Cartilha BPP Plasticoborracha 2010 PDF

BOAS PRTICAS DE PRODUO
NA INDSTRIA DO PLSTICO
E DA BORRACHA
PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econmico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa o de fomentar o desenvolvimento das
indstrias de Diadema e regio, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa so:
- Suprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao de
seus gestores e colaboradores;
Disseminar o conceito de inovao e apresentar ao empresrio a
importncia da inovao e da sua utilizao como estratgia de
desenvolvimento da empresa;
Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis;
Realizar cursos/treinamentos de gesto e inovao;
Promover Encontros Tecnolgicas setoriais visando debater os problemas,
solues e tendncias do setor sob o aspecto da inovao;
p
Apresentar as linhas de crdito e ffinanciamento P,, D & I disponveis
p nas
instituies de fomento e apoio inovao;
Estimular a internacionalizao da empresa e a busca a novos mercados
nacionais e internacionais;
SINDIBOR
SSINDICATO
C O DA INDSTRIA
S DE ARTEFATOS
OS DE BORRACHA
O C
NO ESTADO DE SO PAULO
O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo

-SINDIBOR, representa h mais de 77 anos os interesses da indstria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, alm de ocupar indiretamente outros 60.000
p f
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indstrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de So Paulo, onde a demanda
por acabados corresponde a 70% da produo nacional, estimada em
1.300.000 toneladas.
Cerca de
C d 180 empresas formam
f o cadastro
d d empresas associadas
de i d ao
SINDIBOR, cuja produo direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo, construo civil, sade, minerao, caladista e
petrolfero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
atravs de participaes na Fundao ABRINQ - Nossas Crianas e
Instituto Empresarial de Apoio Formao da Criana e do Adolescente -
PR-CRIANA.
SINDIPLAST
SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO
DO ESTADO DE SO PAULO
O Sindiplast Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo

mantm uma atuao pr-ativa em relao s questes polticas e conjunturais que
afetam
f t o setor
t ded transformao
t f de
d material
t i l plstico.
pl ti Fundado
F d d em 1941,
1941 o Sindiplast
Si dipl t
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de So Paulo. Sua misso
bsica favorecer o desenvolvimento do setor de transformao de material plstico.
O Sindiplast participa de diversos Fruns de Competitividade do Ministrio do

Desenvolvimento Indstria e Comrcio,
Desenvolvimento, Comrcio com atuao mais intensa naqueles
relacionados cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganizao da indstria de transformao do plstico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o dficit da balana comercial do setor e criar condies
favorveis para a reduo da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentvel.
Alm dessas aes, ainda oferece servios aos seus associados, como: consulta para a
verificao da existncia de produtos similares no mercado; orientao e assessoria em
questes de ordem tributria, civil, trabalhista e comercial, por meio de convnios com
grandes escritrios de advocacia; consultoria e suporte para participao em feiras no
B il e no exterior
Brasil t i e todot d o acompanhamento
p h t fiscal
fi l e aduaneiro
d i com vistas
it
exportao. Atua ainda, como representante nas negociaes trabalhistas com as
entidades representativas dos empregados do setor no Estado.
ABDI
AGNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministrio

do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, foi instituda em dezembro de
2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP),
em consonncia com as polticas de Comrcio Exterior e de Cincia e Tecnologia
(Lei 11.080).
Ainda no mbito da PDP, a ABDI responsvel por coordenar as aes e

pprogramas
og s dos cchamados
dos Destaques
est q es Estratgicos,
st tg cos, iniciativas
c t s qquee ttratam
t de
questes fundamentais para desenvolver a indstria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nvel, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevncia para seis dimenses de destaque: ampliao das exportaes;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalizao; integrao
produtiva da Amrica Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integrao com
a frica; e produo sustentvel.
sustentvel
O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pela

Poltica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual Secretaria Executiva, ao lado
do Ministrio da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e
Social BNDES.
BNDES Nesta funo,
funo cabe ABDI o monitoramento programtico da
Poltica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos j utilizado pela
Agncia. O Sistema permite o monitoramento contnuo das aes que integram a
PDP, possibilitando a emisso de relatrios peridicos, a anlise de indicadores
associados evoluo das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.
Boas Prticas de Produo na
Indstria do Plstico e da
Borracha
Crditos:
Kaptiva
Consultoria e Desenvolvimento Ltda.
2010
Coordenao Pedaggica:
Priscilla Nunes.
Projeto Grfico-Editorial:
Elaine Santos.
Tratamento de linguagem e reviso do texto:

Kaptiva.
2
PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha
Boas Prticas de Produo na Indstria do Plstico e da Borracha
Apresentao:
O que esperamos que voc seja capaz
de fazer com este material?
Seja bem-vindo cartilha Boas Prticas de Produo da Indstria do Plstico e da
Borracha. Esperamos que com esse material, voc seja capaz de colocar a sua
empresa em um novo rumo um rumo muito mais sintonizado com as constantes
mudanas do mercado, e com a necessidade de se aperfeioar sempre.
Essa cartilha est dividida em 06 Unidades:
Unidade 01: Conceitos Prticos sobre Boas Prticas.

Nessa primeira unidade, procuramos mostrar para voc um painel geral do
que est envolvido na adoo de Boas Prticas, as lies da histria e do
presente momento, e todos os elementos presentes na maioria das empresas
que podem atuar tanto quanto incentivadores, quanto como barreiras na
aplicao de um programa de Boas Prticas. Estar ciente desses elementos
parte fundamental para conseguir trabalhar com eles.
Unidade 02: Conceitos Bsicos sobre a Indstria do Plstico.

Na segunda unidade, sintonizamos com a sua indstria e alguns elementos
bsicos que muitas vezes deixamos de olhar no dia-a-dia. Por exemplo,
revemos o que so os plsticos e seus principais produtos.
Unidade 03: Conceitos Bsicos sobre a Indstria da Borracha.

Qual a histria da produo da borracha no Brasil? quais os principais tipos
de borracha fabricados e como funcionaria um controle de qualidade
adequado na indstria da borracha? Essas so questes que a unidade tenta
ajudar a responder.
Unidade 04: Conceitos para melhoria da produo nas indstrias.

No importa se falamos em plstico ou borracha, ser preciso saber como
planejamos um layout eficiente e todos os custos envolvidos na operao da
Indstria. Sem esses conhecimentos sobre o que medir, seria impossvel
adotar melhorias (melhorias em relao a que?).
Unidade 05: Anlises necessrias.

Na terceira unidade vamos verificar mais a fundo um panorama da
organizao que deve ser considerado para a implantao de Boas Prticas?
Como est o comprometimento da alta direo da empresa, dos supervisores e
dos empregados? Existe algum aspecto ao qual devemos estar atentos para
que o nosso esforo no seja jogado por gua abaixo?
Unidade 06: As Ferramentas e as Tcnicas para as Boas Prticas.
Na quarta unidade oferecemos as ferramentas e tcnicas para colocar as

coisas para funcionar. Como organizar as mudanas? Como planej-las? Como
verificar nosso desempenho atual, levar as pessoas a trabalhar em consenso
3
em busca de um objetivo e como analisar estatisticamente os efeitos
conseguidos? Nessa unidade voc ir encontrar as ferramentas.
Por ser um material bem extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma de
acompanhar o seu desenvolvimento. A idia que voc divida seus estudos em 03
momentos:
Leitura individual do material.

Resoluo dos exerccios propostos.
Aplicao no seu dia-a-dia.
Uma ferramenta tambm muito eficaz para o aprendizado ensinar. Se existem mais
pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse contedo, trabalhe como
agente disseminador: ao finalizar cada um dos captulos, elabore uma maneira de
explicar esse contedo a outra pessoa. No se limite a emprestar a apostila para
leitura pense em como voc explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do
que seria interessante para a sua empresa.
Guia de estudo:
UNIDADE 01
Aplicao no til para outra
Captulo Leitura Exerccios
dia a dia. pessoa? Quem?
Captulo 01
Captulo 02
UNIDADE 02
Captulo 03
UNIDADE 03
Captulo 04
UNIDADE 04
Captulo 05
Captulo 06
UNIDADE 05
Captulo 07
Captulo 08
Captulo 09
4
UNIDADE 06
Captulo 10
Captulo 11
Captulo 12
Captulo 13
Captulo 14
Exerccios:
Os exerccios esto divididos em 02 tipos: com resoluo e para reflexo. Os

exerccios com resoluo (identificados ao longo da cartilha simplesmente como
exerccios) possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os
exerccios para reflexo (identificados ao longo da cartilha como exerccios para
reflexo) so para a reflexo e aplicao prtica na sua empresa, e no possuem
resposta correta pelo menos no uma que possamos fornecer via gabarito.
Esperamos que voc aprenda muito e possa aplicar

muito mais em sua empresa.
Bons estudos!
5
6
ndice:
Encontre o que est procurando aqui.
UNIDADE 01: CONCEITOS BSICOS SOBRE BOAS PRTICAS
Captulo 01: Boas Prticas e o Gerenciamento da Qualidade na

Produo.
Definio, princpios e conceitos. 13
Lies da Histria e de Hoje. 15
Foras Modernas. 16
o Competio Global. 16
o Mudanas tecnolgicas. 16
o Foras Sociais e a tica no Trabalho. 16
Resumo. 17
Exerccios. 18
Captulo 02: Principais elementos da criao de Boas Prticas.

Introduo. 21
Viso Organizacional. 21
Remoo de Barreiras. 23
Comunicao. 24
Avaliao Contnua. 26
Melhoria Contnua. 26
Relacionamento cliente/fornecedor. 27
Autonomia aos empregados. 28
Treinamento. 28
Implementao. 29
Resumo. 30
Exerccios. 32
UNIDADE 02: CONCEITOS BSICOS SOBRE A INDSTRIA DO PLSTICO
Captulo 03: Principais conceitos e Materiais.

Introduo. 37
A definio de plstico. 37
Polimerizao. 37
Diviso dos Plsticos. 38
Confeco. 38
Processamento dos termoplsticos. 39
Processamento dos termorrgidos. 40
Principais caractersticas. 40
Categorizao de parmetros. 41
Resumo. 42
Exerccios. 43
7
UNIDADE 03: CONCEITOS BSICOS SOBRE A INDSTRIA DA BORRACHA
Captulo 04: Histria e Conceitos Bsicos da Produo da Borracha.

Introduo. 49
Uma breve histria mundial da borracha. 49
A borracha no Brasil: os "ciclos da borracha". 50
Dados sobre a Indstria da Borracha na Atualidade. 51
Introduo aos Polmeros, Elastmeros e Borrachas. 52
A Qualidade na Produo da Borracha. 57
O Controle de Qualidade na Indstria da Borracha. 58
Esboo de um Sistema de Controle de Qualidade. 59
Matrias-Primas. 60
Misturao. 60
Calandragem e Extruso. 61
Vulcanizao. 62
Inspeo Final. 63
Resumo. 64
Exerccios. 65
UNIDADE 04: CONCEITOS PARA MELHORIA DAPRODUO NAS

INDSTRIAS.
Captulo 05: Planejamento do Layout.

Introduo. 69
Objetivos do Layout. 69
Uso efetivo do cho de fbrica. 70
Construindo os planos de layout de mquinas e clulas de
produo. 71
Otimizao do fluxo de produo. 76
Criando critrios para o local. 77
Consideraes Geogrficas sobre o local. 78
Resumo. 78
Exerccios. 79
Captulo 06: Determinando custos.

Introduo. 81
Requisitos de Capital. 81
Departamento de Manuteno. 85
Custos de Operao. 85
Anlise do Custo por produto. 87
Determinando o preo da pea. 88
Resumo. 89
Exerccios. 90
UNIDADE 05: ANLISES NECESSRIAS.
Captulo 07: Anlises necessrias no nvel empresarial.

Introduo. 95
Cultura corporativa. 96
8
Liderana. 98
Planejamento Estratgico. 99
Gerenciamento da Mudana. 100
Resumo. 103
Exerccios. 104
Captulo 08: Anlises necessrias no nvel da superviso.

Introduo. 107
Motivao. 107
Comprometimento dos Empregados. 109
Construo de Equipes. 110
Resumo. 111
Exerccios. 112
Captulo 09: Anlises necessrias no nvel individual.

Introduo. 113
Gerenciamento do estresse. 113
Gerenciamento do tempo. 116
Criatividade e inovao. 119
Resumo. 120
Exerccios. 121
UNIDADE 06: AS FERRAMENTAS E TCNICAS PARA AS BOAS PRTICAS.
Captulo 10: Organizao.

Introduo. 125
Diagramas de causa efeito. 125
Folhas de verificao e coleta de dados. 130
Apresentao de Dados. 132
Fluxogramas e anlise de entrada-sada. 138
Anlise do fluxo de trabalho. 141
Captulo 11: Planejamento.

Introduo. 143
Ciclo de Deming. 143
Anlise dos campos de fora. 146
Estabelecimento de metas. 149
Desdobramento da funo qualidade. 152
Captulo 12: Auto-anlise

Introduo. 157
Auditoria. 157
Marcos de excelncia. 159
Modo de falhas e anlise de efeitos. 160
Senso comum. 162
Custo da qualidade. 163
5W1H. 164
9
Captulo 13: Tcnicas de Grupo.
Introduo. 167
Brainstorming. 167
Tcnica de Delphi. 169
Tcnica de nomeao de grupo. 172
Crculo da qualidade. 173
Captulo 14: Ferramentas Estatsticas.

Introduo 175
Medidas estatsticas e amostragem. 175
Cartas de controle. 176
Projeto de experimentos. 177
Anlise de Pareto. 178
ELEMENTOS FINAIS
Gabaritos. 181
Glossrio. 189
Referncias. 195
10
12
Captulo 01:
Boas prticas e o Gerenciamento da
Qualidade na Produo.
Definio, Princpios e Conceitos
O que so boas
prticas?
Voc deve estar se perguntando o que so

Boas Prticas. Ainda mais ao se estabelecer
Boas Prticas de Fabricao na Indstria
Transformadora do Plstico e na Indstria da
Borracha.
Por mais que possa parecer bvio, boas prticas referem-se s melhores prticas a
serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto e claro que
isto est profundamente ligado introduo de padronizaes, indicadores e
verificao da eficincia, pois, adotar boas prticas em qualquer setor nada mais
do que adotar um compromisso completo com a excelncia e a qualidade.
O gerenciamento da qualidade na produo combina diversas tcnicas

bsicas de administrao com esforos de melhoria contnua dos
processos, diminuio dos custos, viso de mercado e claro:
preocupao com o meio ambiente.
No Brasil, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA) estabelece um

conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indstrias de alimentos a fim de
garantir a qualidade sanitria e a conformidade dos produtos alimentcios com os
regulamentos tcnicos. Essa preocupao se estende para a rea de embalagens,
tanto de alimentos quanto de medicamentos.
No entanto, no preciso esperar que exista regulamentao Federal para que as

empresas trabalhem na adoo de Boas Prticas.
13
Ao adotar processos melhores podemos perceber:
Aumento da produtividade;
Reduo de custos e desperdcios;
Aumento da competitividade, etc.
A adoo de um programa de Boas Prticas deve, para funcionar corretamente:
1. Contar com a participao e colaborao das lideranas da empresa;

2. Se basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria contnua;
3. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado;
4. Conquistar os indivduos em um nvel pessoal na melhoria de seus processos
de trabalho;
5. Reconhecer que as pessoas so o recurso mais importante, criando
relacionamentos construtivos e com trabalho em equipe.
Alm disso, preciso mudar o foco do resultado para o

processo. Isso no quer dizer que o resultado obtido no
importe, muito pelo contrrio.
Em muitas empresas, quando o foco est exclusivamente nos resultados, comum

que no se pense muito na maneira como esses resultados so obtidos. Voc deve
conhecer a frase:
Pois bem, atravs da

adoo de Boas Prticas
Os fins justificam exatamente esse
os meios comportamento que
queremos evitar.
Focando nos processos, e em todas as etapas que os compe, podemos verificar se

cada uma das atividades est sendo realizada da melhor forma possvel e
conseqentemente, isso ter impacto positivo nos resultados finais. Com essa
preocupao, evitamos aquela casa limpinha, na qual a sujeira se joga para baixo do
tapete.
14
Lies da Histria e de Hoje
Se voc ainda no est convencido da importncia de adotar Boas Prticas, de se

comprometer com a melhoria contnua dos processos de sua empresa, talvez a lista a
seguir lhe ajude a pensar a respeito. Ela nos apresenta 10 lies sobre a histria das
naes que eram lderes no cenrio econmico, e remotamente industrializadas,
publicadas no trabalho A two minute warning (algo como o aviso de 02 minutos),
dos autores Grayson e ODel:
1. Complacncia o cncer da liderana.

2. Os lderes no tomam conhecimento do crescimento daqueles que esto em
progresso.
3. As taxas de crescimento so pequenas e no so adotadas medidas at que
seja tarde demais.
4. Nmeros so pobres estimadores do sucesso.
5. Os que esto em mudana possuem os olhos de tigre (desejo); os lderes
podem perd-los.
6. Os que esto em mudana do nfase educao e s melhorias; os lderes
somente quando o oramento permite.
7. Os que esto em mudana copiam estratgias, os lderes encontram-nas sob
os seus auspcios, mas muitas vezes no os pem em prtica.
8. Os que esto em mudana orientam-se pelos clientes; os lderes por sua
convenincia.
9. O protecionismo quebra os lderes e auxilia os que esto em mudana.
10. A habilidade dos lderes em mudar e reagir se perde com o tempo.
Isso conta muito sobre o porqu das naes anteriormente lderes terem sido
passadas para trs com a industrializao. E tenho a impresso que essa uma
histria que empresa nenhuma gostaria de repetir.
Mas infelizmente, mesmo nos dias de hoje, a maioria da empresas necessita de um

empurro externo para adotar Boas Prticas.
Em uma pesquisa sobre 700 executivos da Gr-Bretanha1,

verificou-se que 73% dos programas de melhoria so iniciados
com base na demanda do cliente por melhores produtos e
servios. No entanto, no nosso cenrio de alta
competitividade, pensar em qualidade apenas quando nossos
clientes apontam falhas uma atitude reativa demais at
suicida.
1
LASCELLES e BARRIE
15
Foras Modernas
Um dos grandes fatores que vem alterando a forma como pensamos nossos negcios
o poder da fora de trabalho elas esto se deslocando de um local para o outro do
planeta, em busca do equilbrio financeiro em um sistema econmico que est cada
vez mais complexo.
Em um nvel pessoal, os trabalhadores no procuram apenas boas remuneraes

eles esperam encontram no ambiente de trabalho uma forma de realizao e
crescimento pessoal.
As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da competio global,

pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas
mudanas na tica de trabalho e so as foras que modificam nossa maneira de
trabalhar.
No podemos sanar o impacto negativo dessas foras simplesmente com a adoo de
Boas Prticas. No entanto, estas permitiro que todos os recursos disponveis na
empresa estejam envolvidos na minimizao desses impactos.
Competio Global
A melhoria nas formas de comunicao, nas formas de

transporte e diminuio das barreiras comerciais
aumentaram a competio em todos os setores. Matrias
primas, produtos e em alguns casos at mesmo servios
podem ser contratados em qualquer lugar do planeta. Se a
sua empresa no estiver apta a atender as demandas de
seus clientes, outra estar. E essa outra pode ser tanto seu
vizinho quanto uma empresa na China.
Mudanas Tecnolgicas
No estar atento para as mudanas tecnolgicas pode varrer sua empresa do mapa de
uma hora para a outra; veja, por exemplo, o que a indstria do Compact Disc (CD)
fez pela indstria dos discos de vinil. Nesse aspecto, gerenciar a qualidade dentro da
empresa reduz a turbulncia pelas novas tecnologias, adotando-as ao invs de ignor-
las, uma vez que elas podem estimular novas oportunidades de negcio.
Foras Sociais e a tica no Trabalho
Ns passamos grande parte do nosso tempo no trabalho e um outro tanto mais nos
capacitando, viajando a servio e pensando respeito dele. Para muitas pessoas
entre as idades de 21 a 65 anos, o trabalho primordial em suas vidas. Podemos nos
casar, nos divorciar, ter a custdia das crianas por muito ou pouco tempo, mas
durante grande parte de nossa vida quase sempre estaremos empregados. Com tal
enfoque, no surpreendente que as pessoas vejam o trabalho como um
preenchimento e enriquecimento; algumas vezes podem at mesmo procurar uma
motivao em seu trabalho.
(BROCKA, 1994)
16
Toda angstia que o trabalhador tpico carrega dentro de si faz com que sua mente
se direcione para tudo, exceto suas tarefas. A adoo de boas prticas pode no
resolver esse problema, mas pode ajudar na criao de um ambiente de trabalho no
qual o tratamento humano e honesto possa ser encontrado juntamente com uma dose
de estmulo.
Resumo
Nesse captulo vimos que:
Boas Prticas so as melhores prticas a serem adotadas na execuo de uma

tarefa, processo ou projeto.
As principais vantagens na adoo de Boas Prticas esto no aumento da

produtividade, na reduo de custos e desperdcios e no aumento da
competitividade empresarial.
Para que a adoo de um programa de Boas Prticas funcione corretamente,

ele deve contar com o comprometimento de toda a empresa, das lideranas
aos profissionais envolvidos diretamente na produo.
A adoo de Boas Prticas retira o foco do resultado e coloca o foco no

processo, pois, os meios so to importantes quanto os fins.
O contexto empresarial do sculo XXI est em constante mudana, onde a

adoo de boas prticas ajuda a empresa a pelo menos manter uma cultura
de sintonia com as modificaes que esto acontecendo.
17
Exerccios
1. Assinale a opo correta:
a. O termo Boas Prticas refere-se :
( ) Melhores prticas a serem executadas apenas em uma determinada

tarefa.
( ) Melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa,
processo ou projeto.
( ) Melhores prticas no executadas em uma determinadas tarefa,
processo ou projeto.
b. Ao adotar boas prticas estamos contribuindo entre outras para:
( ) Aumento da produtividade.
( ) Diminuio de produtos.
( ) Aumento de desperdcios.
c. Os trabalhadores esto procurando mais do que boas remuneraes, eles

tambm buscam:
( ) Mais benefcios e tarefas.

( ) Realizao e crescimento pessoal.
( ) Boas prticas com carga horria reduzida.
d. Com a melhoria nas formas de comunicao, nas formas de transporte e

diminuio das barreiras comerciais aumentamos:
( ) A competio em todos os setores.

( ) A competio no setor envolvido.
( ) A competio entre setores.
e. Devemos direcionar o foco para todas as etapas que o compem, para

termos impactos positivos nos resultados finais. Estamos falando de:
( ) Boas Prticas.
( ) Processos.
( ) Resultado.
18
2. Complete os espaos:
a. Devemos nos basear em uma ___________ empresarial voltada para a

melhoria contnua.
b. preciso mudar o foco do _____________ para o processo.
c. No podemos sanar o impacto negativo das foras simplesmente com a adoo
de _____________ _____________.
d. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da ______________
_____________, pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no
contexto social e pelas mudanas na _____________ de trabalho.
e. As naes anteriormente lderes foram passadas para trs com a
_________________.
3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
1. Em qualquer setor nada mais do 4. preciso verificar se cada uma das

que adotar um compromisso completo atividades est sendo realizada da
com a excelncia e a qualidade. melhor forma, para bons resultados
2. preciso reconhecer que este o no final. Estamos falando de:
recurso mais importante, criando 5. A falta de ateno neste assunto
relacionamentos construtivos e com pode varrer a empresa do mapa de
trabalho em equipe. uma hora para outra.
3. Estabelece um conjunto de medidas
que devem ser adotadas pelas
indstrias de alimentos.
19
20
Captulo 02:
Principais elementos da Criao de
Boas Prticas.
Introduo
Nesse captulo veremos alguns dos fatores que devem estar resolvidos na empresa
antes da implementao de um programa de Boas Prticas. Ignorar esses fatores
planejar o fracasso, pois so eles que garantem um solo frtil para que as iniciativas
de melhoria possam florescer.
Entre esses itens esto:

1. A viso organizacional da empresa.
2. A remoo de barreiras.
3. Preocupao com a comunicao.
4. Avaliao contnua.
5. Melhoria contnua.
6. Bom relacionamento com clientes e fornecedores.
7. Autonomia dos trabalhadores.
8. Treinamento.
A seguir veremos em mais detalhes cada um desses aspectos.
Viso Organizacional
Voc sabe qual a viso organizacional da sua empresa? Em uma definio simples, a
viso organizacional uma crena sobre o porqu a empresa existe e o que se
prope a realizar. Isso pode dar origem a um lema simples, como produzir os
melhores produtos, com o menor custo para nosso consumidor quanto uma viso
detalhada que englobe cada setor da empresa e suas finalidades.
A essncia da viso corporativa deve ser simples como um lema, de

modo que todo empregado a conhea e, mais importante que isso,
acredite nela.
21
Compare o lema da Starbucks Recompensando momentos do dia-a-dia,
declarao da misso da empresa: Fazer da Starbucks a principal fornecedora do
melhor caf do mundo e, ao mesmo tempo, manter absoluta integridade de
princpios ao se desenvolver2. De qual dos dois mais fcil se lembrar?
Se formos habilidosos ao enunciar essa crena, ela pode fluir durante grandes
mudanas dos produtos ou tecnologias. Por exemplo, se voc fosse um construtor de
carroas para cavalos no ano de 1910 e decidisse que faria apenas carroas de luxo,
uma ou duas dcadas depois voc estaria falido. Porm se decidisse fornecer uma
carroa independente da fora que a movesse, voc teria se adaptado rapidamente
em funo das novas mudanas.
A viso estratgica precisa levar em conta tanto os clientes externos (consumidores e

fornecedores) quanto os clientes internos (os empregados). Ela tambm precisa ser
mais objetiva e prtica; todos ns gostaramos de ser os melhores do mercado, mas
preciso traduzir isso de uma forma objetiva atravs da qual possamos agir
respeito, como: o mais rpido do mercado, o de mais baixo custo etc.
Alm disso. Estabelecer apenas a viso no suficiente. Ela precisa ser demonstrada
por meio das aes de toda a cadeia hierrquica, de maneira contnua, em todas as
aes e iniciativas. Os empregados conhecer a verdadeira diferena entre a poltica
da porta aberta e a da meio aberta.
Exerccio de Reflexo
Escreva a viso estratgica/lema da sua empresa. Se voc no se lembra

dele, ou se ainda no existe um, essa a hora de pensar em como ele
deveria ser, contextualizando a sua participao de mercado e sua viso de
futuro. Escreva como voc acha que ele deveria ser.
2
KAWASAKI, 2006.
22
Remoo de Barreiras
A principal barreira encontrada no processo de implementao de Boas Prticas,

melhoria contnua e gerenciamento da qualidade uma s: a resistncia mudana.
No entanto, se para enfrentar

resistncia mudana, bem melhor
que ela venha de pessoas diretamente
envolvidas no processo de mudana, do
que resistncias que possa vir de
deliberaes administrativas.
Estratgias recomendadas para a remoo de Barreiras:

1. Despreze os receios individuais e coletivos.
2. Encoraje e premie o pensamento criativo, mesmo que as idias no estejam
implementadas.
3. Divida o crdito pelo sucesso.
4. Reviste e renove os sistemas de avaliao de resultados.
5. Verifique o custo sobre o ciclo de vida do produto, e no sobre o resto
inicial.
6. Estabelea a inter-relao entre as tarefas e os projetos.
Adaptado de BROCKA, 1994.
As barreiras que encontramos na empresa no so, no entanto, impossveis de se

ultrapassar. Com um conjunto de tcnicas simples podemos identificar as barreiras e
inventar solues criativas para ultrapass-las.
Identifique as barreiras: qualquer coisa que esteja no caminho da implementao

deve ser considerada uma barreira. Isso significa que devemos examinar os
procedimentos internos nas relaes e interesses dos clientes e como o pessoal est
distribudo tudo que aparente ser uma barreira deve ser considerado. Nessa fase
no devemos julgar a prioridade ou validade dos dados levantados, apenas colhe-los.
A gerao dessa coleta deve ser acompanhada por meio das tcnicas descritas na
unidade 04, As ferramentas e as tcnicas para as Boas Prticas.
Separe as barreiras em categorias:
As barreiras identificadas e suas causas podem ser agora analisadas, embora ainda
devamos manter em suspenso o julgamento sobre a validade. A categorizao pode
ser facilitada utilizando-se os diagramas de causa-efeito ou outras ferramentas de
organizao (captulo 09). E fique atento para as barreiras que escondem ou
mascarram outras: no comum que uma montanha de problemas seja causada por
algumas poucas dificuldades.
23
Estabelea prioridades:
Agora sim hora de priorizar. Isto deve ser feito com a utilizao de ferramentas
como a Anlise de Pareto (captulo 13), diagramas de causa-efeito (captulo 09) ou
a tcnica de Delphi (captulo 10). Para que se estabelea um processo objetivo,
alguns cuidados devero ser tomados, evitando que o processo seja influenciado pela
gerncia ou por algum agente oculto. Nesse estgio as barreiras devem ser
analisadas de acordo com a seriedade do problema.
Solucione o problema:
Aqui devemos chegar raiz do problema, no apenas lidar com os sintomas. Na

medicina, o alvio dos sintomas permite ao paciente pensar que est curado e,
mesmo que no esteja tratado, ele poder se recupera no mesmo perodo de tempo,
como poder tambm jamais se recuperar. As empresas doentes no se recuperam ao
longo do tempo. Se os seus sintomas estiverem maquiados. Na melhor das hipteses,
o mascaramento dos sintomas pode demonstrar em um quadro de melhora irreal.
Objetivos e estratgias para resoluo de problemas:
A preocupao com a resoluo de problemas pode gerar uma srie de medidas que
podem necessitar de meses ou at anos para serem realizadas. Os objetivos devem
ser realistas e realizveis com os recursos disponveis, com estratgias que garantam
que os objetivos possam ser acompanhados. No se esquea que os objetivos
numricos no so o mais importante. Uma melhoria de 15% sem estratgia
insignificantes. Objetivos numricos podem tambm limitar o crescimento, em
especial nas organizaes acostumadas a trabalhar em torno de uma mdia, como
ocorre em muitas situaes de trabalho por tarefa (empreitada). Ao permitirmos que
as pessoas trabalhem em seus pontos timos, sem prejudicar outros trabalhadores,
teremos medidas mensurveis sem estabelecer quotas numricas.
Comunicao
A Comunicao a cola que solidifica tudo, as

tcnicas, as prticas, as filosofias e as ferramentas.
Ao falar de comunicao aqui, estamos nos referindo a trs tipos de comunicao:

escrita, verbal e no-verbal. Todas elas esto presentes em qualquer organizao e
sua conduo adequada pode levar a resoluo de diversos conflitos. Veremos
seguir cada uma delas em mais detalhes.
24
Antes disso, no entanto, vale lembrar que todas formas de comunicao envolvem
quatro elementos: o transmissor, o receptor, a mensagem e o meio de comunicao.
O meio o canal atravs do qual a mensagem destinada e pode influenciar a
mensagem. Isso pode ser percebido com um exemplo bem exagerado e simples:
imagine em qual situao um funcionrio se sentiria mais lisonjeado:
Sendo elogiado informalmente por seu supervisor; ou
Sendo elogiado publicamente em um evento na empresa?
O mesmo funciona na situao oposta; o que voc acharia menos constrangedor:

Ser repreendido informalmente por seu supervisor; ou
Ser repreendido publicamente em um evento da empresa.
Tenha em mente que: boa parte dos conflitos causados por falhas de
comunicao no so causados pelo o que dito (mensagem), mas
pela forma como dito (meio).
Comunicao escrita:
As habilidades de escrita presentes sobretudo nos escritrios levaram muito tempo

para chegar no atual nvel de aperfeioamento. Os memorandos e relatrios so
freqentemente resultado de centenas de horas (estudos indicam que 21% a 70% do
tempo gasto nos escritrios est ligado manipulao de documentos e informaes
escritas) de trabalho, e sua finalizao decorrente de um bom tempo gasto para
conseguir a forma correta.
Dica: fuja da linguagem burocrtica e escreva na voz ativa. O uso do espao em

branco e de elementos grficos, tais como figuras e cartas, melhora a leitura de
qualquer documento escrito.
Comunicao Verbal:
A comunicao verbal tem lugar em uma variedade de situaes e suas formas so

variadas. As principais habilidades da comunicao verbal so: falar em pblico e
interao em pequenos grupos.
Pesquisas mostram que falar em pblico assusta as pessoas mais do que a morte.
Esse medo no diminui caso a pessoa precisa falar para um grupo de pessoas
conhecidas; podendo ser at pior. Treinamento e prtica parecem ser as melhores
alternativas para superar as dificuldades.
J a interao de pequenos grupos (de conversas normais popularmente conhecida

rdio peo) no sempre identificada como um tipo separado de discurso, mas
quando mudanas e melhorias devem ser implementadas, preciso estar atento
sobre como esses pequenos grupos interagem.
Comunicao no-verbal:
Esse tipo de comunicao inclui a linguagem corporal. Antroplogos descobriram que

as emoes so registradas no rosto independente da origem cultural.
25
Resoluo de conflitos:
A comunicao pode ser a causa e a cura dos conflitos que surgem na empresa. Um
processo de resoluo de conflitos precisa identificar os problemas por meio da
identificao de quem, o que, por qu, quando e como3 de cada lado da situao e
tratar ambos os competidores legtimos.
Avaliao Contnua
A realimentao, ou o popular feedback fundamental para a aplicao de

programas de Boas Prticas. atravs dela que podemos identificar se os nossos
objetivos esto direcionados e os resultados esto sendo aqueles que espervamos.
Os mecanismos de realimentao podem ser simples relatrios orais ou escritos,
sistemas de informao ou anlise estatstica integrada a sistemas especializados. A
chave receber a informao a tempo para permitir o incio da ao corretiva.
Melhoria Contnua
Ao contrrio do que acontece com a inovao, que pode demandar grandes recursos,
um compromisso com a melhoria contnua mais fcil de gerenciar pois utiliza os
talentos de cada um. As empresas japonesas tm utilizado essa idia por algum
tempo e a chamam de Kaisen.
Em um ambiente fabril, tradicionalmente um departamento de controle de qualidade

inspeciona os produtos em funo de uma srie de especificaes. O quadro seguir
mostra a diferena de uma abordagem para a melhoria contnua e uma abordagem
para a inovao.
Aspecto Melhoria Contnua Inovao

Efeito Longo e duradouro prazo, Curto prazo, mas
mas no dramtico. dramtico.
Progresso Pequenos passos. Grande Passos.
Tempo Contnuo e Incremental. Intermitente e no
incremental.
Mudana Gradual e constante. Abrupta e Voltil.
Envolvimento Todos. Seleo de poucos
campees.
Abordagem Coletivismo, grupo de Individualismo desigual,
esforos, abordagem idias e esforos
sistmica. desiguais.
Modo Manuteno e Melhorias. Destruio e
3
Correspondncia com o 5W1H (Who, What, Why, When, Where e How) como processo
mnemnico para uma futura utilizao na implementao de ferramentas da qualidade e
melhorias.
26
Reconstruo.
Trilha Tecnologia Avano tecnolgico
convencional e estado da repentino, novas
arte. invenes e teorias.
Requisitos Prticos Requer pouco Requer muito

investimento, mas investimento, mas poucos
grandes esforos para esforos para mant-lo.
mant-lo.
Orientao dos Esforos Pessoas. Tecnologias.
Critrio de Avaliao Processos e esforos para Resultados para obter
melhores resultados. lucros.
Vantagem Opera bem numa lenta e Adapta-se melhor a uma
crescente economia. economia rpida e
crescente.
Fonte: Masaaki Imai, Kaisen.
Relacionamento Cliente/Fornecedor
Mais do que um chavo, ouvir o cliente se tornou tarefa indispensvel para a

conduo de um negcio eficiente. Embora isso possa parecer um ponto bvio,
podemos considerar a situao americana por um momento para verificar que no foi
sempre assim. Aps a 2 Grande Guerra, os EUA foram a nica grande potncia que
no teve sua infra-estrutura econmica abalada. Isso possibilitou que eles pudessem
produzir itens de qualquer qualidade e vend-los durante anos. Observar as
necessidades dos clientes nesse contexto se tornou irrelevante, e as indstrias foram
conduzidas internamente, e no orientadas para os clientes.
Estratgias para melhorar as relaes entre clientes e fornecedores:

