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1

MMOIRE DE LICENCE OPTION


- GESTION DES ENTREPRISES-

THEME : LE BENCHMARKING

Prpar par : Encadr par :

AMANE Sofia Dr.Tarik KASBAOUI


LIOUAEDDINE Mariem

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2

On tient remercier et exprimer notre sincre reconnaissance Monsieur Tarik


KASBAOUI pour sa qualit humaine, pour lencadrement dont on a pu bnficier et le temps
quil nous accord dans une atmosphre de confiance et dautonomie de notre recherche.

Nos remerciements Mr le vice doyen pour sa veille du bon droulement de la vie


estudiantine ainsi que des conditions dtudes durant toutes nos annes universitaire la
facult polydisciplinaire Chouaib doukkali.

Nous remercions lensemble du corps administratif pour son aide et le soutien quil
accorde lensemble des tudiants.
Nous tenant remercier le responsable de la bibliothque de la facult pour son aide et pour
sa disponibilit durant notre temps de recherche.

Nos remerciements sadressent aussi lensemble des personnes quon a rencontres


durant nos travaux dinvestigation et de recherches et qui nous ont vivement aids.

Merci Monsieur Mohamed JERRAF pour son aide qui nous a t trs prcieuse et du
grand intrt quil a tmoign lgard de nos travaux et pour ses conseils.

On remercie galement mesdames et messieurs les professeurs les membres du jury


pour avoir bien voulu participer lvaluation de ce travail.

En fin, Merci nos parents pour leurs encouragements, leur soutien tout au long de
notre parcours scolaire et la confiance quils nous ont accords et aussi nos frres et surs
pour leurs soutien moral.

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SOMMAIRE
PAGES
REMERCIEMENTS . ....1

INTRODUCTION....

I. LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING.4

A. Prsentation du benchmarking.9
1- Dfinition du benchmarking...
9 2- Objectifs du benchmarking.. ...11
3- Typologie du benchmarking......12

B. Conditions et sources defficacit du benchmarking..

26

1- Condition du succs dune dmarche benchmarking...26


2- Sources dinformation pour tre plus efficace....28
3- Benchmarking : notion de veille.....31

C. Le benchmarking priv et le benchmarking public...36

1- Le benchmarking priv...36
2- Le benchmarking public 36
3- Cas concrets ...
37

II. AVANTAGES ET LIMLITES DU BENCHMARKING40

A. Avantages.........40

1- Avantages du benchmarking pour lentreprise.....40


2- Avantages du benchmarking pour les clients.......41

B. Limites42

1- Limites du benchmarking pour lentreprise..42


2- Limites du benchmarking pour les clients.....42

C. tude de cas...44
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CONCLUSION GENERALE .50


GLOSSAIRE51
4

ANNEXES....52
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE......56

I- AUTOUR DU BENCHMARKING

La notion du benchmarking appel aussi talonnage ou parangonnage est une


pratique rcente qui sest avre trs bnfique pour les entreprises dsirant saligner o
devancer la concurrence .Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte de
mondialisation caractris par une concurrence acharne.
Les japonais exeraient ce processus de comparaison bien avant les annes 80 sous
lappellation de dantotsu . Que peut tre donc ce benchmarking ? En quoi consiste t-il ?
Qui sont ses pratiquants ? Comment Cette dnomination a donc volu pour prendre enfin le
nom de benchmarking ?
Dans lanalyse tymologique(1) du terme Benchmarking on distingue quil est compos de
2 mots :
Bench = banc dessai
Marking = notation
De cette analyse on distingue que le Benchmarking est une sorte de mesure et ou de
comparaison avec une entit dans lobjectif de se rapprocher des meilleurs ou den faire
partie.
Le Benchmarking (de l'anglais benchmark, la borne, la rfrence) est un systme organis.
La spcifit de cette dmarche tient au fait qu'elle ne cherche pas seulement mesurer la
performance globale dune entreprise mais aussi celle dun service ou dune tache avec des
entreprises ayant dautres activits et qui ont des performances remarquables dans telle ou
telle tche ou fonction analogue.

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Il concerne aussi lensemble des activits, produits et services lis aux processus dune
organisation prive ou publique, commerciale, de production ou de services. (Dveloppement,
conception de produits et/ou services, gestion financire, systme dinformation, ressources
humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique).sa
finalit est la mise en uvre des meilleurs pratiques (best practices).. A cet effet la notion de
Benchmarking est plus connue travers lexpression meilleures pratiques
_______________________________________________________________________
(a)Mathieu Rosay (1985) dictionnaire tymologique dition Marabout 543p. Page 143

Pour un japonais voler c'est voler ; copier c'est gagner du temps et de l'argent !
Normalement on sait bien que copier c'est voler et voler "ce nest pas bien!" mais
heureusement aujourdhui une vision plus pragmatique nous a sortis du dilemme en faisant du
copiage un "outil". Comme a copier ce n'est plus voler car celui qui ne copie point
navance point .
Il est a signaler que le Benchmarking n'est en aucun cas le copiage de ce que fait l'autre
mais plutt une sorte despionnage mais lgal.
Appliquer alors une dmarche qui sest avre bnfique pour quelqu'un de meilleur nest pas
du tout mal vue car aujourdhui cest le que faire qui devient le dfi majeur du
management ; en particulier celui des grandes entreprises qui furent longtemps prospres et
tout le monde connait bien cette histoire : une entreprise hier au sommet de sa gloire se
retrouve soudain en tat de stagnation, en dtresse, souvent enlise dans une crise qui semble
insurmontable. Bnficier donc de lexprience dans ces situations devient primordiale .Du
Benchmarking est dsormais souhaitable.
Le Benchmarking se pratique au grand jour entre entreprises qui sont informes de la
dmarche .Il est fait avec le consentement des entreprises concernes et en participent
activement.
Cette pratique dtalonnage est considre comme un outil puissant aidant les entreprises
samliorer dans tous les domaines. Cest une technique marketing qui consiste trouver dans
le monde celui ou ceux qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une
tche, aller les tudier et adapter ensuite ce processus sa propre entreprise.
Elle est aussi la base d'une dmarche Qualit qui a pour objectif l'analyse de trois axes
essentiels :
Organisation : dfinir l'entreprise en fonction de ses processus,

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volution culturelle de l'entreprise (amlioration permanente et refonte des processus,


optimisation des processus).
Systme de management : tout ce qui est fait doit rester cohrent. La progression doit tre
rgulire. Le travail doit tre permanent sur les processus et il faut s'assurer d'une progression
perptuelle.

Lune des grandes novations de la mthode est le fait quelle permet tous ceux qui y
participent d'observer leur systmes de rfrencement, den analyser les composants et
essayer de dvelopper les cellules et ou critres benchmarqus a fin damliorer leur
rentabilit et de faire face a la concurrence.

Cependant si cette dmarche est rcente, comment a-t-elle prise ce nom de Benchmarking et
comment sest elle dveloppe ? En quoi consiste sa pratique ? Que peut-on tirer de bien de
cette mthode ? Quelles sont ces limites ? Nous allons montrer a travers ce bref
historique.

Aperu sur le Benchmarking

ORGINE ET DEVELOPEMENT DU BENCHMARKING

Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une volution considrable
surtout au cour de ces dernires dcennies ce qui prouve limportance de cette dmarche pour
les entreprises dsirant amliorer leur rentabilit, comptitivit ou encore leur gestion dans
un environnement en mutation.

Nous prsentons ainsi lvolution du benchmarking travers le temps (1) : en 1970 le


benchmarking tait considr comme syndrome de la qualit au Japon, ds 1976 Xerox (2)
devient pionnier de cette dmarche, ainsi en 1987 les USA accordent le prix Malcom
balbridge pour les utilisateurs du benchmarking, le Qubec pour sa part accorde depuis 1998
le prix de la qualit pour les meilleurs pratiques daffaires.

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500 ans avant J-C., Sun Tzu, gnral chinois, crivait : Si vous connaissez votre ennemi et
si vous vous connaissez vous-mme, vous navez pas craindre lissue de cent batailles .
Ces deux expressions forment la base du benchmarking : rechercher la supriorit tout en
ayant parfaitement identifi ses points forts, ses points faibles et en restant ouvert au monde
extrieur.

Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas dj de mot quivalant celui de benchmarking
tout en tant pourtant considrs tre les leaders incontests du benchmarking, doivent une
bonne partie de leur succs cette notion de << dantotsu >>, caractrisant lattitude de
chercher tre le meilleur des meilleurs.

__________________________________________________________________________
(1) Peter Drucker (2000) propos du management dit, village mondial. Paris, pages 20-26.
(2) J. Brilman (1992) les meilleurs pratiques du management dition dorganisation -chap. 9- Benchmarking

&reengeniring /page 287.

Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas dj de mot quivalant celui de benchmarking
tout en tant pourtant considrs tre les leaders incontests du benchmarking, doivent une
bonne partie de leur succs cette notion de << dantotsu >>, caractrisant lattitude de
chercher tre le meilleur des meilleurs.

Or en 1976 Cest la compagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde) qui initie pour
la premire fois un processus appel benchmarking comptitif dans ses oprations
manufacturires.
En effet la division Fuji Xerox au Japon avait analys les caractristiques et la qualit de ses
produits et ceux de ses comptiteurs japonais;
Cette analyse comparative confirma que les cots de fabrication amricains taient
sensiblement plus levs, et rvla mme au bout du compte que les concurrents vendaient
leurs machines au prix que leur fabrication cotait Xerox. Les units de production de
Xerox aux tats-Unis calqurent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking
leur avait dcouvrir ailleurs.

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En 1979, Xerox a initi un processus de benchmarking concurrentiel dans son


dpartement production (Xerox Manufacturing Oprations) dans le but dtudier ces cots
unitaires de fabrication. On comparera toute une slection de produits, ainsi que les capacits
et les caractristiques de photocopieuses concurrentes. Les lments de leurs mcanismes
furent dmonts ou arrachs pour tre analyss.
Ces nouveaux points de repres seront utiliss par la direction de Xerox dans ses plans
daffaires et cette premire phase sintitulait comparaison des caractristiques et de la
qualit des produits.

Le benchmarking a t formalis avec lanalyse des copieurs produits par la filiale japonaise,
Fuji-Xerox, puis de copieurs dautres fabricants japonais et en 1981 le benchmarking est
adopt dans toutes les units daffaires de Xerox, la part du march mondial de Xerox tait
passe donc de 41% 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp.

