Tomado de la web http://www.portaldatacraft.

com/estrategia-costo-
oportunidad.html, consulta de febrero de 2016 y confirmada el 03 de mayo de
2016, y reformulado por la ctedra.

En la segunda parte del artculo (Wikipedia) hemos mantenido los vnculos para
que los estudiantes puedan complementar conceptos.

Coste de oportunidad
Veamos una serie de ejemplos de toma de decisiones:
1 - un joven decide trabajar en vez de continuar una carrera universitaria
2 - una persona decide adquirir mercaderas a altas horas de la noche en un negocio
abierto las 24 horas, an sabiendo que el precio que abonar es ms caro.
3 - un negocio mantiene invariablemente su poltica de ventas a lo largo del tiempo
4 - un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir
determinados trmites (en bancos, instituciones, etc.)
5 una joven decide asistir a clase de Ingecon en vez de ir a pasear en velero con sus
amigos.
6 otro joven decide trabajar horas extras en vez de cumplir una cita con su novia.

Qu es lo que tienen en comn todos los casos?. La respuesta es: el costo de

oportunidad.

Qu es el costo de oportunidad?
Podramos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo
implcito en tomar una decisin determinada... y no haber tomado otras decisiones
alternativas. Siempre hay decisiones alternativas y todas ellas implican costos en
recursos monetarios o en tiempo. En la mayora de los casos este costo es mensurable;
el caso ms simple es el nro 4: el hombre que abandona sus actividades para realizar
otras (no lucrativas) y que incurre en una prdida. Dos horas de trmites bancarios
significan dos horas sin generar ingresos (pensemos en profesionales independientes o
empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado
final que es su sueldo mensual, aunque existe un costo para la empresa que no
aprovecha el trabajo de esos empleados).

Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con
ingresos negativos (prdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de
ganancia - como si las abonara de su bolsillo - por incurrir en otra actividad que
no le genera beneficios.

El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden

ser mucho ms complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo,
existe un sacrificio de vas, decisiones y beneficios alternativos. En el caso 4, el hombre
de los trmites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podra haber
contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado - cuyo costo horario fuera menor al
suyo - a cubrir dichas actividades mientras que l permaneca en la suya. No slo dos
horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que tambin le sirven para cubrir los
costos de la decisin tomada - contratar a alguien para realizar los trmites - y obtener
una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una prdida total. Esto suele pasar

1
cuando una familia toma la decisin de contratar una auxiliar que cuide los nios
mientras la mujer trabaja afuera de la casa.

Para llegar al ncleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la

posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, segn el caso
donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo
(aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo
pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un
ingreso por hora, por da, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted
deje de desarrollar una tarea para dedicarse a otra - y disponiendo del clculo previo de
sus ingresos -, usted puede estimar la prdida en la que incurre por haber tomado ese
camino alternativo.

El ejemplo del caso 2 es precisamente una muestra de costo de oportunidad desde dos
vas: la primera, es la del cliente que no desea sacrificar ms de su tiempo en buscar una
alternativa de compra menos costosa. Y la segunda, la de un negocio que explota una
virtud o privilegio - el estar abierto y accesible las 24 horas -, sabiendo que los clientes
potenciales prefieren abonar ms a cambio de evitar prdidas de tiempo. Explota el
costo de oportunidad de los potenciales consumidores. Este concepto de brindar
eficiencia, comodidad, accesibilidad a un costo superior es la premisa bsica de una
inmensa mayora de servicios (las cadenas de cobro de servicios e impuestos, las
cadenas de farmacias abiertas las 24 horas, los delivery, etc.) que saben que las esperas
(o los tiempos para cubrir distancias) representan dinero.

Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio,

debera relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el
concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios ms
econmicos, sino que elige intermedios o los ms caros. Cuando una persona decide
comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su
perspectiva va ms all del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicar
a futuro menores (o ningn) dolor de cabeza. Si compra un bien ms caro que el bsico,
es porque asume que no se romper, que gastar menos en el futuro en service del
mismo... que el sobreprecio inicial redundar en un ahorro de costos a mediano y largo
plazo (que es lo que debera ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de
calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia
comercial de diferenciacin pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de
venta). La gente abona ms, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente,
calidad en la satisfaccin de su necesidad.

Costo, calidad... por que no eficiencia?. Eficiencia y calidad no son necesariamente

la misma cosa. Usted puede comprar un ventilador barato chino; puede comprar un
ventilador de oro y piedras preciosas hecho en Suiza; o simplemente puede comprar un
buen ventilador que tire aire con potencia (y tenga un precio intermedio). Como todo en
la vida, existen los extremos y los intermedios. Ni lo precario, ni lo ms caro
representa lo mejor... o lo que usted realmente precisa. Cada vez que usted decide,
deja a su vez de tomar otras decisiones. Y cuando decide, en la ecuacin ingresan
muchas variables, pero el objetivo final es que Ud. debe decidir por lo que realmente
necesita. Lo mejor no siempre es lo ptimo, o lo que usted requiere. Si dispone de
medios, el abanico de alternativas estar a su disposicin por completo - no hay limites
para su toma de decisiones -, y cada opcin tendr sus beneficios y desventajas, pero

2
debe primar el objetivo de la decisin : por qu estoy decidiendo esto?; por cules
circunstancias he llegado a esta instancia en que debo decidir?.

