DEDICACE :

A la mmoire de mon ftus, ta prsence ma tenu compagnie, chacun de

tes petits mouvements ma apport joie et bonheur, que ton me se repose en
paix.

A mes chers parents, tous les mots ne sauraient exprimer ma gratitude et

ma reconnaissance pour votre dvouement et vos sacrifices, vous tes toujours
mes cts pour me soutenir et mpauler.

A mon mari, je te remercie pour ton soutien inconditionnel durant toutes

ces longues annes dtudes. Ton amour et ton affection remplissent mes jours
de bonheur.

A mes trs chres surs, Je vous remercie pour votre soutien continu. Je
suis chanceuse de vous avoir mes cts.

A tous ceux qui ont particip de prs ou de loin ma russite.

3
 REMERCIEMENTS :

Je voudrais exprimer ma trs vive gratitude et mes trs sincres

remerciements lentreprise LOGZENDEV de mavoir ouvert ses portes afin
deffectuer mon stage de fin dtude. A Monsieur ETTIZIOUI Oussama,
consultant en systme dinformation Snior, le chef de mission et le tuteur de
mon stage pour son encadrement, ses recommandations et le temps quil ma
accord.

Je dois galement mes remerciements Monsieur OUMLIL Rachid pour

leffort fourni, les conseils prodigus, sa patience et sa persvrance dans le
suivi.

Je tiens remercier lquipe pdagogique de lEcole Nationale de

Commerce et de Gestion. La richesse et le contenu de la formation que jai eu
au sein de cet tablissement mont donn des outils puissants pour mener bien
le travail de mon stage.

Je remercie trs sincrement, les membres de jury davoir bien voulu

accepter de faire partie de la commission dexaminateur.

Merci toute personne qui a contribu de prs ou de loin

laccomplissement de mon travail.

4
 INTRODUCTION :

Les systmes dinformation (SI) prsentent nos jours un levier incontournable de

croissance et de dveloppement de lconomie, aujourdhui, les organismes et les entreprises
publiques ou prives ne peuvent tre loin des outils informatiques et numriques et sans
systmes dinformation qui permettent de commercialiser, se mettre en relation avec son
environnement, grer le cycle de vente et dachat, automatiser le processus de production et
rduire les cots, dinnover et anticiper sur ses concurrents, dans ce sens le recours aux SI
savre indispensable pour retrouver des points de croissance qui permettent la survie mme
de lentreprise.

Vue l'instabilit et la complexit de l'environnement conomique, la ncessite de

disposer des informations de gestion pour pouvoir piloter au mieux une entreprise est devenue
primordiale : En interne, les responsables comptables et financiers doivent fournir de plus en
plus rapidement, aux diffrents acteurs de lentreprise, de plus en plus dinformations avec de
moins en moins de ressources. Alors que les activits ont tendance se dvelopper, se
complexifier et se globaliser, il faut avec peu de moyens tre plus flexible, et tout en
publiant rgulirement les rsultats pouvant rpondre des besoins danalyse de plus en plus
nombreux, varis et inattendus. Le dfi pour les responsables financiers et comptables est
damliorer significativement leurs propres activits, des tudes rcentes ont montr que les
entreprises les plus performantes sont par exemple capables deffectuer leur clture en moins
de deux jours, plutt que les cinq huit jours habituels aux meilleurs, et de faire passer le cot
global de la fonction financire de 1,15% moins de 0.53% du chiffre daffaire.1

En aval, afin de permettre aux responsables financiers et comptable de consolider plus

rapidement les informations dont ils ont besoin, et de raliser plus facilement les analyses
quils doivent faire, il convient de pouvoir sappuyer sur un entrept de donnes dentreprise,
notamment sur un modle des donnes financires, qui intgre les donnes dtailles de lERP
ainsi que de toutes les autres applications de lentreprise. Ce gisement doit alors alimenter en
donnes les moyens danalyse spcialiss ncessaires, tout en assurant la liaison entre les

1 Daprs la source http://www.finyear.com/Systeme-d-Information-Decisionnel-et-Fonction-

Financiere_a15400.html.

5
donnes agrges de pilotage et les donnes dtailles des activits. Une telle architecture
fournit une vision plus prcise des activits, une meilleure aide la dcision et tous les
domaines de la gestion financire sont positivement impacts : planification financire,
modlisation, analyse, gestion des pertes et des profits, des actifs.

Consciente de limportance de disposer dun SI, la socit GIO, Sarl qui opre dans le
domaine dindustrie de confection et dhabillement, dont lusine se trouve Mekns et les
points de ventes Mekns, Marrakech, El Jadida et Kenitra, s'est vue dans l'obligation de
mettre en place un systme d'information comptable et financier lui permettant ainsi de
donner des indicateurs de gestion pour garantir par la suite une prise de dcision fiable,
surtout dans un environnement de plus en plus concurrentiel .

Il est prciser que la socit n'tait dote que d'un service charg de la collecte et du
regroupement des pices comptables pour les remettre un cabinet fiduciaire pour tablir les
documents fiscaux. Tout en indiquant qu'il s'agit d'une PMI en plus d'tre une socit
familiale, ce thme prsente donc un grand intrt pour la socit puisque l'instauration d'un
SICF va permettre la direction d'assurer une bonne collaboration de la fonction comptable
avec l'ensemble des autres fonctions pour contribuer ainsi la vision de l'entreprise. De
mme, l'laboration d'un manuel de procdures comptables va garantir une bonne
comprhension et amlioration du systme de traitement de l'information comptable pour
faciliter la ralisation des contrles et, par consquent, avoir une vision plus claire et
cohrente de son entreprise, pour pouvoir ressortir les principaux objectifs : Le systme
d'information comptable et financier doit donc tre fiable, rapide, souple et tourn vers
l'avenir.

Telles ont t nos motivations pour porter notre choix sur le thme projet de
conception d'un systme d'information comptable et financier dans une PMI , traitant
ainsi la problmatique Comment mettre en place un systme dinformation comptable
et financier affectant la qualit des dcisions prises, ainsi que la performance dune
PMI ? cette problmatique sera dveloppe en plusieurs questions sous jacentes :

Pourquoi un systme d'information comptable et financier dans une

PMI ?

6
 Quelle en est la dmarche de conception et de mise en place de la solution
SICF? et comment s'assurer de sa pertinence ?

Telles sont les questions auxquelles nous apporterons les lments de rponses suite
notre travail, en structurant ce rapport en deux parties :

La premire partie sera consacre la prsentation du cadre gnrale du

management dun projet SI, des SI et des SICF savoir leur dfinition et leur
impact dans une PMI aussi quun petit aperu sur lentreprise daccueil
LogZenDev, en prsentant les objectifs et les rsultats escompts de notre mission.
La deuxime partie portera sur la conception du projet SI au sein de lentreprise
GIO et cela en traitant les axes suivants :

Une planification prvisionnelle du projet de conception du systme

dinformation en adoptant la mthode PERT,
La prsentation de lentreprise cible en adoptant lapproche systmique
afin de dfinir les diffrents acteurs oprants dans le systme
dinformation et les diffrents sous-systmes qui le composent,
Aprs une tude de lexistant et un cadrage du projet, il convient de
lapprcier afin de dgager les anomalies du SICF existant et de
proposer des solutions, cest ce que nous entamerons au niveau de
ltude de lopportunit et ltude de faisabilit du projet,
Le 4me axe de cette partie a pour but doprationnaliser la conception
du SICF par llaboration dun manuel de procdure comptable en
adoptant une comptabilit analytique vue le type dactivit de
lentreprise et afin de contribuer la prise de dcision, il convient
dlaborer un tableau de bord de gestion qui permettra de dfinir les
indicateurs de gestion, cette analyse permettra la proposition dun
modle conceptuel des donnes (MCD) aprs, bien videment, une
identification des besoins en SICF par la mthode recherche-action ,
Finalement et pour assurer la prennit du SICF on va proposer une
procdure dvaluation lors du dernier axe de cette partie.

7
PARTIE PRELIMINAIRE: CADRE
GENERAL DU STAGE :

8
 Cette premire partie expose le cadre gnral du stage, savoir une brve prsentation
de lentreprise daccueil LogZenDev , qui est une PME spcialise dans lingnierie
informatique et les systmes dinformation, durant ce stage, nous tions charge de mener la
mission dtude de ralisation dun SICF pour le compte de la relation GIO, qui est une PMI
spcialise dans lindustrie de confection et dhabillement.

Bien entendu, cette mission a t mise dans un cadre dfini dont les objectifs ont t
tracs lavance et mene selon les principes du management dun projet en prenant en
considration les spcificits du SI.

9
 I. PRESENTATION DE LENTREPRISE DACCUEIL :

1. Prsentation et historique:

LOGICA ZEN DEVELOPPEMENT & IT (LogZenDev), acteur conomique dans la

ville de Mekns et oprant depuis 2008 dans les domaines de lingnierie informatique,
notamment lingnierie logiciel, lingnierie Web et lingnierie rseau, sajoutant cela sa
branche publicitaire via lagence de communication.

LogZenDev offre, dans le domaine des SI, sa clientle deux types de produits :

Des SI conus sur mesure pour rpondre prcisment et dune manire

spcifique aux diffrents besoins du client, ainsi, il bnficie dun produit qui
rpond systmatiquement son mode de management, les contraintes de son
activit et sa stratgie gnrale.
Les SaaS ou les SaS (Software as a Service), qui sont destins, principalement,
aux entreprises de petite ou moyenne taille, ne pouvant pas allous des budgets
importants aux SI, ce type de logiciel est commercialis comme application
accessible distance (en location) via Internet, ces applications sont conues
dune manire gnrale pour rpondre un secteur dactivit prcis.

Tandis que dans lingnierie Web, la socit dispose dune offre diversifie, que cela
soit du ct produit (site de prsence, site vitrine, site de E-commerce ou de la E-
communication) ou de celui des services (nom de domaine, hbergement, maintenance,
gestion et mise jour) et cela pour rpondre aux besoins de chaque client.

Concernant lingnierie rseau, cette activit peut tre divise en deux branches
importantes, la premire consiste aux travaux dinstallation et de configuration des rseaux
internes ou VPS (Virtual Private Server), quand la deuxime, elle sagit du service de
maintenance de ces installations.

Lagence de communication, compte elle, elle offre des produits publicitaires via
plusieurs supports :

10
 Le journal ZenPub qui est un journal bimensuel distribuer gratuitement et qui
contient les annonces des clients.
Les imprims (Flyers, agenda, brochures)
Le Web grce aux diffrents annuaires Web et aux vignettes publicitaires que la
socit gre.

La socit dans sa stratgie de dveloppement table surtout sur la formation

continue et la mise a jour des connaissances de ses employs, a fin de pouvoir rester
sur les rails de lvolution et du dveloppement technologique, cette stratgie vise
dvelopper sa position dans le march. Alors que pour sa stratgie marketing, la
socit LogZenDev, vise une image de la socit citoyenne et ce grce la mise en
place de diffrents produits comme lannuaire web des associations et celui des
artisans aussi que le site web de la ville de Mekns qui est en cour de ralisation en
collaboration avec les historiens de la ville.

Lhistorique de lentreprise peut se rsumer dans les dates marquantes ci-aprs :

spcialisation dans le dveloppement des petites applications de

gestion (magazin, bureau d'tude...)
2008
lancement des produits web: E-commerce, E-communication et
E-marketing
2009 crtion de la division Ingnierie rseau

lancement dans le secteur des camras de surveillance, les

produits print et les produits de srigraphie
2010

lancement de la division de dveloppement des systmes

d'information
2012

lancement des Saas et cloud

2013

Figure 1: historique de Logzendev

11
 2. Fiche signaltique :

Raison sociale LOGICA ZEN

DEVELOPPEMENT & IT (LogZenDev)
Date de cration 02/ 01/2008

Forme Juridique SARL socit responsabilit

limite
Exercice comptable Du 01 Janvier au 31 Dcembre

Identification fiscal 14375016

Sige social 16 rue El Congo N 1 VN Mekns

Chiffre daffaire 900 000 DH

Capital social 100 000 DH

Emploi 20 emplois directs

40 emplois indirects (freelance, sous
traitance)

Logo

Tableau 1: fiche signaltique de LogZenDev

12
 3. Organigramme :

directeur
gnral

service de
assistant de direction consultation et Expert
mtier

directeur directeur directeur directeur responsable

technique marketing commercial artistique RH

cellule des cellule

service
installations
communication foce de vente conception
rseau graphique

cellule de service aprs cellule 3D &

dveloppement MIX marketing
vente animation
Fi g u re 2 : o rg a n i g ra mme d e L o g Z en D ev

II. OBJECTIFS DU STAGE

1. Descriptif de mission :

Dans le cadre de mon stage de fin dtude, nous tions charge, par lentreprise
daccueil, dexcuter une mission au sein de lentreprise GIO, cette mission a pour finalit
dtablir une analyse pour la conception dun SIC. Dans ce cadre, nous tions mene
effectuer les tches suivantes :

Dtection et analyse des besoins de lentreprise passant par une connaissance bien
dtaille de lentreprise cible (Systme de dcisions, environnement directe et
indirecte, processus de production, gestion de personnel),
Mise en place dun manuel de procdure comptable (en adoptant une comptabilit
analytique) dont ltablissement ncessite une numration des procdures de
lensemble des cycles de lentreprise (cycle achat, Vente, stock, personnel,
oprations de trsorerie et le cycle dimmobilisation),

13
 Llaboration dun tableau de bord de gestion afin de gnrer les indicateurs
ncessaires la prise de dcision,
Analyse MCD afin que le dveloppement du SICF se passe dans le plus bref dlai
tout en respectant les besoins et le manuel de procdure comptable,
Llaboration dune dmarche dvaluation du SICF afin dassurer sa performance,
Mener une tude dacceptabilit du personnel par rapport lutilisation du SICF
(cette tude sera mene aprs limplantation du SICF).

Avant dentamer la mission, nous avons eu une formation de 3jours, ayant comme
vocation dintgr lensemble des nouveaux entrants chez LogZenDev (stagiaires et
consultant SI juniors) dans lorganisation et la rigueur de travail, mais galement avec les
outils informatiques utiliss.

Cette formation, nous a permit, grce des exercices de lenjeu des interventions des
consultants dans lentreprise de dcouvrir la rigueur avec laquelle les dossiers clients sont
prsents.

Sur le plan matriel, certains dossiers taient papier , dautres

informatiques . Dans ce dernier cas, le droulement de la mission tait facilit par la tenue
informatique du dossier via le logiciel Zen-client conu exclusivement par et pour
LogZenDev.

Ce logiciel est un dossier informatique comprenant des sections, elles-mmes divises en

tapes de travail, permettant de visualiser les travaux effectuer, de noter les travaux
excuts et les conclusions qui en dcoulent. Il est possible dy attacher des fichiers ou de
les incorporer la feuille de travail.

Cest avec toute cette mthodologie et ces moyens que nous avons pu effectuer notre
mission savoir la conception dun SICF pour la relation GIO.

2. Rsultats escompts :

Ltude mene permettra daccomplir les objectifs attendus dun SICF quon peut
rsumer comme suit :

14
 Permettre lentreprise une prise de dcision plus efficace : la mise en
place dun SICF permettra lobtention dun ensemble dindicateurs de
gestion (Ratio, tats financiers, tableau de bord, rapport de production ),
Valorisation du service comptable : la mise en place du systme comptable
permettra lindpendance de lentreprise vis--vis la fiduciaire qui ne fait
que la prparation du dossier fiscal or que la mise en place dun manuel de
procdure comptable et ladoption dune comptabilit analytique permettra
lutilisation des donnes comptables dans la gestion de lentreprise
notamment loptimisation de la production,
Permettre une meilleure vision des ralisations et stocks des points de vente
par consquent une meilleure gestion de celles ci (systme dinformation
incluant la comptabilit et la situation financire des points de ventes).

15
PARTIE 1 : REVUE LITTERATURE ET
METHODOLOGIE DE TRAVAIL

16
 Avant la ralisation de tout projet, il convient de rassembler les lments thoriques
ncessaires sa bonne comprhension, ce qui nous a amen prciser dans un premier plan le
cadre conceptuel du systme dinformation en gnral et du systme dinformation comptable
et financier pour passer dans un second des gnralits sur le management dun projet SI et
la mthodologie de sa conception.

17
 CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL DU SYSTEME DINFORMATION
COMPTABLE ET FINANCIER:

I. SYSTEME DINFORMATION :

1. Aperu gnral :

La complexit dun SI vient de lensemble des lments (matriels, logiciel,

procdure, utilisateurs, information) qui, suite une organisation spcifique, forment entre
eux ce systme qui se caractrise par trois critres savoir objectifs, moyens et dlais . Ces
trois interagissent entre eux pour donner la fin un projet de dveloppement dun systme
dinformation performant et adapt aux besoins et moyens de lentreprise.

Il convient de prciser quun SI est diffrent de celui informatique, malgr les

interactivits qui les lient, car le systme informatique nest quun ensemble dobjets
caractre technique (logiciel, ordinateurs, applications) constituant un lment primordial
de lensemble des lments qui forme le SI, et ce comme le montre la figure ci-aprs :

SYSTEME DINFORMATION

ACTEURS INFORMATION

PROCESSUS

Sappuie Permet

sur
SYSTEME INFORMATIQUE

MATERIELS LOGICIEL

APPLICATIFS

Figure 3: diffrence entre un systme dinformation et un systme informatique

18
 Tous ces lments constituent un centre nerveux des entreprises, puisque grce au SI,
les acteurs peuvent acqurir, traiter, mmoriser et faire circuler toutes infirmations dans
lentit.

2. Rle et finalits dun Systme dinformation :

Dans de grandes entreprises que dans des entreprises de petite ou moyenne taille, un
SI remplit trois fonctions principales :

La collecte des informations : dont lorigine peut tre soit interne (compte,
stocks) soit externe provenant dun systme de veille technologique, sociale ou
commerciale,
Le stockage des informations : recueillies de telle manire ce quelles restent
facilement accessibles aussi que traables pour tout objet de contrle,
Le traitement des informations : il diffre selon la nature de linformation, le
style de management ou encore la stratgie de lentreprise, de ce fait le traitement
peut se faire dune manire centralise ou dcentralise ou par distribution qui, en
quelque sorte, englobe les deux autres puisquelle repose sur le traitement au
niveau dun serveur unique et par la suite une distribution tous les terminaux
concerns par linformation.

Le SI permet de stocker, rassembler, organiser et traiter les informations pour ensuite

les restituer aux diffrents acteurs de lentreprise afin de leur facilit la prise de dcision, ainsi
le SI a une double finalit :

Une finalit fonctionnelle, en assurant une fonction de contrle de la qualit de ce

qui a t excut, de coordination en assurant le suivi des actions menes et daide
la prise de dcision,
Une finalit sociale, en veillant lintgration de tout le personnel dans
lentreprise en faisant connatre celle-ci et faciliter lassimilation des choix
stratgiques, aussi par la cration d un esprit dentreprise via la diffusion de la
culture dentreprise.

19
 I. SYSTEME DINFORMATION COMPTABLE ET FINANCIER

1. Dfinition et rle du SICF :

Le SICF est constitu gnralement selon lensemble des comptes du manuel de

procdure comptable de lentreprise, permettant ainsi lenregistrement des critures
comptables qui affectent le patrimoine de lentreprise, ces critures sont passes dans le
journal/grand livre et attaches lexercice adquat.

Ces critures affectent un compte soit en le dbitant ou le crditant et le solde de celui-

ci est quivoque, bien videment la diffrence entre le report et la sommation des critures
de dbit et de crdit, aussi quelles doivent respecter le principe de la partie double, mettant en
jeu, ainsi, deux mouvements touchant chacun un compte.

Ces critures ne demeurent sans contrle, car grce la balance, le SICF peut mettre
des alertes danomalie-balance suite des soldes crditeurs ou dbiteurs anormales ou des
comptes non solds tandis quils doivent ltre.

Ainsi avant la clture de lexercice, par ldition des diffrents tats comptables et
financiers, il convient de procder aux rgularisations ncessaires.

Le SICF ne se contente pas de la comptabilit gnrale, mais peut englober aussi celle
analytique tout en classant les vnements selon leur destination et ce afin de dgager le cot
de chaque fonction et de chaque produit sparment permettant ainsi de dterminer le rsultat
et de lexpliquer par la suite.