Torne a viso organizacional voltada para a satisfao do cliente.
Premie os fornecedores.
Direcione-se uma nica fonte.
Minimize a multiplicidade de fornecedores.
Identifique os clientes internos e externos.
Identifique os usurios finais e distribuidores.
Estabelea rotinas de dilogos com os clientes.
Envolva os clientes no planejamento e desenvolvimento.
Na prtica, os empregados que fornecem um produto ou servio so tambm um

cliente, nem que seja por um certo espao de tempo. Isto significa que os
empregados administrativos devem entender como os seus relatrios vo ser
utilizados e como os produtos funcionam.
27
Autonomia dos Empregados
Ao fornecer autonomia aos empregados possibilitamos que cada um deles execute o

seu potencial mais elevado. Nessa estrutura, fica claro que o papel das gerncias, em
qualquer setor, auxiliar os empregados na resoluo de problemas no servir de
obstculos s melhorias.
Algumas dicas para dar mais autonomia aos empregados:
1. Autoridade: para dar mais autonomia aos empregados, a coisa mais

importante oferecer autoridade a cada um sobre suas tarefas e/ou
processos, para que eles tenham a liberdade de executar da melhor forma
possvel.
2. Valorize todas as contribuies: no se esquea de aumentar a auto-estima

dos colaboradores no processo.
3. Preste ateno em todas as opinies, por mais humildes que sejam: no

importa o tempo de casa ou a escolaridade do colaborador boas
contribuies podem vir de qualquer lugar.
4. D prmios queles que aperfeioarem o seu negcio.
5. Delegue autoridade a todos os nveis da empresa: se voc est cercado de

pessoas competentes, permita-lhes fazer os seus prprios trabalhos, pois,
ningum conhece melhor a respeito do trabalho do que as pessoas
diretamente envolvidas.
Treinamento
O objetivo do treinamento modificar determinado comportamento. No entanto,

quando falamos de treinamento no estamos falando apenas das aulas tradicionais
colegas que treinam outros colegas na realizao de um determinado servio tambm
pode ser uma forma muito eficiente de treinamento.
O melhor caminho para aprender qualquer coisa

ensinar.
Erwin Schroedinger
28
Ao treinar algum, o instrutor comea a considerar a tarefa sob um ponto de vista

diferente contudo, conduzir todos os treinamentos internamente pode levar a uma
estagnao do conhecimento em longo prazo.
As necessidades e os resultados do treinamento devem ser avaliados com o

empregado para que ele ganhe entendimento. Naturalmente, haver, de tempo em
tempo, mais empregados para um treinamento especfico. muito importante,
nesses casos, encaminhar um ou mais empregados para treinamento. Se este for
bem-sucedido, o comportamento alterado ser aparente e ajudar a convencer os
demais sobre a importncia do treinamento.
Implementao
Para que um programa de Boas Prticas possa ser bem implementado, como toda
mudana, todo o pessoal deve ser integrado em um plano de implementao
coerente lembre-se que fazer alguma coisa no o mesmo que faz-la bem.
Processo: algumas recomendaes so necessrias para que o processo de

implementao seja efetivo. Veja s:
1. Tenha uma viso orientada: a implementao s ser bem sucedida se houver

uma viso clara da sua utilidade para toda empresa.
2. Inicie pequeno: modificar todos os setores e operaes ao mesmo tempo

suicdio. Comece com pequenos passos e siga em frente.
3. Seja obcecado: planeje estrategicamente, entre nos detalhes. Torne-se

obcecado com a implementao da viso.
4. Celebre o sucesso: mantenha a motivao dos empregados comemorando at

os menores progressos.
O modelo Espiral:
O modelo espiral mostrado relata os conceitos e princpios do gerenciamento da

Qualidade. Enquanto a maioria dos modelos so apresentados de forma linear, o
modelo espiral serve como um lembrete para mostrar que o gerenciamento da
qualidade precisa fazer parte de toda a empresa.
Do centro da espiral emana a viso da organizao. A primeira camada consiste nos

princpios fundamentais; a segunda, no gerenciamento dinmico necessrio pelos
gerentes de nvel mdio e supervisores; e a terceira camada, a da implementao,
contm algumas ferramentas sugeridas.
29
Imagem 2.1 Layout Modelo espiral do gerenciamento da qualidade.
Resumo
O primeiro passo para que qualquer empresa consiga implementar melhorias

a criao de uma poderosa viso estratgica, que permita que todos os
envolvidos saibam para onde esto caminhando.
Num processo de implementao de melhorias em processos e atividades

comum encontrar obstculos sua assimilao imediata. Essas barreiras
devem ser removidas para que possamos trabalhar em mudanas
significativas. Lembre-se: todos tm medo de mudanas em um nvel ou
outro, o importante focar nos benefcios que sero trazidos por elas.
A comunicao parte importantssima de todo o processo. Assim como uma

comunicao deficiente pode dar origem a uma srie de conflitos e mal
entendidos, uma comunicao conduzida de maneira eficiente pode ser uma
fantstica ferramenta para resolv-los.
A avaliao contnua, o popular feedback, uma condio fundamental

durante todo o processo de implementao. atravs dela que podemos
verificar se o barco est correndo para o lado certo, e fazer as correes de
rota ao longo do caminho. Lembre-se: avaliaes posteriores podem sair
muito caras.
A melhoria contnua um compromisso fundamental na implantao de Boas

Prticas. Atravs desse compromisso utilizamos nossos recursos em
30
capacidade tima, fazendo o mximo possvel com os itens que temos a nossa
disposio.
Todo desenvolvimento e melhoria adotada deve ser pautado em nosso

relacionamento com clientes e fornecedores, nunca nos esquecendo que os
clientes podem ser tanto externos (os consumidores finais dos nossos
produtos) quanto internos (nossos colaboradores diretos). Qualquer
implementao que objetive ser eficiente deve ser considerar a satisfao
desses grupos.
Numa empresa que visa melhorias, a concesso de autonomia aos empregados

a mudana com resultados mais significativos. Todas as pessoas devem ter o
direito de executar seu trabalho da melhor forma possvel sem enfrentar
grandes obstculos. Nas organizaes que concedem autonomia a toda cadeia
hierrquica, as funes gerenciais devem atuar no auxlio resoluo de
problemas, mas no na criao de regras e novos empecilhos.
Onde houver mudana haver a necessidade de treinamento para a nova

forma de operar. No entanto, a funo dos treinamentos no se restringe a
tornar algum apto a realizar determinada tarefa. O treinamento tambm
deve ser utilizado de maneira a reciclar o conhecimento empresarial e trazer
novas maneiras de se pensar determinado modo de executar tarefas e
trabalhos.
Para uma implementao eficaz de mudanas e melhorias todos os passos

devem estar bem planejados em uma programao executvel como recursos
que a empresa dispe no momento. Alm disso, o modelo de espiral nos
mostra que essa implementao deve ter como base princpios bem definidos
que orientem toda a hierarquia da empresa.
31
Exerccios
a. No processo de implementao de Boas Prticas a principal barreira

encontrada :
( ) Resistncia e Mudana
( ) Simples Mudanas
( ) Processos e Resistncia
b. Existem algumas estratgias recomendadas para a remoo de barreiras de

resultados. Entre elas est:
( ) No divida o crdito pelo sucesso

( ) Despreze os individuais e coletivos
( ) Reviste e remove os sistemas de avaliao de resultados
c. Qual o objetivo do treinamento?
( ) Modificar determinado comportamento

( ) Modificar as aulas tradicionais
( ) Modificar o comportamento e as aulas tradicionais
d. O que o modelo espiral enfatiza?
( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a

empresa
( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de um setor
especfico
( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte da
concorrncia
e. Para a implementao de melhorias preciso criar:
( ) Contratar mais gerentes

( ) Uma viso estratgica
( ) Viso, contratao e boas prticas
32
2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos.
a. BARREIRAS . . Escrita, verbal e no-verbal.
. mais fcil de gerenciar, pois

b. OUVIR O CLIENTE .
utiliza os talentos de cada um.
. fundamental para a aplicao

c. COMUNICAO .
de programas de Boas Prticas.
. Tornou-se tarefa indispensvel

d. REALIMENTAO OU FEEDBACK . para a conduo de um negcio
eficiente.
. Devem ser analisadas de

e. MELHORIA CONTNUA . acordo com a seriedade do
problema.
2. Na prtica o que fornece um 1. O objetivo modificar determinado

produto ou servio tambm um comportamento.
cliente. Estamos falando de: 4. identificado como qualquer coisa
3. Este tipo de comunicao tem lugar que esteja no caminho da
em uma variedade de situaes, entre implementao.
as principais est falar em pblico. 5. oferecido aos empregados para
dar mais autonomia.
33
34
36
Captulo 03:
Principais conceitos e materiais.
Introduo
Aqui fornecemos definies para os vrios termos que so nicos

para os materiais plsticos. importante conhec-los para
podermos selecionar o material adequado (ou famlia de materiais)
que so necessrios para um produto ou processo especfico.
Tambm falaremos um pouco sobre as principais maneiras de transformar e moldar o

plstico, alm das principais variveis as quais eles esto sujeitos (como variaes de
temperatura, presso, tempo e distancia).
A definio de plstico
O termo plstico, quanto utilizado para descrever materiais industriais, definido

como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz de ser moldado.
Em linhas gerais, os termos plstico e polmero so usados quase que como
sinnimos, apesar de que de maneira exata um polmero um plstico, mas um
plstico no tem que ser necessariamente um polmero. Plsticos podem se
apresentar de maneira lquida ou slida, ou em um estado intermedirio.
Plsticos so feitos atravs do refinamento de produtos comuns ao

petrleo; onde o leo cru e o gs natural so os blocos de construo
principais. Trabalhos experimentais esto sendo realizados no mundo
todo para tentar criar plstico de outros materiais que no o petrleo;
havendo relativo sucesso em algumas tentativas com leo e carvo
vegetal.
Polimerizao
Quando falamos de plsticos, ns normalmente estamos nos referindo a compostos

criados pelo processo conhecido como polimerizao, uma reao causada pela
combinao de molculas menores (monmeros) com um catalisador sobre presso e
com calor.
Um monmero um composto nico de molculas. No processo de

polimerizao, ns combinamos vrias unidades de plstico com vrias
unidades combinadas de plstico, conhecidas como polmeros da o
nome polimerizao.
37
Diviso dos Plsticos
Os plsticos so divididos em dois grupos, de acordo com suas caractersticas de

fuso ou derretimento: termoplsticos e termorrgidos.
Termoplsticos: o polmero que, quando elevado em sua temperatura, sua

maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais
fundidos. Exemplos de termoplsticos so: o polipropileno, polietileno, o PVC,
entre outros.
Termorrgidos: so aqueles que uma vez moldados no podem ser fundidos e

remodelados, portanto no so reciclveis mecanicamente. Exemplos:
baquelite, poliuretanos (PU) e Poliacetato de Etileno Vinil (EVA), polisteres,
resinas fenlicas etc.
O termoplstico um material polimrico sinttico que, quando sujeito ao de

calor, facilmente se deforma podendo ser remodelado e novamente solidificado
mantendo a sua nova estrutura. Isso significa que, sendo os plsticos divididos em
termoplsticos e termorrgidos, os primeiros so altamente reciclveis ao contrrio
dos termorrgidos. Isso acontece porque as cadeias macromoleculares dos
termoplsticos se encontram ligadas por foras de Van Der Waals ou Pontes de
Hidrognio, que se quebram por ao do calor, fundindo-se o material. O
termoplstico, ao ser novamente aquecido, restabelece as suas ligaes covalentes
dos monmeros que formam a macromolcula.
Os termorrgidos, ao contrrio, quando aquecidos ficam quebradios e no podem ser

remodelados, logo eles no se fundem e uma vez moldados e endurecidos, no
oferecem condies para reciclagem. Um exemplo de termorrgido o baquelite,
material utilizado nos lustres que, com a intensa temperatura produzida
principalmente por lmpadas incandescentes, ele comea a rachar.
Confeco
Os materiais feitos de plstico so confeccionados atravs da polimerizao. Dentro

desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerizao de materiais. A
primeira chamada de adio, uma combinao simples de molculas na qual no
gerado nenhum subproduto. Na verdade, a polimerizao por adio pode ser
atingida de diversas formas, mas as mais comuns envolvem ativao qumica das
38
molculas, a qual faz com que elas se combinem entre si numa reao em cadeia.
Esse mtodo utilizado para criar etilenos.
O segundo tipo de polimerizao, chamado condensao, envolve

remover tomos especficos de cada molcula, permitindo assim
que as molculas se interliguem. Nesse processo, determinados
subprodutos devem ser removidos dos polmeros reagentes para que
polimerizaes posteriores no sejam inibidas. Esse mtodo
utilizado para fazer alguns tipos de nylon e fenlicos.
Combinando a adio e a condensao temos o terceiro processo: combinao. Nesse

mtodo, um polmero primeiramente formado utilizando o mtodo de
condensao. Ento, esse polmero ainda ativo exposto a um processo de
polimerizao por adio, formando polmeros maiores atravs da adio de um
terceiro ingrediente. Esse o processo que d origem a alguns tipos de polisteres.
Processamento de Termoplsticos
Extruso:
Processo de fabricao de um semimanufaturado contnuo de plstico (ou tambm de

elastmero - borrachas). Ele ocorre em extrusoras, um equipamento que
constitudo basicamente de um tubo contendo um parafuso rosqueado. O plstico,
em p em grnulos, alimentado na parte traseira do tudo, sendo levado para a
parte frontal do tubo pela rosca em rotao. Nesse percurso o plstico aquecido
atravs de resistncias eltricas e do atrito com o parafuso. No final do percurso o
plstico dever estar totalmente plastificado, sendo ento comprimido contra uma
matriz que ir conter o desenho do perfil a ser aplicado ao plstico. Ao sair, o
semimanufaturado resfriado e bobinado, sendo ideal para a fabricao de tubos,
filmes, placas, perfis etc.
Injeo:
Processo de transformao de plsticos similar fundio de metais sob presso. O

plstico, na forma de grnulos ou p, plastificado num equipamento similar uma
extrusora. S que nesse caso, aps a plastificao do polmero, o parafuso atua como
um mbolo, injetando-o de uma vez s num molde. o processo de transformao
mais popular, respondendo por 60% do parque de mquinas nacional.
Calandragem:
Processo de transformao de plsticos parecido com a laminao de metais. A

resina, na forma de massa ou chapas espessas, conformada atravs da passagem
entre rolos altamente polidos, aquecidos e sob grande presso. Esse o mtodo ideal
para a produo de produtos planos, como filmes, encerados, cortinas, chapas para
piso etc.
Termo moldagem:
Processo de transformao que consiste em impelir contra a superfcie de um molde,

por ao de uma presso mecnica (no caso de moldes fechados), ou usando o vcuo
39
(no caso de moldes abertos), uma folha de plstico aquecida. Esse o mtodo ideal
para a produo de chapas onduladas de PVC.
Moldagem por sopro:
Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados.

Consiste na extruso ou injeo de um tubo semimanufaturado (parison), que a
seguir envolvido por um molde e soprado. ideal para a fabricao de garrafas,
embalagens, bias, tanques de combustvel, etc.
Processamento de Termorrgidos (ou termofixos)
Moldagem por compresso:
Processo de moldagem que consiste na introduo de uma resina termoendurecvel,

que pode ser pr-aquecida, num molde quente contendo uma ou mais cavidades na
parte inferior. A parte superior, popularmente chamada de "molde macho", desce e
comprime a resina plstica. Esse procedimento pode ser feito a frio ou a quente, por
via mida ou por via seca, e normalmente utilizado para o processamento de peas
lisas utilizadas na fabricao de carrocerias para a indstria automobilstica.
Moldagem por transferncia:
o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e

resinas alquilamidas. Ele difere da moldagem por compresso pela maneira atravs
da qual o material e introduzido na cavidade do molde. Nesse procedimento, o
material no introduzido diretamente na cavidade, mas numa cmara exterior
(cmara de carga). Depois de o molde estar fechado, o material previamente
aquecido transferido da cmara de carga por um mbolo que o injeta atravs de
canais apropriados no molde. Aps o material moldado passar pelo perodo de cura,
transformasse num material polimrico rgido reticulado, e ento a pea ejetada
do molde.
Principais caractersticas dos plsticos
Devido quantidade de materiais polimricos existentes, e considerando que hoje

em dia no mais to complicado que esses materiais sejam combinados e
recombinados em laboratrio, gerando novos materiais; fica difcil identificar todos
os polmeros, e tambm as suas caractersticas particulares. Por isso, vamos tentar
definir algumas caractersticas base que tornam mais fcil a identificao e
classificao desses materiais.
Massa volumtrica: a pequena massa volumtrica uma caracterstica comum a

todos os tipos de plsticos. Essa a caracterstica responsvel pela sua leveza.
Peso molecular: durante o processo de polimerizao, no so gerados monmeros

com um mesmo peso molecular - da, quando falamos do peso molecular de um
determinado polmero, estamos falando sempre de um valor mdio caracterstico.
Essas mdias podem ser relacionadas com propriedades mecnicas dos polmeros,
40
atravs de relaes empricas. Os polmeros de peso molcula muito baixo so mais

maleveis, j os de peso molecular mais alto, so mais firmes - porm mais difceis
de processar.
Cristalinidade e amorfismo: quando esto em seu estado slido, os polmeros podem

ter dois tipos de morfologia: amorfo ou semicristalino.
Categorizao de Parmetros
Existem vrios parmetros que devem ser controlados na transformao do plstico,

mas eles podem ser agrupados em quatro categorias principais:
Temperatura;
Presso;
Tempo; e
Distncia.
Temperatura.
Aqui consideramos o valor e/ou frio que incidem sobre o material, sobre o seu molde
(quando necessrio) e a temperatura utilizada no leo da mquina. A primeira
preocupao determinar a temperatura adequada para lidar com o tipo de plstico
na atividade a ser realizada. Em seguida, vm a preocupao com o molde, uma vez
que a funo dele dar uma forma especfica ao material enquanto ele esfria e
solidifica. J a temperatura do leo uma preocupao quando falamos de
maquinrio hidrulico: se ele estiver muito frio, ele ficar grosso e no ir fluir bem;
se ele estiver muito quente, ir se tornar um lquido fino, repleto de partes de outros
materiais presentes na mquina e isso poder entupir as passagens dos mecanismos
hidrulicos internos ao sistema.
Presso.
O sistema de moldagem normalmente fornece uma presso regulada de fbrica na

casa dos 13 MPa, podendo ser ajustada para cima ou para baixo de acordo com a
aplicao necessria. Por exemplo, a presso de injeo pode ser ajustada de
aproximadamente 03 MPa para um material plstico de fluxo rpido, at 138 MPa ou
mais, para materiais altamente viscosos. Os tipos de presso mais comumente
mencionados so presso especfica de injeo e presso de recalque.
Tempo.
O tempo necessrio para trabalhar com determinado material plstico depende da

quantidade de material que estamos trabalhando, do tipo de transformao que est
sendo realizada, da viscosidade do material e da capacidade das mquinas utilizadas.
Mas no s isso. No devemos encarar o tempo somente de maneira geral, do incio
da fabricao da pea/produto at a sua finalizao. Existem outros tempos parciais
que devem ser conhecidos e monitorados durante a fabricao, tais como: tempo de
resfriamento e tempo de cura.
41
Distncia.
O parmetro final que devemos analisar a distncia. Embora seja o ltimo nessa
lista de prioridades, controlar a distncia fundamental para produzir produtos de
alta qualidade e de custo acessvel. Isso acontece, pois, o excesso de distncia entre
as etapas e procedimentos seqncias pelos quais o material deve passar nada mais
que desperdcio de tempo. E como diz o ditado: tempo dinheiro!
Resumo
O termo plstico, quanto utilizado para descrever materiais industriais,

definido como qualquer composto polimerizado, orgnico e complexo capaz
de ser moldado. Plsticos so feitos atravs do refinamento de produtos
comuns ao petrleo; onde o leo cru e o gs natural so os blocos de
construo principais.
Os plsticos so divididos em dois grupos, de acordo com suas caractersticas

de fuso ou derretimento: termoplsticos e termorrgidos.
Termoplsticos: o polmero que, quando elevado em sua temperatura, sua

maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais
fundidos.
Termorrgidos: so aqueles que uma vez moldados no podem ser fundidos e

remodelados, portanto no so reciclveis mecanicamente.
Os materiais feitos de plstico so confeccionados atravs da polimerizao.

Dentro desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerizao de
materiais: por adio, por condensao e por combinao.
Os termoplsticos podem ser processados de diversas maneiras: por extruso,

injeo, calandragem, termo moldagem e moldagem por sopro. J os
termorrgidos, podem ser processados principalmente por compresso e
transferncia.
Existem mais de 100 parmetros que devem ser controlados na transformao

e moldagem de plstico. Esses parmetros podem ser agrupados em 04
categorias: tempo, temperatura, presso e distncia.
As propriedades do material plstico podem ser alteradas de maneira

significativa apenas ajustando os parmetros acima.
42
Exerccios
a. Eles so feitos atravs de refinamento de produtos comuns ao petrleo:
( ) Molculas
( ) Plsticos
( ) Condensao
b. O que um monmero?
( ) um composto nico de molculas

( ) um composto duplo de molculas
( ) um composto unificado
c. De acordo com suas caractersticas de fuso ou derretimento, os plsticos so

divididos em dois grupos. Quais so estes grupos?
( ) Polimerizao e Monmero
( ) Termoplsticos e Termorrgidos
( ) Termoplsticos e Polimerizao
d. Quais so as trs maneiras comuns de polimerizao de materiais?
( ) Adio, condensao e combinao

( ) Adio, subtrao e combinao
( ) Adio, molculas e combinao
e. Na transformao do plstico existem vrios parmetros que devem ser

controlados. Eles so agrupados em quatro categorias que so:
( ) Temperatura, condensao, tempo e distncia

( ) Temperatura, presso, tempo e combinao
( ) Temperatura, presso, tempo e distncia
43
. um material polimrico
a. AMORFO OU SEMICRISTALINO . sinttico que quando sujeito
ao de calor, facilmente
se deforma.
. o processo para
b. TERMORRGIDOS . moldagem de plsticos como
resinas fenlicas, urias,
melaminas e resinas
alquilaminas.
. Quando esto no seu

c. MOLDAGEM POR SOPRO . estado slido, os polmeros
podem ter dois tipos de
morfologia.
. Processo de
d. TERMOPLSTICO . transformao de plsticos
utilizados na fabricao de
produtos vazados.
. Quando aquecidos ficam

quebradios e no podem ser
e. MOLDAGEM POR TRANSFERNCIA . remodelados. Eles no
fundem e no oferecem
condies para reciclagem.
44
1. Processo de transformao de
2. Ele remove tomos especficos de plsticos similar fundio de metais
cada molcula, permitindo assim que sob presso.
as molculas se interliguem.
4. Reao causada pela combinao de
3. definido como qualquer composto molculas menores com um catalisador
polimerizado, orgnico e complexo sobre presso e com calor.
capaz de ser moldado.
5. Processo de fabricao de um
semimanufaturado contnuo de
plstico.
45
46
48
Captulo 03:
Histria e Conceitos Bsicos da
Produo da Borracha.
Introduo
A histria da indstria da borracha no Brasil est profundamente ligada a interesses

polticos e econmicos. Nesse captulo, veremos brevemente o surgimento e
explorao da borracha no Brasil, bem como alguns conceitos bsicos sobre os tipos
de borracha existentes e seu fluxo de produo. Aperte o cinto, e aproveite a
viagem.
Uma breve histria mundial da borracha
A borracha j era conhecida dos ndicos bem antes da Amrica ser descoberta. No
ano de 1525, P. d'Anghieria fez relatos de ndios mexicanos jogaram com bolas
elsticas. Durante uma viagem ao Peru em 17235, Charles de la Condamine entrou
em contato com a borracha e foi o primeiro a fazer um estudo cientfico sobre ela.
Um engenheiro francs, Fresnau, que la Condamine havia encontrado na Guiana,
estudara a borracha no local e conclura que esta no era seno "uma espcie de leo
resinoso condensado".
Mas que utilidade encontraram todos esses europeus ao novo achado das Amricas? A
primeira utilizao encontrada para a borracha foi como apagador, proposto por
Magellan (descendente de um clebre navegador). Na Inglaterra o produto recebeu o
nome "India Rubber", ou "Raspador da ndia". Em Portugal, e por conseqncia no
Brasil, o nome "borracha" tambm se originou de uma das primeiras aplicaes teis
para o produto. Os portugueses utilizaram a borracha na fabricao de botijas, em
substituio s chamadas "borrachas de couro" utilizadas no transporte de vinho.
Macquer, retomando os trabalhos de la Condamine, indicou pela primeira vez o modo

de fabricao de tubos flexveis de borracha. Desde ento, numerosos artesos se
interessaram pela borracha: o ourives Bernard, o boticrio Winch, Grossart,
Landolles, entre outros. Em 1820 um industrial ingls, Nadier, fabricou fios de
borracha e procurou utiliz-los em acessrios de vesturio. Por volta dessa poca,
comeou a reinar na Amrica a febre da borracha: os calados impermeveis dos
ndios faziam sucesso. Produziam-se tecidos impermeveis e botas de neve na Nova
Inglaterra.
Em 1832 foi criada a fbrica de Rosburg. Infelizmente, as alteraes que os artefatos

de borracha natural no vulcanizada sofriam sob a influncia do frio (tornando-se
quebradios) e o inconveniente de se aderirem uns aos outros caso ficassem expostos
aos raios de sol, desinteressaram os consumidores. Aps tentar desenvolver por um
longo perodo um processo para o melhoramento das qualidades da borracha
49
(incorporao de cido ntrico, por exemplo) e ser levado runa, Goodyear
descobriu acidentalmente, em 1840, a vulcanizao.
Em 1845 R.W. Thomson inventou o pneumtico, a cmara de ar e at a banda de

rodagem ferrada. Em 1850 fabricavam-se brinquedos de borracha, bolas ocas e
macias (para golfe e tnis).A inveno do velocpede por Michaux, em 1869,
conduziu inveno da borracha macia, depois da borracha oca e, por ltimo,
reinveno do pneu, pois a inveno de Thomson havia cado no esquecimento.
Payen estudou as propriedades fsicas da borracha, do mesmo modo que Graham,
Wiesner e Grard.
Finalmente, Bouchardt realizou a polimerizao do isopreno, entre 1879 e 1882,

obtendo produtos de propriedades semelhantes borracha. O primeiro pneumtico
para bicicleta data de 1830. Em 1895 Michelin teve a idia audaciosa de adaptar o
pneu ao automvel. Desde ento a borracha passou a ocupar um lugar preponderante
no mercado mundial.
Sendo a borracha importante matria-prima e dado o papel que vem desempenhando

na civilizao moderna, logo foi despertada a curiosidade dos qumicos para conhecer
sua composio e, posteriormente, sua sntese. Desde o sculo XIX trabalhos vem
sido feitos com esse objetivo, logo se esclarecendo que a borracha um polmero do
isopreno.
Os russos e os alemes foram os pioneiros nos trabalhos de sntese da borracha. Mas

os produtos obtidos no suportaram a concorrncia da borracha natural. Somente
com a Primeira Guerra Mundial a Alemanha, premida pelas circunstncias, teve de
desenvolver a industrializao de seu produto sinttico. Foi o marco inicial do grande
desenvolvimento da indstria de borrachas sintticas, ou elastmeros, no mundo.
Curiosidade:
Em 1815, Hancock, um modesto serralheiro, tornou-se um dos maiores fabricantes

do Reino Unido. Ele havia inventado um colcho de borracha e, associado a Mac
Intosh, fabricava as famosas capas impermeveis "mac intosh". Alm disso, havia
descoberto e realizava industrialmente o corte, a laminao e a prensagem da
borracha. Tinha verificado a importncia do calor na prensagem e construdo uma
mquina para este fim.
Mac Intosh descobriu o emprego da benzina como solvente e Hancock preconizou a

prvia "mastigao" e aquecimento, para obter uma perfeita dissoluo da borracha.
Hancock descobriu tambm a fabricao de bolas elsticas. Por fim, Hancock, em
1842, de posse da borracha vulcanizada de Goodyear, procurou e encontrou o
segredo da vulcanizao, fazendo enorme fortuna.
Fonte: http://www.mucambo.com.br/novosite/institucional/historiadaborracha.pdf
A borracha no Brasil: os "ciclos da borracha"
O chamado "ciclo da borracha" uma fase muito importante na histria social e

econmica do Brasil, especialmente na regio da Amaznia. Ele se refere ao perodo
de extrao e comercializao da borracha, responsvel pela grande expanso da
50
colonizao da regio Norte do Brasil, atraindo riqueza e causando uma profunda

transformao cultural e social, especialmente nos arredores de Manaus e Belm, at
hoje os grandes centros da regio.
Na primeira dcada do sculo XX, ocorreu um grande desenvolvimento da extrao

da borracha na regio, especialmente pela grande produo de pneus necessrios
indstria automobilstica mundial em expanso. A partir de 1912, a produo de
borracha brasileira entrou em declnio em funo da concorrncia estrangeira,
notadamente a inglesa, com suas plantaes na sia.
Durante a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente entre 1942 e 1945, a

Amaznia viveria o seu segundo ciclo da borracha, porm por pouco tempo. Como as
foras japonesas dominaram militarmente o Pacfico Sul nos primeiro meses de 1942
e invadiram tambm a Malsia, o controle dos seringais passou a estar na mo dos
japoneses. Isso culminou na queda de 97% da produo de borracha asitica, o que
levou pases como os Estados Unidos a buscar alternativas de produo. Aps o
estabelecimento de um acordo com o governo americano, foi desencadeada uma
operao em larga escala de extrao de ltex na Amaznia - operao que ficou
conhecida como "A Batalha da Borracha".
Dados sobre a Indstria da Borracha na Atualidade
Atualmente as Indstrias de Artefatos de Borracha no esto mais restritas a regio

norte do Brasil. Estamos falando de um universo de aproximadamente 1400 empresas
(dados da ABIARB - Associao Brasileira da Indstria de Artefatos de Borracha), 900
delas apenas no estado de So Paulo, que movimentam anualmente cerca de US$
2,20 bilhes (2008).
Na tabela 3.1 voc v a distribuio das empresas pelos Estados brasileiros. J na

tabela 3.2 voc ver que a atividade de fabricao de artigos de borracha,
inequivocamente envolvida com o abastecimento de toda e qualquer operao
produtiva, alcanou seus resultados atravs de enorme elenco de clientes,
demonstrada atravs da contribuio para cada setor pelos ltimos trs anos.
Estado %
So Paulo 65%
Rio Grande do Sul 10%
Minas Gerais 9%
Rio de Janeiro 6%
Outros 10%
Tabela 3.1 Distribuio das Indstrias da Borracha por Estado.
Setor %
Montadoras de automveis 58%
Calados 5%
Minerao e Siderurgia 8%
Eletroeletrnicos e Eletrodomsticos 6%
Sade (luvas cirrgicas, procedimentos, preservativos, tubos
4%
cirrgicos, bicos de mamadeira e afins)
Outras atividades usurias (petrolfera, saneamento,
15%
construo civil e indstrias em geral)
Tabela 3.2 Diviso da Produo da Indstria da Borracha por setor.
51
Introduo aos Polmeros, Elastmeros e Borrachas
Os termos polmero, elastmero e borracha so definidos, de acordo com a Norma

ISO 1382:1996 - Rubber Vocabulary como:
Polmero: Substncia composta por molculas caracterizadas pela repetio

mltipla de uma ou de vrias espcies de tomos ou de grupos de tomos ligados
entre si em quantidade suficiente para conferir um conjunto de propriedades que
no variam de uma forma marcada por adio ou remoo de uma ou de algumas
unidades constitutivas;
Elastmero: Material macromolecular que recupera rapidamente a sua forma e

dimenses iniciais, aps cessar a aplicao de uma tenso;
Borracha: Elastmero que j est ou pode ser modificado para um estado no qual
essencialmente insolvel, se bem que susceptvel de aumentar de volume num
solvente em ebulio, tal como benzeno, metiletilcetona e etanol-tolueno
azeotrpico, e que, no seu estado modificado, no pode ser reprocessado para
uma forma permanente por aplicao de calor e presso moderada.
As borrachas podem ser de diversos tipos, de acordo com a sua matria-prima:

Borracha Natural (NR);
Borracha de Poliisopreno (IR);
Borracha de Butadieno Estireno (SBR);
Borracha de Policloropreno (CR);
Borracha de Polibutadieno (BR);
Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), de Clorobutil (CIIR) e de Bromobutil
(BIIR);
Borracha de Nitrilica (NBR);
Borracha de Etileno-Propileno-Dieno (EPDM);
Borracha de Silicone (Q);
Borracha de Poliuretano (AU e EU).
A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes, antes de entrarmos nos detalhes
sobre os processos de fabricao da borracha.
Borracha Natural (NR).
O primeiro material conhecido como borracha (caoutchouc derivado da palavra

ndia caa-o-chu) o poliisopreno recolhido da seiva da rvore Hevea Brasiliensis,
ltex, sendo por tal fato conhecido como borracha natural (NR). A borracha natural
pode reagir com o enxofre a temperaturas elevadas para formar reticulaes,
ocorrendo a transformao de um estado pegajoso e fundamentalmente plstico num
estado elstico.
A borracha natural foi a primeira e nica borracha a ser utilizada at 1927, sendo o
seu interesse atual no simplesmente histrico, mas sim, devido ao seu potencial
tcnico. Ela obtida por coagulao do ltex. Os graus de qualidade mais elevados
so obtidos atravs da coagulao por acidificao, sob condies fabris
cuidadosamente controladas. Em sua constituio comercial tem uma pequena
quantidade, 4 a 9%, de outros constituintes. Destes, os mais importantes so os
52
antioxidantes naturais e ativadores de vulcanizao, representados pelas protenas e

cidos gordos.
Os vulcanizados de borracha natural possuem propriedades com valores muito

interessantes do ponto de vista tecnolgico, especialmente boa resistncia trao
combinada com uma boa elasticidade, boa resistncia ao calor (at 80-90 C), boa
flexibilidade a baixas temperaturas (at cerca de -55 C) e excelentes propriedades
dinmicas exibidas durante solicitaes cclicas. Apresenta alta permeabilidade ao
gs, resistncia limitada ao envelhecimento e ao oznio. No resistente a agentes
oxidantes como, por exemplo, o cido ntrico, a leos minerais e a hidrocarbonetos
alifticos e aromticos. No entanto, devido grande proliferao, melhoramento,
inovao e especializao das borrachas sintticas, a borracha natural tem vindo a
ser gradualmente substituda, especialmente em peas tcnicas com necessidade de
resistncia ao calor, ao envelhecimento e ao aumento de volume em contacto com
lquidos. No entanto, ainda satisfaz cerca de um tero da necessidade mundial de
borracha, graas indstria de pneus.
A borracha natural bastante usada para a fabricao de apoios de borracha, sendo

as principais razes para este xito as seguintes:
Excelente resistncia fadiga e propagao de fendas;
Elevada resilincia;
Reduzida histerese;
Aderncia eficaz aos metais.
Borracha de Poliisopreno (IR).
A borracha de isopreno ou poliisopreno uma borracha natural sinttica, ou seja,

um cis-1,4-poliisopreno obtido sinteticamente. A caracterstica tcnica do produto
sinttico depende da percentagem de 1,4 cis, sendo tanto mais parecida com a
borracha natural quanto mais cis contm.
Como a estrutura qumica quase similar da borracha natural (os espectros

infravermelhos so quase iguais), o campo de aplicao da IR semelhante ao da
borracha natural, embora a borracha sinttica IR seja bem mais pura. A maior parte
da borracha de isopreno formulada juntamente com borracha natural (NR) ou
borracha de estireno butadieno (SBR), necessitando contudo de uma quantidade de
aceleradores superior da borracha natural.
As primeiras tentativas na pesquisa de borrachas sintticas, tinham por finalidade

obter uma borracha sinttica semelhante borracha natural, usando o isopreno como
material de partida. Em 1954 Goodrich foi bem sucedido na sntese de cis-1,4-
poliisopreno (IR), a ento chamada borracha natural sinttica usando os agentes
catalticos de Ziegler-Natta (Carlos Ziegler e Jlio Natta), tetracloreto de titnio e
trialquil-alumnio. Pouco depois Firestone descobriu a marcha para a sntese de IR
usando ltio finamente disperso e alquil-ltio como agentes catalticos, o que j tinha
sido proposto por C.D. Harries em 1917. A produo em grande escala de borracha de
isopreno (IR) utilizando ltio foi inicializada em 1960 pela Shell mas foi somente
comercializada em 1962 pela Goodyear.
Borracha de Butadieno Estireno (SBR).
A borracha de butadieno estireno, SBR, sem dvida a borracha sinttica mais

difundida no mundo. Foi elaborada primeiro na Alemanha na dcada de 1930 com o
53
nome de Buna S. Posteriormente foi estudada nos Estados Unidos durante a 2 guerra
mundial com a denominao de GRS (Government Rubber-Styrene), sendo esta
denominao posteriormente substituda por SBR. O produto alemo era, na altura,
de difcil processamento.
Os vulcanizados obtidos a partir da borracha de butadieno estireno (SBR) apresentam

uma melhor resistncia abraso do que a borracha natural (NR), assim como uma
melhor resistncia a altas temperaturas (100 C) e ao envelhecimento, mas uma
menor flexibilidade e elasticidade a baixas temperaturas (at cerca de -50 C). No
caso das temperaturas elevadas, os vulcanizados de SBR apresentam um
endurecimento e no um amolecimento como acontece com os vulcanizados de
borracha natural. A permeabilidade ao gs apresentada elevada, mas menor do que
a dos vulcanizados de borracha natural enquanto que a resistncia qumica
semelhante da borracha natural.
Borracha de Policloropreno (CR).
As borrachas de policloropreno so obtidas pela polimerizao do cloropreno, (2-

cloro-1,3 butadieno) e so conhecidas pelo nome popular de Neoprene, marca
registada da empresa DuPont para este tipo de borracha.
Se o cloropreno for polimerizado sem qualquer aditivo de modificao, o produto

obtido to duro e insolvel que impossvel de processar, tendo, portanto, que se
decompor a cadeia do polmero para permitir pontos de clivagem. Os dois mtodos
usados para obter a processibilidade so:
O processo tipo tiurame ou modificado com enxofre
O processo modificado sem enxofre, modificao por mercaptano.
A cor (light mbar, branco suave, cinzento prateado), a densidade e a viscosidade

dependem do tipo de policloropreno. A viscosidade (ML, 1+4 a 100 C) do
policloropreno, matria-prima, pode variar de 34 a 130 unidades.
O policloropreno foi originalmente introduzido no mercado pela DuPont com o nome

de Duprene como uma borracha sinttica com boa resistncia ao leo e ao oznio.
Posteriormente, a DuPont apresentou novos tipos de CR com melhores caractersticas
de laborao e vulcanizao, sob o nome de Neoprene.
Embora a resistncia ao leo das borrachas ento existentes tenha sido melhorada
com o aparecimento das borrachas nitrlicas e a resistncia ao oznio com o
aparecimento das borrachas EPT (terpolmero de etileno e propileno), a borracha de
policloropreno continuou a ser bastante usada devido boa combinao de
propriedades e processibilidade apresentada.
A DuPont foi durante vrias dcadas o primeiro e nico produtor da borracha de

policloropreno. Introduziu no mercado uma grande variedade de diferentes tipos para
satisfazer as diferentes necessidades da indstria.
Borracha de Polibutadieno (BR).
A borracha de polibutadieno tambm chamada simplesmente de borracha de

butadieno, predominantemente baseada no cis-1,4 polibutadieno. O polibutadieno
a nica borracha sinttica cujos vulcanizados apresentam uma maior elasticidade
que a dos vulcanizados de borracha natural (NR), o que significa, por outro lado, que
54
a histeresis limitada e que a resistncia abraso e a flexibilidade a baixas

temperaturas so superiores. Tm uma resistncia ao calor superior dos
vulcanizados de NR e semelhante dos vulcanizados de SBR. Por outro lado, a
aderncia ao solo de misturas com cerca de 50-60% de BR bastante baixa, o que,
por vezes, completamente desaconselhvel.
Ela normalmente utilizada em piso de pneus, solas, correias transportadoras e de

transmisso, revestimento de rolos e outras aplicaes que necessitem de um
composto com resistncia reverso.
Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), Borracha de Clorobutil (CIIR) e Borracha de

Bromobutil (BIIR).
A borracha de IIR copolmero de isobutileno e isopreno conhecida como borracha

butlica, e foi introduzida no mercado em 1942. considerada como pertencente
categoria das borrachas para aplicaes especiais (SPR) em contraste com as
borrachas para aplicaes gerais (GPR) como a borracha natural (NR), a borracha de
butadieno estireno (SBR) e a borracha de polibutadieno (BR). A borracha butlica
um composto polimerizado em soluo de isobutileno com uma pequena
percentagem de isopreno catalizada por AlCl3 dissolvido em cloreto de metilo.
As aplicaes mais importantes da borracha butlica encontram-se na indstria de

pneus. O segundo maior campo de aplicao encontra-se na indstria farmacutica.
Logo a seguir vem a chewing gum industry (gomas de mascar). Usa-se tambm no
fabrico de folhas de reduzida espessura para isolamentos, numa variedade de
produtos de engenharia nomeadamente apoios e no fabrico de vesturio de
proteco. A borracha de butil, devido sua excelente capacidade de vedao,
tambm apropriada para a produo de vedantes para condensadores qumicos,
muito usados mundialmente na indstria electrnica. Todavia, cada vez mais a
borracha butlica substituda pelas borrachas de clorobutil e de bromobutil.
Borracha Nitrilica (NBR).
Foi no ano de 1931 que pela primeira vez apareceu uma referncia borracha
nitrilica num documento relativo a uma patente francesa abrangendo a
polimerizao de butadieno e acrilonitrilo. A borracha nitrlica pertence classe das
borrachas especiais resistentes ao leo e um copolmero de butadieno e
acrilonitrilo, sendo a polimerizao feita por um processo de emulso, como o usado
para o SBR, podendo ser realizada a quente ou a frio, obtendo-se os denominados,
hot nitriles e cold nitriles conforme a temperatura superior a 30 C ou se situa
entre 5 C e 30 C, respectivamente.
Devido ao seu preo, o NBR usado em aplicaes onde, alm de boas propriedades
mecnicas ou boa resistncia fadiga dinmica, tambm exigida boa resistncia ao
inchamento em leo e/ou em gasolina, boa resistncia ao envelhecimento por calor e
abraso. utilizado na indstria em geral, indstria automvel e no sector dos
leos minerais.
O NBR tipicamente usado em o-rings estticos, membranas, foles, tubos e

mangueiras quer para aplicaes hidrulicas ou pneumticas quer para transporte de
hidrocarbonetos alifticos (propano e butano), correias transportadoras, material de
frico, cobertura de rolos para diversos fins especialmente para as indstrias de
55
pintura e txtil e solas para calado de segurana. Tambm bastante usado na
indstria alimentar.
A borracha de NBR tem vindo a ser substituda por outras borrachas em algumas
aplicaes, notadamente na indstria de automveis, por conta das maiores
exigncias impostas pelos construtores (no que diz respeito temperatura de
utilizao e resistncia aos leos).
Borracha Etileno-Propileno-Dieno (EPDM).
A borracha de etileno-propileno-dieno (EPDM), uma das borrachas muito utilizadas

atualmente, pertence ao grupo genrico das borrachas de etileno-propileno, grupo
que engloba duas variedades de borrachas: os copolmeros e os terpolmeros.
O EPDM usado na indstria automvel (tubos, mangueiras para radiadores, perfis

para vedao de vidros e de portas), na indstria de caixilharia e em muitas outras
utilizaes onde o fundamental seja uma boa resistncia ao oznio e intemprie.
Outras aplicaes tpicas onde o EPDM muito usado so: membranas de borracha
para telhados, distribuio de gua potvel (quente e/ou fria), paredes laterais de
pneus, vedantes diversos, cabos, dock fenders, correias transportadoras,
coberturas de rolos e isoladores.
Borracha de Silicone (Q).
H trs tipos de borracha de silicone: a vulcanizvel a quente ou HTV (high

temperature vulcanizing) e a vulcanizvel a frio ou RTV (room temperature
vulcanizing) e a borracha de silicone lquida ou LSR (liquid silicone rubber)
Elas tm diversas e importantes aplicaes em artigos mdicos e nas indstrias

farmacutica, aeronutica, naval e automvel. So tambm muito usadas em
diversas peas empregues no fabrico de esquentadores e caldeiras domsticas. O seu
vasto campo de aplicao estende-se aos mais diversos tipos de atividade, como por
exemplo, fabrico de vedantes, tubos, mangueiras, diafragmas, foles, revestimentos
de rolos, cabos, estufas, reatores nucleares, componentes eletrnicos e produo de
moldes de borracha para a moldagem de resinas.
Borracha de Poliuretano (AU e EU).
Os poliuretanos foram descobertos e desenvolvidos por O. Bayer e a sua equipe,

inicialmente em 1937 na Alemanha no Main Scientific Laboratory da I.G.
Farbenindustrie e mais tarde na Farbenfabriken Bayer. O poliuretano, ou
simplesmente uretano, distingue-se dos outros tipos de borracha pela estrutura e
pela processabilidade.
O poliuretano muito utilizado sempre que necessria uma elevada resistncia ao

desgaste em combinao, eventualmente, com resistncia ao leo mineral e ao
oznio. As suas formas esponjosas tm grande aplicao como isolamento trmico de
paredes e telhados.
Os produtos feitos de AU so particularmente usados na indstria automvel e de

transporte, na indstria txtil, indstria alimentar e engenharia mecnica. As
aplicaes tpicas so vedantes, shock absorbing ou damping members,
elementos de transmisso, juntas flexveis e elsticas, suspenses e suportes com
56
elevada resistncia ao desgaste, diafragmas e revestimentos de rolos. Nestas

aplicaes, as caractersticas fsicas e qumicas so exploradas, nomeadamente uma
combinao de boa resistncia ao tempo e de resistncia ao inchamento em
solvente, boa resistncia abraso, elasticidade mesmo a elevadas durezas, e boas
propriedades a baixa temperatura. Todavia em todas as aplicaes, temos que
considerar a hidrlise potencial, a limitada resistncia ao calor, e o elevado preo
das borrachas.
A Qualidade na Produo da Borracha
Assim como existem diversos tipos de borracha e diversos tipos de artefatos

produzidos com borracha, existem tambm diversas maneiras de se produzir
borracha. No entanto, existem algumas operaes bsicas comuns, como:
Pesagem da Matria-Prima;
Misturao;
Extruso;
Calandragem;
Moldagem;
Construo;
Vulcanizao;
Inspeo final; e
Acabamentos.
Em seu estado puro, a borracha no apresenta as principais caractersticas esperadas

dela, como: plasticidade, elasticidade, resistncia, dureza, resistncia abraso,
impermeabilidade etc. - essas caractersticas so conseguidas na sua formulao e na
preparao da pasta de borracha, segundo frmulas j existentes, pensadas de
acordo com a sua aplicao final. Uma mistura de borracha compreende,
aproximadamente, entre 10 e 20 componentes, sendo que os principais alm da
prpria borracha (natural, sinttica ou regenerada) so normalmente do tipo: cargas,
plastificantes, agentes de vulcanizao, aceleradores e retardadores de vulcanizo,
pigmentos etc.
Para que possamos produzir com a qualidade exigida pelos diversos clientes
necessrio saber a resposta a diversos aspectos, entre os quais realamos, pela sua
importncia, os seguintes:
a. Perfeito conhecimento do trabalho a desempenhar pelo produto que
pretendemos produzir; e
b. Conhecimento das normas internacionais ou especificaes do cliente
aplicveis ao referido produto.
Essas perguntas nos levam a outros questionamentos necessrios para compreender a

produo que ser necessria, por exemplo, voc saberia responder:
Com que material o artefato de borracha vai estar em contato?
A que temperatura esse contato vai se realizar?
A que tipo de esforo vai ser submetido o artefato de borracha, quando em
trabalho?
Alm disso, o conhecimento das normas ou especificaes aplicveis ao caso de

estudo fundamental para que a elaborao da mistura de borracha seja feita no s
57
cumprindo as propriedades fsicas pretendidas como respeitando tambm outras
exigncias de carter qumico, como teor admissvel de zinco e chumbo, ou a
porcentagem mxima de determinados aceleradores, por exemplo.
O Controle de Qualidade na Indstria da Borracha
A existncia de um controle de qualidade numa fbrica de produo de artefatos de

borracha no um luxo, mas, cada vez mais, um dos importantes meios de gesto.
Mais do que nunca importante produzir sem defeitos e para que esta meta
ambiciosa possa ser atingida necessrio saber qual a porcentagem global das
unidades defeituosas produzidas e qual a incidncia de cada um dos vrios defeitos
ocorridos nesse total. S assim, conhecendo a realidade em detalhes, ser possvel
efetuar os estudos e correes necessrias para que fiquemos cada vez mais perto da
concretizao da frase mgica de qualquer indstria: produzir com a qualidade
necessria, a maior quantidade possvel, ao melhor preo e com zero defeito.
A existncia de um controle de qualidade se traduz, normalmente, numa diminuio

do nmero de produtos defeituosos produzidos e determina forosamente a
possibilidade de fornecer a mercados cada vez mais exigentes. Vale a pena,
portanto, acender dentro de cada unidade produtiva a chama da Qualidade e, uma
vez acesa, mant-la permanentemente viva.
Os meios necessrios criao de um controle de qualidade so obviamente,

humanos e de aparelhos. De uma forma genrica poderemos dizer que os aparelhos e
acessrios bsicos necessrios para que um laboratrio de controle de qualidade de
uma fbrica de artefatos de borracha possa testar as suas misturas de borracha, so
os seguintes:
Remetro, que atravs da curva traada nos fornece indicaes diversas
relacionadas com a vulcanizao;
Prensa com aquecimento eltrico, a vapor ou por leo, para a obteno
direta ou indireta dos vrios tipos de corpos de prova necessrios realizao
dos diferentes ensaios;
Moldes para a vulcanizao de placas de borracha necessrias obteno dos
corpos de prova ou para a vulcanizao dos prprios;
Cortantes para a obteno de corpos de prova a partir de placas
vulcanizadas;
Durmetro para a determinao da dureza;
Densmetro para a determinao da densidade;
Dinammetro que nos permite determinar algumas caractersticas fsicas da
mistura de borracha tais como: tenso de rotura, alongamento na rotura,
mdulo a x%, alongamento sob ao de uma fora Y constante, histeresis
etc.;
Abrasmetro para a determinao da resistncia abraso;
Estufa para procedermos aos envelhecimentos exigidos pelas diferentes
normas;
Dispositivo para a determinao da resistncia deformao por compresso;
Dispositivo para proceder imerso dos diferentes corpos de prova, em leos
ou outros lquidos ou massas lubrificantes, a diferentes temperaturas.
58
Alm desses aparelhos, pode ser aconselhveis adquirir tambm, uma cmara de frio
para ensaios a baixas temperaturas e uma cmara de oznio para a realizao de
ensaios de resistncia ao oznio.
Face ao preo de muitos dos aparelhos necessrios execuo de alguns dos ensaios
exigidos pelos clientes como, por exemplo, ensaios dinmicos, ensaios eltricos,
ensaios qumicos e ensaios de resistncia ao oznio, h sempre a possibilidade de
mandar efetuar os ensaios que no possam ser realizados na prpria unidade fabril, a
um laboratrio exterior desde que devidamente credenciado para que o relatrio
emitido seja considerado vlido pelo cliente em questo. Aconselhamos, portanto, o
uso exclusivo de laboratrios certificados.
Esboo de um Sistema de Controle de Qualidade
O esquema que ser apresentado tentar responder s exigncias reais de um

sistema global de controle de qualidade. Ele um esquema simples, genrico e de
partida, o qual ter que, obrigatoriamente, de ser adaptado.
Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer artefato
de borracha obtido usando sempre o mesmo circuito produtivo, devidamente
identificado e pormenorizado fase a fase, as mesmas matrias-primas e/ou
materiais, independentemente do intervalo de tempo decorrido entre dois lotes de
produo sucessivos.
De uma forma geral, qualquer artefato de borracha produzido utilizando somente

ou no, borracha e passando por vrias fases de fabricao. A mistura de borracha
usada e, qual deve corresponder uma especificao tcnica, constituda por
determinadas matrias-primas que so previamente pesadas e misturadas. As
diferentes fases de fabricao para as quais deve existir tambm a respectiva
especificao tcnica so de uma forma geral:
Pesagem de matrias-primas;
Misturao;
Calandragem e/ou extruso;
Vulcanizao;
Acabamento;
Inspeo;
Expedio.
Voc deve pensar em uma forma de elaborar um sistema de controle de qualidade

que permita, a partir da identificao da referncia do artefato de borracha a ser
produzido e da data do seu envio ao cliente, localizar, entre vrias coisas, a data e
turno de produo, localizar a data de execuo da mistura de borracha usada nessa
produo e localizar os diversos nmeros de lotes de cada uma das diferentes
matrias-primas usadas e constituintes da referida mistura de borracha.
Pretendemos, pois, um sistema que nos possibilite seguir a totalidade do percurso do
artefato de borracha produzido desde o seu incio, isto , desde a pesagem das
matrias-primas necessrias execuo da mistura de borracha pretendida, usando a
rastreabilidade.
59
Pretendemos que seja sempre possvel e fcil saber-se, quando, onde e por quem foi
realizada qualquer das operaes que constituem o circuito produtivo de qualquer
artefato de borracha.
Matrias-Primas
Cada matria-prima deve possuir uma especificao tcnica onde dever constar a
composio qumica e os valores das propriedades consideradas relevantes para a
definio da qualidade dessa matria-prima.
A cada matria-prima recepcionada dever corresponder um nmero de lote, com

indicao do nome da referida matria-prima, fornecedor, quantidade fornecida e
data de recepo. Deve verificar-se se existe acordo ou no da ficha tcnica recebida
e que acompanhava o lote em questo com a especificao tcnica feita por ns e
correspondente matria-prima que est a ser recepcionada. Uma vez verificado o
acordo acabado de referir o lote recepcionado dever ser aprovado. Caso contrrio
dever ser reprovado e reclamado ao respectivo fornecedor.
A importncia da matria-prima no contexto da qualidade de qualquer produto

manufaturado to grande, que a sua aquisio deve ser motivo de ponderao,
ultrapassando esta largamente a questo do custo por quilograma.
O fator preo nunca dever obrigar a utilizao de um falso substituto de qualquer

matria-prima.
Pesagem das matrias-primas.
O ato simples e corrente de pesar uma determinada quantidade de uma matria-

prima adquire no contexto da qualidade uma importncia fundamental.
Quantas e quantas vezes, os problemas surgidos durante as vrias fases de

processamento tiveram a sua origem nessa tarefa to simples e corrente como
pesar. Por conta disso, a existncia, uma para cada mistura de borracha, de cartas
de pesagem claras, facilmente legveis e interpretveis, a verificao frequente do
estado das balanas e a sua calibrao regular e o controle dirio e por amostragem
de alguma das matrias-primas j pesadas para a realizao das misturas de
borracha, so trs dos fatores que podem contribuir fortemente para a manuteno e
melhoria da qualidade previamente definida.
Todas as matrias-primas pesadas devem ser identificadas de uma forma clara com o
nome ou referncia da mistura de borracha a que se destinam. Quanto mais clara e
legvel for essa identificao, menor ser a probabilidade de ocorrncia de erros.
Misturao
A operao de misturao, seja efetuada em misturador aberto ou em misturador

interno, e embora utilizando matrias-primas corretas, aprovadas e bem pesadas,
60
capaz, se incorretamente realizada, de introduzir erros que afetem a qualidade

pretendida para a mistura de borracha em questo.
Uma das formas utilizadas na procura da uniformidade da misturao consiste no

estabelecimento, para cada mistura, do seu ciclo de misturao. Este, e no caso do
misturador interno, alm de conter a indicao do nmero de rotaes por minuto a
serem utilizadas em cada fase de misturao e da ordem de incorporao das vrias
matrias-primas previamente pesadas, ter especificado tambm o tempo e/ou
temperatura de descarga e/ou potncia de descarga e todas as indicaes julgadas
teis.
Uma vez terminada a misturao necessrio proceder ao controle rpido de todas

as misturas efetuadas, o qual poder ser realizado da seguinte forma:
a. De todas as misturas executadas retirada uma amostra devidamente

identificada e numerada que enviada ao laboratrio, devendo ficar junto da
mistura em questo um duplicado da identificao referida;
b. No laboratrio procede-se ao controle rpido de todas as misturas atravs da

obteno das curvas reomtricas respectivas. necessrio que no laboratrio
exista uma curva padro de cada mistura com os limites de aceitao
traados ou que o sistema informtico utilizado possibilite a criao desses
limites para cada um dos diferentes tipos de misturas existentes;
c. No laboratrio dever ser determinada a dureza da amostra enviada, sendo

essa determinao efetuada ou usando a pastilha resultante da obteno da
curva reomtrica ou usando o corpo de prova aconselhado pela norma da
determinao da dureza da borracha. Todos os dados correspondentes a todas
as amostras chegadas ao laboratrio devem ser registrados (tendo como base
a identificao e numerao que as acompanharam e referidas em a).
Para alm do controle rpido referido aconselhvel que numa cadncia

determinada (em todas as misturas, de trs em trs, de cinco em cinco,
mensalmente, etc.) e em conformidade com a importncia das misturas de borracha,
sejam feitas determinaes das propriedades fsicas, tais como modulus, tenso de
rotura, dureza e densidade, ou qualquer outra propriedade que seja relevante para a
mistura de borracha em questo.
O controle rpido das misturas de borracha s produzir o efeito pretendido se for

totalmente respeitado o seguinte princpio geral:
Nenhuma mistura de borracha pode ser utilizada em qualquer fase do processo

produtivo sem que esteja aprovada pelo laboratrio.
Todas as misturas de borracha devem possuir uma especificao tcnica que dever
conter todas as propriedades e respectivos valores que essa mistura tem de cumprir.
Calandragem e Extruso
Quer na fase de calandragem quer na de extruso, deve existir para todos os

produtos uma especificao tcnica que contenha alguns parmetros importantes
61
para a realizao correta da respectiva fase de produo. A especificao tcnica de
calandragem dever conter, pelo menos, as seguintes indicaes:
Tipo(s) de borracha(s) a usar;
Temperatura dos diferentes rolos da calandra;
Tipo de tela a calandrar e indicao da largura, comprimento e espessura das
camadas de borracha;
Velocidade de calandragem;
Desenho que facilite a compreenso do produto a obter na calandragem;
Tipo de controle a efetuar e sua frequncia.
No caso da extrusora, a referida especificao tcnica de extruso deve indicar:

Tipo(s) de borracha(s) a usar;
Temperatura das diferentes zonas de extruso;
Velocidade de extruso;
Desenho que facilite a compreenso do produto a obter na extrusora, seja
tubo, perfil ou qualquer outro, e que contenha a indicao das cotas e
controlar e a frequncia de realizao desse controle.
S os produtos que satisfaam todos os requisitos constantes da respectiva

especificao tcnica devem ser aprovados, podendo ento seguir para a fase
seguinte do respectivo circuito de produo.
preciso criar fichas de identificao com todos os dados necessrios correta e

completa identificao do material calandrado ou extrudido, identificao essa que
deve conter, para alm do nmero de rastreabilidade, do tipo de borracha e nmero
de identificao do respectivo lote, todos os dados que, caso a caso, sejam
considerados relevantes.
Vulcanizao
Para a realizao da vulcanizao, seja esta efetuada em prensa de compresso ou

de injeo, em tnel de micro-ondas ou de ar quente, em banho de sais ou ainda em
autoclave, cada artefato deve possuir uma carta de vulcanizao.
Nessa carta de vulcanizao dever constar, para alm da referncia do artefato

de borracha a que se aplica, todas as informaes necessrias correta obteno do
produto a produzir.
Por exemplo, utilizando a vulcanizao em prensa de compresso, necessrio saber

o tipo de mistura de borracha a usar, a forma de carregar o molde com a borracha,
a temperatura e tempo de vulcanizao e o nmero de extraes de ar a realizar e a
forma de execut-las, para alm de todas as informaes julgadas teis.
Tratando-se de uma prensa de injeo devero figurar na carta de vulcanizao o

tipo de borracha a injetar, as dimenses respeitantes tira de alimentao, as
temperaturas da cmara de plastificao e de injeo, a velocidade e a presso de
injeo, o volume a injetar, as temperaturas e o tempo de vulcanizao e toda uma
srie de indicaes que possam contribuir para que a qualidade pretendida seja
repetidamente alcanada. Todos os parmetros genericamente referidos e alguns
62
outros no referidos dependem obviamente do tipo de prensa utilizada, da pea a

produzir e do tipo de construo do molde utilizado.
Se a vulcanizao for realizada em tnel de micro-ondas, em tnel de ar quente ou

ainda por imerso em banho de sais, equipamentos usados em contnuo com a
extrusora, a carta de vulcanizao dever conter em qualquer das situaes, todos
os dados relativos s temperaturas necessrias e demais dados relevantes para a fase
da vulcanizao.
Devero executar-se vrias inspees dirias junto das prensas e dos demais
equipamentos onde se realiza a vulcanizao, na tentativa de que os problemas que
possam surgir sejam rapidamente detectados e resolvidos.
Aqui como em qualquer dos controles anteriormente indicados devemos incentivar e

exigir a prtica do auto-controle, isto , a realizao do controle por quem realiza a
fase do circuito produtivo em questo, vulcanizao ou qualquer outra, sempre que a
cadncia da produo o permita.
A vulcanizao em autoclave , ainda hoje, um processo muito utilizado. Tambm

aqui e para que a qualidade pretendida seja alcanada constantemente necessrio
que a respectiva carta de vulcanizao contenha indicaes sobre:
Forma de carregamento dos diversos produtos a vulcanizar, sejam tubos,
perfis ou quaisquer outros;
Presso ou presses de vapor a utilizar;
Tempos parciais de vulcanizao a diferentes presses de vapor e/ou tempo
de vulcanizao total;
Como tratar os diferentes produtos, uma vez acabada a vulcanizao;
Controles a efetuar e forma de realiz-los.
realizao da operao de vulcanizao em autoclave, tal como a qualquer outra,

deve corresponder uma identificao que permita saber sempre, quando, onde e por
quem foi realizada.
Os artefatos de borracha produzidos e devidamente identificados seguiro, sempre

que for necessrio, para o acabamento onde sero rebarbados ou submetidos a
qualquer outro tratamento previamente estabelecido. Todas as operaes a realizar
devem constar da especificao tcnica correspondente fase produtiva de
acabamento.
Inspeo Final
Aps o acabamento o material deve ser inspecionado por amostragem ou usando

qualquer outro critrio previamente definido.
O material inspecionado deve ser sempre identificado e registrado por formulrio,

para sabermos sempre o resultado da referida inspeo e quem a realizou.
O material inspecionado, identificado e devidamente aprovado, seguir sempre para

a expedio e daqui para o cliente. No documento de envio ao cliente e emitido pela
expedio, deve figurar o nmero do lote de produo correspondente ao envio
efetuado. Assim ser sempre possvel refazer a histria desse artefato de borracha
63
dentro da unidade fabril, desde a pesagem das diferentes matrias primas at esta
ltima fase de expedio. Se o conseguirmos, isso significa que todo o sistema de
rastreabilidade funciona. Caso contrrio h que se detectar as falhas e corrigi-las de
imediato.
Resumo
A borracha j era conhecida dos ndicos bem antes da Amrica ser

descoberta. No Brasil, o chamado "ciclo da borracha" uma fase muito
importante na histria social e econmica do pas, especialmente na regio da
Amaznia.
A primeira utilizao encontrada para a borracha foi como apagador, proposto

por Magellan (descendente de um clebre navegador). Na Inglaterra o produto
recebeu o nome "India Rubber", ou "Raspador da ndia". Em Portugal, e por
conseqncia no Brasil, o nome "borracha" tambm se originou de uma das
primeiras aplicaes teis para o produto. Os portugueses utilizaram a
borracha na fabricao de botijas, em substituio s chamadas "borrachas de
couro" utilizadas no transporte de vinho.
Atualmente, ao falar das Indstrias de Artefatos, estamos falando de um

universo de aproximadamente 1400 empresas (dados da ABIARB - Associao
Brasileira da Indstria de Artefatos de Borracha), 900 delas apenas no estado
de So Paulo, que movimentam anualmente cerca de US$ 2,20 bilhes (2008).
As borrachas podem ser de diversos tipos, de acordo com a sua matria-

prima:
o Borracha Natural (NR);
o Borracha de Poliisopreno (IR);
o Borracha de Butadieno Estireno (SBR);
o Borracha de Policloropreno (CR);
o Borracha de Polibutadieno (BR);
o Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), de Clorobutil (CIIR) e de
Bromobutil (BIIR);
o Borracha de Nitrilica (NBR);
o Borracha de Etileno-Propileno-Dieno (EPDM);
o Borracha de Silicone (Q);
o Borracha de Poliuretano (AU e EU).
A borracha natural (NR) foi a primeira e nica borracha a ser utilizada at

1927, sendo o seu interesse atual no simplesmente histrico, mas sim,
devido ao seu potencial tcnico. Ela obtida por coagulao do ltex. Os
graus de qualidade mais elevados so obtidos atravs da coagulao por
acidificao, sob condies fabris cuidadosamente controladas.
A borracha de isopreno ou poliisopreno (IR) uma borracha natural sinttica,

com estrutura qumica bem similar da borracha natural (os espectros
infravermelhos so quase iguais), portanto, o campo de aplicao da IR
semelhante ao da borracha natural, embora a borracha sinttica IR seja bem
mais pura.
64
A produo da borracha pode ter diversas fases, dependendo dos artefatos

que estamos necessitando, sendo que as mais comuns so:
o Pesagem da Matria-Prima;
o Misturao;
o Extruso;
o Calandragem;
o Moldagem;
o Construo;
o Vulcanizao;
o Inspeo final; e
o Acabamentos.
Exerccios
a. At 1927, o nico tipo de borracha conhecido e utilizado era?
( ) A borracha de Silicone (Q)

( ) A borracha Natural (NR).
( ) A borracha de Poliisopreno (IR)
b. Uma das principais vantagens da borracha sinttica em relao borracha

natural :
( ) Ela consegue ter propriedades semelhantes com uma composio mais

pura.
( ) Ela no depende do ltex.
( ) Ela no precisa passar pelo processo da vulcanizao.
c. O nome popular da borracha de policloropreno, marca registrada da empresa

DuPont :
( ) Lycra
( ) Elastex
( ) Neoprene
d. Para a realizao da vulcanizao, seja esta efetuada em prensa de

compresso ou de injeo, em tnel de micro-ondas ou de ar quente, em
banho de sais ou ainda em autoclave, cada artefato deve possuir:
( ) Uma carta de vulcanizao.

( ) Uma norma de vulcanizao.
65
( ) Uma regra de vulcanizao.
e. Nenhuma mistura de borracha pode ser utilizada em qualquer fase do

processo produtivo sem que esteja:
( ) Aprovada pelo laboratrio.