En 1987 le projet de loi public adopt en 1987 par les USA, crait le prix national de la
qualit Malcolm Baldridge aux USA. Le critre utilis pour le Malcolm Baldridge encourage
le recours intensif au Benchmarking. Ce critre invite les participant considrer la nature et
lefficacit de leur dmarche vers la qualit et des rsultats obtenus en relation avec celles
dorganisations qui sont appeles les meilleures de la classe ou de la classe mondiale .
Ce programme exige des laurats quils partagent leurs outils et leurs mthodes en vue de la
qualit avec dautres entreprises ; ceci explique quil y a plus dentreprise qui font du
Benchmarking aux USA. En parallle en 1989 Xerox remporte le prix de la qualit amricain
Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au Benchmarking est en volution
considrable.
1998 tait lanne du prix de la qualit accord par le Qubec pour les meilleures pratiques
daffaire.
Les Grands Prix qubcois de la qualit, dont le critre est bas sur le Malcolm Baldridge,
recommandent lutilisation du Benchmarking et ce depuis 1998.
Entre lanne 1998 et 2002 pour amliorer la comptitivit des entreprises labore par le
ministre de lIndustrie et du Commerce a la stratgie qubcoise avait pour objectif
d'acclrer l'adoption de meilleures pratiques d'affaires (Formation MPA) dans les entreprises
qubcoises afin d'amliorer leur comptitivit et leur position concurrentielle sur les marchs
intrieurs et extrieurs. Une formation est ddie spcialement au Benchmarking.
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Le Benchmarking donc, aide raliser plusieurs objectifs mais suppose aussi que des
dmarches doivent tre respectes pour le bien mettre en place.
Cette dmarche a des avantages mais aussi bien des inconvnients .
Ainsi et Pour cerner au mieux notre thme le Benchmarking tout en mettant un point sur
sa pratique dans le monde rel, le plan de notre mmoire sarticulera logiquement en deux
parties. Une traitant le Benchmarking dans son cadre thorique et une autre partie pratique
traitant le Benchmarking sur et le monde rel.
Par ailleurs, nous allons prsenter dans notre premire partie le cadre thorique du
Benchmarking. En premier axe nous allons aborder le cadre thorique du Benchmarking
tout en prsentant sa dfinition, objectifs et ses diffrents types qui lui on t attribus.
Enfin dans ce premier axe nous allons traiter les diffrentes dmarches pour la mise en uvre
dun processus Benchmarking.
La mise en uvre du Benchmarking suppose cependant quelques normes, sources
dinformations voir une mise en place dune veille ainsi que des conditions respecter a fin
dassurer son efficacit et sa russite.
Que peuvent tre donc ces normes de russite, source defficacit ou encore ces normes a
respecter ?quelle relation entretient le Benchmarking avec la veille ? La rponse ces
questions fera lobjet du deuxime axe de la premire partie.

lorigine le Benchmarking a t principalement utilis par les multinationales, aujourdhui


il est un outil de management utile tant aux PME PMI quaux collectivits territoriales .On
parle alors dun Benchmarking public et dun autre priv .Ces deux catgories de
Benchmarking seront traits dans le troisime et dernier axe de la premire partie ainsi quun
aperu sur lactualit du Benchmarking au niveau mondial.

Quon est il du Benchmarking dans la ralit ? Quels sont ces avantages et ces limites ? Par
qui a-t-il t utilis ? Ou se concrtise t-il ? Nous allons aborder dans la deuxime et
dernire partie du mmoire le Benchmarking dans sa face pratique.

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Cette partie comportera aussi des tudes de cas des diffrentes entreprises ayant dj pratiqus
cette dmarche ainsi que le rsultat dune investigation ralise sur le terrain des affaires
prcisment auprs des entreprises nationales (Marocaines).

A- PRESENTATION DU BENCHMARKING

La dfinition du Benchmarking a fait lobjet dintressement dun grand nombre


dconomistes, de gestionnaires et de professionnels en la matire. Chacun deux a propos
une dfinition qui peut tre soit complmentaire soit apportant un nouvel aspect prendre en
compte.

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1-DEFINITIONS

Parmi les multiples dfinitions du Benchmarking on peut distinguer :

Selon J. BRILMANE : J. Brilmane dfinit le Benchmarking comme e processus qui


consiste identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les
plus performantes dans le monde en vue damliorer les performances de sa propre
organisation (1)

Selon Brilmane ladoption dun benchmarking implique dtre assez modeste pour
admettre que quelquun dautre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer
dapprendre comment lgaler et mme le surpasser.

Le Benchmarking nest pas la simple identification des Best practicesmais il va au del


car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances puis celles du
partenaire, et la mise en uvre dans son organisation.
Brilmane considre que la dmarche Benchmarking peut tre une des pierres angulaire des
organisations apprenantes car il encourage les personnages aller voir dautres pour
apprendre delles mais cela nest pas du tout facile faire comme dire.

Selon Claude DEMEURE* (professeur en BTS, intervient galement dans le cadre de la


formation continue des enseignants de lAcadmie de Rennes) : il sagit

Analyser et de sapproprier les mthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou
bien des entreprises reconnues comme tant les meilleures dans un domaine donn (2)

Selon J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon: le Benchmarking est considr comme une mthode
par laquelle on value les performances dune entreprise en les comparant a celles de
concurrents significatifs. (3)

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Dfinition oprationnelle Selon Robert C.CAMP qui considre que Le Benchmarking est la
recherche des mthodes les plus performantes pour une activit donne, permettant de
sassurer une supriorit (4)

Dfinition du dictionnaire Webster : Le Webster dfinit ainsi le mot benchmark : un


repre de gomtre marquant une positionet utilis comme point de rfrence, norme
daprs laquelle quelque chose peut tre mesur ou valu. (5)

Dfinition selon le Code de conduite europen sur le benchmarking : la dfinition est la


suivante : Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se
compare d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leons . (6)

Dfinition Selon lEntreprise Xerox linventrice du concept de benchmarking : Le


benchmarking est la mthode par laquelle on value ses produits, ses services et ses pratiques
par rapport ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bnficiant sur
le march du statut de leader . (7)

Cependant ce nombre de dfinitions peut tre une source de confusion mais en rsum
on peut dduire que le benchmarking implique de manire fondamentale l'apprentissage, le
partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements
dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'amliorer en
apprenant des autres.

___________________________________________________________________________
(1) J.Brilman (1992) les meilleurs pratiques du management dit, dorga chap.9-Benchmarking & reengeniring / pages
288-289.
(2) Claude Demeure (2005) MARKETING dit, Sirey, /4me partie, -chap.1- : page 87.
(3) J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon le Mercator Edit.Dalloz page 1
(4) robert c. Camp (1992) le benchmarking : pour atteindre lexcellence et dpasser vos concurrents , dit, dorga. Page
32.
(5) le websteradresse url www.webster.edu
(6) www.journaldunet.com/0306/030630fedma.shtml
(7)Anne PARMENTELOT 2004 Le management ces fondement et ces applicationsdit .Dorga.Ch8 ; p70

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En pratique, le benchmarking englobe :

Une comparaison rgulire des aspects rsultats (fonctions et processus) avec les
meilleurs praticiens;
L'identification des carts de rsultats ;
La recherche de nouvelles approches pour introduire des amliorations dans les
rsultats;
Le suivi avec la mise en place des amliorations;
Le suivi avec le contrle des progrs et l'tude des avantages.

Lentreprise mettant en place un Benchmarking, sattend raliser certains objectifs. Que


peuvent tre donc les objectifs dune dmarche Benchmarking ?

2- OBJECTIFS DU BENCHMARKING

Le Benchmarking ou ltalonnage des performances comptitives des organisations


constitue un instrument de qualit qui a pour objectif lamlioration continue des processus
de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures
pratiques en se comparant, dans un domaine prcis, dautres organisations leaders.

Il permet daccder aux meilleures pratiques oprationnelles et dtre ractif face la


concurrence exacerbe due la mondialisation des marchs, la rapidit des mutations
technologiques et lvaluation des systmes dinformations.

Ce processus dtalonnage a une double vocation. Il permet dune part danalyser la


conformit de sa propre organisation aux pratiques, mthodes, processus et outils des
meilleurs, dautre part il constitue un processus dapprentissage permanent.

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Il a pour objet lobservation et lanalyse des processus dcisionnels, organisationnels,


industriels, et commerciaux. Il fournit galement des points de rfrence qui servent de base
pour valuer les performances.
Lorganisation peut, partir de ceux-ci ; concevoir et/ou amliorer ses processus mais elle
doit dabord procder l analyse et la mesure de ses propres performances. Elle doit donc
stalonner .

Ltalonnage nest pas synonyme danalyse de comptitivit qui et il repose sur lanalyse de
chiffres, de ratios, dindicateurs et dautres lments statistiques car il permet galement
didentifier, danalyser les meilleures pratiques et la manire dont elles sont ralises den
mesurer les carts avec celles de lentreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les
transposer a lorganisation.

Le Benchmarking relve le niveau de performances auquel lorganisation peut prtendre. Il lui


rvle aussi comment atteindre ce niveau.
En final on peut dire que le Benchmarking cre de la valeur.

Utilise bon escient, cette mthode a prouv tre l'un des outils les plus efficaces pour
enregistrer des progrs dcisifs au niveau des performances. Le Benchmarking donne(1) :
Une fixation dobjectifs daprs une vision concerte de lenvironnement extrieur.

Une dtermination de mesures exactes de la productivit.

Lobtention dun avantage concurrentiel.

La prise de conscience de lexistence de mthodes particulirement performantes et


leur recherche constante.
Un signal d'alarme et permet de btir un dossier fort au soutien du changement;

Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les
performances peuvent tre suivis en bnficiant de l'exprience d'autres qui ont dj
mis en oeuvre de tels changements;

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L'lan ncessaire la recherche de nouvelles manires de faire les choses et la


naissance d'une culture avide d'approches et d'ides nouvelles;

La possibilit pour le personnel de bnficier de nouvelles comptences et d'tre


impliqu dans le processus de changement depuis le dbut.

___________________________________________________________________________
(1) J.brilman les meilleurs pratiques du management dit, dorga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page
289

Malgr les nombreuses dfinitions et objectifs assigns au benchmarking aucune delles na


fait allusion lexistence dun ou plusieurs types du benchmarking.
Dans ce cadre nous prcisions quil existe peu prs 9 types, chaque type est utilis dans
une situation prcise, impliquant des partenaires spcifiques.

3-TYPOLOGIE DU BENCHMARKING

Le Benchmarking est un outil trs souple pouvant tre appliqu de diffrentes faons pour
rpondre aux besoins d'un ventail d'impratifs d'amlioration.

Des termes diffrents sont utiliss pour distinguer les multiples manires d'application du
benchmarking. Au dbut dun projets de benchmarking, il est primordial de s'accorder
clairement sur ce qui doit tre ralis par l'analyse et d'appliquer une mthodologie
approprie.

Parmi les diffrents types (1) de benchmarking, figurent:

Le benchmarking interne
Le benchmarking externe
Le benchmarking stratgique
Le benchmarking des performances ou comptitif

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Le benchmarking des processus


Le benchmarking Fonctionnel ou gnrique
Le benchmarking International
Le benchmarking Coopratif
Le benchmarking Organisationnel

Nous prsenterons dans ce tableau les diffrents types du Benchmarking, lobjectif vis par
chacun , la situation dans laquelle il peut tre utilis, les partenaire quil engage et enfin ces
avantages et ces inconvnients :

___________________________________________________________________________
(1) Claude demeure Marketing dit, Sirey, 2005 /4me partie, -chap.1- : page 87-88 /consultation de :
* J.brilman les meilleurs pratiques du management dit, dorga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-
290
* robert c. camp le benchmarking : pour atteindre lexcellence et dpasser vos concurrents , dit, dorga. 1992, page 28

Objectifs Contexte Partenaires Avantages Inconv-nients


Types dutilisation
de
benchmarkig

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Analyser et Cest une phase A lintrieur de Les informations Les


comparer des dapprentissage qui sa propre partager sont informations
concepts, donne une premire organisation. facilement sont partielles
mthodes, exprience utile accessibles. Elles elles concernent
outils, avant deffectuer un restent en uniquement
processus, benchmarking interne. lenvironnemen
Interne produits et externe.il doit mener Le partage de la t interne de
services divers progressivement au mme culture lentreprises et
l'intrieur de processus de facilite la du groupe. Les
l'organisation. benchmarking transposition des informations
coopratif solutions peuvent aussi
identifies la tre parcellaire,
mise en pratique tronques et/ou
de celles-ci orientes,
permet des gains chacun volant
de performances protger les
immdiates. intrts de son
service ou les
siens propres. Il
existe aussi un
risque
dautosatisfacti
on voire de
consanguinit
intellectuelle.

EXTERNE Analyser et Ponctuellement ou Concurrents Les partenaires le partage des


comparer des en permanence avec directs sont trs faciles informations est
concepts, la collaboration dun identifier. Ils sont limit. Elles
mthodes, ou plusieurs en gnral sont parfois
concurrentiel outils, concurrents directs fortement laborieuses
processus, motivs il met collecter. Il y a
produits et rapidement en peu de
services divers vidence tous les vritables
carts de rvlations. Il y
performance a le risque de
entre les perdre des
concepts, informations
mthodes et sensibles et de
outils, processus rvler des
produits, services processus
de lorganisation critiques. Enfin
e ceux des les autres
concurrents. agents
conomiques,
sils sont
informs
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risques
dimaginer
quil y a des
possibilits
dententes.

