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TECNICAS BSICAS DE NEGOCIACIN

ETAPAS DE NEGOCIACIN: PRENEGOCIACIN

La negociacin, como fenmeno social, se manifiesta crecientemente en cualquier tipo de interaccin

humana, desde el simple contacto cotidiano, informal, hasta situaciones de extrema importancia en la vida de
la comunidad, como sera la necesidad de acuerdos polticos, laborales, militares y diplomticos.
Habra dos circunstancias bsicas en que el empleo de la negociacin se hace necesario:
a) Situacin de disputa o conflicto
b) Situacin de transaccin.

En este ltimo caso, se entiende por transaccin aquella situacin genrica en que dos o ms partes
necesitan de una accin interactiva para llevar a cabo un proyecto de inters comn, no configurndose an
la figura del conflicto. Toda transaccin puede potencialmente transformarse en conflicto, en la medida que
se produzca un impasse insoluble, que impida el comienzo, desarrollo y conclusin satisfactoria del proyecto
en cuestin.
Como ya hemos analizado todo proceso de negociacin implicara el desarrollo de cuatro etapas bsicas
cuya duracin, importancia, complejidad y formalidad dependen de cada caso. Estas etapas o fases podran
clasificarse en:

I. Prenegociacin o preparacin.
II. Negociacin formal.
III. Contratacin.
IV. Ejecucin del contrato.

LA PRENEGOCIACIN O PREPARACIN

Comprende un conjunto de actividades y acciones preparatorias tendientes a conducir las etapas

posteriores de una manera profesional. Esta fase tiene un perodo de comienzo y conclusin, cuya duracin
vara de acuerdo a la naturaleza de la negociacin. En algunos casos esta actividad es permanente, por
ejemplo cuando es ejercitada por representantes oficiales en foros internacionales de negociacin continua
como la ONU, la OMC, etc. Es una etapa que se caracteriza por acciones de inteligencia, es decir bsqueda
y anlisis de informacin. Este elemento servir de insumo para la identificacin del problema y la fijacin
de posiciones negociadoras.
Existen muchas ocasiones en que las partes no perciben la necesidad de negociar o no quieren hacerlo; en
esas circunstancias ha resultado muy til la figura del interveniente conocido como broker o facilitador,
cuya funcin bsica es instar e inducir a las partes a iniciar un proceso de negociacin. Esta actividad es
tpica de organismos internacionales, que adems podran cumplir posteriormente funciones de mediacin o
arbitraje, ofreciendo su propio foro para que las tratativas se realicen. El resultado potencial de una
negociacin se encuentra tambin condicionado por el timing en que la misma se inicia. Las
circunstancias cambiantes hacen que siempre exista un momento inicial mejor u ptimo, que las partes
tratan de aprovechar. La situacin presente, y su perspectiva futura, son factores fundamentales para la
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actitud de las partes en relacin con el comienzo de una negociacin. Es bastante frecuente, tambin, que una
o ms partes coloquen ciertas precondiciones para iniciar un proceso de negociacin. Este argumento puede
ser empleado cuando las partes no tienen inters en negociar.
Las negociaciones pueden clasificarse, desde el punto de vista de su formalidad en:
a) Estructurada. Es una negociacin donde las reglas del juego del proceso de negociacin se
encuentran definidas en sus mnimos detalles.
b) No estructuradas. Es todo lo contrario a las negociaciones estructuradas. Las partes, de comn
acuerdo, van fijando los parmetros durante el proceso, lo cual tiene la ventaja de la libertad y la
flexibilidad pero, por otro lado, puede transformarse en un factor adicional de conflicto cuando la
negociacin est en curso.
El elemento fundamental en la estructura de la negociacin es la agenda, cuyo contenido define
aspectos sustantivos tales como, temas a negociarse, orden de tratamiento, local de realizacin, fecha de
comienzo y de conclusin, intervinientes directos y de apoyo, etc. La agenda entonces constituye un
aspecto fundamental de la negociacin y condiciona el resultado, por lo cual las partes deben asignarle a la
discusin de la misma la importancia que merece.