2. Contraintes dun SICF :

Les contraintes du SICF sont aussi importantes que le rle quil remplit au sein de
lentreprise, ainsi, on peut citer les contraintes suivantes :

Pertinence des informations : par crainte dtre face des pnalits ou dcisions
stratgiques faillibles, les informations fournies par le SICF doivent tre fiable et
exacte et respectent la lgislation en vigueur.

20
 La disponibilit des informations : toutes informations lies lentreprise doivent
tre mises la disponibilit des dirigeants et lenvironnement de lentit et ceux afin
de transmettre limage relle de ltat de lentreprise pour assurer une communication
externe optimale que a soit du ct de sa fiabilit ou de sa rapidit.
La traabilit : de bien conduire des missions daudit, que a soit caractre interne
ou par des tiers, il est ncessaire de pouvoir retracer les critures passes dans les
comptes de lentreprise.
Scurit : la scurit dun SICF se reflte sur quatre niveaux diffrents :
La confidentialit : vu le caractre crucial des informations que collecte le
SICF (cot de revient, marge bnficiaires, cot de matire premire,
salaire,) dont la divulgation peut crer des situations dlicates que a soit
en interne (face dautres collaborateurs) ou en externe (par rapport la
concurrence) do la ncessit de contrler laxe du SICF via des niveaux
dhabilitation et des codes daccs.
Contrle de lauthenticit : des informations en mettant en place des
requtes de prvention et de contrle des mauvaises imputations et
exercices.
La protection des informations : en mettant en place des pare-feu contre
toute suppression dune information saisie, mme en cas dinformations
errones et de procder leur annulation plutt que leur suppression.
Un systme de backup : qui permettra, en cas de problme survenu sur le
systme principal, de basculer vers un systme de secours dune manire
rapide.
Archivage: le SICF doit permettre ldition des documents darchives et de stocker
ces informations pendant les dures prcises par la lgislation en vigueur, ainsi
laccs ses informations rapidement et den reproduire des copies.
Flexibilit du SICF: tout SICF doit permettre aux utilisateurs de procder, son
adaptation tout changement de lgislation fin de rester en respect des
rglementations vu que celle-ci subissent des changements et demeurent lies aux
volutions du march.
Connectivit: vu lvolution des technologies de linformation et la multitude des
dclarations fiscales obligatoires et afin de minimiser les cots, les SICF doivent

21
 permettre une connectivit avec les nouveaux portails, quont mis en place les
administrations, pour permettre des dclarations (fiscales, sociales,) dmatrialises.
Capacit de gestion et traitement des donnes : en utilisant les systmes adapts au
volume des informations stocker et traiter.

CHAPITRE 2 : GENERALITE SUR LE MANAGEMENT ET LA CONCEPTION

DU PROJET SI:

I. MANAGEMENT DUN PROJET SI :

1. Approche et dfinition :

Il convient tout dabord de dfinir un projet qui, selon la langue franaise,

constitue une intention dont la ralisation demeure floue dune part, et dautre part, cest une
tude prpare pralablement la prise de dcision, tandis que pour un gestionnaire, le projet
constitue lensemble des actions entreprendre afin de raliser un objectif prdfini dans un
dlai spcifique et en utilisant des moyens spcifiques, pour cela le projet est souvent
reprsent sous forme de triangle :
OBJECTIF

MOYEN DELAI

Ainsi, on peut dire que le management de projet est le processus qui mne le projet
vers sa finalit en employant les moyens qui lui ont t allous et dans un dlai prcis. Dans
ce sens le management de projet repose sur trois logiques :

22
 MANAGEMENT DE PRODUCTION

OBJECTIF

MOYEN DELAI

MANAGEMENT DES RESSOURCES MANAGEMENT DU TEMPS

Figure 4 : triangles reprsentant les lments de base dun projet

Le management du temps : cest le volet qui gre les dlais de ltude jusqu la
fixation du temps ncessaire la ralisation, sans oublier le systme de veille et de
contrle qui permet dapporter les corrections ncessaires, que cela soit au niveau des
dlais fixs ou sur le plan consommation de lenveloppe temps,
Le management des ressources : comme son nom lindique, il gre les moyens
logistiques et humains affects pour la ralisation dun projet, ainsi, il soccupe
daffecter les moyens logistiques et humains ncessaires pour la ralisation dun
projet , ainsi il soccupe daffecter ces moyens au bon moment et au bon endroit et de
veiller laccomplissement de leurs objectifs,
Management de la production : qui constitue le sommet du triangle du
management de projet, car cest lui que revient la mission de veiller la ralisation
des objectifs en mettant en place un systme de suivi et de contrle des niveaux de
ralisation tout au long de ladite de ralisation.
Ainsi lactivit du management de projet, toujours ax autour de la production,
se compose de trois axes principaux :
Analyse : dtermination de la trajectoire emprunter pour raliser le projet.
Organisation : mise en place dun plan daction qui organise et enchane les
tches, les moyens logistiques et ceux humains.

23
 Pilotage : tablir un systme de veille et de contrle de lemploi des ressources et
du temps pour latteinte des objectifs et dapporter les corrections ncessaires sil
y a lieu de quelques unes.
2. Les particularits du management dun projet SI :

Laspect immatriel rend plus difficile de dcrire, de manire prcise, le management

dun projet SI, ainsi le triangle projet SI prsente les caractristiques qui suivent :

Dans ce type de projet, linteraction entre objectif, dune part, et moyen/dlais, dune
autre part, demeure sous jacente car un objectif peut tre modifi, la fin de ltude,
suite des contraintes de dlai ou de budget, ainsi on parle de conception contrainte
par le budget disponible (design-to-cost),
Le SI est dfini par ses fonctionnalits, ainsi on ne peut lui faire une description
exhaustive, les modles nen reprsentent quune image partielle. Cest pour cela que
lobjectif du projet nest dfini de manire parfaite qu la fin du projet,
Les particularits de lorganisation constituent un lment important du projet SI, car
celui-ci se dveloppe au sein de lorganisation.

Ainsi llaboration dun SI, doit tre optimale car le processus de ralisation, est
souvent, rationnel politique et psychologique et la recherche des meilleures solutions pour
rester entre les trois processus susmentionns.

II. LA METHODOLOGIE DE CONCEPTION DUN SI :

Concevoir un systme dinformation consiste le planifier et le mettre en uvre.

Comment concevoir des systmes cohrents et quelles rgles appliquer pour cela ?
Comment grer les attentes et ne pas dcevoir ? La matrise de lingnierie informatique
et du management des projets se conjuguent pour mieux y rpondre.

Un systme dinformation mis en place est le rsultat dun double processus de

construction : Un systme dinformation apparat comme un projet appliqu un systme
dinformation construire, lensemble de ses caractristiques prsentent la conjonction
de ces deux dimensions comme le prsente la figure suivante :

24
 Figure 5 : la notion du projet SI2

La construction dun systme dinformation suppose le passage par des tapes

successives qui constituent les phases de droulement de ce dernier, toute phase gnre
un jalon (le point dachvement dune phase du projet, les jalons sont les vnements cls
de la planification et du contrle dun projet et des repres dans son droulement) (voir
annexe1) :

La dfinition des objectifs : cette tape constitue lun des piliers majeurs
du cycle de vie puisque cest cette tape que lon prcise la finalit et les
rsultats attendus du projet et sa mise dans le cadre de la stratgie globale.
Analyse des besoins : c'est--dire, lexpression prcise des besoins
recueillis du demandeur et leur expression sous forme de besoins
fonctionnels.

2 Ouvrage systme dinformation et management des organisations, 6 me dition, VUIBERT.

25
 Etude de faisabilit : il sagit de prciser les contraintes de conception et
de mise en uvre et les traduire sous forme de cahier de charges,
regroupant ainsi les besoins fonctionnelles, non fonctionnelle, dlais,
cot .
Conception gnrale : elle entre en uvre aprs lacceptation du cahier de
charge s et qui consiste laborer la structure architecturale gnrale du SI.
Conception dtaille : elle vient pour prciser le dtail (sous-ensemble) de
la structure de SI.
Ralisation : comme son nom lindique, cette tape consiste la
programmation des fonctionnalits, sous-ensembles et leur intgration dans
une interface graphique utilisateurs.
Qualification : dans cette phase, on soccupe de la vrification et du test
du SI, pour sassurer de sa conformit avec les spcifications initiales.
Implantation du SI : elle consiste lancer le processus dutilisation du SI
et la formation pour ses utilisateurs.
Maintenance : dans ce sens, on peut identifier deux types, celui corrective
qui consiste corriger toutes erreurs ventuelles et celle volutive qui,
quand elle, procde la mise jour du SI pour lui permettre de sadapter
avec toute nouvelle procdure.

26
PARTIE 2 : PROJET DE CONCEPTION
DU SYSTEME DINFORMATION
COMPTABLE ET FINANCIER :

27
 La valeur probante d'une entreprise est normalement dcrite par les tats comptables et
financiers annuels, ainsi sa crdibilit dpend de la fiabilit des informations comptables et
financires qui y sont inscrites. Un tel souci ne peut tre ralisable que dans la mesure o le
systme de collecte, saisie, traitement et diffusion est bien organis. Il faut noter qu'une bonne
organisation du systme d'information comptable et financier prsume une bonne qualit de
l'information, mais en aucun cas une qualit absolue. Comme nous l'avons annonc au dpart
l'introduction, la socit GIO ne disposait notre arrive que d'un service de collecte des
pices comptables en vue d'un traitement par un cabinet fiduciaire. Notre passage dans cette
structure s'est concrtis par une oprationnalisation formelle du SICF dont la ralisation se
basera sur la mthode recherche-action qui trouve sa dmarche dans une dfinition de la
recherche en systmes dinformation propose par J.-L. PEAUCELLE qui dclare quen la
matire, il sagit dtudier comment : Tel(s) systme(s) dinformation fonctionne(nt) de telle
faon dans telle(s) organisation(s). Loin dtre un observateur extrieur dune ralit, cette
mthode nous permet une implication comme acteur dans le processus du changement
organisationnel.

Par consquent, dans cette partie, nous allons la premire section, faire un tat de
lieu du systme existant et des diffrentes failles rencontres, la seconde section la nouvelle
organisation par la mise en place dun manuel de procdure comptable en prenant en compte
ladoption dune comptabilit analytique et en dgageant les indicateurs de gestion ncessaire
la prise de dcision, permettant ainsi une bonne analyse MCD et finalement pour assurer la
prennit du SICF, on va proposer une dmarche dvaluation.

28
 CHAPITRE 1: CADRE GENERAL DE LA MISSION :

I. PLANNING DE REALISATION DU PROJET SI :

Dans cette partie, nous allons aborder essentiellement le problme relatif au dlai de
ralisation des activits dont l'ensemble constitue notre mission -et cela dans le respect de
certaines contraintes- via cela par le modle P.E.R.T.

1. Le modle P.E.R.T.:

Vue lutilit de la programmation des activits dans le but de synchroniser les tches
successives pour quelles soient atteintes dans un temps minimal et tout en prenant soin de
celles qui peuvent souffrir de retard sans compromettre le dlai total de ralisation du
projet quon sest bas sur le modle P.E.R.T.

La mthode P.E.R.T est un modle probabiliste qui consiste induire trois estimations
de temps dans la formulation du problme, savoir :

Temps optimiste : c'est le temps le plus court pour excuter une tche, dans
l'hypothse o tout marche bien ;
Temps pessimiste : c'est le temps le plus long pour accomplir une tche, dans
l'hypothse o rien ne marche ;
Temps normal : c'est le temps le plus probable pour accomplir la tche.

La mthode P.E.R.T, Utilise dans l'ordonnancement des projets, met en vidence des
tches auxquelles il convient de s'attacher : tches critiques et celles qui risquent de le
devenir. Elle s'occupe essentiellement mettre en vidence les liaisons qui existent entre les
tches.

2. La chronologie de mise en uvre :

A. Identification et dnombrement des tches :

Les diffrentes tches qui doivent tre ralises au cours du prsent projet peuvent tre
regroupes de la manire suivante :

29
 1re Etape : ETUDE PREALABLE :

Recueil de l'existant ;
Analyse de l'Existant ;
Critique de l'existant ;
Etude de faisabilit.

2me Etape : CONEPTION :

Mise en place dun manuel de procdure comptable ;

Elaboration du tableau de bord de gestion ;
Mise en place dun systme de comptabilit analytique.

3me Etape : REALISATION :

Etude fonctionnelle des besoins ;

Ralisation du MCD ;
Mise en place dune structure dvaluation du SICF.

B. Reprsentation du projet l'aide d'un tableau

Tches (i) Dsignation Dure en semaine (di)

A Recueil de l'existant 2.5

b Analyse de l'existant 1

c Critique de l'existant 0.5

d Etude de faisabilit 0.5

e Conception du SI 6

f Dfinition fonctionnelle des besoins 0.5

g Mise en place dune structure dvaluation du SIC 2

Total 13

Tableau 2 : cal cul de la dure des tch es

30
 C. Reprsentation graphique du planning du projet SI :

La reprsentation graphique est illustre par le diagramme de GANNT comme le

prsente la figure ci-dessous :

Figure 6:Prsentation de la succession des tches selon le diagramme GANNT

Dans notre projet, comme l'indique la figure ci-dessus (lments en gris), il ressort
donc que pour l'ensemble des tches de notre projet, on ne peut oprer aucune modification de
date (les diffrentes tches qui ont un flottement nul (les dates de ralisation au plus tt et au
plus tard tant identiques). Elles constituent donc le chemin critique. Car si nous voulons
achever notre projet en 13semaines, il faut absolument respecter les dates de toutes les tapes
qui le composent.

31
 II. PRESENTATION DE LENTREPRISE :

1. Le systme de valeur de lentreprise :

A. Historique :

la mise en place d'une boutique de prt porter MLY Driss Zerhoun auprs de Mekns.
1963

dplacement de la boutique vers Mekns ville .

1979

Extention de la boutique de prt porter.

1987

aquisition d'une 2me boutique Mekns-ville.

1990

lancement de l'industrialisation par soutraitance (cration des modles et sous traitance de la

production) en se spcialisant dans l'habillement homme.
1994 cration de la marque GIO.

cration d'un atelier de confection et d'habillement.

2002

dptde la marque GIO.

2005 mise en place d'un point de vente Knitra.

ouvertured'un magazin El-Jadida.

2007 ouvertured'un magazin Marrakech.

lancement des collection pour femme.

2009

lancement de la production en sous traitance des chaussures homme et des vtements en cuir hommes
2010 et femmes

modernisation et extension de l'usine de textile et la cration d'un show-room

2013 implantation Fs d'un nouveau point de vente (en cour).

Figure 7 : historique de la socit GIO

32
 B. La culture de lentreprise :

Vue le contexte familial de GIO, leurs valeurs se prsument dans lassurance de la

prennit et le dveloppement de lentreprise pour la transmettre aux futures gnrations est au
premier plan des dcisions. Tandis que les valeurs humaines se constituent dans la confiance, le
respect mutuel et la loyaut.

Le pouvoir est dtenu par deux personnes (frres) malgr quil y a trois autres
associs, la mre et deux autres frres, le style de direction dominant, quand lui, est pench
vers une direction paternaliste, vu que les dirigeants non pas suivis une formation suprieure,
ils ont peu d'exprience, notamment en gestion, mais une forte comptence technique. Ce qui
explique leur aversion pour le risque par souci de prserver leur pouvoir et contrle.

La stratgie de dveloppement de lentreprise soriente vers une stratgie de

spcialisation et dextension de lactivit principale de lentreprise.

Le personnel est limit aux membres de famille et connaissances, quel soit au niveau
des commerciaux et les managers des points de vente aussi que les ouvriers et les techniciens
de lusine de confection.

33
 2. Systme de dcision et dorganisation:

direction
gnrale

division administrative division de production division commerciale

comptable inventaire marketing

achat chef d'atelier animation rseau

logistique cellule design

personnel

FI G U R E 8 : O R G A N I GR A M ME D E GI O

Selon lorganigramme, le systme de dcision de GIO est prsid par la direction

gnrale (DG) qui se trouve en tte de lorganigramme, elle se compose de deux membres
associs de lentreprise M. Ahmed SEFRIOUI et M. Mohammed Zakaria SEFRIOUI, la DG
peut se runir en assemble ordinaire une fois par an avec les trois autres associs, comme elle
peut se runir en assemble extraordinaire soit sous linitiative des commissaires aux comptes
soit sous celle des autres associs.

Dune part, la DG reprsente lentreprise et les associs en toute circonstance devant

lEtat et autres organisations nationales et internationales, comme elle a la dlgation de
signer tous les documents et les engagements de lentit vis--vis des tiers.

Dune autre part, les dcisions oprationnelles au niveau de toutes les divisions sont
dtenues par la direction gnrale. Il faut notamment prciser que pour longtemps les
dcisions de GIO ont t bases sur la production, il y a une dominance technique sur les
dcisions sans prendre en compte son systme organisationnel. Sest trouve trs largie, GIO
se sent le besoin urgent de revoir ses dcisions en les convergeant vers des stratgies de

34
dveloppement et douverture sur son environnement do une mise en place dun systme
dinformation perfectionn (ERP).

3. Systme de production:

Lorganisation de la chane de production est en ligne, dans un tel systme de

production, lagencement des ressources est fait en respectant les diffrentes tapes de
fabrication du produit. En amont, entrent les matires premires et en aval, sortent les produits
finis. On parle aussi de processus organis par produit.

Mais ce type de production nest pas aussi flexible lorsque lentreprise lance plusieurs
produits en mme temps, dans ce cas, elle se trouve dans lobligation dinstaller plusieurs
lignes de production, puisque, les tapes de fabrication ne sont pas forcment les mmes. La
chane de fabrication est flux continu. Les units successives du produit finis ne peuvent tre
ni spares ni distingues les unes des autres.

Lentreprise suit le mme processus de fabrication de vtements que les entreprises de

confections qui repose sur des principes logiques du processus industriel qui sont :

Lindustrialisation : elle repose sur la prvision des ressources matrielles et

humaines et lestimation des temps de fabrication ;
La prparation planning : dans cette phase, lentreprise entame la prvision
des dlais, la dtermination de ltat des ressources humaines et matrielles
afin dassurer lapprovisionnement ncessaire avant le lancement de la chane
de production et finalement la dtermination des besoins en heures
supplmentaires et en sous traitance lorsquil sagit de srigraphie ou de
broderie aussi la production de chaussure ou darticles en cuir ;
Lapprovisionnement : cette tape est assure par M. Ahmed SEFRIOUI
(directeur gnral) qui choisit les fournisseurs en se basant sur le rapport
prix/qualit, lors de la rception des achats, il vrifie lui-mme la qualit et la
quantit des matires reues et puis gre le stock en fonction des dlais ;
La fabrication : la chane de production commence dans le premier poste
dassemblement des pices coupes appel poste lanceur , dans cette phase
un contrleur appel chef dquipe assure la supervision des oprateurs, le

35
 volume de production, il assure aussi la qualit par la vrification des produits
finis et effectuer les retouches si ncessaire aussi quil assure le respect des
mthodes et temps de fabrication ;
Le conditionnement : les produits finis sont emballs individuellement avant
dtre mis dans des cartons pour tre distribus aux diffrents points de vente.

Le systme de production de GIO se rsume comme suit :

Achat tissus et
accessoires

Lancement chaine
Design Patron Coupe
de production

Finition

Contrle du

Magasin (matire produit fini

premire)

Conditionnement

Sous-traitance de la broderie
et srigraphie

Figure 9:Prsentation du systme de production de GIO

36
 4. Systme de commercialisation:

La distribution des produits finis aux points de vente de lentreprise se lance

automatiquement lorsquil sagit dune nouvelle collection, une mme quantit est distribue
tous les points de vente quelque soit leur ralisation commerciale.

En cas de rupture de stock des magasins, le grant transmet une demande

dapprovisionnement par rfrence de produit en prcisant la quantit qui nest lui fourni que
lorsque celle-ci existe dj en stock.

Le transport de la marchandise seffectue par sous traitance avec CTM, quelle soit de
la matire premire ou de produits finis.

Au niveau de sa politique marketing, GIO adopte un prix fixe avec des offres
promotionnelles pendant les saisons de solde, des cartes de fidlit qui permettent des
rductions jusqu 10% du prix du produit.

Tandis quau niveau de la communication publicitaire, lentit utilise les Flyers et des
annonces sur des sites gratuits (Btob_maroc.com, Blanee.com, Meziyan. com) et
laffichage sur place (banderoles, tiquetage promotionnel sur le produit et affichage sur les
vitrines).