Analyser et Identifier et Organisations Les partenaires I L se limite


comparer ses documenter les leaders non sont relativement souvent des
propres processus relis aux concurrentes faciles comparaisons
fonctionnel fonctions avec performances lintrieur du identifier. les de cots. Le
des fonctions mme secteur informations risque est de
similaires dactivit sont aisment privilgier
accessibles. les lanalyse
solutions quantitative
identifies lanalyse
facilement qualitative et de
adaptables. Cest ngliger le
un benchmarking facteur humain.
porteur
dinnovations
fonctionnelles

Amliorer les Mettre en relief les Organisations Forte remise en Il se limite


activits ayant insuffisances et leaders non question de la souvent la
organisationnel une forte dysfonctionnement concurrentes culture de gestion
incidence sur internes lintrieur du lorganisation. Il administrative
lorganisation. mme secteur permet dadapter il se heurte
dactivit lorganisation une forte
un contexte de rsistance aux
forte changements.
comptitivit et
de concurrence
exacerbe.

Analyser et Mettre en vidence Organisations Il permet Les partenaires


adapter les la spcificit de leader dans lidentification potentiels sont
Des processus oprations de certaines oprations leur secteur rapide des difficiles
processus du processus dactivit facteurs cls de identifier.
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critiques critique succs. Il ladaptation et


sachant qu favorise les sauts le transfert sont
chaque de performances. parfois
processus difficiles par
correspond des manque de
entres et des savoir-faire.
sorties
mesurables

Observer, La dcouverte de Organisations Le benchmarking Les partenaires


analyser, nouveaux niveaux leader dans des gnrique semble potentiels sont
comparer les de performances secteurs tre la mthode difficiles
gnrique meilleures favorise dactivits non seulement la identifier. ils
pratiques des lacquisition de diffrents. plus productive sont souvent
organisations concepts et dides et la plus sollicits et
ayant des nouvelles. crative, mais doivent trouver
mthodes de aussi la plus un intrt rel
travail et des efficace. Il fait pour tablir un
processus dcouvrir et nouveau
similaires crdibilise de partenariat.il y
nouveaux a parfois des
niveaux de difficults pour
performances. La comprendre
dcouverte de lorganisation
nouveaux partenaire et
environnements pour adapter et
favorise transfrer
louverture certains
desprit et fait processus.
disparaitre de
nombreux a
priori. Il
dclenche des
sauts de
performances et
des innovations
de rupture.

Analyser et Faciliter lanalyse Partenaires


Il aide la Les
adapter des prospective qui avec qui
dcision et organisations
stratgies alimente lorganisation
lallocation de potentielles qui
stratgique gagnantes. limagination de a dj une
ressources. Cest ne sont pas
futurs possibles et la collaboration
une relation dj partenaires
rflexion tablie ou une
long terme. La sont trs
stratgique. organisation
confiance est difficiles
leader. tablie et identifier. par
rciproque. Les contre les
informations sont partenaires de
trs accessibles. lorganisation
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20

Il y a change sont difficiles


permanent convaincre pour
dinformations. adopter cette
approche.

tre le meilleur Cest la suite logique Partenaires Cest une remise Les partenaires
et rester. dun benchmarking avec qui en question sont quasiment
stratgique. lentreprise a permanente, une impossibles
dj tabli une mutualisation de identifier sil
coopratif collaboration linformation et nexiste pas une
long terme de nombreuses relation de
fructueuse. autres ressources. partenariat
cest l ultime pralable. Les
tape du partenaires
processus de dautres
benchmarking. benchmarking
Cest aussi la plus sont difficiles
aboutie et la plus convaincre.
cratrice de valeur
et de profits. Cest
la voie royale.

En ce qui concerne le benchmarking international (1), ce dernier peut tre utilis avec les
organisations disposant de bonnes pratiques et se trouvant dans d'autres pays.
L'objectif vis par ce type de benchmarking est d'atteindre un statut de catgorie mondiale.

Il existe donc plusieurs types de benchmarking utiliss selon le contexte et ayant chacun son
apport et ces limites .Cependant quelle dmarche doit on procder pour raliser un
benchmarking ? cet effet nous prciserons quil existe plusieurs mthodes.

a. MISE EN OEUVRE DUNE DEMARCHE BENCHMARKING

Il existe de nombreuses mthodes pour la mise en place dune dmarche benchmarking mais
qui ne diffrent que par les dtails. On citera celle utiliss par RENAULT, les mthodologies
de RC CAMP &GERALD G.BALM qui sont universellement reconnue, une proposition du

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cabinet ERNST&YOUNG dont une analyse est donne sur le site dInternet dALTIS et enfin
la mthode du benchmarking qui a t utilise par lentreprise XEROX leader des
photocopieurs.

La pratique ci-aprs est inspire de la pratique de la compagnie RENAULT qui a recourue


au benchmarking en lan 2000 pour savoir comment positionn son site par rapport la
concurrence et comment en augmenter l'impact commercial.
___________________________________________________________________________
(1) R.Gauthier veille et benchmarking : mthodes didentification et dvaluation des bonnes pratiquesadresse URL :
www.glsreseau.com/veille_strategique/benchmarking consulter aussi :
* Claude demeure Marketing dit, Sirey, 2005 /4me partie, -chap.1- : page 87-88
* J.brilman les meilleurs pratiques du management dit, dorga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-
290
La dmarche Benchmarking poursuivie par la compagnie RENAULT comporte les stades
suivants (1) :

1) Dterminer le processus a benchmarquer


2) Connaitre et dcrire dans le dtail son processus.
3) Constituer lquipe de travail avec les acteurs concerns par le processus (Une tude
benchmarking ne se fait jamais seule !)
4) Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront compars

A cet effet il faut prciser que le benchmarking peut tre effectu avec dautres services ou
filiales de lentreprise, des concurrents directs et des entreprises dautres secteurs dactivits
qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue

5) Prparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires a lavance


6) Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite
7) Vrifier les rsultats obtenus
8) Analyser les carts, fixer les objectifs, slectionner les meilleurs processus et les
adapter son activit.
9) Communiquer les rsultats du benchmarking et les faire accepter
10) recommencer

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Le processus du benchmarking nattire pas seulement les entreprises dsirant


benchmarquer mais aussi plusieurs spcialistes, thoriciens et auteurs, ainsi les
mthodologies pour benchmarquer avancs par R.C CAMP (2) et de Gerald J.BALM (3)
sont universellement reconnues.

___________________________________________________________________________
(1) J.brilman les meilleurs pratiques du management dit, dorga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page
290
(2) R.C CampLe benchmarking pour atteindre lexcellence et dpasser ces concurrentsEdit AFNOR ; Paris page 78
(3) Gerald J.Balm (1994) valuer et amliorer ses performances : le benchmarking dit, AFNOR. PARIS, page86.

Nous nous inspirons de ces deux approches et des recherches rcentes pour proposer une
dmarche en 6 phases et 20 tapes, ncessaires au succs de ce processus :

PHASES 1 : DIAGNOSTIC

tape 1 : Analyser les activits et leur rsultat


tape 2 : Analyser les systmes de mesure et les mesures ralises
tape 3 : valuer la performance actuelle de lentreprise

PHASE 2 : PLANIFICATION

tape 4 : Constituer et former lquipe du benchamrking


tape 5 : Dfinir lobjet du benchmarking et les benchmarks
tape 6 : Identifier les meilleures organisations a slectionn les partenaires potentiels
tape 07 : tablir la relation et rdiger le protocole daccord
tape 08 : Dterminer une mthode de collecte des donnes et de recherche dinformation

PHASE 3 : TRAITEMENT DE LINFORMATION

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tape 09 : Collecter et organiser les donnes


tape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les carts de performance
tape 11 : Comprendre lcart et fixer les futurs niveaux de performance

PHASE 4 : APPROPRIATION

tape 12 : communiquer les rsultats du benchmarking


tape 13 : tablir les objectifs fonctionnels et oprationnels
tape 14 : laborer des plans dactions et allouer des ressources

PHASE 5 : ACTION

tape 15 : Mettre en uvre les actions dfinies


tape 16 : valuer la performance
tape 17 : Encourager les prises dinitiatives

PHASE 6 : SUIVIS ET AJUSTEMENT

tape 18 : Analyser les retours dexpriences


tape 19 : Ajuster si ncessaire
tape 20 : Prenniser la pratique du processus

Ce processus demeure thorique certes mais cela nempche quil sest bas sur des tudes
rigoureuses a fin quil puisse tre le plus proche de la ralit de faon a permettre a son
adopteur de raliser un rsultat satisfaisant.

Outre le modle de R.C CAMP et de Gerald J.BALM, le modle prsent par le cabinet de
ERNST&YOUNG (1) install au Canada a pour sa part une importance considrable vu sa
prsentation trs dtaille et ce en 4 phases et 9 taches nottement en terme de temps
ncessaire pour une dmarche benchmarking. Le model est comme suit :
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Figure 1.Methode du benchmarking par ERNST&YOUNG

___________________________________________________________________________

(1) source cabinet de conseil ERNST YOUNG publi sur le site dAltis.

Explication de la figure donne par ERNST&YOUNG :

Phase 1 :

Cette phase permet de reprer le processus amliorer et dfinir lobjectif atteindre.


Pendant cette phase, les acteurs vont tre slectionns. Il ne faut pas hsiter faire intervenir
des personnes de tous les niveaux hirarchiques. Ceci est trs important pour lacceptation du
projet. A cet effet et a titre dexemple nous citerons le cas dun employ de guichet,
reprsentant syndical qui a t slectionn dans le cadre dun benchmarking pour le crdit du
nord.

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Phase 2

Cette phase concerne ltablissement du rfrentiel de base, c'est--dire la mise en place


dindicateurs quantitatifs et qualitatifs

Phase 3

Aprs la slection des entreprises partenaires de faire le recueil dinformation. Le mot


partenaire est trs important, car le benchmarking nest pas de lespionnage industriel .Cest
dans cette phase quil faudra tre le plus sensible a lthique et aux questions juridiques.

Phase 4

Ce stade concerne lanalyse des donnes afin dlaborer un plan daction .Il ne faut pas
oublier que le benchmarking ncessite un suivis continu des rsultat de la dmarche
damlioration, ainsi que des entreprises partenaires.

On traitera aussi le cas de kodak qui a t le gagnant du prix benchmarking attribu en


1994 par lInternational Benchmarking Clearinghuse, service de lAmerican Productivity and
Quality Center.

La dmarche benchmarking poursuivie par kodak (1) se rsume ainsi :

Les principales tapes de la dmarche :

Cration dun service - groupe(corporate) de benchmarking en 1990, dirig par Turk


Enustun, qui joue un triple rle : porte dentre des demandes de benchmarking des

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autres entreprises, base de donnes des best-practices de kodak du monde entier, et


consultants pour le projets de benchmarking des diffrentes units.

Janvier1992, lancement par Harvey Berson directeur de lIngnierie et de la


maintenance, du projet du benchmarking de la maintenance des quipements de
production de film dans 9 usines travers le globe.

Cration dune quipe centrale de cinq membres.

Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont cls pour
les affaires. Mise au point pralable de dfinitions telles que rotation des stocks
(incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple).

Accord sur 12 indicateurs couvrant le cot, La qualit et les dlais de la maintenance


(maintenance prventive, ractive et niveau des stocks).

Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprs
de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des
informations une seconde quipe issue de 36 responsables de fonctions de
maintenance chez Kodak pour les impliquer dans lanalyse des informations.

Le point cl est de dcouvrir o faire les amliorations. Ces donnes ne servent que de
gchette .

