Planificación estratégica para centro de salud urológico

Universidad Autnoma
Gabriel Ren Moreno

Facultad: Ciencias Econmicas Administrativas y Financiera
Carrera de Ingeniera Comercial
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL

UNIVERSITARIO MUNICIPAL DR. MARIO
ORTIZ SUAREZ
Docente : Ing. Pedro Rubn Navarro

Materia : Planificacin Estratgica
Grupo : COM 450 E
Integrantes
Calle Alegre Noemi
Gregorio Chambi Rosi Mary
Moirenda Barba Ismelda
Puma Cruz Rosmeri
Urquiza Robles Nelly
Santa Cruz Bolivia

INDICE
INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
1. ANLISIS DEL MACRO ENTORNO................................................................ 2
1.1. Entorno Econmico .................................................................................... 2
1.2. Entorno Poltico Legal ........................................................................... 16
1.3. Entorno Sociodemogrfico ....................................................................... 21
1.4. Entorno Tecnolgico ................................................................................ 27
1.4.1. Innovacin tecnolgica ...................................................................... 27
1.4.2. I y D ................................................................................................... 28
1.5. Entorno Medioambiental .......................................................................... 28
2. ANLISIS DEL MICRO ENTORNO. .............................................................. 31
2.1. Las 5 fuerzas de Porter ............................................................................ 31
2.1.1. Competencia...................................................................................... 31
2.1.2. Poder de negociacin de los proveedores ......................................... 32
2.1.3. Poder de negociacin de los clientes................................................. 34
2.1.4. Amenaza de nuevos competidores .................................................... 36
2.1.5. Amenaza de servicios sustitutos ........................................................ 38
2.2. Evaluacin global de las cinco fuerzas ..................................................... 41
3. ANALISIS DE LA INVESTIGACION DE MERCADO ..................................... 42
4. FODA.............................................................................................................. 73
4.1. Analisis FODA .......................................................................................... 74
5. ANLISIS DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES ............................................. 75
5.1. Principios y valores .................................................................................. 75
5.1.1. Evaluacin de principios y valores ..................................................... 76
5.2. Desafos en la elaboracin de la misin del negocio ............................... 77
5.2.1. Desafos a partir de cambios en el alcance del producto. ................. 77
5.2.2. Desafos a partir de cambios en el alcance del mercado .................. 77
5.2.3. Desafos a partir de cambios en el alcance geogrfico. .................... 78
5.2.4. Desafos a partir de cambios en las competencias nicas. ............... 78
5.3. Plan Estratgico ....................................................................................... 78
5.3.1. Misin ................................................................................................ 78
5.3.2. Visin ................................................................................................. 79
5.3.3. Objetivos Corporativos ...................................................................... 79
5.4. Componentes de la misin ....................................................................... 79
5.4.1. Quines son los clientes de nuestra empresa? ............................... 79
5.4.2. Cules son los principales productos o servicios de la empresa? ... 79
5.4.3. Dnde compite la empresa? ............................................................ 80
5.4.4. Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico? ................ 80
5.4.5. Cules son las creencias, los valores las aspiraciones y las
prioridades ticas de la empresa? .................................................................. 80
5.4.6. Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y
ambientales? .................................................................................................. 80
5.4.7. Son los empleados un activo valioso para la empresa? .................. 80
5.5. Determinacin del alcance y las competencias nicas ............................ 81
5.5.1. Alcance existente del producto .......................................................... 81
5.5.2. Nuevo alcance del producto .............................................................. 81
5.5.3. Alcance existente del mercado .......................................................... 81
5.5.4. Nuevo alcance del mercado .............................................................. 81
5.5.5. Alcance geogrfico existente ............................................................. 82
5.5.6. Competencias nicas existentes ....................................................... 82
5.5.7. Nuevas competencias nicas ............................................................ 82
5.6. Matriz producto mercado.......................................................................... 83
6. PLANIFICACIN ESTRATGICA POR DEPARTAMENTO ......................... 84
6.1.1. Departamento de Marketing .............................................................. 84
6.1.2. Departamento de Finanzas ............................................................... 85
6.1.3. Departamento de Operaciones .......................................................... 86
6.1.4. Departamento de Recursos ............................................................... 87
INTRODUCCIN
Segn la Cmara de Comercio de Bolivia (CCB) el sector de salud en Bolivia mueve

US$ 8.000 millones anuales y tiene un crecimiento de 12%1. Asimismo, se estima
que Bolivia debe aumentar su infraestructura en 40% para tener un servicio eficiente
de salud, lo cual se lograra si en los prximos 5 aos se duplica la inversin del
presupuesto.
El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un

centro de salud especializado en enfermedades urolgicas, dirigido a hombres y
mujeres mayores de edad que busca tanto prevenir como atender a pacientes con
problemas de salud urolgicos (problemas urinarios, problemas de prstata y
esttica) de los niveles socio-econmicos C y D2. Este centro de salud estar
ubicado geogrficamente en centro de la ciudad de santa cruz.
Con la creacin de este centro de salud especializado en enfermedades urolgicas,

buscamos prevenir, diagnosticar y solucionar problemas urolgicos con
profesionales de la salud especializados y a precios razonables.
El sondeo de mercado incluye la investigacin exploratoria para la oferta mediante

una entrevista a expertos y una investigacin concluyente para el estudio de la
demanda mediante una encuesta, tomando una muestra representativa de Lima
Norte.
Finalmente, luego del anlisis respectivo se realizan las conclusiones y

recomendaciones al Hospital Dr. Mario.
1
1. ANLISIS DEL MACRO ENTORNO
1.1. Entorno Econmico
Tasa de crecimiento PIB

El PIB creci 4,85% en 2015, el ndice ms bajo en 5 aos en las areas. Minera y
gas registraron tasas de crecimiento negativas
Bolivia cerr 2015 con una tasa de crecimiento de su Producto Interno Bruto (PIB)
del 4,85%, la ms baja de los ltimos cinco aos, segn datos oficiales del Instituto
Nacional de Estadstica (INE), publicados en su sitio web.
La informacin da cuenta de que todos los sectores, excepto hidrocarburos y

minerales, tuvieron tasas de crecimiento positivas. Un caso llamativo es el de la
actividad del petrleo crudo y gas natural, que registr una variacin negativa
despus de seis aos. En el caso de la actividad minera, la ltima vez que hubo un
retroceso fue en 2012.
En marzo de 2015, el Gobierno disminuy la previsin de crecimiento de la

economa para esa gestin de 5,9% a 5% debido, principalmente, al leve incremento
de la inversin en el sector pblico. En esa oportunidad, el expresidente del Banco
Central de Bolivia (BCB) Armando Mndez y el analista financiero Armando lvarez
coincidieron en sealar que la revisin a la baja del PIB se deba a la cada del
precio del petrleo.
2
Las actividades econmicas que impulsaron en 2015 la expansin del PIB fueron,
por orden de importancia: electricidad, gas y agua; establecimientos financieros;
construccin; transporte y agricultura, entre las principales.
ESTADSTICA. El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales

producidos por una economa en un periodo determinado, generalmente de un ao.
La ltima vez que Bolivia registr un crecimiento por debajo del 5% fue en 2010,
cuando la expansin de la economa lleg a 4,13%. Al ao siguiente el PIB creci
5,2%, en 2012 subi a 5,12%, en 2013 a 6,8%, en 2014 a 5,46% y el ao pasado
alcanz el 4,85%.
En Amrica del Sur, no obstante, la economa boliviana logr posicionarse

nuevamente en 2015 como la primera en crecimiento, por tercer ao
consecutivo. Per se ubic en segundo lugar con una tasa de crecimiento de
3,26%. A este pas le siguen Colombia (3,1%), Paraguay (3%), Chile (2,1%),
Argentina (2,1%), Uruguay (1%) y Ecuador (0,3%). Brasil y Venezuela registraron
tasas de crecimiento negativas. La primera con una declinacin del 3,8% de su
Producto Interno Bruto y, la segunda, con una contraccin de su economa de 5,7%.
El ministro de Economa, Luis Arce, dijo en reiteradas ocasiones que el incremento

del PIB boliviano se debe a que desde 2006 se implement el Modelo Econmico
Social Comunitario y Productivo, que basa el crecimiento no solo en las
exportaciones sino sobre todo en la demanda interna y el alza sostenida de la
inversin pblica.
Inflacin
El ente emisor prev que el ndice de Precios al Consumidor en la gestin 2017
llegar al 5%.
El Banco Central de Bolivia (BCB) ratific ayer que esta gestin la proyeccin de la
tasa de inflacin ser mayor y llegar a 5,3%, debido al incremento de la inversin
pblica. Adems, calcul que el indicador alcanzar al 5% el prximo ao. Se
proyecta una inflacin de 5,3% para fines de 2016 y 5% para el ao 2017, inform
3
en conferencia de prensa el presidente del BCB, Marcelo Zabalaga, en la
Presentacin del Informe de Poltica Monetaria-2016.
La autoridad indic que al igual que en 2015, la poltica monetaria mantendr una
orientacin expansiva, con elevados niveles de liquidez para apuntalar la actividad
econmica y complementar los esfuerzos fiscales, sin soslayar la estabilidad de
precios.
Zabalaga explic que la proyeccin de la tasa de inflacin para esta gestin ser
ms alta respecto a 2015, cuando fue de 3%, por el impulso que se dar a la
economa boliviana mediante una mayor inversin pblica.
Record que en la Ley del Plan de Desarrollo Econmico y Social 2016-2020, que
fue promulgado el 9 de marzo por el presidente Evo Morales, se establece una
elevada inversin estatal respecto a gestiones precedentes. Por lo tanto, eso va a
generar un desarrollo, un impulso a la produccin de bienes y servicios y eso
ocasionar una tasa de crecimiento y una inflacin ms elevada; es por eso que se
prev que la inflacin ser ms alta.
El asesor de Poltica Econmica del BCB, Ral Mendoza, asever que el ndice
inflacionario previsto para 2016 permitir al instituto emisor una poltica monetaria
expansiva, debido a que cuando se tienen metas reducidas se deben implementar
polticas contractivas. La meta de inflacin que se prev para esta gestin
posibilitar al Banco Central, como en la gestin 2015, ir hacia una poltica
expansiva.
El 16 de marzo, el ministro de Economa y Finanzas Pblicas, Luis Arce, seal que

para la presente gestin la proyeccin de la tasa de inflacin se mantiene en 5,3%,
tal como est programada en la Ley del Presupuesto General del Estado (PGE)
2016.
Control. El titular del ente emisor dijo que mientras la tasa de inflacin no se
dispare se continuar aplicando una poltica monetaria anticclica. Ahora, como en
aos anteriores, si hubiera indicios de que la inflacin va a elevarse por efecto del
dinamismo interno, tenemos mecanismos que hemos utilizado en gestiones
4
pasadas que son contraer la liquidez y llevar a una serie de tareas para que los
consumidores tengan acceso directo a productos de primera necesidad, que son los
ms afectados por la inflacin.
Detall que el ao pasado la liquidez del sistema financiero alcanz niveles

histricamente elevados, llegando a ms de $us 18.000 millones. Es una poltica
coordinada para que el sistema financiero tenga mucha liquidez e incremente los
crditos y se dinamice la economa,
El ministro Arce afirm que la inflacin se mantendr controlada este ao y record

que el ao pasado el indicador fue uno de los ms bajos de la regin y de los ltimos
cinco aos. Zabalaga confirm que la tasa inflacionaria registrada en 2015 fue una
de las ms bajas de Sudamrica.
El titular del BCB sostuvo que la disminucin del indicador se explica por el buen
desempeo del sector agropecuario, las bajas presiones inflacionarias externas y la
estabilidad cambiaria. Este comportamiento estuvo acorde con lo esperado en el
Informe de Poltica Monetaria de julio de 2015, aunque se situ por debajo de la
proyeccin realizada, manifest. A modo de ejemplo, detall que en la gestin
anterior la tasa de inflacin promedio regional fue del 9,1%.
Datos de la poltica monetaria
Medida. - El presidente del instituto emisor, Marcelo Zabalaga, reiter ayer que el
95,2% de los crditos se otorgan en bolivianos, mientras que los ahorros ya
alcanzan el 83,8%.
Impacto. - Zabalaga explic que la cada del precio de las exportaciones en 2015
incidi de manera relevante en la reduccin del valor de las ventas que afectaron
principalmente al sector de hidrocarburos, minerales y los envos de productos no
tradicionales.
Las reservas monetarias alcanzan al 39% del PIB.- Pese a que las Reservas
Internacionales Netas (RIN) se redujeron en $us 2.067 millones, el Banco Central
de Bolivia (BCB) afirm ayer que las reservas monetarias del pas alcanzan al 39%
5
del Producto Interno Bruto (PIB), cifrado en $us 34.493 millones, que es una de las
ms altas de la regin.
As lo inform el titular del instituto emisor, Marcelo Zabalaga, quien indic que entre
los pases que tambin cuentan con elevadas reservas estn Per, Uruguay,
Paraguay, Brasil y otros.
En 2015, las RIN sumaron $us 13.056 millones, 13,66% menos de lo registrado en
2014, cuando llegaron a $us 15.123 millones, segn el informe presidencial. La
autoridad agreg que con el indicador Bolivia se mantiene en una posicin de
inversin internacional acreedora. Desde 2008 Bolivia ya no es deudor neto del
mundo, sino que es un acreedor neto.
Bolivia liderar crecimiento en la regin
El Banco Central de Bolivia (BCB) ratific que este ao el Producto Interno Bruto
(PIB) llegar al 5% y se situar por tercera vez entre los pases con mayor
crecimiento econmico en Amrica Latina. Se prev un crecimiento del PIB
alrededor del 5%, con lo que Bolivia sera nuevamente el pas con mayor tasa de
crecimiento en Amrica del Sur. Este objetivo est en lnea con el Plan de Desarrollo
Econmico y Social 2016-2020, inform ayer el titular del ente emisor, Marcelo
Zabalaga.
Asever que en 2015 la expansin del PIB lleg a 4,8% y por segundo ao
consecutivo fue el pas en liderar el crecimiento econmico de Amrica Latina,
cuando el promedio regional fue de -1,6%. Precis que ese crecimiento fue
impulsado principalmente por la industria manufacturera, los establecimientos
financieros, la agricultura y los servicios de la administracin pblica, entre otros.
Resalt que el ao pasado cerca del 80% de las importaciones fueron bienes de
capital y bienes intermedios, porcentaje que se mantiene hace 10 aos, lo cual es
histrico. Esto denota el dinamismo constante de la economa que, a pesar de la
reduccin de precios, ha mantenido su nivel de importaciones en 2015.
Asever adems que el tipo de cambio se mantendr inalterable porque la medida

el ao pasado tuvo un efecto dinamizador, adems preserv la bolivianizacin y la
6
solidez del sistema financiero. El asesor de Poltica Econmica del BCB, Ral
Mendoza, acot que la deuda interna y externa suma el 26,5% del PIB, cifrado para
2016 en $us 38.260 millones, el cual es un nivel ampliamente sostenible y hay
bastante espacio.
IPC
Tasa de variacin anual del IPC en Bolivia en octubre de 2016 ha sido del 3,5%,
con lo que se repite el dato del mes anterior. La variacin mensual del IPC (ndice
de Precios al Consumo) ha sido del 0,4%, de forma que la inflacin acumulada en
2016 es del 3,2%.
Hay que destacar la subida del 0,9% de los precios de Alimentos y bebidas no
alcohlicas, hasta situarse su tasa interanual en el 5,5%, que contrasta con el
descenso de los precios de Medicina del 0%, y una variacin interanual del 4,6%.
En esta pgina te mostramos la evolucin del IPC en Bolivia. Puedes ver la inflacin
en otros pases en IPC y ver toda la informacin sobre Bolivia en Economa de
Bolivia.
Bolivia: IPC anual

