UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SO FRANCISCO

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

Lucas de Souza Conceio

TRABALHO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CONSTRUO

Juazeiro BA
2016
 Sumrio

1. Questo 01 ......................................................................................................... 3

2. Questo 02 ....................................................................................................... 13

3. Questo 03 ....................................................................................................... 17

4. Questo 04 ....................................................................................................... 17

5. Questo 05 ....................................................................................................... 18

6. Questo 06 ....................................................................................................... 20

7. Questo 07 ....................................................................................................... 21

8. Questo 08 ....................................................................................................... 22

9. Questo 09 ....................................................................................................... 23

Referncias Bibliogrficas .................................................................................... 24

 3

1. Questo 01

Do livro: Planejamento e Controle de Obras (Aldo Drea Mattos), ler os

captulos de 01 a 12 e elaborar textos, em forma de resumos analticos, que
abordem os captulos lidos.

1.1. Importncia do Planejamento

Este captulo tenta mostrar o quanto imprescindvel investir em planejamento

e controle dos processos da construo devido principalmente ao fato de que tem se
intensificado na construo civil a competitividade, a globalizao dos mercados, a
demanda por bens mais modernos, etc.

O planejamento e o controle dos processos da construo promovem aos

gestores informaes primordiais ao desenvolvimento dos empreendimentos, entre as
quais se destacam os seguintes indicadores: prazo, custos, lucro, retorno e fluxo de
caixa, os quais auxiliam na tomada de decises evitando o surgimento de transtornos
para as partes envolvidas.

A falta de planejamento e controle pode gerar algumas deficincias no processo

construtivo. As principais delas so a baixa produtividade e qualidade dos produtos
bem como as elevadas perdas de insumos, mo de obra, entre outros. No entanto,
quando se h planejamento e controle inmeros benefcios tambm podem ser
alcanados, a saber, o conhecimento pleno da obra, o qual tornar mais eficiente a
conduo dos trabalhos.

Outros benefcios so os seguintes: agilidade nas decises, otimizao na

alocao de recursos, padronizao dos servios executados, obteno de referncia
para metas, documentao e rastreabilidade da obra, criao de dados histricos,
possibilidade de deteco de situaes desfavorveis, profissionalismo por parte de
todos os envolvidos na execuo do empreendimento e possibilidade de referncia
para acompanhamento da obra.

As empresas do ramo da construo civil, principalmente as de pequeno e

mdio porte, possuem como principal deficincia a inadequao ou a falta de
planejamento e controle de seus processos. Elas podem ser divididas em trs grupos:
as que planejam de forma errada, as que planejam bem mais no controlam e as que
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no planejam, mas se valem das experincias dos profissionais que atuam nessas
empresas. Como consequncia disso, ocorre ento, a frustrao nos prazos, o
estouro do oramento, atrasos injustificados e indisposio entre as partes envolvidas,
ou seja, entre contratantes e contratadas.

Segundo o autor, o que tem gerado deficincias nas empresas que tm tentado
utilizar-se do planejamento em seus empreendimentos, que elas tm isolado essas
atividades em um nico setor. Essas empresas no esto tendo a conscincia de que
o planejamento serve para ajudar e no para representar um nus construo. Por
fim, importante saber que planejamento sem controle no existe, o binmio
indissocivel.

1.2. Ciclo de Vida do Projeto

Neste captulo o autor traz os estgios do ciclo de vida de um projeto alm de

mostrar que uma obra da construo se comporta como um projeto e no apenas
como algo que faz parte de uma cadeia produtiva de gerao de produtos em srie.

Dessa forma, projeto, do ponto de vista do planejamento definido como um

esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Sendo assim, notrio que h uma diferena entre as iniciativas de construo que
se caracterizam como projeto e as que so apenas operaes contnuas e repetitivas.
imprescindvel saber que as caractersticas mais importantes de um projeto que
ele , de certa forma, temporrio e que ele gera um produto nico.

Todo projeto executado em estgios. Esses estgios do ciclo de vida de um

projeto esto relacionados com a concepo e viabilidade do mesmo, alm do
detalhamento e planejamento, execuo e finalizao da obra. importante lembrar
que a chave do sucesso de qualquer empreendimento o planejamento e o controle
dos processos que o envolve.
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1.3. Ciclo PDCA

No terceiro captulo do livro apresentado uma ferramenta de gerenciamento,

a qual denomina-se ciclo PDCA. Este ciclo tem o seguinte princpio: todo processo
deve ter um controle permanente que permita a aferio do desempenho dos meios
empregados e promova uma alterao de procedimentos de tal modo que seja fcil
alcanar as metas necessrias.