Le Benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment lusine australienne


avait russi baisser ses cots de stock travers de contrats avec les fournisseurs.

___________________________________________________________________________
*(1) J.Brilman1992 les meilleurs pratiques de management dit, dorga chap.9- benchmarking & reengeniring / page
294.
*(2) karlof &partners Dc. 1994 pratiquer le benchmarking dit, dorga. page12

Dbut de la recherche de partenaires via 2 associations professionelles : PEMMC


(Plant Engineering Maintenance Manager Conference)- rseau de huit entreprises - et

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SMRP (Society for Maintenance and Reliability professionals (19 entreprises). (LIBC
juge que KODAK, sur ce point, sest un peu trop limit dans la recherche des best
practices).

Conception dun questionnaire fond sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant


autour du cot et de la manire de rduire les interventions durgence.

Envoi, plusieurs moi avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce
qui a permis de faire tablir les donnes par une tierce partie.

Regroupement des donnes internes et externes sur les graphiques

On peut galement sinspirer de la mthode poursuivie par les crateurs du benchmarking


(1) XEROX :

___________________________________________________________________________
(1) J.brilman 1992 Les meilleures pratiques de management dit. Dorga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292
Consulter aussi : Peter Drucker propos du management , Edit.village mondial ; 2000 ; Paris page 21

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1. Identifier lobjet des recherches


Planificatio 2. Identifier les entreprises a compar
3. Choisir la mthode de collecte des
donnes

4. Dterminer lcart de performance


Analyse 5. Fixer les futurs seuils de
performance

6. Communiquer les rsultats du


Intgr
Intgration benchmarking et les faire accepter
7. Etablir des objectifs fonctionnels

8. laborer des plans daction


9. Dmarrer des actions spcifiques
Action et assurer le suivi de la progression.
10. Redfinir les Benchmarks

Maturit Position de leadership


Mthode totalement intgre

Figure N.2 : Rank Xerox : les phases dun processus de benchmarking(1)

Cette mthode de Benchmarking peut tre considr comme la plus adapte et la plus
complte car elle a permit et ces adopteurs de raliser des rsultats excellents sur tous les
niveaux benchmarqus.
Par ailleurs la ralisation dune dmarche benchmarking ne se limite pas juste a la mise en
place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques soient respects
pour que la procdure soit russie.

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1) J.brilman 1992 Les meilleures pratiques de management dit. Dorga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292

b- FACTEURS ETHIQUES ET JURIDIQUES

Vu que le benchmarking est effectu sur la base dune comparaison entre diffrentes
entreprises parfois concurrentes , des tentations ou tout simplement des maladresses peuvent
apparatre .Il est donc indispensable dtablir une relation base sur une confiance mutuelle
entre les diffrents partenaires concerns par cette dmarche .
Ainsi avant de commencer tout talonnage concurrentiel, le respect de quelques aspects est
ncessaire. A savoir :

ASPECTS ETHIQUES

Le Benchmarking nest pas une opration de copiage et ou despionnage mais cest


un processus permettant la mise en place dun protocole dchange favorable et avec le
moins de dsagrments/surprises possibles.
Ds lors il faut avoir la capacit de dterminer tout ce que lautre peut avoir offrir et tout ce
que lon est dispos offrir dans ce processus. Cela ncessite cet effet un important travail
de recherches et de prparations pralables.
Pour certains, plus pragmatique, la question thique se rsume une obligation gnrale de
bonne foie et dhonntet suivant le principe de ne pas faire autrui ce que lon ne voudrait
pas quil nous fasse, en tenant compte bien sr du fait que la loi ne protge pas les
insouciants.
Pour plus de prcision et pour viter toute confusion ou maladresse lors dune dmarche
benchmarking, On prsente ici une liste de 10 rgles quil faudra respecter (1):

MENSONGES TU NE DIRAS PAS

Le cas classique, cest celui dune personne qui se fait passer par un tudiant et qui, sous
prtexte dun travail de fin de cycle, interview le directeur du marketing, dune boite
concurrente.

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Un autre cas est celui du protocole daccord quon a pas lintention de mener a terme ou bien
des demandes de soumissions pour des projets fantmes ou encore des offres dachat bidon
civilement cela peut constituer de la fraude et donner lieu a des dommage et intrts .
___________________________________________________________________________
(1) Cabinet LEGER ROBIC RICHARD inspir de louvrage de : Lonard FULD Quelques rflexions sur les aspects
thiques et juridiques de ltalonnage concurrentiel (www.robicaltis.com) consulter aussi
R.F. Beltmamini (1986) Ethics & use of comptitiviti information acquisition stratgies voL5 journal of business ethics
n307. Page 30.
Charles R.(1993) Lawyers eye Benchmarkers edit, day. Page242

RESPECTER TON PARTENAIRE TU DEVRAS

Rome fais comme les romains , adage spcialement vrai si vous faites partie dun
change dans une contre aux murs juridiques plus exotiques que celles prvalant dans votre
pays dorigine.

ENREGISTRER TU NE POURRAS PAS

Cela peut constituer une atteinte la vie prive

SOUDOYER TU NE DEVRAS PAS

Cela ne vise pas que la main qui donne, mais aussi toute personne qui contribue linfraction.

WATER GATE TU NE PRODUIRAS PAS

Il est interdit de mettre quelqu'un sur coute .il sagit dune atteinte a la vie prive et cela peut
entraner des sanctions civiles ou pnales.

TROMPER TU NE DEVRAS PAS

Cest la cas des petites annonces ou des faux chasseurs de ttes .on cible un responsable
dune entreprise concurrente , on fait passer une annonce bidon taille sur mesure et on
fait intervenir , le cas chant un chasseur de tte , a flatte toujours lego !

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Et sous prtextes de donner une entrevue on tente alors dextirper de linformation sur le
concurrent. Si linterview et si bon que a il va rapidement se rendre compte du caractre
factice de lentrevue et vous en serez pour vos frais .de toute faon, cela devrait constituer un
acte de concurrence dloyale.

RESPECTER LE PRICINCIPE DE LA CONCURRENCE TU DEVRAS (1)

Tout accord limitant la concurrence nest pas sympathique pour le consommateur. A cet effet
le texte de la loi marocaine 6-99 relatif a la loi sur la concurrence vise cependant a amliorer
le bien tre des consommateurs.
___________________________________________________________________
(1) loi 6-99 du code de commerce marocain sur la libert /Dahir 1-00-225 .Rabii 1421 du 5 juin 2000.

CACHER FALSIFIER DE LINFORMATION TU NE DEVRAS PAS

Cela constituera gnralement un manquement lobligation contractuelle qui fait lobjet du


protocole dchange et outre une perte de crdibilit certaine dans le milieu, donnerait sans
doute ouverture des recours civils pour recouvrer des dommages rsultants des
consquences de cette dsinformation dlibre.

SECRET PROFESSIONNEL TU RESPECTERAS

La divulgation de tout secret professionnel peut donner ouverture divers recours judiciaires
et aux dommages et intrts .Au Maroc La divulgation du secret professionnel est soumise a
des sanctions prvues par larticle 446 du code pnal marocain.

DEBAUCHER LES EMPLOYERS DES PARTNAIRES TU NE DEVRAS PAS

Tout employ est soumis lobligation de fidlit et discrtion pendant lemploi durant un
temps raisonnable pres celui ci .une compagne systmatique de dbauche demploys
pourrait tre considre comme un fait de concurrence dloyale.

ASPECTS JURIDIQUES

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Il existe un grand nombre daspects juridiques (1) quil faudra prendre en considration
ds le dpart de la dmarche de benchmarking .en voici les principaux :

SECRET PROFESSIONNEL

Lefficacit de toute dmarche de benchmarking repose sur la transparence et la confiance


entre les diffrents partenaires .il est donc primordiale de respecter le secret professionnel.

CONSIDERATION CONTRACTUELLES

Pour viter tout malentendu, un contrat devra tre sign au dbut de la mise en place de la
dmarche de benchmarking .il est prfrable dhonorer ses engagements.
___________________________________________________________________________
*(1) Carmen Lavale (1993-1994) la frontire de lthique et du droit dit, Yvon Blais Page 1-70

Il est noter que seuls les benchmarking internes ne ncessitent pas ou peu de
prcautions juridiques. Dans tous les autres cas il faudra avoir recours des spcialistes.

LES LOIS ANTI-MONOPOLE (1)

Le but des lois antitrust* est gnralement de prserver et de favoriser la concurrence et


assurer aux consommateurs des prix comptitifs et un choix dans les produits.
Comme pour toute rgle, il y a des exceptions aux exceptions qui semblent taills sur mesures
pour les situations traditionnelles de benchmarking puisquil est dict quil ne constituera pas
de complot, association dintrt, accord ou arrangement prohib ce qui se rattache
exclusivement un ou plusieurs des actes suivants :

change des donnes statistiques ;


La dfinition de normes de produits ;
Lchange de renseignements sur le crdit ;
La collaboration en matire de recherche et de mise en valeur ;

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La taille ou la forme des emballages, etc.

Le Benchmarking ou talonnage est donc la voie privilgie pour lchange dinformation sur
tout sujet. Par voie de consquence, les dispositions des lois anti-monopole qui rgissent
lchange dinformations vont sappliquer linformation change dans le cadre dune
relation de benchmarking.
Il est important de noter que ces lois peuvent sappliquer mme sil ne sagit pas dchanges
entre concurrents puisque le critre retenir est celui de leffet du march
Lchange dinformation est parfaitement lgitime parce quil permet gnralement
damliorer lefficacit dune entreprise et sa comptitivit.

___________________________________________________________________________
*(2) Brian r.Henry benchmarking et anti-monopole anti trust Law-journal; 1994 n483 page 510.

LES SECRETS DE COMMERCE

A ce niveau, on regroupe deux concepts (1) :

Le secret de fabrique (2), cest un savoir ou une expertise particulire une entreprise,
non protge brevet ou dessein industriel, et qui tient la valeur de sa non divulgation. Connue
des tiers, ceux-ci peuvent lutiliser et lentreprise perd alors son avantage concurrentiel. Cela
vise gnralement un procd de fabrication, une formule chimique, une recette. Au Maroc
les brevets dinventions sont protgs par la loi n17/97.

Le Benchmarking nest pas de lespionnage industriel il faut donc respecter les brevets des
partenaires et tout ce qui est soumis la proprit industrielle.

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Linformation confidentielle couvre des renseignements ou des documents sur le


fonctionnement dune entreprise, son organisation, ses projets, etc.
Quoi quil en soit, ils ont en commun le fait quils ne soient pas des connaissances gnrales
et quils ne sont pas divulgus au public.

Le propritaire de ces secrets de commerce doit donc prendre toutes les dispositions pour
protger ce quil considre comme sa proprit. Dans le cadre dune relation ouverte de
benchmarking, ce type de proprit ne devrait pas crer trop de difficults.

En effet, les secrets de commerce auront gnralement fait lobjet dun protocole daccs
serr aux termes desquels la partie laquelle est divulgue linformation sengage
maintenir celle-ci confidentielle et ne pas lemployer pour dautres fins que celles
spcifies.

Il existe toute fois quelques recommandations suivre pour garantir la mise en place dune
dmarche benchmarking efficaces.

___________________________________________________________________
*(1) H.A. Simon 1983 administration et processus de dcision , dit. conomica , Paris
*(2) Dahir n1-00-91 du 9 kaada 1420 fvrier 2000, portant promulgation de la loi 17-97 relative la proprit industrielle
marocaine.

B- CONDITIONS ET SOURCES D EFFICACITE DU BENCHMARKING

1- Condition du succs dune dmarche Benchmarking

Comme toute opration gnrant des changements plus ou moins importants, il est
indispensable que la direction gnrale simplique fortement lors de llaboration du projet et
tout au long du droulement de celui-ci (1).La communication interne devra faire lcho de

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limplication de la direction gnrale et elle informera rgulirement sur le droulement du


Benchmarking.