2014
IPC General [+] 5,2%
Alimentos y bebidas no alcohlicas [+] 6,9%
Bebidas alcohlicas y tabaco [+] 6,7%
Vestido y calzado [+] 2,6%
Vivienda [+] 5,5%
Menaje [+] 5,4%
Medicina [+] 6,9%
Transporte [+] 3,4%
Comunicaciones [+] -1,4%
Ocio y Cultura [+] 2,3%
Enseanza [+] 5,8%
Hoteles, cafs y restaurantes [+] 5,6%
Otros bienes y servicios [+] 3,6%
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Comercio Exterior
COMERCIO EXTERIOR GLOBAL
BOLIVIA: Enero-Diciembre 2015
En 2015 el comercio exterior de Bolivia se contrajo de forma significativa,

respecto al ao anterior. Las exportaciones (-31,6%) cayeron de forma ms
pronunciada que las importaciones (-8,3%) y, como resultado, el saldo
comercial cambi de signo, pasando de un supervit de 2.466 millones de
dlares en 2014 a un dficit de 775 millones de dlares en 2015. El intercambio
comercial con la ALADI tambin evidenci una contraccin, pronunciada en el
caso de las exportaciones intrarregionales (-36,2%) y leve en el caso de las
importaciones intrarregionales (-3,9%).
Las variaciones con mayor incidencia en las ventas a la regin

correspondieron a la cada de las colocaciones en Brasil (-36,3%), Argentina
(-41,7%) y, en menor medida, Per (-43,4%). Cabe destacar que nicamente
aumentaron las exportaciones dirigidas a Ecuador (3,5%) y Uruguay (66,8%).
Dentro de las compras a la regin se destacaron, por su incidencia, las cadas
de las adquisiciones a Brasil (-3,9%) y Per (-7,4%).
Las ventas a los principales destinos extrarregionales exhibieron un

comportamiento predominantemente contractivo. Las variaciones con mayor
incidencia correspondieron a la cada de las exportaciones dirigidas a los
Estados Unidos (-45,9%) y a las Economas de Reciente Industrializacin del
Asia (-32,1%). Por el contrario, aumentaron significativamente las
colocaciones en Otras reas (69,7%), entre las cuales destaca el crecimiento
de las ventas a la India (de 2,4 a 196,3 millones de dlares). La contraccin de
las exportaciones se extendi a todos los sectores: agricultura, ganadera y
silvicultura (-24%); extraccin de hidrocarburos (-39,8%); extraccin de
minerales (-14,7%); e industria manufacturera (-30,2%).
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Las importaciones provenientes de los principales orgenes extrarregionales
se contrajeron sin excepcin, destacando la incidencia de la cada de las
compras a los Estados Unidos (-17,6%) y a la Unin Europea (-14,3%).
CUADRO 1
BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR PAS COPARTCIPE DE LA ALADI
Enero-diciembre 2015
Argentina 1 495 247 28,9 1 134 972 25,7 360 275

Brasil 2 450 315 47,3 1 598 056 36,2 852 259
Chile 90 634 1,7 443 203 10,0 - 352 569
Colombia 589 256 11,4 191 594 4,3 397 662
Cuba 424 0,0 2 204 0,0 - 1 780
Ecuador 109 291 2,1 47 449 1,1 61 842
Mxico 25 310 0,5 277 026 6,3 - 251 717
Panam 6 355 4 287 0,1 2 068
Paraguay 30 977 0,6 72 852 1,7 - 41 875
Per 316 604 6,1 601 588 13,6 - 284 984
Uruguay 12 881 0,2 38 213 0,9 - 25 331
Venezuela 53 249 1,0 3 268 0,1 49 981
ALADI 5 180 542 100 4 414 712 100,0 765 831

RESTO DEL MUNDO 3 726 649 5 267 721 -1 541 072
TOTAL GLOBAL 8 907 192 9 682 433 - 775 241
Argentina 2 563 602 31,6 1.152.565 25,1 1 411 037

Brasil 3 849 379 47,4 1 663 593 36,2 2 185 786
Chile 112 699 1,4 436 078 9,5 - 323 379
Colombia 649 816 8,0 182 318 4,0 467 498
Cuba 520 0,0 3 164 0,1 - 2 644
Ecuador 105 583 1,3 45 752 1,0 59 831
Mxico 43 862 0,5 301 576 6,6 - 257 715
Panam 27 846 5 988 0,1 21 858
Paraguay 62 100 0,8 94 257 2,1 - 32 157
Per 559 060 6,9 649 434 14,1 - 90 374
Uruguay 7 721 0,1 51 073 1,1 - 43 352
Venezuela 131 790 1,6 5 874 0,1 125 916
TOTAL ALADI 8 113 976 100,0 4 591 671 100,0 3 522 305
RESTO DEL MUNDO 4 912 725 5 968 687 -1 055 962
TOTAL GLOBAL 13 026 701 10 560 358 2 466 343
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE)

Elaboracin: Secretara General de la ALADI
9
CUADRO 2
BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR PAS COPARTCIPE DE LA ALADI
VARIACIN 2014-2015 INCIDENCIA

PAS
Miles de dlares Porcentaje PORCENTUAL (1)
Exportacin
Argentina -1 068 355 -41,7 -8,2

Brasil -1 399 064 -36,3 -10,7
Chile - 22 065 -19,6 -0,2
Colombia - 60 560 -9,3 -0,5
Cuba - 96 -18,4 0,0
Ecuador 3 708 3,5 0,0
Mxico - 18 552 -42,3 -0,1
Panam - 21 491 -77,2 -0,2
Paraguay - 31 123 -50,1 -0,2
Per - 242 456 -43,4 -1,9
Uruguay 5 160 66,8 0,0
Venezuela - 78 541 -59,6 -0,6
TOTAL ALADI -2 933 434 -36,2 -22,5

RESTO DEL MUNDO -1 186 076 -24,1 -9,1
TOTAL GLOBAL -4 119 510 -31,6 -31,6
Importacin
Argentina - 17 593 -1,5 -0,2

Brasil - 65 537 -3,9 -0,6
Chile 7 125 1,6 0,1
Colombia 9 276 5,1 0,1
Cuba - 960 -30,3 0,0
Ecuador 1 698 3,7 0,0
Mxico - 24 550 -8,1 -0,2
Panam - 1 701 -28,4 0,0
Paraguay - 21 405 -22,7 -0,2
Per - 47 846 -7,4 -0,5
Uruguay - 12 861 -25,2 -0,1
Venezuela - 2 605 -44,4 0,0
TOTAL ALADI - 176 959 -3,9 -1,7

RESTO DEL MUNDO - 700 966 -11,7 -6,6
TOTAL GLOBAL - 877 925 -8,3 -8,3
Elaboracin: Secretara General de la ALADI
(1): La incidencia es el producto de la variacin % del pas o rea por su participacin en el total
10
CUADRO 3
BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR REA GEOECONMICA
GEOECONMICA
ALADI 5 180 542 58,2 4 414 712 45,6 765 831

Centroamrica y Caribe 6 578 0,1 6 477 0,1 101
Canad 101 325 1,1 57 299 0,6 44 026

Estados Unidos (1) 1 104 783 12,4 1 021 515 10,6 83 269
Unin Europea 749 361 8,4 1 171 240 12,1 - 421 879
Japn 407 254 4,6 497 716 5,1 - 90 462
China (2) 469 290 5,3 1 748 234 18,1 -1 278 944
E.R.I. (3) 440 911 5,0 448 276 4,6 - 7 364
OTRAS REAS 447 145 5,0 316 964 3,3 130 181
TOTAL GLOBAL 8 907 192 100,0 9 682 433 100,0 - 775 241
ALADI 8 113 976 62,3 4 591 671 43,5 3 522 305

Centroamrica y Caribe 4 504 0,0 15 849 0,2 - 11 345
Canad 200 332 1,5 93 964 0,9 106 369

Estados Unidos (1) 2 043 519 15,7 1 239 773 11,7 803 746
Unin Europea 791 659 6,1 1 366 252 12,9 - 574 593
Japn 433 172 3,3 511 818 4,8 - 78 645
China (2) 526 989 4,0 1 824 015 17,3 -1 297 026
E.R.I. (3) 649 055 5,0 517 055 4,9 132 000
OTRAS REAS 263 494 2,0 399 962 3,8 - 136 468
TOTAL GLOBAL 13 026 701 100,0 10 560 358 100,0 2 466 343

Elaboracin: Secretara General de la ALADI (1):
Incluye Puerto Rico e Islas Vrgenes
11
CUADRO 4
BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR REA GEOECONMICA
GEOECONMICA Porcentaje
Exportacin
ALADI -2 933 434 -36,2 -22,5

Centroamrica y Caribe 2 074 46,0 0,0
Canad - 99 007 -49,4 -0,8

Estados Unidos (2) - 938 736 -45,9 -7,2
Unin Europea - 42 298 -5,3 -0,3
Japn - 25 918 -6,0 -0,2
China (3) - 57 699 -10,9 -0,4
E.R.I. (4) - 208 143 -32,1 -1,6
OTRAS REAS 183 651 69,7 1,4
TOTAL GLOBAL -4 119 510 -31,6 -31,6
Importacin
ALADI - 176 959 -3,9 -1,7

Centroamrica y Caribe - 9 372 -59,1 -0,1
Canad - 36 665 -39,0 -0,3

Estados Unidos (2) - 218 258 -17,6 -2,1
Unin Europea - 195 011 -14,3 -1,8
Japn - 14 102 -2,8 -0,1
China (3) - 75 781 -4,2 -0,7
E.R.I. (4) - 68 779 -13,3 -0,7
OTRAS REAS - 82 998 -20,8 -0,8
TOTAL GLOBAL - 877 925 -8,3 -8,3
12
Sector salud
La reaccin de algunos ministros ante la movilizacin organizada por el Padre
Mateo, solicitando que al menos el 10% del Presupuesto General del Estado (PGE)
sea destinado a salud, ha sido unnime: todos ellos han sostenido que el PGE
consigna el 11,5% para dicho sector. La unanimidad, sin embargo, no implica que
los ministros tengan razn, ni que las cifras que ensean sean ciertas.
En la Memoria de la EconomaBoliviana, publicacin oficial del Ministerio de

Economa y Finanzas Pblicas (MEFP), se incluye el acpite titulado Presupuesto
y su ejecucin. En dicho acpite se muestra el Presupuesto Consolidado
Programado y Ejecutado en cada gestin; y adems, en funcin del Presupuesto
Ejecutado (que es el que realmente importa, porque es el dinero realmente gastado)
se ensea a qu sectores se ha destinado dicho presupuesto.
Cuando relacionamos el presupuesto ejecutado en el Sector Salud y Deportes, que

segn aclaran los autores incluye el gasto en salud y educacin de gobernaciones
y municipios, con el Presupuesto Ejecutado correspondiente a todo el Estado,
comprobamos que el mismo ha representado el 3,07% el ao 2008 y ha ido
subiendo paulatinamente hasta el 5,74% el ao 2014:
13
En Presupuesto Ciudadano, otra publicacin oficial del MEFP, que pretende
facilitar la lectura el Presupuesto General del Estado (PGE) 2015 [] a fin de evitar
interpretaciones errneas de la composicin de los ingresos pblicos y del destino
de los fondos nacionales, se informa que el presupuesto del Sector Salud y
Deportes es de 15.464 millones de Bolivianos, que divididos entre los 221.181
millones de Bolivianos que es el total del Presupuesto Consolidado, arroja una
proporcin del 6,99% para dicho sector.
Como puede observarse, las cifras oficiales muestran que el presupuesto ejecutado
en salud entre 2008 2014, as como el correspondiente a este rubro en 2015,
estn lejos del 10% solicitado en la movilizacin.
Quines estn equivocados? El Padre Mateo y quienes lo apoyan; los ministros

que los descalificaron; o los personeros de la Unidad de Anlisis y Estudios Fiscales
que elaboraron la Memoria de la Economa Boliviana, o los personeros de la
Unidad de Gestin Presupuestaria y Presupuesto Plurianual que elaboraron el
Presupuesto Ciudadano?
La insolvencia intelectual y moral de los ministros.- Cuando en un discurso los