Dans ce sens, il faut aussi souligner que GIO, accorde des crdits ses clients
particuliers les plus fidles, une telle dcision nest prise que par la direction : les points de
vente envoient mensuellement un tat des ventes des clients ayant une carte de fidlit, et
selon cet tat, lentreprise dcide les clients ayant droit un crdit.

37
 CHAPITRE 2 : PHASE PREPARATOIRE DU PROJET :

I. ETUDE DOPPORTUNITE :

Lors de cette premire tape, on va procder une prsentation du service comptable

(structure, missions, fonctions ) dtaille avec une description fonctionnelle de circulation
de linformation comptable. Pour obtenir comme rsultats principaux les diffrents acteurs
potentiels du SICF et une description complte du contexte

1. Analyse de lexistant et cadrage du projet :

pour rassembler lensemble des lments concernant le fonctionnement actuel de

lentreprise, on sest bas sur des interviews semi directif (voir annexe2 et 3), ce qui nous a
permit de dgager les lments suivants :

A. Service comptable :

Le service comptable dans la socit GIO est limit dans la collecte et le classement
des factures et les documents justificatifs des livraisons et commandes.

Ce service ne fonctionne quavec une seule personne qui est sous la direction de la
division administrative.

Etant une entreprise de production, GIO se reconnat comme principales activits

l'achat de matire premire, la production et la vente des produits finis.

38
 service
d'animation
rseau

service de
tenue de service
stock et logistique
inventaire systme
d'information
comptable

service
service de
d'achat/
paie
fournisseur

FI G U R E 1 0 : r e l a t i o n d u s e r v i c e c o mp t a b l e a v e c l e s a u t r e s s e r v i c e s

a. Les approvisionnements : service dachat/fournisseur :

C'est l'tat des besoins labor par le grant du stock du magasin de matire premire
qui dclenche ce processus des approvisionnements. Cet tat des besoins inclut la quantit des
fournitures bureau et matire premire en situation critique.

Lorsque la division administrative/achat reoit l'original de cet tat des besoins dont le
grant lui-mme garde une copie classer, il procde la vrification afin de confirmer l'tat
des besoins par l'tablissement d'un bon de commande fournisseur en deux exemplaires,
l'original est transmis au fournisseur.

La rception des factures fournies par ce dernier, se fait au niveau du service de

comptabilit, qui vrifie la forme de la facture et garde une copie quil joigne ses pices
(demande dachat, bon de commande, bon de livraison labor par le fournisseur) et transmet
loriginal la fiduciaire.

Tandis quau paiement, le grant de lentreprise procde llaboration dun bon de

sortie caisse ou chque, dont une copie est envoye la fiduciaire.

39
 b. La vente : service danimation rseau

Le processus dalimentation stock des points de vente est dclench par lusine
lorsquil sagit dune nouvelle collection ou par le point de vente, lorsque ce dernier a une
rupture de stock. A la rception de la rquisition du point de vente, le prpos la facturation
(service comptable) procde au contrle de disponibilit des produits recherchs et si
disponibles, il tablit la facture en trois exemplaires dont l'originale est remise au grant du
point de vente, une copie classe par le responsable du service comptabilit et une autre
classe la division animation/rseau.

Un bon de livraison client est tablit par le grant en trois exemplaires. Sur base du
bon de livraison, la facture client nest paye qu la vente des produits rceptionns par un
versement bancaire au compte de la socit, (aprs prlvement des charges comme les
salaires, eau, lectricit, loyer).

Les livraisons seffectuent par des socits de logistiques, CTM en gnral, cette
dernire soccupe en plus de la livraison, de la dlivrance des BL aux points de vente et les
bordereaux de rception de marchandise au sige ainsi que les factures des charges de
transports, qui sont signes par le grant lui-mme et puis un exemplaire passe au comptable
pour classement.

Le comptable la fin du mois rassemble lensemble des factures pour les transmettre
la fiduciaire et garde des copies avec leurs pices jointes (Bon de livraison, bon de
rception).

c. La tenue de stock et inventaire :

Ce processus est dclench par la rception des bons de livraison fournisseur conforme
et des bons de livraison des points de vente. Sur la base de ces bons, le grant ajuste la fiche
de stock.

Lors de la priode d'inventaire, le grant procde au comptage physique des produits

de son stock, compare les quantits avec la fiche de stock ajuste et tablit la fiche
d'inventaire qui met en exergue les carts.

40
 Sur base de la fiche de stock mise jour, le grant constate les produits ayant atteint le
seuil critique et tablit l'tat des besoins (au magasin de MP et fournitures).

Au niveau de la gestion des immobilisations, les amnagements et le mobilier de

bureau ne font pas encore lobjet de fiches suivis. La gestion du fichier des immobilisations se
fait par la cration des fiches immobilisations par une saisie dtaille sur Excel, qui comporte
les informations suivantes :

Informations lies lachat (nom fournisseur, rfrence de la commande, ),

Rfrence de rattachement limmobilisation mre,
Date dacquisition (correspond la date de rception),
Quantit acquise,
Montant dacquisition.
d. Service paie et service logistique :

La relation du service comptable avec ces deux services est limite, pour le premier,
dans la rception des masses horaires travailles pour tablir la masse salariale qui est
transmise la fiduciaire pour tablissement des fiches et journal de paie ; pour le deuxime,
elle se limite la rception des bons de transit et de transport parvenus du CTM (entreprise
sous traitant des oprations logistiques).

B. Analyse des documents :

Pour bien mener cette analyse, il convient de citer les diffrents documents
utiliss en prsentant un descriptif de chacun :
Etat des besoins : une simple liste date reprenant les marchandises ayant atteint
le seuil critique en mentionnant leur quantit relle en stock et la quantit
commander ; elle a pour source une demande dapprovisionnement qui na pas
trouv sa contre partie en stock.
Bon de commande Fournisseur : document interne tabli par le Grant reprenant
les marchandises acheter et les quantits voulues.
Bon de livraison Fournisseur : Document externe accompagnant la livraison des
marchandises achetes chez un fournisseur.

41
 Bon de Livraison de magasin : document interne accompagnant les marchandises
livres aux points de vente.
Copie du versement bancaire: document externe reprenant le montant total des
recettes envoyes par les points de vente, cest un document envoy par la banque.
Bon de sortie caisse : document interne reprenant le montant sorti en caisse, le
motif et le bnficiaire.
Facture Fournisseur : document externe indiquant le montant total pay ou
payer pour les marchandises livres par le fournisseur.
Facture Client : document interne indiquant le montant total pay ou payer par
le point de vente pour les marchandises lui ont t livres.
Fiche de stock : document interne enregistrant les mouvements du stock au jour le
jour.
Fiche Inventaire : document reprenant la situation du stock fournit par les fiches
de stock et celle physique aprs comptage en vue de ressortir les carts d'inventaire
en fonction de la priode d'inventaire choisie.

N Dsignation Emetteur Nbre Ex. Destination

1. Etat des Besoins Service en besoin 1 Grant

2. Bon de Commande Fournisseur Grant 3 Fournisseur

3. Bon de Livraison magasin Grant 3 Point de vente

4. Copie du Versement Banque 1 Comptable

5. Bon de Sortie caisse Grant 1 Point de vente

6. Facture Client comptable 3 Point de vente

7. Fiche de Stock Grant 1 Div. Admin.

8. Fiche Inventaire Grant 1 Div. Admin.

9. Facture Fournisseur Fournisseur 1 comptable

10. Bon de Livraison Fournisseur Fournisseur 2 service achat

Tableau 3 : Tableau des documents

C. Diagrammes de circulation de linformation:

42
43
44
 2. Critique de lexistant:

Pour une meilleure analyse des opportunits que peut le SICF apporter lentreprise,
nous avons jug ncessaire de procder une apprciation de lexistant de lentreprise et de
procder une analyse du cot des moyens utiliss pour le traitement de linformation
comptable avant de procder lidentification des besoins fonctionnels ce qui nous permettra
facilement de proposer des solutions.

En effet, la critique de l'existant sert mettre en vidence les lacunes constates dans
la gestion comptable et financire actuelle de GIO. Ces lacunes sont catgoriser selon
qu'elles concernent le systme de pilotage ou celui oprant.

A. Systme de pilotage:

A ce niveau, les informations reues de la part des points de ventes ont une trs faible
fiabilit, vue la dissociation des systmes, le systme de gestion utilis dans les points de
vente est local (Desktop), ainsi pour sassurer de lexactitude des informations transmises, un
dplacement, pour vrifier les tats du systme de gestion des points de vente, est ncessaire.
Ceci gnre ainsi une absence de vue globale chez les deux dcideurs.

Dune autre part, on a constat que linformation comptable prsente une aide
inefficace quant la prise des dcisions : retard dans le lancement des approvisionnements, la
livraison des marchandises aux points de vente et dans le recouvrement des crances
clients, ceci est expliqu par la dtention de cette dernire par la fiduciaire et la limite
dutilisation concrtise par lobligation fiscale de lentit.

Les crances client, dans ce cas, constituent un risque imminent pour la socit, vu que
lesdites crances sont accordes sans aucune garantie mais la base de la confiance. Ajoutant
cela que la direction ne connait pas forcement ces clients puisque cest les responsables
magasins qui sont en contact directe avec eux.

Finalement, il y a absence des services indispensables toute entit de production

(Trsorerie et Approvisionnement), vu que toutes les tches y affrentes sont excutes par
les deux grants, dont rsulte un cumul de fonctions et donc labsence du contrle sur toutes
les fonctions dcisionnelles.

45
 B. Systme Oprant :

A ce niveau nous constatons que toutes les procdures de traitement de l'information

sont manuelles et par consquent coteuses et source de beaucoup d'erreurs dont dcoule un
retard dans la production des rsultats.

Dans ce sens on peut parler, aussi, du cumul des fonctions mais pas au niveau
dcisionnel mais au niveau des fonctions dexcution, ceci est d au manque de confiance
envers le personnel ce qui entrane une mauvaise organisation gnrant parfois des conflits de
comptences.

Au niveau de la gestion des stocks, la non sparation des tches rsultent, dans certains
cas, des cumuls de stock des produits dmods en quantit norme, et dans dautres, un
stock insuffisant pour satisfaire les commandes des points de vente. Donc pour tout ordre
dachat, les calculs des besoins ne sont que brutes, notamment au niveau du calcul des besoins
nets, cela ncessite une justesse des stocks surtout les stocks fournitures et accessoires de
confection.

Le cumul au niveau de stock des produits finis se justifie par lindisponibilit de

linformation entre lusine et ses diffrents points de vente, cest parce que la production dun
article peut tre lanc une deuxime fois, pour satisfaire les besoins dun magasin or que le
stock est important dans le reste du rseau, rsultant ainsi un retour de stock qui aurait pu tre
redistribu selon les besoins.

Les ordres de fabrication au niveau confection ne rpondent pas une analyse des
charges, faute de la non identification de ces charges par des gammes qui indique clairement
le besoin en ressources en termes de temps et des machines. Le systme dinformation peut
nous renseigner sur les commandes, mais pas sur les consommations (temps, les matires
premires) des commandes depuis le lancement. Il ne permet pas de nous informer sur le
prvisionnel. Une refonte de ce systme savre essentiel.

46
 C. Moyens utiliss pour traitement de linformation :

Il convient aussi danalyser les diffrents moyens utiliss pour le traitement de

linformation comptable et le cot estim pour ce dernier :

a. Moyens Humains :

Lentreprise ne dispose pas d'un effectif suffisant au niveau dcisionnel contrairement

au personnel au niveau d excution mais qui est mal motiv et mal organis, ce qui entrane :

Un cumul des fonctions qui est la base de plusieurs erreurs et conflits de comptence ;
Un gaspillage de la main d'uvre en utilisant plusieurs personnes excuter une
mme tche quand on dispose dune seule ligne de production ;
Une dfinition des tches floue ;
Une baisse de rendement ;
Une absence de connaissance en informatique par manque de formation.
b. Moyens matriels :

Lentit GIO dispose du bon matriel de bureau mais d'un outil informatique
insuffisant, qui lui-mme est sous utilis (uniquement pour le traitement des textes). Toutes
les donnes sont fournies sur le support papier expos multiples risques d'altration.

c. Moyens logiciels :

GIO ne dispose d'aucune application spcifique pour sa gestion comptable, tandis que
les points de vente disposent des logiciels de gestion mais restent non lis la socit mre.

d. Moyens financiers :

La socit vit de ses propres capitaux au rythme du droulement de ses activits. Les
multiples procdures fiscales, le manque d'nergie pour faire fonctionner les outils de travail
et l'utilisation des recettes de l'entreprise d'autres fins mettent souvent en mal sa capacit
d'autofinancement. Ces difficults numres ci-dessus sont lorigine des lacunes ci-aprs :

Lincapacit de se rapprovisionner en temps utile ;

47
 Le rglement retard des salaires des employs ;
Le recours des recettes hors exploitation pour couvrir certaines dpenses
d'exploitation ;
La non interprtation des rsultats annuels de lentreprise pour faire un suivi de
ltat de sant financire de lentreprise ;
Une faible estimation du cot de revient ce qui rend impossible son
optimisation ;
Le dplacement des grants aux points de vente pour tout contrle.
e. Documents :

L'entreprise GIO dispose d'une gamme des documents lui permettant de faire circuler
l'information entre ses diffrents services. Nanmoins, nous constatons que :

Certains documents sont trs mal prsents ce qui rend difficile leur exploitation
aise, tels que les bons d'entre et de sortie de caisse, qui ne disposent pas de suffisamment
d'espace pour une signature claire et distincte et dont l'entte est presque illisible; l'tat de
besoin qui est une simple numration des produits sans signature manifestant l'engagement
de celui qui l'tablit et sans date.

Il manque certains documents qui nous semblent trs important dans la gestion
comptable tels que le journal de vente, journal de livraison, bon de rception.

Il faut souligner aussi le manque de codification de l'information puisque lentit

rvle une dfaillance chronique en cette matire. Il n'existe aucune codification vidente au
niveau de la socit, ce qui a comme consquence : d'occasionner de multiples erreurs de
facturation et la lenteur au niveau de ce service et d'influencer ngativement le traitement en
cas d'automatisation.

Quand au traitement, il est entirement manuel ce qui prsente des multiples risques
dus aux erreurs humaines et par surcrot trop fatiguant pour le personnel. Aussi faut-il signaler
que le traitement est trop lent et lassant car il exige de reprendre les mmes choses plusieurs
fois.

48
 Dans ce sens aussi, au niveau des ventes et l'chance, les factures client non encore
payes ne font pas l'objet des relances vu quil ny a pas de liaison entre le systme de gestion
des points de vente et celui du sige.

II. ETUDE DE FAISABILITE :

Cette tude vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique du

projet en effectuant, dune part, une analyse sommaire des besoins afin de faire une estimation
grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens
humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. 3

Puis dune autre part, en ralisant une tude des scnarios, chaque scnario envisag
permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel
prsentant le cot et les avantages du scnario.

Les conclusions de la critique de l'existant dmontrent que la procdure actuelle de la

gestion comptable au sein de l'entreprise est trs peu efficace. Pour y remdier nous
proposons les scnarios suivants en prcisant les avantages et les inconvnients de chacun:

1. Rorganisation du systme en place :

Cette solution consiste en une rorganisation des postes de lentreprise et une

redfinition des responsabilits en tenant compte du remde apporter aux lacunes constates.
Ainsi nous proposons de :

Ajouter les fonctions d'approvisionnement et de trsorerie ;

Former les agents en informatique pour un bon rendement ;
Amliorer le systme de motivation du personnel ;
Redfinir les responsabilits des agents en tenant compte de l'ajout des fonctions
en vitant d'utiliser plusieurs agents pour une mme tche ;
Utiliser des documents indispensables manquant (Journal de vente, Journal des
Livraisons, Rapport Hebdo,...).

3Voir annexe cahier de charge

49
 Cette solution reste trs limite vue que le traitement des informations restera toujours
manuel et donc les objectifs principaux ne seront pas accomplis, savoir loptimisation des
cots de traitement de linformation et lutilisation oprante des donnes comptables dans les
dcisions de lentreprise.

2. Solution Informatique :

Cette solution peut tre scinde en deux sous-solutions :

Informatisation via rseau : La prsente solution consiste utiliser un VPN

(VIRTUAL PRIVATE NETWORK) de l'entreprise reliant tous ses magasins et usine au
btiment central o se situe le service comptable, un logiciel sera cr pour la gestion du
stock, des ventes et des approvisionnements de tous ses magasins et usine. Les avantages de
cette solution peuvent tre prsents dans :

La rduction du temps de rponse,

La scurit et confidentialit des donnes,
La permanence de la liaison,
La communication et organisation plus efficace et plus efficiente,
La fiabilit des traitements et de leurs rsultats,
La diminution sensible des risques d'erreur,
La traabilit et le contrle faciles de toute information et transaction,
Disponibilit de linformation en temps rel.

Ce VPN peut tre cr au sein mme de lentreprise en acqurant le matriel

informatique ncessaire (serveur, module CISCO) et en mettant en place les installations
rseau ncessaires (au niveau des magasins et lusine) et aussi un oprateur tlcom, pour
fournir les installations ncessaires (dbit garanti et des IP fixes), ce qui augmente le cot
considrablement et rend laccs ce mode trs difficile.

Ce VPN peut tre aussi mis en place, en faisant appel une socit dhbergement en
procdant la location dun serveur prinstall et connect linternet ce qui exigera, de la
part de GIO, seulement des ordinateurs connects linternet. Ce mode reste
considrablement moins cher que le premier, mais il prsente linconvnient que les bases de

50
donnes sont toutes sauvegardes lextrieur de la socit, quon peut combler par un
contrat de location solide et prsentant les garantis ncessaires et en utilisant un SI permettant
deffectuer des back up.

Informatisation par un rseau local au sein de la division comptable : Cette

proposition consiste la cration d'un LAN (Local Area Network) au service comptable de
lentit et le transfert des donnes des points de vente et dusine se ferait soit par mail, au cas
o le systme de pilotage dcide de disposer d'une connexion Internet, soit sur support
magntique (CD-Rom, Disquette, Disque amovible, ...), les avantages de cette solution sont :

La rduction du temps de rponse,

La confidentialit des donnes,
La fiabilit des traitements et de leurs rsultats,
La diminution sensible des risques d'erreur,
La communication et lorganisation sont plus efficaces.

Mais cette solution consiste un risque d'altration des supports des donnes par leur
transport physique, cette manire de communication de linformation cause un retard par
rapport au temps de rponse (par rapport la deuxime solution), le cot lev des nouveaux
quipements et la ncessit dune main duvre qualifie dans lentretien et la maintenance
rseau.

3. Solution choisie :

Outre la rorganisation du systme existant, l'assemble gnrale de GIO a opt pour

la solution de la cration d'un VPN externe de lentreprise liant ses diffrents points de vente
et usine sa direction.

51
 CHAPITRE3 : LA CONCEPTION DU SICF :

La conception du systme dinformation comptable suppose la conception de deux

sous-ensembles savoir le systme dinformation organisationnel, il sagit de la mise en place
dun manuel dorganisation comptable et dun systme de comptabilit analytique sans
oublier llaboration du tableau de bord et puis la conception dun systme dinformation
informatis qui signifie, dans un premier lieu une laboration dun Modle des Donnes
(MCD) et la concrtisation de ce dernier par le dveloppement de lensemble des logiciels
constituants notre systme dinformation comptable.

I. SYSTEME DINFORMATION ORGANISATIONNEL

1. Mise en place dun manuel de procdures comptables :

La conception d'un systme formel d'information comptable et financier est relie

la prsence d'un manuel de procdures comptables qui peut tre dfini comme un document
qui rcapitule, progressivement, l'ensemble des processus de gestion et de traitement des
tches comptables dans une entreprise. Son contenu va en toute vidence varier en fonction de
la complexit des activits dans l'entreprise : C'est ainsi que le manuel de procdures
comptables vient amliorer la qualit du SICF.

La conception du manuel de procdures implique, dans un premier temps, une

modlisation qui passe par un cadrage du primtre des diffrents processus de lentreprise, il
sagit bien dans notre cas du service comptable, vente, achat et production. Cette prise de
connaissance de ces processus dj faite au niveau de lanalyse de lexistant consiste une
plate forme la rdaction de procdures efficaces.

la hauteur des besoins fonctionnels dj soustrais (voir la section danalyse

fonctionnelle des besoins), on peut tablir un modle de procdures comptables tout en
respectant les intersections et les relations avec les autres services pour la constitution et la
maintenance des procdures, tout en proposant aussi des outils permettant la bonne gestion du
manuel de procdure comptable.