Dessa forma, o ciclo PDCA um conjunto de aes ordenadas e interligadas

entre si, sendo essas aes: Planejar, Desempenhar, Checar e Agir. Devido as
diversas variveis que existem na construo civil, o ciclo PDCA encaixa-se
perfeitamente nesse mundo, enfatizando a relao entre o planejamento, o controle e
as aes preventivas e corretivas cabveis; lembrando sempre que o ciclo PDCA no
se esvai com apenas uma rodada.

O primeiro item do ciclo o planejar, o qual pode ser dividido em trs aes.
A primeira ao o estudo do projeto, que envolve a anlise dos projetos, e
principalmente a identificao e avaliao de interferncias que possam ocorrer. Em
seguida tem-se a definio da metodologia, a qual est diretamente ligada a definio
dos processos construtivos e a sequncia de atividades a serem desenvolvidas. A
ltima ao desse primeiro item do ciclo a gerao do cronograma e as
programaes de tudo quanto ser feito na execuo do empreendimento.

O desempenhar o segundo item do ciclo. Ele nada mais do que a

materializao do planejamento no campo, o qual pode ser dividido em duas aes:
informar e motivar a todos quantos esto envolvidos na execuo do
empreendimento, bem como a prpria execuo das atividades anteriormente
planejadas.

O terceiro item do ciclo o checar. Este representa a aferio do que foi

efetivamente realizado, tendo como principal ao a comparao entre o que foi
previsto e o que foi realizado. J o agir, quarto e ltimo item do ciclo, est relacionado
com a implementao de aes corretivas, caso os resultados obtidos no campo se
desviem daquilo que havia sido planejado.
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Por fim, vale salientar que o ciclo PDCA mostra didaticamente que o processo
de planejamento de melhoria contnua, no sendo uma misso apenas da rea
tcnica, mas sim, um compromisso geral de todos.

1.4. Roteiro do Planejamento

O autor, no neste captulo do livro, explicita que o planejamento de uma obra

segue passos bem definidos, quase uma receita de bolo, o qual ele denomina de
roteiro de planejamento. Sendo assim, esse roteiro ser semelhante mesmo para
obras distintas em diferentes aspectos da construo.

No roteiro de planejamento, a identificao das atividades que compem o

processo construtivo o primeiro passo a ser dado. Nesta etapa, uma grande ateno
deve ser dada a sua realizao, pois se algum servio no for contemplado o
cronograma ficar inadequado, o que proporcionar a gerao de atrasos. Essa
identificao de atividades pode ser feita de duas formas: por meio da criao de
estruturas analticas de projeto (EAP), ou por meio da elaborao de mapas mentais,
a qual uma estrutura em rvore.

A segunda etapa do roteiro a definio da durao das atividades, ou seja,

toda atividade do cronograma precisa ter o tempo que levar para ela ser executada.
Existem tarefas que tm durao fixa e outras cuja durao depende da quantidade
de recursos alocados. Em outras palavras a durao das atividades dependero da
produtividade e da quantidade de servio a ser executado.

Em seguida, o roteiro pede que seja feita a definio das precedncias, ou seja,
o estabelecimento da dependncia entre as atividades, com base na metodologia
construtiva da obra. A precedncia nada mais do que a criao da espinha dorsal
lgica do cronograma e consiste na sequenciao das atividades. Contudo, uma
atividade s poder ser iniciada quando sua predecessora tiver sido concluda.

A quarta etapa a montagem do diagrama de rede, que nada mais do que

uma representao grfica das atividades e suas dependncias lgicas. Esse
diagrama permite uma visualizao clara do inter-relacionamento entre as atividades
e serve de matriz para o clculo do caminho crtico e das folgas. Alm disso, ele pode
ser montado por dois mtodos diferentes: o das flechas e o dos blocos.
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Na sequncia feita a identificao do caminho crtico, que o que une as

atividades crticas atividades crticas so as que fazem parte da sequncia de
atividades que produz o tempo mais longo, logo definem o prazo total da obra.
importante saber que as atividades crticas no devem atrasar, pois, caso contrrio, o
prazo do projeto ser aumentado.