adjetivos se imponen a los verbos y sustantivos, por regla general, estamos ante
una situacin de completo desconocimiento y/o falta de argumentos de quin ofrece
el mismo. Me temo que esto es lo que le pas al Ministro de la Presidencia Juan
Ramn Quintana que, con seguridad, no conoce cmo se compone el PGE, por lo
que, agarrado de una cifra que no comprende y no sabe explicar, no tuvo ms
opcin que adjetivar al Padre Mateo y a la movilizacin que promueve.
ste no es el caso del Ministro de Economa Luis Arce Catacora, quien s conoce el
PGE; tanto que, recurre a un artificio aritmtico consistente en restar del monto total
del PGE el monto presupuestado para las empresas estatales. En efecto, de
acuerdo a los datos presentados por la Fundacin Jubileo, si se quita lo
presupuestado para las empresas estatales el monto reduce de 221.181 a 130.374
millones de Bolivianos, los que relacionados con el monto asignado slo a salud
(14.974 millones) arrojan una proporcin del 11,5% para el 2015.
14
Segn el Ministro, este artificio est justificado porque las empresas estatales no
tienen nada que ver con el tema de salud. Con esta forma de razonar podramos
tambin quitar del PGE los montos correspondientes a la Administradora Boliviana
de Carreteras (ABC), a la Polica Boliviana, a las Fuerzas Armadas, al Viceministerio
de Descolonizacin; y no faltara quienes arguyeran que los presupuestos de
LACTEOSBOL, EMAPA, ENDE y YPFB sean incluidas en el clculo, pues, las dos
primeras contribuyen en la alimentacin de los bolivianos y las dos ltimas
contribuyen con energa para mejorar la calidad de vida y de la salud en mltiples
formas.
En fin, no quiero ridiculizar el argumento del Ministro, que por lo dems no hace
falta, sino tan solo dejar sentado que por el camino que propone ingresaramos a
una interminable y ridcula discusin sobre qu sectores y qu instituciones estn
relacionados o no con la salud.
Ms all de su argumento falaz, el clculo que presenta Luis Arce Catacora conlleva
un error metodolgico, a saber: no toma en cuenta que el anlisis por sectores
necesariamente debe hacrselo en funcin del monto total del PGE, debido a que
en este nivel de anlisis, todos los sectores estn relacionados, pues, que un sector
reciba una mayor o menor proporcin del PGE significa que otro sector deba
aumentar o disminuir la proporcin que recibe.
No es que el Ministro de Economa no conozca los enfoques para analizar el PGE,

si los conoce y muy bien. Tanto es as, que el 15 de diciembre de 2012, en ocasin
de responder a una interpelacin en la Asamblea Legislativa para brindar una
explicacin sobre la supuesta asignacin de un mayor presupuesto para Defensa y
Gobierno, en detrimento de Salud y Educacin dio, como les gusta decir a los
funcionarios del MEFP, una ctedra sobre el PGE.
En esa interpelacin, que fue inmediatamente publicada con el ttulo: El nuevo

modelo econmico beneficia a salud y educacin con ms recursos, Arce Catacora
demuestra su conocimiento del PGE y haciendo el anlisis por sectores en funcin
del monto total del PGE, seala que los aos 2010, 2011 y 2012 la asignacin
presupuestaria para salud era del 5%, 5,3% y 4,8% respectivamente.
15
Que ahora, ante una movilizacin solicitando el 10% del total del PGE para el sector
salud, recurra a artificios aritmticos y todava afirme que: El padre Mateo y los
economistas que estn detrs de dicha campaa deberan admitir su error en vez
de tratar de justificar lo injustificable manipulando las cifras slo muestra su
insolvencia moral.
1.2. Entorno Poltico Legal
Constitucin Poltica del Estado Plurinacional

La salud en la Constitucin Poltica del Estado Plurinacional y el rol del Sector estn
presentes en varios artculos de la Constitucin Poltica del Estado Plurinacional en
vigencia desde febrero de 2009, dentro de la Primera Parte Bases Fundamentales
del Estado, Derechos, Deberes y Garantas. La Constitucin Poltica del Estado
Plurinacional ha objetivizado al sector de manera integral en el que se ha definido:
A la Salud como un Derecho Fundamental Art. 18:
I. Todas las personas tienen derecho a la salud.

II. El Estado garantiza la inclusin y el acceso a la salud de todas las
personas, sin exclusin ni discriminacin alguna.
III. El Sistema nico de Salud ser universal, gratuito, equitativo,
intercultural, intercultural, participativo, con calidad, calidez y control
social.
Al Derecho a la Salud de las naciones y pueblos indgenas y originarios
Art. 30. 5 CPE. P. PSD 2010-2020 Hacia la Salud Universal
I. Es nacin y pueblo indgena originario campesino toda la colectividad

humana que comparta identidad cultural, idioma, tradicin histrica,
instituciones, territorialidad y cosmovisin, cuya existencia es anterior a la
invasin colonial espaola
II. 9. A que sus saberes y conocimientos tradicionales, su medicina
tradicional, sus idiomas, sus rituales y sus smbolos y vestimentas sean
valorados, respetados y promocionados.
16
13. Al sistema de salud universal y gratuito que respete su cosmovisin y
prcticas tradicionales
Al Acceso Universal al Sistema nico y su Financiamiento Art. 35
I. El Estado, en todos sus niveles, proteger el derecho a la salud,

promoviendo polticas pblicas orientadas a mejorar la calidad de vida, el
bienestar colectivo y el acceso gratuito de la poblacin a los servicios de
salud.
II. El sistema de salud es nico e incluye a la medicina tradicional de las
naciones y pueblos indgena originario campesinos.
Art. 36:
I. El Estado garantizar el acceso al seguro universal de salud.

II. El Estado controlar el ejercicio de los servicios pblicos y privados de
salud, y lo regular mediante la ley.
Art. 37: El Estado tiene la obligacin indeclinable de garantizar y sostener el

derecho a la salud, que se constituye en una funcin suprema y primera
responsabilidad financiera. Se priorizar la promocin de la salud y la prevencin
de las enfermedades.
A la Participacin social y propiedad de los Servicios pblicos de salud
I. Los bienes y servicios pblicos de salud son propiedad del Estado, y no

podrn ser privatizados no concesionados.
II. II. Los servicios de salud sern prestados de forma ininterrumpida
Art. 39 El estado garantizar el servicio de salud pblico y reconoce el servicio

de salud privado; regular y vigilar la atencin de calidad a travs de auditoras
mdicas sostenibles que evalen el trabajo de su personal, la infraestructura y
el equipamiento, de acuerdo a ley.
Art. 40: El Estado garantizar la participacin de la poblacin organizada en la

toma de decisiones, y en la gestin de todo el sistema pblico de salud.
17
Al Derecho al acceso Universal a los medicamentos Art. 41:
I. El Estado garantizar el acceso de la poblacin a los medicamentos:

II. El Estado priorizar los medicamentos genricos a travs del fomento de
su produccin interna y, en su caso, determinar su importacin.
III. El derecho a acceder a los medicamentos no podr ser restringido por los
derechos de propiedad intelectual y comercializacin y contemplara
estndares de calidad y primera generacin
A la Medicina Tradicional Art. 42
I. Es responsabilidad del Estado promover y garantizar el respeto, uso,

investigacin y prctica de la medicina tradicional, rescatando los
conocimientos y prcticas ancestrales desde el pensamiento y valores de
todas las naciones y pueblos indgena originario campesinos.
II. La promocin de la medicina tradicional incorporara el registro de
medicamentos naturales y de sus principios activos, as como la
proteccin de su conocimiento como propiedad intelectual, histrica,
cultural, y como patrimonio de las naciones y pueblos indgena originario
campesinos. PSD 2010-2020 Hacia la Salud Universal Plan de
Desarrollo Sectorial 2010-2020 Sector Salud 16
III. III. La ley regulara el ejercicio de la medicina tradicional y garantizar la
calidad de su servicio.
A los Derechos de los pacientes Art. 44:
La ley regular las donaciones o trasplantes de clulas, tejidos u rganos bajo los
principios de humanidad, solidaridad, oportunidad, gratuidad y eficiencia.
I. Ninguna persona ser sometida a intervencin quirrgica, examen

mdico o de laboratorio sin su consentimiento o el de terceros legalmente
autorizados, salvo peligro inminente de su vida
II. Ninguna persona ser sometida a experimentos cientficos, sin su
consentimiento.
18
El subsistema pblico tiene como normas rectoras las:
Ley de Descentralizacin Administrativa que establece la transferencia y

delegacin de atribuciones no privativas del poder ejecutivo a las Prefecturas
departamentales.
la Ley de participacin Popular, que transfiere al gobierno municipal la
propiedad de la infraestructura fsica de los servicios pblicos de salud y la
responsabilidad de administrarlos, mantenerlos y renovarlos.
el D.S.26875 que implanta el nuevo modelo de gestin en salud.
Ley general de salud
Art. 1 En el marco del derecho a la salud de las personas, establecido

expresamente en el artculo 18 de la Nueva Constitucin Poltica del Estado, la
presente Ley, tiene por objeto regular el cumplimiento efectivo de todas aquellas
acciones concernientes a la promocin, defensa, preservacin y recuperacin de la
salud individual, familiar y comunitaria, dentro de un contexto de armona y bienestar
social y medio ambiental.
ART. 9 El Sistema Nacional de Salud (SNS) es el conjunto de personas naturales,

personas jurdicas y organizaciones pblicas, de la seguridad social y privadas,
nacionales e internacionales, que prestan servicios de salud y/o desarrollan
acciones directa o indirectamente relacionadas con la salud individual de las
personas, sus familias, de la comunidad y del medio ambiente.
Ley de prestaciones de servicios de salud integral del estado

plurinacional de Bolivia.
La misma tiene por objeto establecer y regular la atencin integral y la proteccin

financiera en salud a la poblacin que no se encuentre cubierta por el seguro social
obligatorio de corto plazo.
La norma fue remitida por la Comisin de Constitucin, Derechos Humanos y

Sistema Electoral. La norma establece que sern beneficiarios de la atencin
integral y proteccin financiera de salud todos los habitantes estantes en territorio
19
nacional que no cuenten con algn seguro de salud y que estn comprendidos en
los siguientes grupos poblacionales:
Mujeres embarazadas, nios y nias menores de cinco aos, mujeres y hombres a

partir de los sesenta aos, mujeres en edad frtil respecto a la atencin de salud
sexual y reproductiva, personas con discapacidad que se encuentren calificadas
segn el Sistema Informtico del Programa de Registro nico Nacional con
Personas con Discapacidad (SIPRUNPCD) y otros que se determinen por
resolucin de Consejo de Coordinacin Sectorial de Salud.
Partidos, ideologas.-Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposicin.
En este punto analizaremos los factores polticos que tienen incidencia en el pas y
que pueden afectar o favorecer al proyecto.
Los partidos polticos
Actualmente el pas se encuentra gobernado por el partido poltico del MS

(Movimiento al socialismo), que tiene como jefe poltico y presidente de la republica
al seor. Juan Evo Morales Ayma reelegido en los comicios electorales el ao 2015,
cuenta con los 2/3 en la cmara de senadores.
Por otra parte los partidos de la oposicin como MSM (Movimiento sin miedo),
DEMOCRATA, PODEMOS (por la democracia) y otros partidos ms, representan la
oposicin poltica en el pas.
Los conflictos polticos
Los constantes paros y movilizaciones que realizan en el pas afectan a la actividad

econmica adems de los feriados los bloqueos en las vas de transporte dan una
mala imagen del pas con respecto a otros pases ya que hace ms estricto el
cumplimiento de contratos con los otros pases al momento de querer exportar para
no incumplir la entrega por alguno de estos motivos.
Los paros y movilizaciones que realizan los servidores pblicos que imparten la
salud exigiendo ms tems o el aumento de sus salarios es uno de los principales
20
problemas en los sectores pblicos de la salud que afectan a la poblacin en general
que asiste a estos centros de salud.
Los grupos de presin.
Un sistema poltico no solo est compuesto por partidos (y sus equivalentes

funcionales en el caso de Bolivia) y organizaciones socio polticas. Existen otros
elementos que, a diferencia de estos, actan sobre el mecanismo estatal de modo
ms invisible y, sin embargo, en forma tanto o ms poderosa que aquellos.
Su influencia es decisiva, y llegan a formar lo que se ha denominado "gobierno

invisible" y, sustentados en el podero econmico que representan, han llegado a
formar, en muchos casos, el gobierno real. Prefiriendo influenciar sus decisiones,
se valen de medios tales como la propaganda, la persuasin, la amenaza, el
chantaje, el soborno, el sabotaje, hasta llegar al uso de la fuerza, y a los atentados
contra los representantes del poder, para el logro de sus objetivos. Los grupos de
presin no luchan, como los partidos polticos, por la obtencin del poder en el
Estado, sino que intentan influir en el mismo "desde afuera" con arreglo a sus
intereses. Como ya habamos mencionado anteriormente estos grupos de presin
de alguna manera afecta a la economa ya que siempre en el pas hacen bloqueos
o paros afectando la actividad econmica.
1.3. Entorno Sociodemogrfico
Bolivia inici el Siglo XX con una poblacin de 1,6 millones de habitantes, que a
mediados de 2015 alcanz a 9,8 millones y en el ao 2012 ms de 10 millones de
habitantes. En los siguientes puntos se describe el tamao poblacional, la
distribucin por sexo y la migracin
Otro factor de desequilibrio es que los indgenas no se han sometido a los gobiernos
de turno, quizs porque no se sienten representados por las minoras hegemnicas
blancas y, conscientes de su situacin mayoritaria, se organizan y movilizan en
razn de sus demandas.
21
Las etnias indgenas como quechuas, aymaras, guaranes y otras minoritarias
nunca se han sentido parte de la nacin boliviana, segn el cnsul Camarlinghi.
Existe en ellas un profundo sentimiento de impotencia al ver que durante aos, han
sido sus antepasados y familiares quienes han efectuado la explotacin fsica de los
recursos minerales, recibiendo a cambio un salario exiguo y quedando enormes
ganancias en las arcas fiscales o bien en capitales extranjeros.
Las relaciones entre las diversas etnias se ven afectadas por el problema de la doble
contingencia , pues no se ha logrado un entendimiento histrico entre las dos partes
involucradas en este sistema.
Es sabido que, para el surgimiento de un sistema organizacional dentro de una

sociedad, lograr la complementariedad de expectativas es una condicin necesaria
para que las relaciones interpersonales y la comunicacin se den con mayor fluidez.
Las diferencias que se suscitan en varios mbitos, tales como idiomas, costumbres,
educacin; discrepancias econmico-culturales, donde se ven muy marcadas las
clases sociales (y por ende, se visualiza una estigmatizacin entre los estratos)
generan un clima de entropa.
Como consecuencia de lo anterior, surge una fuerte discriminacin entre ambos

sectores, donde la lite se percibe a si misma en un plano de superioridad frente a
los indgenas y, por tanto, repercute en todo mbito, conformndose una relacin
de poder vertical donde se ejerce una dominacin subyacente.
Para Ana La Mansilla, la ciudad de La Paz concentra demasiado poder y control