52
 Finalement, et aprs la rdaction des procdures, le manuel de procdures comptables
sera soumis la validation de lassembl gnrale de lentit et puis la diffusion.

A. Cadrage du primtre des processus de GIO :

GIO est une entreprise d'industrie de confection et d'habillement marocaine donc avant
de procder llaboration du manuel de procdures comptables, il convient de citer les
avantages et droits fiscaux et les diffrents rapports priodiques fournir.

Au niveau du cadre rglementaire, toute entreprise est tenue de justifier ses actions et
ses mouvements. Dailleurs la loi n 9-88, corrig par la loi n 40-03 relative aux obligations
comptables des commerants, dispose dans son article 4 que les entreprises dont le CA
dpasse les 7.5 millions de dirhams annuellement, doivent tablir un manuel de procdure qui
a objet de dcrire lorganisation comptable.

Dans le mme sens, les socits dindustrie de confection et dhabillement au Maroc

sont soumises au rgime dimpts normal, la taxe sur valeur ajoute est de 20% et un impt
sur socit de 30%.

GIO comme tant une SARL doit fournir les documents suivants : Bilan, CPC,
Journal, grand livre et la balance.

Pour une bonne gestion, il faut notamment que lentreprise fournit des rapports
dactivit donnant la rtrospective de la semaine, comme la situation journalire de trsorerie
soldes en banques , linventaire de la caisse en fin de chaque semaine et ltat de synthse
hebdomadaire tat dtaill des recouvrements par jour.

En ce qui concerne la prise de connaissance des diffrents composants des cycles de

lentreprise, cette phase est dj effectue lors de ltude dopportunit et donc, on va passer
directement tablir un modle de procdures comptables.

B. Etablissement dun manuel de procdures comptables :

Dans ce qui suit, on va essayer de prsenter une meilleure organisation des circuits,
qui sadapte videmment avec celle de la socit GIO.

53
 a. Cycle achat :
Cycle achat-commande :

Au niveau de lexpression des besoins, elle doit tre manuscrite, en soulignant, le type
dachat (type de produit et la quantit demande), le service exprimant les besoins et en
mentionnant la date.

Toute commande fait lobjet dun bon de commande pr numrot en trois

exemplaires (chaque service un carnet de bon de commande).

Couleur des exemplaires Destinataires

Blanc Fournisseur
Jaune Comptabilit
Rose Classement

T a b l e a u 4 : e x e mp l a i r e s d ' u n b o n d e c o m m a n d e

Le classement des bons en attente de rception seffectue au niveau du service dachat,

tout en distinguant les bons de commande en attente dans des dossiers spcifiques et par
fournisseur.

Une fois la marchandise est reue, elle doit faire lobjet dun contrle avec le bon de
livraison fournisseur et le bon de commande, elle suscite llaboration dun document
contenant les lments suivants :

Nature dachat : Rception contrle par : Date :

Natures des stocks : Chef des stocks : Responsable du service concern :

Au niveau du contrle, on procde un rapprochement avec les commandes, aprs

visa, les bons de livraison des fournisseurs sont transmis la comptabilit et classs dans un
dossier en attente de facture et aprs sa rception, un rapprochement est fait avec le bon de
livraison.

54
 Cycle achat : Factures :

Les factures dachat sont systmatiquement contrles par le service comptable avec
les bons de livraisons, en mettant le point sur la quantit, le prix, dlais, mode de paiement et
le chiffrage.

Les contrles effectus sont matrialiss par un cachet de comptabilit sur la facture
indiquant sil sagit dune charge ou dune immobilisation.

Au niveau du classement, il est recommand que les factures, en attente

denregistrement, soient classes dans un tireur par fournisseur.

Cycle achat : enregistrement :

La comptabilisation des factures dachat est faite directement au niveau du journal et

donc passe systmatiquement au CPC, Bilan et le Grand-livre de lentreprise.

Aprs lenregistrement, la facture reoit les mentions : numro denregistrement et le

cachet comptabilis .

Les factures enregistres sont classes selon les modalits suivantes :

Classement en attente de paiement : les factures ce niveau sont classes avec

ordre de paiement par banque dans un dossier en instance de paiement.
Classement dfinitif : il seffectue aprs le rglement et par mode de
rglement, au niveau de GIO, il sagit des chques barrs non endossables et
par effet, on recommande une limination du rglement par espces.

Cycle dachat : paiement:

Aprs la comptabilisation, il convient de procder un suivi des chances : les

factures sont enregistres sur lchancier avec indication de la date dchance, des
rfrences de la facture et du mode de rglement. Pour GIO, le rglement seffectue la fin de
chaque mois.

55
 Le paiement des factures est autoris par la direction aprs visa du service comptable
et celui de la production. Ds le paiement de la facture (mission du chque,) celui-ci est
mentionn sur la facture (date, rfrence, mode de rglement) ; (pay par.).

Lavis de paiement bancaire ou la copie du chque sont accrochs la facture, tandis

que pour larchivage, il est effectu la clture de chaque exercice.

Par contre au niveau de la correspondance entretenue avec les fournisseurs, elle est
dtruite aprs un an et demi en cas de relances uniquement, dans lautre cas elle est conserve
dans un dossier : courrier fournisseurs.

Cycle dachat : litiges et avoirs :

Les litiges avec les fournisseurs sont suivis par le service qui a command. Les
factures litigieuses ne sont, en principe, pas enregistres si la comptabilit saperoit de
lerreur. La facture est renvoye au fournisseur. Si la facture est quand mme comptabilise, le
service comptable demande au fournisseur par tlphone ltablissement dun avoir. Les
avoirs reus sont rapprochs de la facture. Le service comptable doit procder aussi une
surveillance du remboursement des avoirs reus : les avoirs sont dduits systmatiquement
des factures.
Les avoirs sont enregistrs au journal des achats et classs aprs avoir reu les
rfrences denregistrement selon les mmes modalits que les factures dachats. Les avoirs
suivent la mme numrotation que la facture. Ce classement est inclus dans les factures
dachat.

b. Cycle de vente :
Cycle de vente : commandes

Les commandes reues par lentreprise proviennent de ses points de vente, la totalit
de sa production leur est destine, elle vend occasionnellement des rebuts et des dchets.

Cycle de vente : livraison :

Chaque livraison donne lieu ltablissement dun bon de livraison pr numrot et un

bon de rception mis en deux exemplaires :

56
 Document Nombre dexemplaire destinataire
Bon de livraison 2 Jaune pour le magasin
Blanc reste class au niveau
du service commercial

Bon de rception (sign par le 2 Blanc gard par le magasin

grant du point de vente) Jaune au service stock

Tableau 5: do cu ment s tablis l ors d'une liv raison

Avant expdition, chaque bon est rapproch du contenu de lenvoi ainsi que du bon de
commande pour contrle des lments suivants : Quantit, rfrence, n de commande, nom
du point de vente et prix. Le classement des bons de rception seffectue au niveau du service
stock.

Cycle de vente : Facturation :

Selon le procd informatique, les factures sont tablies, pr numrotes et sont lies
un bon de livraison et un bon de rception spcifiques. Les factures sont mises en trois
exemplaires :

Nombre des exemplaires Destinataires

2 exemplaires Point de vente
1 exemplaire Comptabilit

Tableau 6 : l a des tina tion des exemplaires de la f actu re

Le service commercial (service danimation rseau) garde un bon de livraison et une

copie du bon de commande. La date de facture est systmatiquement celle du jour
dexpdition. Ce service contrle aussi la facture avec le bon de commande (prix, quantit..)
et transmet tous les exemplaires de la facture au service comptable.

Cycle de vente: Enregistrement

Les factures enregistres en comptabilit sont classes, avec la mme procdure de

celle des factures fournisseur : en attente de rglement par point de vente et dfinitivement
par point de vente.

57
 Le journal des ventes est gnr automatiquement par la facturation et fait lobjet
dune dition chaque jour. Un relev de la facturation de la journe est dit par le magasin et
remis au service comptable avec un exemplaire de chaque facture.

Cycle de ventes : Encaissements

Ds rception de lavis dencaissement par la banque, le client particulier est barr sur
le rcapitulatif des relevs de facturation de la priode. Il est en fait mention sur la facture en
attente dencaissement (date, rfrence, mode de rglement) qui est alors classe dans le
dossier point de vente.

Lanalyse des comptes des filiales a une priodicit mensuelle, Aprs imputation du
rglement sur le compte du point de vente, un lettrage se fait automatiquement sauf pour des
rglements partiels qui sont solds au moment du rglement du restant d.

Le restant d peut se matrialis par un retour de marchandise et un tat de crance

client, si celle-ci nest pas coule aprs la priode des soldes, ainsi ladministration peut
sassurer de la solvabilit du grant du magasin.

Aprs rgularisation de la situation client, le compte est sold dfinitivement, par

contre, le rglement peut demeurer aprs le retour de marchandise incomplet, si les crances
clients existent, ainsi, un rapprochement entre le solde du point de vente en question et son
compte sur le logiciel est effectu, dans le but de sassurer des informations reues.

Cycle de ventes : Relances et contentieux

Cette opration concerne uniquement les clients des points de vente qui on a accord
des crdits ou des facilits de paiement :

Les relances : Les factures non encaisses dans les dlais prvus sont dtectes
partir de ltat des soldes, analys mensuellement, client par client. Il est procd plusieurs
relances avant remise au contentieux. (En fonction de la situation du client), les critres et
frquence de dclenchement des relances peuvent tre comme suit :

Hebdomadaire, aprs dpassement du dlai (au dbut : relances informatiques)

58
 Aprs un mois, relance tlphonique en rappelant au client les montants d et le dlai
de paiement initial.

Les contentieux : Le recouvrement des crances impayes malgr plusieurs relances

est assur par le responsable du magasin qui se dplace chez les clients pour obtenir le
rglement des factures impayes.

Un dossier est ouvert pour chaque contentieux avec les lments suivants : les factures
et les relances. Le client est comptabilis dans le compte Clients Contentieux . Une
provision pour crance douteuse est constitue suivant dcision de la direction.

Cycle de ventes : Avoirs

Les avoirs sont cres et enregistrs selon des principes similaires aux factures avec
rapprochement des bons de retour en cas de retour de marchandises. La dcision dmettre un
avoir est prise par le grant du point de vente, qui procde ltablissement et la validation
du bon de retour:

Couleur des exemplaires Destinataires

Jaune Classement
Rose Magasin
Blanc Client

Tableau 7 : l a des tina tion des exemplaires dune f actu re a voir

Pour lenregistrement, lexemplaire rose au magasin sert pour la saisie des avoirs ; il
est intgr dans la facturation de la journe et le classement est identique que celui des
factures. Tandis que le remboursement des avoirs est dduit systmatiquement de la
facturation ultrieure.

Cycle de ventes : Classement

Les exemplaires de factures ou des avoirs sur ventes restant dans lentreprise o ils
sont classs dfinitivement et ils sont archivs la clture de chaque exercice. La
correspondance entretenue avec les points de vente est conserve dans le classement

59
chronologique courrier au service commercial et conserve dans le dossier des filiales la
comptabilit.

c. La procdure de la paie GIO :

La dcision dembauche, qui est prise par la direction, doit tre transmise au service de
la paie, qui procde louverture des dossiers individuels qui comprennent : des
renseignements gnraux, emplois antrieurs, type du contrat de travail .

La paie du personnel doit tre effectue conformment aux dcisions de la direction.

Et en respectant la procdure suivante :

Une centralisation de la dcision de base de la paie : heure travaille, cong,

absence,
Un contrle des lments de base : rapport de production, autorisation
dabsence,
Une application des rglements en vigueur (rglementation de travail, convention
collective),
Une sparation des fonctions entre le personnel qui fournit la base des lments de
la paie et le service de la paie
Une approbation de la paie par un responsable visa sur le journal de paie
Une instruction prcise concernant le calcul des charges sociales et les taxes sur les
salaires.
Le paiement des salaires doit tre effectu par virement bancaire pour garder une
traabilit indiscutable de lopration de paiement.

Quand au paiement des rmunrations, il doit suivre les instructions suivantes :

Une sparation des tches entre le service charg de ltablissement de la paie et la

trsorerie,
Un contrle physique par un pointage du journal de paie avec les prsents,
Le paiement dans les dlais des charges sociales et des impts sur les salaires

La comptabilisation de la paie ncessite le respect des lments suivants :

60
 Le rapprochement rgulier entre les comptes, le journal de la paie et les
dclarations sociales,
Lenregistrement comptable rapide des lments de la paie.

Le salaire des employs est fix lors de leur embauche et payer la fin du mois sans
suivi concret du nombre dheures rellement excut. Alors que pour la prparation de la paie
du mois pour les ouvriers, il est ncessaire de crer le calendrier des heures effectivement
travailles durant le mois. Ce calendrier est transmis au dpartement gestion personnel pour
que les ouvriers soient au courant de toutes les procdures et puissent vrifier leur cumul
dheures. Ainsi, durant des cinq derniers jours est prpare la paie du mois : la rcupration
des pointages est arrte, le cumul des heures travailles est ralis, la gnration des bulletins
de paie est dclenche et la paie est rellement excute.

Ceci est ralisable du fait que lentreprise ne procde pas la paie par quinzaine
comme le prvoit la lgislation marocaine. En effet, celle-ci prvoit une frquence de
paiement pour les ouvriers dau moins deux fois par mois avec un maximum de 16 jours
dintervalle. Au lieu de cela, lentreprise GIO ralise des avances gnralises la deuxime
semaine du mois. Ces avances seront retranches des bulletins des ouvriers lors du calcul
effectif de la paie en fin de mois. De plus la procdure de la paie est programme et suit un
chancier rigoureux.

Ainsi, la procdure peut sarticuler autour de trois phases majeures, la prparation de

la paie par le pointage des heures et par le calcul de la paie, puis vient la phase de
droulement de la paie et finalement le post de paie.

d. Trsorerie :

La comptabilit de trsorerie consiste formaliser le suivi des flux de trsorerie et

faciliter la collecte de linformation sur la nature des dpenses ralises et les recettes perues.
Cette formalisation peut passer par une codification permettant un regroupement des dpenses
et des recettes et ventuellement favoriser la mise en place de comparaison en interne ou
externe (entre points de vente).

61
 Le journal de trsorerie se prsente comme le livre de caisse (il reporte chaque
transaction avec son intitul et sa date) et il doit nous permettre un suivi de trsorerie puisque
toute dpense ou recette doit faire lobjet dun enregistrement avec spcification de catgorie,
date de rglement, N de chque.

Au niveau de la codification et la centralisation des recettes et dpenses, il suffit de

tirer la feuille de compte (aprs mise en place du SICF) pour obtenir le total de chaque
catgorie de dpenses ainsi que le dtail correspondant, cela va permettre de savoir les
dpenses et les recettes de chaque mois par nature ou par fonction.

Les dcaissements doivent tre justifis et autoriss et ceci en respectant la procdure

suivante:

La sparation de la fonction dcaissement des autres fonctions (essentiellement la

fonction comptable),
Lautorisation des dcaissements dlivrs en vue des pices justificatives,
La mention du paiement et des rfrences dans les pices justificatives,
Pour les caisses, tout dcaissement fait lobjet dune pice pr numrote extraite dun
carnet souche,

Tandis que pour les encaissements, tout rglement adress lentreprise doit tre
comptabilis par le service comptable qui doit faire note de toute pice de rglement
adresse la socit avant de la transmettre la trsorerie.

Paiement des B&S achets Rglement des B&S vendus

Entit

Achat des B&S Vente des B&S

Figure 11 : la comptabilit gnrale, outil denregistrement des transactions

ralises avec les tiers (Daprs louvrage la comptabilit gnrale, un outil
dinformation , BENOIT PIGE, Edition management et socit, 2000)

62
 Lgende :

: Dans la comptabilit de trsorerie lachat ou la vente de biens et de

services nest pas apprhend quau moment du rglement.

: De mme on ne prend pas en compte les dcalages ventuels entre

la perception dun produit li une vente de biens et services, et la ralisation des dpenses
correspondant aux achats de biens et services ncessaires pour la ralisation de ce produit.

La correspondance entre la ralisation de la transaction et son rglement estime que le

mouvement de la trsorerie et la transaction sont suffisamment proche pour supposer quen
apprhendant la transaction travers son rglement montaire, on ne gnre quun faible
dcalage dans le temps. En effet, le dcalage entre la ralisation de la transaction et son
rglement nest susceptible dinfluer sur la prsentation des comptes que si la transaction se
ralise avant la clture des comptes alors que son rglement nintervient quaprs (ou inverse-
ment). De surcrot, si ce dcalage entre les transactions et leur rglement est relativement
constant dans le temps (par exemple les points de vente qui rglent systmatiquement 30
jours fin de mois) lincidence sur la prsentation des transactions ralises au cours de la
priode ne sera que marginalement affecte puisquil conviendrait de rajouter les
transactions de fin dexercice non prises en compte et dter celles de lexercice prcdent
ayant donn lieu un rglement en dbut dexercice.

Accessoirement, un des risques de la comptabilit de trsorerie est la possibilit de

jouer sur les rglements pour affecter la prise en compte des transactions. En effet, si le
trsorier de lorganisation dcale le paiement dune facture dun exercice sur un autre cela
entranera mcaniquement une diminution des dpenses enregistres sur lexercice en cours.
Pour des transactions importantes ralises autour de la clture de lexercice (et des comptes),
il existe donc un risque significatif daltration de limage des comptes en faisant
opportunment basculer le rglement dune dette, ou la mise en recouvrement dune crance,
dun exercice sur un autre.

La correspondance entre la production de larticle et la ralisation des dpenses

ncessaires sa ralisation suppose que la transaction correspondant la vente du produit
intervienne peu prs en mme temps que les transactions affrentes aux acquisitions

63
des biens et des services ncessaires la ralisation du produit factur. L encore, elle dpend
tout la fois de la priode de prise en compte des transactions (plus celle-ci sera longue et
moins le dcalage sera sensible) et de la dure moyenne de ralisation des produits fabriqus
(plus celle-ci sera importante et plus les dcalages sont susceptibles davoir une
forte incidence). En rgle gnrale, le dcalage entre la ralisation dun produit et les cots
mis en uvre pour le raliser est important : on peut assister un dcalage portant
sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois, sans compter lensemble des dpenses
pralables la mise en production (cots de conception, dpenses lies lacquisition du
matriel de production : usines, machines, ).

Concernant lacquisition des biens durables destins permettre la ralisation de la

production de lentit sur plusieurs exercices (immobilisations), la comptabilit de trsorerie
suppose implicitement quils sont utiliss intgralement ds leur acquisition, dans notre cas,
les cots fixes sont nettement plus importants que les cots variables et la prise en compte des
cots au moments de la sortie de trsorerie revient gnrer un fort dficit en dbut
dexploitation, surtout que la socit est entrain de faire une extension de lusine au cours de
cette anne, pour au contraire dgager des rsultats trs importants dans les annes suivantes.

La comptabilit de trsorerie doit respecter le principe de la partie double, ce qui veut

dire quune transaction enregistre mouvemente simultanment deux comptes. Le premier
mouvement concerne lobjet du libell et le second mouvement affecte automatiquement le
compte de trsorerie concerne.

e. immobilisations :

A ce niveau, nous nous focaliserons sur les immobilisations par nature, il sagit des
immobilisations incorporelles (fond de commerce et la marque GIO notamment les modes et
design des habillements), immobilisation corporelle (machines, terrain), vu limportance de
ces derniers au niveau de lentreprise, comme il est dj souligner au niveau du critique de
lexistant, les immobilisations ne sont pas soumises une valuation de leur valeur initiale.

Puisque les immobilisations sont des actifs qui sinscrivent dans le temps, il convient
de respecter les rgles denregistrement et de suivi comptable au cours des trois phases de leur
vie qui sont leur entre, leur utilisation puis leur sortie :

64
Au niveau de lacquisition ou la production des biens immobiliss :

Spcification de la nature dentre de limmobilisation : par fournisseur ou

produit par lentreprise : les biens acquis titre onreux sont comptabiliss
leur cot dacquisition, les biens produits par lentreprise pour elle-mme sont
comptabiliss leur cot de production et finalement, les biens acquis titre
gratuit sont comptabiliss en les estimant leur valeur vnale.
Le cot dacquisition est quivalent au prix dachat major des frais
accessoires, les droits de mutation et les honoraires et commissions doivent
tre exclus du cot dacquisition et doivent tre enregistrs au niveau des
charges.
Le cot de production dun bien est gal au cot dachat de la matire
premire consomme augmente des autres cots engags au cours des
oprations de production (charge directe et charge indirecte).

