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ISSN: 2175-8247 / 14 Edio Vol. I / JUL DEZ / 2012
1
Doutor em Engenharia de Produo e Servios, Professor Adjunto - I, do Curso de
Engenharia de Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: hekis1963@gmail.com
2
Graduado em Engenharia de produo pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte
UFRN (2010), Natal RN Brasil. E-mail: dirceuvictor@hotmail.com
3
Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003),
Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: jvqjamerson@yahoo.com.br.
4
Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003),
Professora Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: fernandacbpereira@gmail.com.
5
Doutor em Engenharia Eltrica pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2008),
Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: ricardo.valentim@ufrnet.br.
6
Administrador e Mestre em Engenharia de Produo, pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Professor do Departamento de Cincias Administrativas da UFRN e do
Centro Universitrio FACEX - Rio Grande do Norte. E-mail: lucasambro@gmail.com.
Abstract: This purpose of this study was to determine the viability of using
business process engineering as a theoretical instrument for micro and small
business development, based on a proposed methodology for application of this
theoretical instrument, especially in this type of organization. This is an
exploratory study whose theoretical foundation is composed of the following
elements: (a) Processes; (b) Business engineering processes; (c) Process
modeling; (d) Toyota production system; and (d) Theory of Constraints. The
literature review examines process engineering, process modeling, the Toyota
production system and Theory of Constraints. To validate the proposed model,
a case study with longitudinal and cross-sectional data was conducted with a
small furniture business in the city of Natal, Brazil. The current macroprocess
was mapped and problems inherent to it were identified. Next, a current reality
tree was used to identify root problems and a new macroprocess was modeled
to correct them. Finally, the importance of business process engineering is
underscored as well as the effectiveness of the model proposed for micro and
small businesses.
1 INTRODUO
demanda, h a busca contnua por parte dessas empresas por ferramentas que
possam conferir o diferencial e vantagem competitiva, conforme observam
Limas e Scandelari (2008).
O presente artigo est organizado da seguinte forma: seo um de
carter introdutrio; seo dois apresenta a reviso de literatura; seo trs
descreve a metodologia do presente artigo, com destaque para a metodologia
de aplicao de engenharia de processos de negcios; a seo quatro trata da
anlise da realidade investigada; a seo cinco apresenta os resultados do
presente estudo, onde mostra a aplicao da engenharia de processos de
negcios, o redesenho do novo macroprocesso e a transio para o novo
macroprocesso; a seo seis tece reflexes e faz recomendaes para futuras
pesquisas e na ltima seo so apresentadas as referncias utilizadas na
pesquisa.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 PROCESSOS
3 METODOLOGIA
(P D HPSUHVD DEULX VXD SULPHLUD ORMD $ SDUD YHQGD GLUHWD DR
consumidor. Esse foi o primeiro contato com o varejo e, para complementar a
linha de produtos fabricao prpria, a empresa passou a comprar mveis de
outros fabricantes e revender em sua loja. Essa loja tinha e tem at hoje, como
pblico alvo as classes B e A.
No ano de 2001, foi aberta a segunda loja com um nome diferente, aqui
FKDPDGDGH%3DUDDWLQJLUHVVHREMHWLYRIRLQHFHVViULRTue quase cem por
cento da linha de produtos fossem fabricados por fornecedores externos, na
sua maioria, vindo do sul do pas.
Vendo que o setor de produo estava sendo pouco explorado, foi
aberta, em 2003, a terceira loja da empresa, com outro nome diferente, aqui
FKDPDGD GH & (VVD ORMD WLQKD FRPR SULQFLSDO FDUDFWHUtVWLFDV D YHQGD GH
SURGXWRVIDEULFDGRVSHODSUySULDRUJDQL]DomRHVHXS~EOLFRDOYRpDFODVVH&
H%
A partir da abertura dessa terceira loja, as vendas de produtos
fabricados pela prpria empresa foram aumentando, proporcionalmente aos
produtos fabricados por terceiros. Alm das boas vendas dos produtos
fabricao prpria, foi observado que a rentabilidade proveniente da venda
desses produtos era maior do que a rentabilidade da venda de produtos
fabricados por terceiros.
A partir dessa constatao, decidiu-se, no ano de 2010, a abertura e
operacionalizao de uma segunda loja voltada para a venda de produtos
IDEULFDomR SUySULD FRP D PHVPD PDUFD GH & 1R SUHVHQWH HVWXGR D QRYD
loja pWUDWDGDFRPR&
5 RESULTADOS
(PSUHVD;
Agosto , 2010
Chegada de
M.P.
Ordem de Compra
de M.P.
Ordem de
Produto
produo de
Sim Produo entregue ao
mercadoria
cliente
vendida
Fabricao
No Sim
prpria?
No
Ordem de compra
Cliente compra Chegada de
Mercadoria em a um fornecedor
mercadoria P.A, no Vendido?
estoque? externo
deposito
Sim
No
Produto escolhido um
entregue ao novo produto a ser
cliente pedido p/ repor o
deposito
No
Produto volta p/
loja
Fabricao
prpria?
feita ordem de
Produo
produo p/ Loja
Sim
Ordem de Compra
de M.P.
Chegada de
M.P.
13- Produtos
inadequados 12- Vendedores
14- Lojas
pouco
desconfortveis
preparados
6- Demora nas
2- Alto estoque de transferncias
P. A.
7- Falta de
ASGs
um ed e
co em de stoqu
h fo de e o
3- Perca de No ro restrito Gran dutos n 9- Vendedores
tempo c/ e pro
nm rodutos n d veis precisam conhecer
burocracia p ve 8- Ambientes
muitos produtos
improvisados
Ambientes nas
lojas
constantemente
Quantidade de mudando
produtos
4- Dificuldade de trabalhado
comunicao enorme Empresa no fixa
ambientes da loja
1RYR0DFURSURFHVVR(PSUHVD;
2011
Chegada de
M.P.
Ordem de Compra
de M.P.
Produto produzido
ou comprado
Estoque central
reposto
visualiz-los, tendo como nico foco a venda desses produtos. Todas as outras
atividades acontecero na fbrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas
adquiriro um formato muito mais simples e, portanto, ser muito menor (ou
inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gesto dessas lojas.
Com isso, a abertura de novas lojas na mesma regio ou at em regies
geogrficas mais distantes sero muito mais factveis, o controle dessas ser
muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organizao
ser possvel.
Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando
em formato de showroom, ser o momento de centralizar a maior quantidade
possvel de atividades burocrticas em uma administrao central. Nesse ponto
os gerentes das lojas podero ser realocados para a administrao central e o
novo macro processo estar totalmente implementado.
Seguindo a lgica de melhorias contnuas, com o novo macroprocesso
funcionando, ser necessrio voltar segunda etapa onde os problemas
inerentes ao macroprocesso so listados e todas as etapas devem ser
realizadas novamente.
6 CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
______. Gesto por processos: Pensar, agir e aprender. ed. Bookman, Porto
alegre, 2009.