La direction gnrale manifestera sa forte implication en :

Assignant des collaborateurs a la mission


Attribuant un budget suffisant a la ralisation de la mission
Dsignant un cadre dirigeant qui participera a la mission
tablissant le planning avec le chef de projet
Ralisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet
Validant et approuvant linformation qui sera transmise

Cette dmarche demande une plus grande ouverture desprit, pour analyser le plus
objectivement possible ses propres processus et pour les comparer, il faut les comprendre et
les documenter.

La ralisation dun Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer en quelques


semaines .La dure moyenne est comprise entre 6 et 8mois.Par contre un projet qui
dpasserait une anne devrait tre reconsidr : Lquipe projet est en difficult ou fait du
tourisme .

En rsum, pour russir une opration de Benchmarking, il faut prendre soin de raliser les
oprations suivantes (2):

Identifier les organisations ayant les meilleurs pratiques


___________________________________________________________________________
(1) J.brilman (1992) les meilleurs pratiques du management dit, dorgachap.9-Benchmarkiing & reengeniring / pages
292
(2) Hermel&P.Achard (2007) 100 questions pour comprendre le benchmarking dition AFNOR page 92

Parrainage de l'opration

Importance du relationnel

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Identifier dans lorganisation les bons interlocuteurs les convaincre.

tablir le contact et crer des liens tout en respectant le / les partenaire(s)

tablir et maintenir une relation de confiance et respecter la confidentialit des


informations stratgiques

Avoir de la considration pour ses partenaires qui consacrent au projet ce quils ont de
plus prcieux : du temps.

Simmerger dans lorganisation pour simperger et comprendre sa culture afin de


parler le mme langage

Comparer ses processus, mthodes, ratios et rsultats avec les meilleurs, avec
suffisamment dhumilit pour reconnatre que dautres font mieux que nous .En
dautres terme il faut saccepter dtre dpasser !

(La comparaison peut se faire soit a lintrieur de son organisation soit avec des entreprises
de classe mondiale dans son pays et ltranger, dans le mme secteur dactivit ou
totalement en dehors de son secteur)

Demander uniquement les informations que vous seriez disposs fournir dans des
conditions similaires.

Mettre en uvre les actions pour galer ou dpasser le ou les meilleurs.

Reconnatre que les autres progressent aussi

Cest un processus donnant, donnant , gagnant, gagnant

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Il existe toute fois certains actes viter pour promouvoir et favoriser le succs dune
dmarche benchmarking.

PIEGES A EVITER

Lorsque l'on procde au benchmarking pour la premire fois, il est prfrable de


prendre exemple sur les personnes qui se sont forges une solide exprience en effectuant des
processus de parangonnage dans des situations comparables. En rgle gnrale, il est
important de ne pas :

Procder un benchmarking comme une fin en soi ;

Se focaliser exclusivement sur les mesures de performance mais de se pencher


sur les processus et activits permettant d'acqurir des bonnes pratiques ;

Passer trop de temps sur un aspect du processus tout en ngligeant d'autres


aspects importants, en particulier obtenir un soutien au niveau de vos
recommandations ;

Sattendre trouver des partenaires de en tous points comparables votre


organisation ;

Demander des renseignements ou des donnes si vous n'tes pas dispos les
partager avec d'autres personnes. Inversement, n'attendez pas des organisations
qu'elles vous fournissent des informations caractre commercial.

Cependant malgr ces mesures qui peuvent freiner ou limiter lutilisation du benchmarking, il
existe de toute faon plusieurs sources dinformations lgales et qui peuvent aussi tre trs
utiles pour les entreprises.

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En effet vu que le monde dans lequel nous vivons est en pleine mutation, les informations
sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (ce qui les rends accessibles a
tous le monde) et ou les situations conomiques, politiques sociales et culturelles voluent de
faon tout aussi rapide, ce qui les rend difficilement apprhendables. Ds lors, il convient de
guetter et de surveiller tout ce qui environne lentreprise .cette vigilance et cette veille devient
ainsi un facteur clef de ladaptation de lentreprise aux changements, et de sa russite.

Linformation dont lentreprise a besoin existe ; elle est accessible a partir du moment ou lon
a constitu son rseau de relation, repr les sources et organis rapidement le traitement des
donnes. Une bonne information doit tre une information frache , rcurrente, mais
galement vrifie, traite, prcise, relativement concise et cible dans sa distribution .en
effet, comme le montre Herbert Simon (1), Les systmes de traitement de linformation de
notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive dinformations et de
symboles. Dans un tel monde, la ressource rare nest pas linformation mais la capacit de
traitement pour soccuper de cette information .une fois linformation juge utile, il faut
avoir la capacit de la communiquer. Lentreprise cet effet peut recourir plusieurs sources
dinformations pour tre plus efficace dans son monde.

2- Sources dinformations pour tre plus efficace

Rcuprer un maximum dinformations pertinentes et efficaces .Voici quelques pistes


pour saider en trouver (2).

EN INTERNE
Normalement on se trouve dans le cas de figure le plus favorable a lchange dinformation
.il faut donc arriver a mobiliser tous les participants du projet de benchmarking a lintrt de
partage .les sources seront varies, allant des bibliothques internes a lintranet.

EN EXTERNE

Dans le cadre du contexte actuel de la mondialisation et de la concurrence acharne les


entreprises se trouvent oblige de rpondre rapidement et efficacement aux besoins du

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march. Le partage dexpriences permet aux entreprises dacclrer leur volution et de


limiter les risques de fausse route lors dune ventuelle rorganisation.
Cest sur cette volont de partage que le benchmarking sappuie essentiellement .Des clubs
dchanges (3) on t cet effet crer pour faciliter cette dmarche qui demande un fort
investissement humain et financier.
___________________________________________________________________
(1) H.A SIMON (1983) Administration et processus de dcision Edit Economica, Paris. Page 63
(2) E. Sutter 1994 benchmarking et management de linformation Le documentaliste Vol 31 n1/page44-46
(3) J .Brilman 1992 Les meilleure pratique du management dition dorganisation, CH 9 page 294

Les clubs de benchmarking : le principe est simple : crer une communaut dentreprises qui
veulent partager des informations diverses.

Linstauration dun club de benchmarking (1) permet aussi aux entreprises de se contacter
facilement et de connatre les entreprises ayant des processus performants.

Historiquement les crations on t les suivantes :

Dabord les clubs Amricains :

-The Concil on benchmarking par le Stratgique Planning institut (Banque de donne


PIMMS) fin 1989.
-IBC International Benchmarking Clearing house dans le cadre de lAPQC (American
Productivity&Quality Center) Fvrier 1992, groupe environ 400 membres
-The Benchmarking Exchange (TBE) sur internet 1992

Puis des crations de Clubs en Europe, dabord en Grande-Bretagne puis dans dautres pays
.Et nottement en France :

-Groupe Benchmarking de lIQM1995


-BCP, Benchmarking Club de Paris 1995.

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Le Benchmarking club de Paris rassemble de nombreuses entreprises de tous les secteurs. Il


est ouvert toutes les entreprises, petites et ou grandes, et a toutes les collectivits
territoriales, organisation publiques et prives.
Parmi les membres de ce club on peut citer (Renault, ACCOR, PSA, DARTY, France
telecom, Arospatiale, Bull, Ericsson, brasserie Heineken ).

Lintrt de crer ces clubs de benchmark vise essentiellement satisfaire plusieurs


services auprs des entreprises dsirant effectuer un benchmarking. Les clubs de
benchmarking ont pour objectif de :

___________________________________________________________________________
(1) J .Brilman 1992 Les meilleure pratique du management dition dorganisation, CH 9 page 294

Crer un rseau tendu de contacts et de possibilits de benchmarking entre


les entreprises nationales ainsi quavec les entreprises internationales ;

Dvelopper une base de donnes ;

Animer des groupes dintrts communs (GIC) se runissant pour changer


sur des best practices choisies et dtecter les entreprises benchmarquer ;

Mener des tudes spcifiques de benchmarking en participation entre plusieurs


membres, leur demande ;

Promouvoir le benchmarking dans lensemble des entreprises ;

Faciliter le contact et la relation de confiance entre les partenaires ;

Diffuser une note dinformation rgulire aux membres sur les activits et les
rsultats du club ;

Lensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des
membres.

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La presse, les livres : On entre ici dans le cadre de la veille technologique et de lanalyse
concurrentielle.

A cet effet il faut prciser que toutes les sources dinformations (1) sont bonnes prendre
quil sagit de revues gnralistes, spcialises et bien sur des salons ou expositions .A ce
stade Le respect des normes thiques ne doit pas tre nglig.

Internet : LInternet est une source intarissable dinformation .Malheureusement, il nest


pas toujours vident de trouver linformation souhaite du premier coup.
Cependant vu quon sest pench sur cet axe, et sans pour autant trop rentrer dans les dtails
nous allons citer quelques conseils et claircissements :
Pour effectuer des recherches sur Internet il existe plusieurs moteurs gnralistes de
recherches tels que Yahoo, Google, Altavista qui nous offre divers services trs bnfiques.
___________________________________________________________________________
(1) B.PRAS 1997 linformation au cur des volutions du marketing, de lchange et des relations entre les acteurs
encyclopdies de gestion, dition conomica article n144 pages 2760-2764.

Dans le mme cadre, lexistence des portails thmatiques ou moteurs spcialiss


fonctionnent comme leurs confrres gnralistes, a la diffrence quils ne concernent qune
activit.
On cite aussi lexistence des revues spcialises qui possdent leurs sites internet et y place
des dossiers de trs bonnes qualits.

3-BENCHMARKING : LA NOTION DE VEILLE

Le benchmarking est une dmarche qui nest pas autonome. Il contribue avec la veille et
lanalyse concurrentielle au dveloppement des performances de la firme et complter et
enrichir de faon permanente lentreprise dsirant saligner avec la concurrence par des
informations sur son environnement et de toutes ces composantes.
Pour cela la veille et lanalyse concurrentielle sont deux outils essentiels pour effectuer un
benchmarking.

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La notion de veille

La veille est une fonction qui sinscrit dans une pratique de gestion des ressources de
linformation pour rendre lorganisation plus intelligente et comptitive P.BOURGERON
1994(1).

La veille stratgique dsigne la recherche de linformation grce une vigilance constante


et une surveillance permanente de lenvironnement pour des vises stratgiques (2).

Par le cumul des informations, leur bon traitement et leur bonne utilisation pour une bonne
fin la veille stratgique constituent un apport considrable pour une dmarche benthamienne
.A quoi sert elle ? Quelles sont ces types ? Quelle relation entretient elle avec le
benchmarking ? Cest ce quon va traiter dans cette partie. A quoi sert la veille ?

Vu son rle important pour la firme, la veille est devenue un outil indispensable dans un
environnement en mutation.

___________________________________________________________________________
Pierrette Bergeron, Sept 1994 Observations sur le processus de veille et les obstacles sa pratiqueRevue Argus,; Vol.24,
N3; P.17-22.
(2) Hlne Larouche, La veille technologique : PQ? Comment, Pour qui?Bulletin scientifique et technologique Juin 2000
; N 8; P.6-10.

Tous les universitaires, spcialistes en la matire et les chefs dentreprises sont unanime sur le
fait que nous sommes a laube dune nouvelle re .Cette nouvelle vague est nomme lre du
savoir .Nous somme dsormais dans une poque ou les matires premires sachtent, les
technologie se copient, largent semprunte et il ne reste donc que la comptence et
linformation comme facteur davantages concurrentiels.

La veille sert donc :

transformer les informations en renseignements


Aider le dcideur dans sa prise de dcision
Rduire les incertitudes
Saisir les opportunits
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43

Augmenter la collaboration entre les individus et units


Saligner ou Devancer la concurrence
Agir plus rapidement

Types de veille

Certaines entreprises sont plus sensibles lvolution de la concurrence, o u de la


socit ; dautres au contraire, privilgient la surveillance de nouvelles technologies porteuse
davenir ou encore lintgration de ces derniers dans les foyers.