Au niveau de lamortissement et lusure des immobilisations :

Le plan damortissement consiste rpartir le cot du bien, diminu le cas

chant de sa valeur rsiduelle, sur la dure probable dutilisation.
Il est tenu compte de la valeur rsiduelle lorsque la dure dutilisation du bien
est nettement infrieure sa dure probable de vie.
Toute modification significative des conditions dutilisation du bien justifie la
rvision du plan en cours dexcution.
Si la valeur actuelle devient infrieure sa valeur nette comptable, cette
dernire est ramene la valeur actuelle que la dprciation soit dfinitive ou
non (dans le cas dune dprciation dfinitive, le bien fait lobjet dun
amortissement exceptionnel pour la diffrence entre sa valeur nette et sa valeur
actuelle, dans le cas contraire le reliquat est constat par une provision pour
dprciation).
La constatation dune provision pour dprciation et des dotations aux
provisions lorsque le bien subit une dvalorisation, perte de valeur sans que
cette perte soit irrversible.

65
 Au niveau de la dernire phase du cycle de vie du bien, savoir sa sortie, il convient
de respecter les rgles suivantes :

Un contrle des donnes de linventaire de la socit tous les 12 mois (au

moins)
Les donnes de linventaire doivent tre organises de manires justifier le
contenu de chaque poste du Bilan.
Il convient de disposer galement dun tat recensant toutes les
immobilisations avec leurs annes dacquisition, ou de mise en service, la
valeur brute, la valeur nette, la dure de vie, la date de fin damortissement, la
localisation, la destination professionnelle de lactif (son utilisation dans
lorganisation) et ventuellement le nom du responsable du service dont le bien
a t affect.
En cas de cession de limmobilisation, il convient de dterminer la plus ou
moins value qui nest que la diffrence entre le prix de cession et la valeur
nette comptable du bien avant sa sortie.

C. Les avantages de llaboration du manuel de procdures

comptables pour GIO :

L'laboration d'un manuel de procdures comptables est le fruit du respect d'un

ensemble de normes et principes. Notre objectif dans cette partie sera de montrer en quoi
est-ce qu'il est un atout pour la socit GIO en termes d'amlioration de son SICF. Le
MPC vise :

L'optimisation des dlais de restitutions des informations financires :L'entreprise

tant considre comme un systme ouvert l'obligation de produire des informations
suivant un dlai bien dtermin au profit des utilisateurs internes (les diffrentes divisions,
le personnel, les associs...) et externes (les clients, les fournisseurs, les banques, l'Etat ...).
Ce qui signifie qu'au del de la fiabilit de l'information financire, elle ne peut servir
des bonnes fins que dans la mesure o elle est produite temps.
Loptimisation du cot de production de l'information : La prise en compte du
facteur cot est trs essentielle et c'est ainsi que l'optimisation du cot de production de

66
 l'information va passer par l'optimisation du ratio cot / fiabilit de l'information, le cot
des ressources humaines, les cots informations, les cots des prestations externes.
L'acclration de la production des tats financiers : Les priodes partielles d'arrt
de comptes doivent tre dfinies dans le manuel de procdures comptables en fonction du
degr de complexit des activits de l'entreprise en vue d'allger les tches de cltures de
comptes en fin d'exercice et de productions des tats financiers. Ainsi dans le manuel tous
les travaux sont programms.
Le renforcement du systme du contrle interne : En respectant les diffrentes
obligations lgales et assertions mentionnes plus haut, l'entreprise renforce ainsi son
systme du contrle interne.
L'information et la formation : Le manuel de procdures va permettre la formation des
nouveaux collaborateurs en facilitant la rotation du personnel et en amliorant leur
performance. Il va aussi faciliter la diffusion des connaissances, viter le double travail
souvent sources d'erreurs, permettre aux intervenants externes (auditeurs, commissaires
aux comptes...) d'apprhender rapidement le fonctionnement de l'entreprise.

2. Systme de comptabilit analytique :

Le systme dinformation comptable permet dorganiser la complmentarit et la
cohrence entre la comptabilit de gestion et la comptabilit gnrale, lissue de cette
conception, nous serons en mesure de rendre ce systme dinformation comptable, capable
dexpliquer et de dtailler les tats de comptabilit gnrale et de comprendre la structure
des rsultats pour prendre des dcisions sur des bases chiffres et pertinente, ceci avec la
mise en place dun systme de comptabilit analytique puisquelle permet de mieux
connatre le cot des diffrentes productions et fonctions de lentreprise et de dterminer de
faon dtaille, la source des rsultats connus de faon globale au niveau de la comptabilit
gnrale, dune autre part, elle permet de calculer des cots prvisionnels partir des
budgets tablis par les diffrents services, la comparaison entre les cots calculs de faons
pertinente et les cots prvisionnels, aide la prise de dcision en permettant un suivi de
lvolution des cots et de juger les performances ralises.
Bien videmment, quelques modifications lorganisation du systme dinformation
existant doivent tre apportes, il sagit principalement de la mise en place dun logiciel de
gestion de production assiste par ordinateur (GPAO) qui gnrera les documents suivants :

67
 Un plan de vente : qui prsente les prvisions des chiffres raliser selon la priode en
se basant sur les statistiques et diagrammes, fournies par la GPAO, des mmes priodes
des annes prcdentes.
Lintgration des stocks dans la GPAO, ce qui signifie lalimentation du systme de
gestion de production pour calculer un besoin net pour chaque commande, mais aussi
lalimentation de la comptabilit analytique par les mouvements de stock et les
variations des stocks de la priode danalyse.
Des plans industriels qui, en se basant sur les plans de ventes et les stocks prvisionnels
priodiques, consiste fournir des prvisions de production de chaque article et des
quantits produire (ce quon appelle un plan de production).
Gestion des charges, qui nest autre que la dfinition des postes des charges de
production et du cot de chaque poste pour chaque article (charge machine, charge main
duvre).
Planning atelier, qui consiste fournir, selon la chane de production, la dure moyenne
de la production dun article, aprs le lancement de la chane en respectant le chemin
critique de ladite chane.
Le schma suivant est prsentatif de la relation entre La GPAO et notre systme
dinformation comptable :

68
 Suivi des fabrications
Produits et charges
Comptabilit financiers, non Ralisation de Consommation
courants et impts production des ressources

et taxes
Planification et calcul des charges
Service comptable
Calcul de besoins et Ordonnancement
approvisionnement / lancement
de stock
Gestion des stocks
Comptabilit analytique
Matires premires Pices de rechange
et consommables
Charges de personnel Produits finaux
Accessoires de
Fournitures bureaux
confection
Achats stocks et
La paie Gestion des achats
non stocks Achat de matire premire,
Le pointage accessoires de confection et
de fournitures.

Division administrative, Gestion des donnes techniques

service de paie Nomenclatures
Chiffre daffaire et remises
Ressources Gammes
Articles

Gestion commerciale

Gestion des encaissements Gestion des ventes

Gestion de production assiste par

ordinateurs
Fi g u re 1 2 : l a r el a ti o n G P A O e t l e s y s t me d e co mp ta b i l i t a n a l y ti q u e

69
 En plus des GPAO, les dossiers techniques doivent aussi contenir les gammes de
fabrication de tout le processus de production : Une donne trs importante dune part pour
lordonnancement et le lancement et dautre part pour le suivi de la fabrication (ce qui signifie
le suivi des consommations en heure de travail).
Dune autre part, le suivi des consommations dnergie ncessite la mise en place des
compteurs d lectricit et deau et afin daffecter directement la charge de paie par division, il
est recommand dinclure le champ de la division dans la gestion de la paie.
A. La gestion de production:

Pour bien mener la mise en place dun systme de comptabilit analytique, il savre
important de bien dfinir les fonctions que doit inclure le logiciel permettant la gestion de la
production, GIO est une unit industrielle, qui doit disposer dun systme dinformation de
production dont les principales fonctions sont les suivantes :

La gestion des donnes techniques,

La gestion commerciale,
La gestion des stocks,
La planification et calcul des charges,
La gestion des achats et dapprovisionnement,
Lordonnancement et lancement de fabrication,
Le suivi de fabrication,
Le plan moyen terme.

On se contentera dune analyse de la gestion des donnes techniques et la gestion des

stocks et le suivi de la fabrication, vu limportance de ces derniers dans le calcul des cots et
des besoins (voir figure 13).

a. Gestion des donnes techniques :

On propose, une cellule constitue dune quipe logistique qui sera charge de :

Calculer les approvisionnements (besoins bruts) des commandes fermes reues

chez le responsable technique- commercial.
Transmettre les besoins au service achat.

70
 Suivre la fabrication aux diffrentes tapes pour sassurer du bon droulement
dapprovisionnement interne.
Le systme dinformation pour la gestion des donnes techniques est un des modules
de la GPAO, ce module est aliment dun autre systme dinformation - celui de la conception
et fabrication organise dans un bureau d tude- quip par un systme de Conception et
Fabrication Assistes par Ordinateur (CFAO permettant loptimisation de la gamme
opratoire) et quip aussi de progiciels de calcul et de simulation numrique (permettant une
rationalisation de lutilisation du tissu et de gagner en performance).
La structure de gestion de production est prsente dans le schma (figure N13).La
gestion des donnes techniques dcrit la structure du systme de production :
Les objets grs : les articles.
Les relations entre les objets : les nomenclatures.
Les moyens de productions : les ressources.
Le processus de production : les gammes de fabrication.
Leurs pertinences sont fondamentales pour le bon fonctionnement de tous ce qui on
dcoule comme gestion des fonctions cls de lentreprise. Les gammes dcrivent le processus
de production en expliquant la succession des oprations de fabrication raliser, les
oprations sont dfinies par les ressources mises en uvre, les temps opratoires unitaires et
les composants utiliss.

71
 Nomenclatures
Plan de moyen terme Prvision de lactivit

Articles
Commande
Donnes
techniqu
es
Gammes
Stocks
Calcul des besoins

Ressources

Ordre de fabrication Ordre dachat

Ordre de lancement Achat et approv.

Suivi de fabrication

Figure 13 : la structure de gestion de production

Selon cette figure, les gammes opratoires sont dites par le service mthode.
Lusage dune gamme nest pas dmontrer, elle permet le calcul des dlais, le calcul des
charges, le suivi de lavancement et le suivi des performances et bien videment le calcul des
cots de revient.

Parmi les rles et missions principales du service mthodes et industrialisations, la

dfinition des temps et modes opratoires pour lexcution et la fabrication dun article. Pour
chaque article, une gamme le traduisant en ressources et en temps dexcution.
GIO ne dispose pas dun service mthode, qui permettra de complter le dossier
technique de chaque article dj cr par le bureau dtude ce service mthode a pour
principale rle de dfinir la nomenclature principale de larticle et de calculer les besoins en

72
matire aussi doptimiser les consommations en matires et fournitures ncessaires pour la
fabrication de cet article par les lments qui manquent, donc, les tapes qui suivent le
calcul de besoin net dans la structure de la GPAO ne trouveront pas de suite utile pour
lordonnancement et le lancement des ordres de fabrication, par consquent, le suivi des
consommations en heures et en ressources ne sera pas possible.

b. La gestion du stock :
Les stocks qui existent GIO sont les suivants :
Stock des matires premires : il sagit des fils coudre, tissus et tout
accessoire ncessaire la ralisation du produit fini comme les boutons, les
nuds, braguettes et des accessoires demballage. Pour une bonne gestion de
son stock la rectification du processus de gestion des stocks du magasin de
matires premires savre ncessaire tout en respectant le manuel de
procdures propos :
Une application informatique sera utilise pour la gestion des stocks de
matires premires,
Les entres de stock en MP: Les commandes de matires premires
aussi que les entre en stock seront saisies par le magasinier, cette
entre en stock doit tre valide par un contrleur de qualit avant
dtre destine la chane de fabrication.
Pour les sorties de stock, latelier demandeur exprime son besoin en
mettant un bon de prlvement interne qui indique la rfrence des
matires premires demandes et les quantits correspondantes, le
magasinier inscrit la quantit sortie du stock, et en cas de retours, il le
mentionne afin dassurer la bonne lecture des mouvements des flux de
stock.
Tandis que pour les dchets non utiliss, ils sont stocks au magasin
des matires premires et font lobjet dun suivi exhaustif. (Voir le
suivi de consommation).
Stock des pices de rechange et consommables : Ce stock est constitu suite
aux achats des pices de rechanges de toutes sortes de machines (tricotage,
coupe et confection). Il est constitu des fournitures consommables comme

73
 lhuile et les lubrifiants, des fournitures mcaniques comme les courroies et les
aiguilles et aussi des fournitures lectriques et lectroniques. Le processus de
gestion des stocks des pices de rechange, des fournitures de bureau et des
consommables peut tre comme suit :
Une application informatique utilise pour la gestion des stocks de
pices de rechange, fournitures de bureaux et consommables.
La valorisation de ce stock est effectue gnralement en fin danne
ou chaque fois que le besoin se prsente.
Pour les entres en stock: Lors de la rception, le magasinier vise le bon
de livraison (BL) fournisseurs, souligne la nature des achats pices de
rechange sur le bon de livraison et saisit la rception sur le logiciel.
Pour les sorties de stock, ils sont formalises par des bons de sortie,
comportant entre autres la dsignation de larticle, sa rfrence, la
quantit sortie et la destination et elles sont saisies sur le logiciel.
Les retours en stock pour non-conformit des pices sont assez rares et
seffectuent gnralement dans des dlais trs brefs, avant que le
magasinier nait saisi la sortie sur le logiciel. Le cas chant, le logiciel
permet de grer les retours.
Lentreprise GIO na pas de stock des produits encours.
Stocks des produits finis : Il est constitu de la production de lunit
dhabillement, des retours de chez le sous-traitant de broderie et de srigraphie
des pices. Le processus de gestion des stocks des produits finis sera comme
suit :
Application informatique utilise.
Les entres en stock sont inscrites par le magasinier sur le logiciel.
Sorties de stocks : Le magasinier saisit les sorties des produits vers la
vente.
Les retours en produit sont inscrits par le magasinier sur le logiciel
comme un retour tout en mentionnant le motif (dfectueux, produit non
coul aprs solde) permettant ainsi deffectuer des statistiques et
davoir plus de visibilit sur la demande.

74
 c. Le suivi de consommation et de fabrication :
Le processus de suivi des consommations des stocks se rsume dans les lments
suivants :
Suivi des consommations au niveau des ateliers de confection :
Les consommations de matires premires sont suivies par rfrence de
produits fabriqus,
Les ateliers de production suivent manuellement leur fabrication
quotidienne, ce suivi prcise les rfrences fabriques et les quantits
correspondantes. Ces quantits incluent galement les pices non-
conformes,
Les quantits de produits finis entres en stock font lobjet dun suivi
quotidien. Ces quantits correspondent aux pices conformes pour viter la
surproduction et, par consquent le sur stockage.
Ce suivi de fabrication est suivi par GPAO,
Suivi des consommations des matires : la majorit des matires sont utilises
directement aprs lancement. Une fois la chane de production est acheve, la
fourniture non utilise est stocke au niveau des magasins fournitures.
Suivi des consommations des dchets : les chutes de coupe sont revendues
localement.
suivi de la consommation dnergie : il sagit principalement de llectricit : la
consommation lectrique par atelier peut, priori, tre value avec un taux
derreur avoisinant 15%, cette valuation serait plus prcise si des sous-compteurs
lectriques taient installs pour dterminer la consommation de chaque atelier.
B. Les objectifs perus de la mise en place dune comptabilit
analytique :

Les objectifs escompts de la mise en place de la comptabilit analytique sont :

Le calcul du cot de revient par produit.

Lidentification des cots de chaque fonction et division de lentreprise.
Le calcul de la rentabilit des activits de production.
Lvaluation de certains lments du bilan.

75
 Les cots seront calculs par rfrence des produits finis, il nest pas possible
deffectuer des regroupements permettant de considrer des cots de fabrication moyens. Ceci
introduirait trop dimprcision dans le calcul compte tenu de la structure des produits de
lentit GIO.

C. Le choix de mthode de comptabilit analytique:

La conception dune comptabilit analytique au sein de GIO suppose le choix dune

mthode dapproche rpondant au mieux aux objectifs assigns par la socit, permettant de
fournir les rsultats escompts du futur systme de calcul des cots. La comptabilit
analytique dispose dune multitude de mthodes de calcul des cots, se diffrenciant par leurs
apports au contrle de gestion par rapport aux proccupations des utilisateurs, parmi les
diffrentes approches de calcul des cots de la comptabilit analytique, nous avons opt pour
la mthode des cots complets, qui se situe dans une perspective de matrise technique des
cots de production, ce qui est particulirement important dans notre cas. Elle est souvent
approprie aux socits ayant une structure divisionnaire, parfois trop focalise sur la fonction
de production. Pour toutes ces raisons, la mthode des cots complets par sections homognes
nous parait rpondre au mieux aux besoins de lentreprise.

D. Le dcoupage analytique :

A lissue de cette section, nous saurons les centres des cots essentiels pour le calcul
des cots de revient. Le diagnostic de lactivit de lentreprise fait ressortir des processus
principales comme :

Processus de ralisation de coupe (minute dexcution),

Processus de ralisation de broderie (charge directe),
Processus de ralisation de piquage ((minute dexcution),
Processus de srigraphie (charge directe),
Processus dassemblage du produit fini (minute dexcution),
Processus de ralisation de contrle finale (minute dexcution),
Processus de ralisation demballage (charge directe),
Processus support administration (charge indirecte).

76
 Les sections auxiliaires quand eux peuvent se rsumer comme ce qui suit:

La section des ressources Humaines,

La section administrative et financire,
La section achat de fourniture,
La section commerciale,
La section de direction gnrale.

Section de confection Section coupe

Section de broderie
Sections principales
Section de srigraphie

Section logistique Section piquage

Section demballage

Section contrle

Figure 14 : les principales sections de la division dhabillement

a. La section coupe, broderie et srigraphie :

Cette section est chapote par un chef de coupe, il est assist par des coupeurs et
des trieuses et un magasinier qui assure lalimentation de latelier par des tissus prts la
production de la coupe, si le modle ncessite de la broderie ou de la srigraphie, il est
automatiquement procder un appel sous-traitance, donc ces charges sont concrtises par
le montant de la facture :

77
Atelier
Structure atelier
Atelier production
Moyens engags pour l'encadrement et
l'administration de lusine. Cette section
inclut aussi les charges relatives aux
assurances, la patente et la taxe urbaine
du site.
Moyens engags pour la maintenance
prventive et curative ainsi que pour les
travaux de rnovation des machines des
ateliers de production. Cette section
comprend essentiellement :

les dotations aux amortissements des

matriels et outillages de l'atelier,
la consommation des pices de rechange
et consommables divers ncessaires la
ralisation de la maintenance machines
les charges de personnel correspondant
aux ressources ddies l'atelier
les dotations aux amortissements des
matriels informatiques ainsi que ces
consommations.

Maintenance gnrale Moyens engags pour la maintenance des

quipements et amnagements (hors
maintenance machines et outillage). Cette
section comprend essentiellement les charges
gnres par les travaux de soudage,
plomberie, peinture, menuiserie,
Magasin
Magasin de matires premires Moyens engags pour la gestion des tissus. Il
s'agit essentiellement de :

L'amortissement de l'amnagement des

magasins
Charges de personnel (magasinier)
L'amortissement du matriel roulant
ddi au magasin.

Energie
lectricit Cot de la consommation d'lectricit
(factures RADEEM)

Tableau 8 : Ressources consommes par la section coupe

78
 b. La section piquage :

Cette section est gre par le chef de chane de production sous la responsabilit du
directeur technique de confection, des opratrices sur la chane de production font
lassemblage des articles coups planifis et consomment des fournitures et accessoires de
confection selon la nomenclature dfinie par le dossier technique :
Atelier
Structure atelier Moyens engags pour l'encadrement et
l'administration des usines. Cette section
inclut aussi les charges relatives aux
assurances, la patente et la taxe urbaine
du site.
Atelier production Cette section comprend essentiellement :

les dotations aux amortissements des

matriels et outillages de l'atelier
la consommation des pices de rechange
et consommables divers ncessaires la
ralisation de la maintenance machines
les charges de personnel correspondant
aux ressources ddies l'atelier
les dotations aux amortissements des
matriels informatiques ainsi que ces
consommations.