( ) Nas especificaes do cliente.
( ) De acordo com sua NR de produo.
a. Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer

artefato de borracha obtido usando sempre o mesmo
______________________, devidamente identificado e pormenorizado fase a
fase, as mesmas _________________ e/ou materiais, independentemente do
intervalo de tempo decorrido entre dois _______ de produo sucessivos.
b. Cada _____________ deve possuir uma especificao _______ onde dever

constar a composio __________ e os valores das propriedades consideradas
relevantes para a definio da qualidade dessa _____________.
c. A operao de ____________, seja efetuada em ___________ aberto ou em

___________ interno, e embora utilizando matrias-primas corretas,
aprovadas e bem pesadas, capaz, se incorretamente realizada, de introduzir
erros que afetem a qualidade pretendida para a ___________ de borracha em
questo.
d. Nenhuma mistura de ___________ pode ser utilizada em qualquer fase do

processo ___________ sem que esteja aprovada pelo ___________.
e. Quer na fase de ____________ quer na de ____________, deve existir para

todos os produtos uma ____________ tcnica que contenha alguns
____________ importantes para a realizao correta da respectiva fase de
produo.
f. Para a realizao da _____________, seja esta efetuada em prensa de

banho de sais ou ainda em autoclave, cada artefato deve possuir uma
_________ de vulcanizao.
66
68
Captulo 05:
Planejamento do Layout.
Introduo
Um layout de fbrica eficientemente planejado garante a utilizao efetiva de todo

espao de planta, e permite a expanso em caso de crescimento futuro. Muitos
layouts comuns vo de encontro com essa expectativa, embora os layouts
customizados sejam mais prticos. Nesse captulo iremos dar uma olhada em alguns
dos mais comuns planos e compreender o que necessrio para um layout mais
efetivo.
Objetivo do Layout
Quando criamos a planta de um layout,

devemos considerar o que pretendemos
realizar. Para comeo de conversa, a
automao deve ser considerada o
mximo possvel, mesmo que o uso de
equipamento autmato e estaes
computadorizada necessitem de mais
espao de cho de fbrica do que uma
estao de trabalho humana/manual
utilizaria, pois, se automao por
considerada desde o cedo no processo
mesmo que a fbrica comece com uso
intensivo de mo-de-obra as instalaes
estaro melhor preparados para aceitar
mais nveis de automao sem um
extenso retrabalho no layout existente.
Alm disso, a expanso do negcio deve ser sempre considerada. Para efeito de
precauo um plano de 05 anos deve ser incorporado ao layout inicial. Qualquer
expanso alm desse perodo muito difcil de estimar por conta dos avanos de
tecnologia, materiais e processos que so esperados ao longo do tempo. Se o layout
for preparado corretamente, ele ser flexvel o suficiente para acomodar mudanas
necessrias que devam ocorrer.
Existem 04 objetivos que devem estar em mente quando da preparao de uma

planta de layout de fbrica:
1. Uso efetivo do cho de fbrica.
2. Otimizao do fluxo de materiais.
3. Melhoria na eficincia do trabalho.
4. Prontido para a expanso.
69
Uso efetivo do cho de fbrica
Para utilizar o cho de fbrica de maneira eficaz, o planejamento da construo

deve considerar a disposio da maquinaria e se clulas de produo sero ou no
utilizadas.
Plano de Construo:
Para exemplificar a construo de uma planta, iremos utilizar como exemplo uma
indstria de moldagem de plstico, porem os conceitos so aplicveis tambm a
indstria da borracha sem modificaes significativas (sendo que devemos apenas
atender as normas que regulamentam cada um dos setores). Essa indstria consiste
em diferentes departamentos e reas, como exemplificadas na figura 5.1. Algumas
das reas esto diretamente envolvidas com a produo, enquanto outras so
utilizadas como grupos de apoio. As reas de produo devem ser mantidas sem
congestionamento ou atividades no relacionadas manufatura, pois isso provoca
atrasos e interfere com a produtividade.
Lembre-se: quanto menor a produtividade, maior o custo-

efetivo da operao de produo.
Imagem 5.1 Planta de Fbrica da Indstria de Moldagem do Plstico.
70
Na imagem, a planta construda de forma que as reas de suporte estejam

circundando a rea de produo. Esse desenho permite que a expanso em duas
direes e o fluxo de material e operaes segue um caminho de apenas uma
direo.
Construindo os planos de layout de mquinas e clulas de produo
O layout das mquinas.
A base da produo de um layout de qualquer indstria so suas mquinas. Aps

decidir por equipamentos e tamanhos, preciso saber a pegada que cada mquina
ir deixar na nossa planta, ou seja, o comprimento e largura exatos de cada mquina
informaes que podem ser obtidos diretamente como os fabricantes e
revendedores.
De posse desses dados, essas pegada podem ser ordenadas no espao disponvel para
criar o plano bsico do cho de fbrica. Existem 03 conceitos de ordenao que
podemos seguir:
Angular;
Paralelo; e
Lado a lado.
Layout angular de maquinaria.
Esse conceito considerado o menos efetivo, pois, encoraja o congestionamento e a

confuso no fluxo de materiais. No entanto ele deve ser considerado quando a
largura das instalaes limitada, por exemplo, quando da expanso de uma
operao existente, ou ao adicionar uma mquina a uma planta existente. A figura
4.2 nos mostra um exemplo desse layout.
Imagem 5.2 Layout angular de maquinaria.
71
O nmero de desvantagens de um layout angular ultrapassa de longe o nmero de
vantagens mas pode ser necessrio em determinadas circunstncias.
Importante: Para qualquer nmero de mquinas dado, o layout angular toma no

mnimo 20% a mais de espao, do que se voc aplicasse qualquer outro conceito.
Layout paralelo de maquinaria.
A figura 4.3 mostra os problemas comuns em um layout paralelo. Os corredores

tendem a ficar congestionados e eles devem permitir um fluxo de mo dupla entre as
matrias-primas e os materiais produzidos.
Imagem 5.3 Layout paralelo de maquinaria.
Nesse layout h uma tendncia a deixar as mquinas bem separadas, tornando

praticamente impossvel que um operador trabalhe em duas mquinas ao mesmo
tempo. No entanto, se grandes mquinas e grandes moldes estiverem sendo
utilizados, uma grande distncia entre duas mquinas realmente fornece facilidade
ao trabalho. Normalmente o molde de grandes peas requer ciclos de moldagem
longos, o que pode dar tempo suficiente para que um nico operador trabalhe em
duas mquinas.
72
Layout lado a lado.
De longe, o layout mais comum e mais eficiente para alto volume, alta qualidade e
minimizao de congestionamento, conforme mostrado na figura 4.4.
Imagem 5.4 Layout lado a lado de maquinaria.
Se uma rea central de alimentao for utilizada, as reas de estoque de matria-

prima ficariam livres para espao adicional. O layout lado a lado tem o uso mais
eficiente do cho de fbrica e permite a criao de corredores com uma nica
utilizao, praticamente eliminando os congestionamentos. Alm disso, quando
necessrio um operador pode atender mais de uma mquina.
73
Na figura anterior, as peas finalizadas podem ser direcionadas a um corredor central
enquanto a matria-prima alimenta as mquinas no sentido contrrio. Essa a
organizao mais prtica, porm, as mquinas tambm podem ser invertidas. Nesse
caso, o material seria disponibilizado no corredor central, e as peas/produtos
seriam direcionadas aos corredores do fundo, conforme exibido na figura 4.5.
Imagem 5.5 Layout invertido lado a lado de maquinaria.
Enquanto essa utilizao toma cerca de 5 a 10% mais de cho, ela til quando
muitas mquinas esto dedicadas produo de um nico produto. Se o sistema de
alimentao central for utilizado, o estoque de matria-prima no corredor central
no ser necessrio.
Clulas de Manufatura/Produo.
Um alto volume de produo requer operaes especiais, ou uma linha de produo

muito especializada, onde pode ser recomendvel a utilizao do conceito de clula
de manufatura. Nesse sistema, tudo o que preciso para a produo de um produto
fino alocado ao redor da mquina que o produz, como demonstrado na figura 4.6.
Utilizando a produo de moldes como exemplo, uma clula de manufatura poderia
conter uma mquina de moldagem, equipamento de operao secundria, matrias
de empacotamento, rea de inspeo e rea de empacotamento final. Toda a rea
74
pode ser considerada como um centro de custo individual para garantir que todos os
custos de manuteno (e conseqentemente todos os lucros e despesas) possam ser
facilmente avaliados e gravados. At mesmo as matrias-primas podem ser estocadas
nas clulas de manufatura se necessrio.
Imagem 5.6 Estrutura de uma Clula de Manufatura.
A maior desvantagem no uso de clulas de manufatura a quantidade de espao em

planta necessrio. Normalmente, preciso de 25 a 40% mais espao para utilizar
clulas de manufatura em relao execuo das mesmas atividades em um layout
padro. No entanto, determinados programas e/ou clientes podem precisar desse
formato.
75
Otimizao do fluxo de produo.
Para maior grau de eficincia e o maior nvel de produtividade, o fluxo de materiais

dentro das instalaes deve ser o mais prximo possvel de uma linha reta. Isso
fcil de ser atingido com um layout de mquinas lado a lado, mais mais difcil com
qualquer outro formato. As matrias-primas devem entra de um lado das instalaes
e serem levadas pelos processos requeridos at que saiam como produto final do
outro lado, como mostrado na figura 4.7.
Imagem 5.7 Fluxo de produo otimizado.
76
Otimizao da eficincia do trabalho.
O melhor automatizar tantas operaes quanto possvel, especialmente a operao

da mquina injetora. Ciclos consistentes so fundamentais para produzir produtos
consistentes, e seres humanos no so capazes de manter o mesmo nvel de
consistncia como uma mquina.
Quanto for necessrio utilizar trabalho humano deve-se considerar a minimizao

mxima de movimento, pois o excesso de movimento seria perder tempo. Por
exemplo, quanto maior a distncia a ser percorrida por um operador para produzir
uma pea, maior o custo envolvido em produzi - l. Alm disso, a fadiga comea a se
tornar um fator limitante que ir causar ineficincia, tornando a pessoa menos
produtiva.
Criando critrios para o local
Aps a deciso sobre quanto espao em planta ser necessrio, uma estimativa rea
de carregamento e descarregamento, espao adicional para estoque etc. pode ser
feita. Os requerimentos para expanso devem ser considerados nesse clculo.
Por exemplo, em uma estimativa inicial o tamanho das instalaes pode ser
mensurado atravs de uma mdia de 112m por cada mquina de moldagem no local.
Essa estimativa mdia considera espao para todas as reas de apoio a essa mquina,
por exemplo, escritrios, estoques etc., ou seja, numa instalao com 04 mquinas,
uma rea de no mnimo 448m ser necessria para acomodar todo o fluxo da
produo.
Importante: essa estimativa est vinculada, claro, ao tipo e tamanho das

mquinas utilizadas, e tambm estar sujeita ao volume de automao utilizado
(que ir aumentar a quantidade de espao necessrio).
A escolha do tipo de construo utilizando pode variar ao gosto do fregus, mas

existem certos requisitos que devem ser observados. Em primeiro lugar preciso
checar as restries locais e cdigos vigentes. Caso as construes existentes no se
adqem, pode ser considerada a construo do ambiente. Nesse caso deve-se
considerar um piso reforado que possa agentar o peso da maquinaria. Os
fabricantes podero fornecer os pesos e recomendaes de reforo necessrias, mas
pisos de concreto devem ser planejados para uma espessura de 90 cm ou mais em
alguns casos. Para as reas de produo, ser necessrio reforar apenas as reas
onde as mquinas sero alocadas. Se no futuro as mquinas forem movidas, reforos
adicionais sero necessrios para colocar as mquinas em seus novos locais.
Na maioria dos casos, com p-direito de 4,9m ser adequado, mas mquinas maiores
podero requerer no mnimo 6m. Um p-direito alto ajuda a dissipar os vapores e o
calor excessivo. Mesmo esses vapores no sendo txicos - a menos que sejam
materiais termicamente degradveis - o odor pode ser irritante para algumas
pessoas.
A rea de produo principal deveria ser o ponto focal do prdio. Duas das paredes
devem ser permanentes, enquanto duas devem ser planejadas para a expanso. Os
escritrios e salas adicionais podem ser construdos do lado exterior das paredes
77
permanentes, permitindo sua alterao e melhorias sem interferir com as operaes
de produo.
Consideraes geogrficas sobre o local
Com a tecnologia atual no h mais necessidade de alocar sua produo prxima aos
consumidores finais, mas se sua produo for altamente dependente de mo de obra,
quanto mais prximo voc estiver de um pblico qualificado e de valor adequado ao
seu oramento, melhor.
Custo de transporte outra categoria a ser consideradas. Em alguns casos, o custo do

transporte de produtos finais pode justificar que a empresa tenha seus prprios
veculos, e nesse caso economias podem ser feitos no apenas na entregas dos
produtos mas tambm na compra de matria-prima.
Resumo
Uma planta com layout apropriado necessrio para o uso afetivo do espao
disponvel e permite uma fcil expanso para acompanhar o crescimento
futuro. No entanto, designs customizados podem ser mais prticos.
Ao determinar a planta do layout das instalaes, deve ser determinado o

nvel que pretendemos atingir. Por exemplo, o nvel de automao mximo
deve ser considerado como possibilidade, mesmo que no seja implementado
no momento.
As instalaes devem ser pensadas de forma que os departamentos de suporte

circundem a rea de produo. A expanso deve ser possvel nas duas reas
adjacentes. O fluxo de material e operaes deve seguir um caminho de mo
nica.
As pegadas das mquinas podem ser espalhadas pela planta de modo a criar
o padro bsico do cho de fbrica. Existem 03 conceitos que podem ser
considerados para se atingir esse padro: angular, paralelo e lado a lado.
Para produes que necessitem de um alto volume de operaes especiais, ou

linhas de produo especializadas, pode ser aconselhvel a utilizao do
conceito de clulas de manufatura. Nesse sistema, tudo o que necessrio
para completa produo de um produto acabado localizado na mesma rea.
Se operaes secundrias forem necessrias, pode ser possvel utilizar um

operador de mquinas na operao secundria enquanto ele aguarda a
finalizao do ciclo da mquina principal.
A rea de produo principal deve ser o ponto focal do prdio. Duas paredes
adjacentes dever ser permanentes e as outras duas devem ser planejadas
78
para fcil expanso. Escritrios e outras salas podem ser construdas do lado
exterior das paredes permanentes, permitindo fcil alterao e melhoria sem
interferir com as operaes de produo.
Exerccios
f. O que devemos considerar como base da produo de um layout de qualquer

indstria?
( ) As mquinas
( ) As estruturas
( ) Os funcionrios
g. No layout paralelo de maquinaria h uma tendncia a deixar as mquinas

bem separadas. Isto impede que:
( ) Um operador trabalhe em uma mquina.

( ) Um operador trabalhe em duas mquinas ao mesmo tempo.
( ) Um operador trabalhe ao mesmo tempo em que outro.
h. O layout lado a lado mais comum e mais eficiente para:
( ) Alta velocidade, alta qualidade e maximizao de congestionamento.

( ) Alto volume, alta qualidade e minimizao de congestionamento.
( ) Alto volume, alta velocidade e minimizao de congestionamento.
i. O fluxo de materiais dentro das instalaes deve ser o mais prximo possvel
de:
( ) Um crculo.
( ) Uma linha curva.
( ) Uma linha reta.
j. Quanto a automatizar operaes correto afirmar que:
( ) O melhor utilizar tantas operaes manuais quanto possvel.

( ) O melhor contratar novos funcionrios para suprir a demanda.
( ) O melhor automatizar tantas operaes quanto possvel.
79
a. Se a ______________ for altamente dependente da mo de obra, quanto mais
prximo voc estiver de um pblico qualificado e de valor adequado ao seu
oramento, melhor.
b. Quando criamos a planta de um _______________, devemos considerar o que
pretendemos realizar.
c. Para utilizar o ________ de fbrica de maneira eficaz, o _________________
da construo deve considerar a disposio da maquinaria e se clulas de
produo sero ou no utilizadas.
d. Quanto menor a __________________, maior o custo-efetivo da operao de
produo.
e. Um _____________ ___________________ de produo requer operaes
especiais, ou uma linha de produo muito especializada, onde pode ser
recomendvel a utilizao do conceito de clula de __________________.
1. necessrio para o uso efetivo do 2. O fluxo destes dentre da instalao

espao disponvel e para permitir uma deve ser o mais prximo possvel de
expanso futura. uma linha reta.
4. Perdemos quando utilizamos em 3. Devem ser pensadas de forma que os
excesso o movimento no trabalho departamentos de suporte circundem a
humano. Devemos considerar a rea de produo.
minimizao mxima de movimento 5. Esta rea deveria ser o ponto focal
para no perdemos... do prdio.
80
Captulo 06:
Determinando custos.
Introduo
Existem muitos custos envolvidos na estruturao inicial de uma indstria, incluindo

a necessidade de um capital inicial, custos processuais e burocrticos, matrias-
primas e muitos outros; alguns custos bvios e alguns custos escondidos. Esse
captulo ir tratar desses custos e demonstrar mtodos de calcular e estimar esses
valores.
Requisitos de Capital
A causa mais comum de falncia em empresas iniciantes de

qualquer gnero a falta de capital suficiente. Enquanto
mais comum o fracasso por falta de capital para operao,
ou fluxo de caixa, muitos erros tambm so cometidos pela
falta de conhecimento necessrio para identificar quais
equipamentos e recursos so essenciais para a operao e
quais no so.
O capital necessrio por muitas razes, mas seu propsito principal adquirir
espao fsico, equipamentos e materiais em quantidade suficiente para iniciar e
manter a operao em andamento at que os recebimentos cubram essas
necessidades. Ento quanto capital necessrio? Por conta dos grandes
investimentos em equipamento, mesmo uma pequena empresa pode atingir um valor
elevado.
Instalaes e espao fsico:
Para a expanso de uma empresa existente, o espao fsico costuma ser a menor
parte da necessidade de capital da empresa o que no acontece com uma empresa
que acaba de abrir as portas. Enquanto a empresa existente tem que considerar
somente o custo de expanso, quela que agora abre as portas deve considerar o
custo de comprar/alugar um terreno, construir/adaptar/reformar instalaes etc.
Isso sem contar que pode levar de 06 a 12 meses para satisfazer todas as exigncias
legais para o funcionamento. Ou seja, ser preciso ter capital suficiente para
agentar todos esses meses nos quais esto previstos altos investimentos, mas
nenhuma entrada de capital.
81
Equipamentos principais e auxiliares:
Quando vamos determinar o capital necessrio para um equipamento, preciso

considerar custo e no apenas preo. Preo o valor gasto para comprar o
equipamento, j o custo a somatria do preo da mquina mais os valores
necessrios para mant-la, oper-la e aliment-la durante seu perodo de utilizao.
Alm disso, pode impactar diretamente no custo a opo pela compra de
equipamentos novos ou usados a qual deve ser realizada considerando suas
vantagens e desvantagens. Por exemplo:
Critrio Equipamento Novo Equipamento Usado

Custo Inicial Alto Mdio/Baixo
Custo de Manuteno Tende a ser baixo Tende a ser alto
Vida til Mxima Reduzida
Adaptado de: BRYCE, 1999.
Alm disso, importante ter certeza de que na sua linha de atuao,

os equipamentos usados podem ser utilizados sem problemas, ou sem
infringir regras de vigilncia sanitria.
Depreciao:
O perodo de depreciao a expectativa geral de durao de uma pea,

equipamento e/ou ferramenta. Alguns equipamentos podem ter esse ciclo de vida
tremendamente estendido com a manuteno correta.
A depreciao deve ser considerada nos requisitos de capital, adicionando um valor

numrico de depreciao aos custos de manufatura, para garantir que aps o perodo
de finalizao do ciclo de vida do equipamento, possamos substitu-lo sem acarretar
aumento no preo final do produto.
82
Exerccio de Reflexo
01. Considere na sua empresa uma situao conforme a da tabela anterior, na qual
preciso decidir entre a compra de um equipamento usado e um equipamento novo.
Quais critrios adicionais voc considera importante para determinar a escolha por
um equipamento ou outro? Preencha abaixo:
Critrio Equipamento Novo Equipamento Usado
83
02. Leia a reportagem a seguir e responda as questes propostas.
Coca-Cola comea a engarrafar com PET reciclado no ano que vem.
Bebidas
Llian Cunha De So Paulo.
Valor Econmico 19 de Setembro de 2008.
A Coca-Cola Brasil pretende reciclar 60% das garrafas PET que utiliza j no primeiro
semestre do ano que vem, por meio da construo de uma unidade de reciclagem. A
empresa est apenas esperando a aprovao da ANVISA (Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria) de sua homologao para usar esse tipo de tecnologia. um
investimento razovel. Mas como aconteceu com o alumnio, no incio o processo
caro. Depois, ganha escala e ser, no futuro, como as latinhas, hoje, totalmente
recicladas, diz o vice-presidente de comunicao e sustentabilidade da Coca-Cola
Brasil, Marco Simes.
O local para a fbrica ainda no foi definido, mas o investimento, segundo Jos
Mauro de Moraes, diretor de meio ambiente da Coca-Cola, deve ser de R$ 35
milhes para uma unidade que processaria, anualmente, 25 mil toneladas de
garrafas usadas e produziria 20 mil novas unidades. A empresa, explica Simes,
usar o sistema chamado de Bottle to Bottle ou BTB ou garrafa a garrafa,
liberado pela ANVISA em 18 de maro deste ano. Por essa tecnologia o PET passa
por um processo de limpeza, moagem e derretimento. Aps ser derretido, ele
misturado ao PET virgem, tambm na forma lquida, e da so produzidas as novas
garrafas.
Hoje, conforme Simes, a Coca-Cola mantm projetos de recolhimento de garrafas.

Esses projetos de reutilizao do PET e tambm a nova fbrica para reciclagem
fazem parte do programa de sustentabilidade Viva Positivamente, para o qual a
companhia inicia uma campanha publicitria a partir do prximo domingo. O Viva
Positivamente est dentro do oramento de investimentos de R$ 1,5 bilho para
2008 anunciado pela empresa no incio do ano.
Estamos mantendo esse cronograma de investimento at dezembro, diz o vice-

presidente, se referindo a possveis reflexos da crise financeira agravadas esta
semana pela falncia do banco americano Lehman Brothers. Para o ano que vem,
entretanto, a companhia no revela o quanto investir. No vamos colocar o p no
freio. Mas no sei exatamente qual ser nosso ritmo de crescimento, afirmou
Simes.
A Coca-Cola ter, em outubro, o mexicano Xiemar Zaraza no lugar de Brian Smith,

h seis anos como presidente no Brasil. Smith ir assumir a Coca-Cola Mxico, maior
mercado da empresa no mundo, fora dos EUA. Zaraza, que h dois anos preside a
unidade da Amrica Central e Caribe, tem formao diferente de Smith, segundo
Simes. O Brian tem uma grande experincia internacional. Foi importante para a
virada que a empresa deu nesses anos, com o lanamento de novos produtos e
aquisies. J o Zaraza mais forte na questo operacional. Ser importante para
sustentar tudo o que a Coca-Brasil expandiu nesses anos.
a. Dado que o custo inicial de adoo do sistema de garrafas PET elevado,

quais os ganhos so esperados pela Coca-Cola para adoo desse sistema?
84
b. Dentro da sua empresa, existe algum item que possa ser reutilizado ou
reciclado e que no momento no esteja sendo? Quanto seria possvel
economizar com a adoo desse procedimento?
Departamento de Manuteno
Devido natureza do trabalho realizado e o potencial acesso a equipamentos caros,

aconselhvel dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de
manuteno em uma rea separada das instalaes.
Alm disso, cada vez mais utilizamos mquinas com controles computadorizados e
equipamentos frgeis, para os quais a rea de produo no o melhor lugar para se
guard-las.
A sala de ferramentas e o equipamento de manuteno no necessitam de um

retorno sobre investimento especfico. Pose-se argumentar que uma marca especfica
ou tipo de equipamento possa realizar uma funo especfica de maneira mais
rpida, mas esses problemas podem ser resolvidos normalmente durante a fase inicial
de planejamento das instalaes. A rea de equipamentos destinados a manuteno
no costuma ser pensadas de forma a dar retorno financeiro para a empresa, no
entanto, se os mesmos equipamentos forem utilizados na produo, o retorno sobre o
investimento deve ser considerado, pois, parte desse custo deve ser somados aos
custos de produo e deve ajudar a compor o preo.
Custos de Operao
Quanto custa colocar a empresa em operao? A resposta a essa questo depende do

que ser feito. Uma pequena iniciativa de produo de sacos plsticos, por exemplo,
no precisa do mesmo equipamento sofisticado necessrio para uma grande empresa
que produz moldes e embalagens para o setor mdico.
Porm, independente do tamanho da empresa, custos de operao devem ser

calculados para oferecer as bases para o preo de venda. Alguns desses custos esto
85
relacionados a operao dos equipamentos, enquanto outros esto relacionados
manuteno, equipe e outros custos. Esses custos esto relacionados com a operao
diria da empresa, e podem ser categorizados como:
Trabalho;
gua;
Eletricidade; e
Manuteno.
Trabalho
Existem vrias pessoas envolvidas na operao mesmo que a maior parte das
operaes acontea automaticamente. Cada tipo de produo ir necessitar de um
nmero mnimo de pessoas e voc deve se lembrar que a cada pessoa que se
contrata, o custo no se refere apenas ao salrio pago a essa pessoa, mas tambm
a todos os encargos trabalhistas e benefcios atrelados a essa contratao.
gua
A atividade industrial uma grande consumidora de gua. Torres de resfriamento,

condensadores (chillers) so utilizados para controlar a moldagem de peas e a
temperatura de equipamentos ao longo de toda a linha de produo. Embora esses
sistemas sejam eficientes em sua funo, e reaproveitem a gua o mximo possvel,
eles perdem uma grande quantidade de gua atravs de evaporao, vazamentos e
dissipao por limpeza peridica. Essa perda pode chegar a ser de 5 a 7% do fluxo
total de gua.
Veja um exemplo:
Uma mquina de moldagem (molde nico) requer uma mdia de 189 litros dgua
por minuto para operao (189 lpm). Imagine uma empresa, com as mquinas
operando por uma hora:
01 mquina 189 lpm 11340 litros por hora

05 mquinas 945 lpm 56700 litros por hora
Isso significa que a cada hora de operao, at 3969 litros de gua so perdidos. Se
essa empresa operar por 30 dias, ser uma perda de 119.070 litros de gua o que a
custos atuais da SABESP (setembro/2008), sem impostos, representa uma perda de
cerca de R$ 500,00.
Eletricidade
Determinar os custos mdios de eletricidade pode ser muito complicado devido aos
picos de demanda. A companhia de energia eltrica pode fornecer o consumo mdio
e voc pode utilizar esse valor como orientao para oramento. E muito cuidado
tambm com a capacidade eltrica das instalaes, que deve considerar sempre as
situaes de pico, j que em situaes normais, a capacidade gira em torno de 60%.
86
Manuteno
Atividades de manuteno podem ser necessrias para equipamentos, ferramentas e

instalaes. Custos anuais podem ser estimados com base em uma porcentagem do
valor desses itens, conforme a tabela a seguir:
Item Custos de Manuteno

Faixa de variao Mdia
Equipamento 5 a 10% 7,5%
Ferramentas 2 a 3% 2,5%
Instalaes - 1%
Custos Totais de Operao
A tabela a seguir mostra o total do custo de operao somando trabalho, gua,

eletricidade e manuteno (valores ficcionais). Esses so os custos necessrios para
manter o negcio aberto e funcionando. Ele no inclui matria-prima, despesas
administrativas (e pessoal administrativo), lucro etc., mas pode ser utilizado como
base na determinao do preo.
Item Custos
Trabalho R$ 90.000,00
gua R$ 12.000,00
Eletricidade R$ 50.000,00
Manuteno R$ 10.000,00
Custo anual de operao R$ 162.000,00
Anlise do Custo do Produto
Essa parte ir discutir como determinar o valor hora/mquina,

determinar o preo do produto e projetar o volume de vendas.
Valor hora/mquina (VHM)
Depois que os custos anuais de depreciao e operao tiverem sido encontrados, o

valor da operao da mquina por hora (hora/mquina) pode ser realizado. Isso
ajudar a determinar o custo de produo de cada item, e utilizado como base
para a determinao do preo de venda. O valor hora expressado como um custo
por hora atribudo a cada mquina.
Para calcular o valor hora precisaremos do custo anual de depreciao e o custo

anual de operao. Dividiremos a soma desses valores pela quantidade de horas em
que essa mquina estar disponvel para utilizao, conforme a equao.
87
VHM (C d C Op ) H disp .
Onde:
VHM = valor hora/mquina.
Cd = custo de depreciao.
COp = custo de operao.
Hdisp = horas disponveis no ano.
Veja um exemplo:
Imagine uma mquina com o custo de depreciao de R$ 500,00 por ano, e com o
custo de operao de R$ 2.000,00 por ano. Digamos que ela trabalha 02 horas por
dia, 05 dias por semana e 50 semanas em um ano ( 02 x 05 x 50 500 horas/ano).
Seu valor hora/mquina seria:
VHM = (500 + 2000)/500.

VHM = 2500/500.
VHM = R$ 5,00.
Este custo ser utilizado depois para determinar o preo de venda.
Determinando o preo da pea
Determinar o preo da pea e/ou produto (ou preo de venda) que cobrado do
consumidor uma funo muito especfica do produto. Existem dois itens para
calcular: custo de mquina (incluindo operador) e custo de material. Margens de
contribuio e margem de lucro so adicionadas para determinar o preo final.
Custo de Mquina
Existe uma frmula especfica para calcular o custo da mquina, utilizando a

hora/mquina. A frmula :
C m VHM [(3600 / C t ) N C ]
Onde:
Cm = Custo de Mquina.
VHM = Valor Hora/Mquina.
Ct = Tempo de Ciclo em segundos.
Nc = Nmero de Cavidades.
O tempo de ciclo definido como o perodo entre um determinado

ponto no ciclo de moldagem at aquele exato ponto no prximo ciclo.
88
Margens de contribuio e de lucro
Agora que uma estimativa de quanto custa produzir determinado produto est
disponvel, margens de contribuio e de lucro podem ser adicionadas para
determinar o preo final de venda ao consumidor.
Margem de contribuio o valor adicionado para cobrir os custos no inclusos nos

clculos anteriores. Isso deve incluir, por exemplo, comisses de venda, gastos com
entregas especiais etc. A maioria das empresas trabalha com um valor fixo (em
porcentagem) determinado por seu departamento financeiro, que pode ser aplicadoa
a todos os produtos produzidos.
J na hora de aplicar a margem de lucro, algumas consideraes devem ser feitas.

Primeiro, nenhum consumidor espera que a uma empresa toque seu negcio
perdendo dinheiro, ou seja, cabe a empresa observando os preos praticados no
mercado determinar a sua margem de lucro. Se a empresa desenvolveu um nicho
especial na indstria, ela pode ser capaz de definir uma margem de lucro maior que
uma empresa comum. Ou seja, razovel assumir que quanto mais voc oferece
ao seu consumidor, mais valiosa sua empresa para ele. Consumidores
normalmente reclamam sobre preo, mas a maioria est disposta a gastar um pouco
mais para garantir consistncia, alta qualidade e um fornecedor que possa honrar
entregas e compromissos.
Resumo
Existem muitos custos envolvidos na operao de uma empresa do setor

plstico, incluindo necessidades de capital inicial, custos de produo,
matria-prima e muitos outros. Alguns desses custos so bvios enquanto
outros esto mais escondidos.
A causa mais comum para a falncia de empresas do setor capital

insuficiente. No entanto, embora a principal razo seja o baixo capital de
giro, muitas vezes isso se d por uma falha no conhecimento sobre que
mquina/equipamento ou no fundamental.
Quando levantamos o valor necessrio para a compra de um equipamento

importante considerar custo, no somente preo. Preo o valor necessrio
para comprar o equipamento, j custo a quantia necessria para
manuteno, operao e servio durante todo o seu tempo de vida.
A compra de mquinas e equipamentos usados pode ser uma maneira vivel

de reduzir o investimento de capital. Na mdia, equipamentos usados que
tenham recebido uma boa manuteno iro custar entre 30 e 60% do custo de
um novo equipamento. Equipamento remanufaturado pode ser comprado por
volta de 50 a 80% do custo de um novo equipamento.
Depreciao um item que deve ser considerado nos requisitos de capital por
que o valor numrico da depreciao deve ser adicionado aos custos da
manufatura.
89
O VHM (Valor Hora/Mquina) um valor expresso como um custo por hora de
trabalho de cada equipamento envolvido na produo.
Exerccios
a. Qual a causa mais comum de falncia em empresas iniciantes de qualquer

gnero?
( ) A falta de mquinas e equipamentos

( ) A falta de capital suficiente
( ) O excesso de mquinas e falta de capital
b. A rea de produo no o melhor lugar para se guardar:
( ) Mquinas com controles computadorizados e equipamentos frgeis

( ) Mquinas com controles computadorizados e equipamentos caros
( ) Qualquer mquina ou equipamento
c. Sobre o departamento de manuteno, devido natureza do trabalho

realizado e o potencial acesso a equipamentos caros, aconselhvel:
( ) Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de

manuteno em uma rea dentro das instalaes
( ) Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de
manuteno em uma rea separada das instalaes
( ) Dispor de um departamento especfico em uma rea dentro das
instalaes
d. Quais so as informaes necessrias para calcular o valor hora/mquina?
( ) Custo anual de depreciao e custo anual de operao

( ) Custo anual de manuteno e custo anual de operao
( ) Custo anual de equipamentos e custo anual de operao
e. Para determinar o preo final de venda da pea ao consumidor, precisamos

adicionar:
( ) A margem de custo e margem de lucro

( ) A margem de contribuio e o custo da mquina
( ) A margem de contribuio e margem de lucro
90
. A causa mais comum

a. CAPITAL . deste fator em empresas
iniciantes de qualquer
gnero a falta de capital
suficiente.
. Quando vamos determinar
b. ELETRICIDADE . o necessrio para um

equipamento, preciso
considerar custo e no
apenas preo.
. Independente do tamanho
c. FALNCIA . da empresa eles devem ser
calculados para oferecer as
bases para o preo de venda.
. Determinar o seu custo

d. VALOR HORA . mdio pode ser muito
complicado devido aos picos
de demanda.
. Para calcul-lo
precisamos do custo anual de
e. CUSTOS DE OPERAO . depreciao e o custo anual
de operao.
91
1. Estas atividades podem ser 3. Independente do tamanho da

necessrias para equipamentos, empresa, eles devem ser calculados
ferramentas e instalaes. para oferecer as bases para o preo de
venda.
2. Este perodo a expectativa geral
de durao de uma pea, equipamento 4. A atividade industrial grande
e/ou ferramenta. consumidora deste elemento.
5. Seu propsito principal adquirir

espao fsico, equipamentos e
materiais em quantidade suficiente
para iniciar e manter a operao em
andamento at que os recebimentos
cubram essas necessidades.
92
94
Captulo 07:
Anlises necessrias no nvel
empresarial
Introduo
A chave para implementar melhorias a integrao de sua viso por toda a empresa,
em todas as reas e nveis. Todas as empresas tm comportamentos adequados aos
perfis dos indivduos que as compe. Ou seja, para que a empresa funcione
corretamente, todos os indivduos devem internalizar a viso. Depois, para que ela se
reinvente, essa viso deve ser renovada, com objetivos e expectativas alcanveis.
O relacionamento de itens como cultura corporativa, liderana, planejamento

estratgico e gerenciamento da mudana possibilita um ciclo PDCA (Plan-
planejar, Do-fazer, Check-verificar e Act-agir) conforme ilustrado na figura 6.1.
Imagem 6.1 Dinmica do ciclo Plan-Do-Check-Act.
Quando pretendemos modificar a cultura organizacional da empresa (PLANEJAR),

precisamos de uma liderana capaz de colocar em prtica esse planejamento
(FAZER), resultando em uma nova forma de gerenciamento. As mudanas nos
negcios podem requerer mudanas na cultura, e assim por diante (VERIFICAR).
Mudanas em qualquer um desses itens so limites que resultam em necessidade para
os outros trs. Este um processo que se renova e necessita de empenho (AGIR).
95
Cultura Corporativa
O empregador geralmente obtm os

empregados que ele merece.
Walter Gilbey
Quando falamos de cultura corporativa estamos falando de algo que voc j pode
ter ouvido falar como comportamento organizacional, sistema de crenas ou
cultura organizacional.
Assim como qualquer grupo de pessoas, como tribo, uma empresa tem seus prprios
rituais, comportamentos e preferncias. E uma tarefa das lideranas envolvidas
tentar entend-las e compreend-las para que se possa lidar com elas.
As mudanas na cultura corporativa so alvos constantes da liderana empresarial,

pois tem impacto direto no envolvimento e autonomia dos empregados. Nesse
contexto, a auditoria e os marcos de excelncia so ferramentas teis na definio
de cultura. As ferramentas de planejamento estratgico incluem os diagramas de
causa-efeito, anlise de fluxo de trabalho, anlise dos campos de fora e o
estabelecimento de objetivos.
Definindo a cultura corporativa de sua empresa.
A partir de agora vamos realizar algumas atividades para que voc possa jogar uma
luz sobre a cultura empresarial de sua empresa, no importa se ela tem 01, 10 ou
1000 funcionrios. Voc est pronto? Vamos l!
1. Faa o levantamento dos valores correntes.
Como j dissemos anteriormente, o primeiro passo para agir sobre a Cultura

Corporativa entend-la. Para isso, elabore um questionrio a ser passado para
todos os envolvidos com a empresa (gerentes, supervisores, empregados,
fornecedores e at mesmo clientes). Esse questionrio deve ser capaz de levantar
itens como:
a. Por que (ou no) bom trabalhar nessa empresa?

b. Quais os estilos de gerenciamento so comumente mais encontrados na
organizao?
c. Como os grupos de trabalho se inter-relacionam?
d. As prticas organizacionais atuais tendem a auxiliar ou a atrapalhar a
eficincia da organizao?
e. Qual a natureza do nosso negcio? o produto final orientado pela
vantagem ou pelo valor agregado?
Fonte: BROCKA, 1994.
96
Mas lembre-se: para que esse questionrio seja eficiente

preciso que os envolvidos se sintam livres para expressar suas
opinies, e no se sintam pressionados a dar uma resposta
correta. Questionrios no identificados podem ser
considerados.
2. Relacione os valores e identifique aqueles que devem ser mantidos, e aqueles

que devem ser alterados.
De posse do resultado das pesquisas, voc pode montar uma relao dos valores e
opinies apresentados de maneira mais freqente, conforme tabela abaixo:
Valor Cultural: Dedicao

1 2 3 4
Valores observados
Hora extra feita voluntariamente. + +
Os empregados trabalham arduamente. +
+ -
Sesso extraordinria de reviso. - +
? ?
Fazem consistentemente mais do que o esperado. + +
Novas tarefas so executadas voluntariamente. + + +
Os benefcios so minimamente adequados, se
-
nicos.
Os benefcios so pobres, se correspondentes. -
Legenda:
Objetivos organizacionais selecionados: Interaes:
1 Tempo de resposta rpido. + Interao positiva de reforo.
2 Inovao. - Interao negativa.
3 Preciso. ? Requer maiores investigaes.
4 Baixa rotatividade.
Nela, como voc pode ver no exemplo, vale identificar os valores presentes que
devemos manter (+), aqueles que so contrrios ao funcionamento da empresa (-) e
aqueles que requerem maiores investigaes (?).
2. Envolva todos.
A informao deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo
entendimento dos valores que a empresa mantm. Mesmo assim, a gerncia deve
saber quanto esses valores necessitam ser modificados, o que requer um bom sistema
de feedback que possa ser entendido por todos.
97
3. Deixe que seus clientes e fornecedores se familiarizem com sua cultura.
Se os valores adotados por sua empresa forem fatores de sucesso, elas rapidamente
faro parte da toda a indstria.
Algumas sugestes para o envolvimento dos fornecedores:

Simplifique o processo de aquisio.
Envolva os fornecedores no estgio de deciso/planejamento.
Convide os fornecedores para participar das sesses de resoluo de
problemas.
Minimize o nmero de fornecedores.
Auxilie na melhoria dos fornecedores. Estabelea um treinamento para os
fornecedoreschave.
D prmios aos fornecedores que melhoraram ou encontraram um critrio
de qualidade com mais encomendas ou outro incentivo apropriados.
Liderana
Liderana inteligncia, credibilidade,

humanidade, coragem e disciplina.
Sun-Tzu
Fora do contexto militar, o conceito de liderana tem sido alvo de estudo somente
nos ltimos 60 anos. Os atuais avanos tecnolgicos tornaram praticamente
impossvel para qualquer chefe conhecer e gerenciar todas as pequenas partes do
trabalho de todos os subordinados. Espera-se que a figura do lder, nesse caso,
fornea a orientao do caminho a seguir, permitindo que seus subordinados faam o
melhor trabalho possvel.
No preciso ser um lder nato: ela uma capacidade que pode

ser aprendida. A liderana tambm no est atrelada a sexo,
grupo tnico ou idade, embora a maturidade seja um fator
crtico.
98
Alguns modelos comuns da estrutura de liderana so:

Autoritrio;
Carismtico;
Paternalista;
Participativo;
Laissez-faire (deixa como est para ver como que fica).
Recomendaes:
Experimente os estilos de liderana. Qualquer que seja o estilo que voc
escolher, transmita-o a seus trabalhadores. Permita-lhes que se tornem
lderes, no seguidores.
Determinar um estilo de liderana baseado em sua personalidade fcil.
Mas pode no ser o melhor para as tarefas que sero realizadas. Se o estilo
no parecer apropriado, mas for necessrio, reflita sozinho a respeito.
Agindo semelhante a algum, observando como algum observa, ns
podemos nos tornar esse algum.
A liderana em um sentido carismtico pode ser supervalorizada como um
recurso no estabelecimento de melhorias e mudanas. O lder que
demonstra compromisso para conduzir os princpios e reconhece quando sair
do caminho muito mais importante para a sade da organizao do que
um lder carismtico.
Planejamento Estratgico
Se as pessoas dizem que voc no pode fazer, voc tenta e

descobre que pode.
Henry David Thoreau
O que chamamos aqui de planejamento estratgico, tambm conhecido como

Planejamento Hoshin, e responsvel pela definio de uma nova viso na
empresa. Nele definimos os pontos fortes, as fraquezas, oportunidades de ameaas
durante os prximos cinco anos, e iniciamos uma estratgia que pode ser
implementada diariamente.
Como implement-lo?
A seguir, descrevemos algumas etapas para a implantao de um planejamento

estratgico consciente.
1 Formule o planejamento.
Devemos analisar os campos de fora, considerando o contexto comercial do

momento e projetado para o futuro. Essa anlise tem o objetivo de identificar os
pontos fortes e as fraquezas da organizao, assim como as ameaas e
oportunidades. Para realizar essa tarefa voc poder utilizar a anlise de campos de
fora presente no captulo 10.
99
2 Desdobre para os departamentos.
Nessa fase devemos comunicar o planejamento a todos os envolvidos. As metas e os

objetivos por departamento devem estar de acordo com o planejamento e as
estratgias individuais. O feedback, nesse momento, pode ajudar a melhorar o
planejamento da fase anterior.
3 Implementao.
Aqui devemos partir para a ao! hora de colocar o planejamento em prtica.
4 Auditorias.
O processo de feedback deve ser constante para verificar o progresso e realizar

correes a mdio prazo. Os resultados das auditorias devem ser sempre
comunicados a toda equipe e a reflexo sobre a atualizao ou no do planejamento
deve ser sempre realizada.
Recomendaes:
O compromisso dos empregados essencial. Sem comunicar o necessrio
para a melhoria, os empregados no podero efetivamente implementar as
mudanas. O planejamento deve ter a ateno do mais alto nvel do
gerenciamento.
Examine os esquemas de planejamento da companhia no relacionado com
os seus. Quais ameaas eles esto suportando? Quais oportunidades os
fazem prever?
No seja surpreendido pela tecnologia. Atribua a um membro da equipe a
tarefa de pesquisar e avaliar periodicamente as novas tecnologias que
aparecem na literatura cientfica e tecnolgica. Um responsvel pela
tecnologia ser til para separar o executvel, o possvel e o improvvel.
Estude a sua melhor competio. Em que direo os outros esto se
movendo? Quais nichos eles esto deixando de preencher. Quais nichos sua
companhia est ignorando?
Gerenciamento da Mudana
A mudana debilitante quando feita para ns, mas

animadora quando feita por ns.
Rosabeth Moss Kanter
Gerenciar a mudana eficazmente saber lidar com todos os obstculos que se

colocam no caminho da mudana. Para implementar Boas Prticas e melhorias de
qualquer natureza preciso estar preparado e disposto a mudar: antigos
procedimentos, maneiras de interagir, crenas etc. e isso nem sempre fcil.
O homem viveu dezenas de milhares de anos no mesmo caminho. Isto aconteceu at

que cidades estveis, grandes e fortificadas fossem criadas nelas, as mudanas
100
contnuas e desregradas tornaram-se norma. Foi necessrio mudana para resolver a

exploso populacional, conflitos armados etc. Hoje em dia o contexto de negcios
muda rapidamente, e a taxa de mudana s tende a aumentar com o decorrer do
tempo.
Psiclogos e especialistas em comportamento organizacional esto comeando a

tornar confuso o processo de mudana, mas hoje em dia existe uma srie de teorias
que podem ser selecionadas para explicar o processo de mudana apesar de quase
todos possurem elementos comuns. A tabela a seguir compara os trs principais
modelos (Buckly/Perkins, Lewin e Juran) e suas respectivas fases.
Juran Lewin Buckly/Perkins

Rompimento nas atitudes Descongelamento Inconsciente

Anlise de Pareto Mudana Advertncia

Mobilizao para Re-congelamento Reordenao
rompimento no
conhecimento
Translao

Estabelecimento do
Compromisso
direcionamento

Personificao
Estabelecimento do
Diagnstico
Integrao
Resistncia s mudanas

Rompimento no
desempenho

Transio para o novo
nvel
Nos livros sobre gerenciamento da mudana voc poder conhecer em detalhes

cada uma das teorias. Por hora, iremos nos focar em um mix de teorias que parece
ser mais indicado para lidar com qualquer organizao.
O processo descrito aqui um modelo dos conceitos de Lewin e dos 24 passos do

processo de Kickham. Nele, trs papis esto envolvidos no processo de
gerenciamento da mudana:
Responsveis: indivduos que autorizam ou tem autonomia em relao ao
processo de mudana.
Implementadores: so os que estabelecem as mudanas em andamento.
Usurios: so o que sofrem impacto direto das mudanas ou esperam alcanar
a mudana desejada.
101
O ritmo em que essas mudanas podem ser realizadas pode seguir 04 caminhos
diferentes:
1. Todos de uma vez;
2. Primeiro os sistemas tecnolgicos;
3. Primeiro os sistemas sociais;
4. Abordagem por etapa.
Independente do caminho a ser seguido, a mudana ser normalmente realizada em

trs fases:
1. Fase da responsabilidade (ou descongelamento).
2. Fase de implementao (ou movimento).
3. Fase da utilizao (ou re-congelamento).
Essas fases mostram que o processo de mudana cclico, pois, uma vez realizadas
as mudanas, elas comeam a ser percebidas como modo normal de operao, ou
seja, se congelam, e provavelmente sero repensadas e modificadas em um ciclo
futuro.
Recomendaes:
Qualquer esforo de mudana em que esta altere o comportamento
individual e seja requerida, indiferentemente do enfoque inicial, deve
incluir meios para garantir que tal mudana de fato ocorra. Dizer que ser
feito no faz-lo.
A mudana organizacional torna-se mais provvel quando a alta gerncia
inicia e suporta o processo de mudana. Isto requer uma manipulao sobre
a abordagem.
A mudana organizacional mais bem acompanhada quando as pessoas
afetadas por ela so engajadas ao processo o mais breve possvel.
No somos todos ganhadores. Algumas vezes a implementao das mudanas
requer que algumas das pessoas percam o prestgio, status ou posio
completamente. Determinaes trazidas por meio das mudanas devem ser
feitas to breve quanto possvel. Assegure que as no compromissadas com
a qualidade no retornem quando o processo de implementao terminar.
Ningum disse que implementar melhorias seria fcil, ou que implementar
disciplina em um meio ambiente moderno fosse simples.
102
Resumo
A cultura corporativa de uma empresa o conjunto de crenas,

comportamentos e opinies que os indivduos que formam a empresa tem
sobre ela. responsabilidade das lideranas poder identific-la e conhec-la,
pois, somente atravs dessa anlise ser possvel compreender e modificar a
forma como os indivduos se relacionam com a empresa. Aspectos positivos
que contribuem para os objetivos da empresa devem ser mantidos enquanto
aspectos negativos devem ser modificados e/ou eliminados.
O papel da liderana fundamental na aplicao de melhorias dentro da

organizao. O lder eficaz capaz de mobilizar as pessoas no como
seguidores, mas como lderes e responsveis pelos seus trabalhos.
Ao contrrio do que se pensa a liderana no uma caracterstica

exclusivamente nata: ela pode ser aprendida e ensinada.
O planejamento estratgico responsvel pela orientao da empresa. Ele

define metas, objetivos, anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades
e ameaas e traduz tudo isso em um plano que possa ser executado
diariamente em direo aos objetivos.
O gerenciamento da mudana uma atividade fundamental na

implementao de melhorias. Por natureza, somos resistentes s mudanas; e
se isso j um problema no nvel pessoal, imagine no nvel empresarial, onde
uma pequena mudana pode gerar descontentamento em diversos nveis.
Todas as mudanas devem ser planejadas de modo a que causem menos
impacto aos envolvidos.
103
Exerccios
a. O relacionamento de itens como Cultura Corporativa, Liderana,

Planejamento Estratgico, e Gerenciamento de Mudana possibilitam um
ciclo denominado:
( ) PCDA
( ) PDCA
( ) PCAD
b. A empresa tem seus prprios rituais, comportamentos e preferncias.

Chamamos isto de:
( ) Cultura Peridica
( ) Cultura Administrativa
( ) Cultura Corporativa
c. O que devemos fazer no processo de implementao?
( ) Devemos partir para o planejamento

( ) Devemos planejar, colocando a ao no prximo passo
( ) Devemos partir para a ao, colocando o planejamento em prtica.
d. O que deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo
entendimento?
( ) O treinamento
( ) A informao
( ) A evoluo
e. Sobre liderana correto afirmar:
( ) No preciso ser um lder nato. Esta uma capacidade que pode ser
aprendida.
( ) preciso ser um lder nato. Esta uma capacidade que pode ser
aprimorada.
( ) No aprendida do zero. necessrio certo nvel de talento e
capacidade.
104
2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso.
Nunca convide os fornecedores para participar das sesses de

( )
resoluo de problemas.
O planejamento estratgico, tambm conhecido como
( ) Planejamento Hoshin, e responsvel pela definio de uma nova
viso na empresa.
( ) No planejamento estratgico definimos apenas os pontos fortes.
Usurios: so o que sofrem impacto indireto das mudanas ou
( )
esperam alcanar a mudana desejada.
Examine os esquemas de planejamento da companhia no relacionado
( )
com os seus.
1. Indivduos que estabelecem as 3. Carismtico, Autoritrio,

mudanas em andamento. Participativo. So alguns modelos
2. Indivduos que autorizam ou tem comuns da estrutura de...
autonomia em relao ao processo de 5. Tambm conhecida como
mudana. "Comportamento Organizacional",
4. Este processo deve ser contnuo para "Sistema de Crenas", ou "Cultura
verificar o progresso e realizar Organizacional".
correes a mdio prazo.
105
106
Captulo 08:
Anlises necessrias no nvel da
superviso.
Introduo
Normalmente, a alta gerncia de qualquer empresa tem vises bem complexas sobre
o caminho a ser tomado dentro da empresa e essas vises devem ser transformadas
em objetivos, planejamentos, especificaes e orientaes de trabalho dirio.
Para o pessoal da superviso, cabe colocar essas aes em prtica junto aos
empregados. Os supervisores esto entre o atendimento das necessidades da alta
gerncia e das necessidades dos seus empregados e na maioria das vezes,
desagradando os dois.
Veremos nesse captulo formas atravs das quais os supervisores possam conduzir
seus empregados ao patamar de excelncia planejado pela organizao.
Excelncia mais do que produzir mais produtos por hora. permitir que os
trabalhadores determinem se esses produtos precisam ser feitos, no preo certo e
como eles devem ser fabricados. Ao ser capaz de ter essa viso do processo de
produo, o empregado torna-se uma participao significativa, inteligente e
habilidosa.
Motivao
O que motivao? A motivao pode ser vista como uma fora que move algum
direto para um objetivo. Os elementos-chave so a fora para a fora e o objetivo.
Para a implantao de melhorias na empresa, fundamental que essa motivao

esteja presente no interior de cada indivduo. Se um objetivo for definido, de uma
maneira que seja importante para esse indivduo, ele ir buscar alcan-lo.
Existem muitas fontes e teorias a respeito dos empregados e da automotivao.

Muito tem sido escrito sobre o assunto devido aos impactos do aumento da
produtividade percebidos na base. Motivar com xito um indivduo
compreender alguma coisa daquela pessoa; cada empregado nico, entretanto
importante estruturar as tcnicas de motivao para a situao do indivduo e
os objetivos pessoais.
107
E o que eu ganho com isso?
As mudanas dentro da organizao so possveis somente com a colaborao da

equipe. Por isso, ela deve entender claramente seu papel dentro da mudana, alm
da dedicao. Os empregados, em todos os nveis, precisaro entender o que eu
ganho com isso? e Por que isso importante? para que comecem a agir de uma
maneira condizente com a melhoria dos processos.
Como alavancar a motivao?
1. Determine as caractersticas de cada emprego/cargo.
Voc precisar definir as caractersticas bsicas de cada emprego/cargo e seus

requisitos. Quanto mais voc souber sobre cada vaga, mais poder se certificar de
encontrar a pessoa certa para o local certo.
Basicamente, todos os empregos variam dentro de uma escala de dois valores.

Empregos cognitivos: maior necessidade de habilidades e conhecimento,
baixo contato interpessoal.
Empregos afetivos: requerem um nvel alto de habilidades para lidar com
pessoas, incluindo encontros cara a cara e com clientes.
2. Determine em que situao o empregado se motiva.
preciso fazer um casamento entre as necessidades de determinada funo e as

caractersticas presentes em cada indivduo, tendo conscincia que essas
caractersticas podem mudar ao longo do tempo. Por exemplo: a motivao de uma
pessoa solteira a uma funo que necessite viajar bastante ser diferente da
motivao de uma pessoa casada com filhos pequenos.
3. Identifique as diferenas entre o emprego, o indivduo e sua gerncia.
Nesse momento hora de avaliar a influncia da superviso. A cultura da empresa

inapropriada em relao prtica diria?
4. Crie e implemente uma estratgia para a motivao.
Estratgias para modificao do comportamento so sempre auxiliados por uma das

estratgias abaixo:
Reforo positivo;
Reforo negatio;
Punio; e
Extino.
Elogie em pblico, reprima em particular

Essa uma regra a se considerar sempre!
108
Comprometimento dos Empregados
Conte-me e eu esquecerei,
Mostre-me e eu lembrarei,
Envolva-me e eu entenderei.
Confcio.
Sem pessoas competentes e comprometidas, os melhores equipamentos, ferramentas

e estratgias sero simplesmente inteis. A participao e envolvimento so
fundamentais para que o empregado desenvolva um senso de posse em relao s
suas tarefas e com a posse, o orgulho da mo-de-obra vai em frente.
O envolvimento e a participao conduzem ao compromisso com a melhoria contnua

e boas prticas. Sem comprometimento dos empregados, todas as ferramentas e
tcnicas no daro frutos, e o abafamento do status quo ser reinante.
Voc sabe a diferena entre envolvimento e comprometimento?

Num caf da manh na fazenda, o fazendeiro decidiu beber uma xcara de caf com
leite e comer ovos com bacon.
A vaca e a galinha estavam envolvidas com a idia, ao passo que...
O porco estava comprometido com ela.
Embora o envolvimento seja freqentemente comprometido e aparente ser a meta

final, ele na verdade um passo intermedirio o passo final mesmo o
comprometimento da fora de trabalho. Esse comprometimento vem por intermdio
da autonomia dos empregados, uma evoluo natural do processo de envolvimento.
Crie um contexto frtil para o comprometimento.
A implementao de programas para envolvimento e comprometimento dos

empregados evoca freqentemente um ou mais seguintes elementos.
Envolvimento da alta-gerncia: exemplo deve vir de cima.
Posse: requer confiana da gerncia e competncia por parte do empregado.

Se apenas um conceito desta lista puder ser utilizado para fornecer autonomia
ao empregado, selecione este.
Autonomia: uma definio mais branda para o termo confiana e tambm

procura, ativamente, identificar e remover barreiras para que faa um
trabalho melhor.
Prmios: devem ter critrios claros, ser proporcionais aos trabalhos

executados e alcanveis por qualquer um na empresa.
Treinamento cruzado e rotao de atividades: nada mais efetivo para fazer

empregados compreenderem a importncia para a empresa e outras
atividades que no a sua.
109
Comunicao: fundamental um sistema aberto de comunicao formal e;
informal, tanto vertical quanto horizontal.
Receba o feedback com alma e corao abertos. Aprender a confiar nos empregados
a parte mais difcil da implementao de Boas Prticas e melhorias de processos.
Aprenda a confiar que as pessoas oferecero sempre o seu melhor.
Construo de Equipes
Voc j ouviu diversas vezes que duas cabeas pensam melhor do que uma no
mesmo? Trabalhar em um grupo nem sempre faz parte da nossa experincia. Nosso
sistema educacional, do pr-primrio ao ensino mdio, possui uma tendncia a
eliminar o esprito cooperativo, rotulando-o freqentemente como enganador. Quem
no tem a lembrana de um trabalho em grupo no qual uma ou duas pessoas
trabalham e carregam os demais integrantes nas costas?
Esse sentimento no vai embora da noite para o dia, mas no ambiente de trabalho
fundamental trabalh-lo. As tcnicas de equipes e de grupos existem para serem
simples e, altamente eficientes para a criatividade da empresa e para a melhoria da
qualidade de vida no trabalho.
Os estudos de desenvolvimento organizacional tm mostrado que o tamanho ideal

para as equipes de 04 a 08 membros. As equipes multidisciplinares, ou de
cruzamento funcional, so aquelas cujos membros se sobrepe aos limites funcionais,
tais como uma equipe composta de membros da contabilidade, aquisio, engenharia
e produo, sendo que, os membros da equipe so geralmente clientes internos um
dos outros.
Como formar sua equipe?
Ao falarmos de equipe por aqui, estamos nos referindo a equipes de atuao

exclusiva, seja na criao e/ou implementao de processos, ou na execuo de uma
atividade exclusiva e pontual, com comeo, meio e fim, tendo como base os
empregados j contratados. Para saber como contratar o pessoal adequado sua
empresa, vale pesquisar os materiais de recrutamento e seleo.
1. Selecione um facilitador.
Embora seja interessante que o responsvel dessa funo conhea em pouco sobre o
processo/tarefa que ser tratado pela equipe, ele no dever ser um especialista no
assunto. Sua funo facilitar o dilogo e cooperao no grupo, no monopolizar a
discusso.
2. Selecione a equipe.
Preferencialmente a adeso deve ser voluntria. Se a situao no o permitir,

certifique-se de que todos esto cientes sobre seus papis e responsabilidades.
110
3. Trabalho em equipe.
As equipes devem ter a posse do problema e acreditar na importncia de resolv-lo

alm de ter a autoridade necessria para faz-lo, caso contrrio a equipe falhar.
4. Estabelea prazos e parmetros.
Tudo aquilo que no pode ser verificado no pode ser medido. Insista em um controle
de tempo meticuloso. Inicie e termine h hora. Assegure tempo suficiente para obter
o trabalho feito e nada mais. Periodicamente, o grupo deve parar para avaliar o
prprio desempenho e as melhorias necessrias devem ser trabalhadas.
Os membros devem sentir que ser dado algum tipo de prmio pelos seus esforos.
Reconhecimento e apreciao, ao serem percebidos fazem com que eles sintam
estar de fato contribuindo. Adotar suas recomendaes graciosamente pode ser
considerado um prmio.
Resumo
O papel da superviso atuar como intermedirio entre a alta gerncia e os

funcionrios, transformando as misses, vises estratgias em objetivos,
planejamentos e aes que possam ser realizadas no dia-a-dia. Para isso
precisa saber motivar seus empregados, fomentar o comprometimento e
construir equipes que sejam capazes de atuar eficientemente.
A motivao uma fora capaz de levar um indivduo at o seu objetivo.

Normalmente, essa motivao interna a cada indivduo e est relacionada
ao quanto ele enxerga aquele objetivo como seu objetivo. No mbito
empresarial, isso significa que para motivar seus empregados preciso ser
capaz de mostrar o que determinado objetivo trar de benefcio para cada um
deles.
O comprometimento a capacidade de estar envolvido e de sentir a posse do

seu trabalho/tarefa. Os melhores planejamentos, equipamentos e
ferramentas no valero de nada sem o comprometimento da equipe.
A construo de equipes eficientes tem como base a capacidade de

cooperao dos indivduos que a compe. Uma equipe multidisciplinar ter
mais chance de prosperar se seus componentes puderem perceber o ganho
proporcionado por diferentes vises sobre um mesmo assunto.
As equipes devem ter autonomia suficiente para conduzir seus trabalhos e

implementar suas solues. Deve-se cuidar tambm para que prazos sejam
obedecidos e reavaliaes peridicas da contribuio da equipe possam ser
feitas.
111
Exerccios
f. Sobre a motivao, correto dizer que:
( ) uma fora interna, capaz de levar um indivduo ao seu objetivo.

( ) uma fora interna, capaz de levar um indivduo ao seu objetivo.
( ) Est presente em todas as pessoas que atingem um objetivo, sendo de
seu interesse ou no.
g. Para motivar seus subordinados um supervisor dever:
( ) Oferecer recompensas financeiras pelos objetivos alcanados. No h

outra forma de motivao melhor do que o bolso.
( ) Determinar um que situaes o empregado se motiva, e relacion-los
aos objetivos da empresa.
( ) Relembrar o funcionrio de suas responsabilidades. O nvel de
desemprego atual motivao suficiente para um bom trabalho.
h. O comprometimento um fator fundamental para o sucesso das melhorias. No

entanto ele NO acontece sem?
( ) Que o empregado sinta que responsvel e dono do processo que

executa.
( ) Bons salrios, uma poltica de premiao e reconhecimento coletivo.
( ) Penalidades claras em relao ao mal desempenho das funes.
i. O trabalho em equipe eficiente quando:
( ) O facilitador responsvel um especialista no assunto e capaz de

conduzir toda a equipe atravs dos processos que ela no domina.
( ) Nunca. Duas cabeas pensam melhor que uma, mas uma sempre
trabalha enquanto a outra fica pensando.
( ) comprometimento, possui altos nveis de confiana e os conflitos se
resolvem internamente.
j. Responda Verdadeiro ou Falso para cada uma das afirmaes a seguir:
( ) No trabalho em equipe, se h comprometimento, no necessrio

motivao.
( ) Uma pessoa altamente motivada pode realizar qualquer objetivo,
mesmo quele que no lhe digam respeito.
( ) Envolvimento estar presente, comprometimento fazer acontecer.
112
Captulo 09:
Anlises necessrias no nvel
individual.
Introduo
A introduo de melhores prticas e melhorias em geral levam sempre a uma

considerao: quais as capacidades e limitaes de cada um em nossa equipe? Ao
tentar gerenciar o estresse e o tempo, podemos perceber que a capacidade de cada
indivduo finita, e comeamos a nos perguntar o que pode ser feito para diminuir os
sentimentos de inadequao e frustrao que podem levar procrastinao e
falha?
Os gerenciamentos do estresse e do tempo acabam sendo duas faces da mesma

moeda: quando gerenciamos de maneira eficaz o estresse, o gerenciamento mais
eficaz do tempo acaba sendo uma conseqncia imediata.
J a criatividade e a inovao contribuem para um ambiente profissional repleto de

vitalidade e senso de direo. Aquilo que parece ser um processo criativo pode ser
uma combinao de palavras e idias inusitadas, mas as teorias respeito indicam
que h realmente algumas atividades que podem ser executadas para manter uma
mente mais criativa.
Gerenciamento do Estresse
O estresse costuma ser uma resposta natural mudana algo no sai da maneira
que o indivduo esperava, e isso leva a uma zona de desconforto. Algumas pessoas
tm uma facilidade maior de lidar com ela, enquanto outras acabam sendo levados
pela frustrao e procrastinao.
Muitos gerentes e supervisores esto percebendo o impacto das mudanas rpidas e

drsticas no nvel de estresse dos empregados, e eles devem ter conscincia desse
nvel caso pretendam entender seus efeitos sobre os empregados e sobre a eficincia
organizacional.
Definio de Estresse.
A definio clssica de estresse a resposta a uma demanda para se adaptar s

mudanas. Portanto, o estresse pode estar ligado a movimentos fsicos,
reorganizaes, reduo da fora de trabalho ou reordenao das tarefas. A
presena desses fatores no meio da organizao como uma palha no vento,
informando ao gerente que o estresse est ativo.
(BROCKA, 1994)
113
Infelizmente, os sintomas do estresse so muito comuns: aumento nos atrasos,
devaneios, utilizao de licenas mdicas, sada da empresa ou a necessidade que o
responsvel realize atividades disciplinares mais do que o normal.
Medindo o estresse.
A seguir mostramos uma lista de verificao que, se no um diagnstico final, com

certeza rene indicaes suficientes para que voc comece a pensar a respeito.
Selecione somente aqueles itens que so aplicveis sua empresa, em algum
momento nos ltimos 12 meses.
Item Descrio Pontos

01. Movimentao fsica no escritrio ou na rea de trabalho. 80
02. Condies ambientais pobres (rudo, temperatura, iluminao). 40
03. Reorganizao na cadeia de comando. 90
04. Mudanas nas tarefas organizacionais, enfoques, prioridades. 100
05. Mudana na superviso ou no gerenciamento. 90
06. Comunicao vertical e/ou horizontal pobres. 40
07. Reduo na fora de trabalho. 100
08. Aumento da fora de trabalho. 30
09. Sada voluntria de empregado. 40
10. Empregados super ou subqualificados. 20
11. Aumento no nmero de compromissos e/ou encontros. 30
12. Aumento no nmero de sadas por doena dos empregados. 20
13. Aumento nos atrasos dos empregados. 10
14. Devaneios dos empregados. 10
15. Aumento nas reprimendas ou aes disciplinares. 40
16. Presena de conflitos no resolvidos. 30
17. Tarefas fora do prazo. 60
18. Aumento do nmero de reclamaes dos clientes. 60
19. Estimativas no-claras da superviso em relao aos empregos. 40
20. Crises repetidas. 70
Somatria: _______
Resultado:
Menor que 150 Nvel normal de estresse organizacional.

De 150 a 250 Nvel moderado - requer vigilncia.
Maior que 250 Nvel severo - requer interveno imediata.
Como diminuir o estresse na empresa?
Depois de detectar o nvel de estresse aproximado no seu ambiente de trabalho,

como fazer para mudar essa situao? Os passos seguir nos daro uma idia.
114
Primeiro passo: reconhea os dados.

papel do gerente/supervisor deixar claro aos funcionrios que a mudana
uma constante no mundo e no ambiente de trabalho. Se ele for capaz de
transmitir que as mudanas podem ser interessantes, excitantes e desejadas,
isso poder diminuir o estresse dos envolvidos quando isso acontece.
Segundo passo: perca os receios.

Supervisores e subordinados normalmente se vem em campos opostos de um
ringue de luta. O resultado disso um local de trabalho obscurecido pelo
receio de que cada um esteja levando vantagem sobre o outro. As chefias
precisam ser capazes de confiar nos empregados e verbalizar suas prprias
expectativas. Desde que as pessoas tendam a fazer o que se espera que elas
faam, trabalhadores que recebem confiana tornam-se trabalhadores
confiveis.
Terceiro passo: aprenda a promover o riso.

O susto diante de uma situao nova ou no saber o que fazer, um dos
grandes intensificadores de estresse. O riso serve como um bloqueio para o
pnico e auxilia a imunizar tanto o gerente como sua equipe contra o
estresse.
Quarto passo: faa a criatividade no ser arriscada.

O conceito de risco negativo para muitas pessoas, no entanto para o
progresso o risco torna-se necessrio. Os supervisores e gerentes devem
promover a soluo criativa de problemas para toda a equipe encorajando
novas idias, experimentaes e aprendizagens.
Quinto passo: permita o controle.

Os indivduos que sentem ter um mnimo de controle sobre suas tarefas
respondem melhor e com menos estresse s mudanas.
Sexto passo: fertilizar e facilitar.

Experimentar, aceitar riscos, criatividade e gerenciamento produtivo da
mudana no acontece em um meio ambiente estril e insustentvel. Sempre
que estivermos cara a cara com restries oramentrias, devemos fornecer
recursos fsicos e psicolgicos necessrios para que as tarefas sejam
realizadas.
Stimo passo: valorize os pontos positivos.

Falhas ao longo do processo so normais, o importante enfatizar os pontos
positivos e manter uma atitude adaptativa em relao quilo que no est
funcionando corretamente.
Tornar-se alerta em relao aos nveis de estresse organizacional e sentir-se

ofendido com as recomendaes anteriores no habilitaro o gerente a eliminar o
estresse organizacional. A erradicao de todos os estresses no desejvel. O
gerente ganhar, contudo, habilidade de substituir o estresse negativo por estresse
positivo, produzindo altos nveis de energia a crescimento associados criatividade
e a eficincia organizacional
(BROCKA, 1994)
115
Gerenciamento do Tempo
O trabalho se amplia ao se preencher o tempo disponvel

para sua finalizao
C. Northcote Parkinson
Ser capaz de gerenciar nosso prprio tempo atividade essencial muitas vezes
ignorada. fcil tentar orientar os outros sobre como conduzir seu tempo;
entretanto, cuidar do nosso prprio tempo outra coisa.
O problema do gerenciamento do tempo aumenta com a responsabilidade gerencial e

a autonomia. difcil limitar o acesso das pessoas e dos problemas que aparecem na
hora errada.
O corao da questo do gerenciamento do tempo o controle. Este controle algo

assustador: em geral ns preferimos deixar algo fora de controle. No entanto, atravs
da seleo apropriada das ferramentas e dicas deste tpico, podemos resgatar o
controle sobre nosso intangvel companheiro, o tempo.
Ferramentas para o gerenciamento do tempo.
Nem todas as tcnicas descritas a seguir funcionam com todos, mas procure tentar
cada uma delas para ver aquela que melhor se adapta a voc.
1. Dirio do tempo.
O primeiro passo catalogar como voc ir gastar seu dia, por um perodo
aproximado de duas semanas. No se preocupe se a semana selecionada no
for uma semana habitual elas nunca so. Mantenha uma forma simples de
registro, por exemplo, uma tabela com duas colunas: em uma voc ir marcar
o horrio de inicio da tarefa, na outra a tarefa realizada. O trmino de cada
tarefa dever corresponder ao horrio de incio da tarefa seguinte por isso
todas as interrupes devero ser registradas como uma tarefa. No se
esquea de incluir coisas como: chamadas telefnicas, distraes e
interrupes em geral.
Faa uma anlise de Pareto (captulo 13) de quanto tempo voc gasta com
telefonemas, encontros, sesses absurdas, esperas na linha, descanso etc.
assim que voc deveria alocar o seu tempo?
Anlise: existe algo que voc poderia fazer para otimizar seu tempo? Como
diminuir a participao dos ladres de tempo no seu dia-a-dia? Existe outra
tarefa que voc poderia realizar enquanto aguarda a ao de outra pessoa,
por exemplo?
Voc pode dizer no? Para sermos bons garotos, freqentemente no

refutamos uma requisio de um amigo ou colega. Bons garotos, contudo,
tambm devem gerenciar seu tempo de maneira prudente e considerar o
custo financeiro desses favores.
116
2. Calendrio.
Os calendrios so uma excelente ferramenta para ter uma viso geral dos seus
objetivos. Algumas pessoas preferem dar uma olhada rpida na semana, enquanto
outras mantm calendrios eletrnicos que podem ser alterados a qualquer momento
e impressos quando necessrio. Outros podem ainda trazer uma lista de tarefas e ser
apresentados em formato dirio, semanal, mensal etc.
3. Lista de tarefas.
Se de todas as ferramentas propostas voc s tiver possibilidade de implementar

uma, selecione essa. No existe uma forma correta de faz-la: ela pode ser simples,
escrita mo ou feita por computador, podem ser arranjadas por tempo, por tipo de
tarefa ou alguma combinao que voc achar mais interessante.
Para funcionar melhor, elas tambm devem empregar uma soluo por prioridades,
por exemplo:
Imagem 8.1 Classificao das tarefas segundo sua importncia e urgncia.
Estabelecer metas realistas e alcanveis essencial para um bom gerenciamento do

tempo. Por outro lado, o bom gerenciamento do tempo essencial para alcanar
esses objetivos.
4. Conduo por tempo versus conduo por tarefa.
Existem vrias maneiras de motivar as pessoas, dois exemplos so:
Por tempo: selecione um tempo mximo para execuo de cada tarefa e

mantenha o relgio a postos para acompanhar o desenvolvimento. Se voc
fizer isso por um tempo, poder ficar surpreso com a quantidade de trabalho
117
que capaz de realizar, ainda mais se parcelar as tarefas em perodos
inferiores a 45 minutos.
Por tarefa: realize uma tarefa, do ponto A ao B, sem se preocupar com a sua
durao. Isto pode solicitar um foco afiado, que algumas pessoas ainda no
possuem.
5. Pare com a procrastinao.
A procrastinao resulta em mais trabalho. O viciado em trabalho adora esta situao

(talvez subconscientemente) porque o trabalho nunca terminado. James Sherman,
em seu trabalho Stop Procrascinating (Pare com a procrastinao), identifica um
nmero de causas da procrastinao e sugere algumas tcnicas para dominar o
hbito:
1. Seja feliz. O autor Norman Cousins trancou-se em um quarto de hotel e satisfez

em devorar todas as espcies de livros de humor. Seu cncer mortal foi-se,
miraculosamente para a surpresa mdica. O humor parecia ter uma ligao
psicolgica to boa quanto estar em estado de graa.
2. Conhea a si mesmo. Conhea suas limitaes bem como suas habilidades.
Quando necessrio, delegue, organize e planeje melhor. Utilize as tcnicas de
gerenciamento do tempo para aumentar o seu tempo de relaxamento. Analise suas
causas de procrastinao. Existe um receio secreto de falhar ou de ter sucesso?
Existe uma voz interior auxiliando voc, dizendo-lhe para fazer o que for seguro?
3. Visualize. Os atletas de sucesso tm utilizado essa tcnica por dcadas. A
tcnica imaginar (visualizar) sua tarefa terminada. Imagine os passos necessrios
para atingir a finalizao. Quais problemas poderiam surgir? Imagine liberando-os.
Estudos mdicos tm mostrado que a visualizao uma poderosa ferramenta para
aumentar a auto-estima e para ficar psicologicamente preparado para
acompanhar a tarefa com eficincia.
4. Faa uma conduo da tarefa. Uma conduo de tarefa algo pequeno, um
modo fcil ou estimulante de iniciar um projeto. Inicie de fato o projeto, e no
manipule demasiadamente papis ou se engaje em um trabalho estafante. Isto
requer quebrar a tarefa em partes menores, diminuir a apreenso de fazer o
projeto. Este truque divide e arrebata as armadilhas e um dos meios mais teis
para se iniciar.
5. Controle o seu meio ambiente. Crie uma atmosfera fsica propcia para a
execuo total da tarefa. Estabelea o tempo de execuo dela. Obtenha uma
resposta de mquina. Tome o controle. Os outros se adaptaro. Seus colaboradores
no menosprezaro voc.
6. Desenvolva atividades alternativas. Alternar o estresse positivo altamente
benfico. Desenvolva um hobbie atraente; em que requeira o tanto (ou
possivelmente mais) de concentrao mental que seu trabalho atual. Esteja certo
de ter exercitado o suficiente. Ao menos 20 minutos (10 minutos duas vezes ao dia
suficiente, se o corao andar a 70% do mximo) trs vezes por semana,
teoricamente uma hora diria.
7. Desenvolva uma perspectiva ampla. Acredite em algo maior para voc mesmo.
Exera seu lugar e papel na varredura da histria. Reze, medite, freqente a igreja.
Se voc tiver averso a organizaes religiosas ou no se encontrar teologicamente
inclinado, desenvolva interesses humanitrios.
(BROCKA, 1994)
118
Criatividade e Inovao
Criatividade e inovao no nvel pessoal so essenciais para a sobrevivncia do

esforo da implantao de Boas Prticas. Pensar em avanos repentinos muito
importante para sair da zona de conforto que atrapalha diversas empresas.
Criatividade aqui no deve ser confundida com uma habilidade de gnios, e sim
vista como a habilidade de enxergar novos caminhos. Envolve a eliminao de
barreiras s nossas mentes inovadoras, permitindo um pensamento mais rico que
combina elementos convergentes e divergentes (o chamado pensamento lateral). O
pensamento divergente capaz de encontrar relao entre elementos que no so
bvios e nem relacionados.
Se a chefia no for capaz de tornar um empregado mais criativo, pode pelo menos
diminuir s barreiras criadas para esse tipo de pensamento.
Dicas para diminuir as barreiras criatividade.
1. Examine a cultura corporativa.
Como a empresa reage a novas idias? Existe uma caixa de sugestes? Novas
idias so saudadas com entusiasmo ou com frases como no dessa maneira
que fazemos as coisas por aqui?
2. Ajude a abrir as travas mentais.
Existem pensamentos limitantes circulando livremente na sua empresa e

impedindo que a criatividade floresa? Por exemplo, idias como:
o H apenas uma maneira correta de fazer as coisas.
o Isso no prtico.
o Devemos seguir as regras.
o Falhas custam muito caro.
o Isso no problema meu.
o No seja bobo.
o Somos pagos para trabalhar, no para pensar.
3. Utilize ferramentas que encorajem o pensamento criativo.
Ferramentas como as disponveis na Unidade 4 dessa cartilha so de imenso

valor para encarar velhos assuntos com novos olhos.
4. Instale um processo para a acolhida de idias.
Sua empresa deve ter uma poltica sobre como pretende lidar com cada idia
recebida, por exemplo:
o Origem da idia: pode vir de qualquer um.
o Crivo da idia: o criador da idia a divide com os colegas e
supervisor, refinando e dando forma.
o Reviso dos colegas: os trabalhadores da rea afetada revisam a idia
e, posteriormente a refinam. O julgamento da idia deve ser suspenso
nesse estgio.
119
o Procure um responsvel: escolha algum com autoridade de tomar
a responsabilidade para si e estudar a idia para implement-la.
Resumo
Os gerenciamentos do estresse e do tempo esto interligados: quando o

primeiro est sob controle, o segundo tende a fluir melhor. J a criatividade e
a inovao contribuem para um ambiente repleto de vitalidade e senso de
direo.
O estresse uma resposta natural a mudana e ao desconhecido. Ele no

pode ser completamente eliminado do ambiente de trabalho, mas pode ser
gerenciado de maneira eficiente, evitando que cause uma queda de
produtividade na equipe.
Embora seja uma habilidade pessoal de extrema importncia, o

gerenciamento do tempo , na maioria das vezes, negligenciado. O corao
da questo o controle, e esse muito temido pelas pessoas. No entanto,
existem ferramentas capazes de orientar todos os tipos de pessoas em um
melhor aproveitamento do tempo.
Criatividade e inovao no nvel pessoal so essenciais para a sobrevivncia do

esforo da implantao de Boas Prticas. Pensar em esforos repentinos
muito importante para sair da zona de conforto que atrapalha diversas
empresas.
120
Exerccios
a. Quanto ao estresse no trabalho, correto dizer que:
( ) um acontecimento natural que deve ser monitorado para que no

cause queda na produtividade.
( ) um acontecimento atpico, que reflete a incapacidade de
determinadas chefias em colocar mudanas em prtica.
( ) um fato do dia-a-dia: se trabalho, estressante. De outra forma
seria frias.
b. No que se refere ao gerenciamento do tempo, podemos dizer que:
( ) uma habilidade que deve ser controlada e direcionada

exclusivamente pelas chefias, pois, o status natural do empregado a
procrastinao.
( ) uma habilidade natural da pessoa, que est presente ou no em sua
personalidade; no podendo ser apreendida ou gerenciada.
( ) uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser
aprendida e organizada.
c. A criatividade no ambiente de trabalho deve:
( ) Ser controlada, uma vez que o excesso de criatividade tende a

atrapalhar os processos estabelecidos.
( ) Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicao.
( ) Ser evitada. No ambiente industrial temos processos estabelecidos e
apenas uma maneira correta de fazer as coisas.
d. Dentre as alternativas abaixo, apenas uma NO relaciona indicadores de

estresse no ambiente de trabalho.
( ) Demisses por justa causa e concesso de frias remuneradas.