Les dirigeants a cet effet doivent associer un systme de communication performant, tenir
compte de la culture de lentreprise et se soucier de la dynamique de confiance a fin de
faciliter la veille (1).Nous allons cependant voquer successivement la veille concurrentielle,
la veille technologique, la veille commerciale, la veille environnementale et enfin la veille
socitale.

___________________________________________________________________
(1) E.Pateyron 1997 Veille stratgique Encyclopdie de gestion, 2eme dit. dition conomica article 183.

a. La veille concurrentielle :

M.Porter numre les informations succeptibles dtre collect pour comprendre le


comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures .Celle-ci peuvent tre
rassembles en cinq points principaux :

-Les performances actuelles du concurrent


-La stratgie des concurrents
-les nouveaux objectifs du concurrent

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44

- les capacits du ou des concurrent (s) en question.


-Les hypothses qui sous tendent son action et ses dcisions

Dans ce cadre, il faut signaler que les donnes qualitatives (image de marque, force de vente
) sont aussi importante que les donnes quantitatives.

Lexemple qui peut illustrer cette ide cest le cas dune entreprise de cosmtiques qui doit
surveiller de plus prs ses concurrents sur les efforts fournit en matire de recherche-
dveloppement , les relations avec de nouveaux fournisseurs , le lancement de nouveaux
produit , le dclenchement dune nouvelle compagne de publicit etc. .Toutes ces
informations sont trs importantes a fin danticiper les ractions envisageables des
concurrents concerns par une nouvelle stratgie ou par une action de lentreprise .

b .La veille technologique :

La notion de veille technologique (1) dsigne les efforts que lentreprise songe faire,
les moyens dont elle se dote et les dispositions quelle prend dans le but dtre a lafflut et de
dceler toutes les volutions et toutes les nouveauts qui se font chaque jour dans les
domaines des techniques et des technologies qui la concerne actuellement ou sont susceptibles
de la concerner dans le futur.

Cette veille est essentielle pour les entreprises faisant un recours essentiellement la
technologie .Les entreprises doivent en effet connatre lensemble des technologies existantes
dans leur secteur dactivit et leur crneau.
___________________________________________________________________________
*(2) P.AJulien Mai 1997 La veille technologique interface, Volume18; n3 pages 54-55

Il ne suffit pas de bien connatre la stratgie du concurrent et les attentes du client. La


rflexion stratgique dune entreprise ne serait dans ce cas que partielle. La recherche-
dveloppement et les dcouvertes technologiques peuvent mettre en pril la survie de
lentreprise .Le systme de veille technologique (1) devra donc connatre lexistence de
linformation qui pourra lintresser, en prendre note, et renseigner les ventuels intresss.

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Lexemple refltant cette veille est la russite conomique clatante du Japon qui est due en
grande partie une collecte organise, minutieuse et systmatique des informations publies
dans lensemble du monde.

Dans notre monde conomique caractris par des mutations permanentes, lentreprise
qui surveille les dernires perces technologiques dans les domaines ou les secteurs la
touchant est plus encline a tirer bnfice des innovations.

c .La veille commerciale :

cot de la veille concurrentielle et la veille technologique, lentreprise doit


galement dvelopper une veille commerciale active (2).
Il sagit de sintresser essentiellement lvolution des besoins des clients long terme,
lvolution de la relation des clients lentreprise et dans une moindre mesure a la solvabilit
des clients.
Cependant il faut galement songer l offrir de nouveaux produits, crer de nouveaux
marcher ou encore de nouveaux crneaux. Lentreprise devra tout de mme suivre de plus
prs lvolution de loffre des nouveaux produits ainsi que lvolution de la relation du
fournisseur lentreprise et enfin la capacit du fournisseur a procur les produits dont
lentreprise a besoin et ce a moindre cot (sur une priode dtermine).

d .La veille socitale :

La veille socitale consiste a discerner parmi un certain nombre de changements


(exemple des modifications de la dmographie, lvolution des villes et celle de la condition
fminine ) les grandes fracture qui soprent dans la socit et qui risquent de transformer
ou de perturber lentreprise et son environnement.

___________________________________________________________________________
(1)F.Jakobiak 1991 Pratiques de la veille technologique Edit Orga Paris; page 232
(2) D.Rouach 1996 La veille technologique et lintelligence conomique Paris, collection que sais-je? Page 128.
e .La veille environnementale

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46

Les informations doivent tre analyses pour fournir les lments utiles a une action
stratgique rapide et adapte aux circonstances spcifiques de lenvironnement.

Nous allons rsumer la dmarche dtude de lenvironnement laide des questions


suivantes (1) :

-Quels sont les risques pouvant affecter le secteur dactivit de lentreprise ?


- ont-t-ils ts analyss ?
-Peut on les liminer ou les rduire ?
-le risque est il important ou catastrophique ?
-Quelles sont les dispositions a prendre ?
-Faut il oprer des transferts (contrats, assurance ) ou mettre en place des dispositions
dauto assurance (diminuer leffet si lvnement est produit ) ou dauto protection (
rduire la probabilit du risque ) ??

Dans ce cadre, nous signalerons que les enjeux ports par une crise sont gnralement lourds.
Aucune entreprise nest vritablement labri dune attaque sur ces produits.

Parmi les produits les plus exposs a un risque figurent les produits sensibles vis--vis de
la sant humaine (alimentation, pharmacie, cosmtique ) et ceux qui font lobjet dune
constant vigilance de la part des pouvoirs publics, des consommateurs et des distributeurs.

Nous citerons a titre dexemple des marques qui on t durement touches comme : Bic,
Tylenol (Johnson&Johnson), Bel, Mars (2).

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________________________________________________________
(1) E.Pateyron 1997 Veille stratgique Encyclopdie de gestion, 2eme dit. dition conomica article 183.
(2) R.A.Thietart la stratgie dentreprise ,2eme dition, McGraw-Hill ; Paris, 1984.

Comme prcis, la veille repose essentiellement sur la collecte des informations, cependant et
dans le mme cadre, chaque type de veille a besoin dun certain type dinformation qui
provient dune source dtermine.

Ce tableau rsume les diffrentes sources que chaque type de veille utilise dans son processus
(1) :

FIGURE N.3 quelles sources dinformations pour quelle type de veille

En rcapitulation nous pouvons retenir quatre enseignements majeurs .La veille est
indivisible et globale. Elle exige une mthodologie rigoureuse pour exploiter efficacement
les sources dinformations (2) . Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie
entre les diffrents veilleurs, une information pouvant concerner plusieurs acteurs .Elle
ncessite des gestionnaires de haut niveau .Le veilleur doit avoir dsormais le sens des
relations humaines, la curiosit intellectuelle, un bon langage et de bonne connaissances
techniques ainsi quune grande facult dcoute auprs des dcideurs.

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Le Benchmarking repose sur une phase de collecte dinformations pour dterminer le ou les
facteurs de succs dune firme. La veille joue donc dans se sens un rle trs efficace pour
une dmarche benchmarking .Ce point la nous ramne alors tudier dans laxe qui suit la
relation existant entre la veille et le benchmarking.
________________________________________________________________
(1) R.Gauthier veille et benchmarking : mthodes didentification et dvaluation des bonnes pratiquesadresse URL :
www.glsreseau.com/veille_strategique
(2) Pierrette Bergeron, Observations sur le processus de veille et les obstacles sa pratiqueRevue Argus, Sept 1994 ;
Vol.24, N3; P.17-22.*Emmanuel Pateyron Veille stratgique Encyclopdie de Gestion, 2eme dition ; article 183 ;
dition Economica ; Paris1997.
VEILLE ET BENCHMARKING

La veille est un processus continu de gestion de linformation. Cette pratique permet de


collecter, traiter et stocker de linformation pour soutenir la prise de dcision.

Pour effectuer du benchmarking, il est impratif de possder des informations utiles, fiables et
jour. La veille permet de collecter de linformation en continu de faon faciliter et
acclrer le processus de benchmarking.

Le benchmarking vise amliorer les performances, il nest pas une dmarche propre aux
entreprises mais peut tre utilis mme par des administrations publiques.

C-LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVEE ET PUBLIC

Le Benchmarking peut tre effectuer par des entreprises prive a linitiative du


propritaire ou du dirigeant comme il peut tre appliquer dans des administrations,
collectivits bref dans le secteur public, tout en ayant comme objectif commun et principal
lamlioration des performances et saligner avec le dveloppement pour ne pas tre dpasser.
Que peut tre la diffrence entre un benchmarking dans un secteur prive ou public ?

1- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVE

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Dans le secteur priv, le but du benchmarking est de gagner un avantage sur la


concurrence. Une approche comparative fait partie intgrante des moyens de recherche de
solutions innovantes en dehors des modles traditionnels de l'industrie. Cest aussi un moyen
de rester au devant de la comptition.

Dans ce sens le benchmarking est un des outils de gestion les plus utiliss et l'intrt quil
suscite dans le monde entier continue de crotre.

Le benchmarking est galement un outil reconnu en matire de stratgies d'apprentissage


externe.

2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC

Dans ce cadre le benchmarking est utilise comme un outil puissant d'amlioration et


d'introduction des changements ncessaires des services publics modernes. Cela se fait
sentir dans un contexte dans lequel les forces du changement deviennent aussi intenses que les
pressions de la concurrence ressenties dans le secteur industriel.

Il est galement reconnu que des services publics efficaces et performants jouent un rle tout
particulier dans l'amlioration de la comptitivit du secteur priv en rduisant la charge des
frais commerciaux et de conformit.

Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance un nouvel lan pour le
changement, au niveau des activits principales et autres ainsi que pour lever les normes du
service public par la diffusion des bonnes pratiques.

3- CAS CONCRET DU BENCHMARKING DANS LES DEUX SECTEURS

Nous prsentons des cas concrets du benchmarking utilis dans le secteur priv marocain et
aussi dans le secteur public marocains :

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Cas du benchmarking dans le secteur priv marocain

Sonasid/Arcelor : Le recours a un benchmarking entre lentreprise Sonasid (principal


acteur de lindustrie sidrurgique au Maroc) et Arcelor Mittal (leader mondial de lacier)(1).
Cest le cas le plus rcent ; Lalliance entre ces deux entreprises a permis de procder a de
grands changements au niveau manageriels et stratgiques. Pour favoriser un change des
meilleures pratiques un benchmarking a t mis en place entre les usines du groupe les plus
performantes et se fixe pour objectif le transfert de savoir-faire et de meilleures pratiques
qui doivent tre appliques partout. Cette opration est considre comme un grand atout au
niveaudArcelorMittal.

___________________________________________________________________________
*(1) Khadija EL HASSANI Sonasid/Arcelor : Les nouveaux apptits de Mittal au Maroc lconomiste dition n2530,
21Mai 2007 /page 11

Cas du benchmarking dans le secteur public marocain

La reforme du secteur public marocain : Il s'agissait en fait d'un rapprochement


voire une tude comparative avec les expriences italienne, canadienne et vietnamienne.

A ce stade une sorte de benchmarking a permis de tirer les leons des trois rformes et
adapter au maximum les rsolutions au cas marocain. En fait, ce travail effectu par la
Direction de la Politique conomique Gnrale (DPEG) du Ministre des Finances, a t
inspir d'un sminaire organis par la Banque Mondiale, en mars 2001, sur l'exprience
vietnamienne en matire de rforme administrative. Nous nous sommes penchs sur d'autres
expriences qui ont russi et nous en avons retenu trois, est-il indiqu auprs de la DPEG.
Le rapprochement avec la France a t cart, car l aussi les rformes sont lentes et les
rsultats ne sont pas probants, est-il expliqu.
C'est l'Italie qui s'est taill la part du lion dans cette tude. Le choix a t justifi par
lexistence de nombreuses similitudes avec le cas marocain, notamment sur le plan des
problmes administratifs et de la corruption. Ce pays a entam des rformes courageuses qui
ont t bien accueillies par les syndicats et le gouvernement indique la DPEG.