Maintenance gnrale Moyens engags pour la maintenance des

quipements et amnagements (hors
maintenance machines et outillage). Cette
section comprend essentiellement les charges
gnres par les travaux de soudage,
plomberie, peinture, menuiserie,
Magasin
Magasin de matires premires Moyens engags pour la gestion des stocks
de pices de rechange consommables et
fournitures de bureau. Il s'agit
essentiellement de:

l'amortissement de l'amnagement des

magasins
des charges de personnel (magasinier)

Energie
lectricit Cot de la consommation dlectricit.

Tableau 9: Ressources consommes par la section piquage

79
 c. La section de contrle :

Cette section ne rapporte aucune valeur ajoute larticle, mais elle est juge
ncessaire pour assurer sa qualit, elle est gre par le responsable du contrle de qualit qui
trouve sa rfrence de conformit dans le dossier technique, cette section nengage que les
tables de contrle, la main duvre directe et des consommables de papier.

d. La section emballage et conditionnement:

Cette section correspondant la dernire tape de production avant la livraison, cette

section engage des frais relatifs la consommation matire (fournitures demballage) et des
machines aussi du personnel, le tableau suivant identifie ces charges :
Atelier
Structure atelier Moyens engags pour l'encadrement et
l'administration de lusine. Cette section
inclut aussi les charges relatives aux
assurances, la patente et la taxe urbaine du
site
Atelier production Moyens engags pour latelier de production.
Cette section comprend essentiellement :

les dotations aux amortissements des

matriels et outillages de l'atelier
la consommation des pices de rechange
et consommables divers ncessaires la
ralisation de la maintenance machines
les charges de personnel correspondant
aux ressources ddies l'atelier
les dotations aux amortissements des
matriels informatiques ainsi que ces
consommations
les dotations aux amortissements des
matriels de production ainsi que ces
consommations.

Maintenance gnrale Moyens engags pour la maintenance des

quipements et amnagements (hors
maintenance machines et outillage). Cette
section comprend essentiellement les charges
gnres par les travaux de soudage,
plomberie, peinture, menuiserie,

80
Magasin
Magasin de matires premires Moyens engags pour la gestion des stocks de
pices de rechange consommables,
fournitures de bureau et des emballages. Il
s'agit essentiellement de:

l'amortissement de l'amnagement des

magasins
des charges de personnel (magasinier)

Energie
lectricit Cot de la consommation d'lectricit
(factures RADEEM)

Tableau 10: Ressources consommes par la section emballage et conditionnement

e. La section administrative et financire :

Afin de remplir sa mission, cette section emploie les ressources suivantes :

Structure de la division administrative et Les moyens engags pour assurer la gestion

financire de la comptabilit et les aspects fiscaux,
juridiques et financiers de GIO
Services gnraux Les moyens engags pour la gestion des
services gnraux sont :

Accueil (standard/rception)
Scurit
Coursier

Tableau 11: Ressources consommes par la section administrative et financire

81
 f. Section des ressources humaines :

Cette section regroupe lensemble des frais engags par lentreprise pour la gestion de
son personnel, il sagit de :

Structure des ressources humaines Les moyens engags pour assurer la gestion
du personnel savoir le traitement de paie, le
suivi des congs, les dclarations sociales.

Social Les moyens engags dans ce sens se

rsument comme suit :

La communication interne
La scurit sur les lieux de travail
Transport dadministration
(consommation de carburant, vignette,
assurance)

Tableau 12: Ressources consommes par la section ressources humaines

g. Section commerciale :

La section commerciale peut tre subdivise en deux volets principaux, la gestion des
points de vente et le ct de publicit des produits :

Structure direction commerciale Moyens engags pour lencadrement et

ladministration de la direction commerciale
Publicit et marketing Les moyens engags dans ce sens peuvent
tre comme suit :

Les frais dimprimerie et de conception

Frais daffichages sur les lieux de vente
Frais du site Web

Tableau 13 : Ressources consommes par la section commerciale

82
 h. Section achat :

Structure achat Moyens engags pour assurer la gestion des

achats (centralisation des besoins, slection
des fournisseurs, passation des commandes,
valuation des fournisseurs)
Gestion des stocks Stock de matire premire
Stock de fourniture consommable
Stock des accessoires de confection

Tableau 14: Ressources consommes par la section achat

i. Section logistique :

Cette section constitue une part importante du cot de revient des produits finis,
lentreprise comme il est mentionn au paravent ne se dote pas de son propre rseau
logistique et donc elle sous traite avec une entreprise spcialise dans le domaine et le cot de
cette opration est reprsente par la facture reue.

E. Les charges de la comptabilit analytique :

Etant donne la mthode de calcul des cots adopte cots complets, lanalyse des
charges de lentreprise se droulera de la manire suivante :

Analyse des charges de la comptabilit gnrale en charges incorporables et

charges non incorporables.
Dfinition des charges suppltive.
Analyse des charges incorporables en charges directes et charges indirectes.
Affectation des charges indirectes aux produits.
a. Charges incorporables et charges non incorporables :

Les charges incorporables sont les charges de la comptabilit gnrale reprises par la
comptabilit analytique. Il sagit des charges ayant un caractre normal dans lexploitation.
Les lments ne constituant pas une charge normale pour GIO seront considrs comme
charges non incorporables, notamment les charges sur exercices antrieurs.

83
 Les charges de la comptabilit gnrale tenue par GIO se prsentent ainsi 4 :

Charges Dsignation Classification

Achat de matire premire Fil coudre Incorporables
Achat de fournitures Fil accessoire Incorporables
consommables
Achat fournitures de Consommable de bureau : papier, stylos Incorporables
bureau
Achat prestation de Abonnement tlphone, Abonnement Incorporables
services Internet, sous traitance srigraphie,
transport
Achat demballage Consommable Incorporables
Achat de fournitures non Eau, lectricit Incorporables
stockable
Achat matires et Achat consomms de lexercice prcdent Non incorporables
fournitures des exercices
antrieurs
Achat de fournitures Consommables informatiques ; tonnerres, Incorporables
informatiques CD-ROM
Entretien et rparation des Entretien et rparation des machines, Incorporables
immobilisations portes
Assurances multirisques Relatives au local et aux points de vente Incorporables
Transport Voyages et dplacement Incorporables

Annonces et insertions
Frais postaux et frais de Incorporables
tlcommunication
Frais et commissions sur Frais bancaires Incorporables
service
Autres charges externes des Non incorporables
exercices anticips
Taxe urbaine, taxe dlite Incorporables
et patente
Taxe sur les vhicules incorporables
Impts et taxes sur Impts et taxes de lexercice prcdents Non incorporables
exercices antrieurs
Charges de personnel Salaires Incorporables
Charges financires Intrts bancaires et sur opration incorporables
financire
Dotation dexploitation Amortissements et provisions incorporables
Charges non courantes Charges exceptionnelles incorporables

Tableau 15 : charges de comptabilit gnrale tenues dans la comptabilit analytique

4 On a fait recours du cabinet fiduciaire de GIO pour extraire ces informations

84
 Nous rsumons les charges de la comptabilit gnrale qui sont non incorporables en
comptabilit analytique ; ci-joint une liste des charges non incorporables :

Achats de matires et fournitures des exercices antrieures ;

Impt et taxes des exercices antrieurs ;
Dotations aux amortissements des immobilisations en non valeur (frais
d'augmentation du capital, charges rpartir sur plusieurs exercices) ;
Intrts des emprunts et dettes (charges d'intrts reprsentant la rmunration
des capitaux ncessaires aux investissements du "haut de bilan") ;
Pertes de change des exercices antrieurs ;
Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cdes ;
Crances devenues irrcouvrables ;
Impt sur les bnfices.
b. Dfinition des charges suppltives :

Les charges suppltives reprsentent les charges supplmentaires retenues par la

comptabilit analytique en plus des charges incorporables rcupres de la comptabilit
gnrale.

La rmunration des capitaux propres ne constitue pas une charge de la comptabilit

gnrale pour des raisons essentiellement fiscales alors qu'elle est de mme nature
conomique que la rmunration des capitaux emprunts, de ce fait, nous tenant compte de la
rmunration des capitaux propres : Le taux appliquer est le taux de rescompte de Bank El
Maghreb, majore de 2 points. Le montant obtenu sera directement affect la section
administration.

c. Analyse des charges incorporables en charges directes et

charges indirectes :

Afin de calculer les diffrents cots et les cots de revient complets, il faudra
distinguer entre charges directes et charges indirectes. Ces dernires sont des charges
indivises au niveau de la saisie de linformation et pour cela elles doivent passer par des
sections auxiliaires et doivent faire lobjet dun calcul intermdiaire avant de les imputer au
cot dune famille de produits donne, ce calcul consiste les rpartir dans des centres

85
danalyses puis imputer le cot de ces diffrents centres aux familles concernes. Nous
allons donc passer dun classement des charges par nature un classement par fonction. Les
charges indirectes apparues dans la comptabilit gnrale sont gnralement (la liste nest pas
exhaustive) comme suit :

Achat de matire premire : cette charge est directement affecte la section coupe,
laide des bons de prlvement raliss par le responsable du stock, pour
lengagement des matires la production donc des consommations matires que
nous pourrons savoir par laffectation de cette charge au produit de la section,
Achat de fournitures consommables : La mme chose pour cette dpense, nous
pourrons laffecter selon la consommation aux diffrentes sections principales,
Achats fournitures de bureau : mme chose pour cette dpense, on peut laffecter
selon la consommation aux diffrentes sections principales et sections auxiliaires.
Achats prestations des services,
Achat demballages,
Achats des fournitures non stockables : Les fournitures non stockables, qui sont,
leau dont la valeur est ngligeable et llectricit dont la consommation au sein de
GIO est compose de la consommation des machines de production dans les
diffrents ateliers de fabrication et par lclairage des espaces de travail dune part et
par les postes de travail des diffrents dpartements supports : Ainsi, on peut conclure
que la consommation de llectricit gnre par les dpartements oprationnels
constituera une charge directe et le reste est considr comme une charge de structure
(charges indirecte).
Achats fournitures informatiques : Les fournitures informatiques, dont lutilisation
est indpendante des produits grs par GIO pour chaque dpartement est affect la
consommation correspondante,
Entretien et rparation des biens immobiliers,
Assurances multirisques : les assurances payes pour couvrir les risques lis aux
stocks de matire premire et celui des produits finis et des machines dans le contrat
de lassureur nous trouverons la destination de chacune des dpenses de cette charge.
Transport : les charges de transport seront affectes la section ressources
humaines,

86
 Voyages et dplacements : La nature des charges de voyages et dplacements,
rceptions et de missions dpend troitement de leur objet. En outre, si lobjet des
voyages, des rceptions et des missions ne se rapporte gure la gestion et/ou la
commercialisation des produits, ces charges seront considres comme des charges de
structure affecte la direction gnrale,
Annonces et insertions : Les publications effectues par GIO concernent les fiches
dites pour information de la clientle. Les charges des publications constituent des
charges de la direction commerciale,
Frais postaux et frais de tlcommunications : ce sont des charges affectes la
section administrative et financire,
Carburants : la consommation du carburant est affecte aux vhicules de la direction
gnrale,
Frais et commissions sur services bancaires : Il sagit de charges payes la
banque pour les services obtenus : virements et autres, Les frais et commissions sur
services bancaires sont des charges affectes la section administrative et financire,
Patente: La patente reprsente une charge de structure affecte la section
administrative,
Taxe sur les vhicules : Les taxes sur les vhicules reprsentent des charges de
structure,
Charges du personnel : Les charges de personnel indiquent la rmunration du
personnel de GIO, les salaires des membres de la direction et du personnel des autres
dpartements reprsentent des charges de structure,
Charges financires : tous les frais financier seront affects la section
administrative et financire,
Dotations dexploitation: il sagit des dotations aux amortissements des
immobilisations corporelles, elles sont reparties par mtres carres de la superficie
utilise pour chaque atelier,
Charges non courantes : cette charge est affecte la section administrative et
financire.

87
 F. Les units duvre :

Direction de Nature section Units duvres

production
Electricit Auxiliaire KW consomm/section
Planification Auxiliaire Linaire
Coupe Principale Nombre de pices coupes
Srigraphie Principale Nombre de pices srigraphie
Piquage Principale Temps ncessaire de lopration/article
Contrle Principale Temps ncessaire de lopration/article
Finition et repassage Principale Temps ncessaire de lopration/ article
Frais communs Auxiliaire Effectifs/ section

Tableau 16 : units duvre de la direction de production

Direction support Nature de la section Units duvres

Direction gnrale
Direction administrative
GRH
Relations administratives
Transport collectif
Voiture administrative
Direction commerciale
Service achat
Administration dachat
Gestion des stocks
Stock de MP
Stock Fil
Stock de fournitures mcaniques
Stock consommable
Stock accessoires et confection
Support de gestion
Auxiliaire 100% support de gestion
100% support de gestion
100% support de gestion
100% support de gestion
100% support de gestion
Auxiliaire 100% support de gestion
Auxiliaire 100% support de gestion
Principale Mouvement de stock/ article
Principale Mouvement de stock/ article
Principale Mouvement de stock/ article
Principale Mouvement de stock/ article
Principale Mouvement de stock/ article
Principale Chiffre daffaire/article

Tableau 17 : units duvre des divisions support

G. La synthse des outputs de la comptabilit analytique :

A ce stade, la future comptabilit analytique sera capable de donner une image fiable
des diffrentes divisions quant aux cots de leurs consommations des ressources, et leurs
emplois. Alors, nous disposant pour chaque dpartement, de toutes les consommations des
ressources par laffectation des charges directes et par la rpartition des charges indirectes.

88
Nous pourrons ainsi calculer les cots des diffrents lments entrant dans la fabrication de
produit et les analyser par la suite.

Les cots des charges engages dans latelier de confection seront les outputs de la
comptabilit analytique, pour chaque sous division. La liaison entre ces charges et les produits
se fera dans le systme de suivi de production et de consommation matire, ainsi nous
pourrons calculer les cots de revient des articles.

3. Tableau de bord de gestion :

Afin dassurer la fiabilit des informations traites par le SICF, la mise en place dun
tableau de bord de gestion savre utile afin dviter le trop dinformation qui risque de noyer
limportant dans linutile, dautant plus que la collecte de linformation savre de plus en
plus trs coteuse.

La conception dun tableau de bord et son adoption dans une PMI savre une
opration dlicate dans la pratique, vu que le tableau de bord trouve sa rfrence des
concepts tirs du monde des grandes entreprises qui sont bien structures et organises.

Malgr cette contrainte, les PMI comme les grandes multinationales doivent recourir
des outils de pilotages laidant, ainsi, dfinir leurs objectifs, sassurer de la sant de leur
entit et mener des plans dactions correctives.

Il y a aussi plusieurs raisons qui justifient la conception dun tableau de bord dans
GIO :

La mise en place de ce dernier permettra de passer de notre SICF un systme

dinformation dcisionnel,
Les informations disponibles ne sont pas synthtises ou mise jour
priodiquement,
GIO opre dans un secteur trs concurrentiel, vu la varit des franchises
internationales oprant dans lhabillement et plusieurs concurrents nationaux,
Une forte demande des clients mais en parallle une stagnation de la part de
march de GIO, ceci peut tre expliqu par la concurrence acharne mais aussi
par le manque du suivi des lments agissant sur les cots et sur les recettes,

89
 Pour mieux utiliser les informations gnres par la comptabilit analytique, il
est jug ncessaire de se baser sur des indicateurs permettant lanalyse de ces
informations.

Llaboration du tableau de gestion ncessite le passage par les tapes suivantes :

La dtermination des objectifs du centre de responsabilit,

La dtection des facteurs cls de gestion,
Le choix des indicateurs de mesure,
La construction et la prsentation du tableau de bord.

A. La dtermination des objectifs du centre de responsabilit :

Lobjectif principal de la conception du tableau de bord pour la socit est la mesure et

le suivi rguliers des performances de la socit. Cette mesure sera prsente sous forme de
tableaux et de graphes intgrants les diffrents indicateurs dont on cherche suivre
lvolution. Ces objectifs dcoulent d'une stratgie financire et commerciale et ils peuvent
tre rsums dans les points suivants :

Objectifs commerciaux : laugmentation de sa part de march et une augmentation de

son chiffre d'affaire.
Objectifs financiers : il sagit de loptimisation des dpenses et optimiser le rapport
cot de revient/ qualit et lamlioration de la rentabilit.

B. Les facteurs cls de gestion de GIO :

Aprs avoir dfini les objectifs de lentreprise, il convient de passer ltape la plus
cruciale savoir la dtermination des facteurs cl de gestion.
A GIO, cest aux Directeurs Gnraux quincombent la mission de fixation des
objectifs atteindre et cest eux-mmes qui prennent les dcisions stratgiques. Ils
constituent, par consquent, les utilisateurs les plus sensibles de l'information. Les
informations dont-ils doivent disposer doivent reflter la ralit de la socit. Le chiffre
d'affaire hebdomadaire constitue la premire information dont ils ont besoin, celui doit tre

90
gnrale (globale) et dtaill par point de vente ou par produit. A partir de cette donne, ils
peuvent connatre l'volution de l'activit de la socit. Deuxime type dinformations
importantes se rfre aux cots de production : personnel, matires premiers et accessoires de
confection, frais de structure, charges financires.
En outre, la possession de l'information relative au rsultat d'exploitation est trs utile
pour expliquer le niveau de rentabilit de lentreprise. La connaissance de la situation de la
trsorerie constitue galement une information trs importante pour prendre les dcisions
relatives aux oprations d'achat et d'investissement. Les informations sollicites par le
responsable financier sont presque similaires celles demandes par les Directeurs Gnraux,
mais elles sont plus dtailles. Ainsi, les donnes dont a besoin le responsable financier
concernent les points suivants :
Effectifs (par catgorie de personnel),
Mouvement du personnel (embauche, dpart),
Taux dabsentisme,
Crdits clients et fournisseurs,
Besoin financier dexploitation,
Solde de la trsorerie,
etc.

Quant au volet commercial, on peut rsumer son besoin en informations comme suit :

Les ventes en quantits et en valeurs (par gamme et type de produits et par point de
vente),
La qualit de laction commerciale (Nombre de commandes par client, lcoulement
du stock ou retour de stock par point de vente, Nombre de clients fidles ),
Les cots commerciaux,
Les crdits clients,
Lapparition de nouveaux clients sur le march ou disparition d'autres,
Lapparition de nouveaux concurrents,
etc.

91
 Le directeur commercial couvre aussi la fonction achat et approvisionnement. De ce
fait, ce dernier a besoin des informations suivantes, pour la prise de dcision en ce qui
concerne l'activit approvisionnement :

Le stock de matires premires,

Le stock de produits finis (en quantit et par gamme),
Les commandes livres ou en cours de livraison,
Etc.

Les informations sollicites par le responsable technique se rfrent la machinerie de

confection. Pour la prise de dcision concernant lactivit de production, le responsable
technique a besoin des informations suivantes :

Matires premires emmagasines,

Stock de produits achevs,
Production journalire (de chaque article),
Production quotidienne par poste,
Nombre darticle non conforme.
C. Dtermination des indicateurs de gestion de GIO :

Aprs avoir slectionn les facteurs cls de gestion, nous devrons dterminer ensuite
les indicateurs de gestion intgrer dans notre tableau de bord. Aprs entretien avec les
responsables concerns, ces indicateurs ont t choisis de telle sorte quils puissent chiffrer et
calculer de manire prcise et rendre compte de manire exacte lvolution dans le temps des
facteurs cls de gestion pralablement dsigns. Ces indicateurs sont les suivants :

Indicateurs de synthse pour Les grants;

Indicateurs financiers ;
Indicateur sur risque financier long terme ;
Indicateurs du tableau de bord commercial.