Por fim, a ltima atividade do roteiro a gerao do cronograma e o clculo

das folgas. O cronograma o produto final do planejamento, sendo representado na
forma do grfico de Gantt. Alm disso, ele uma importante ferramenta de gesto
porque apresenta de maneira fcil de ser lida a posio de cada atividade ao longo do
tempo. J a folga o perodo de tempo de que uma atividade pode dispor alm de
sua durao.

1.5. Estrutura Analtica do Projeto

No captulo 5 apresentada a ferramenta de planejamento EAP, que significa

Estrutura Analtica do Projeto. A EAP gerada a partir da decomposio do escopo
total do projeto em unidades mais simples e de fcil manuseio. Segundo o autor, esse
trabalho de elaborao da EAP no deve ser feito apenas por uma nica pessoa,
devido importncia e complexidade, mas sim por meio da contribuio e participao
de todos os envolvidos no projeto.

O escopo nada mais do que o conjunto de componentes que perfazem o

produto e os resultados esperados do projeto. Durante a definio dele comum que
alguns elementos ainda no estejam totalmente especificados e detalhados, porm o
servio deve ser identificado para que posteriormente seja feito o detalhamento. Vale
salientar que o planejador deve dedicar grande esforo na identificao dos pacotes
de trabalho para gerar um planejamento que faa sentido e que seja exequvel.

Numa Estrutura Analtica do Projeto, a decomposio feita at que se chegue

em um nvel de detalhes que facilite o planejamento no tocante a estipulao da
durao das atividades, aos recursos requeridos e atribuio de responsveis. O
mais importante da EAP que ela represente a totalidade do escopo do projeto.

Um dos dilemas de quem est planejando uma obra at quando deve ser feita
a decomposio das atividades. No entanto, isso depende do bom senso, pois muito
detalhe acarreta uma rede extensa e um custo de controle mais elevado; e pouco
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detalhe rende uma rede sucinta e de custo de controle mais baixo, porm o
planejamento pode ficar pouco profundo e, consequentemente, pouco prtico de
acompanhar. A EAP possui diversa propriedades as quais o planejador deve sempre
ter em mente, pois assim os inmeros benefcios que ela proporciona podero ser
alcanados.

1.6. Durao das Atividades

Neste captulo o autor apresenta como deve ser feita a atribuio da durao
das atividades. A durao sempre uma estimativa e por isso mesmo est sujeita a
erros. Alm disso, esta atribuio ocorre logo aps a identificao das atividades de
uma determinada obra.

De forma simples, a durao de uma atividade definida como o tempo

requerido para que essa atividade seja executada. importante saber que muito
mais preciso atribuir uma durao a uma atividade individualizada e simples do que a
um pacote de trabalho com mltiplos servios envolvidos.

Algumas regras prticas que devem ser observadas durante a atribuio da

durao de uma atividade so: avaliar a durao uma a uma, adotar o dia normal de
trabalho sem levar na contagem as horas extras que podero ser desempenadas no
decorrer da obra e no pensar, em princpio, no prazo total da obra, de modo a no
tendenciar a durao das atividades e realizar o planejamento do empreendimento de
maneira equivocada.

Todavia, uma das formas de se estimar as duraes das atividades por meio
de composies de custos unitrios do oramento, as quais so tabelas que contm
os insumos do servio em questo, com seus respectivos coeficientes de consumo. A
durao de uma atividade inversamente proporcional ao trabalho da equipe e essa
durao pode ser afetada pelo grau de conhecimento do servio, a experincia da
equipe e a presena ou no de um apoio logstico eficiente construo.

Por fim, o planejador deve ter conscincia, no instante em que for realizar o
planejamento que, deve-se fixar o dimensionamento da durao de uma atividade em
funo da equipe ou fixar o dimensionamento da equipe em funo da durao de
uma determinada atividade.
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1.7. Precedncia

Neste captulo o autor mostra que aps identificadas as atividades torna-se

necessrio estabelecer a sequncia dessas atividades. E essa definio da sequncia
lgica das atividades do projeto recebe o nome de precedncia. importante saber
que uma sequncia incorreta das atividades vai gerar um produto sem qualquer
aplicabilidade prtica.

Para o estabelecimento a sequenciao das atividades usa-se um quadro de

sequenciao, o qual uma tabela em que se definem e se registram as atividades e
sua relao de interdependncia. No entanto, quando se trabalha com redes de
muitas atividades, o planejador pode se perder e, por descuido, criar o que se chama
de circularidade.