El proceso de negociacin, como mecanismo de viabiliazacin de transacciones y solucin de conflictos,

tiene un costo medido por una serie de factores como los siguientes:
a) Horas hombre de las personas que van a componer el equipo negociador.
b) Horas hombre de personal de apoyo de la propia organizacin que participa en las diferentes etapas
del proceso, pudiendo ser personal tcnico o administrativo.
c) Horas hombre (honorarios) de consultores contratados para proporcionar informacin o asesora
durante la etapa de preparacin, y tambin durante las etapas posteriores.
d) Horas hombre (honorarios) de intervinientes que facilitan el proceso de beneficio de ambas partes,
incluyndose aqu figuras tales como el facilitador, el formulador de reglas, el mediador y,
eventualmente, el arbitro si sus servicios fueran requeridos.
e) Gastos de traslado si el equipo de negociadores debe viajar a otro local. Aqu habra que considerar
costos de pasaje, hoteles, comidas y miscelneos.
f) Gastos de comunicacin por tlex, telfono, fax, y otros.
g) Gastos de asesora legal en aspectos de redaccin de contratos, o problemas en la ejecucin del
documento.
El costo total del proceso de negociacin debe ser proporcional a la magnitud de la operacin que se
est negociando y a la importancia de los intereses en juego.

Las principales acciones involucradas en el proceso de preparacin seran las siguientes:

1) Constitucin del equipo negociador

2) Evaluacin del Clima y Condiciones generales de la negociacin
3) Fijacin de objetivos y una estrategia global
4) Identificacin y graduaciones de variables
5) Marco operacional de cada variable
6) Sistemas de compensacin (trade off)
7) Evaluacin del otro equipo negociador

1) CONSTITUCIN DEL EQUIPO NEGOCIADOR

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El equipo negociador bsico estar constituido por un jefe, o coordinador, y por especialistas en varios
aspectos funcionales, comprendiendo aspectos tcnicos, legales, comerciales, financieros, etc. el equipo
bsico contar con un apoyo logstico proporcionado por la propia organizacin. En la medida que la
negociacin sea conducida localmente, el apoyo logstico se ve facilitado, de ah la conveniencia de negociar
en casa.

El grupo negociador acta conforme instrucciones que recibe de la superioridad y sus miembros pueden
tener diferentes grados de intervencin en la formulacin de las mismas; tambin el poder de decisin del
grupo, para salirse de las instrucciones, puede ser limitado o amplio.
Las instrucciones pueden referirse a objetivos globales y un marco general acotando el espacio de la
negociacin, o pueden incorporar tambin aspectos especficos y puntuales de una manera detallada,
abarcando cada una de las clusulas del contrato que se pretende negociar.
Estas instrucciones pueden modificarse durante el proceso de negociacin, mediante consultas del
equipo negociador o por iniciativas propias del mismo, en funcin de las necesidades. Cada organizacin
desarrolla un estilo propio.
2) EVALUACIN DEL CLIMA Y CONDICIONES GENERALES DE LA NEGOCIACIN
Los factores relevantes a analizar comprenden:

I) poder negociador
II) experiencia negociadora de las partes
III) necesidad del acuerdo
IV) anlisis de intereses

I) El poder negociador
El poder negociador se compone de la informacin disponible sobre la otra parte, lo indispensable del
producto, o servicio, la concentracin y el tamao de la organizacin o empresa.

Toda negociacin puede presentar un balance de poder relativo entre las partes, que sea equilibrado o se
incline marcadamente para un lado.
El poder de un individuo u organizacin implica la capacidad de influir, inducir, o dominar una situacin.
Por un lado est el poder efectivo o potencial basado en atributos concretos y objetivos, y por otro es el poder
ejercido como pauta de comportamiento. Ante una situacin de poder las partes asumen un comportamiento
especfico.
En una situacin de negociacin el exceso de poder, si bien constituye una ventaja, por otro lado puede
inhibir la conducta de quien lo posee, principalmente en funcin de la reaccin de una platea.
Lo normal es que un individuo u organizacin, en esa situacin, exagere la manifestaciones que
simbolizan la presencia de poder, para usar esta imagen en su propio beneficio.

I) Experiencia negociadora de las partes.