Llaboration de ces indicateurs, sest avre une tche trs fastidieuse. Dune part,
nous avons veill ce que le nombre des clignotants soit raisonnable et appropri. Dautre
part, il sagissait de retenir des rfrences auxquelles lindicateur sera compar. En effet, un

92
indicateur nest quun chiffre et doit tre accompagn dun autre chiffre qui permet aux
utilisateurs de l'indicateur de savoir si l'volution de la situation analyse est positive ou
ngative. On peut citer comme rfrence :

La valeur de ralisation pour une priode prcdente,

La valeur de prvision,
La valeur de l'objectif vis,
La valeur rsultante dun benchmarking (externe ou interne).

En effet, il est primordial de se comparer aux autres, surtout les leaders du secteur, et
d'essayer de faire comme eux sinon mieux, car les comparaisons avec soi-mme travers les
performances ralises par la socit, les prvisions et les objectifs ne constituent pas une
base d'amlioration long terme.

Mais, vu la difficult de disposer de certaines informations pertinentes sur les

concurrents et d'aprs concertation avec les responsables de la socit, nous avons retenus
comme rfrence, et chaque fois que cela est possible :

Les prvisions retenues dans le cadre du budget ou l'objectif fix par la socit ;
La valeur de ralisation pour une priode prcdente.

On sest confront lors du choix des rfrences une proccupation qui est celle de la
disponibilit des informations. II tait ncessaire de penser pralablement ce problme et de
chercher des rfrences de bases accessibles, ou pouvant tre fabriques (calcules partir des
fichiers existants, achat d'informations externes, cration de nouveaux supports), et du fait que
linformation nest pas toujours disponible, la rfrence concurrentielle a t carte. Mais
toutes les informations qui peuvent tre gnres par le SICF reste disponible quil soit au
niveau de la comptabilit gnrale ou celle analytique : En prenant en compte toutes ces
considrations, les indicateurs slectionns pour la conception du tableau de bord de la socit
GIO sont les suivants :

a. Indicateurs de synthse :

Conu pour la direction gnrale, les indicateurs de synthse englobent les lments
suivants :

93
 Chiffre d'affaire : il constitue une information primordiale concernant l'activit de la
socit. Cette information concerne en ralit la partie avale du processus dactivit de
GIO (achat, production, vente) mais elle est la plus importante pour les dirigeants dans
la mesure o le chiffre daffaire reprsente le seul centre de profit de la socit.
Production : cet indicateur reflte lamont de lactivit de la socit.
Rendement : il est exprim en pourcentage, ce ratio correspond au rapport entre deux
grandeurs telles que les recettes globales et les dpenses globales, la valeur ajoute et
1'effectif moyen. Ce sont des ratios de dcision et d'analyse et dune grande utilit
pour lensemble des responsables du niveau suprieur de la hirarchie.
Structure des cots : personnel, nergie, tissus, charges financires, etc.
b. Indicateurs financiers :

Ces indicateurs revtent un aspect financier et sont utiliss pour rsoudre certains
problmes de gestion financire de lentreprise. Ils peuvent servir aussi comme base de
dcision pour les partenaires de lentreprise tels que les banques et les fournisseurs.

Ratios de rentabilit :

Rsultat courant aprs impt

-La rentabilit des fonds propres =
Fonds propres

Rsultat oprationnelle
-La rentabilit des capitaux engags =
Capitaux engags

Ratios de situation financire :

Dettes court terme

- Le niveau dendettement court terme =
Passif Total

Dettes long terme

- Le niveau dendettement long terme =
Passif Total
Ratios dvolution de lactivit :

-Variation du chiffre daffaire = CA n CA n-1

CA n
-Variation de la production = Pd n Pd n-1

Pd n

94
 Ratio crdits client :
Cest un ratio trs important qui permet de suivre le recouvrement des effets des
clients et renseigne sur la trsorerie de lentreprise.

Factures impays clients

- Le niveau de recouvrement des effets clients =
Factures totales clients
Ratios du dlai de rotation :
- Rotation fournisseur : elle indique le nombre moyen de jours accords par les
fournisseurs de GIO pour le rglement des factures.

Dettes fournisseurs d'exploitation

Dlai fournisseurs = 365 x
(Achats + charges externes) TTC

- Rotation clients : elle permet de faire ressortir le dlai de rotation des crances
clients. Elle sert aussi expliquer en partie les cas de souffrance de situation de la
trsorerie. Ce dlai peut tre parfois trs lev du fait du comportement des
concurrents envers les clients par l'octroi de dlais de paiement plus importants.

Encours clients
Dlai clients= 365 x
chiffres daffaire TTC

- Rotation stock : Ce ratio nous renseigne sur la rotation du stock des matires
premires qui rentrent dans la fabrication des articles, le stock demballage et celui des
produits finis :
Stock de matire premire
-Rotation des stocks de matires premires= 365 x
Achats consommes de MP
Stock des produits finis
-Rotation des stocks de produits finis= 365 x
chiffres daffaire HT
Stock de marchandises
-Rotation des stocks de marchandises= 365 x
chiffres daffaire marchandise
Ratio de Productivit :
Il renseigne sur la productivit du personnel employ et des fonds engags par
la socit
Valeur ajoute
-Productivit du personnel=
Effectif
Valeur ajoute
-Productivit des capitaux propres=
capitaux propres

95
 Ratio de Profitabilit :
Il renseigne sur la performance de lentreprise et sur sa marge bnficiaire

Rsultat de lexercice avant impt

Profitabilit commerciale =
chiffre daffaire HT

c. Indicateurs sur le risque financier long terme :

Les bailleurs de fonds ont labor une dmarche empirique fonde sur leur longue
exprience de la dfaillance, qui combine plusieurs indicateurs lis la dette, assortie de
plafond ne pas dpasser :

Dettes financires totales

<1
fonds propres

Dette financire terme

<3
capacit dautofinancement

Frais financiers
< 25%
Excdent brut dexploitation

Dettes financires court terme

< 75 %
Besoin financier d'exploitation

Plus l'entreprise se rapproche, voire dpasse ces indicateurs, plus les prteurs sont
rticents pour lui accorder de nouveaux financements. Bien videmment, les indicateurs sont
utiliss avec souplesse, en tenant compte de l'incertitude sur les conditions de dveloppement
de l'entreprise, et de la qualit de son management.
d. Indicateurs du tableau de bord commercial
Utiliss la fois par la division commerciale et celle administrative, ces indicateurs
servent dune part valuer l'efficacit du service commercial de lentreprise et dautre part,
mesurer la satisfaction du client.
Ventes de marchandises en quantit et en valeur globalement et par type de
produit,
Ratio dvolution des ventes par produit : Il permet dvaluer l'volution des
ventes des diffrents produits de l'entreprise et dvaluer lefficacit des actions
commerciales entreprises.

96
 Quantits (ou valeur) vendue N
Quantits (ou valeur) vendue N-1

Ratio de Force de vente : Il permet de cerner le dynamisme du service commercial

pour couler la production stocke:
Quantits (ou valeur) vendue
Quantits (ou valeur) vendue en stock

Indices des remises accordes : Des remises sont accordes aux clients ayant une
carte de fidlit et ayant dpass une marge dachat trimestriel.
Prix factur
prix tarifi
Indice des frais de ventes : Permet de connatre la part des frais de ventes par
rapport au chiffre d'affaire. Le dtail de ce ratio par type de frais permettra
d'identifier les sources de gaspillage et de rationaliser en consquence les
dpenses.
Frais de vente
chiffre daffaire

Ratios de qualit : il sagit des ratios permettant de sassurer des dlais de

livraisons et du taux des produits non conforme :

-Dlais de livraison : Tout retard dans la livraison des produits finis pour
consquence la dgradation de l'image de marque de la socit car touts les points de vente
doivent recevoir la nouvelle collection de produit bien avant la phase de la dernire dmarque.
Cet indice permet ainsi de suivre de trs prs ce facteur cl de gestion :

Dlais de livraison effectif

Dlais de livraison promis

-Taux des produits non conformes : Ce ratio permet de mesurer le taux de

marchandises dclares non conforme par le point de vente. Ce ratio permet dexpliquer
l'efficacit de la socit de livraison et le respect des normes de qualit lors du contrle. Ce
ratio peut mme tre dtaill par motif (gamme de produit non conforme et qualit de
marchandise).

97
 Quantit de marchandise dclare non conforme
quantit de marchandise livre

D. Prsentation de la maquette du tableau de bord :

Aprs avoir labor les indicateurs de gestion, nous passerons ltape suivante et qui
consiste la conception de la maquette des tableaux de bord o ces indicateurs seront insrs.
Les maquettes du tableau de bord seront prsentes sous forme de :
Ecarts entre le rel et la rfrence choisie (objectif ou prvision),
Ratios permettant d'effectuer des comparaisons dans le temps et dans l'espace,
Graphiques dont lintrt est de permettre de visualiser les volutions des
performances et mieux apprhender les changements et les rythmes.
Lors de llaboration du tableau de bord, on sest confronte la problmatique de la
priodicit. Gnralement, elle est inversement proportionnelle l'importance hirarchique de
l'utilisateur du tableau de bord. Ainsi, elle est leve pour les responsables qui sont appels
prendre des dcisions oprationnelles, et faible pour ceux appels prendre des dcisions
stratgiques. Le responsable vente et production aura ainsi besoin de tableau de bord avec une
frquence plus leve que le responsable financier et les Directeurs Gnraux.

a. Tableau de bord synthtique :

Le premier tableau conu pour la direction gnrale, il devra tre panoramique et

contenir les informations cls de lentreprise :

Suivi mensuel et cumul Mois Cumul la fin du mois

Rel Budget Ecart Rel Budget Ecart

Chiffre daffaire
Production
Consommation
Charges de personnel
Rsultat dexploitation
Personnel :

Effectif
Masse salariale

98
Trsorerie :

Valeur des stocks

Crdits clients
Crdits fournisseur

Tableau 18 : tableau de bord synthtique

b. Tableau de bord financier :

La comparaison des recettes et des dpenses constitue une donne importante que les
Grants et le responsable financier doivent suivre afin de prendre les dcisions qui
conviennent une situation donne (Rduction des dpenses en cas de solde ngatif, rvision
de la politique de crdits clients, rvision de la politique des prix), le suivi du budget
d'exploitation constitue alors un point essentiel dans la gestion de l'entreprise. Le tableau ci-
dessous permettra alors aux gestionnaires de suivre lvolution des recettes et dpenses
ralises compares aux prvisions :

Dpenses Recettes Soldes

Ralis Cumul prvu Ralis cumul prvu cumuls

Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

Tableau 19: tableau de suivi de lvolution des recettes et dpenses

La matrise de lquilibre financier constitue un objectif permanent de l'entreprise.

Sons suivi mensuel et sa comparaison priodique sont ncessaires pour analyser son volution
dans le temps.

99
 Le suivi de la trsorerie : Ce suivi permet de dterminer les causes des carts
ventuels par rapport aux prvisions et aidera ainsi les grants et le responsable
prendre les dcisions temps et viter ainsi de mettre lentreprise en difficult
financire. Ce suivi concernera la diffrence entre les encaissements et les
dcaissements du mois concern ainsi que celui du cumul. La comptabilit de
trsorerie, si elle est faite de faon suffisamment rigoureuse, peut rpondre
efficacement aux besoins dinformation dun certain nombre dutilisateurs ; Certes,
elle est moins complte quune information manant dun systme de comptabilit
gnrale, mais dans la mesure o elle sera complte par des indicateurs qui ne
revtent pas ncessairement dun caractre montaire, dans ce cas elle peut
savrer un outil de pilotage essentiel pour les responsables que pour les usagers :

Mois Cumul la fin de mois

Ralis Prvu Ecart Ralis prvu cart
Dcaissement dexploitation :

Matire premire
Eau et lectricit
Emballage
Frais financiers
Frais du personnel
Frais gnraux
TVA

Total des dpenses dexploitation (1)

Encaissement dexploitation :

Recettes des articles vendus

Dchets

Total des encaissements dexploitation

(2)
Diffrence nette dexploitation 2-1=3
Flux hors trsorerie :

cession dactifs
remboursement demprunt
Impt sur bnfice
Variation nette hors
exploitation

Tableau 20 : tableau de bord financier

100
Evolution J F M A M J jl Ao Sp O N D
c v c
CA
-Variation de stock
-Production
-Achats consomms
-Marge brute en %
Autres produits dexploitation
autres charges dexploitation

-Excdent brut dexploitation en %

de production
Dotation dexploitation
Reprise dexploitation

-Rsultat dexploitation en % de
production
-rsultat financier
-rsultat courant en % de production

Tableau 21 : Le suivi de la structure des comptes

Le suivi des rglements des fournisseurs et des clients: Le suivi mensuel de ces
deux rubriques est primordial pour bien grer la trsorerie de lentreprise. En effet,
au cas o le dlai de paiement des factures clients est suprieur celui accord par
les fournisseurs, lentreprise aura un besoin en fond de roulement important et
affectera ainsi sa trsorerie. A GIO, le paiement se fait normalement au comptant
aprs lachat des clients mais le versement bancaire du point de vente ne seffectue
qu la fin de chaque mois, aprs retraitement des charges qui lui sont affecte
(paiement des salaires des vendeurs et du grant, eau lectricit). Toutefois, des
facilits de paiement ne dpassant pas 30 jours sont accordes aux clients fidles.
Les retards de paiement sont relevs par le service commercial pour la relance.
Pour ce qui des fournisseurs, ces derniers accordent la socit des crdits de
paiement qui peuvent aller jusqu 90 jours. Afin de traiter le problme de
trsorerie, un suivi mensuel des dlais de rglement client est effectu pour
connatre avec exactitude les dlais moyens de paiements raliss pour chacun de
ces derniers et le chiffre daffaire quil engendre.

101
 Le suivi des rglements des clients :

Facturati

Crances
dbut du

ment du

en fin de
Encaisse

mois (3)
Crance

en jours
mois (2)

mois 4=

Compt.
(1+2)-3
moi (1)

on du

Dlai

CA
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Tableau 22 : Le suivi des rglements client

Suivi du rglement des fournisseurs :

Effets payer

fournisseurs=
dbut du moi

Dlai Compt.
dcaissement
fournisseurs

dettes en fin
du mois (3)

de mois 4=
Achat du

en jours
mois (2)

(1+2)-3
Dettes

Dettes

4+5

CA
(1)

(5)

Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Tableau 23 : Le suivi des rglements fournisseurs

102
 Le suivi des frais gnraux :

Evolution J F M A M J Jl Ao Sp O N D
c v c
lectricit
Eau
Carburant
Entretient et rparation
Fournitures de bureau et de
documentation
Bureautique et informatique

Transport et dplacement
Mission et rception
Tlphone et fixe

Tableau 24 : Le suivi des frais gnraux

c. Tableau de bord commercial :

Ils permettent dvaluer l'efficacit du service commercial de lentreprise et suivre

lvolution des ventes de lentreprise,

Suivi du chiffre daffaire mensuel :

Suivi mensuel et cumul Mois Cumul la fin du mois

Rel Budget Ecart Rel Budget Ecart
Articles pour hommes :

Chaussures
Ceintures
Chemises
Costumes
Pantalons
T-shirts
Blousons en cuir
Blousons en tissus
Pulls
Manteaux en cuir
Manteaux en cachemire
Djinns
Cravates

103
Articles pour femmes :

Chemises
Pantalons
Manteaux en
cachemire
Manteaux en cuir
Blouson sen cuir
Blousons en
cachemire
pulls
Robes
Jupes

Tableau 25 : Le suivi du chiffre daffaire mensuel

Ces dtails permettent davoir une ide sur les gammes les plus vendues et permettre
ainsi au service production de savoir les produits dont il faut diminuer de quantit et ceux
quil faut augmenter.

II. LE SYSTEME DINFORMATION INFORMATISE :

1. Dfinition fonctionnelle des besoins :

A. Gestion du Rfrentiel :
a. Fonctionnalits Majeures :

Ce module permet de grer le catalogue darticle de la socit et de dfinir son

portefeuille de clients et fournisseurs et points de vente :

Gestion du rfrentiel des articles :

Gestion des fiches "Article"

Dfinition des Types d'article (Stockable / Service / Consommable)
Dfinition des articles l'achat et/ou la vente
Dfinition des catgories d'article
Association d'une fiche article un ou plusieurs points de vente / fournisseurs
Gestion des articles avec code barre

104
 Application des remises par article
Gestion du rfrencement des articles par fournisseur
Gestion des listes de prix et tarifs par article
Suivi des articles lachat / la vente
Gestion des articles stockables / Non stockables (Services / consommables)
Gestion des articles par lot
Gestion de plusieurs units de mesures / units de mesure secondaires
Dfinition de plusieurs listes de prix
Gestion des conditions de paiement
Gestion des offres packaging

Gestion du rfrentiel des fournisseurs :

Gestion des fiches "Fournisseur"

Dfinition des groupements de fournisseurs (en cascade sans limitation de
niveaux)
Dfinition des conditions de paiement par fournisseur
Dfinition des chances de rglement par fournisseur
Personnalisation des listes de prix par fournisseur
valuation des fournisseurs (Par vnement ou Par priode)

Gestion du rfrentiel des clients

Gestion des fiches "Client"

Dfinition des groupements des clients (en cascade sans limitation de niveaux)
Dfinition des conditions de paiement par client
Dfinition des chances de rglement par client
Association de taux de remise par client
Gestion de plusieurs niveaux de relance
Gestion de l'encours client
Gestion des limites de crdit/client

Gestion du rfrentiel des points vente :

Gestion des fiches point de vente

105
 Dfinition des conditions de paiement par point de vente
Dfinition des chances de rglement par point de vente
Gestion des stocks par point de vente
Gestion des charges des points de ventes

b. Points Forts :

Cration illimite de fiches article / catgories darticles

Cration illimite de fiches clients/ Fournisseurs/ points de vente
Gestion dune arborescence entre les diffrents partenaires
Interaction intuitive avec le module gestion de comptabilit analytique

B. Gestion des Achats

Ce module permet de raliser en toute aisance les oprations dachat depuis

lexpression de besoin jusqu la comptabilisation de la facture fournisseur et son valuation

a. Fonctionnalits majeures :

Gestion des demandes d'achat

Gestion de la consultation des fournisseurs
Gestion des commandes d'achat
Gestion des contrats d'achat / Appels sur contrats
Gestion des acomptes sur commande d'achat
Gestion des rceptions (Livraison de fournisseur)
Gestion des factures d'achat
Gestion des avoirs sur Achat
Calcul des cots d'achat par ligne de commande / article (Imputation des frais d'achat)
Reporting des achats :

Relev des comptes "Fournisseur"

Carnet des commandes d'achat (Avec statut d'avancement)
Synthse des achats (Fournisseur / Rfrence articles /catgorie d'articles)

Transformation des demandes dachat en bons de commande

106
 Constatation dune rception partielle ou totale sur la base dun bon de commande
Contrle de facture sur la base du bon de commande ou la rception physique
Gnration automatique des critures comptables sur la base des factures dachat
valuation des fournisseurs

b. Points Forts

Gnration automatique des critures comptables sur la base des factures dachat
Interaction intuitive avec le module gestion de comptabilit analytique

C. Gestion du Commercial et Marketing

a. Fonctionnalits Majeures

Gestion des prparations des livraisons et livraisons

Gestion des factures de vente
Gestion des retours et avoirs sur vente
Transformation des documents de vente
Gestion des remises clients
Gestion Package
Calcul des marges commerciales (Commande / Ligne de commande / Article)
Reporting des ventes:

Relev des comptes "point de vente"

Carnet des commandes de vente (Avec statut d'avancement)
Synthse commerciale (point de vente / Rfrence articles /Famille d'articles/)
Chiffre d'affaires priodique
Situation de la marge commerciale
chancier des encaissements

Raliser une proposition commerciale pour plusieurs articles

Proposition automatique des commandes livrer
Prparation et validation des livraisons par point de vente
Gestion du colisage
Encoder des factures sur la base des commandes ou livraisons ralise

107
 b. Points Forts :

Gnration automatique des critures comptables sur la base des factures des points de
vente
Suivi des commandes en termes de dlai, contrle des quantits livres, factures.