( ) Sada voluntria do empregado e aumento das reclamaes dos
clientes.
( ) Tarefas fora do prazo e crises repetidas.
e. Responda Verdadeiro ou Falso para cada uma das afirmaes a seguir:
( ) Confuso, ausncia de prioridades e fadiga so causas provveis para

a procrastinao.
( ) H um limite para a criatividade, porque afinal de contas, h apenas
um nico caminho correto para fazer as coisas.
( ) O estresse est intrinsecamente relacionado s mudanas. Assim
sendo, a melhor forma de reduzir o estresse acabar com as
mudanas.
121
122
124
Captulo 10:
Organizao.
Introduo.
Nesse captulo esperamos oferecer algumas ferramentas sobre a organizao da

empresa, atividades e processos. Voc ver o passo a passo de utilizao de cada
ferramenta, e ao final ser convidado a utilizar o que acabou de aprender na prtica.
Procure no pular a realizao dos exerccios, antes de passar para a prxima
ferramenta.
Voc ver que as anlises podem ser encaradas de maneira evolutiva. E, alm disso,
ao realizar cada uma delas na seqncia proposta, voc ver que existem muitas
questes em sua empresa sobre as quais voc nunca havia parado para pensar.
Ento aproveite: essa a hora.
Diagrama de causa-efeito
O diagrama de causa e efeito (tambm conhecido como diagrama em espinha de

peixe ou Ishikawa) uma tcnica para identificar todas as causas possveis (dados
de entrada, ou inputs) associados um determinado problema ou efeito (dados de
sada ou outputs) antes de se chegar a um nmero reduzido de causas principais que
precisem ser resolvidas.
Ele ilustra graficamente os resultados da anlise e montado em etapas. A anlise

da causa e efeito normalmente realizada por um grupo em que todos tm
experincia e conhecimento sobre o assunto que ser analisado.
Como voc deve realiz-lo?
Primeiro passo: selecione um problema ou efeito.
Tenha certeza que o problema especfico e bem definido, com uma dimenso
relativamente pequena, e que todos os participantes entendam exatamente o que
est sendo analisado. Por exemplo: mais fcil lidar com Aumentar a produtividade
de produo da mquina X em 10% do que Tirar a empresa do vermelho. Depois
de definir corretamente o problema, redija a definio no alto do Flip chart, quadro
de anotaes ou qualquer outro meio de registro que esteja utilizando.
Segundo passo: faa um brainstorming.
Veremos essa tcnica mais adiante em detalhes, no momento, basta levar em

considerao que todos os participantes devem ser incentivados a levantar o maior
nmero de idias possveis para resolver o problema no julgue se so praticveis
ou no agora. Anote cada idia em um etiqueta auto-adesiva para facilitar sua
125
transferncia posterior para o diagrama mas se no puder utilizar esse material,
no tem problema: improvise com o que tiver. Apenas tenha cuidado para no
misturar causas e solues nessa etapa. importante fazer o brainstorming antes de
identificar as categorias de causas ou ento as sries de idias podero ser limitadas.
No entanto, se as idias demorarem a surgir, recorra a perguntas do tipo Que tal
se...? para estimular as idias.
Terceiro passo: desenhe o diagrama.
Coloque o efeito na cabea do peixe.
Imagem 9.1 Diagrama de causa-efeito, espinha de peixe.
Quarto passo: Estabelea categorias de causas.
Analise os resultados do brainstorming para determinar as principais categorias de

causas. As categorias mais usadas costumam ser:
Pessoas;
Equipamento;
Materiais;
Ambiente (fsico e cultural);
Mtodo ou processo.
Essas cinco categorias nem sempre se aplicam a todas as situaes e podero ser
criadas outras principais mas no devemos ultrapassar mais do que seis categorias
para evitar confundir mais do que esclarecer.
Imagem 9.2 Diagrama de causa-efeito, com as categorias identificadas.
126
Outras categorias muito utilizadas so:

Comunicaes;
Polticas;
Medio;
Clientes/Fornecedores;
Sistemas etc.
Quinto passo: definir as causas.
Transfira as causas potenciais de brainstorming pra o diagrama, encaixando em sua

respectiva categoria. Se as causas parecerem encaixar-se em mais de uma categoria,
possvel duplic-las. No entanto, se isso acontecer repetidamente pode ser um
indcio de que as categorias esto erradas e voc deve refazer o quarto passo.
As causas relacionadas so marcadas como galinhos nos ramos. Os ramos e os

galinhos podero ser desenvolvidos mais adiante por meio de perguntas do tipo o
qu?, por qu? e como?. Isso evita o uso de afirmaes mais amplas que podem
em si mesmas ser os efeitos. Cuidado, no entanto, para no aprofundar mais e obter
questes maiores, que estejam amplamente alm da influncia da equipe.
Imagem 9.3 Diagrama de causa-efeito, com a aplicao das ramificaes.
Sexto passo: analisar as causas.
Considere quais as causas mais provveis do efeito. Isso pode ser feito de diversas
maneiras:
1. Atravs de uma discusso entre os participantes, que daro suas opinies e
iro discutir suas experincias.
2. Pela procura de causas ou nmero de causas repetidas para uma determinada
categoria.
3. Pela coleta de dados usando as Folhas de Registro, Mapeamento de Processos
ou pesquisas unto ao cliente para testar as vantagens relativas com a Anlise
de Pareto (captulo 13).
4. Depois de se chegar a um nmero relativamente pequeno de causas
principais, podem-se usar as Comparaes em Pares para estreitar ainda mais
o espectro.
5. Alguns grupos acham conveniente considerar apenas as causas sobre as quais
possam exercer influncia.
127
Stimo passo: faa um teste real.
Teste as causas mais provveis. Por exemplo, reunindo dados e observaes, caso
isso ainda no tenha sido feito.
O diagrama pode ser pendurado numa parede e aumentado ou modificado medida

que as idias forem surgindo. possvel desenvolver um diagrama para cada
atividade independente do processo que esteja gerando a sada de dados ou
resultados de modo que as causas sejam ligadas a determinadas etapas do processo.
Utilizao
O diagrama de causa-efeito pode ser aplicado para:

Concentrar-se em causas e no em sintomas.
Captar o conhecimento e a experincia coletivos no grupo.
Produzir uma imagem sobre por que um efeito est se manifestando.
Estabelecer uma base profunda para coleta de dados e providncias
posteriores.
A anlise tambm pode ser utilizada para identificar todas as reas que precisam ser
atendidas para produzir um efeito positivo.
Exerccio de Reflexo
Escolha trs problemas que esto acontecendo atualmente na sua empresa e sobre
os quais voc no tem idia certa sobre as causas ou como resolv-los. Faa a
definio de cada um deles a seguir:
Problema 01:
Problema 02:
Problema 03:
Agora realize o diagrama de causa-efeito para tentar descobrir as causas do

problema. Se precisar de ajuda, chame algum que assim como voc tenha
experincia e esteja envolvido diretamente no problema.
128
Problema 01:
Problema 02:
Problema 03:
129
Folhas de Verificao e Coleta de Dados
A folha de verificao e coleta de dados uma maneira de coletar e classificar

informaes de modo que possam ser facilmente apresentadas e analisadas. Ela
especialmente til no incio do processo de soluo de problema pra reunio de
dados, mas tambm para acompanhar o desempenho assim que tenham sido
implementadas as mudanas.
No importa quo simples ou complexa seja a folha de verificao, o princpio

sempre o mesmo.
Como voc deve cri-la?
Primeiro passo: especifique o objetivo da folha.
Defina por que esses dados so necessrios. Por exemplo: para determinar razes
para maiores nveis de notas de crdito.
Segundo passo: defina as informaes que devem ser coletadas.
Defina quais os tipos de informaes sero necessrias e como elas devero ser
classificadas. Por exemplo: cliente, nmero de ordem, natureza da queixa, data,
motorista. Assegure-se de que as informaes possam ser divididas em
subgrupos/classes se houver diferenas. Por exemplo: por depsito ou tipo de
cliente.
Terceiro passo: identifique as escalas de tempo adequadas.
Escolha em que perodo as informaes sero reunidas: horas? Dias? Meses? A que
intervalos os dados so recolhidos, se for a ttulo de amostra: a cada hora? A cada
dez remessas? Ao acaso? Por exemplo: todas as notas de crdito de quatro semanas
usando os retornos dirios do motorista.
Quarto passo: defina um responsvel por reunir as informaes.
Identifique os indivduos mais adequados para reunir as informaes. Assegure-se de

que tenham o tempo e as informaes para faz-lo corretamente.
Quinto passo: crie a folha de registro.
Prepare um primeiro modelo. Tenha certeza de que seja claro, completo e fcil de
usar.
Sexto passo: teste a folha de registro.
Defina quem ir testar o documento. Depois de um perodo conveniente, analise o

formato, as categorias e os perodos/nmeros de amostra e atualize conforme seja
adequado. Assegure-se de que todos os que estejam trabalhando na coleta das
informaes entendam o significado das classificaes. Retorne ao segundo passo se
for necessrio.
130
Stimo passo: rena as informaes.
As pessoas que coletam os fatos devem, idealmente, ser aquelas que esto
envolvidas no problema no conselheiros, consultores ou fiscais! No entanto,
verifique se todos sabem o que esto fazendo e que o exerccio seja aplicado de
maneira coerente e precisa.
Oitavo passo: anlise as informaes.
Use as ferramentas Apresentao de Dados e/ou Anlise de Pareto (captulo 13)

para destacar os principais padres, tendncias ou assuntos.
Exemplo:
Folha de registro de notas de crdito

Motorista: Joo Data: 1 de Junho.
Pedido n. Nome do Cliente Razo para a nota de
crdito
13427 Caf Josely Pacotes de batata
congelada errados
65021 Colgio Normal Faltaram 25 sacos de
farinha
32967 Indstrias Miller Faltaram 05 dzias de
ovos
45631 Creche Maria Queriam 10, no 100
caixas de fraldas
descartveis
29438 Restaurante Mercado Devolveu molho
intragvel
Adaptado de Smith, Steve.
Uma vez concluda, a folha deve ser analisada para que sejam classificadas as razes
para as notas de crdito.
Principais razes para as notas de crdito emitidas Nmero de emisses

Produto danificado (embalagem) 50
Qualidade do produto (produo) 34
Artigos faltando 10
Tipo errado 6
Tamanho de embalagem errada 5
Marca errada 3
Adaptado de Smith, Steve.
131
Nono passo: se for conveniente, utilize outras ferramentas para identificar os
prximos passos.
Assim que se identificar a categoria principal (ou categorias), pode-se usar o

diagrama de causa-efeito para verificar p que o problema vem ocorrendo.
Utilizao
Fatos so melhores que opinies. A folha de verificao permite que sejam

estabelecidos os fatos sobre um problema em sua origem. Os fatos podem ento ser
submetidos Anlise de Pareto/Causa-efeito, antes de se definirem as providncias a
serem tomadas.
Exerccio de Reflexo
Identifique um processo ou atividade dentro da sua empresa que iria se beneficiar

da utilizao de uma folha de verificao e coleta de dados. Agora o descreva
abaixo.
Tarefa/procedimento:
Agora antes de passar para o prximo tpico, elabore um modelo de folha de

verificao para essa tarefa/procedimento. Se quiser, faa sua aplicao por algum
tempo, e ao conseguir identificar as principais causas de falha, retorne ao diagrama
de causa-efeito para descobrir o que est causando as falhas.
Apresentao de Dados
A apresentao, ou representao grfica de dados, como o prprio nome sugere,

consiste de diversos mtodos de exibir as informaes para facilitar seu uso, destacar
padres, tendncias e relaes, tornando os dados mais interessantes para um
grande nmero de pessoas. Os principais tipos de grficos so:
Grficos de barras;
Histogramas;
Grficos de reas;
Diagramas de disperso;
Grficos em curva (de tendncia);
Diagramas polares.
Os padres, tendncias e relaes que voc quer mostrar determinam quais dos
modelos acima voc deve escolher.
Como escolher entre os modelos?
132
Grfico de barras.
Esta ferramenta de representao grfica permite a comparao de vrios itens

distintos entre si. Exemplo: vendas mdias de um determinado tipo de pea num
perodo de trs meses.
Imagem 9.4 Exemplo de Grfico de Barras.
Como criar um grfico de barras?

1. Identifique os itens a serem medidos.
2. Crie um mtodo de coletar dados (incluindo amostragem, cronologias e folhas
de registro, conforme a necessidade).
3. Analise os dados coletados e defina uma escala horizontal conveniente.
4. Marque os itens na escala vertical.
5. Desenhe as barras para mostrar as diferentes quantidades / desempenhos /
valores etc. de cada item.
Histograma.
Um histograma mostra uma srie de dados coletados num determinado processo ou

caracterstica. Ele mostra a freqncia de distribuio em forma de barras. Os dados
usados nos histogramas tambm so o ponto de partida para a criao de quadros de
controle, uma vez que esto ligados a variaes.
Imagem 9.5 Exemplo de Histograma.
133
Como criar um histograma?
1. Identifique a varivel a ser medida (pode ser idade, o tamanho, a satisfao,

os custos, as cores etc.).
2. Estabelea um mtodo para reunir as informaes (categorias, amostragem,
cronologias, folhas de registro etc.)
3. Some o nmero de vezes (freqncia) que cada categoria da varivel ocorreu.
4. Decomponha o eixo horizontal em sees para cada categoria.
5. Escolha uma escala conveniente para o eixo vertical conforme a distribuio
da freqncia.
6. Marque as barras de acordo com cada categoria.
Grficos de reas.
Esses grficos, tambm chamados de grficos de setores, mostram propores em

relao ao todo. Eles produzem um bom impacto visual e tambm permitem
comparaes fceis e imediatas com outros grficos de reas quando so usadas
porcentagens. Exemplo: fontes de lucro de uma empresa.
Imagem 9.6 Exemplo de Grfico de reas (ou pizza).
Como criar um grfico de reas?
1. Identifique o item a ser medido e as subdivises adequadas.

2. Colete os dados sobe o desempenho total (n. de pessoas , produtos, dinheiro,
refugos, ndices de satisfao etc.).
3. Identifique como esse item se decompe em relao s subdivises j
identificadas.
4. Converta o total e as subdivises em porcentagens.
5. Decomponha o grfico de reas em proporo a essas porcentagens e
identifique-as com clareza.
134
Diagrama de disperso.
Esta ferramenta de representao grfica identifica as relaes entre duas variveis

pelas mudanas de posicionamento em ambas. Exemplo: a relao entre a
publicidade e os volumes de vendas.
Imagem 9.7 Exemplo de Diagrama de Disperso.
Como criar um diagrama de disperso?
1. Identifique as duas variveis a serem consideradas.

2. Determine um mtodo de coletar os dados de desempenho sobre as duas
variveis, como tempo/locais/pessoas/produtos.
3. Marque escalas convenientes em cada eixo. Embora seja errado partir
imediatamente para uma relao de causa e efeito, marque a causa ou
motivao mais provvel no eixo horizontal.
4. Marque cada par de medidas no grfico.
5. Quanto mais prximos os pontos se alinharem, mais forte ser a correo
(positiva ou negativa) entre duas variveis medidas. Um padro aleatrio de
pontos significa que no h relao.
Grfico em curva ou de tendncia.
Tambm chamado de grfico de linhas, esta ferramenta de representao grfica

usada para registrar tendncias em uma varivel ao longo do tempo. Exemplo: taxas
globais em uma unidade.
135
Imagem 9.8 Exemplo de Grfico de Curvas.
Como criar um grfico em curva?
1. Identifique a varivel a ser medida.

2. Crie um mtodo de coleta de dados (cronologias, definies, quem coleta
etc.)
3. Desenhe os eixos em escalas convenientes de acordo com a cronologia e a
variao global do desempenho provvel.
4. Marque cada medida, seja retrospectivamente, seja permitindo que o grfico
se desenvolva com o tempo medida que os dados se tornam disponveis.
Diagrama polar.
Um diagrama polar uma maneira de mostrar o desempenho em uma srie de

dimenses, cada uma das quais como um componente de um assunto global.
Exemplo: desempenho de liderana.
Imagem 9.9 Exemplo de Diagrama Polar.
136
Como criar um diagrama polar?
1. Identifique o assunto a ser medido e suas partes componentes.

2. Desenvolva um mtodo de coleta de dados que permita que as informaes
sejam marcadas em escala linear.
3. Colete os dados.
4. Confronte os dados e resuma o desempenho de cada componente numa escala
comum (como porcentagens, dimenses, custo, classificaes etc.).
5. Desenhe um diagrama polar com o nmero adequado de raios e aplique a
mesma escala a cada um deles.
6. Marque o desempenho de cada componente e rotule-os de maneira clara.
7. Se for adequado, acrescente desempenhos /objetivos / ndices de mercado
anteriores para a comparao.
Utilizao.
A apresentao grfica de dados demonstra relaes, padres e tendncias nos

dados. Os mtodos disponveis so visuais, interessantes e mais fceis de usar que as
tabelas de dados simples. Eles ajudam a converter os dados simples em informaes
utilizveis.
Exerccio de Reflexo
Recupere as folhas de registro criadas no tpico anterior e apresente graficamente

os dados em pelo menos 02 grficos da relao a seguir, sua escolha:
Grfico de barras.
Histogramas.
Grficos de reas.
Diagramas de disperso.
Grficos em curva.
Diagramas polares.
Na hora de escolher o grfico, no se esquea de levar em considerao os dados

que sero demonstrados eles devem se adequar corretamente ao grfico
escolhido.
137
Fluxograma de anlise de entrada-sada
Tambm conhecido como mapeamento de processo, essa ferramenta a

representao grfica de um processo, desde seu incio (entrada) at a finalizao
(sada), usando smbolos bsicos do fluxograma, conforme a legenda:
Ponto Atividade/Tarefa Ponto de Deciso Resultado Final

de Partida /Etapa
Imagem 9.10 Elementos bsicos de um fluxograma.
Como fazer o fluxograma?
Em primeiro lugar, concentre-se no objetivo geral do processo ou as mudanas

podem no apresentar uma melhora perceptvel. Ou seja, esses processos devem ser:
Grandes o suficiente para importar em termos da obteno do resultado
esperado;
Pequenos o suficiente para serem representados e compreendidos em um
fluxograma;
Levar ao resultado esperado.
Primeiro passo: identifique onde quer utilizar a ferramenta.
Esses processos podem envolver muitas reas, como desenvolver um novo produto
requer contribuies de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), marketing, produo
etc., ou ser restritos a apenas uma rea da empresa (como instalar uma impressora
em um computador). O assunto no qual voc decidir utilizar essa ferramenta ir
depender de sua posio e seu nvel na empresa mas no final das contas, qualquer
processo que deva ser realizado, merece ser documento e analisado se a melhoria o
objetivo final.
Segundo passo: rena a equipe envolvida no processo.
Considere como equipe todas as pessoas que conhecem as atividades envolvidas no

processo. Essa equipe pode variar desde um grupo de diretores at algumas pessoas
com responsabilidades semelhantes. preciso tambm nesse ponto definir o lder ou
o dono do processo muito importante determinar uma responsvel para a
atividade.
Terceiro passo: estabelea os limites do processo.
Deixe claros os pontos de partida e de chegada segundo os objetivos do exerccio.

Escolha intervalos naturais ou separe momento especficos para o mapeamento.
138
Quarto passo: determine o nvel de detalhamento adequado.
Escolha qual dever ser o nvel de detalhamento de cada processo: focado em

mincias ou apenas uma viso global? O primeiro modo adequado quando
pretendemos aperfeioar todos os pontos possveis de um processo, o segundo,
quando no temos uma idia clara da seqncia que leva de um ponto a outro.
Quinto passo: identifique as atividades que constituem o processo.
Faa um brainstorming (captulo 12) sobre todas as atividades que constituem o

processo. Coloque todas as idias em etiquetas auto-adesivas ou no mtodo de
registro que escolher. Isso facilita mud-las de lugar mais adiante, ou seja, no se
preocupe agora em levantar as atividades j desenhando o fluxo adequado, haver
tempo para isso depois. Identifique cada atividade; por exemplo, relatrio
redigido. Um simples diagrama de entrada/sada de dados pode ser usado antes do
brainstorming para ajudar a identificar os dados essenciais de entrada e sada do
processo e os fluxos de informaes secundrias entrando e saindo do processo. Isso
ajuda a todos a considerarem o processo como um todo ao fazer o brainstorming.
Importante: no confunda o processo atual com o processo ideal. Nesse momento,

tentamos estabelecer o processo tal como acontece agora, para que possamos
perceber os pontos onde existem oportunidades de melhoria. Se voc parar para
imagina o processo agora em sua concepo ideal, isso ir mascarar os pontos que
deveramos analisar agora.
Sexto passo: coloque as atividades do processo em seqncia.
Use as etiquetas auto-adesivas ou mtodo escolhido para estabelecer a seqncia

correta das atividades.
Stimo passo: assinale os pontos de deciso e as ligaes entre as atividades.
Oitavo passo: Faa uma anlise de cinco fatores fundamentais.
Considere em que momentos do processo voc poder acrescentar informaes

dentro das seguintes categorias:
Tempo Atribuio Pessoal Informaes Custo

Quem realmente
Quem o executa a Quais
Tempo real
responsvel ou tarefa? informaes so Qual o custo
(quanto tempo
tem influncia (nomeie um necessrias/ de cada
consome a
em cada parte indivduo ou resultam em atividade?
atividade?)
do processo? departamento cada etapa?
especfico)
Tempo
decorrido Quanto desse
(quanto tempo A tarefa bem Esto faltando/ custo resulta de
antes de outra executada na sobrando coisas no feitas
tarefa a primeira vez? informaes? corretamente da
atividade deve primeira vez?
ser executada?)
139
Nono passo: verifique as competncias.
Tenha certeza de que cada atividade esteja includa, cada caixa esteja interligada,
cada ponto de deciso tenha ao menos duas sadas. Corrija todos os erros ou
omisses.
Imagem 9.11 Exemplo de um fluxo de processo.

Fonte: SMITH, 1997.
140
Anlise do Fluxo de Trabalho
Para fazer a anlise do fluxo de trabalho, preciso que a ferramenta anterior tenha
sido executada corretamente. Com o processo de trabalho documentado, a analise se
d atravs de uma srie de perguntas que devero ser feitas durante a observao do
fluxo. Entre elas:
O processo atual funciona bem?

Questione a complexidade do processo. O processo pode ser simplificado?
Examine o valor do benefcio de cada etapa. Os acordos cliente-fornecedor
esto bem definidos?
Onde ocorrem erros e desperdcios como podem ser evitados?
Analise com distanciamento: por que fazemos isso dessa maneira?
Pode ser que seja necessrio coletar dados adicionais usando folhas de verificao e
coletas de dados para completar a anlise.
Uma vez que a anlise seja feita, ser preciso definir planos de ao para o processo
de aprimoramento.
Exerccio de Reflexo
1. Vamos ver se voc compreendeu o passo a passo de documentao de um

processo, utilizando um processo bem simples do seu dia-a-dia: fazer caf! No espao
abaixo, faa o fluxograma de atividades necessrio para executar essa tarefa.
Considere os procedimentos necessrios da sua deciso, at a concluso com voc
servindo a primeira xcara, considerando que tem todos os itens necessrios para isso
no aumente o processo alm do necessrio, considerando itens como ir ao
mercado comprar caf ou acar ou comprar uma cafeteira.
141
2. Considerando sua empresa, e suas atividades dirias, identifique a seguir o
processo mais problemtico existente, ou aquele que voc acredita que poderia ser
melhorado consideravelmente. Aps escrever o processo abaixo, tente mapear todas
as suas atividades. Mas lembre-se: documente o processo como existe agora, e no
como voc gostaria ou acredita que deveria ser.
3. Aplique as perguntas do item anlise do fluxo de trabalho ao fluxograma acima.

Quais seriam as mudanas significativas que o fluxo de trabalho precisaria realizar?
142
Captulo 11:
Planejamento.
Introduo
As ferramentas que iremos ver nesse captulo iro ajudar a definir quais os problemas
devero ser abordados de forma a melhorar nossa empresa. Dados as mudanas
constantes nos requisitos dos clientes, a questo acaba ficando complexa. As
ferramentas de planejamento ajudam a identificar onde acontecem as integraes
entre funes, etapas e setores de maneira que esses procedimentos possam ser
otimizados ao mximo.
Embora essas ferramentas sejam extremamente eficientes na traduo dos requisitos

dos clientes e na criao de especificaes para a produo, dos dados necessrios
para a implantao dessas ferramentas iro necessitar de grande dedicao e esforo
para coleta de dados, organizao e exame tudo para garantir que elas produo o
efeito desejado.
Ciclo de Deming
O ciclo de Deming tambm conhecido pelos nomes de Ciclo PDCA (plan-do-check-

act), Ciclo PFVA (planejar, fazer, verificar e agir), Roda de Deming e Ciclo de
Shewhart. Ele fornece um processo de aprimoramento sistemtico para resolver
problemas de qualidade em processos e implementar solues duradouras.
Imagem 10.1 Passos do Ciclo de Deming.
143
Como planejar?
Primeiro passo: escolha uma oportunidade de aprimoramento.

Crie uma lista de oportunidades de aprimoramento possveis. Lembre-se que
no preciso ser um problema, basta ser um processo que possa ser
melhorado.
Antes da seleo, assegure-se que todas as opes possveis estejam
identificadas.
Priorize a seleo de uma oportunidade.
Segundo passo: identifique as exigncias do cliente.

Especifique o cliente pelo nome.
Conhea e anlise as exigncias do cliente.
Esteja preparado para ajudar o cliente a definir suas exigncias com preciso.
Desenvolva um acordo cliente-fornecedor.
Terceiro passo: defina o problema.

Compare as exigncias do cliente com a situao atual.
Defina o problema a ser resolvido.
Quarto passo: Rena todas as informaes.

Defina e mapeie o processo atual.
Escolha medidas necessrias antes, durante e depois do processo.
Colete os dados para anlise.
Prepare um mapeamento de processo.
Quinto passo: Anlise as causas.

Faa uma Anlise de Causa e Efeito (captulo 09) e identifique as causas
provveis.
Escolha as causas mais provveis e teste se a causa essencial foi encontrada.
Defina a causa (ou as causas) essencial do problema.
Sexto passo: Encontre as solues.

Desenvolver critrios para as solues.
Identifique os devemos versus desejamos. Nesse momento atenha-se ao
que essencial, no ao que voc apenas gostaria que fosse feito.
Crie solues possveis. Avalie as solues criadas luz do devamos e
podamos citados anteriormente, e escolha a melhor soluo possvel.
Faa a anlise de custo-benefcio.
Stimo passo: prepare um plano para colocar as solues para funcionar.

Determine o aprimoramento esperado. Defina metas de aprimoramento
especficas.
Prepare um plano de ao inicial.
Identifique as foras motivadoras e contrrias usando a Anlise de Campo de
Fora (prxima ferramenta nesse captulo) e corrija seu plano de acordo com
ele.
Conclua e obtenha acordo para o plano.
Desenvolva pontos de verificao para acompanhar os progressos.
Se necessrio, obtenha aprovao para implementar a soluo.
144
Importante: verifique que apesar de mudarmos de etapa no ciclo, os passos

continuam numerados na mesma seqncia, j que Planejar, Fazer, Verificar e Agir
nada mais so do que etapas que compe um mesmo processo.
Como fazer?
Oitavo passo: implemente as solues.

Execute o plano, implemente a soluo.
Como verificar?
Nono passo: acompanhe os resultados, avalie o contra plano.

Faa a medida do sucesso em relao s exigncias e ao retorno do cliente.
O cliente ficou satisfeito?
Que benefcios podem ser medidos?
Acompanhe a implementao em relao aos pontos de verificao no
termine antes que a implementao esteja concluda.
Dcimo passo: determine os motivos de desvios.

Onde o plano foi bem-sucedido?
Pergunte por qu?.
Como agir?
Dcimo primeiro passo: providencie aes corretivas para os desvios.

Com base na compreenso de quais partes do plano no foram bem-sucedidas,
desenvolva planos revisados.
Dcimo segundo passo: padronize o processo torne permanente uma soluo bem-
sucedida.
Assegure-se de que os ganhos alcanados sejam implantados
permanentemente. (Isso envolve estabilizar o processo de aprimoramento).
Dcimo terceiro passo: reflita.

O que aprendemos? O que conseguimos? Qual o nosso ponto de partida para
um prximo aprimoramento?
Dica:
Lembre-se: PREPARAR, ATIRAR, FOGO!
E no: PREPARAR, FOGO, APONTAR!
Mas tambm cuidado com: PREPARAR, APONTAR, APONTAR, APONTAR... APONTAR!
Utilizao
Essa ferramenta ajuda a resolver problemas e identificar/implementar solues de

maneira disciplinada. Quando todos os gerentes e equipes usam o mesmo processo, o
trabalho em equipe pode ser melhorado significativamente.
145
Exerccio de Reflexo
Identifique um processo ou atividade dentro da sua empresa que iria se beneficiar

da utilizao de uma folha de verificao e coleta de dados. Agora o descreva
abaixo.
Tarefa/procedimento:
Agora antes de passar para o prximo tpico, elabore um planejamento passo a

passo de acordo com o Ciclo de Deming (como voc ir precisar algumas
ferramentas que ainda no viu, voc pode pular esses tpicos quando eles
aparecerem).
Anlise de Campos de Fora
A anlise de Campos de Fora uma ferramenta que ir lhe ajudar a identificar as

foras que vo ajudar ou atrapalhar as mudanas que voc est planejando. De posse
dessas informaes, podemos fazer um planejamento para controlar as foras
favorveis e minimizar as foras negativas ou de resistncia. Isso aumenta a
probabilidade de sucesso.
Como realiz-la?
Primeiro passo: defina a situao atual.

Nesse momento, voc deve definir em uma frase simples a situao atual que
est provocando essa anlise, por exemplo: baixa lucratividade.
Segundo passo: defina seu objetivo.

Usando mais uma vez nosso exemplo, se a situao atual se caracteriza por
baixa lucratividade, aceitvel admitir que nosso objetivo seja, por
exemplo: alta lucratividade.
146
Terceiro passo: Faa um Brainstorming (captulo 12) sobre as foras que iro
impulsionar seu processo.
Imagem 10.2 Brainstorming sobre as Foras Motivadoras.
Quarto passo: Faa um Brainstorming (captulo 12) sobre as foras contrrias que
podem impedi-lo de atingir seu objetivo. conveniente abranger as foras
motivadoras quando estiver fazendo o Brainstorming sobre as foras de resistncia.
Isso ir desencoraj-lo de simplesmente relacionar as foras contrrias.
Imagem 10.3 Brainstorming sobre as Foras Contrrias.
147
Um mtodo mais sofisticado para identificar as foras usar uma escala (forte e
fraco) em cada lado e desenhar as setas em proporo a sua fora. Isso evita a
armadilha de considerar as foras igualmente.
Quinto passo: analise as foras.

Defina quais vo exercer maior impacto. conveniente concentrar-se na
reduo das foras de resistncia, uma vez que isso permitir que os
elementos motivadores existentes o impulsionem mais depressa.
Sexto passo: desenvolva um plano de ao.

