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El Arte de Negociar
Mdulo Habilidades de Liderazgo, Comunicacin y Negociacin

Proceso de Negociacin 02
Actitudes negociadoras 02
Componentes de la negociacin 04
Conductas de negociacin 05
Negociacin cooperativa 05
Negociacin de confrontacin 07
Negociaciones mixtas 08
Cualidades del buen negociador 09
Procedimiento de negociacin 10
Fijacin de objetivos 10
Concesiones 11
Importancia del tiempo 12
Tcticas de negociacin 13
Tcnicas de negociacin 16
Bloqueo 18
Cierre de la negociacin 19

Casos Prcticos Resueltos

 El Arte de Negociar

I. Proceso de negociacin
La negociacin es un proceso mediante el que dos partes con intereses
diferentes intentan acercarse a una zona comn de acuerdo que
permita a cada una de ellas conseguir sus objetivos.
El arte de la negociacin se mide por su eficacia. Mediante la
negociacin las partes negociadoras se esfuerzan en crear una nueva
realidad a travs de la adaptacin de sus intereses mediante la cesin,
experiencia y reflexin.

El entorno de la negociacin tiene una influencia decisiva en su desarrollo.

En una negociacin todo es pactable: lugar, tiempo y momento:
Lugar. El mejor lugar para negociar es el que resulte ms cmodo y seguro. El lugar es
algo ms que una ventaja: cercana de la informacin, asesores etc. Cada una de las
partes querr fijar el lugar de la negociacin. Por tanto hay que pactarlo.
Tiempo. El tiempo es una variable esencial. Hay que pactar cunto tiempo se va a
estar negociando. Unas veces interesar alargarla y otras se querr finalizar cuanto
antes.
Momento. El momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros no sea
importante y s para la otra parte.

II. Actitudes negociadoras

En toda negociacin las dos partes estn condicionadas por su ne-
cesidad de negociar y la relacin de poder que mantengan la una
sobre la otra. Tambin ejercern influencia los grupos de referencia,
la informacin que posean y la necesidad de llegar a un acuerdo.

Actitud competitiva. Se caracteriza por una fuerte competiti-

vidad, mirando exclusivamente por los intereses propios e igno-
rando los del oponente. No se busca una solucin comn satisfac-
toria sino que los objetivos del otro se perciben como obstculos
que hay que derribar para conseguir el plan trazado.

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La negociacin se enfoca como una confrontacin de poder. Se

trata de imponer las propias condiciones y lograr que la otra
parte se vea obligada a aceptar condiciones de desventaja. Slo
ser posible con una buena informacin de las fuerzas y debili-
dades del contrario lo cual no es siempre posible.
Actitud cooperativa. Se trata de defender nuestros intereses te-
niendo claro que hay que satisfacer parcialmente a la otra parte,
tratando de evitar la confrontacin y de encontrar una solucin
aceptable para ambas partes.
Actitud por principios. La actitud de negociar por principios
(Gano-Ganas) se caracteriza por reconocer al interlocutor como
persona legitimada para defender que sus propios objetivos e
intereses sean contrapuestos a los nuestros. Los reconocemos,
aceptamos y tratamos de comprenderlos para buscar un acerca-
miento.
Se pretende que el clima en que se va a desarrollar el proceso
sea de mutua confianza. Se prepara con tiempo el lugar y los
medios para evitar imprevistos.
En el plan argumental no buscamos el acorralamiento ni el ha-
cer valer una posicin superior de poder sino conseguir el cierre
definitivo del acuerdo con sentimientos de satisfaccin, inten-
tando dejar la puerta abierta para posteriores negociaciones. El
espritu que debe prevalecer es el de conciliar los propios intere-
ses con los de la otra parte.
Por un lado est el ncleo de la negociacin (que hay que defen-
der con la mxima dureza y objetividad) y por otro las personas
que negocian, a las que hay que tratar con la mxima correccin
y respeto.