sobre los dems departamentos, los cuales deben someterse a los dictmenes del
gobierno central, que muchas veces ignora total o parcialmente los intereses y
realidades locales. Un ejemplo claro, en este sentido, fue la elaboracin del plan
de transporte pblico para Santa Cruz por parte de un ingeniero paceo quien
dise el trazado de las rutas desde su oficina en La Paz, apoyndose en un plano
que ya tena, al menos, diez aos de antigedad. El resultado fue desastroso, pues
muchas calles haban cambiado de sentido, o bien ya no existan, por lo que el
proyecto colaps desde el primer da, expuso la crucea.
22
Un elemento clave para un cambio de paradigma en la relacin intercultural es la
apertura de una cultura hacia la otra y viceversa. Mientras el actuar de quienes
ostentan el poder contine siendo homogeneizante hacia los otros, considerndolos
como subalternos a quienes alienar y modernizar, las culturas no podrn llegar a
un entendimiento cabal de las distintas necesidades. Por tanto, el conocimiento de
stas en el contexto de una nacin comn, adquiere valiosa importancia.
Es necesario reconocer a aquellos ciudadanos, comprender su cultura poltica- que

han forjado a travs de aos-, indagar sobre lo transitado para, desde ah, construir
propuestas participativas, educativas y de dilogo. Se debe investigar respecto de
los conflictos en la elaboracin de una nacin, para adecuar los mtodos de trabajo
y la educacin ciudadana.
El sistema educacional boliviano es mixto, es decir, pblico y privado. A pesar de

que el nmero de matriculados en los niveles primario, secundario y superior ha ido
en aumento en el sistema pblico en los ltimos aos, el analfabetismo contina
siendo un importante factor de inequidad en Bolivia. Esto, es una consecuencia
estructural de la pobreza y de la falta de continuidad en la aplicacin de programas
de alfabetizacin de adultos y nios, as como de los modelos de desarrollo
econmico, que han favorecido las industrias urbanas sobre las polticas de
desarrollo del campo.
El porcentaje de analfabetismo del pas alcanza un preocupante nmero: 13,28%,

segn el Instituto Nacional de Estadsticas (INE) de Bolivia. Esta cifra constituye una
consecuencia de la accin homogeneizante de la alfabetizacin en castellano y el
descuido de las lenguas originarias. Esta situacin se descubre, particularmente,
agudizada en dos categoras de personas: las que habitan en el rea rural, y las
mujeres.
El analfabetismo es un problema permanente que ha sido enfrentado errneamente

por las autoridades y, por ello, an subsiste, sin mayores esperanzas de ser
erradicado. La dbil institucionalidad, manifestada en la falta de credibilidad en los
lderes, por parte de la poblacin marginada, tambin es causal de este flagelo, ya
que al no existir programas acordes con la diversidad cultural no se logra satisfacer
23
las expectativas de cada minora, sino ms bien se busca el progreso educacional
de forma arbitraria, imponiendo un programa nico sin considerar las
particularidades de cada grupo.
El hecho de implantar la educacin en castellano para hablantes de lenguas como

el aymar, quechua o guaran, genera una desventaja para stos, respecto de
quienes tienen al espaol como idioma nativo. El lenguaje, por tanto, se transforma
en un obstculo y no en un vehculo de unidad para la comunin intercultural. Esto
se traduce en que, para poder acceder al sistema educacional e insertarse
socialmente, los miembros de las diversas etnias deben despojarse de ciertos
elementos propios de su origen y se ven forzados a adoptar costumbres ajenas y,
en consecuencia, una nueva cultura.
Debido a la evidente diferencia entre el racionalismo convencional y el concepto de

vida nativa, es importante saber qu opciones puede desarrollar la comunidad
andina, sin perder su identidad. Una de las formas de expresarla es a travs de los
lenguajes nativos. No debemos olvidar que existen aspectos simblicos de los
lenguajes, tales como la mitologa popular.
Es importante destacar que, a pesar de ser mayora, los indgenas han sido
obligados, histricamente, por una oligarqua, a integrar elementos extraos a su
idiosincrasia en su vida diaria. Segn Nstor Garca Canclini, estas caractersticas
son propias de una cultura hbrida, puesto que se mezclan factores que hacen que
la identidad cultural de las personas sea una cuestin difcil de acotar en vista de la
gama de posibilidades existentes.
Los derechos y obligaciones que todo ciudadano requiere forman parte de una
ligazn con la ciudad, el pas y el mundo, que pasa por sentirse y comportarse como
parte fundamental de la sociedad, mereciendo respetos y generando
responsabilidades. sta es una de las caractersticas de la organizacin social
boliviana; los indgenas son mayora, pero no tienen un vnculo con la ciudad, el
Estado o la nacin, puesto que las decisiones son de una minora, no perciben
ganancias acordes a sus labores y pertenecen a culturas diferentes.
24
Esto ltimo, reafirma el concepto de la fragilidad institucional; los altiplnicos no se
identifican con los entes gubernamentales ni con la clase dominante, ms bien se
sienten marginados por stos y relegados a la periferia social.
Sera injusto echarle la culpa a los pueblos indgenas por los problemas que se
generan debido al choque intercultural. En general, stos tienen origen en la dbil
institucionalidad que existe en el pas, donde los gobiernos locales carecen de
recursos y de credibilidad, lo cual los hace muy frgiles frente a una movilizacin
popular, acot Ximena Montenegro, consultora internacional.
En la visin del mundo andino, segn una investigacin de la Universidad de

Cochabamba, lo humano, lo natural y lo espiritual son inseparables; se hallan en
una interaccin dinmica constante. La nocin que la gente tiene que relacionarse
tanto con el mundo natural como el espiritual, implica que no slo deben desarrollar
un conocimiento y habilidades para sobrevivir materialmente, sino que tambin,
deben relacionarse con el mundo interior. El ritual es entendido como una actividad
espiritual, llevada a cabo por los humanos para crear las condiciones apropiadas
para un evento material o social dado que lo que se desea ocurra. Por lo tanto, los
rituales son efectuados para todas las actividades sociales y productivas
importantes. Por ejemplo, al momento que los campesinos logran las condiciones
fsicas adecuadas para el crecimiento de las plantas (al arar), invocan a la
Pachamama, a travs de un ritual, que contribuya a esto creando condiciones
naturales y espirituales ptimas.
Una nueva tecnologa slo puede ser incorporada si existe un equilibrio entre los
tres componentes de la cosmovisin: naturaleza, espritu y sociedad. Los rituales
son el ncleo tanto de la religin como de la cultura andina; especialmente, aquellos
relacionados a la agricultura. Debido a que los habitantes de las comunidades
andinas han sido, y an hoy, son predominantemente agricultores, su religiosidad
ha evolucionado a partir de las experiencias agrcolas.
25
Esto pone un nfasis especial en la relacin de la sociedad y la naturaleza en un
espacio-tiempo dado y propone, como resultado final, un calendario ritual; que de
hecho, es un calendario agrcola. ste les permite sincronizar las prcticas
productivas con los ritmos y ciclos del cosmos. La colonizacin europea y cristiana
no pudieron cambiar esto: las comunidades eligieron aceptar aquellas festividades
catlicas que coincidan o se festejan muy cerca a los eventos nativos ms
importantes, pero les dieron otro significado.
Coexisten dos sistemas diferentes dentro del sistema de organizacin de las

comunidades: la organizacin ancestral, precolonial, y una organizacin sindical,
resultado de la Reforma Agraria de 1952. Actualmente, la incompatibilidad de
ambos sistemas, que se basan en dos cosmovisiones muy diferentes, se hace cada
vez ms evidente. Esta incompatibilidad ha originado varios conflictos y dudas
acerca del futuro del sistema social.
Bolivia, oficialmente Estado Plurinacional de Bolivia, es un pas situado en el centro-

oeste de Amrica del Sur, cuenta con una poblacin de cerca de 10,1 millones de
habitantes. Wikipedia
Estadsticas relacionadas
Poblacin - 10,67 millones (2013)
Tasa de fertilidad - 3,26 hijos por mujer (2012)
PBI per cpita - 2.867,64 USD (2013)
26
1.4. Entorno Tecnolgico
1.4.1. Innovacin tecnolgica
La innovacin de la tecnologa ha progresado rpidamente y ha cambiado cada una

de las facetas de nuestras vidas, la evolucin de los sistemas para la mejora y
preservacin de la vida es un fenmeno moderno, un producto particular de este
proceso ha sido la implementacin de hospitales y centros mdicos
tecnolgicamente equipados.
Los equipos o mtodos relacionados con la tecnologa provienen del exterior, por lo
que pueden no coincidir con los requerimientos locales, tomando en cuenta criterios
como: epidemiologia, condiciones climticas, recursos disponibles, infraestructura
entre otros.
Los equipos dispositivos mdicos y quirrgicos utilizados en la atencin medica:

medicamentos, sistemas organizacionales y de soporte al interior de los cuales se
prev dicha atencin, procedimientos mdicos, quirrgicos y sistemas de
informacin, las habilidades personales , as como el conocimiento adecuado para
el uso de estas tecnologas , son factores determinantes para la calidad del
resultado de los servicio.
Los hospitales estn equipados con tecnologa de ltima generacin, para que la
poblacin asegurada sea atendida con calidad y prontitud. Los equipos de ltima
tecnologa para efectuar cirugas laparoscpicas de abdomen, urolgicas,
traumatolgicas y ginecolgicas. Adems, como parte de este equipamiento, se
cuenta con equipos de autoclave para esterilizar el instrumental mdico,
destiladores de agua y ventiladores mecnicos. Con el objetivo de democratizar la
salud, cumpliendo con el deber de luchar por la salud de las personas" mediante el
servicio de las especialidades mdico quirrgicas, con estos equipos se brinda
atencin con calidad en salud.
Los hospitales tienen servicios de medicina interna, unidad de cuidados intensivos,

hemodilisis, cardiologa, quirfanos con tecnologa inteligente, que permitirn
27
resolver casos de alta complejidad, salas de pediatra y neonatologa , de gineco-
obstetricia, servicio de fisioterapia con los equipos necesarios y la sala de
hemotransfusin, miles de pacientes dependen de la tecnologa, en hospitales y
centros mdicos. Las sillas de ruedas, marcapasos, zapatos ortopdicos, gafas y
lentes de contacto, las jeringas de insulina, las prtesis de cadera, las mscaras de
oxgeno, la seda dental, los escneres de RMI, las pruebas de embarazo, los
instrumentos quirrgicos, las gasas, las jeringas, los equipos de proteccin vital, as
como los sistemas de informacin, estn disponibles en la actualidad.
1.4.2. I y D
La inversin en I+D en Bolivia asciende a apenas un 0,30 por ciento (como

porcentaje del Producto Interno Bruto), segn el anlisis de la CEPAL eso equivale
a 75 millones de dlares. (2010). La inversin en investigacin y desarrollo es baja
en Bolivia lo que dificulta a cualquier sector de la economa al momento de
implementar estos sistemas o tecnologa nueva en el proceso de produccin, ya
que toda la tecnologa tiene que ser importada de otros pases.
1.5. Entorno Medioambiental
Ley del medio ambiente
La presente Ley tiene por objeto la proteccin y conservacin del medio ambiente y
los recursos naturales, regulando las acciones del hombre con relacin a la
naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la
calidad de vida de la poblacin. La presente Ley tiene por objeto la proteccin y
conservacin del medio ambiente y los recursos naturales, regulando las acciones
del hombre con relacin a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con
la finalidad de mejorar la calidad de vida de la poblacin.
Artculo 19.- Son objetivos del control de la calidad ambiental:
1) Preservar, conservar, mejorar y restaurar el medio ambiente y los

recursos naturales a fin de elevar la calidad de vida de la poblacin.
28
2) Normar y regular la utilizacin del medio ambiente y los recursos naturales
en beneficio de la sociedad en su conjunto.
3) Prevenir, controlar, restringir y evitar actividades que conlleven efectos
nocivos o peligrosos para la salud y/o deterioren el medio ambiente y los
recursos naturales.
4) Normas y orientar las actividades del Estado y la Sociedad en lo referente
a la proteccin del medio ambiente y al aprovechamiento sostenible de
los recursos naturales a objeto de garantizar la satisfaccin de las
necesidades de la presente y futuras generaciones.
Artculo 21.- Es deber de todas las personas naturales o colectivas que desarrollen
actividades susceptibles de degradar el medio ambiente, tomar las medidas
preventivas correspondientes, informar a la autoridad competente y a los posibles
afectados, con el fin de evitar daos a la salud de la poblacin, el medio ambiente y
los bienes.
Artculo 31.- Queda prohibida la introduccin, depsito y trnsito por territorio

nacional de desechos txicos, peligrosos, radioactivos u otros de origen interno y/o
externo que por sus caractersticas constituyan un peligro para la salud de la
poblacin y el medio ambiente.
Reglamento para la aplicacin de norma boliviana de bioseguridad en

establecimientos de salud
ARTCULO 1.- (OBJETO).- La presente disposicin tiene por objeto Reglamentar la

implementacin y sostenibilidad de las Normas de Bioseguridad en los
Establecimientos de Salud. Se aplicar sin perjuicio del cumplimiento de otras
Normas relativas a calidad, acreditacin y residuos slidos.
ARTCULO 2.- (MBITO DE APLICACIN).- El presente Reglamento para la

Aplicacin de la Norma Boliviana de Bioseguridad para los Establecimientos de
Salud, deber ser implementado obligatoriamente por todas las personas naturales
y jurdicas que prestan servicios en la Red de Servicios, Red municipal SAFCI
Establecimientos de Salud Pblicas o Privadas.
29
ARTCULO 5: Las disposiciones del presente reglamento, tienen base en los
siguientes principios:
Principio de Proteccin de la salud en la persona, que presta servicios en los

Establecimientos de Salud y en la persona que recibe la atencin mdica.
Principio de Responsabilidades del personal de salud que trabaja en los

Establecimientos de Salud.
Principio de Prevencin de los riesgos biolgicos, qumicos y fsicos

presentes en los Establecimientos de Salud.
Principio de Garantizar un ambiente ptimo de trabajo mediante el

cumplimiento de las Normas de Bioseguridad.
Principio de Cooperacin para la coordinacin interinstitucional y la

aplicacin de las Normas de Bioseguridad.
30
2. ANLISIS DEL MICRO ENTORNO.
2.1. Las 5 fuerzas de Porter
2.1.1. Competencia.
HOSPITAL NUCLEAR
CAJA NACIONAL DE SALUD
CLINICA NIO JESUS
HOSPITAL DE LA MUJER
CLINICA FOIANINI
CLINICA NIO JESUS 2
CLINICA INCOR
HOSPITAL DEL OJO
CLNICA PAZ ALERGIA Y ASMA
CLINICA AMEC
PRO SALUD
CLINICA SANTA MARIA
HOSPITAL ONCOLOGICO
CENTRO DE SALUD LAZARETO
CLINICA DEL PULMON
31
2.1.2. Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores est determinado por el nivel

de intensidad en la escala de Likert de acuerdo a los factores identificados
en la tabla 2. Como podemos ver, un mayor poder de negociacin de los
proveedores hace que la industria sea menos atractiva y un menor poder
de negociacin de los proveedores la har ms atractiva. Los principales
proveedores de este sector son el personal mdico y los comercializadores
de equipos e insumos para dicha industria.
Mdicos: El nmero de mdicos especialistas en urologa en el pas es

limitado. Actualmente el nmero de mdicos titulados especializados en
urologa segn el Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez es
de 470. Es por ello que la evaluacin en este factor es baja, haciendo a la
industria muy poco atractiva.
Tabla 2. Poder de negociacin de los proveedores