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La situacin de negociacin va a ser un cotejo, y no necesariamente un enfrentamiento entre equipos

negociadores. Como el caso anterior es necesario analizar el balance de esta variable. El grado de
profesionalidad de un negociador puede medirse dentro de un espectro acotado por extremos como:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negociador Negociador
infante profesional
En la medida que el negociador se especializa se mueve dentro del espectro desde una posicin infante
hacia una posicin profesional.
Considerando los extremos, una situacin de negociacin podra implicar las siguientes combinaciones:
A. Negociador Infante vs Negociador Infante
B. Negociador infante vs Negociador profesional
C. Negociador profesional vs Negociador profesional

Las situaciones A y C indican un equilibrio en la habilidad negociadora, en tanto que la B indica un claro
desequilibrio. En este ltimo caso el grupo en desventaja podr iniciar acciones, para reforzar su situacin
mediante la incorporacin de asesores especializados o, inclusive, la contratacin de un equipo profesional.
En el caso A, la conveniencia de fortalecimiento abarcar a ambos equipos y una solucin conveniente es
contratar un mediador que intervenga profesionalmente de una manera imparcial, para orientar el proceso
de negociacin y conducirlo por el camino de la eficiencia. En estas circunstancias es necesario que las partes
deleguen algo de su soberana a favor del mediador. Independientemente cada equipo puede contratar su
propio asesor.

La situacin C es la que normalmente conduce a soluciones eficientes. En el caso B probablemente el

resultado ser injusto, debido a la diferencia en habilidad negociadora, con lo cual se compromete tambin
la ejecucin del contrato.
En los procesos de negociacin, resaltan dos tipos de habilidades:

Las primeras se vinculan con el conocimiento y las capacidades de relacionamiento interpersonal de los
negociadores (descubrir cul es el estilo de cada uno, cules son sus fuerzas, necesidades, motivaciones, etc.)
Las segundas se relacionan con el conocimiento de tcnicas y procesos para la negociacin (ejemplo:
etapas para conduccin de la negociacin).

Usualmente, las habilidades tcnicas, han recibido ms atencin que las habilidades interpersonales.
Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es especfico de cada negociacin.

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II) Necesidad de acuerdo
Cuando las partes se encuentran para una negociacin, ya sea de transaccin o de disputa, tienen una
determinada necesidad por el objeto de la negociacin. La necesidad relativa puede ser igual o diferente, y
esto va a afectar la conducta negociadora. El equipo que tiene mayor necesidad debe obviamente esforzarse
por una rpida solucin, lo cual modificar su conducta en la funcin de regateo. Esta actitud depender de
las opciones fuera de la mesa. Un buen sistema de planeamiento deber llevar, en cualquier organizacin, a
anticipar sus necesidades y, en consecuencia, evitar situaciones de negociacin desfavorables por la falta de
previsin. El tiempo disponible es un factor fundamental en la negociacin y, en la medida que se acortan los
plazos, se reduce la capacidad negociadora.

III) Anlisis de intereses

Este es un elemento clave dentro del proceso de negociacin. Los intereses son la luz que gua la
negociacin, mostrando el camino apropiado. La falta de una clara identificacin de intereses ocasiona
negociaciones a oscuras.

El problema de los intereses implica lo siguiente:

a) identificacin
b) explicitacin
c) cuantificacin
d) priorizacin
Normalmente una situacin de negociacin contempla intereses mltiples y no necesariamente
coincidentes. La satisfaccin de estos intereses es la esencia del proceso de negociacin.

En toda organizacin se involucran necesariamente intereses institucionales e intereses personales,

siendo estos ltimos propios de los componentes del equipo negociador, e inclusive de los equipos de apoyo
y de supervisin.

Cuando existen diferencias entre los miembros del equipo acerca de esta materia se hace necesaria una
verdadera negociacin interna para llegar a un consenso que permita formar un frente unido. En el caso de
negociaciones multilaterales este problema se hace evidente y se necesitan compatibilizar los intereses para
formar alianzas perdurables.
La preparacin para la negociacin implica tambin la determinacin de la magnitud de los intereses y al
ser los mismos mltiples se impone una definicin de prioridades o un ranking de conveniencias. La
naturaleza de ciertos tipos de intereses crea serio problemas de medicin, por lo cual la cuantificacin deber
ser subjetiva.

3) FIJACIN DE OBJETIVOS Y UNA ESTRATEGIA GLOBAL

Cuando una de las partes acepta negociar es porque considera o estima que espera obtener en la mesa una
solucin mejor que aquella de la cual dispone o podra llegar a disponer en otro contexto. Esas opciones
deben ser adecuadamente elaboradas y fortalecidas, antes de comenzar el proceso de negociacin.
Los objetivos que se persigan se referirn a:

a) aspectos globales de la negociacin (objetivos generales)

b) aspectos puntuales (clusulas especficas)

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El encadenamiento lgico vendra medido por la relacin:

Intereses objetivos estrategia tcticas resultados

4) IDENTIFICACIN Y GRADUACION DE VARIABLES

Casi la totalidad de las negociaciones presenta mltiples dimensiones, identificadas como variables o
clusulas contractuales.
Durante la primera etapa, el equipo negociador debe proceder a identificar y hacer un inventario de las
variables que deben negociarse.
En las transacciones clsicas existen modelos de contratos que pueden usarse como referencia y a partir
de los mismos construirse el inventario ajustado el modelo a la situacin, lo cual puede implicar disminuir
o aumentar el nmero de variables. Cada variable deber ser definida operacionalmente de manera que sea
posible su cuantificacin, en etapas posteriores.