Voc precisar desenvolver um plano para lidar com as principais foras que
forem identificadas.
Utilizao
Reduzir as foras contrrias pode se mais eficaz que aumentar as foras motivadoras.
A anlise de campo de fora uma maneira simples mas rpida de analisar as foras
que vo ajudar ou prejudicar seu sucesso, no sentido de identificar prioridades para
a ao. Ela pode ser muito poderosa para converter uma situao negativa em algo
mais positivo.
Exerccio de Reflexo
Vamos pensar um pouco em nossa vida pessoal. Quantas vezes tentamos modificar
uma situao e tudo morre na inteno (s para exemplo, o que tm sido das suas
promessas de ano novo?). Pare por um momento e pense em uma promessa
recorrente que voc tenha feito, e que ainda no tenha conseguido cumprir, e a
escreva abaixo.
Promessa:
Agora, utilizando a ferramenta de Anlise de Campo de Fora, identifique as

foras motivadoras e as foras contrrias a realizao do seu objetivo. Essas foras
nem sempre vm de fora, e so obstculos internos que temos de vencer.
Provavelmente voc ir se surpreender com a quantidade de foras contrrias que
voc ignorou na hora de fazer sua promessa.
148
Estabelecimento de Metas
Na ferramenta anterior, utilizamos um exemplo no qual a situao atual enfrentada

era baixa lucratividade, e a meta da empresa era a alta lucratividade. Nessa
ferramenta, nosso objetivo ser identificar essa meta de uma maneira bem
planejada, para que ela v alm de uma simples inteno.
Essa ferramenta oferece um mecanismo para que voc defina suas metas e as
converta em ao.
Como estabelecer as metas?
Primeiro passo:
Considere cada meta em sua viso de futuro.
Segundo passo:
Descreva em uma frase como cada uma delas diferente da realidade atual.
Acrescente um verbo para convert-la de verdade em uma meta.
Terceiro passo:
Voc acabou de definir o que quer alcanar. Agora pode continuar a definir
objetivos que sero os meios de alcanar suas metas. Por exemplo:
Setor Meta Objetivos

Diminuir em 10% o Realizar
tempo de fabricao da manuteno em
pea X. todas as mquinas
Produo
em at 30 dias.
Treinar os
operadores.
Quarto passo:
Agora voc est pronto para fazer um plano de ao detalhado para cada um
dos objetivos que identificou, dentro do perodo de tempo que esteja
trabalhando (03, 06, 12 meses voc escolhe).
149
Quinto passo:
Para cada objetivo, complete o seguinte plano de ao.
OBJETIVO:
Data para concluso:
Benefcios esperados:
Estes so os obstculos ou foras contrrias que vou encontrar e vou enfrent-los da

seguinte maneira:
1. _____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
Essas so as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva
descrio de como elas sero superadas).
1. _____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
4. _____________________________________________________________
Utilizao
A inteno, somente, no leva ningum a lugar nenhum. A traduo dessas intenes

em metas, objetivos e aes o que os torna reais. Essa ferramenta apresenta, de
forma simples, um mtodo para voc dar esse passo essencial.
150
Exerccio de Reflexo
Voltando a promessa do exerccio anterior. Voc j analisou as foras motivadoras e

as foras contrrias que levaram voc a no alcanar o seu objetivo no mesmo?
Ento vamos transformar essa promessa em uma meta, conforme o que acabamos
de ver.
1. Defina o setor no qual sua meta se encaixa (Sade? Educao? Famlia?) e

escreva sua meta de maneira adequada, identificando os objetivos que levaro
voc a alcanar essa meta.
Setor Meta Objetivos
1. ___________________
_____________________
_____________________
2. ___________________
_____________________
_____________________
3. ___________________
_____________________
_____________________
2. Agora preencha a descrio detalhada para cada objetivo, conforme a relao

a seguir.
Objetivo:
Data para concluso:

seguinte maneira:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
151
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
Desdobramento da Funo Qualidade
Essa ferramenta tambm conhecida como Diagrama em Matriz. Uma matriz (ou
tabela) uma maneira de representar grandes quantidades de dados. As matrizes
tambm podem ser usadas para mostrar a presena ou ausncia de relaes entre
pares de elementos/conjuntos de dados.
Como utilizar?
Primeiro passo: identifique os dados a serem representados.
Segundo passo: Crie um formato de matriz adequado.
Terceiro passo: indicar relaes entre pares de dados (se for esse o objetivo da
matriz).
Imagem 10.4 Exemplo de diagrama em matriz.
152
A seguir, apresentamos o uso de uma matriz para desenvolver planos para melhorar
determinados avanos num esporte.
Exemplo:
Meta aperfeioar o jogo de golfe.
Imagem 10.5 Exemplo de diagrama em matriz, utilizado para acompanhar uma meta.
Utilizao
Essa ferramenta uma maneira muito eficaz de identificar prioridades e relaes

entre variveis e tambm de dispor grandes volumes de informaes relacionadas.
Exerccio de Reflexo
Para finalizar esse mdulo, vamos repassar todas as ferramentas que j vimos,
utilizando o nosso trabalho como referncia. Vamos l:
1. Selecione uma situao atual na sua rea de trabalho que no corresponde ao que
voc gostaria que ela fosse. Voc consegue definir o problema em uma frase simples?
Consegue definir tambm em uma frase o estado ideal? Ento identifique abaixo essa
situao inadequada ou problema, e tambm a situao como voc gostaria que ela
fosse.
153
2. Agora que voc j identificou a soluo que deseja encontrar, vamos fazer um
Brainstorming para identificar as foras motivadoras, e as foras contrrias que esto
presentes para manter a situao como est. Escreve abaixo o que lhe vier cabea.
Se preferir, converse com um colega para ter certeza que pensou em todas as foras
envolvidas.
3. Agora hora de pensar em como voc vai lidar com cada uma das foras contrrias
a mudana e a melhoria da situao atual. tambm hora de pensar em como voc
vai fazer para manter as foras motivadoras do seu lado. Para cada item levantado
acima, relacione quais sero os seus planos para manter, ou trabalhar para minimizar
a fora envolvida.
Fora Motivadora ou Contrria. Ao que ser realizada para mant-la

ou neutraliz-la.
154
4. Agora hora de colocar a sua meta por escrito, detalhe por detalhe. Siga o
modelo abaixo para se orientar, mas o ideal que voc escreva isso numa folha a
parte, que possa ser visualizada por todos os envolvidos.
Objetivo:
Data para concluso:

seguinte maneira:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
5. Agora que voc j tem tudo planejado, hora de colocar isso tudo numa forma
visual que possa ser acompanhada por voc de maneira prtica. Para isso, bom
pensar em um Diagrama em Matriz. Lembre-se que ele no tem uma estrutura pr-
definida: ele dever ser pensado de acordo com a sua meta. Vamos l e mos a obra.
155
156
Captulo 12:
Auto-anlise.
Introduo
A auto-anlise uma das principais preocupaes em qualquer mecanismo de

realimentao ou feedback. As empresas precisam entender onde elas se situam para
que possam comparar o seu desempenho com as demais empresas do setor.
A auditoria, marcos de excelncia e custos da qualidade podem estar no escopo da

empresa. O modo de falhas e anlise de efeitos e o senso comum so geralmente
aplicados a um nico produto. O senso comum opera bem em nveis de montagem,
item ou unidade relativamente simples. O 5W1H uma tcnica til em quase todas
as situaes e a qualquer hora.
Auditoria (reviso pr-concluso)
A auditoria, ou reviso pr-concluso, tem como finalidade identificar o andamento

de um determinado projeto e/ou processo. Seu objetivo identificar se a equipe
cumpriu o compromisso e, portanto se o objetivo foi cumprido da melhor forma
possvel.
Quando a execuo do planejamento feito anteriormente ocorre de acordo com o

planejado, a etapa seguinte auditar esse planejamento para verificar o que correu
bem, o que pode ser melhorado e o que deve ser modificado.
Essa anlise inclui:

Anlise junto aos envolvidos no planejamento sobre os resultados alcanados
em relao aos objetivos previstos.
Definio das questes relativas ao encaminhamento das mudanas e sua
adoo futura.
Analise da eficincia e da eficcia dos principais processos durante o projeto.
Discusso sobre as providncias para concluso e desfecho do planejamento.
Essa reviso deve ser feita o mais prximo possvel da data de concluso prevista do
projeto, mas com tempo suficiente para resolver as eventuais pendncias antes da
dissoluo ou realocao da equipe envolvida.
Como auditar?
Primeiro passo: prepare um relatrio final incluindo ao menos os itens a seguir:
Cpia do estabelecimento de meta.

Isso importante porque quaisquer discusses sobre o resultado do
planejamento sero mais facilmente resolvidas se houver um entendimento
comum sobre o ponto de partida, isto , objetivos, metas e competncias.
157
Anlise dos resultados em relao aos objetivos.
Devem ser considerados trs itens:
o O resultado ou o desempenho cumpriu os objetivos propostos?
o Isso foi feito dentro dos parmetros estabelecidos?
o Isso foi feito dentro dos prazos estabelecidos?
Anlise de desvios.
Devem ser identificados os motivos importantes para se chegar a um resultado
acima ou abaixo do pretendido.
Aes corretivas.
Se a equipe teve de tomar alguma providncia para manter o planejamento
dentro do cronograma, ou se teve de sair do que foi planejado, isso deve ser
completamente explicado juntamente com as eventuais implicaes
financeiras.
Desempenho ou situao atual.

O contedo ser ditado principalmente pela oportunidade da reviso, por
exemplo, em relao prestao de contas a terceiros para efeito do
gerenciamento dirio do que quer que a equipe de planejamento fosse
responsvel por produzir.
Acompanhamento contnuo dos progressos.

Especialmente no caso de planejamentos cujos resultados refinam-se ao
aprimoramento de processos, extremamente importante que toda a equipe
de projeto tenha levado em considerao:
o Como o desempenho do novo processo, ou do processo aprimorado,
possa ser acompanhado diariamente;
o Como os benefcios e economias possam ser apontados e
acompanhados depois que a equipe de dissolver.
Entre outras prticas, est ir auxiliar quaisquer avaliaes subseqentes dos
benefcios de um programa de aprimoramento.
Avaliao de problemas ou riscos potenciais.

Se for conveniente, o responsvel pela solicitao do planejamento deve ser
esclarecido sobre o que poderia colocar a contribuio ou os resultados da
equipe em perigo.
Acordo sobre a entrega.

Se for o caso, este aspecto dever ser descrito. O contratante do projeto
precisar ser informado de que, assim que a equipe do projeto sair de cena, o
novo processo, facilidade ou o que for, ser gerenciado adequadamente.
Itens opcionais.
o Concluso: proposta de acordo de concluso; incluindo a comunicao
a terceiros;
o Anlise do processo do projeto: este item ser analisado em maiores
detalhes na reviso ps-concluso.
Segundo passo: no final dos passos, apresentado um modelo de formulrio para a

organizao dessas informaes num formato simples e claro.
158
Terceiro passo: defina se o relatrio deve ou no ser apresentado pela equipe.
Quarto passo: agende uma reunio com o responsvel pela solicitao do

planejamento para revisar o relatrio.
Quinto passo: execute todas as questes levantadas na reunio.
Utilizao.
A auditoria serve para resolver todos os pontos indefinidos, analisar o sucesso ou o

fracasso do planejamento e identificar o que resta a ser feito.
Exerccio de Reflexo
Se voc realizou todos os captulos dessa cartilha na ordem correta, a essa altura
voc j deve ter listado alguns objetivos a serem perseguidos. Agora a hora de
fazer a auditoria deles.
Objetivo escolhido para auditoria:
Lembre-se de seguir o passo a passo acima, e planeje todos os passos que precisam
ser realizados mesmo que voc ainda no tenha chegado ao ponto de auditar o
processo.
Marcos de Excelncia
A funo dos marcos de excelncia analisar o desempenho da empresa em relao

ao seu mercado e ramo de atuao.
Pensar a respeito da situao da empresa pode resultar em uma mudana

significativa. Os meios de auxlio podem ser tanto internos quanto externos, e
podemos comparar a empresa tanto com competidores diretos quanto indiretos.
Como realizar?
Primeiro passo: forme uma equipe multidisciplinar para analisar o estado atual da
empresa.
O esforo pode pedir a utilizao de uma central facilitadora na qual os
departamentos possam se reportar. O objetivo dessa central dividir a
informao, e no apenas armazen-la.
159
Segundo passo: selecione um critrio.
Liderana, informao e anlise estratgica do planejamento da qualidade,
utilizao de recursos humanos, segurana da qualidade dos produtos e
servios, resultados da qualidade e satisfao do cliente.
Terceiro passo: colete os dados de sua empresa e de outras, analise os dados,

prepare um plano de ao e o implemente.
Quarto passo: Implemente os novos procedimentos dando tempo para que eles
sedimentem. Mea o efeito de todas as mudanas.
Johnson Edosomwan props um modelo de quatro estgios, apresentados a seguir,

que integram os esforos do planejamento estratgico das melhorias.
Estgio 01: preste ateno ao que o cliente diz.

o Identifique necessidades e desejos.
o Obtenha da rea de Marketing informaes sobre a percepo dos
clientes a respeito dos produtos e servios.
o Traduza as necessidades e os desejos em requisitos de produtos e
servios.
Estgio 02: Avalie a eficincia dos mecanismos utilizados com intuito de

satisfazer os requisitos de satisfao do cliente.
o Enfoque sobre as caractersticas dos produtos, servios e
processos.
o Especifique os requisitos por meio das necessidades operacionais.
Estgio 03: Analise os requisitos do cliente e as informaes de mercado e

sintetize os dados relevantes.
o Desenvolva os inter-relacionamentos entre as caractersticas de
produtos e servios.
o Selecione os requisitos que descrevem as necessidades do cliente.
Estgio 04: Desenvolva as caractersticas dos produtos e servios e as

medidas tcnicas que satisfazem os requisitos do cliente.
o Revise as especificaes finais com as equipes de desenvolvimento.
o Implemente as especificaes recomendadas dos produtos e
servios.
(BROCKA, 1994)
Modo de falhas e anlise de efeitos (FMEA)
O modo de falhas e anlise de defeitos (FMEA) coleta formalmente as informaes,

considerando as peas possveis; componentes, montagens e o sistema de modo de
falhas e seus efeitos, probabilidades e aes corretivas e preventivas.
Ele pode e deve ser feito antes do estgio de projeto e iterativamente, quando
revises dos novos componentes e dados do campo forem acrescentados.
As entradas do FMEA podem vir tanto do Brainstorming, das tcnicas de grupo e dos
diagramas de causa-efeito se o sistema estiver em produo, entradas adicionais
podem vir dos resultados da anlise estatstica do processo.
160
Como utiliz-la?
Primeiro passo: identifique os modos de falha.

Todas as situaes em que podem ocorrer falhas devem ser identificadas, e
essa identificao deve ser um esforo de uma equipe multifuncional, com
participantes de reas to distintas quanto: engenharia, manuteno, vendas,
atendimento etc.
Segundo passo: colete dados.

Examine os registros histricos das aes de manuteno das mquinas e suas
similaridades. Caso contrrio, ser preciso solicitar esses dados com seus
fornecedores falhas semelhantes podem indicar procedimentos inadequados.
Terceiro passo: classifique as causas, os efeitos e os cdigos.

Determine e classifique as causas, os efeitos, a segurana, a probabilidade de
ocorrncia, o nvel crticos e as aes recomendadas. O nvel de segurana
subdividido freqentemente em quatro nveis.
Johnson Edosomwan props um modelo de quatro estgios, apresentados a seguir,

que integram os esforos do planejamento estratgico das melhorias.
Nvel I Catastrfico.
Falha possivelmente resultante em eliminao ou perda total do sistema.
Nvel II Crtico.
Falha que pode resultar em danos severos e/ou maiores danos nos bens.
Nvel III Marginal.

Falha que pode causar menores estragos, menores danos nos bens ou, por
outro lado, atraso ou degradao do sistema.
Nvel IV Menor.
Falha que pode resultar na desprogramao da manuteno ou do reparo.
(BROCKA, 1994)
Quarto passo: revise.

Os FMEA do vida aos documentos. Quando novas informaes do campo
tornam-se disponveis, o FMEA deve ser revisado de acordo com elas.
161
Exerccio de Reflexo
Selecione um processo que necessite da utilizao do Modo de falhas e anlise de

efeitos.
Processo:
Agora, utilizando a ferramenta faa a programao de sua utilizao, passo a passo

nesse processo. O ideal que voc comece com um procedimento mais simples,
para entender o processo de aplicao, e no se perder no passo a passo.
Senso Comum
Tambm conhecido como prova do idiota, o senso comum tem a inteno de

garantir que qualquer um possa utilizar um produto ou equipamento, com o mnimo
de informao possvel. Esse qualquer um, pode ser tanto o pessoal da manuteno
quanto o consumidor final, tentando prevenir o usurio dos danos decorrentes do
mau uso do produto ou de sua destruio.
O senso comum pode ser aplicado a qualquer processo, sistema ou produto um

relatrio, um manual de instrues; todos eles podem ser vistos sob o senso comum.
Como coloc-lo em prtica?
Primeiro passo: forme um grupo de Brainstorming para criar idias sobre como um
processo ou produto podem ser mal compreendidos.
Segundo passo: relate as idias levantadas pelo Brainstorming atravs de um

diagrama de causa e efeito. Verifique se a utilizao de outras ferramentas no
pode auxiliar no diagnstico e anlise das informaes.
Terceiro passo: determine quais mudanas sero necessrias agora e quais devem ser
atrasadas ou acrescentadas posteriormente. Implemente-as.
Quarto passo: certifique-se de que as mudanas sero realizadas apropriadamente, e

de que modificaes posteriores sero necessrias.
Dica: incorpore uma sesso de senso comum no processo formal do projeto. Isso
poder fazer com que muitas falhas e necessidades de melhoria sejam detectadas
em tempo hbil para serem corrigidas.
162
Custos da Qualidade.
Os custos da qualidade oferecem uma maneira de identificar os custos e benefcios

atrelados a um programa de qualidade. Refugos, retrabalhos e outros todos acabam
contribuindo para o alto custo da qualidade.
Para termos um exemplo de outra indstria, o custo da qualidade da indstria

automobilstica japonesa est em torno de 5% a 15%.
Existe, claro, uma grande vantagem com a reduo do custo da qualidade

aumentando, em conseqncia, a qualidade do produto ou servio. O simples
rastreamento dos custos da qualidade no ser capaz de reduzi-lo, mas pode mostrar
reas onde um maior retorno de investimento poder ser conseguido.
Determinar os custos da qualidade pode ocasionar a coleta de dados e auditoria. A

anlise dos custos da qualidade pode requerer marcos de excelncia.
Como determinar os custos?
Primeiro passo: identifique os custos da qualidade.

O custo da qualidade pode ser dividido em quatro segmentos:
1. Custos de preveno;
2. Custos estimados;
3. Custos das falhas internas; e
4. Custos das falhas externas.
Os dois primeiros so considerados custos de controle, e os dois ltimos, custos
de controle e falhas. Enquanto os custos de preveno e estimados so altos, os
custos devidos a falhas podem ser catastrficos.
Segundo passo: Desenvolva e implemente um mtodo para coletar dados de maneira

regular.
Observe os custos intangveis e indiretos que costuma no ser percebidos em
um primeiro momento, por exemplo: perda de clientes por m publicidade,
qualidade de nossos fornecedores e maquinaria.
Terceiro passo: identifique as reas com custos mais altos, e depois identifique
causas e solues.
Compare os custos tendo por base itens como: trabalho direto, valor
agregado, ou qualquer tipo de base que faa sentido. Devido a anlise por
diferentes reas, deslocamentos e similares. Esteja precavido contra
variaes sazonais ou dirias que possam parecer naturais a seu negcio.
Quarto passo: Implemente as solues. Esteja pronto para estabelecer um

mecanismo de realimentao (feedback). Fixar-se em um problema pode revelar
outros, ou a soluo pode no funcionar.
163
Quinto passo: Transforme a monitorao dos custos da Qualidade em uma tarefa
contnua, e tente sempre identificar maneiras de reduzi-lo.
Importante: reduzir o custo da qualidade pode, paradoxalmente requerer gastos

adicionais em treinamento, equipamentos ou outros mtodos preventivos ou
estimativos.
5W1H
O 5W1H (do ingls What, Where, When, Why, Who e How ou O que? Onde?
Quando? Quem? Por qu? e Como?) so os termos mais martelados nos primeiros
cursos de jornalismo. E no para menos: conhecendo cada um desses itens em
relao a qualquer assunto, podemos ter um amplo panorama de qualquer situao e
entender at mesmo alguns dos motivos que nos levaram a elas.
A seguir, mostraremos uma srie de questes vinculadas a cada item, que podem
ajudar voc a ter uma viso muito mais clara do seu problema.
Who? (Quem?)
Quem deve fazer isso?
Quem no deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
What? (O qu?)
O que tem sido feito?
O que deveramos fazer?
O que acontecer se no fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que temos que refazer?
O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?
Where? (Onde?)
Onde fazer isso?
Onde no fazer isso?
Onde deveria ser feito isso?
Fazer aqui ou contratar fora?
When (Quando?)
Quando vai chegar?
Quando deveria chegar?
Quando deveria chegar ento?
Quando haver disponibilidade?
164
Why? (Por qu?)

Por que este o nosso trabalho?
Por que no este o nosso trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou l?
Por que fazer agora?
How? (Como?)
Como fazer isto?
Com que freqncia?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?
Exerccio de Reflexo
O modelo 5W1H timo tambm para a documentao de processos e atividades do

dia-a-dia, alm de planejamento de aes como eventos, por exemplo.
01. Saindo um pouco da sua rotina de trabalho, vamos imaginar que voc tem um
filho de 05 anos, que faz aniversrio na semana seguinte. Utilizando a ferramenta
de 5W1H, tente identificar todas as questes que precisam ser respondidas para
saber tudo o que precisa ser preparado para a festa.
Who? (Quem?)
What? (O qu?)
Where? (Onde?)
When (Quando?)
Why? (Por qu?)
How? (Como?)
Agora, aproveite para documentar no mesmo formato alguns dos seus processos
rotineiros aqueles que deixam seus colegas de cabelo em p toda vez que voc
falta ao trabalho.
165
166
Captulo 13:
Tcnicas de Grupo.
Introduo
Trabalhar em grupo bom quando existem vrias pessoas que podem trazer ao
conjunto novas perspectivas para lidar com um problema, mas no tantas que inibam
alguns membros de participarem. Esse nmero ideal de membros gira em torno de 04
a 08 membros.
A participao em grupos deve ser voluntria, com regras claras e prazo de trmino
determinado. Facilitadores ou conselheiros de grupos so papis fundamentais na
implementao adequada das ferramentas.
Esses facilitadores devem ser bem treinados em comportamento de pequenos grupos,

direcionando esses grupos para o sucesso.
Brainstorming
O Brainstorming uma tcnica que estimula o pensamento criativo e a gerao de

idias. Evitam-se a anlise e a avaliao nos primeiros estgios da prtica para
garantir que sejam apresentadas idias radicais e diferentes.
Como voc deve comear?
Primeiro passo: crie um grupo de Brainstorming.

No caso de um brainstorming para resoluo de um determinado problema ou
melhoria de um processo, aconselhvel formar um grupo com todas as pessoas
envolvidas na atividade, independente de seu nvel de envolvimento ou tempo de
envolvimento quanto mais vises diferentes sobre uma mesmo assunto, melhor.
Segundo passo: indicar um secretrio e, se for o caso, algum para controlar o

tempo.
Terceiro passo: explicar o objetivo da reunio e as regras. Apresente o assunto a ser

explorado. Escreva o assunto no alto do quadro de anotaes.
Quarto passo: defina o tempo de durao do brainstorming e o tempo para analisar

os resultados de 5 a 20 minutos normalmente suficiente para gerar idias, mas os
brainstormings podem durar at horas.
167
Quinto passo: defina as regras bsicas.
Regras bsicas para um brainstorming

No fazer crticas. imprescindvel para que sejam
vencidas as barreiras ao pensamento
criativo.
Encorajar idias exticas. Todas as idias so aceitveis.
Insistir na criatividade. Gere o maior nmero possvel de idias.
Pegar caronas. Acumule, acrescente e combine idias.
Anotar todas as idias. O secretrio no deve corrigir nem
interpretar as idias.
Incubao. Dar um tempo para reflexo sobre as
idias anotadas geralmente estimula
novos pensamentos.
Sexto passo: d incio produo de idias assegure-se de que as idias fiquem

vista de todo o grupo. Percorra toda a equipe na seqncia para garantir que todos
estejam envolvidos. As pessoas podem passar se no tiverem nada a acrescentar.
Stimo passo: o secretrio no deve abreviar ou interpretar as idias. importante

captar as idias exatamente com so expressada.
Oitavo passo: depois de obter um determinado nmero de idias, vocs podem

avaliar sua utilidade em relao ao objetivo proposto. Nessa etapa, podem-se aplicar
o raciocnio analtico e tcnicas de anlise (como o diagrama de causa e efeito, por
exemplo).
Utilizao.
O Brainstorming constitui uma maneira disciplinada (ainda que divertida) de envolver

as pessoas na gerao de novas idias, de modo que possam ser questionados
pressupostos e paradigmas estabelecidos.
Exerccio de Reflexo
Existe alguma situao na empresa que esteja travada por falta de pensar a
respeito dela com novas idias? Em caso positivo, deixe-a registrada logo abaixo:
Situao/problema:
Agora antes de passar para a prxima tarefa, junte pessoas relacionadas tarefa e
faa um Brainstorming de alguns minutos. Se voc for o nico relacionada a essa
situao/problema, no se intimide: separe alguns minutos isolado dos demais e
faa um Brainstorming.
168
Tcnica de Delphi
A Tcnica de Delphi muito til na obteno de consenso. Ela permite que um grupo
de pessoas chegue a uma deciso por acordo, de maneira estruturada e oportuna.
Esse mtodo envolve votao individual dentro de um critrio definido, mas muito
mais do que simplesmente isso, uma vez que um consenso requer aceitao unnime
e apoio para a soluo escolhida.
Como utiliz-la?
Primeiro passo: explique a necessidade de uma deciso.

Analisar as circunstncias que levam necessidade de tomar uma deciso.
Assegurar que todos compreendam a necessidade.
Segundo passo: faa um brainstorming sobre idias/alternativas.

Usar as regras bsicas do brainstorming, anotar idias/solues/alternativas.
Terceiro passo: verifique o entendimento.

Assegure-se de que todos os presentes entendam todas as contribuies.
Quarto passo: defina os critrios para a tomada de deciso.

Defina os critrios que sero usados para a contagem dos votos; por exemplo,
melhora nos servios, custos menores, desenvolvimento de pessoal, satisfao
pessoal.
Quinto passo: determine o nmero de votos.

D um nmero de votos razovel a cada integrante do grupo (por exemplo
dez idias, dois ou trs votos). Defina o nmero mximo de votos que um
integrante pode dar a cada idia. Uma maneira de decidir isso contar o
nmero e opes e multiplic-lo por 0,2 para obter o nmero de votos. (Isso
assegura que a votao siga o princpio de Pareto).
Sexto passo: aloque os votos.

Pea para cada integrante do grupo para alocar votos a suas solues
preferidas, seja declarando-os em voz alta, seja aproximando-se do quadro e
fazendo uma marca. Identifique as solues com o maior nmero de votos. Se
necessrio, repita o processo, destinando votos apenas para as solues
escolhidas.
Como alternativa votao, onde haja um pequeno nmero de opes pode-
se pedir aos participantes para classific-las em ordem de preferncia ou
prioridade (1 para a mais baixa). Essas classificaes so, depois,
totalizadas. As opes com pontuao mais elevada sero preferidas. (Esse
mtodo costuma ser chamado de tcnica de nomeao de grupo).
Stimo passo: verifique a viabilidade prtica.

Analise os resultados: verifique se as solues escolhidas ou reas a serem
trabalhadas so viveis e realistas e se outras so menos adequadas.
169
Exemplo:
Possveis razes para a alta Resultado da obteno de consenso

rotatividade de pessoal (identificadas (resultado de 6 participantes com dois
em brainstorming) votos cada um)
ndices de aumento de salrio I
Condies de trabalho 0
Pouca perspectiva de promoo I
Estilo de administrao IIII
Mercadoria de trabalho competitivo II
Recrutamento deficiente III
Oitavo passo: procure consenso.

Pea a cada integrante para definir seu consentimento soluo ou s
solues escolhidas. Se no for fcil consegui-lo, importante examinar as
razes apresentadas e, depois, reavaliar a deciso ou atender s
preocupaes. De outra maneira, isso pode degenerar num processo de
classificao e no chegar obteno do consenso.
Importante:
Lembre-se de que acordo pela maioria no consenso.
Todos tm de aceitar a deciso aprovada.
No exemplo dado, o estilo de administrao e o recrutamento deficiente

aparecem com os motivos mais provveis para a alta rotatividade de pessoal
na viso dos participantes. Esses itens podem muito bem estar ligados.
A prxima etapa seria examinar exatamente o que quer dizer com estilo de
administrao. Se fosse feita uma classificao em vez de votao, os
resultados seriam:
Classificao Individual
Classificao
Possveis Razes Pontos
1 2 3 4 5 6 da Equipe
ndices de aumento de salrio 2 6 1 3 1 1 14 4

Condies de trabalho 1 2 2 2 2 3 12 6
Pouca perspectiva de promoo 3 1 3 1 3 2 13 5
Estilo de Administrao 5 4 6 6 6 5 32 1
Mercado de Trabalho Competitivo 4 3 4 5 4 4 24 3
Recrutamento Deficiente 6 5 5 4 5 6 31 2
Utilizao.
Essa ferramenta permite que cada integrante do grupo:

Contribua de maneira significativa para a tomada de decises.
Compreenda claramente o ponto de vista dos demais integrantes da equipe.
Com o resultado de que:

O ponto de vista escolhido ter um grau elevado de aceitao e envolvimento
por parte de todos.
170
A obteno do consenso acelera a tomada de deciso por organizar o processo

segundo uma estrutura, mas este mtodo no deve ser usado puramente como um
sistema de votao sem discusso.
Exerccio de Reflexo
Identifique uma situao em sua empresa que necessite de consenso entre os

envolvidos.
Situao/problema:
Agora siga o passo a passo previsto na ferramenta para alcanar o consenso entre as
partes.
171
Tcnica de Nomeao de Grupo
A Tcnica de Nomeao de Grupo, ou TNG, possui menos aplicaes que o

Brainstorming, por exemplo, mas permite que todos os participantes dem sua
opinio. Ela bem parecida com a Tcnica de Delphi nessa parte, mas enquanto a
Tcnica de Delphi direcionada para a viso de especialistas e de personalidades
fortes que dificultam o consenso, a tcnica de nomeao de grupo acaba sendo uma
ferramenta para dar voz a toda equipe, sem a exposio s vezes constrangedora e
inibidora do Brainstorming.
Como realiz-la?
Primeiro passo: hora de gerar idias.

Uma das pessoas presentes ser escolhida como facilitador, o responsvel por
organizar a equipe, apresentar o problema ou questo e fornecer as
instrues. A equipe silenciosamente gera idias por um perodo de
aproximadamente 5 a 15 minutos. No deve ser permitido sair da sala, como
forma de presso para aqueles que ainda no terminaram e para evitar a
distrao daqueles que necessitam de mais tempo.
Segundo passo: apresentao das idias.

O facilitador recolhe as idias de uma s vez e as expe a todo grupo em uma
parede, lousa ou flip-chart nenhuma discusso deve ser feita nesse
momento.
Terceiro passo: discuta as idias.

Nesse momento, primeiro eliminam-se as idias que por ventura estejam
duplicadas. Depois, cada uma delas deixada clara com uma pequena
explanao, para ter certeza que todos os participantes compreenderam o
conceito daquela idia.
Aps todos estarem certos de quais so as idias, a discusso dos prs e dos
contras de cada iniciativa pode ser feita.
Importante:
O facilitador deve estar sempre atento em relao s personalidades fortes que
tentam dominar a discusso. Se necessrio, melhor interromper a discusso e
realizar uma votao.
Quarto passo: estabelea prioridades e tome uma deciso.

Nesse momento, primeiro eliminam-se as idias que por ventura estejam duplicadas.
Depois, cada uma delas deixada clara com uma pequena
172
Crculo da Qualidade
Os crculos da qualidade, tambm conhecidos como construo de equipes ou

equipes de CQT, so um pequeno grupo ou equipe composto por empregados que se
encontram de maneira regular para identificar problemas relacionados com a
qualidade em seus trabalhos e geram solues possveis para esses problemas.
Como realiz-lo?
Primeiro passo: apresente o treinamento.

No importa o setor de origem, o treinamento deve ser realizado com todos
os empregados que iro atuar no Crculo de Qualidade.
Segundo passo: selecione os participantes.

O nmero de participantes deve estar limitado entre 05 e 15 integrantes, e
preferencialmente de adeso voluntria; sendo que o nmero ideal gira entre
06 e 09 participantes.
Importante:
Os voluntrios podem deixar o grupo a qualquer momento.
O gerente no deve ser um membro.
Terceiro passo: selecione um facilitador.

O facilitador deve ser selecionado dentro de um grupo, e talvez deva
periodicamente ser substitudo. Teoricamente, deve ser um facilitador
dedicado que trabalhe em vrios crculos.
Quarto passo: comece pequeno.

No incio, um crculo de qualidade por empresa suficiente ainda mais se a
empresa for pequena. Concentre-se nas melhorias em um setor, e depois
expanda para os prximos.
Quinto passo: atue sobre os resultados.

Escute o resultado das equipes sem apoio dos supervisores, as melhorias no
vo para a frente.
Sexto passo: anlise e d feedback.

Aps um perodo de tempo que pode variar de 06 meses a 01 ano, reexamine
a estrutura do crculo. Verifique se sua existncia ainda til e capaz de
trazer melhorias, ou se acabou se tornando uma camada de burocracia
desnecessria.
No permita que os Crculos da Qualidade degenerem em um Crculo do

Empurro, onde muito pouco completado. Questione os indivduos
separadamente em relao ao progresso. Faa questes especficas. Esteja
preparado para atuar de imediato sobre quaisquer decises que o grupo direcionar.
(BROCKA, 1994)
173
Exerccio de Reflexo
Para a implementao de Boas Prticas, melhorias significativas devem ser

realizadas em todos os processos. A seguir, identifique os setores e os grupos que
PODERIAM ser formados para criar novos procedimentos. Lembre-se que, a adeso a
esses grupos deve ser VOLUNTRIA. A funo desse exerccio apenas entender
como funcionaria uma organizao IDEAL dos grupos.
Setor:
Participantes:
Setor:
Participantes:
174
Captulo 14:
Ferramentas Estatsticas.
Introduo
O objetivo desse captulo informar queles no familiarizados com as aplicaes

estatsticas onde essas ferramentas se encaixam e como podem ser utilizadas no dia-
a-dia. Seja qual for o seu trabalho dentro da empresa, examine as ferramentas que
esto aqui e veja como podem ser integradas em sua organizao.
Com exceo da Anlise de Pareto, que de fcil entendimento e utilizao, no

pretendemos nos aprofundar na utilizao de frmulas matemticas estatsticas. Para
isso, existem outros materiais mais especficos e mais completos.
Ferramentas estatsticas existem para coletar dados e ver sua significao sem
coleta de dados as ferramentas no possuiro nenhum valor. Uma vez que voc tenha
decidido que ferramenta utilizar, tome uma direo a respeito do seu uso e leia mais
a seu respeito nos materiais especializados.
Medidas estatsticas e amostragem
A estatstica capaz de mostrar de maneira simples e rpida o resultado de um

processo sem ter que usar modelos muito complexos. Infelizmente, os modelos
estatsticos normalmente podem gerar m interpretao. No entanto, quanto
utilizada de maneira correta e com ateno aos detalhes, a estatstica no mente.
As estatsticas so baseadas em dados acumulados de medidas. Em geral, quanto

mais, melhor (formar a qualidade dos dados importante), mas tambm podemos
encontrar um ponto de acomodao mais 01 ou mais 100 acrescentaro muito pouco
ao nosso entendimento. Isto ajuda a determinar um tamanho de amostra apropriado
ou seja, o nmero de dados a serem coletados para alcanar uma dada medida que
faa com que nossas estatsticas estejam dentro de certa faixa de realidade.
Estatstica descritiva.
Para entender o que os dados nos informam, preciso visualiz-los em um grfico.