Puntaje
Criterios de Lmite Muy poco Poco Muy Lmite
ponde-
Peso evaluacin inferior atractiva atractivo Neutral Atractiva atractiva superior
rado
Nmero de pro-
veedores impor-
tantes de:
20% - Mdicos Poco Mucho 0,20
20% - Insumos Poco Mucho 0,80
Costo de cambio
Alto Bajo 0,60
15% de proveedor
Amenaza de
proveedores de
integrarse hacia Alto Bajo 0,60
15% adelante
Contribucin de
los proveedores
a la calidad o Alto Bajo 0,30
15%
servicio
Contribucin de
los costos por
Alta Baja
parte de los 0,45
15% porcin porcin
proveedores
Promedio pon-
Alto Bajo 2,95
100% derado
El poder de los proveedores es de un nivel medio, con un impacto neutral (equilibrado) en la industria.
Fuente. Elaboracin propia.
32
Insumos: En la actualidad existen una gran variedad de proveedores de
insumos para los anlisis complementarios, lo cual hace muy atractivos al
sector debido a la facilidad para obtenerlos.
Costo de cambio de proveedor: Para la mayora de insumos requeridos existe

un gran nmero de proveedores lo cual reduce los costos del cambio de un
proveedor a otro. Como vemos, este factor tiene un nivel bajo lo cual hace
atractivo al sector.
Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante: Debido a la
especializacin requerida en este sector, este factor no constituye una amenaza
real. Como podemos observar en la tabla este factor es de nivel bajo en el
interior de esta fuerza haciendo atractiva la industria.
Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio: La calidad de los

insumos utilizados para los exmenes complementarios puede determinar la
precisin de los resultados obtenidos en dichos exmenes y ayudar a un buen
diagnstico. Asimismo, los profesionales mdicos determinan la calidad y
precisin del diagnstico. Como podemos apreciar, este factor es importante y
contri- buye a la calidad de los servicios por lo que es difcil de obtener y hace
poco atractivo el sector.
Contribucin de los costos por parte de los proveedores: Debido a la gran

variedad de proveedores de insumos mdicos los costos de los insumos no son
la variable principal en la matriz de costos, pero s lo son los honorarios de los
mdicos encargados de la atencin a nuestros clientes. Este factor hace poco
atractivo al sector.
Conclusiones: El poder de negociacin de los proveedores es de un nivel

medio con un impacto neutral en la atractividad de la industria. Aunque el
nmero de mdicos especialista en urologa es limitado haciendo poco atractivo
al sector, esto se ve compensado por la variedad de proveedores de insumos,
los bajos costos de cambio de proveedor y la especializacin requerida en este
33
sector que no constituye una amenaza de integracin vertical hacia adelante.
2.1.3. Poder de negociacin de los clientes
De acuerdo con Porter, a mayor poder de negociacin de los clientes menos

atractiva ser la industria. Los clientes actuales del sector son los pobladores
mayores de 19 aos, que viven en Lima Norte, pertenecen a los sectores C y D
y que tiene alguna afeccin urolgica. En la tabla 3 se muestran los factores que
explican el impacto sobre esta fuerza en la industria (Valor de la lnea del
promedio ponderado).
Tabla 3. Poder de negociacin de los clientes
Criterios de Lmite Muy poco Poco Muy Lmite Puntaje

Peso Neutral Atractiva
Evaluacin inferior atractiva atractivo atractiva superior ponderado
Nmero de
22% clientes Poco
Mucho 0,88
importantes
Propensin del
16% cliente al uso
Mucho Poco 0,64
de sustitutos
Costo del
18% Bajo Alto 0,72
cambio
Sensibilidad
22% del cliente al Mucho
Poco 0,22
precio
Diferenciacin
22% Poco Mucho 0,88
del servicio
Promedio
100% Mucho Poco 3,34
ponderado
El poder de negociacin de los clientes es de un nivel medio alto, con un impacto que hace atractiva a la industria.
Fuente: Elaboracin propia.
Nmero de clientes importantes Dada la variada oferta de servicios de salud,

consideramos como clientes a las personas naturales que requieren contar con
prestaciones mdicas especficas en urologa para el cuidado de su salud o el
de su familia, quienes tienen una influencia medida en la fijacin de precios. A
pesar de que su integracin es baja, el progresivo incremento del poder
adquisitivo, generado por el desarrollo econmico del pas, viene cambiando el
comportamiento del peruano como consumidor de servicios mdicos, y lo invita
34
a evaluar los servicios que recibe bajo una ptica de costo/beneficio
incorporando, adems, la variable precio, el servicio y el trato personalizado. Si
adicionamos la creciente oferta de servicios de salud privada, se puede concluir
que las personas con problemas urolgicos, an tienen poco poder de
negociacin.
Propensin del cliente al uso de sustitutos: Segn Ipsos Apoyo, el 15,7%

de la poblacin de Lima Metropolitana suele consumir plantas medicinales en
reemplazo de la medicina moderna para curar algunas enfermedades, de las
cuales destaca con un 29% problemas de indigestin, 6% para problemas con
clculos renales y 5% para problemas de insuficiencia renal. No existe
estadstica para problemas de prstata y/o cncer de prstata. Por lo que el
uso de servicios sustitutos hace que el factor esta categorizado como neutro.
Costo del cambio, sensibilidad del cliente al precio y diferenciacin del

servicio: Se evala como alto el costo del cambio para un paciente que viene
recibiendo tratamiento mdico tradicional hacia tratamientos alternativos no
convencionales. Las personas de NSE C y D son bastante sensibles a los
cambios en los precios de los servicios que utilizan y podra decirse que es un
determinante en su decisin segn el perfil del consumidor de Ipsos Apoyo. En
cuanto a la diferenciacin del servicio, la especializacin en los servicios
mdicos hace difcil la obtencin de servicios sustitutos equivalentes; los
mdicos especialistas utilizan tecnologas modernas con la finalidad de realizar
un diagnstico preciso y un tratamiento adecuado.
Conclusiones: El poder de negociacin de los clientes es de nivel medio

alto con un impacto que hace atractiva a la industria. La baja integracin de
los clientes y el alto costo de cambio disminuyen el poder de negociacin de
estos. Asimismo, Para el caso de enfermedades urolgicas el uso de
sustitutos es muy bajo.
35
2.1.4. Amenaza de nuevos competidores
Segn Porter, mientras mayor sea la amenaza de nuevos competidores,

menos atractiva ser la industria y viceversa. En la tabla 4 se muestran los
factores que la explican y su impacto sobre esta fuerza (Valor de la lnea del
promedio ponderado).
Tabla 4. Amenaza de nuevos competidores
Criterios Muy Lmite Puntaje

Lmite poco Poco Muy
de superio ponderad
Peso inferior atractiv atractivo Neutral Atractiva atractiva
Evaluacin r o
Efecto de la a
experiencia
No Muy impor-
17% (curva de 0,68
importante tante
experiencia)
Diferenciacin
10% Poca Alta 0,20
del servicio
Identificacin de
9% Bajo Alto 0,27
marca
Costos de
15% cambio de Bajo Alto 0,60
tecnologa
Necesidades
17% Bajo Alto 0,68
de capital
Regulaciones Fcil cum- Difcil cum-
15% gubernamentale 0,60
plimiento plimiento
s
17% Costo del cambio Baja Alta 0,85
Promedi
100% o Alta Baja 3,88
ponderado
Las barreras de entrada tienen un nivel medio alto (amenaza de entrada media baja), con un impacto que hace
atractiva la industria.
Efecto de la experiencia (curva de experiencia): Como se mencion en el

poder de negociacin de los proveedores, en Bolivia el nmero de mdicos
titulados especializados no alcanza a los 700 mdicos para una poblacin que
a nivel nacional de 29,8 millones de habitantes, y tampoco podran cubrir la
demanda de la poblacin de Lima metropolitana que alcanza a 9,8 millones
de habitantes.
Diferenciacin del servicio e identificacin de la marca: Como es de

conocimiento general, el sector salud es bastante complejo, existe una
36
especialidad para cada tipo de dolencia asociados a un sistema del cuerpo
humano (ejemplo, sistema urinario) esta alta especializacin requiere
capacitacin y experiencia; por lo cual este factor hace poco atractiva la
industria. En el sector salud la imagen de marca no representa una gran
barrera de entrada, esto debido a un dbil nivel de fidelidad hacia una
entidad prestadora de salud. Por lo tanto este factor tiene un impacto neutral
en la industria.
Costos de cambio de tecnologa: La constante actualizacin de la

tecnologa obliga a contar con las ltimas tendencias del mercado y la
inversin para esta tecnologa es alta la cual se recupera en el largo plazo.
Ocasionando con esto una barrera alta de entrada que hace atractiva la
industria.
Necesidades de capital: Barrera de entrada media alta; hace atractivo al

sector: implica una alta inversin inicial, as como inversiones a mediano plazo
para cubrir necesidades de modernizacin.
Regulaciones gubernamentales y costo de cambio: El sector salud est

altamente regulado, lo que implica una barrera media alta haciendo
atractiva la industria. En el costo de cambio, la especializacin en este
sector hace que los costos del cambio sean muy elevados y las barreras de
entrada alta, haciendo muy atractiva la industria.
Conclusiones: Las barreras de entrada tienen un nivel medio alto con un

impacto que hace atractiva a la industria. Esto quiere decir, que existe una
amenaza medio baja de entrada de nuevos competidores. Debido
principalmente al efecto de la curva de la experiencia en los servicios
especializados en salud y a las altas necesidades de capital para la entrada
de nuevos competidores.
37
2.1.5. Amenaza de servicios sustitutos
A mayor amenaza de servicios sustitutos, menos atractiva ser la industria y

viceversa. En la tabla 5 se muestran los factores que la explican y su
impacto sobre esta fuerza (Valor de la lnea del promedio ponderado).
Tabla 5. Amenaza de servicios sustitutos
Muy
Poco Muy Lmite Puntaje
Criterios de Lmite poco Neutral Atractiva
Peso atractivo atractiva superior ponderado
Evaluacin inferior atractiva
Disponibilidad de
25% sustitutos cercanos Grande Pequeo 1,00
Costo de cambio de
20% servicio Bajo Alto 0,60
Valor / Precio de
25% sustituto Alto Bajo 0,75
Propensin del
comprador al
15% Alta Bajo 0,45
sustituto
Nivel de
15% diferenciacin del Alto Bajo 0,60
sustituto
Promedio
100% ponderado Alta Baja 3,40
Los sustitutos en las condiciones actuales del mercado representan una fuerza de
nivel medio alto (la amenaza de sustitutos es media baja), con un impacto que
hace atractiva a la industria.
Disponibilidad de sustitutos cercanos: Segn el plan estratgico

institucional de la HDRMO la predisposicin a la prctica de medicina no
tradicional que algunos sectores presentan no afectan el acceso a los
servicios de salud en Lima. Es por ello que este factor hace atractiva a la
industria.
Costo de cambio de servicio y valor/precio de sustituto: Si bien los costos

econmicos son bajos, el costo del cambio en salud es alto para un paciente
que viene recibiendo tratamiento tradicional. Los sustitutos no cumplen con
38
las mismas funciones que los que ofrece el sector salud por lo tanto este
factor es neutral en la industria. Si bien existe disponibilidad de sustitutos
cercanos, la baja propensin del comprador a productos sustitutos es debido
al alto costo del cambio
Propensin del comprador al sustituto: En el informe de Ipsos Apoyo

Opinin y Mercado, el 53% y el 64% de las personas de los NSE C y D
respectivamente suelen consumir productor derivados de plantas
medicinales, pero en su gran mayora son utilizados para problemas
digestivos y en menor porcentaje para problemas urolgicos o renales (6%),
es por ello que este factor tiene un impacto neutral en el nivel de atractividad
de la industria.
Conclusiones: Los sustitutos en las condiciones actuales del mercado

representan una fuerza de nivel medio alto (la amenaza de sustitos es
media baja), con un impacto que hace atractiva a la industria. Es decir que
el costo del cambio a productos sustitutos es alto debido al riesgo que
implica dejar un tratamiento cientficamente comprobado. Tradicionalmente
la cultura de los peruanos los lleva a consumir productos sustitutos para
problemas de menor importancia tales como problemas digestivos.
Rivalidad entre los competidores existentes
Cuan mayor sea la rivalidad entre los competidores, menos atractiva ser la
industria y viceversa. En la tabla 6 se muestran los factores que la explican y
su impacto sobre esta fuerza (Valor de la lnea del promedio ponderado).
Nmero de competidores iguales: El sector salud en el Per se desarrolla en

dos sectores: el sector pblico o estatal, y el sector privado. No existen en este
sector centros especializado en urologa en la zona de Santa Cruz Centro,
haciendo atractiva la industria.
39
Crecimiento relativo de la industria: La demanda de servicios de salud de
calidad est incrementndose debido al crecimiento del poder adquisitivo de
las personas, las cuales han aumentado el gasto en el cuidado de la salud en
el Bolivia. Este incremento es del 4% respecto al ao 2011 segn el informe
del INEI 2012.
Tabla 6. Rivalidad entre competidores existentes
Muy
Criterios de Lmite Poco Muy Lmite Puntaje
poco
Peso Evaluacin inferior atractivo Neutral Atractiva atractiva superior ponderado
atractiva
Nmero de
competidores
22% Grande Pequeo 0,88
iguales
Crecimiento
relativo de la
16% Lento Rpido 0,64
industria
18% Costo fijos Alto Bajo 0,36
Caractersticas
22% Commodity Especializado 1,10
del servicio
Barreras a la
22% Alto Bajo 0,22
salida
Promedio
100% Alta Baja 3,20
ponderado
La rivalidad entre los competidores tiene un nivel medio bajo, con un impacto que hace atractiva a la industria.
El nivel de especializacin de este servicio y sus caractersticas: La gran

inversin que se requiere para poder ofrecer un servicio mdico con una
infraestructura moderna y equipos de vanguardia, hacen que este factor haga
poco atractiva a la industria.
Caractersticas del servicio: En el sector salud las caractersticas del servicio

son muy especializadas este factor es del nivel alto lo que hace al sector muy
atractivo.
Barreras de la salida: En salud, econmicamente son muy altas, haciendo poco

atractiva la industria.
40
2.2. Evaluacin global de las cinco fuerzas
En la tabla 7 se muestran las 5 fuerzas y su impacto sobre la evaluacin global