La falta de inclusin de una variable en el inventario implicar una preparacin imperfecta, incorporando
un factor de riesgo y complicacin futura.

Cada variable, componente del inventario tiene su propia importancia, y sta debe cotizarse con la de otras
variables, de manera de formar un ranking de variables en funcin de su importancia. Este ordenamiento
tiene influencia desde el punto de vista de la funcin de regateo programada para cada variable.
Sera posible ensayar una clasificacin de las variables en tres categoras:
a) sensibles
b) ordinarias
c) superfluas

El negociador tendr objetivos de negociacin ms ambiciosos para el grupo a), y una tctica negociadora
dura en materia de concesiones, en cambio ser menos ambicioso con c) y magnnimo en concesiones con la
misma.
5) MARCO OPERACIONAL DE CADA VARIABLE
El negociador deber definir en la fase de preparacin un esquema de comportamiento para cada variable
identificada y clasificada. As, deber fijarse objetivos, valores esperados, lmites inferiores y superiores,
espacio de negociacin, funcin de regateo, etc. este trabajo implicar problemas de medicin, anlisis de
costos, hiptesis sobre situacin de la contraparte, etc.
Las negociaciones suponen un proceso de aproximaciones sucesivas entre las partes que intervienen,
utilizando tcnicas de regateo, concesiones mutuas, maniobras, etc; hasta que, eventualmente, los intereses
mutuos convergen en uno o varios puntos de acuerdo
El proceso de negociacin se desliza opera- sobre diferentes variables, tales como el precio, las
caractersticas del producto o servicio negociado, medios y plazos de pago, fechas de entrega, requisitos de
calidad, exclusividad de territorio, inversiones en promocin, marca, entre otras.

Este aspecto de las negociaciones, su multivariabilidad, es de la mayor importancia y uno de los deberes a
realizar por un negociador hbil, es la identificacin de las diferentes variables que sern abordadas en la
negociacin y la asignacin de prioridades a las mismas, ya que no todas son igualmente significativas para
la empresa.
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En principio, la conducta correcta en la mesa de negociacin sera la de tratar de obtener concesiones en las
variables de mayor gravitacin para la empresa y conceder en aquellas de menor relevancia. Este mecanismo
se denomina trade off o de compensacin entre variables, pero su utilizacin plena exige del negociador
un listado de variables, su categorizacin y, como veremos a continuacin, la determinacin de los espacios
de concesin para cada variable.
Las debilidades deben disimularse y compensarse con las fortalezas, mientras se adquieran atributos para
reforzarlas. Nunca se debe ocultarlas y, menos an, negarlas. Bien manejada, la debilidad propia puede
transformarse en un alegato brillante.
Tal vez, la mayor habilidad de un negociador sea colocar las fortalezas de la otra parte a favor de la posicin
propia, al tiempo que se soslayan las debilidades... con los recursos de que dispone vuestra empresa, y el
acceso a los mercados financieros, realmente no necesitan acortarme los plazos de pago...si me resuelven este
tema, me comprometo a pedidos ms importantes en el futuro...
El arte de conceder y regatear se escenifica sobre la siguiente pantalla :
Espacio a ganar
A__________________E(A)___________________E(B)___________________ B
40 80
Espacio total de negociacin de una variable
Imaginemos que podemos representar una variable, por ejemplo inventario o stocks disponibles, mediante
una lnea que se desplaza desde A hasta B. Supongamos que A es el punto de origen del comprador y
E(A) su esperanza de que le acepten un pedido de 40 unidades, monto consistente con sus necesidades de
inventario. Por su parte B representa el punto de llegada del vendedor, que opera con pedidos mnimos
expectativa- E(B) de 80 unidades.
Entre las dos posiciones en esa variable- hay un espacio a ganar, mediante el regateo o las compensaciones
entre variables.
El comprador de nuestro ejemplo podra, mediante el argumento de que paga contado, obtener descuentos en
la variable precio y, adems, reducir la aspiracin del vendedor relativa al pedido mnimo de 80 unidades,
pudiendo, tal vez, comprar slo 50 unidades.