No estabelecimento das precedncias surgiro diferentes tipos de

dependncia. A primeira dela a mandatria que acontece quando uma atividade
necessariamente tem de vir antes da outra. H tambm a preferencial, que nada mais
do que uma dependncia criada por convenincia da equipe executora do projeto,
em funo do plano de ataque da obra. Existem ainda as dependncias do tipo
trmino-incio, incio-incio, trmino-trmino e incio-trmino.

1.8. Diagrama de Rede

No captulo 8 apresentado o diagrama de rede. Esse diagrama a

representao grfica das atividades, levando em conta as dependncias entre elas.
Existem dois mtodos de construo do diagrama de rede, a saber, o mtodo das
flechas e o mtodo dos blocos.

Segundo o mtodo das flechas, cada atividade representada por uma flecha
ou linha orientada, que parte de um evento e termina em outro. J no mtodo dos
blocos, cada atividade representada em um bloco ou caixa, e as atividades so
unidas entre si por setas que representam a ligao entre as atividades; o
comprimento das setas no tem nenhum significado.

Para facilitar o desenho desses diagramas, existem algumas regras de traado,

a saber, a rede comea em um evento inicial nico desenhado esquerda; do evento
inicial partem as atividades iniciais e as demais atividades so desenhadas a partir de
suas predecessoras; por fim a rede termina em um evento final nico.
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1.9. Caminho Crtico

Neste captulo o autor define caminho crtico, que a sequncia de atividades

que determinam o prazo total do projeto, ou seja, o maior caminho entre o incio e o
final do projeto e composto pelas atividades de menor folga. Alm disso,
importante saber que o aumento de uma unidade de tempo na durao de uma
atividade crtica aumenta o prazo total do projeto em uma unidade de tempo.

Alguns aspectos so notrios no que diz respeito ao caminho crtico, como por
exemplo, o fato de que a atividade mais longa do projeto no necessariamente
integrar o caminho crtico, isso tambm ocorre com a atividade mais cara do projeto,
a mais complexa de ser executada e a que requer mais recurso. Ademais, A reduo
de uma atividade no crtica no afeta o prazo total do projeto, a no ser que o atraso
seja maior que uma quantidade de dias equivalentes sua folga total.

Por fim, quanto menor a folga total de uma atividade, maior ser a probabilidade
de essa atividade se tornar crtica. Alm disso, A folga livre representa quanto tempo
uma atividade pode atrasar sem atrasar o incio mais cedo de suas sucessoras.

1.10. Folgas

O autor, neste captulo, traz o conceito de folga, que est relacionado com a
margem de tempo que as atividades no crticas possuem, e que de certa forma,
garante a essas atividades uma determinada flexibilidade.

As folgas so classificadas em quatro tipos. A primeira dessas classificaes

a de folga total, a qual a diferena entre o tempo disponvel para realizao de uma
atividade e a durao da mesma. A segunda a folga livre, que definida como a
quantidade de dias que uma atividade pode atrasar sem afetar o incio mais cedo de
sua sucessora.

A terceira classificao a folga dependente, a qual o prazo de que se dispe,

a partir do tarde do evento inicial de uma atividade, para realiza-la e conclu-la at, no
mximo, o tarde de seu evento final. Por fim a quarta classificao diz respeito a folga
independente, a qual o prazo de que se dispe, a partir do tarde do evento inicial de
uma atividade, para realiza-la e conclu-la at, no mximo, o cedo de seu evento final.
 11

1.11. Cronograma

No captulo 11 apresentado o cronograma, sendo ele definido como o

instrumento de planejamento com o qual o gerente se embasam para tomar diversas
providencias no dia a dia. Algumas dessas providncias so as seguintes: programar
as atividades das equipes no campo, fazer pedidos de compras, alugar equipamentos,
recrutar operrios, aferir o progresso das atividades, monitorar os atrasos ou
adiantamentos das atividades e replanejar a obra.

Alm disso, o autor tambm apresenta o Cronograma de Gantt, o qual trata-se

de um grfico simples, onde esquerda desse grfico do apresentadas as atividades
e direita as suas respectivas barras desenhadas, as quais representam a durao
das atividades. Esse grfico constitui uma importante ferramenta de controle porque
visivelmente atraente, fcil de ser lido e apresenta de maneira simples e imediata a
posio relativa da atividade ao longo do tempo.