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Les objectifs de ce benchmarking ont t essentiellement : l'allgement des structures


administratives par la rduction du nombre de Ministres ainsi que l'limination des doubles
emplois, cela est la base mme de la rorganisation de l'Administration.
Pour ce qui est des rsultats* de ce benchmarking il est a signaler que la liste des ministres a
effectivement t courte mais il s'agissait essentiellement de regroupements. Quant aux
doubles emplois, des tentatives ont t observes dans quelques dpartements. Autre
principale rsolution est celle de la simplification des procdures, notamment avec la mise en
place d'une loi annuelle de simplification, d'un observatoire et des guichets uniques.

En ce qui concerne les procdures budgtaires et comptables des administrations marocaines,


il a t recommand de s'inspirer des mthodes du management priv.

___________________________________________________________________________
.
*(2) Hanae Foulani Rforme du secteur public : encore une tude plus lconomiste dition n 1094, 5 Sept 2001/page 14.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

En conclusion, on peut dire que le benchmarking permet aux entreprises daccrotre


leurs performances, grce lobtention dinformations riches sur les pratiques daffaires
quutilisent des entreprises relativement comparables.

Ainsi, une exploitation complte et surtout correcte des possibilits offertes par le Dantotsu
permettra de profiter de nouvelles occasions, par sa ralisation dans le cadre d'une culture de
transfert des comptences ; en intgrant son utilisation d'autres outils et initiatives; et aussi
en encourageant une gestion efficace du savoir et en tenant le personnel inform sur les
bonnes pratiques. Il faudra tout de mme souligner que quelle que soit le contexte de son
utilisation dans un secteur public ou priv- la prise en considration : des types, tapes,

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52

dmarches et mthodes prsents dans cette premire partie considre comme tant
thorique est essentielle.

tant donn que le benchmarking implique des changements, il prsente dsormais des
avantages ainsi que des inconvnients quon entamera leur tude dans cette deuxime partie
par la prsentation dune part des avantages et des limites du parangonnage, et dune autre
part des rsultats dune tude de cas et dune enqute sur terrain ralise dans le but de
mesurer le degr dutilisation du benchmarking au sein des entreprises marocaines.

II- AVANTAGES ET LIMITES DU BENCHMARKING

Ltalonnage concurrentiel prsente dune part des avantages pour lentreprise


leffectuant ainsi que pour ces clients et dune autre part il prsente aussi des inconvnients
pour la firme et sa clientle.

A- AVANTAGES DU BENCHMARKING :
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On distingue des avantages pour lentreprise ainsi que pour sa clientle :

1- Avantages du Benchmarking pour lentreprise :

Le benchmarking prsente plusieurs avantages pour lentreprise, cette dmarche dtalonnage


permet de :

Reconnatre lexcellence de certains services et fonctions

Identifier les collaborateurs les plus performants

Comparer et changer sur ses pratiques

Dcouvrir de nouvelles pratiques

Mieux connatre son environnement conomique

Motiver les collaborateurs et rduire le turn over

Convaincre les salaris de potentiel amliorations possibles

Rduire les temps de retour sur ses investissements

Amliorer lutilisation et lefficacit des ressources de lorganisation

Augmenter la productivit

Rduire les cots

Limiter les risques

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Accrotre la performance globale

Donner des arguments au DRH lors des concertations et ngociations syndicales

Le processus dtalonnage dveloppe le sens et la remise en question et enrichit


lintelligence collective de nouvelles comptence et nouveaux savoir faire tout en alimentant
le processus dinnovation.

Il permet aussi de raliser des sauts de performances plus particulirement en productivit et


comptitivit et il acclre les innovations damlioration en favorisant celles de rupture tout
en assurant un accroissement defficacit et de profits.
Dune part Cette dmarche stimule la crativit par ladaptation des pratiques les plus
performantes la culture de lorganisation dans la recherche de lexcellence et renforce la
cohsion sociale par un consensus sur les performances dveloppe la flexibilit de la firme
dune autre part vu quelle acclre la rapidit de rponse des organisations aux changements
dans le march mondial et les rends plus actives.
Enfin, le benchmarking talonnage ou parangonnage ' permet de sortir du syndrome pas
invent ici .lessence mme du benchmarking est de capitaliser sur les ides, les pratiques et
le travail des autres
La performance de lentreprise aprs un benchmarking a des effets positifs aussi sur ses
clients.
2- Avantages du Benchmarking pour les clients :

Le benchmarking prsente plusieurs avantages pour les clients car il offre :

Meilleurs dlais de livraison (rductions des dlais)


Concentrer leffort sur les sources de cots les plus importantes
Excellent accueil des clients
Dvelopper le sens du commerce
Renforcer limage de lentreprise auprs de ces clients
Dceler les besoins potentiels lavance et songer mieux les satisfaire
Intgrer les technologies prouves

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Dtecter de nouveaux modes de payements


Rechercher les mthodes les plus performantes
Tendre la simplification
tre cratifs, et utiliser les outils de lamlioration de la qualit
Le benchmarking se pose comme intrt principal une satisfaction totale de la
clientle.

Outre ces avantages, le benchmarking talonnage ou encore parangonnage prsente aussi


des limites, tant pour lentreprise que pour ces clients.

B- LIMITES DU BENCHMARKING :

On distingue aussi des limites pour lentreprise et pour sa clientle :

1- Limites du benchmarking pour lentreprise :

Pour une dmarche benchmarking le choix des partenaires est extrmement important, mais il
ne suffit pas a assurer a lui seul le succs dun benchmarking .il faut que ceux-ci aient
galement un comportement rsolument coopratif a lgard des autres partenaires.
Ltat desprit conqurant c'est--dire quand lentreprise refuse de reconnatre que dautres
entreprises sont plus performantes quelle.
Le choix des collaborateurs qui constitueront lquipe du benchmarking est lui aussi
extrmement important. La direction gnrale simpliquera suffisamment pour vaincre les
rsistances et permettre a chacun de sapproprier le processus
Deux entreprises du mme mtier ne sont pas toujours et vraiment comparables
Le risque est de comparer des lments qui ne sont pas comparables
Il ny a pas de meilleures pratiques , standard et universelle, adaptable a toute organisation.

Il faut sassurer que les donnes fournies par les partenaires du benchmarking sont rcentes et
compltes.

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La dmarche sattache essentiellement aux lments tangibles. Elle ne permet pas toujours
didentifier et de documenter toutes les variables explicatives du diffrentiel de performances.
Il faut toute fois vrifier quil ny ait pas de rtention dinformation tant du partenaire que de
lquipe de lentreprise qui ralise le benchmarking
Un benchmarking nest pas synonyme danalyse de comptitivit
Un benchmarking ncessite normment de moyens matriels, de temps et de personnel
dirigeant comptent.
En fin comme toutes dmarche exigeant un changement et modifiants des habitudes, la
rsistance au changement sera au rendez vous.

2-Limites du Benchmarking pour le client :

Lchec dune procdure dun benchmarking se reflte sur les clients de lentreprise car :

Certains Domaines dactivits sont dsormais rservs aux entreprises qui oprent une
dmarche qualit : Les petites et moyennes entreprises sont gnralement exclues du champ
dapplication de cette technique et ce faute de moyens et de structures souvent indispensables
ou inqualifiables pour le lancement de ce genre dopration et donc une certaine catgorie de
clientle appropri a ces PME exclue de la dmarche ne bnficient pas de ces apports
bnfiques.

Des domaines dactivits sensibles : Certains secteurs dactivit sont trs sensibles aux
changements surtout si celui-ci est ngatif. Un mauvais benchmarking alors peut avoir des
effets trs nfaste tant pour les consommateurs clients que pour lentreprise car il peut aller
mme jusqu' signer la mort de lentreprise .exemple dentreprise de produits cosmtiques ou
pharmaceutiques ou encore de lalimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic .).

Perte de confiance : Cette perte de confiance peut tre le rsultat dun chec de benchmarking
qui peut causer le fument des clients cette situation est trs dlicate vu que cest trs difficile
de regagner la confiance (sur une dure dtermine) de quelqu'un quand on a pas su la garder

Non adaptation dun changement a la culture du consommateur ou de la population


bnficiaire : Un Benchmarking impliquant des changements structurels peut tre refus voir
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inadapt avec la culture voir situation dans certains cas. Le Benchmarking instaur dans un
secteur public en est un exemple .Cest le cas pour le systme ducatif import de la France et
instaur au Maroc qui a et qui aboutit a un chec totale la preuve en est le niveau des tudes
au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc comme le 5eme avant derniers dans
lenseignement des mathmatique et physique !
C- ETUDE DE CAS

Dune part on traitera les cas de firmes ayant russies le processus de benchmarking et
dune autre part on prsentera les rsultats de lenqute ralise auprs dentreprises
marocaines a fin de dterminer le degr dutilisation du benchmarking par les firmes
marocaines.

1- Cas dentreprises ayant russi le benchmarking

La socit Mobil Oil :

Mobil Oil a fait de mme pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enqute (1) auprs de
4000 clients lui montra que seulement 20% sintressaient au prix, les autres voulaient lune
des trois choses suivantes : des employs aimables et dvous, entrer et sortir vite de la
station, et de la reconnaissance pour leur fidlit.
A partir de ces donnes Mobil se mit rflchir sur la reconcption du service dans ses
stations.

Mobil benchmark le Ritz-Carlton pour laccueil aimable et le service, The Home Dpt pour
la fidlisation, et Team Penske pour la rapidit daction de ses quipes durant les arrts de
course automobile (dus en partie un quipement lectronique fix sur la tte leur permettant
de communiquer entre eux).
A partir de cela, Mobil lana des stations pilotes appeles Friendly Serve en Floride : les
pompiers ont des uniformes, laccueil y est agrable, ils ont des systmes lectroniques fixs
sur la tte leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui
veulent un service rapide ont une voie spciale. Le chiffre daffaires de ces stations augmenta
de 10%.

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La socit GTE :

Pour ses oprations de dpannage de tlphone, GTE a benchmarqu (2) le gant de la vente
par correspondance Lands End. Dans cette entreprise, les nouveaux employs recevaient 80
heures de formation, avant de prendre leurs premiers appels.
___________________________________________________________________________
(1) Harvard school Video-Benchmarking for continuous improvement-Boston-1995
(2) J .Brilman 1992 Les meilleure pratique du management dition dorganisation, CH 9 page 296

Cet investissement de dpart, accompagn dune formation continue, leur avait donn des
comptences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis lemployeur de
laisser dimportants pouvoirs de dcision aux employs pour faire immdiatement face
nimporte quelle situation.

De mme les quipes de GTE ont benchmarqu Otis Elevator, connu pour son remarquable
systme de dpannage. Ils visitrent Otis Line, un service de dpannage et de communications
de 24 heurs sur 24. Tous les appels de rparation viennent travers un numro gratuit 800, les
rparateurs ont accs une base de donnes o sont stockes les caractristiques de chaque
ordinateur et sont quipes de portables munis de communications radios qui permettent de
leur transmettre immdiatement les demandes des clients et lhistorique des rparations de
lascenseur.

Cas de Renault :

Ainsi aprs la mise en uvre dune dmarche benchmarking, Renault sest vu raliser
plusieurs rsultats positifs savoir (1) :

Laugmentation du Le chiffre d'affaires de 4,1 % structure et mthodes identiques par


rapport l'exercice prcdent.
La rduction des frais de structure.
L'amlioration des conditions d'exploitation au premier semestre 2002 contribue la
rduction de 1 300 millions d'euros de l'endettement des activits industrielles et
commerciales.
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Les ventes totales de vhicules particuliers et utilitaires du Groupe Renault dans le monde, au
premier semestre 2001ont connues une hausse de 1,3 %.
Les volumes de Renault en Europe occidentale progressent de 0,7 % dans un march en
retrait de 4,7 %
Lamlioration de la performance commerciale en Europe.
La hausse des ventes de 3,9 % du Groupe hors Europe occidentale.