(Valor de la lnea del promedio ponderado).
Tabla 7. Evaluacin global de las cinco fuerzas
Puntaje
Muy poco
sin Poco Muy Puntaje
Peso Fuerza a evaluar atractiva Neutral Atractiva
ponderar atractiva atractiva ponderado
25% Nuevos competidores 3,88 1,00
Rivalidad entre
20% 3,20 0,80
competidores
Amenaza de servicios
10% 3,40 0,40
sustitutos
Poder de negociacin de
20% 3,34 0,80
los clientes
Poder de negociacin de
25% 2,95 0,75
los proveedores
100% Promedio ponderado 3,75
La industria es atractiva. La ventaja genrica se aplicar de manera enfocada.
El resultado de la evaluacin global nos indica un puntaje ponderado de 3,75, lo

cual nos muestra que el entorno evaluado con las 5 fuerzas hace atractiva a la
industria. Lo que nos permitir aplicar la ventaja genrica de manera enfocada.
41
3. ANALISIS DE LA INVESTIGACION DE MERCADO
EDAD
CONSULTA
EMERGENCIA INTERNADOS TOTAL
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
14 a 20 Aos 2 8 2 8 5 10 9 9
21 a 25 Aos 6 24 5 20 14 28 25 25
26 a 30 Aos 4 16 4 16 12 24 20 20
31 a 35 Aos 5 20 6 24 10 20 21 21
Ms de 35 Aos 8 32 8 32 9 18 25 25
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
EDAD
35 32 32
30 28
14 a 20 Aos
24 24 24
25
20 20 20 21 a 25 Aos
20 18
16 16
26 a 30 Aos
15
10
10 8 8 31 a 35 Aos
5 Mas de 35 Aos
0
% % %
ANALISIS
Mediante la presente grafica se puede evidenciar que las mayores prevalencias de
EDAD son de 21 a 25 Aos en Emergencia, de 21 a 25 aos en Consulta Externa
y de 21 a 25 Aos en Internados y la de menor incidencia son los de 14 a 20 Aos
en Emergencia, de 14 a 20 Aos en Consulta Externa y de14 a 20 Aos en
Internados
42
SEXO
Consulta
Emergencia Internados TOTAL
Razn Externa
N % N % N % N %
Femenino 22 88 25 100 44 88 91 91
Masculino 3 12 0 0 6 12 9 9
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
SEXO
120
100
100
88 88
80
Femenino
60
Masculino
40
20 12 12
0
0
% % %
ANALISIS
SEXO son de Femenino en Emergencia, Consulta Externa y Internados y la de
menor incidencia son los de Masculino en Emergencia, Consulta Externa en
Internados
43
SATISFACCION DEL CLIENTE HOSPITAL DE NIOS DR. MARIO ORTIZ
SUAREZ
CONSULTA
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
Muy Complicado 1 4 5 20 12 24 18 18
Algo Complicado 11 44 6 24 9 18 26 26
Nada Complicado 13 52 14 56 29 58 56 56
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
SATISFACCION DEL CLIENTE

70
58
60 56
52
50 44 Muy Complicado
40
Algo Complicado
30 24 24
20 Nada Complicado
18
20
10 4
0
% % %
ANALISIS
SATISFACCION DEL CLIENTE son de Nada Complicado en Emergencia,
Consulta Externa y Internados y la de menor incidencia son los de Muy
Complicado en Emergencia, Consulta Externa y Internados.
44
INFORMACIN SOBRE LAS NORMAS GENERALES DEL HOSPITAL
CONSULTA
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
Si 7 28 6 24 27 54 40 40
No 18 72 19 76 23 46 60 60
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
INFORMACION SOBRE LAS NORMAS

GENERALES DEL HOSPITAL
80 76
72
70
60 54
50 46
40 Si
28 No
30 24
20
10
0
% % %
ANALISIS
INFORMACIN SOBRE LAS NORMAS GENERALES DEL HOSPITAL son de No
en Emergencia, Consulta Externa y No en los Internados y la de menor incidencia
son los de Si en Emergencia, Consulta Externa y el No en los Internados
45
EL TIEMPO QUE LE DEDICO EL MEDICO FUE EL SUFICIENTE?
CONSULTA
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
Si 22 88 25 100 46 92 93 93
No 3 12 0 0 4 8 7 7
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
EL TIEMPO QUE LE DEDICO EL MEDICO

FUE EL SUFICIENTE?
120
100
100 92
88
80
60 Si
No
40
20 12
8
0
0
% % %
ANALISIS
EL TIEMPO QUE LE DEDICO EL MEDICO FUE EL SUFICIENTE? son de Si en
Emergencia, Consulta Externa y Internados y la de menor incidencia son los de
No en Emergencia, Consulta Externa y Internados
46
SATISFACCIN CON LA ATENCIN DEL DOCTOR
Conocimiento y competencia
CONSULTA
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
Completamente Insatisfecho 0 0 0 0 0 0 0 0
Insatisfecho 0 0 0 0 0 0 0 0
Regular 5 20 0 0 8 16 13 13
Satisfecho 13 52 13 52 15 30 41 41
Completamente Satisfecho 7 28 12 48 27 54 46 46
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
60
54
52 52
48 Conocimiento y
50 competencia
40 Informacin
proporcionada
30
30 28
Confidencialidad y
20 discrecin
20 16
Predisposicin a
10 escucharle
0 0 0 0 0 0 0
0 Amabilidad y Respeto
% % % mostrado
ANALISIS
SATISFACCIN CON LA ATENCIN DEL DOCTOR segn el Conocimiento y
competencia son de Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en Consulta
Externa y Completamente satisfecho en Internados.
47
Informacin proporcionada
CONSULTA
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 1 4 2 8 2 4 5 5
Satisfecho 12 48 12 48 14 28 38 38
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
70 66
Conocimiento y
60 competencia
50 48 48 Informacin
44 proporcionada
40
40
Confidencialidad y
discrecin
30 28
Predisposicin a
20 escucharle
Amabilidad y Respeto
10 8
mostrado
4 4 4 4
2
0 0 0
0
% % %
ANALISIS
SATISFACCIN CON LA ATENCIN DEL DOCTOR segn l Informacin
proporcionada son de Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en Consulta
Externa y Completamente satisfecho en Internados.
48
Confidencialidad y discrecin
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 2 8 2 8 1 2 5 5
Satisfecho 11 44 8 32 11 22 30 30
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
80 76
70 Conocimiento y
60 competencia
60
Informacin
50 44 44 proporcionada
40 Confidencialidad y
32
discrecin
30
22
Predisposicin a
20
escucharle
8 8
10 4
0 0 0 0 0 2 Amabilidad y Respeto
0 mostrado
% % %
ANALISIS
SATISFACCIN CON LA ATENCIN DEL DOCTOR segn l Confidencialidad
y discrecin son de Satisfecho y Completamente Satisfecho en Emergencia,
Completamente Satisfecho en Consulta Externa y Completamente satisfecho
en Internados.
49
Amabilidad y respeto mostrado
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 3 12 0 0 1 2 4 4
Satisfecho 9 36 5 20 7 14 21 21
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
90 84
80
80
Conocimiento y
70 competencia
60 Informacin
48 proporcionada
50
40 36 Confidencialidad y
discrecin
30
20 Predisposicin a
20 14 escucharle
12
10 4
0 0 0 0 0 0 2 Amabilidad y
0 Respeto mostrado
% % %
ANALISIS
SATISFACCIN CON LA ATENCIN DEL DOCTOR segn l Predisposicin a
escucharle son de Completamente Satisfecho en Emergencia, Completamente
Satisfecho en Consulta Externa y Completamente satisfecho en Internados.
50
TIEMPO DE ATENCIN DEL PERSONAL DE ENFERMERA
CONSULTA
RAZON EXTERNA
N % N % N % N %
Poco 8 32 3 12 11 22 22 22
Me atendieron con rapidez 11 44 11 44 31 62 53 53
Mucho se demoraron en
6 24 11 44 8 16 25 25
atenderme
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
70
62
60
50
44 44 44
Poco
40
32
30 Me atendieron con
24 rapidez
22
20 16 Mucho se demoraron
12 en atenderme
10
0
% % %
ANALISIS
TIEMPO DE ATENCIN DEL PERSONAL DE ENFERMERA son de Me
atendieron con rapidez en Emergencia, Me atendieron con rapidez y Mucho se
demoraron en atenderme en Consulta Externa y Me atendieron con rapidez en
Internados y la de menor incidencia son los dijeron Poco en Emergencia,
Consulta Externa e Internados.
51
SATISFACCIN DE ATENCIN DEL PERSONAL DE ENFERMERA
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 8 32 5 20 9 18 22 22
Satisfecho 10 40 11 44 19 38 40 40
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
50
44
45
40
40 38
34
35 32 32
30
24
25
20 Confidencialidad y discrecin
20 18
Predisposicin a escucharle
15 Amabilidad y Respeto mostrado
10 8
4 4
5 2
0 0
0
% % %
ANALISIS
SATISFACCIN DE ATENCIN DEL PERSONAL DE ENFERMERA segn l
Conocimiento y competencia son de Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en
Consulta Externa y Satisfecho en Internados.
52
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Insatisfecho 3 12 1 4 6 12 10 10
Regular 5 20 7 28 12 24 24 24
Satisfecho 9 36 7 28 15 30 31 31
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
40
36
35 32 Conocimiento y
30 30 competencia
30 28 28 28
24 Informacin
25
proporcionada
20
20
Confidencialidad y
discrecin
15 12 12
Predisposicin a
10 8
escucharle
4 4 4
5
mostrado
0
% % %
ANALISIS
Informacin proporcionada dijeron que se sienten Satisfecho en Emergencia,
Completamente Satisfecho en Consulta Externa y Completamente Satisfecho
en Internados.
53
Confidencialidad y discrecin
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 6 24 8 32 14 28 28 28
Satisfecho 7 28 12 48 19 38 38 38
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
60
50 48
Conocimiento y
competencia
40 38
36
32 Informacin
28 28 proporcionada
30 26
discrecin
20
12 Predisposicin a
8 8 escucharle
10 6
4
2 Amabilidad y
0
Respeto mostrado
0
% % %
ANALISIS
Confidencialidad y discrecin dijeron que se sienten Completamente Satisfecho
en Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y Satisfecho en Internados.
54
Amabilidad y respeto mostrado
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 4 16 3 12 6 12 13 13
Satisfecho 7 28 12 48 14 28 33 33
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
60
50 Conocimiento y
50 48 48
competencia
40 Informacin
32 proporcionada
30 28 28
Confidencialidad y
discrecin
20 16
12 12 Predisposicin a
10 8 escucharle
6
4 4 4
0 Amabilidad y
0 Respeto mostrado
% % %
ANALISIS
Amabilidad y respeto mostrado dijeron que se sienten Completamente
Satisfecho en Emergencia, Satisfecho en Consulta Externa y Completamente
Satisfecho en Internados.
55
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA
Sealizacin del hospital
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 1 4 3 12 1 2 5 5
Satisfecho 3 12 7 28 16 32 26 26
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
SEALIZACION DEL HOSPITAL

90 84
80
Conocimiento y
70 64 competencia
60
60
Informacin
50 proporcionada
32
28 discrecin
30
20 Predisposicin a
12 12
escucharle
10 4
0 0 0 0 0 2 2
% % % mostrado
ANALISIS
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA segn l Sealizacin del hospital dijeron
que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia, Completamente
Satisfecho en Consulta Externa y Completamente Satisfecho en Internados.
56
Seguridad en el hospital
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Insatisfecho 4 16 1 4 6 12 11 11
Regular 9 36 4 16 13 26 26 26
Satisfecho 3 12 9 36 12 24 24 24
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
SEGURIDAD EN EL HOSPITAL
50
44 Conocimiento y
45
competencia
40 36 36
35 Informacin
30 28 proporcionada
26
24 24
20 16 16 discrecin
14
15 12 12
Predisposicin a
10 8
escucharle
4
5
0
% % % mostrado
ANALISIS
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA segn l Seguridad en el hospital dijeron
que se sienten Regular en Emergencia, Completamente Satisfecho en Regular
en Internados.
57
Horario y nmero de visitas
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 3 12 2 17 5 10 10 11
Satisfecho 16 64 4 33 26 52 46 53
TOTAL 25 100 12 100 50 100 87 100
HORARIOS Y NUMEROS DE VISITAS

70 64
Conocimiento y
60 competencia
52
50 Informacin
42
40 36 proporcionada
33
discrecin
20 16 17
12 10 Predisposicin a
8
10 4 4 escucharle
0 0 2
0 Amabilidad y
% % % Respeto mostrado
ANALISIS
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA segn l Horario y nmero de visitas
dijeron que se sienten Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho en
Satisfecho en Internados.
58
Comodidad del edificio principal
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 0 0 0 0 2 4 2 2
Satisfecho 9 36 11 44 11 22 31 31
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
COMODIDAD DEL EDIFICIO PRINCIPAL

80 74
70 Conocimiento y
64
competencia
60 56
Informacin
50 44 proporcionada
40 36
Confidencialidad y
30 discrecin
22
20 Predisposicin a
escucharle
10 4
0 0 0 0 0 0 0 0 Amabilidad y Respeto
0
mostrado
% % %
ANALISIS
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA segn l Comodidad del edificio principal
dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en Emergencia,
Completamente Satisfecho los de Consulta Externa y Completamente
Satisfecho los Internados.
59
Comodidad de las salas
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 1 4 1 8 4 8 6 7
Satisfecho 10 40 3 25 18 36 31 36
TOTAL 25 100 12 100 50 100 87 100
COMODIDAD DE LAS SALAS

70
58 Conocimiento y
60 56 54 competencia
50
Informacin
40
40 36 proporcionada
discrecin
20
8 8 8 Predisposicin a
10 4 escucharle
0 0 0 0 2
% % % mostrado
ANALISIS
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA segn l Comodidad de las salas dijeron
Satisfecho los de Consulta Externa y Completamente Satisfecho los
Internados.
60
Decoracin de las salas
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 1 4 1 8 3 6 5 6
Satisfecho 10 40 3 25 20 40 33 38
TOTAL 25 100 12 100 50 100 87 100
DECORACION DE LAS SALAS