D. Gestion du Stock
a. Fonctionnalits Majeures

Saisie des mouvements en entre du stock

Saisie des mouvements en sortie du stock
Saisie des transferts de stocks inter-dpts / Magasins
Valorisation du stock selon la mthode du CMUP
Gestion des inventaires
Actualisation automatique du stock en fonction des oprations de ventes et achats
Gestion des rservations d'articles
Reporting du Stock:

Historique des mouvements de stocks par (emplacement /Rfrence article)

Situation valorise des stocks
Situation d'inventaire (Comptage et actualisation)
Situation des rceptions (Par rfrence article)
Situation des livraisons (Par rfrence article)
Situation des mouvements inter-dpts
Situation de rotation de stock (Par article / famille d'article)

Mise jour automatique du stock suite une rception de marchandise / matire 1re
Mise jour automatique du stock suite une livraison de marchandise / produit fini
Mise jour automatique du stock suite une vente
Valorisation du stock en PMP (Prix moyen pondr) et en prix standard
Traabilit des mouvements inter-dpts (ou emplacements)
Inventaire priodique, inventaire tournant, correction du stock suite aux rsultats des
inventaires

108
 b. Points Forts

Elimination du risque dun sur stockage ou sous stockage

Intersection avec le module comptabilit gnrale : gnration automatique des
variations de stock
Intersection intuitive avec le module Comptabilit analytique

E. Gestion du personnel :
a. Fonctionnalits Majeures

Calcul de la paie selon la lgislation marocaine

Gestion des cotisations CNSS
Gestion des caisses de prvoyances sociales (Mutuelle, Assurance complmentaire)
Gestion des caisses de retraites complmentaires
Dfinition des rubriques de paie (Sans limitation de nombre)
Calcul de la paie l'envers (Du net vers le Brut)
Rcupration des donnes de la division RH dans le calcul de la paie (Cong,
Absence, Avance sur salaire, Remboursement des notes de frais, remboursement des
chques des mutuelles)
Edition de la paie:

Bulletin de paie
Journal de paie (Par colonne ou rubrique de paie)
tat des cotisations (Par caisse)
Bordereaux de dclaration CNSS (Papier et Magntique)
Bordereaux de dclaration (Autres caisse)

Gnration et transfert de l'criture comptable lie la paie du cycle

Tl-Dclaration (DAMANCOM)
Clture et ouverture des cycles de paie
Rubriques standard pr-paramtres avec une flexibilit de rajout de rubriques
spcifiques
Valorisation et suivi des heures supplmentaires,
Calcul de lIR mis jour selon la dernire loi de finance

109
 Interfaage avec le module Comptabilit gnrale
Interfaage avec les outils de pointage
Import des lments de paie
Gestion des primes

b. Points Forts

Rubriques de paie pr-paramtres

Intgration intuitive avec le module comptabilit gnrale
Diffrents modes de prparation de paie (Par salari ou pour lensemble de leffectif)

F. Suivi Analytique
a. Fonctionnalits Majeures

Gestion des cls de rpartition (En montant ou pourcentage)

Ventilation analytique de 1er niveau
Saisie simple dans les journaux analytiques (Pour l'affectation analytique du 2me
niveau)
Edition analytique (Journaux analytique, Nomenclature analytique, Grand
livre analytique, Balance analytique)
Cration illimite de centres analytique (Centre de cot / Centre de profit)
Dfinition analytique par dfaut des comptes comptables et produits

b. Points Forts

Intgration intuitive avec les modules Comptabilit gnrale , Achat , Vente -

Facturation client .

G. Gestion de comptabilit gnrale :

a. Fonctionnalits Majeures :

Gestion de dossier comptable des filiales

Gestion de plusieurs exercices comptables
Gestion des priodes comptables (fermeture / Ouverture)
Dfinition du plan comptable gnrale de la socit

110
 Dfinition de la liste des journaux de saisie
Modles d'critures comptables avec une saisie simple
Brouillard des critures comptable
Vrification et validation des critures comptables
Lettrage des comptes auto-complete
Edition (Journaux gnraux, Compte comptable, Grand livre, Balance gnrale)
tat de synthse (Bilan, CPC, ESG, Tableau des flux, dtail des comptes du CPC)
Gnration automatique des critures comptables suite aux oprations d'achat / Vente /
Stock
Gnration automatique des critures comptables suite aux oprations de trsorerie
Clture mensuelle et annuelle de la comptabilit gnrale
Gestion automatique de lIS
Dfinition et gestion des autres impts
Rouverture de la comptabilit gnrale
Assistance la saisie: Contrepartie automatique / Calcul automatique de TVA /
quilibrage des critures
Clture de priode/Exercice
Gnration des soldes nouveau

b. Points Forts :

Travailler sur plusieurs exercices ouverts la fois,

Intgration intuitive avec les autres modules: Achats , Ventes Facturation
Traabilit de linformation et le contrle de sa communication par la cration des
niveaux dhabilitation.
Traitement de linformation comptable de manire simple : Synthse, rapprochement
priodique, graphique.

Les oprations de gestion de la comptabilit consiste une confrontation des

documents comptables (Factures, Bon de livraison, fiche de paie) avec leur saisie sur le SI
par le service concern et aprs dtre assur de la conformit, le comptable spcifie le
compte comptable, le code TVA et le type damortissement, sil y a lieu, bien sur, procdant
ainsi lenregistrement comptable de lopration.

111
 Toute erreur doit tre signal au service concern via un systme dalerte dactivit,
par le comptable et transmis directement ce service, dune manire instantane via le SI.

Aussi, toute opration non valider (criture en suspens) fait lobjet, la fin de chaque
mois, lobjet dune alerte transmise la fois au service ayant initi lcriture et celui
comptable.

A souligner, aussi que, toute opration dpassant le seuil de contrle (prciser par la
direction) doit faire lobjet dune validation par la direction.

H. Gestion TVA :

Gestion de la fiche TVA

Gestion du tableau des encaissements
Gestion du tableau des rcuprations
Gestion des ventilations (voir annexe 5)
Gestion du template dclaration (voir annexe 5)

La dclaration TVA, consiste en une requte qui effectue le rassemblement, le

regroupement et la ventilation des lments pr requis dans la dclaration de la TVA
(factures) sachant que le systme bloque automatiquement cette opration, sil existe des
critures de facture en attente denregistrement ou de validation.

2. Elaboration du MCD :

Le modle de conception des donnes constitue le pont entre les consultants et les
dveloppeurs, puisquil traduit les besoins fonctionnels en table de donnes do son
importance et son rle dans la conception du SI.

Le MCD a pour but d'crire de faon formelle les donnes qui seront utilises par le
systme d'information. Il s'agit donc d'une reprsentation graphique des donnes, facilement
comprhensible, permettant de dcrire le systme d'information l'aide d'entits, do sa
confidentialit.

112
 III. LA MISE EN PLACE DUNE STRUCTURE DEVALUATION DU
SICF

Le Systme d'Information Comptable et Financier (SICF) peut encore tre dfini

comme l'ensemble des normes et procdures mises en place par l'entreprise pour assurer
l'efficacit et l'efficience dans le traitement de ses diffrentes oprations en vue de
l'amlioration de sa performance. C'est un systme d'information orient vers la satisfaction
d'un certain nombre d'objectifs (mentionns plus haut) assurant la sauvegarde du patrimoine
de l'entreprise. Pour assurer une performance continuelle du systme, il convient quil soit
priodiquement valu afin de ressortir ses forces et ses faiblesses pour une amlioration
future.

Un systme d'information n'est pas statique, il volue avec les changements structurels
ou environnementaux. L'organisation d'une entreprise doit au del du fonctionnement
conomique, assurer la scurit des actifs et permettre la connaissance des anomalies, erreurs
et dysfonctionnements. Ainsi l'valuation du SICF vise :

Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise : le

patrimoine est constitu par l'ensemble des droits et obligations de l'entreprise.
Cette valuation doit prendre en compte touts les corporels et incorporels, le
personnel, le savoir faire, la notorit de l'image auprs des cranciers. La
protection du patrimoine signifie de protger celui-ci contre les dangers
ventuels ; mais aussi de favoriser son dveloppement. La sauvegarde du
patrimoine s'intresse davantage une prservation long terme, car
l'entreprise est sujette de nombreux risques.
Assurer la qualit de l'information : la gestion efficace de l'entreprise
implique la diffusion de la qualit tous les niveaux et plus particulirement
celui de la direction gnrale. Lvaluation du SICF va permettre ainsi
d'uniformiser la qualit des informations, qu'elles proviennent ou non des
services internes de l'entreprise. Linformation doit tre pertinente, c'est--dire
qu'il doit y avoir adquation entre le point soulev et les donnes fournies.
Linformation doit tre fournie dans les dlais rapides et sous une forme

113
 simple, parfaitement comprhensible. Elle doit pouvoir tre exploite
efficacement.

Assurer l'application des instructions de la direction : La direction

gnrale a pour rle essentiel de rechercher et de dfinir les lignes de politiques
gnrales. La mise en uvre est ralise par les responsabilits dont les
instructions sont suivre tous les chelons. On assiste souvent un phnomne
de dformation de l'information ; aussi un ensemble de procdures crites
l'attention des diffrents membres du personnel de l'entreprise constitue une
scurit permanente ; il favorise la transmission des instructions afin que
celles-ci soient bien comprises et bien appliques.

Favoriser l'amlioration des performances : A l'issus d'une opration

d'valuation du SICF, les diffrentes faiblesses doivent tre prises en compte en
vue d'une amlioration future de la performance. Cette opration permet d'allger
les tches tout en maintenant un niveau de scurit lev : par analyse des
procdures et circuits de documents, on obtiendra une rationalisation des tches et
l'limination des travaux inutiles. Par la mise en vidence des faiblesses de
l'entreprise et on soulignera les secteurs o les erreurs se trouvent en terrain
favorable.

Une valuation du SICF passe par le respect d'un certain nombre d'tapes quon va
essayer dexpliquer dans ce qui en dmontrant en quoi cette dmarche peut tre importante
pour une entreprise comme GIO dans l'optique de renforcer la performance de son SICF.

Pour procder cette valuation, on a opt pour lutilisation de la mthode EBIOS

(Expression des Besoins et lIdentification des Objectifs de Scurit), la dmarche de cette
mthode est comme suit :

Ltude du contexte, il sagit dune description dtaille du service comptable

(structure, missions et tches) et une description fonctionnelle du systme dinformation
comptable.

114
 Aprs cette tape vient ltude des vnements redouts qui a pour objet lanalyse
des diffrents lments dtects au niveau de ltude du contexte.

Puis, vient la phase de ltude des scnarios de menaces, cette tape consiste
dtecter les diffrents lments qui peuvent influencer ngativement linformation gnre par
le SICF et finalement proposer des recommandations.

Pour mieux cerner les rsultats de ltude du contexte il convient dtablir un

questionnaire et la prparation des interviews avec les utilisateurs du SICF, dans le but de
confirmer les rsultats dgags de lobservation directe.

Le questionnaire ou linterview peut cerner les points concernant la communication

des informations, les relations entre les bases de donnes des services, c'est--dire qu'il doit y
avoir adquation entre le point soulev et les donnes fournies par chaque service.
L'information doit tre fournie dans les dlais rapides, et sous une forme simple, parfaitement
comprhensible et elle doit pouvoir tre exploite. Il faut sassurer aussi si le systme
dinformation comptable offre une piste de contrle soit pour la traabilit de linformation ou
encore au niveau des critures comptables.

Dune autre part, le systme dinformation comptable doit permettre la facilit de

traitement et de paramtrage des comptes comme une procdure de scurit et de contrle des
oprations effectues, avec ltablissement des tats de synthse dans le temps opportun tout
en assurant une piste de contrle de lexactitude des donnes et des procdures de traitement
assurant ainsi le bon reflet des informations comptables limage fidle de lentreprise.

Au niveau de lenregistrement des oprations, le systme dinformation doit permettre

lidentification et lenregistrement exhaustif des oprations des programmes : en principe, les
oprations doivent tre enregistres en comptabilit dans le mois o elles sont ordonnances,
mais les arrts trimestriels des comptes aussi que les arrts annuels devraient permettre de
rattraper toute information omise ou incorrectement enregistre, cela peut tre procd par la
mise en place des modalits de rapprochement des comptes et danalyse des carts pour
permettre au comptable de dtecter les anomalies existantes. La piste du contrle des
traitements comptables doit tre base sur des procdures permettant :

115
 De reconstituer dans un ordre chronologique les oprations : traabilit de
linformation,
De justifier toute information par une pice partir de laquelle on pourra remonter
au document de synthse,
Dexpliquer lvolution des soldes gnraux dun arrt lautre par conservation
des mouvements ayant affects ces comptes.

Au niveau du contrle des saisies, la solution logiciel de gestion comptable doit

permettre une confrontation des brouillards des oprations concernes avec les pices
comptables appropries et de sassurer du respect des rgles et principes comptables. En cas
de dtection derreur, le comptable doit procder une rgulation avant de gnrer le
traitement comptable (dition des journaux finaux). A noter aussi, que dans une optique de
contrle, le logiciel doit permettre une traabilit des acteurs ayant effectus une saisie ou un
traitement donn un moment donn.

Le systme dinformation comptable doit dgager un ensemble de travaux trimestriels

et annuels qui ont pour finalit de participer la justification des comptes, de prparer les
critures dinventaires, ldition des journaux, grands livres gnraux aussi que les livres
lgaux (les paraphs) et de procder llaboration des tats de synthse (rapports financiers,
tableau financier des ressources et des emplois et tableau de bord).

Dans un souci de la bonne utilisation de ce systme par le personnel en gnral, nous

avons trouv judicieux de dtecter toutes les procdures non inclues dans le Manuel de
procdures comptables ce qui permettra de fixer une certaine aisance et une polyvalence dans
le traitement et la comprhension du systme d'information comptables de GIO.

A l'amont de la prise de dcision : la collecte d'information doit tre la plus complte

possible ds que lentit souhaite prendre une dcision que celle ci soit oprationnelle ou
stratgique. D'une part, une dcision ne sera pertinente que si elle repose sur un ensemble
d'informations qui respectent le principe des 3R (Right information at the Right time to the
Right person). D'autre part, par ce que cette collecte d'information permet de dfinir le plus
prcisment possible les choix qui se prsentent l'entreprise lors de sa prise de dcision par
la mise ne place dun systme de gestion des connaissances.

Aprs la prise de dcision, le SICF de l'entreprise doit tre capable, dassurer la

communication de linformation dans le sens contraire, savoir de la direction au service

116
comptable, sur les dcisions prises, aussi qu l'ensemble des membres de l'organisation de
manire ce qu'elle soit comprise, accepte et applique par tout le personnel en conformit
avec l'objectif dfini.

Finalement et pour reprendre le langage des informaticiens, une valuation du SICF

peut tre comparable une mise jour d'un antivirus. Elle va permettre de rehausser l'image
et la performance du systme afin de faire face aux fluctuations conomiques et rpondre aux
besoins de GIO.

117
 BILAN DU STAGE

Ce stage nous a permit sur le plan du savoir-tre de forger notre professionnalisme ,

rigueur , interaction positive dans une quipe , attitude de collaboration et de coaching , le
travail en quipe, les missions que nous tions amene effectuer, nous oblige interagir
avec une quipe des consultants juniors , seniors et mme des managers , ce qui a renforc et
amlior notre dynamisme et nos outils de communication.

Sur le plan du savoir-faire ce stage nous a permis davoir accs une mthodologie
solide et une connaissance profonde en comptabilit, finance et systme dinformation, et ce,
travers lobservation, lanalyse et les tches exerces, aussi grce la diversit et la
disponibilit des consultants juniors et seniors. Puis, ce stage nous a permis dappliquer les
concepts tudis lcole dans diverses matires. En effet, le management et la conception
des systmes dinformation est un domaine trs intressant et riche puisquil emploi plusieurs
mthodes et touche dune manire profonde le cur du mtier tudi. Ainsi, la conception
externe dun SI, permet de savoir analyser plusieurs entits et donc avoir un esprit critique
mais dadaptation tout genre de raisonnement des divers comptables et financiers et donc
une souplesse inaccoutume.

Finalement au niveau du bilan personnel, la tche suprme que nous nous sommes
fixe pour russir ce stage tait de mettre en pratique nos acquis universitaires, ce qui nous a
permit denrichir nos connaissances professionnelles et dexplorer de nouveaux savoirs
dpassant nos objectifs initiaux. Il faut souligner que ce stage vient approfondir les pr-requis
de celui de lanne dernire (valuation dun systme dinformation comptable : cas de
COPAG) nous servant, ainsi, dvelopper notre projet professionnel qui est la spcialisation
dans le domaine du consulting en SI.

118
 CONCUSION :

Lefficience de la dcision prise repose surtout sur la qualit de linformation

transmise au dcideur, de ce fait linformation comptable et financire constitue le pilier
central dune prise de dcision efficace. Raison pour laquelle le systme d'information
comptable et financier d'une entreprise reste le premier facteur de sa croissance et de sa
performance. C'est travers ce systme quon peut se rassurer de la rentabilit des diffrentes
activits et par consquent raliser la vision voire l'objectif des associs qu'est la
maximisation de la valeur conomique.

Ce travail a tent de rpondre un besoin de conception dun systme dinformation

comptable et financier apte rpondre aux objectifs des dcideurs au sein de GIO. Ltude
conceptuelle constitue ainsi un lment primordial pralable la mise en place dun SICF au
sein de GIO. La conception du futur systme ainsi acheve au niveau de la matrise
douvrage, sa mise en application sur le terrain reste une tche dont la difficult nest pas
ngligeable.

Au terme de notre travail, nous sommes loin de penser ou de dire que ce fut une tche
vidente. Mais consciente du fait que seules les difficults nous permettent d'amliorer notre
quotidien et notre exprience dans la vie, et que ce travail n'est qu'un dbut d'une initiation
la recherche, toutes les suggestions y affrentes ne seront pas ngligeables.

En effet, linstauration du systme de comptabilit est amene affronter des

contraintes dordre humain, il y avait une grande coopration des grants par contre une
rtention de linformation de la part des employs qui craignaient la perte de leur emploi, des
runions dinformation doivent tre organises dans ce sens et dont la finalit serait faire face
aux rticences psychologiques des acteurs tout en accdant leur adhsion. Une
sensibilisation du personnel aux concepts de contrle de gestion et de comptabilit analytique
simpose, notamment travers des sminaires rguliers de formation.

Dans un autre sens, on a affront dautres difficults dordre technique au niveau de la

comptabilit analytique, la rpartition des charges de structure commune pour chaque produits
tais plus ou moins arbitraire, vu la difficult de dfinir exactement la part de ces charges dans
la production de chaque produit.

119
 Ce projet doit initier pour un travail encore plus important et global quest ltude de
ralisation dun ERP ce qui permettra lentreprise damliorer sa position dans le march
grce une prise de dcision encore plus efficiente laide dinformations beaucoup plus
globales, efficaces et claires.

120
 BIBLIOGRAPHIE :

MORLEY et CHANTAL Management d'un projet systme d'information :

Principes, techniques, mise en uvre et outils , 7me dition, , Dunod, 2012..

PIGE ET BENOIT La comptabilit gnrale : un outil dinformation , dition

EMS, 2000.

REIX, ROBERT, FALLERY, BERNARD, KALIKA et MICHEL, systmes

dinformation et management des organisations , 6me dition, Vuibert, 2011.

FERNANDEZ et ALAIN, les nouveaux tableaux de bord des managers : le

projet dcisionnel dans sa totalit , 5me dition, dition dorganisation, 2011.

DUBRELLE, LOUIS, JOURDAIN et DIDIER, comptabilit analytique de

gestion , 5me dition, Dunod, 2007.

121
 SITOGRAPHIE :

www.mmoireenligne.com
Mise sur pied d'un systme formel d'information comptable et financier dans une
PME, par Hugues Calvin TSAFACK ZAFACK, Universit de Douala - Maitrise
Professionnelle en Comptabilit-Finance 2000.
Application Informatique d'Audit Comptable et Financier, par Vicky ABONDO
LEKELE, Universit Libre de Tunis (U L T) - Matrise Informatique Applique
aux sciences de Gestion 2006.
Analyse et conception d'un systme d'information de la comptabilit de gestion au
sein d'une entreprise commerciale par Ezchiel KATEMBO KITUTA, Universit
adventiste de Lukanga - Dtenteur du diplme de grade du 1er cycle (travail
pratique de Merise) 2009.
www.revuesim.org
Articles PDF:
Le manager : e-Maroc, du technique au stratgique ? , revue Economia,
N9, JUIN au SEPTEMBRE 2010.
Analyse de LUtilit des Donnes Comptables dans la Dcision de Placement
avant et aprs lAdoption du Systme Comptable Tunisien , publi dans
"Comptabilit et Connaissances, France (2005)".
Recherche-action et conception volutive des systmes dinformation : deux
aspects dune mme dmarche , Jean-Claude Courbon.

122
ANNEXES

123