___________________________________________________________________
(1) J .Brilman 1992 Les meilleure pratique du management dition dorganisation, CH 9 page 296
Cas de KODAK :

Aprs la mise en place dun benchmarking, Kodak Park a remarqu quelle faisait trop de
Maintenance ractive (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du
SMRP (19 % du temps).
Pour amliorer la dmarche Berson implique le client interne, c'est--dire le directeur
dusine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs dans le but de noter la
performance. Rsultats :

. Partout dans les usines, accroissement du travail de prvention, rduction des stocks et du
temps pass en rparations urgentes.
. Dans la seule usine de Kodak Park, lusine la plus importante du groupe dans la ville
dorigine dEastman Kodak, les rsultats ont t les suivants :

Le travail prventif augmenta de 6 % en un an.


La rotation du stock a t acclre, permettant ds la premire anne, une conomie de 15
millions de FF, et la deuxime anne de 27.5 millions de FF.

Cas de XEROX :

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60

Lanalyse comparative ralise par XEROX confirma que les cots de fabrication amricains
taient sensiblement plus levs, et rvla mme au bout du compte que les concurrents
vendaient leurs machines au prix que leur fabrication cotait Xerox.(1)
Le benchmarking est adopt alors dans toutes les units daffaires de Xerox, la part du
march mondial de Xerox tait passe donc de 41% 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh
et Sharp.

___________________________________________________________________
(1) J .Brilman 1992 Les meilleure pratique du management dition dorganisation, CH 9 page 296
2- Rsultat de lenqute ralise auprs des entreprises marocaines *

Le questionnaire ralis avait pour objectifs de savoir si les entreprises marocaines


connaissaient la notion du benchmarking si oui dans ce cas la pratique telle ? Sont elles
satisfaites des rsultats ? Lobjectif vis tait aussi de dterminer les causes limitant le recours
cette dmarche. Les rsultats sont les suivants :

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61

FIG.1 :

Les entreprises de lchantillon avoir dit connaissant le benchmarking, sont dans la majorit
de grandes entreprises dont le capital dpasse les 300000 DH. (ALTADIS, ACIMA,
SONACAR).

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FIG.2 :
Les entreprises avoir dj utilis le Benchmarking sont galement toutes satisfaites des
rsultats obtenus par ce processus.

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FIG.3 :
La majorit des entreprises de lchantillon ne sachant pas la notion du Benchmarking
bnficient comme mme des expriences des autres entreprises performantes (ou dautres
e/ses ont bnficies de leur expriences ex : LESIEUR CRISTAL avec Coca Cola) et en
sont satisfaites. Quand aux entreprises nayant jamais profit des expriences externes ,
elles expliquent cette position par le simple manque doccasion dchange.

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FIG.4 :
Aprs avoir cout les dfinitions du benchmarking (Voir le questionnaire en annexe) les
entreprises chantillonnes ont eu une position positive lgard de ce processus et se sont
dites prtent recommander son utilisation auprs des autres entreprises (minuterie de
doukkala, W.I.D, SOMADIR).

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FIG.5 : Selon lchantillon, les raisons pouvant empch les entreprises changer et
profiter rciproquement de leurs expriences sont respectivement : le manque de firmes
voulant partager ses expriences pour des raisons de concurrence ; suivis par les
disponibilits financires souvent limites et enfin pour des raisons de confidentialit des
informations.

En conclusion de notre enqute nous avons dduit que le processus du benchmarking


est dsormais utilis par les grandes entreprises disposant de cadres excellant dans les
domaines de gestion et de marketing .

En effet vu que le tissus conomique marocain est caractris par lexistence essentielle des
PME et de PMI gnralement fonds par des familles, le recours des pratiques de haut
niveau est trs limit car il suppose des cadres comptents et jour avec les techniques de
gestions universelles.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

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Le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le changement. Il est
clair quil a des consquences qui vont bien au-del de son processus lui-mme : il rforme
tous les niveaux de lentreprise.
Ces consquences quon a traites sous le titre Avantages et limites . Une tude de cas ainsi
quune enqute ont aussi t prsent pour permettre davoir une photographie assez raliste
de ltat ou plutt de lvolution du benchmarking au sein dentreprises ayant dj russi
cette dmarche; dautres lutilisant sans connaitre son vrai nom ou encore celles lignorant
compltement et dclarant nayant jamais eu recours cette procdure.

CONCLUSION GENERALE

Le Benchmarking est donc une pratique part entire de management puisquil


reprsente une technique de gestion de lentreprise ; son utilisation conduit une amlioration
de lefficacit du mtier de lentreprise. Son enjeu est important car ce processus est une
forme dtude comparative cherchant appuyer la direction dans ses efforts pour apporter
des changements stratgiques (amliorer la comptitivit, rduire les cots, amliorer le
niveau de satisfaction de la clientle, ) et valider le progrs ralis lintrieur dune
dmarche damlioration continue de lefficacit.

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Le benchmarking permet en effet de raliser des sauts de performance, en particulier de


productivit et de comptitivit. Sa force est dautant plus justifie quelle concerne la totalit
des activits, des produits et services lis aux processus de lentreprise : conception,
dveloppement, production, commercial, organisation, systmes dinformation,
administration, financement, gestion des ressources humaines.

De nombreuses entreprises dans le monde entier utilisent ce concept et le recommandent


vivement comme tant un outil damlioration de performances trs efficaces. Cependant il
faut tre extrmement attentifs aux facteurs humains et toujours prendre en compte les
cultures des entreprises.
Ltalonnage concurrentiel doit tre institutionnalis en un processus permanent. Les
meilleurs continuent samliorer.

Or, au Maroc des efforts sont dployer car ce processus demeure malheureusement peu
reconnu par les PME& PMI alors, quil constitut un lan pour leur dveloppement dans un
contexte conomique mondiale o lunicit joue un rle important.

Pour russir dans le contexte actuel lentreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation partir
des mthodes le plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce dfi,
de mme nul nest contre lapprentissage des autres si cela peut laider a dvelopper ses
performances en matire de Qualit, formation du personnel, C.A. alors pourquoi ne pas
faire du benchmarking loutil cl de sa relance .Cette notion nest pas propre aux entreprises
ou aux administrations publics mais peut tre aussi utilise par des particuliers dans leur vie
journalire vu que : qui nimite point navance point!

GLOSSAIRE

Analyse comparative: Une confusion existe entre l'analyse comparative et le Benchmarking.


C'est la comparaison d'un produit de l'entreprise avec des produits concurrents quivalents. Cette
analyse s'effectue sur des caractristiques techniques, ergonomiques, esthtiques, de service et de
prix.
Par contre, dans l'esprit du Benchmarking, c'est l'analyse des processus fondamentaux utiliss
pour concevoir le produit, le fabriquer, le commercialiser et le distribuer.
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Benchmark : Repre ou balise, indicateur de rfrence, talon

Benchmarking : appel aussi parangonnage et, tord, analyse comparative.

Efficacit: Atteinte des objectifs, voire rapport entre les rsultats obtenus et les objectifs
assigns. L'efficacit est oriente sur la qualit des prestations ralises. Elle ne vise pas les
moindres cots mais la ralisation des objectifs.

Efficience: Capacit d'atteindre les objectifs au moindre cot, c'est--dire l'conomie des
ressources ncessaires pour atteindre les objectifs, voire le rapport entre les rsultats obtenus et
les moyens mis en uvre. L'efficience est oriente sur la productivit.

Meilleures pratiques (Best practices) : une faon prouve, reconnue par une
Industrie Aidan Lawes, CEG de l'ITSMF International. Ce sont des performances suprieures,
concepts, mthodes, processus 00 approches qui conduisent des
Performances exceptionnelles. C'est aussi un terme relatif. Il y a lieu d'tre attentif aux pratiques
de travail, aux situations et aux circonstances

Processus: Succession d'tapes constitues elles-mmes d'activits qui contribuent la


ralisation d'un produit, d'un service, d'un rsultat final dfini. Chaque tape implique les
Hommes, les matriaux, les biens d'quipement et autres moyens ncessaires sa ralisation.

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UNIVERSITE POLYDISCIPLINAIRE CHOUAIB DOUKKALI


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Filire dconomie et de gestion


Anne universitaire 2006/2007

Questionnaire pour le mmoire de fin dtude du 1er cycle, option Gestion des
entreprises
Sujet du questionnaire : Frquence de lutilisation du benchmarking dans les
entreprises marocaines
Ralis par : AMANE SOFIA et LIOUAEDDINE MARIEM

PRESENTATION DE LENTREPRISE

-Dnomination sociale : _______________________________________________________


-Forme juridique : S.A S.A.R.L S.N.C S.C.S
S.C.A
St en participation AUTRE

-Activit de lentreprise : Commerciale ; Industrielle


Services Autre (prcisez) _____________________

-Le service questionn : service

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-Si cest un responsable indiquez sa fonction ou son service : Responsable de

PARTIE 1

QUESTIONS

1) Connaissez-vous la notion du benchmarking : OUI ; NON


2) Si oui, avez-vous dj utilis cette pratique ? : OUI ; NON
(Si les rponses 1 et 2 sont non passer a la 3eme question)
2) a. Si oui, Veuillez prciser :
.Avec qui ?_____________________________________
.Dans quel domaine ?_____________________________
.Que visez-vous par ce
benchmarking ?__________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______
2) b. Quelle est la frquence moyenne du benchmarking dans votre entreprise ?
Une fois /an ; tous les 2 ans
Selon la situation ; Autre
2) c. tes-vous satisfait des rsultats obtenus ? OUI ; NON indiffrent
3) Pouvez-vous Recommander les autres entreprises utiliser le benchmarking ? OUI ; NON

COMMENTAIRES :
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

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_______________________________________________________________________________________________

PARTIE 2

QUESTIONS SERIE 1

1) Profitez vous des expriences des autres entreprises ? OUI ; NON


(Si non indiquer une raison et passer a la 2eme srie)
a. Si non, Cela est du a (choisir une raison ou plus) :
.Des Raisons financires

.Des raisons de confidentialit

.Pas eu loccasion

.Autres

b. Si oui, tes vous : Satisfait ; Non satisfait ; Indiffrent


2) Pouvez vous et /ou Aimeriez vous profiter des expriences russies des entreprises ?
OUI ; NON

QUESTIONS SERIE 2

+Quelques dfinitions du benchmarking :

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Le benchmarking est la mthode par laquelle on value ses produits, ses services et ses
pratiques par rapport ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises
bnficiant sur le march du statut de leader .XEROX
Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare
d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leons .Code de conduite europen sur
le benchmarking.

Aprs avoir entendu ces dfinitions et compris lexplication du benchmarking Veillez


rpondre ces questions :
1) Que pensez-vous du benchmarking ?
.Intressant .a nous tente

.On va y pensez .Indiffrent

2) Selon vous que peuvent tre les avantages de cette dmarche ? (citez au max 4 avantages)
._________________________
.__________________________
.__________________________
.__________________________
3) Selon vous que peuvent tre les limites de cette dmarche ?
.Le manque dentreprise voulant partager lexprience
.Les Disponibilits financires
.La Confidentialit des informations
Autres Prcisez _______________________________________

COMMENTAIRES :
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

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74

MERCI

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Cabinet ERNST&YOUNG www.altis.com


Cabinet Leger RICHARD www.robicaltis.com
R.Gauthier veille et benchmarking : mthode didentification et dvaluation des
bonnes pratiques adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique
Le webster , adresse URL : www.webster.edu

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Documents mis disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention
Ce document est un travail dtudiant,
il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.

En consquence croisez vos sources :)

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