70
58 Conocimiento y
60 56 54 competencia
50
Informacin
40 40
40 proporcionada
discrecin
20
8 8 Predisposicin a
10 4 6 escucharle
0 0 0 0 0
% % % mostrado
ANALISIS
INFRAESTRUCTURA Y HOTELERA segn l Decoracin de las salas dijeron
Internados.
61
Tranquilidad nocturna
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 7 28 2 17 6 12 15 17
Satisfecho 9 36 4 33 16 32 29 33
TOTAL 25 100 12 100 50 100 87 100
TRANQUILIDAD NOCTURNA
50
44 Conocimiento y
45 42
competencia
40 36
35 33 32 Informacin
28 28 proporcionada
30
20 17 discrecin
15 12
8
Predisposicin a
10 8
6 6 escucharle
5
0 0
% % % mostrado
ANALISIS
que se sienten Satisfecho en Emergencia, Completamente Satisfecho los de
Consulta Externa y Completamente Satisfecho los Internados.
62
Servicio de limpieza
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 0 0 1 4 5 10 6 6
Satisfecho 8 32 10 40 11 22 29 29
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
SERVICIO DE LIMPIEZA
80
68 66 Conocimiento y
70
competencia
60 56
Informacin
50 proporcionada
40
40
30 discrecin
22
20 Predisposicin a
10 escucharle
10 4
0 0 0 0 0 0 2
Amabilidad y
0
Respeto mostrado
% % %
ANALISIS
Internados.
63
COMIDA
Calidad
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 1 5 1 8 4 11 6 9
Satisfecho 6 30 5 42 8 22 19 28
TOTAL 20 100 12 100 37 100 69 100
CALIDAD DE COMIDA
80
68 Conocimiento y
70
competencia
60 55
50 Informacin
50 42 proporcionada
30
30 discrecin
22
20 Predisposicin a
8 11
5 5 5 escucharle
10
0 0 0 0 Amabilidad y Respeto
0
mostrado
% % %
ANALISIS
COMIDA segn l Calidad dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en
Emergencia, Completamente Satisfecho los de Consulta Externa y
Completamente Satisfecho los Internados.
64
Variedad
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 1 5 0 0 6 16 7 10
Satisfecho 6 30 6 50 16 43 28 41
TOTAL 20 100 12 100 37 100 69 100
VARIEDAD DE COMIDA
70
60 Conocimiento y
60 competencia
50 50
50 43 Informacin
40 35 proporcionada
30
discrecin
20 16
Predisposicin a
10 5 5 3 3 escucharle
0 0 0 0
0 Amabilidad y
ANALISIS
COMIDA segn l Variedad dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en
Emergencia, Satisfaccin y Completamente Satisfecho los de Consulta
Externa y Satisfecho los Internados.
65
Cantidad
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 2 10 1 8 7 19 10 14
Satisfecho 7 33 7 58 15 41 29 41
TOTAL 21 100 12 100 37 100 70 100
CANTIDAD DE COMIDA
70
58 Conocimiento y
60 competencia
50 48
Informacin
41 proporcionada
40 38
33 33
Confidencialidad y
30 discrecin
19
20
Predisposicin a
10 10 8 escucharle
10
3
0 0 0 0 Amabilidad y Respeto
0 mostrado
% % %
ANALISIS
COMIDA segn l Cantidad dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en
Emergencia, Satisfaccin de Consulta Externa y Satisfecho los Internados.
66
Horarios
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 0 0 0 0 4 11 4 6
Satisfecho 5 24 3 25 9 24 17 24
TOTAL 21 100 12 100 37 100 70 100
HORARIOS DE COMIDA
80 75
71 Conocimiento y
70 competencia
59
60
Informacin
proporcionada
50
discrecin
30 24 25 24
Predisposicin a
20 escucharle
11
10 5 5
0 0 0 0 0 0
0 mostrado
% % %
ANALISIS
COMIDA segn l Horarios dijeron que se sienten Completamente Satisfecho en
Emergencia, Completamente Satisfaccin de Consulta Externa y
Completamente Satisfecho los Internados.
67
Temperatura
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Regular 4 19 4 33 8 22 16 23
Satisfecho 10 48 6 50 13 35 29 41
TOTAL 21 100 12 100 37 100 70 100
TEMPERATURA DE COMIDA
60
Conocimiento y
50 competencia
50 48
Informacin
40 35 35 proporcionada
33
22 discrecin
19 19
20 17
14
Predisposicin a
10 8 escucharle
0 0 0 0
0 Amabilidad y
ANALISIS
COMIDA segn l Temperatura dijeron que se sienten Satisfecho en Emergencia,
Satisfaccin de Consulta Externa y Completamente Satisfecho y Satisfecho
los Internados.
68
ALTA HOSPITALARIA
CONSULTA
EXTERNA
RAZN
N % N % N % N %
Le indico que sntomas deba

3 23 12 50 13 29 28 34
vigilar en su domicilio
Le informo del seguimiento que
3 23 6 25 13 29 22 27
deba seguir
Le proporciono un informe de alta
3 23 2 8 11 24 16 20
para su mdico de cabecera
Le dio transferencia a su centro de
4 31 4 17 8 18 16 20
salud o a reconsulta
TOTAL 13 100 24 100 45 100 82 100
TIPO DE INFORMACION AL MOMENTO DEL ALTA

HOSPITALARIA
60 Le indico que sintomas debia
50 vigilar en su domicilio
50
Le informo del seguimiento que
40 debia seguir
31 29 29
30 23 23 23 25 24
18
Le proporciono un informe de alta
20 17
para su medico de cabecera
8
10
Le dio transferencia a su centro de
0 salud o a reconsulta
% % %
ANALISIS
ALTA HOSPITALARIA dijeron que se sienten Le dio transferencia a su centro
de salud o a reconsulta en Emergencia, Le indico que sntomas deba vigilar
en su domicilio de Consulta Externa y Le indico que sntomas deba vigilar en
su domicilio y Le informo del seguimiento que deba seguir los Internados.
69
HA MEJORADO SU PROBLEMA
CONSULTA
RAZN EXTERNA
N % N % N % N %
Totalmente 2 8 1 4 8 16 11 11
Bastante 9 36 12 48 29 58 50 50
Algo 9 36 5 20 7 14 21 21
Poco 4 16 5 20 4 8 13 13
Nada 1 4 2 8 2 4 5 5
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
HA MEJORADO SU PROBLEMA
70
60 58
50 48
Totalmente
40 36 36 Bastante
Algo
30
Poco
20 20
20 16 16 Nada
14
10 8 8 8
4 4 4
0
% % %
ANALISIS
ALTA HOSPITALARIA dijeron que se sienten Bastante y Algo en Emergencia,
Bastante de Consulta Externa y Bastante los Internados.
70
VALORACION GLOBAL
CONSULTA
EXTERNA
RAZN
N % N % N % N %
Si volvera 20 80 22 88 45 90 87 87
Probablemente volvera 5 20 3 12 5 10 13 13
Probablemente no volvera 0 0 0 0 0 0 0 0
No volvera 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 25 100 25 100 50 100 100 100
VALORACION GLOBAL
100
88 90
90 Si volveria
80
80
70
Probablemente volveria
60
50
Probablemente no
40
volveria
30
20
20 No volveria
12 10
10
0 0 0 0 0 0
0
% % %
ANALISIS
VALORACION GLOBAL dijeron que se sienten Si Volvera en Emergencia, Si
Volvera de Consulta Externa y Si Volvera los Internados.
71
SUGERENCIA
CONSULTA
EXTERNA
RAZN
N % N % N % N %
Mejorar la atencin del Guardia 8 27 0 0 31 41 39 30

Mejorar la atencin del Cocina 0 0 0 0 12 16 12 9
Mejorar la atencin del Medico 0 0 0 0 1 1 1 1
Mejorar la atencin de Enfermeras 1 3 25 100 18 24 44 34
Mejorar la atencin del trabajo social 21 70 0 0 14 18 35 27
TOTAL 30 100 25 100 76 100 131 100
120
100
100 Mejorar la atencin del Guardia
80
70 Mejorar la atencin del Cocina
60
Mejorar la atencin del Medico
41
40
27 Mejorar la atencin de
24
Enfermeras
16 18
20
Mejorar la atencin del trabajo
3 1
0 0 0 0 0 0 social
0
EMERGENCIA CONSULTA INTERNADOS
EXTERNA
ANALISIS
SUREGENCIA dijeron que se sienten Mejorar la atencin del trabajo social en
Emergencia, Mejorar la atencin de Enfermeras de Consulta Externa y Mejorar
la atencin del Guardia los Internados.
72
4. FODA
Este instrumento se construy a partir del anlisis de la interpretacin de los

resultados arrojados en las encuestas aplicadas.
MATRIZ DE IMPACTO FODA - Ponderado
IMPACTO IMPACTO
FORTALEZAS
MEDIO
MEDIO
BAJO
ALTO
ALTO
BAJO
OPORTUNIDADES
Conocimiento de la clnica
Buen ambiente laboral en la
por parte de los
clnica X X
encuestados
Alto grado de satisfaccin de Amplio conocimiento de

los clientes internos en su X los servicios que presta X
trabajo la clnica
Compromiso con la Reconocimiento en la

institucin X regin X
Se sienten importantes para Regular presentacin de

la organizacin debido a que X los servicios que les de la X
toman en cuenta su opinin competencia
Buena localizacin y vas de Horarios no acordes a las

X X
acceso necesidades del usuario
Disponibilidad del
Altos tiempos de espera
parqueadero X X X
en la competencia
Ventilacin e iluminacin
Suficiente capacidad
X
inmobiliaria
Presentacin de los
X
empleados
Buena atencin del

X
funcionario
73
Reutilizacin de los servicios
X
y recomendacin
Calidad en los servicios

x
prestados
4.1. Analisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Reutilizacin de los servicios que presta la

Amplio conocimiento de los servicios que
competencia
presta la clnica.
Amabilidad en la atencin de
Los horarios de la
la competencia
competencia no satisfacen las
Falta de estmulos al buen desempeo
necesidades de los usuarios
Impuntualidad de los mdicos
Altos tiempos de espera en la
Recargo de trabajo en determinados cargos
competencia
Demasiados trmites para acceder al servicio
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Fortalecer el conocimiento de los

Buen ambiente laboral en la clnica.
servicios que presta la clnica y
brindar una amable atencin a
Alto grado de satisfaccin con el trabajo Brindar un servicio con amabilidad y
nuestros usuarios logrando as su
que realizan los clientes internos. amigabilidad
satisfaccin y reutilizacin de
Creacin de nuevos incentivos para el cliente
nuestros servicios.
Sentido de pertenencia. interno.
Desarrollar procedimientos simples y
Ampliar horarios de atencin que a
Amabilidad en la atencin al funcionario efectivos para acceder al servicio.
su vez ayuden a bajar los altos
Satisfaccin del usuario y Reutilizacin
tiempos de espera.
de los servicios de la clnica
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Implementar el servicio de
Odontologa
Altos tiempos de espera 2. Crear un sistema de estmulos a los
Espacios reducidos en salas de espera 1. Aumentar los horarios de clientes internos
Falta de personal suficiente en consulta atencin en consulta externa. 3. Fortalecer el sentido de pertenencia
externa 2. Contratacin de personal en el cliente interno
Ausencia del servicio de mdico-asistencial necesario 4. Crear y fortalecer el sistema de
odontologa para cubrir los nuevos induccin y reinduccin del talento
Escasa publicidad horarios. humano de la empresa.
Publicidad persona a persona 5. Crear un comit de bienestar social.
6. Capacitacin del personal que
maneja los tramites.
74
5. ANLISIS DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES
5.1. Principios y valores
Son los pilares que orientan la manera en que brindamos nuestros servicios y
enmarcan cada decisin y accin que llevamos adelante en la Hospital Universitario
Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez.
EL AMOR A LA VIDA
Es nuestro valor principal. Valoramos cada vida humana,

dando la adecuada atencin mdica y un trato basado en
el respeto y la dignidad del paciente.
VOCACION DE SERVICIO
La orientacin de los servicios de la

Clnica est enfocada a proporcionar al
paciente y sus seres queridos el mximo
de satisfaccin y bienestar.
CONFIABILIDAD
Estamos comprometidos a brindar servicios mdicos

confiables con un alto sentido de responsabilidad hacia
nuestros pacientes y la comunidad.
HONESTIDAD
Nos distinguimos por pensar,

comunicarnos y actuar con honestidad,
sinceridad, confidencialidad y
profesionalismo.
UNIDAD
Nuestros mdicos trabajan en equipo con incondicional

espritu de colaboracin, en funcin de la salud y el
bienestar del paciente. El trabajo en equipo es una de las
fortalezas de nuestra Institucin.
CRECIMIENTO
Facilitamos la actualizacin y
capacitacin continua de los mdicos y
del personal. Buscamos avanzar en
equipamiento e infraestructura.
75
5.1.1. Evaluacin de principios y valores
PRINCIPIOS Y VALORES BAJO MEDIO ALTO