J o Cronograma Gantt-PERT/CPM trata-se de um cronograma integrado e

pode apresentar adicionalmente ao cronograma de Gantt as seguintes informaes:
numerao das atividades, folgas, sequenciao e atividades crticas. O ponto
negativo dessa forma de representao est relacionado dificuldade de perceber
como o atraso ou adiantamento de uma atividade afeta a rede como um todo; por
outro lado o ponto positivo a forma de apresentao, a qual feita de maneira
simples e de fcil assimilao.

Contudo, independente de qual seja o tipo de cronograma, as vezes faz-se

necessrio a utilizao de marcos, que so pontos notveis que definem o incio ou o
final de uma etapa do projeto, ou o cumprimento de algum requisito contratual. Do
ponto de vista do planejamento, o marco uma atividade de durao zero, inserido
no cronograma unicamente para fins de referncia.

1.12. Abordagem Probabilstica

O autor, no captulo 12, mostra como feito a abordagem probabilstica das

duraes das atividades. Devido ao fato de que o processo de definio dessas
duraes um exerccio de previso, h uma certa impreciso e, para atenuar esse
inconveniente, entra em cena o conceito de durao probabilstica.
 12

A abordagem probabilstica recorre a noo de trs duraes. A primeira delas

a otimista, sendo aquela que uma atividade ter se todas as condies para sua
realizao forem ideais; a durao relativa ao melhor cenrio. J a durao
pessimista aquela que ocorre quando existem adversidades e as coisas no andam
como foram idealizadas; a durao relativa ao pior cenrio. A terceira durao
denominada de a mais provvel, sendo ela aquela que, em tese, ocorreria mais
comumente se a atividade fosse repetida um grande nmero de vezes.

Tendo em vista essas trs duraes, possvel calcular a durao esperada

de uma atividade. Essa durao uma mdia ponderada, em que o peso da durao
mais provvel 4 e o peso das duraes otimistas e pessimistas 1. Vale salientar
que a durao esperada tem uma probabilidade de 50% de ocorrer.

No mesmo captulo tambm mostrado como feito o clculo do desvio padro

e da varincia de uma durao bem como o procedimento para determinao da
probabilidade de um prazo qualquer ser cumprido. Por fim, mostra-se ainda como
feita a identificao do caminho crtico probabilstico, sendo a sua determinao feita
com base nas duraes esperadas das atividades.
 13

2. Questo 02

Aps a leitura, complemente seus estudos com pesquisas em outras

fontes e responda:

a) Na construo civil, o que se consegue obter atravs da execuo dos

planejamentos bem feitos e quais so as causas mais comuns do
fracasso dos mesmos?

Com um planejamento bem feito os gerentes das empresas adquirem a

capacidade de dar respostas rpidas e certeiras por meio do monitoramento da
evoluo do empreendimento e do eventual redirecionamento estratgico, tendo em
vista que informao rpida um insumo que vale ouro.

J as causas mais comuns de fracassos dos planejamentos so: o isolamento

do planejamento e controle em um nico setor, o descrdito naquilo que foi feito por
falta de certeza nos parmetros adotados e a realizao de um planejamento
excessivamente informal.

b) Em empresas tradicionais h uma tendncia em se incorporar as

caractersticas de seus scios-proprietrios como traos de
personalidade. Isso fica mais evidente na forma de administrar e na forma
com que as contrataes so feitas. Diga qual essa forma de administrar
e suas consequncias, bem como os critrios para contratao dos seus
funcionrios.

A forma de administrar est relacionada a tomada de deciso utilizando-se da

prpria experincia e com base na intuio. Isso pode trazer prejuzos para a empresa,
pois h uma grande probabilidade dessas decises tomadas no serem decises
acertadas.

Quanto a forma de contratao, aquela na qual os funcionrios so

contratados por serem conhecidos dos proprietrios (amigos, familiares, etc.) ou dos
funcionrios que j trabalham na empresa. Isso pode trazer srios problemas para a
empresa, pois essa forma de contratao no preza pela qualidade do profissional, e
alm disso, aqueles que foram contratados podem no serem to eficientes em suas
funes por acharem que no podem ser demitidos, por serem conhecidos.
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c) Contrapondo a hierarquizao das empresas tradicionais, as empresas

competitivas assimilam aspectos fundamentais para se manter no
mercado de forma eficiente. Diga apenas 4 quesitos que as empresas
competitivas assimilam na sua forma gerencial.