Essa exibio dos dados deve dispor os valores ao longo do eixo horizontal e o nmero
de ocorrncias no eixo vertical. Outra forma de exibir os dados cumulativamente
mostrando os valores ao longo do eixo horizontal e o nmero acumulado de
ocorrncias ao longo do eixo vertical.
muito til voc ter uma forma de distribuio, desde que seja capaz de descrever o
formato utilizando o mnimo de medidas possveis. Esta a utilidade da estatstica
descritiva. Em vez de tentar fazer correspondncias e comparar as forma dos
grficos, ns podemos comparar medidas descritivas. Uma medida uma tendncia
175
central, a qual indica onde muitas das observaes ocorrem, e outra a de como os
dados se espalham e qual a medida desta disperso.
Medidas da tendncia central.

As medidas da tendncia central tentam determinar justamente onde o
meio das observaes se assenta. Esse meio tem normalmente trs formas
para ser encontrado: mdia aritmtica, mediana e o modo.
Medidas de disperso.
A disperso mede a variabilidade ou o espelhamento dos valores em uma srie
de dados. Por isso, a disperso a inimiga do controle de qualidade.
Amostragem.
A amostragem prev o funcionamento do todo com base em uma parcela menor dele,
requerendo pouco trabalha e podendo ser feita com base em uma parcela menor
dele, requerendo pouco trabalho e podendo ser feita com base na informao que diz
respeito a uma grande quantidade de itens. claro que h a possibilidade de ela ser
utilizada de maneira duvidosa. O caminho mais fcil para isso no possuir uma
amostragem aleatria. Tomar uma amostragem com elementos adjacentes conduzir
a uma amostragem no-aleatria.
Dicas:
Se o seu problema est complicado, procure o conselho de um profissional
em estatstica. A estatstica pode tornar-se mais complicada em situaes
da vida real.
Observe o significado fsico de todas as medidas. Elas fazem sentido? Por
exemplo, o desvio padro no deve exceder a faixa; a mdia deve tambm
estar dentro da faixa.
Utilizar o controle do processo em vez da amostragem se possvel. Muitas
inovaes na fabricao tm sido conseguidas por meio da inspeo
contnua e dos diagnsticos do sistema.
(BROCKA, 1994)
Cartas de Controle
Tambm conhecidas como cartas de shwebart, as cartas de controle fornecem um

grfico para determinar quando um determinado processo est sendo executado
dentro dos parmetros aceitveis ou no.
Existem dois tipos mais comuns de cartas de controle:
Cartas de atributos so baseadas em caractersticas no prontamente

mensurveis: fixa ou no, vai/no vai, lisa/dentada, etc. Estes atributos so
algumas vezes chamados de cartas p, por rastrear a frao defectiva,
denotada por p.
Cartas variveis so medidas feitas sobre o processo do produto. Essas

estatsticas so rastreadas concorrentemente: x, a mdia da amostra, e r a
faixa da amostra.
176
Perceba que a carta nos informa se o processo est sob controle ou no, e muito
difcil que ela consiga demonstrar ou considerar as causas fundamentais para isso,
outras tcnicas como Brainstorming e Anlise de causa e efeito, podem ser
necessrias. Freqentemente, um operador que utiliza uma carta em sua rea pode
determinar a causa, devido ao caminho pesquisado para obt-la (isto , certas causas
conduzem a um processo fora de controle nos caminhos caractersticos, que logo o
operador ser capaz de reconhecer.
Dicas:
Antes da implementao, faa um curso ou leia um livro de Grant ou
Leavenworth. Seus trabalhos so os clssicos da rea. Outros trabalhos tm
recentemente aplicado as ferramentas do gerenciamento da qualidade com
o controle estatstico da qualidade, tais como os de Gitlow, e outros, Ryan
ou Pyzdek.
No imponha os requisitos de Controle Estatstico da Qualidade ou cartas de
controle para todos os fornecedores. Alguns fornecedores podem estar
operando com todos os itens de uma vez ou com um item por vez. As causas
de controle requerem moderao quando se tratar de um alto volume de
trabalho.
(BROCKA, 1994)
Projeto de Experimentos
Um experimento uma abordagem sistemtica para adquirir informao, com uma

quantidade mnima de coleta de dados (portanto, reduzindo custos) sobre o efeito de
uma ou mais variveis de um processo ou produto. Essa informao geralmente
obtida por amostragem ou tcnicas experimentais. importante definir de maneira
clara o propsito e o escopo do experimento antes de inici-lo. O propsito pode ser
otimizar um processo, determinar a confiabilidade de um sistema ou avaliar os
efeitos da variabilidade.
Como realiz-lo?
Primeiro passo: defina o propsito e o escopo.

Para que possamos obter os dados corretos em relao ao que vai alm do
nosso experimento, precisamos que o espao cubra uma operao ou processo
completo, de maneira realista. Por exemplo, se a produo de um material de
um nico lote est sendo realizada, ento as concluses que podemos tirar
referem-se apenas a este lote.
Segundo passo: determine as variveis.

Existem vrios tipos de variveis que podem ser escolhidas:
o Variveis primrias: seus efeitos so avaliados diretamente.
o Variveis de pano de fundo: quelas que no podem ser (ou no tm
sido escolhidas para ser) mantidas constantes.
o Variveis no-controladas: aparecem quando as condies ambientais
no podem ser controladas, embora possam ser medidas e
identificadas.
o Variveis constantes: so aquelas que so mantidas constantes
(temperatura ambiente em uma fbrica, por exemplo).
177
Terceiro passo: selecione os nveis de cada fator.
Quarto passo: selecione o arranjo ortogonal.

O arranjo ortogonal diz respeito a como os dados sero dispostos e agrupados,
vertical e horizontalmente, ou seja, em colunas e linhas formando uma tabela
e/ou matriz.
Quinto passo: conduza as tentativas e registre as respostas.
Sexto passo: calcule os efeitos principais.

Resultados interessantes podem ser obtidos atravs da realizao de uma
mdia entre as ocorrncias. Caso o experimento seja amplo, aconselhvel
pensar em uma anlise mais sofisticada da varincia.
Stimo passo: selecione os parmetros para melhor-los.
Anlise de Pareto
Esta tcnica utilizada para registrar e analisar os dados relacionados a um

problema/acontecimento, de forma que possamos destacar reas, entradas de dados
ou questes mais importantes. A Anlise de Pareto geralmente revela que um
pequeno nmero de falhas responsvel pela maior parte de custos com qualidade,
um fenmeno chamado de Princpio de Pareto.
Esse padro tambm chamado de regra 80/20 e se apresenta de diversas

maneiras. Por exemplo:
80% das vendas so geradas por 20% de clientes;
80% dos custos com qualidade so causados por 20% dos problemas;
20% das linhas de aes respondem por 80% do valor das aes.
O diagrama de Pareto permite que os dados sejam representados num grfico de

barras e que os principais elementos que contribuem para um problema sejam
destacados.
Como realiz-lo?
Primeiro passo: rena os fatos sobre o problema, usando folhas de registro ou

Brainstorming, dependendo da disponibilidade das informaes.
Exemplo: redigitao de um texto.
Motivos para a redigitao de um

N. de vezes
texto
Erros do autor 12
Alteraes incorretas 02
Erros de formatao 05
Melhora do contedo 15
Desatualizao de informaes 03
178
Segundo passo: classifique os elementos que contriburam para o problema em ordem

de freqncia.
Motivos para a redigitao de um

N. de vezes
texto
Melhora do contedo 15
Erros do autor 12
Erros de formatao 05
Desatualizao de informaes 03
Alteraes incorretas 02
Total 37
Terceiro passo: desenhe os valores como um grfico de barras.
Quarto passo: tambm pode ser conveniente acrescentar uma linha mostrando a
porcentagem cumulativa dos erros medida que cada categoria acrescentada. Isso
ajuda a identificar as categorias que contribuem para 80% do problema.
Quinto passo: analise o grfico se no estiver bvia uma combinao 80/20, talvez
seja o caso de redefinir suas classificaes e voltar ao primeiro e segundo passo.
Utilizao.
A Anlise de Pareto uma ferramenta conveniente para:

Identificar e priorizar reas de problemas importantes;
Separar a minoria essencial da maioria til de coisas a fazer.
Identificar causas e efeitos importantes.
A tcnica costuma ser usada em conjunto com o Brainstorming e a Anlise de Causa e

Efeito.
Exerccio de Reflexo
Nesse captulo vamos nos restringir a aplicar a Anlise de Pareto, que no requer
nenhum conhecimento mais profundo em estatstica ou grficos. Para isso, vamos
tentar utilizar todo o trabalho que j tivemos por aqui.
Nessa unidade 04, voc foi apresentado a uma srie de ferramentas e exerccios.
Em muitos deles, foi necessrio fazer o levantamento e coleta de informaes no
mesmo?
Ento retorne ao exerccio que mais gostou (ou simplesmente retorne a parte de
Brainstorming ou Anlise de Causa e Efeito) e aplique o passo a passo da anlise de
Pareto ao caso identificado.
Voc ir ficar surpreso em ver que aproximadamente 80% da sua dor de cabea, vm
de 20% das coisas que voc no consegue administrar ou perceber.
179
180
Gabaritos:
Correes dos Exerccios da Apostila.
Captulo 01
a. Melhores prticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo

ou projeto.
b. Aumento da produtividade.
c. Realizao e crescimento pessoal.
d. A competio em todos os setores.
e. Processos.
a. Devemos nos basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria

contnua.
b. preciso mudar o foco do resultado para o processo.
c. No podemos sanar o impacto negativo das foras simplesmente com a
adoo de boas prticas.
d. As transformaes que vemos so dificultadas pelas foras da Competio
global pelas mudanas das tecnologias, no meio ambiente, no contexto
social e pelas mudanas na tica de trabalho.
e. As naes anteriormente lderes foram passadas para trs com a
industrializao.
181
Captulo 02
a. Resistncia e Mudana
b. Reviste e remove os sistemas de avaliao de resultados
c. Modificar determinado comportamento
d. Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa
e. Uma viso estratgica.
2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (est na ordem correta).
BARREIRAS:
Devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema.
OUVIR O CLIENTE:
Escrita, verbal e no-verbal.
COMUNICAO:
Tornou-se tarefa indispensvel para a conduo de um negcio eficiente.
REALIMENTAO OU FEEDBACK:
fundamental para a aplicao de programas de Boas Prticas.
MELHORIA CONTNUA:
mais fcil de gerenciar pois utiliza os talentos de cada um
182
Captulo 03
a. A borracha Natural (NR).

b. Ela consegue ter propriedades semelhantes com uma composio mais
pura.
c. Neoprene.
d. Uma carta de vulcanizao.
e. Aprovada pelo laboratrio.
g. Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer

artefato de borracha obtido usando sempre o mesmo circuito produtivo,
devidamente identificado e pormenorizado fase a fase, as mesmas matrias-
primas e/ou materiais, independentemente do intervalo de tempo decorrido
entre dois lotes de produo sucessivos.
h. Cada matria-prima deve possuir uma especificao tcnica onde dever

constar a composio qumica e os valores das propriedades consideradas
relevantes para a definio da qualidade dessa matria-prima.
i. A operao de misturao, seja efetuada em misturador aberto ou em

misturador interno, e embora utilizando matrias-primas corretas, aprovadas
e bem pesadas, capaz, se incorretamente realizada, de introduzir erros que
afetem a qualidade pretendida para a mistura de borracha em questo.
j. Nenhuma mistura de borracha pode ser utilizada em qualquer fase do

processo produtivo sem que esteja aprovada pelo laboratrio.
k. Quer na fase de calandragem quer na de extruso, deve existir para todos os

produtos uma especificao tcnica que contenha alguns parmetros
importantes para a realizao correta da respectiva fase de produo.
l. Para a realizao da vulcanizao, seja esta efetuada em prensa de

banho de sais ou ainda em autoclave, cada artefato deve possuir uma carta
de vulcanizao.
183
Captulo 04
a. Plsticos
b. um composto nico de molculas
c. Termoplsticos e termorrgidos
d. Adio, condensao e combinao
e. Temperatura, presso, tempo e distncia
AMORFO OU SEMICRISTALINO:
um material polimrico sinttico que quando sujeito ao de calor, facilmente se
deforma.
TERMORRGIDOS
o processo para moldagem de plsticos como resinas fenlicas, urias, melaminas e
resinas alquilaminas.
MOLDAGEM POR SOPRO

Quando esto no seu estado slido, os polmeros podem ter dois tipos de morfologia.
TERMOPLSTICO
Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de produtos vazados.
MOLDAGEM POR TRANSFERNCIA

Quando aquecidos ficam quebradios e no podem ser remodelados. Eles no fundem
e no oferecem condies para reciclagem.
184
Captulo 05
a. As mquinas
b. Um operador trabalhe em duas mquinas ao mesmo tempo.
c. Alto volume, alta qualidade e minimizao de congestionamento.
d. Uma linha reta.
e. O melhor automatizar tantas operaes quanto possvel.
a. Se a produo for altamente dependente da mo de obra, quanto mais
prximo voc estiver de um pblico qualificado e de valor adequado ao seu
oramento, melhor.
b. Quando criamos a planta de um layout, devemos considerar o que
pretendemos realizar.
c. Para utilizar o cho de fbrica de maneira eficaz, o planejamento da
construo deve considerar a disposio da maquinaria e se clulas de
produo sero ou no utilizadas.
d. Quanto menor a produtividade, maior o custo-efetivo da operao de
produo.
e. Um alto volume de produo requer operaes especiais, ou uma linha de
produo muito especializada, onde pode ser recomendvel a utilizao do
conceito de clula de manufatura.
185
Captulo 06
a. A falta de capital suficiente

b. Mquinas com controles computadorizados e equipamentos frgeis
c. Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manuteno em uma
rea separada das instalaes
d. Custo anual de depreciao e o custo anual de operao
e. A margem de contribuio e a margem de lucro.
FALNCIA
A causa mais comum deste fator em empresas iniciantes de qualquer gnero a falta
de capital suficiente.
CAPITAL
Quando vamos determinar o necessrio para um equipamento, preciso considerar
custo e no apenas preo.
CUSTOS DE OPERAO
Independente do tamanho da empresa eles devem ser calculados para oferecer as
bases para o preo de venda.
ELETRICIDADE
Determinar o seu custo mdio pode ser muito complicado devido aos picos de
demanda.
VALOR HORA
Para calcul-lo precisamos do custo anual de depreciao e o custo anual de
operao.
186
Captulo 07
a. PDCA
b. Cultura Corporativa
c. Devemos partir para a ao, colocando o planejamento em prtica.
d. A informao
e. No preciso ser um lder nato. Esta uma capacidade que pode ser
aprendida.
2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso.
Nunca convide os fornecedores para participar das sesses de

(F)
resoluo de problemas.
O planejamento estratgico, tambm conhecido como
(V) Planejamento Hoshin, e responsvel pela definio de uma nova
viso na empresa.
(F) No planejamento estratgico definimos apenas os pontos fortes.
Usurios: so o que sofrem impacto indireto das mudanas ou
(F)
esperam alcanar a mudana desejada.
Examine os esquemas de planejamento da companhia no
(V)
relacionado com os seus.
187
Captulo 08
a. uma fora interna, capaz de levar um indivduo ao seu objetivo.

b. Determinar em que situaes o empregado se motiva, e relacion-las aos
objetivos da empresa.
c. Que o empregado sinta que responsvel e dono do processo que executa.
d. comprometido, possui altos nveis de confiana e os conflitos se resolvem
internamente.
e. Falso. Falso. Verdadeiro.
Captulo 09
a. um acontecimento natural que deve ser monitorado para que no cause

queda na produtividade.
b. uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser
aprendida e organizada.
c. Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicao.
d. Demisses por justa causa e concesso de frias remuneradas.
e. Verdadeiro. Falso. Falso.
188
Glossrio:
Definio dos termos-chave
encontrados.
ABS Terpolmero amorfo de acrilonitrila-butadieno-estireno
Aditivos Anti-
Ver Retardadores de Chama
Flamabilidade
Aditivo que tem por objetivo evitar o ataque do plstico pelo
Anti-Oxidantes
oxignio ou oznio presentes no ar.
Aditivo utilizado para gerar gs no momento da fuso do plstico.
Agente de Expanso
So fundamentais para a fabricao de espumas, isopor, etc.
Agente de Sopro Ver Agente de Expanso. Designao no muito comum.
Pea cilndrica e oca, geralmente apresentando extremidade externa
Bico de Injeo em forma de esfera, por onde passa o termoplstico ao ser injetado
desde o canho para dentro do molde.
Borracha Ver Elastmero.
Faz parte de um molde de injeo, estando em contato com o bico
Bucha de Injeo de injeo. O plstico fundido que preencher o molde sai do bico de
injeo e flui atravs dele.
Processo de transformao de plsticos semelhante laminao de
metais. A resina, na forma de massa ou chapas espessas,
Calandragem conformada atravs da passagem atravs de rolos altamente polidos,
aquecidos e sob grande presso. ideal para a produo de produtos
planos, tais como filmes, encerados, cortinas, chapas para pisos, etc.
Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um duto por onde
Canho
passa o plstico a ser fundido e plastificado.
a quantidade em peso de um determinado plstico que pode ser
Capacidade de fundida numa injetora durante um intervalo de tempo (por exemplo,
Plastificao g/s). Normal-mente adota-se como padro o PS para se expressar
esse parmetro.
Aditivos usados com o objetivo de aumentar a resistncia mecnica
Cargas de Reforo
do plstico.
Aditivos usados to somente para reduzir o preo do plstico, sem
Cargas Inertes
contudo afetar adversamente suas propriedades.
Casting Ver vazamento.
Cavidade Espao oco em um molde, onde se introduz o plstico fundido.
Celofane Filme feito a partir de celulose (algodo) regenerada.
Polmero natural, presente na madeira, algodo, linho, cnhamo,
Celulose
etc.
Ciclo de Injeo Ver Tempo de Ciclo. Esta designao relativamente pouco usada.
1. Cilindro hidrulico, posicionado na parte posterior do canho, que
em-purra a rosca para a frente por ocasio da injeo.
Cilindro de Injeo
2. Em alguns casos pode ser sinnimo de canho. Contudo, para
evitar confuso, no se recomenda usar esta palavra com este
significado.
189
Processo especial de extruso onde o produto final apresenta mais de
Coextruso
uma camada de diferentes tipos de plstico.
Processo especial onde se injeta gs durante a injeo de plsticos.
Neste caso, a presso exercida sobre a pea durante seu
Coinjeo (com gs)
resfriamento feita atravs da co-injeo de gs, ao invs de se
adicionar mais plstico fundido.
Copolmero Polmero cuja molcula se compe de mais de um mero.
Variao no comprimento que um corpo experimenta quando
Deformao
tracionado em uma direo por ao de uma fora.
Variante da matriz com torpedo de uma extrusora. Neste caso, a
matriz, ao invs de dispor de um torpedo, dispem de um
Distribuidor Cilndrico distribuidor de plstico fundi-do rotatrio, na forma de um cilindro,
que gera o anel da seo transversal do tubo. Desse modo, evita-se a
formao de riscos longitudinais no tubo.
Distribuidor de Fenda Componente da matriz de uma extrusora utilizada na fabricao de
Larga filmes planos e placas.
Medio das quantidades dos diversos componentes da mistura de
Dosagem
plstico e seus respectivos aditivos (formulao).
Gerao expontnea de oznio devido descarga de fios condutores
de alta tenso para o ar. O fenmeno passa a ser digno de nota
Efeito Corona
quando as tenses envolvidas ultrapassam 1000 V. O oznio assim
gerado pode degradar os isolantes plsticos presentes.
Polmero que apresenta alta elasticidade, ou seja, apresenta alta
deformao sob carga, retomando seu formato original aps ela ter
Elastmero
sido aliviada. A e-xemplo dos termorrgidos, os elastmeros no se
fundem e no se dissolvem totalmente em solventes
Aditivos qumicos que tornam os plsticos resistentes ao nefasta
Estabilizantes da radi-ao ultra-violeta, radioatividade, calor, oxidao e
interpries
Eteno ou Etileno Monmero do Polietileno
Produto semi-manufaturado de plstico ou elastmero produzido por
Extrudado
extruso.
Sinnimo de extrudado. Termo usado com freqncia, mas no
Extrusado
parece ser a designao mais adequada para este semi-produto.
Processo de fabricao de um semi-manufaturado contnuo de
plstico ou elastmero. Ele ocorre em extrusoras, equipamento que
constitudo basicamente de um tubo contendo um parafuso
rosqueado. O plstico, em p ou grnulos, alimentado na parte
traseira do tubo, sendo conduzido para a parte frontal do tubo pela
rosca em rotao. Durante esse percurso, o plstico aquecido por
Extruso
ao de resistncias eltricas e do atrito com o parafuso. No final do
percurso, o plstico dever estar totalmente plastificado, sendo
ento comprimido contra uma matriz que conter o desenho do
perfil a ser aplicado ao plstico. Ao sair, o semi-manufaturado
resfriado e bobinado. Ideal para a fabricao de tubos, filmes,
placas, perfis, etc.
Equipamento semelhante a um moedor de carne, utilizado na
Extrusora
extruso de plsticos.
Filamento Fibra infinita com dimetro determinada (ver DIN 61850)
Fora exercida pelo conjunto cilindro de injeo/rosca sobre a pea
de pls-tico que est se solidificando dentro do molde de uma
Fora de Fechamento
injetora, garantindo sua alimentao com material adicional
enquanto ela se contrai em funo da solidificao e resfriamento.
190
Mistura de um polmero mais os aditivos que se fazem necessrios

Formulao
para que adquira o plstico atinja as propriedades objetivadas.
Ver Rosca. Esta a designao "erudita" deste componente, mas
Fuso Roscado
pouco usada.
Transformao da massa de formulao em grnulos, facilitando seu
Granulao trans-porte e transformao posterior. Tambm pode ocorrer a
quente ou a frio.
Material de sada para a moldagem. Geralmente est na forma de
Granulado
gros cilndricos.
Processo de transformao de plsticos similar fundio sob
presso de metais. O plstico, na forma de grnulos ou p,
plastificado num equipa-mento similar uma extrusora. Neste caso,
Injeo porm, aps a plastificao do polmero, o parafuso atua como um
mbolo, injetando-o de uma vez s num molde. o processo de
transformao mais popular, respondendo por 60% do parque de
mquinas.
Injetora Equipamento utilizado no processo de injeo dos plsticos.
Componente da extrusora que confere o formato final ao semi-
Matriz
manufaturado de plstico.
Unidade bsica da molcula de um polmero. A molcula do polmero
Mero
constituda de um certo nmero de repeties do mero.
Operao que visa a misturar homogeneamente os componetnes da
Mistura
formula-o. Pode ocorrer a quente ou a frio.
Variao da granulao. Normalmente utilizada para a destruio
Moagem
de peas de plstico refugadas, atravs de moinhos de corte.
Relao constante entre tenso e deformao na faixa elstica de
Mdulo de Elasticidade
um material.
Forma oca, bipartida, cujo interior contm a geometria da pea que
Molde
se deseja produzir.
Monmero Matria prima utilizada na fabricao de um polmero.
Matria prima dos monmeros mais importantes da indstria dos
Nafta
polmeros. um derivado do petrleo.
Uma das formas do oxignio. Sua presena na alta atmosfera
fundamental para a vida no planeta, uma vez que filtra a maior
parte dos raios ultra-violeta provenientes do sol. Contudo, quando
gerado na baixa atmosfera por ao da luz do sol sobre poluentes,
Oznio
danoso vida e pode afetar severamente os polmeros,
principalmente borracha. Tambm pode ser problema no caso de
polmeros utilizados em isolantes eltricos em alta voltagem, devido
ao efeito Corona.
Parafuso Ver Rosca. Esta designao pouco usada.
Parison Ver Pr-Forma.
PC Policarbonato.
PE Polietileno.
PEAD Polietileno de Alta Densidade.
PEBD Polietileno de Baixa Densidade.
PEBDL Polietileno Baixa Densidade Linear.
Peso mximo de plstico que pode ser injetado em um s ciclo numa
Peso Mximo de injetora. Normalmente adota-se o PS como padro para se expressar
Injeo esse parmetro, uma vez que ele depende do plstico que est sendo
processado.
191
PET Poli(tereftalato de etileno).
Tcnica da transformao qumica ou fsico-qumica do petrleo em
Petroqumica
matria-prima bsica, inclusive para a indstria de polmeros.
PTFE Politetrafluoretileno (Teflon).
Pino Ejetor Pino que tem por objetivo desmoldar a pea de plstico injetada.
Uma subdiviso dos polmeros. Trata-se de uma classe de materiais
que apresentam grande facilidade de assumir qualquer formato. So
Plstico geralmente sintticos, apresentando molculas de grande tamanho a
base de carbono. Apresentam grande variedade de propriedades
mecnicas e fsicas.
Plstico de Engenharia Ver polmero de engenharia.
1. Em formulao de polmeros, consiste na adio de agentes
plastificantes a ele, com o objetivo de torn-lo flexvel.
Plastificao
2. Na transformao de polmeros envolvendo sua fuso (extruso,
injeo...) o processo de fuso de um plstico atravs de
introduo de calor, de forma direta ou por atrito interno.
Aditivo que tem por objetivo tornar o polmero mais flexvel. Usado
Plastificante
principalmente para formulaes de PVC e borracha.
PMMA Polimetalmetacrilato (Acrlico).
Reao qumica onde as molculas de monmero so alteradas de
forma a permitir seu encadeamento umas nas outras, formando o
Polimerizao
polmero, cuja molcula consiste na repetio de um certo nmero
de molculas desse monmero.
Substncia que formada por cadeias moleculares longas, formadas
Polmero
a partir da repetio de uma molcula menor bsica, chamada mero.
Classe de polmeros de alto desempenho, que competem
Polmero de
diretamente com os metais. Seu custo varia de mdio a alto.
Engenharia
Exemplos: nylon, policarbonato, resinas ABS, etc.
POM Polioximetileno ou Poliacetal
Instante em que o polmero fundido num canal se resfria abaixo de
Ponto de Imobilizao
uma certa temperatura, tendo seu escoamento interrompido.
Regio da superfcie da cavidade por onde ser introduzido o plstico
Ponto de Injeo
fundido.
PP Polipropileno.
Semi-manufaturado de plstico especfico para operaes posteriores
Pr-Forma
de moldagem por sopro.
Presso Especfica de Presso que o parafuso imprime no material dentro do molde
Injeo durante o processo de injeo de plsticos
Presso aplicada durante a solidificao de uma pea que est sendo
injetada. Dessa maneira, a contrao volumtrica da pea injetada
Presso de Recalque (similar ao "rechupe" observado na solidificao dos metais)
compensada durante o resfriamento, obtendo-se uma pea com
formato perfeito e com estrutura compactada.
PS Poliestireno.
PVC Poli(cloreto de vinila).
Reciclagem Reaproveitamento de materiais, como plsticos.
Retardadores de Aditivo que torna o polmero auto-extinguvel, ou seja, ele s entrar
Chama em combusto na presena de uma chama externa.
Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um fuso roscado,
Rosca
localizado dentro do canho do equipamento, que tem por objetivo
192
introduzir e promover a plastificao do polmero a ser processado.

Variante do processo de vazamento. Este processo indicado para
peas ocas que devam apresentar espessura de parede uniforme,
Rotomoldagem como o caso de bolas de PVC, por exemplo. Neste caso, durante o
vazamento o material viscoso submetido a movimentao dentro
dos moldes, em mquinas prprias.
Produto intermedirio de plstico (por exemplo, tubos e placas) que
Semi-Manufaturado
ainda sero processados (moldados) em produto final.
Usado em injetoras. Neste caso, o sistema de alimentao de
plstico fundi-do para o molde permanece sempre aquecido,
Sistema de
mantendo o material pronto para ser injetado. Nas mquinas antigas,
Alimentao com
desprovidas deste sistema, o plstico fundido contido nos sistemas
Cmara Quente
de alimentao se solidificava junto com a pea e tinha de ser
descartado, gerando refugo desnecessariamente.
Sistema mecnico, normalmente com acionamento hidrulico, que
Sistema de
movimen-ta as partes do molde. Ao fech-lo, permite a injeo de
Fechamento e
plstico em seu interior. Ao se aberto, permite a remoo da pea
Abertura do Molde
pronta.
Equipamento que permite a transformao de plsticos atravs do
Sopradora
processo de sopro.
Processo de transformao de plsticos utilizados na fabricao de
produtos vazados. Consiste na extruso ou injeo de um tubo semi-
Sopro manufaturado (parison), que a seguir envolvido por um molde e
soprado. Ideal para a fabricao de garrafas, embalagens, bias,
tanques de combustvel, etc.
Temperatura acima da qual as cadeias do polmero comeam a se
Temperatura de
desagregar. Note-se que esses materiais no existem no estado
Degradao
gasoso.
Temperatura de Temperatura mnima acima da qual o termoplstico transformvel
Escoamento atravs de aplicao de uma fora mnima.
Temperatura de
Temperatura abaixo da qual o termoplstico se torna frgil, no
Transio Vtrea (Tg ou
resistindo a choques.
Tv)
Somatrio de todos os tempos de processo necessrios para a
Tempo de Ciclo
produo de uma pea de plstico pelo processo de injeo.
Aditivo que tem por objetivo minimizar ou eliminar o efeito danoso
Termoestabilizante de altas temperaturas sobre o plstico, principalmente durante sua
fuso durante a transformao.
Termofixo Ver termorrgido.
Processo de transformao de plsticos similar a uma estampagem a
quente. O plstico, na forma de chapa ou placa, aquecido at se
Termoformao tornar bastante malevel (mas no fundido). A seguir, ele
conformado a vcuo (processo negativo) ou estirado (processo
positivo), sendo resfriado a seguir.
Termoplstico Polmero que pode ser fundido e se dissolve em alguns solventes
Polmero que se caracteriza por no se fundir, transformando-se em
Termorrgido p (fuligem) ao ser aquecido acima de determinada temperatura.
Tambm no se dissolve em solventes.
Terpolmero um copolmero onde a molcula formada por trs meros.
1. Componente da matriz de uma extrusora utilizada para a
fabricao de tubos. Sua funo guiar o fluxo de plstico fundido
Torpedo
de forma a gerar um anel na seo transversal do tubo. Sua
construo provoca defeitos no tubo, na forma de riscos longitudinais
193
que enfraquecem o material.
2. Componente de injetoras antigas, nas quais no haviam roscas.

Sua funo era promover a plastificao do polmero a ser injetado.
Ele restringe o fluxo do plstico fundido dentro do canho,
intensificando seu contato com as paredes aquecidas do canho. Em
alguns casos, o prprio torpedo era aquecido para agilizar ainda mais
esse processo.
Tambm conhecido como casting. um processo de moldagem
simples que consiste em verter, isto , vazar no molde o polmero,
Vazamento na forma de uma soluo viscosa de polmero em seu monmero.
Aps o trmino do vazamento ocorre a polimerizao final do
monmero.
Vazamento Rotacional Ver Rotomoldagem.
Volume de plstico descarregado por segundo atravs do bico de
injeo durante um ciclo normal de injeo. Ele depende do plstico
Velocidade de Injeo
que est sendo processado, da presso de injeo, temperatura,
formato do molde e seu sistema de alimentao, etc.
Estado de um corpo que tanto elstico (obedece a lei de Hook)
Viscoelstico
como viscoso (obedece a lei de Newton).
Volume Mximo de o volume mximo de plstico que uma injetora pode injetar num
Injeo ciclo.
a regio posterior do canho de uma injetora ou extrusora, onde o
Zona de Alimentao plstico a ser injetado recolhido do reservatrio de matria prima
(funil) pela rosca e encaminhado para a zona de transformao.
Poro do canho de uma extrusora ou injetora, imediatamente a
Zona de
frente da zona de alimentao, onde ocorre a plastificao do
Transformao
polmero.
194
Referncias:
Livros, Revistas e Sites.
Livros:
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2nd. rev.amp. ed. Leverkusen: Bayer, 1993.
BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Startup and
Management. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999.
BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Process
Fundamentals. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999.
BROCKA, Bruce. Gerenciamento da Qualidade. So Paulo: Makron Books,
1994.
HOFMANN, Werner. Rubber technology Handbook. Munich: Hanser, 1989.
MOREIRA, Daniel. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:
Pioneira, 1993.
OLIVEIRA, Jos Arimatia Soares. Guia do Empresrio Melhoria de
Processos. Braslia, Ed. Sebrae, 1997.
MICHAELI, W. e outros. Tecnologia dos Plsticos. Editora Edgard Blcher
Ltda., So Paulo, 1995.
ANON. Curso Bsico Intensivo de Plsticos. Jornal de Plsticos, Niteri, 1997.
GUEDES, B. & FILKAUSKAS, M.E. O Plstico, So Paulo, 1986.
SCHARAMM, Gebhard. Reologia e reometria: fundamentos tericos e
prticos. So Paulo: Artliber, 2006.
SMITH , Steve. Faa a Diferena Ferramentas Testadas e Aprovadas para o
Gerenciamento da Mudana. So Paulo: Editora Clio, 1998.
SMITH , Steve. Resolva o Problema Ferramentas Testadas e Aprovadas
para o Aprimoramento Contnuo. So Paulo: Editora Clio, 1998.
SMITH , Steve. Faa Acontecer Ferramentas Testadas e Aprovadas para o
Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Editora Clio, 1998.
195
Sites:
http://www.gorni.eng.br/glossario.html
http://www.gorni.eng.br/intropol.html
http://www.abiplast.org.br
http://www.mucambo.com.br
http://www.borracha.com.br
http://www.rubberpedia.com
http://pt.wikipedia.org/wiki/Borracha
http://www.cetepo.rs.senai.br/informacao_tecnologica.htm
196

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BOAS PRTICAS DE PRODUO

O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo

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O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pela

Tratamento de linguagem e reviso do texto:

Essa cartilha est dividida em 06 Unidades:

Unidade 01: Conceitos Prticos sobre Boas Prticas.

Unidade 02: Conceitos Bsicos sobre a Indstria do Plstico.

Unidade 03: Conceitos Bsicos sobre a Indstria da Borracha.

Unidade 04: Conceitos para melhoria da produo nas indstrias.

Unidade 05: Anlises necessrias.

Unidade 06: As Ferramentas e as Tcnicas para as Boas Prticas.

Na quarta unidade oferecemos as ferramentas e tcnicas para colocar as

Leitura individual do material.

Os exerccios esto divididos em 02 tipos: com resoluo e para reflexo. Os

Esperamos que voc aprenda muito e possa aplicar

Captulo 01: Boas Prticas e o Gerenciamento da Qualidade na

Captulo 02: Principais elementos da criao de Boas Prticas.

UNIDADE 02: CONCEITOS BSICOS SOBRE A INDSTRIA DO PLSTICO

Captulo 03: Principais conceitos e Materiais.

Captulo 04: Histria e Conceitos Bsicos da Produo da Borracha.

UNIDADE 04: CONCEITOS PARA MELHORIA DAPRODUO NAS

Captulo 05: Planejamento do Layout.

Captulo 06: Determinando custos.

UNIDADE 05: ANLISES NECESSRIAS.

Captulo 07: Anlises necessrias no nvel empresarial.

Captulo 08: Anlises necessrias no nvel da superviso.

Captulo 09: Anlises necessrias no nvel individual.

UNIDADE 06: AS FERRAMENTAS E TCNICAS PARA AS BOAS PRTICAS.

Captulo 10: Organizao.

Captulo 11: Planejamento.

Captulo 12: Auto-anlise

Captulo 14: Ferramentas Estatsticas.

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