El costo de oportunidad es una herramienta lgica que ayuda a la toma de

decisiones, pero de ningn modo debe tomarse como una poltica rectora de
nuestras acciones. Es un elemento decisorio ms que debe tenerse en cuenta. En el caso
de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente
decidirse por el econmico, sabiendo que tendr una vida til corta - eventualmente - y
estimando que, cuando se rompa, su situacin econmica futura ser mejor para acceder
a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opcin que
resulte transitoria. Quizs lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted
puede adquirir ms bienes. Y, de ser as, lo que ha sopesado es que debe tomar una
decisin eficiente para este momento. Otras decisiones quizs le hubieran salido mas
costosas ahora (y con un ahorro de prdidas al futuro) pero, al da de hoy, esta decisin
es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha
optado por el camino ms eficiente de acuerdo a sus recursos.

Costo, calidad, eficiencia. Veamos el caso 1: obviamente existen muchos factores que
pueden influir en una decisin as (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un
escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisin). Por
ejemplo, que la decisin es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los
estudios, etc.). Decidir ese camino - trabajo - y no acceder a una carrera universitaria
implica en el futuro, la probabilidad de tener un ingreso menor. O no. Si la persona
decide que es buena en su trabajo y puede progresar en l, abandonando la idea de la
carrera universitaria, entonces es una decisin mejor que lo que a simple viste parece.
Las personas rinden mucho ms en aquello que disfrutan y entienden, son ms
eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad - todos los ingresos y nivel de
vida que se podra alcanzar a travs de un estudio universitario -, pero esos objetivos
pueden ser alcanzados por otras vas - como la de realizar un trabajo acorde al talento
del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal / monetario /
etc.

El proceso de toma de decisiones

Es que, en realidad, el costo de oportunidad es un ingrediente ms de la compleja receta

que involucra una toma de decisiones eficiente. Cul es la mejor decisin?. La ms
racional es la que est mejor pensada (y fundamentada). Las malas decisiones son
aquellas en las cuales Ud. no pens (no consider alternativas, no averigu mayores
datos). Que es diferente a tomar decisiones errneas. Si en un determinado momento,
consider todas las alternativas y opt por una (y las cosas salieron mal), no ha tomado
una mala decisin. En ese momento, Ud. estim que esa era la mejor va para resolver el
acertijo. Eso es muy diferente a considerar poco y nada a la hora de decidir.

El tema est en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios

y procedimientos que establezcan las premisas bsicas para evaluar y tomar la decisin
que, en ese momento, consideremos correcta:
. Considerar las prdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qu
es lo que resulta adecuado para nosotros - a este momento y a futuro -, medir los
recursos y el impacto de la decisin... resolver el problema con la mayor o mejor
ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades.

3
Incluso el no decidir es una decisin: es el caso del punto 3. Cuando una empresa o
negocio no innova y se mantiene firme en una determinada poltica comercial, incurre
en costos de oportunidad. No aplica o evala otros caminos que pueden llevar a una
mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de
estos. El estatismo suele darse porque... la gente no considera, siquiera, alternativas.
Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias, para qu alterarlo?) es caer en
la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algn
momento, la cre as, y funciona maquinalmente. Y eso implica el atrofiamiento de los
msculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las
condiciones de mercado (crisis en la economa, cambios de gustos de la gente, nuevas
tecnologas aplicadas por la competencia), los empresarios no estn capacitados para
reaccionar.

En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que
estar decidiendo y siempre hay que estar fijando polticas comerciales. Lo que funciona
de una manera hoy, maana debe funcionar de modo ms eficiente. Siempre hay
que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vas
alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas
comerciales presentes.

El mayor problema de la inmensa mayora del empresariado (en especial, el pyme) est
en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo
sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el
miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en
la toma de decisiones.

Si usted plantea instalar una heladera en vez de una mercera, usted ha evaluado el
costo de oportunidad de dicha decisin (ingresos, costos). Si usted decide mantener a
heladera abierta todo el ao o cerrarla en invierno, es porque usted ha sopesado los pros
y contras (cubrir los costos fijos con una mnima ganancia o soportar sus prdidas ante
la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es
porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo
de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos). Usted elige instalarla en el
centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de
su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de
subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales.
Cada decisin marca un rumbo y, a su vez, es la prdida de uno o varios caminos
alternativos.

Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir
construyendo. Si los cimientos estn mal diseados, la casa se derrumbar. Si estn bien
construidos, no slo la construccin se mantendr, sino que tambin le ir brindado
nuevas alternativas (construir ms habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer
varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades
tendern a generarse por s solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente,
no todos razonan del mismo modo, y muchas veces se toman decisiones sin pensar (lo
que implica un cierto nivel de alienacin), simplemente porque asumiendo que si todos
- en un determinado rubro - han hecho lo mismo, es porque est bien y es una verdad
indiscutible.

4
Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de
hacerla ms eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento
de ideas y la bsqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente
(o se animan a pensar diferente), pergeando alternativas o probando nuevas maneras de
hacer una cosa. Quizs pase por un tema psicolgico - las personas precisan una base
de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar
siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cmo medir el impacto de estos.

Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin limites de

horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en
tiempo ni nafta para buscar una tienda ms econmica que la que tiene enfrente, cuando
un negocio decide probar nuevas polticas comerciales para aumentar sus ingresos (o
disminuir sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga
sus trmites particulares, ... todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y
costos, la eficiencia de los mtodos, y han tomado buenas decisiones por una razn muy
simple : su conclusin est ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos
y medicin de consecuencias (reales y posibles). Es muy probable que, a futuro, haya
consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible
prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero,
al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la informacin,
experiencia y consideraciones que se disponan al da de hoy.

De otra fuente Web: https://es.wikipedia.org/wiki/Coste_de_oportunidad

En economa, el coste de oportunidad o coste alternativo designa el coste de la

inversin de los recursos disponibles, en una oportunidad econmica, a costa de las
inversiones alternativas disponibles, o tambin el valor de la mejor opcin no realizada.
El trmino fue acuado por Friedrich von Wieser (1851-1926) en su Theorie der
gesellschaftlichen Wirtschaft (Teora de la Economa Social -1914-).
Se refiere a aquello de lo que un agente se priva o renuncia cuando hace una eleccin o
toma de una decisin.1.

Si nos referimos a la gestin, el coste de oportunidad de una inversin, es el coste de la

no realizacin de una inversin. Se mide por la rentabilidad esperada de los fondos
invertidos (o de la asignacin de la inmovilizacin a otras utilidades, por ejemplo, el
alquiler de un terreno disponible). Este criterio es uno de los utilizados en las elecciones
de inversin. En principio, el rendimiento es como mnimo igual al coste de
oportunidad.

En finanzas se refiere a la rentabilidad que tendra una inversin considerando el riesgo

aceptado. Sirve para hacer valoraciones, contrastando el riesgo de las inversiones o la
inmovilidad del activo.

En macroeconoma, se tiene en cuenta los factores externos positivos y negativos

(externalidades), para establecer el coste de oportunidad completo.

La aplicacin del concepto de coste de oportunidad conduce a la bsqueda de todos los

costes derivados de cualquier decisin econmica. La negligencia de este concepto ha

5
conducido a sofismas econmicos como el del "cristal roto" descrito por Frdric
Bastiat.

Antecedentes del concepto

El costo de oportunidad se asocia a una famosa controversia de principio del siglo
pasado, donde los economistas ingleses discpulos de Marshall se oponan a los
economistas continentales de la Escuela austriaca a la cabeza de los cuales se
encontraba Friedrich von Wieser con su Teora del coste alternativo o de oportunidad en
los siguientes puntos:

Para los ingleses, el costo era un concepto tcnico, el gasto necesario para producir
algo.

Para los austracos, el costo era resultado de la demanda, puesto que esta fijara el nivel
de produccin, dependiendo de la disposicin de los compradores a pagar ese coste. La
demanda, dependiente de la accin de los compradores, sera la utilidad, no la tcnica
que dota de coste a las cosas. En este contexto, el concepto de coste de oportunidad
neoaustraco pretende arruinar el concepto tecnolgico de coste de los ingleses. El coste
de oportunidad sera al qu renuncia el comprador, en trminos de disposicin,
aceptando pagar el coste de la opcin elegida.

En la controversia se expusieron ms argumentos, pero los conceptos principales son los

ya expuestos. Lo ms destacable del concepto, es que el coste de oportunidad slo
tendra sentido si la oportunidad fuera fija o limitada en el razonamiento. Es decir, si
existe un conflicto en la realizacin de mltiples inversiones o acciones, de forma
simultnea o consecutiva, que no sean realizables sin tener que elegir entre todas ellas
como alternativas.

El problema radicara en saber si existen cosas fijas en una economa. Para el tiempo o
el espacio disponibles, es cierto, pero Sera suficiente? La opinin ms extendida era
que el coste de oportunidad no podra encontrar aplicacin ms all de unos recursos
limitados. Esto condujo a algunos economistas a limitar el objeto de la economa a
situaciones de recursos "excepcionales" (todava presentes en todos los manuales de
economa). Ya que se desconocen las consecuencias que podra deparar una ciencia
econmica, que no tuviera unos lmites fijados, fuera del sistema econmico, en cuanto
a disponibilidad de los bienes.