As empresas competitivas tm assimilado alguns aspectos fundamentais para

se manter no mercado de trabalho, entre eles esto a gesto de processos, assim
como o controle dos mesmos. Alm disso, essas empresas tm prezados por valorizar
aqueles profissionais que se destacam na realizao de suas funes, alm de tornar
todos os funcionrios sabedores de todos os procedimentos a serem realizados e o
planejamento para a obra, o que facilita no entendimento das atividades que sero
executadas.

d) Tendo sempre o contexto da construo civil e o que foi discutido em sala

de aula, defina qualidade e comente seus principais componentes.

Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende

satisfazer, ou seja, se o empreendimento atende aos requisitos impostos pelo cliente
e est de acordo com os padres requeridos por norma ento ele possui uma boa
qualidade. Os principais componentes da qualidade esto relacionados confiana
(significa que a empresa executa o servio corretamente na primeira vez e honra seus
compromissos), competncia (significa ter a habilidade requerida e conhecimento
para executar o servio), credibilidade (significa probidade, confiana e honestidade)
entre outras.

e) Tendo sempre o contexto da construo civil e o que foi discutido em sala

de aula, liste e comente, pelo menos quatro dos princpios que a gesto
da qualidade procura incorporar.

Foco no cliente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, convm

que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e
procurem exceder as suas expectativas.

Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da

organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da
organizao.
 15

Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma

organizao e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefcio da organizao.

Abordagem sistmica para gesto: Identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficcia e eficincia
da organizao no sentido desta atingir seus objetivos.

f) Tendo sempre o contexto da construo civil e o que foi discutido em sala

de aula, liste e comente as quatro categorias de custos da qualidade que
foram abordadas.

As quatro categorias de custo da qualidade podem ser divididas em dois

grupos. O primeiro grupo o dos custos inevitveis, que contempla os custos de
preveno so os custos associados s atividades de projeto, implementao e
operao do sistema de gesto da qualidade, incluindo a administrao e auditoria do
sistema, em todo o ciclo de produo (do projeto ao ps-venda) e os custos de
avaliao so custos associados medio, avaliao e auditoria de caractersticas
da matria-prima, componentes e produtos para assegurar a conformao com os
padres de qualidade.

O segundo grupo diz respeito aos custos evitveis que so os custos causados
por falhas internas custos associados a materiais, componentes e produtos que no
satisfazem os padres de qualidade causando perdas na produo, e que so
identificados antes do produto deixar a empresa e os causados por falhas externas
custos gerados pela distribuio de produtos no conformes ou defeituosos aos
clientes.

g) Tendo sempre o contexto da construo civil e o que foi discutido em sala

de aula, liste e comente os quatro estgios que compem o ciclo de vida
de um projeto.

Todo projeto executado em estgios. Esses estgios do ciclo de vida de um

projeto esto relacionados com a concepo e viabilidade do mesmo (definio do
escopo, estimativa de custos, etc.), alm do detalhamento do projeto e planejamento
(oramento analtico, projeto bsico e executivo), execuo e finalizao da obra
(obras civis, controle da qualidade, inspeo final, etc.).
 16

h) Durante as fases (estgios) componentes de um projeto de construo,

comente como variam o potencial para agregar valor e os custos das
mudanas que esto relacionados s decises que podem ser tomadas
pelos gestores do projeto.

Quando os gestores de um determinado empreendimento possuem

conhecimento pleno da obra que esto executando, devido ao bom planejamento que
foi realizado antes de ser iniciada a obra, torna-se bem perceptvel para eles a
verificao de situaes desfavorveis e, ento, eles tero bastante agilidade na
tomada de decises. Isso proporcionar obra grandes vantagens, pois quando se
detecta alguma falha precocemente, os custos com a remediao do problema so
bem menores, ou seja, quando se h planejamento a deteco dessas situaes
desfavorveis acontecem em estgios iniciais da obra, e no quando a obra j est
concluda, como o que acontece na maioria das obras realizadas no Brasil.
 17

3. Questo 03
No Microsoft Project, elabore um modelo que represente o projeto
exposto na tabela a seguir:

Resoluo em anexo.