EL AMOR A LA VIDA
Es nuestro valor principal. Valoramos cada
vida humana, dando la adecuada atencin
mdica y un trato basado en el respeto y la
dignidad del paciente.
.
La orientacin de los servicios de la Clnica
est enfocada a proporcionar al paciente y
sus seres queridos el mximo de
satisfaccin y bienestar.
.
CONFIABILIDAD
Estamos comprometidos a brindar servicios
mdicos confiables con un alto sentido de
responsabilidad hacia nuestros pacientes y
la comunidad.
.
HONESTIDAD
Nos distinguimos por pensar, comunicarnos
y actuar con honestidad, sinceridad,
confidencialidad y profesionalismo.
.
UNIDAD
Nuestros mdicos trabajan en equipo con
incondicional espritu de colaboracin, en
funcin de la salud y el bienestar del
paciente. El trabajo en equipo es una de las
fortalezas de nuestra Institucin.
.
CRECIMIENTO
Facilitamos la actualizacin y capacitacin
continua de los mdicos y del personal.
Buscamos avanzar en equipamiento e
infraestructura.
.
EL AMOR A LA VIDA
Es nuestro valor principal. Valoramos cada
vida humana, dando la adecuada atencin
mdica y un trato basado en el respeto y la
dignidad del paciente.
.
76
La orientacin de los servicios de la Clnica
est enfocada a proporcionar al paciente y
sus seres queridos el mximo de
satisfaccin y bienestar.
.
CONFIABILIDAD
Estamos comprometidos a brindar servicios
mdicos confiables con un alto sentido de
responsabilidad hacia nuestros pacientes y
la comunidad.
.
HONESTIDAD
Nos distinguimos por pensar, comunicarnos
y actuar con honestidad, sinceridad,
confidencialidad y profesionalismo.
.
5.2. Desafos en la elaboracin de la misin del negocio
5.2.1. Desafos a partir de cambios en el alcance del producto.
Ampliacin de los servicios ofrecidos por la Hospital para llegar a las familias de
ingresos medios, altos, instituciones y empresas ofreciendo una atencin ms
completa en servicios de salud y emergencias.
Poner el mximo esfuerzo en la prestacin del servicio de pediatra y oncologa para

las familias de ingresos medios y bajos. Implementacin de los servicios de
emergencia para proporcionar rapidez en la atencin medica proporcionada tanto
para la atencin de estudiantes, familias y empresas.
5.2.2. Desafos a partir de cambios en el alcance del mercado
Centrarse en las familias de ingresos medios y empresas como principales clientes

de la Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez. Desarrollar
promociones para llegar a las familias de ingresos medios y a las empresas sobre
la prestacin de nuestros servicios.
77
5.2.3. Desafos a partir de cambios en el alcance geogrfico.
El Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez, se encuentra dentro de

la buenos aires y seoane hacindolo un hospital con la ubicacin ms cntrica
dentro de nuestro departamento cruceo y por ende el mas solicitado.
5.2.4. Desafos a partir de cambios en las competencias nicas.
Creacin de nuevos departamentos para nuevas especialidades y as dar un mejor

servicio de acuerdo a las diferentes necesidades que puedan presentarse por parte
de los clientes.
Creacin de un departamento para fortalecer la imagen de la institucin creando

confianza en la poblacin que demanda estos servicios.
5.3. Plan Estratgico
Analizado el diagnstico estratgico se procedi a disear el Plan Estratgico para

el rea de mercadeo, con el propsito que la clnica aplique las sugerencias
establecidas en l. Instrumento que le permitir fortalecerla y por ende ser ms
competitiva en todos los mbitos. La parte relacionada con el presupuesto no se
desarroll, pues la clnica no permiti el acceso a dicha informacin.
5.3.1. Misin
El Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez propender por el

mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del oriente del pas, al ofrecer
servicios que satisfagan los deseos del usuario al convertirlos en atributos del
mismo, adems ofrecer los diversos servicios con una alta tecnologa y recurso
humano idneo para tal fin.
78
5.3.2. Visin
Ser una institucin reconocida a nivel departamental y nacional, financieramente

estable y competitiva, comprometida con el Sistema General de Seguridad Social
en salud desde la perspectiva de las empresas de naturaleza jurdica privada.
5.3.3. Objetivos Corporativos
Los principios bsicos del Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez
estarn orientados a prestar un servicio con Calidad, relacionada con la atencin
efectiva, oportuna, personalizada, humanizada y continua. La eficiencia, definida
como la mejor utilizacin de los recursos humanos, tecnolgicos, materiales, y
financieros con el fin de mejorar las condiciones de salud de la poblacin usuaria.
La Equidad, sin que medien otros criterios que condicionen la atencin o discriminen
la poblacin. El Compromiso Social, ser la firme disposicin de la Empresa de
contribuir al desarrollo integral de la poblacin.
5.4. Componentes de la misin
5.4.1. Quines son los clientes de nuestra empresa?
Los clientes de la Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez son los
estudiantes, familias de ingresos medios, altos y las empresas e instituciones.
5.4.2. Cules son los principales productos o servicios de la empresa?
La prestacin de servicios de salud los cuales son: pediatra, servicios de

emergencia, oncologa, ginecologa, ecografa, traumatologa, cardiologa entre
otros.
79
5.4.3. Dnde compite la empresa?
El Hospital Universitario Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez, se encuentra dentro de

la calle buenos aires y seoane siendo un hospital con ubicacin ms cntrica dentro
de nuestro departamento cruceo y por ende el ms solicitado.
5.4.4. Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Si, debido a que todo el equipo que se utiliza para la prestacin de los servicios de
salud son actualizados
5.4.5. Cules son las creencias, los valores las aspiraciones y las
prioridades ticas de la empresa?
Calidad
Mejoramiento Continuo
Compromiso
Responsabilidad
Servicio al cliente
5.4.6. Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y

ambientales?
Si
5.4.7. Son los empleados un activo valioso para la empresa?
Si, debido al compromiso del personal con la empresa lo que permite un clima
organizacional ptimo.
80
5.5. Determinacin del alcance y las competencias nicas
5.5.1. Alcance existente del producto
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO

HDMOS -- - E + ++
Traumatologa +
Odontologa E
Pediatra ++
Ginecologa +
Rayos X E
Fisioterapia E
Ecografa +
5.5.2. Nuevo alcance del producto
NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO

HDMOS -- - E + ++
Neurologa E
Dermatologa +
Servicios de ++
emergencia
Nutricionista E
Cardiologa E
5.5.3. Alcance existente del mercado
ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO

HDMOS -- - E + ++
Usuarios externos +
(Familias de ing. bajos )
Estudiantes de la UEB E
5.5.4. Nuevo alcance del mercado
NUEVO ALCANCE DEL MERCADO

HDMOS -- - E + ++
Familias de ingresos ++
medios
Familias de ingresos altos E
Empresas e Instituciones ++
81
5.5.5. Alcance geogrfico existente
ALCANCE EXISTENTE GOGRAFICO

HDMOS -- - E + ++
Ciudad de santa cruz ++
5.5.6. Competencias nicas existentes
COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES

HDMOS -- - E + ++
Infraestructura E
Tecnologa +
La calidad E
Especializacin -
Poli consultorios +
Recursos humanos -
Estructura organizativa definida E
5.5.7. Nuevas competencias nicas
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS

HDMOS -- - E + ++
GESTION GERENCIAL
Nueva visin y misin
E
Tomas de decisiones descentralizada.
Polticas estratgicas y tcticas establecidas.
DESARROLLO DEL SERVICIO

E
Diversificacin del servicio salud ( adultos y nios)
INNOVACION
Creacin de nuevos departamentos para nuevas ++
especialidades
RECURSOS HUMANOS
-
Manual de Procedimientos administrativos
MARKETING
Creacin de un dpto. para fortalecer la imagen de ++
la institucin
FINANZAS
++
Mejorar la administracin de los recursos financieros
82
5.6. Matriz producto mercado
ALCANCE EXISTENTE DEL
Usuarios externos (Familias
Pacientes que ingresan con
Pacientes con problemas
Empresas e Instituciones
NUEVO ALCANCE DEL
Pacientes que ingresan
dentro del hospital
de ingresos bajos)
casos medios
MERCADO
MERCADO
cronicos
ALCANCE EXISTENTE DEL
++
++
E
E
PRODUCTO
Traumatologa +
Odontologa E
Pediatra ++
Ginecologa +
Rayos X E
Fisioterapia E
Ecografa +
NUEVO ALCANCE DEL
PRODUCTO
Neurologa E
Dermatologa +
Servicios de emergencia ++
Nutricionista E
Cardiologa E
Atractivo bajo
Atractivo medio
Atractivo alto
83
6. PLANIFICACIN ESTRATGICA POR DEPARTAMENTO
6.1.1. Departamento de Marketing
Para este departamento se buscar aplicar de una campaa publicitaria donde se

buscar mejorar la imagen y los servicios que hace dentro de la institucin
Estrategias de Publicidad.
Accin de la
Creacin del Mensaje Publicitario.
Estrategia
Utilizar una frase que persuada y motive a los pacientes

Objetivo para que visiten el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz
Suarez.
La frase que se propone utilizar para el Hospital Municipal

Dr. Mario Ortiz Suarez es: Servicio total a su problema de
Descripcin de la salud, en donde se busca que los pacientes comprendan
Estrategia que se da un beneficio completo para tratar y mejorar las
diferentes enfermedades que puedan presentar las
personas.
La frase de comunicacin a utilizar en el Plan de

Marketing Estratgico por el Hospital Municipal Dr. Mario
Ortiz Suarez ser: Servicio total a su problema de salud.
Tcticas/ Acciones
Dicha frase ser colocada en la mayora de los medios de
Publicidad a utilizar por el Hospital Municipal Dr. Mario
Ortiz Suarez.
Ejemplo de frase a utilizar por el Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez
84
6.1.2. Departamento de Finanzas
Para el aspecto finanzas como somos una institucin donde no tiene un fin de lucro
sino de atencin al ser una institucin pblica, pero algunas de las cosas tienen
costos es que para incrementar los ingresos particulares se planifica una Estrategia
de Precio.
Accin de la
Elaborar Cupones de Descuento.
Estrategia
Brindar descuentos a los pacientes que visitan el Hospital

Objetivo
Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez.
Se elaborar un cupn que refleje un 15% de descuento,

Descripcin de la full color con medidas de 5 cms de alto por 8 cms de
Estrategia ancho, para que sus pacientes lo puedan utilizar de forma
personal en su segunda consulta.
La asistente del Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez

Tcticas entregar el cupn de descuento al momento que el
paciente cancele su consulta.
Ejemplo de Cupn de descuento
85
6.1.3. Departamento de Operaciones
Con una de sus grandes deficiencias que tiene esta institucin es que no tiene
una estrategia optima dentro de sus operaciones que la principal seria que sus
clientes no estn informados es por eso que se plantea para el departamento de
operaciones una estrategia de Servicio.
Accin de la Estrategia Atencin telefnica constante.
Comunicarse telefnicamente con los pacientes de la

Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez para
Objetivo
fortalecer la fidelidad de los mismos.
Se realizarn llamadas telefnicas a los pacientes en

ocasiones como: cumpleaos, fin de ao y para
Descripcin de la
recordarles su prxima cita, y as conocer su estado de
Estrategia
salud y si estos necesitan algn servicio o producto que
el hospital pueda ofrecerle.
La asistente del Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz

Suarez llamar a los pacientes para recopilar
Tcticas/ Acciones
informacin sobre el estado de salud de los mismos y
as brindarles un mejor servicio.
86
6.1.4. Departamento de Recursos
Para el departamento de recursos humanos se buscar implementar mejorar el nivel

de perspectiva de que tienen todos nuestros ciudadanos que asisten dentro de
nuestra institucin donde se buscara implementar la siguiente estrategia de
Servicio.
Accin de la
Buzn y Hojas de Sugerencias
Estrategia
Utilizar hojas de sugerencias que permitan a los pacientes
de la Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez, expresar
Objetivo sus opiniones e inquietudes sobre la m isma.
Se disear una hoja de sugerencias que medir 14 cm. de
alto por 22 cm. de ancho, por medio de la cual los pacientes
Descripcin de la opinarn sobre el servicio que reciben en el Hospital
Estrategia Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez, dicha hoja ser depositada
en un buzn de sugerencias que medir 30 cm. de ancho
por 30 cm. de alto.
El buzn, las hojas de sugerencias y los lapiceros estarn
colocados en un lugar visible cerca del escritorio de la
asistente para que los pacientes puedan dar a conocer sus
Tcticas/ Acciones
inquietudes sobre la Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz
Suarez.
Ejemplo de Buzn de Sugerencias para Hospital Municipal Dr. Mario Ortiz Suarez
Ejemplo de Formulario para Buzn de sugerencias.
87

Planificación estratégica para centro de salud urológico

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Universidad Autnoma

Gabriel Ren Moreno

PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL

Docente : Ing. Pedro Rubn Navarro

Santa Cruz Bolivia

Segn la Cmara de Comercio de Bolivia (CCB) el sector de salud en Bolivia mueve

El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un

Con la creacin de este centro de salud especializado en enfermedades urolgicas,

El sondeo de mercado incluye la investigacin exploratoria para la oferta mediante

Finalmente, luego del anlisis respectivo se realizan las conclusiones y

1.1. Entorno Econmico

Tasa de crecimiento PIB

La informacin da cuenta de que todos los sectores, excepto hidrocarburos y

En marzo de 2015, el Gobierno disminuy la previsin de crecimiento de la

ESTADSTICA. El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales

En Amrica del Sur, no obstante, la economa boliviana logr posicionarse

El ministro de Economa, Luis Arce, dijo en reiteradas ocasiones que el incremento

El 16 de marzo, el ministro de Economa y Finanzas Pblicas, Luis Arce, seal que

Detall que el ao pasado la liquidez del sistema financiero alcanz niveles

El ministro Arce afirm que la inflacin se mantendr controlada este ao y record

Datos de la poltica monetaria

Bolivia liderar crecimiento en la regin

Asever adems que el tipo de cambio se mantendr inalterable porque la medida

Bolivia: IPC anual

IPC General [+] 5,2%

Alimentos y bebidas no alcohlicas [+] 6,9%

Bebidas alcohlicas y tabaco [+] 6,7%

Vestido y calzado [+] 2,6%

Vivienda [+] 5,5%

Menaje [+] 5,4%

Medicina [+] 6,9%

Transporte [+] 3,4%

Comunicaciones [+] -1,4%

Ocio y Cultura [+] 2,3%

Enseanza [+] 5,8%

Hoteles, cafs y restaurantes [+] 5,6%

Otros bienes y servicios [+] 3,6%

En 2015 el comercio exterior de Bolivia se contrajo de forma significativa,

Las variaciones con mayor incidencia en las ventas a la regin

Las ventas a los principales destinos extrarregionales exhibieron un

BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR PAS COPARTCIPE DE LA ALADI

Argentina 1 495 247 28,9 1 134 972 25,7 360 275

ALADI 5 180 542 100 4 414 712 100,0 765 831

Argentina 2 563 602 31,6 1.152.565 25,1 1 411 037

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE)

VARIACIN 2014-2015 INCIDENCIA

Argentina -1 068 355 -41,7 -8,2

TOTAL ALADI -2 933 434 -36,2 -22,5

Argentina - 17 593 -1,5 -0,2

TOTAL ALADI - 176 959 -3,9 -1,7

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE)

Elaboracin: Secretara General de la ALADI

BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR REA GEOECONMICA

ALADI 5 180 542 58,2 4 414 712 45,6 765 831

Canad 101 325 1,1 57 299 0,6 44 026

Japn 407 254 4,6 497 716 5,1 - 90 462

E.R.I. (3) 440 911 5,0 448 276 4,6 - 7 364

ALADI 8 113 976 62,3 4 591 671 43,5 3 522 305

Canad 200 332 1,5 93 964 0,9 106 369

Japn 433 172 3,3 511 818 4,8 - 78 645

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE)

BOLIVIA: COMERCIO EXTERIOR POR REA GEOECONMICA

ALADI -2 933 434 -36,2 -22,5