La funcin regateo a travs del tiempo, va generando propuestas y contrapropuestas, que se apoyan en
argumentos, hasta llegar a un punto, digamos $26, donde se produce un cierre.
Analicemos el tema de los lmites.
Dentro del espacio de negociacin de una variable podemos encontrar los siguientes nodos:

Espacio no Espacio Espacio de Negociacin Espacio Espacio no

Negociable improbable improbable Negociable
A___________Li(A)_______E(A)__________________E(B)________Li(B)_______B
5 8 10 11
El punto denominado Li(A) 5, representa el lmite inferior del Negociador A vendedor- para la variable
precio y el mismo puede surgir de la suma de los costos de produccin y comercializacin de un determinado
producto. Por debajo de ese valor hay un espacio no negociable, pues vender sin cubrir costos implicara
incurrir en prdidas, lo que en situaciones normales es inadmisible para cualquier empresa.

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A su vez, el punto en la lnea denominada E(A) 8, sera la expectativa esperanza- de lograr, en trminos de
precio, un resultado que incorpore una ganancia razonable. Difcilmente el Negociador A admita que el
acuerdo en esa variable se encuentre en un punto intermedio entre su lmite inferior y su expectativa,
configurndose as un espacio improbable de negociacin.

Por su parte, el Negociador B tiene un lmite inferior Li(B) 11, dado por diversos factores precios de otros
proveedores para productos similares, valor que soporta el mercado despus de la remarcacin acostumbrada
(recordemos que ste valor es su costo)-,etc.
Por encima de ste valor 11- no aceptara, en principio, ninguna propuesta - espacio no negociable-; salvo
que existieran compensaciones con otras variables plazos de pago, exclusividad, etc.- pues a su entender
quedara fuera de mercado. El punto E(B) 10 representara para el comprador un buen arreglo y, por
encima de ese precio no se demostrara propicio a negociar - espacio improbable-.

6) SISTEMAS DE COMPENSACIN (TRADE OFF)

El carcter multivariable de las negociaciones determina que la transaccin pueda conducirse tanto
horizontalmente (regateo dentro del espacio de negociacin de una variable), como verticalmente, es decir
mediante compensacin entre variables.
Esta situacin genera la necesidad de encontrar criterios o pautas de comparacin entre variables, o sea
equivalencias. Este anlisis deber permitir definir cunto equivale una unidad de una variable en relacin
con otras. En otras palabras, se hace necesario por la teora microeconmica al tratar el problema de
sustitucin entre factores de produccin, as como al estudiar la sustitucin entre productos en el cso del
anlisis de indiferencia. Al no ser constante la tasa de sustitucin entre dos variables, a lo largo del proceso
de negociacin (depender de aproximacin a los lmites), pasa a ser relevante el empleo del concepto de tasa
marginal de sustitucin.

7) EVALUACIN DEL GRUPO NEGOCIADOR

Ha estado subyacente en todo el anlisis anterior que el proceso de preparacin implica un produndo
conocimiento del otro equipo, es decir sus intereses, objetivos, estrategias, tcticas, funciones de regateo,
sensibilidad de variables, etc.
En el enfoque competitivo de la negociacin, se supone que estas informaciones son confidenciales o que
las partes van a tratar de protegerlas de los otros, en cambio en el enfoque cooperativo el planteo es inverso y
lo ms conveniente para una solucin eficiente (rpida y justa) sera poner las cartas sobre la mesa, y as
encontrar puntos de convergencia de intereses. En la prctica an predomina la actitud competitiva.
Es normal que las organizaciones deseen proteger la informacin, as como es normal que los otros
quieran conocerla. Por este motivo las empresas emplean mecanismos de seguridad para evitar prcticas de
espionaje. Tambin en los contratos de trabajo, con ejecutivos que participan activamente de procesos de
negociacin externos, se especifica que al dejar la empresa no podrn trabaja para un cliente de la empresa o
para un competidor durante un perodo prudencial.
Las fuentes de informacin idnea y lcita son numerosas y los negociadores deben hacer uso de ellas.
La etapa de prenegociacin es fundamental y debe conducirse profesionalmente y con un criterio de
racionalidad.