4. Questo 04
No Microsoft Project, elabore um modelo que represente o projeto
exposto na tabela a seguir:

Resoluo em anexo.
 18

5. Questo 05
Pesquise, resolva e responda: Qual a probabilidade de que o projeto fique
pronto em 180 ou menos semanas?

Calculando-se a durao esperada de cada atividade, com o desvio-padro e

varincia de cada uma delas, obtm-se a seguinte tabela:

Atividade Durao (E) Desvio Padro () Varincia ( )

1-2 (A) 15,00 1,67 2,78
1-3 (B) 5,50 1,17 1,36
2-4 (C) 26,67 3,33 11,11
3-5 (D) 61,67 5,00 25,00
1-6 (E) 4,00 1,33 1,78
1-7 (F) 11,00 2,33 5,44
6-7 (G) 0,00 0,00 0,00
4-7 (H) 29,17 2,50 6,25
5-7 (I) 30,00 1,67 2,78
7-8 (J) 40,00 3,33 11,11
8-9 (K) 7,67 1,00 1,00
9-10 (L) 0,00 0,00 0,00
8-10 (M) 3,17 0,50 0,25
10-11 (N) 35,17 3,17 10,03
11-12 (O) 5,50 1,17 1,36
 19

Tendo j determinado a durao esperada das atividades, faz-se necessrio

determinar o caminho crtico probabilstico, o qual ser feito observando o diagrama a
seguir:
G

E 0,0 0,0
K L
4,0 7,67
F J M
11,0 40,0 3,17
5,5 I
B N 35,17
30,0
D
61,67
A 15,0 H 29,17
O 5,5
C

26,67

Observando o valor das duraes das atividades esperadas, a sequncia que

determina o prazo da obra a B-D-I-J-K-L-N-O, sendo este prazo de 185,50 semanas.
Dessa forma, a varincia () e o desvio-padro () do prazo da obra (T) :

2 = 1,36 + 25,00 + 2,78 + 11,11 + 1,00 + 0,00 + 10,03 + 1,36 = 52,64

= 52,64 = 7,26

Com isso, possvel calcular a probabilidade de que o projeto fique pronto em

180 semanas ou menos, a qual ser:

180 185,5
= = = 0,76
7,26

Portanto a probabilidade de que o projeto fique pronto em 180 ou menos

semanas de 22,39%.
 20

6. Questo 06

No Microsoft Project, elabore um modelo que represente o projeto

exposto na tabela a seguir:

Resoluo em anexo.
 21

7. Questo 07

Para o projeto representado pelo grfico a seguir (durao em dias),

responda:

a) Qual a durao do projeto e qual (is) o (s) caminho (s) crtico (s)?

O caminho crtico sequncia de atividades que determina o prazo total do

projeto, dessa forma ser: 01-15-20-30; o que proporciona uma durao de projeto de
17 dias.

b) Quais as folgas totais das atividades?

A tabela abaixo mostra as folgas totais das atividades:

Atividade Folgas Totais (dias)

01 0
05 1
10 1
15 0
20 0
25 3
30 0
 22

8. Questo 08

Para o projeto representado pelo grfico a seguir (durao em dias),

responda:

a) Qual a durao do projeto e qual (is) o (s) caminho (s) crtico (s)?

O caminho crtico sequncia de atividades que determina o prazo total do

projeto, dessa forma ser: A-D-H; o que proporciona uma durao de projeto de 19
dias.

b) Quais as folgas totais das atividades?

A tabela abaixo mostra as folgas totais das atividades:

Atividade Folgas Totais (dias)

A1 0
A2 0
A3 4
A4 1
A5 8
A6 0
A7 1
A8 0
 23

9. Questo 09

Para o projeto representado pelo grfico a seguir calcule o (s) caminho (s)
crtico (s) e as folgas das atividades.

O caminho crtico sequncia de atividades que determina o prazo total do

projeto, dessa forma ser: B-F-H-M; o que proporciona uma durao de projeto de 28
dias.

As folgas das atividades podem ser contempladas no fluxograma a seguir:

 24

Referncias Bibliogrficas

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9004: Sistemas

de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria de desempenho. Rio de
Janeiro, 2000.

MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. 1. ed. So Paulo, SP: Pini,

2010. 420 p ISBN 9788572662239.

TOLEDO, J. C. Conceito sobre custos da qualidade. Centro de Cincias exatas -

Universidade Federal de So Carlos. So Carlos, 2002.