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Actitud competitiva Actitud cooperativa Actitud por principios

Los participantes son adversa-
rios.
El objetivo es la victoria.
Exija concesiones como condi-
cin de las relaciones.
Sea duro con la gente y el pro-
blema.
Desconfe de la otra parte.
Resista en su posicin.
Amenace.
Engae sobre su lmite inferior.
Exija ganancia para llegar a un
acuerdo.
Presione.
Gane.
Los participantes son amistosos.
El objetivo es el acuerdo.
Haga concesiones para cultivar
las relaciones.
Confe en la otra gente.
Cambie de posiciones.
Ofrezca.
Muestre su lmite inferior.
Acepte prdidas para llegar a
un acuerdo.
Insista en el acuerdo.
Ceda ante la presin.
Sea sueve con la gente y el pro-
blema.
Acepte los resultados como los
posibles.
Los participantes son soluciona-
dores de los problemas de las
partes
El objetivo es un acuerdo efi-
ciente, inteligente y amistoso,
relativamente durable.
Sea suave con la gente y duro
con el problema.
Cntrese en los intereses y no
en las posiciones.
Busque intereses.
Genere alternativas de beneficio
mutuo.
Trate de llegar a acuerdos.
Razone, mantngase abierto a
los principios, no a la presin.

III. Componentes de la negociacin

La negociacin se realiza en numerosas reas (comerciales, sindi-
cales, polticas, diplomticas, etc). Cada situacin comporta un n-
mero de componentes que determinan la originalidad y diferencia-
cin de un estilo de negociacin.

Actores: La negociacin es una actividad social y humana que

relaciona personas y grupos que participan en ella voluntaria-
mente. Una de las caractersticas esenciales de toda negociacin
es la existencia de puntos de ruptura: de fronteras que delimi-
tan el campo de la negociacin y que sobrepasarlas supone su
finalizacin.

Acuerdo: La negociacin es una actividad que liga a varias par-

tes con intereses diferentes en la bsqueda de acuerdos. El xito
en la negociacin supone encontrar una salida aceptable para
ambas partes.

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FORMAS DEL ACUERDO

Forma Manifestacin Objetivo

Abandono parcial.
Compromiso simple Modificacin de posicin Un punto determinado
de partida

Intercambio de concesiones Bsqueda de equilibrio entre

Varios puntos de negociacin
mutuas. ventajas e inconvenientes

Acuerdo por contrapartidas o Introduccin de nuevos ele-

Acuerdo global
compensaciones mentos

Transformacin de la situacin Sustitucin de la divergencia Acuerdo global

IV. Conductas de negociacin

Toda negociacin puede ser planteada a largo o corto plazo. La
primera sita la negociacin en la perspectiva de una relacin per-
durable. La segunda desde el punto de vista de la actividad que
desarrollan los negociadores cuando se encuentran cara a cara. Las
conductas pueden ser cooperativa, de confrontacin y mixtas.

1. Negociacin cooperativa

Largo plazo. La conducta de la negociacin cooperativa con visin

a largo plazo se basa principalmente en tres principios:

Credibilidad. Es un atributo esencial del negociador. Implica coherencia y continui-

dad en la accin, permitiendo a la otra parte construir la relacin sobre la base de
una cierta estabilidad. Sin credibilidad la aproximacin cooperativa de un negocia-
dor corre el riesgo de ser interpretada como una tentativa de manipulacin.
Nivel elevado de aspiraciones. Deben estar fundadas en la toma de conciencia so-
bre cules son los intereses fundamentales. Implica el respeto mutuo basado en la
fuerza de cada uno. La verdadera fuerza no est en golpear fuerte sino en golpear
lo justo.
Negociacin previa. Es aconsejable hacer preceder la negociacin de una o varias
entrevistas preliminares y prepararla.

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Corto plazo. En esta fase debe cuidarse mucho que el preoceso

de negociacin no se rompa. Para evitarlo:

Apertura de la negociacin. En esta fase debe cuidarse mucho que el pro-

ceso de negociacin no se rompa. Para evitarlo:
El negociador cooperativo deber crear un clima favorable a la sinergia y
empata entre los participantes. Existen factores que favorecen este clima,
como pueden ser el lugar o tiempo, la creacin de relaciones personales
cordiales, procedimientos de apertura favorables, etc.
El negociador cooperativo informar sobre cules van a ser las reglas del
juego. Es recomendable fijar un orden del da comn, que contemple los
problemas segn orden de dificultad creciente.
Los negociadores dejarn pasar un perodo suficientemente largo de in-
formaciones recprocas con el fin de que aparezcan de manera natural los
intereses reales de las partes y la naturaleza de las divergencias, posibles
puntos de convergencia y compatibilidad, procedimientos a adoptar, hipte-
sis de trabajo, etc.
Cuerpo principal de la negociacin. Es la fase principal del proceso de negociacin
y en el tipo cooperativo es difcil de programar. No obstante habr que considerar
las siguientes fases:
Presentacin de las posiciones.
Bsqueda de la influencia a partir de los puntos fuertes de que dispone cada
uno.
Exploracin individual o en comn de soluciones y opciones posibles, pro-
posiciones y contraproposiciones.
Reformulaciones, contrapartidas, concesiones, intercambios, etc.
Conclusin: evaluacin en comn de lo que ha habido de positivo en la ne-
gociacin y de lo que separa todava a los negociadores. Seguidamente se
har el anuncio de una intencin recproca de mantener los contactos y de
trabajar en la bsqueda de una nueva solucin.

Reglas. En la negociacin cooperativa hay algunas reglas que se

imponen:

No se trata de convencer o persuadir a cualquier precio sobre el fondo del pro-

blema sino de traer al interlocutor a un terreno de entendimiento para realizar
un proyecto comn. Se trata, en definitiva, de clarificar en conjunto los problemas
ms que de imponer unilateralmente las soluciones.

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No se reduce al logro de uno o varios compromisos. Exige la apertura de opciones

capaces de asegurar mejor rendimiento y satisfaccin. Para ello los negociadores
disponen de diversas posibilidades creativas, tales como hacer crecer los recursos
y no simple- mente partirlos, tener en cuenta las prioridades segn los tiempos,
ofrecer compensaciones, ligar los problemas que en apariencia se encuentran se-
parados, etc.
El acuerdo ser facilitado por la complementariedad de los intereses. Los negocia-
dores deben esforzarse en encontrar los medios de cambiar eventualmente sus
prioridades.
A lo largo de la negociacin cooperativa debe hacerse gala de una mezcla de fir-
meza y conciliacin. Ser firmes y realistas sobre los fines y flexibles sobre los me-
dios para llegar a las soluciones.

2. Negociacin de confrontacin

Largo plazo. En la negociacin de confrontacin la bsqueda de

la credibilidad se asegura sobre la base de una relacin de fuerza
favorable a la parte, de dominio de la negociacin, sobre la repu-
tacin de firmeza, etc.

Este tipo de negociador debe lograr una reputacin de competencia e

integridad. A falta de otra parte adversa seguramente preferir el en-
frentamiento o retirarse de la negociacin.

Corto plazo.
Apertura. En una negociacin fuertemente distributiva el negociador debe
hacerse reconocer una credibilidad basada en su firmeza y el dominio de
s mismo. Deber comenzar la negociacin con autoridad imponiendo su
presencia. Para ello optar por ponerse al frente rpidamente de los deba-
tes o dominar el establecimiento del orden del da en el que a menudo se
aconseja incluir los temas ms importantes y en el que pueden caber otros
puntos no contemplados al inicio.
Cuerpo de la negociacin. A lo largo de una negociacin orientada a la
confrontacin el problema ms serio con el que puede encontrarse el ne-
gociador es el de estar acorralado, bien sea por la intransigencia total que
conduce a la ruptura o por el enfriamiento progresivo de su firmeza inicial,
que le har per- der una parte de su credibilidad como negociador. El ne-
gociador debe ejercer una presin basada en los poderes de que dispone.
Acrecentar la presin de los poderes puede ser el resultado de dos estrate-
gias:

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Modificar los poderes que hay en la situacin, es decir, las

alianzas, coaliciones y entorno exterior.
Asegurar un dominio cada vez ms marcado durante el desa-
rrollo de la negociacin.
En la conducta de confrontacin el primero que realiza cualquier tipo
de concesin transmite seales de debilidad. Entre las formas de
presin ms utilizadas estn disuasin, amenaza, compromiso irrevo-
cable y manipulacin. Las negociaciones de fuerte confrontacin son
actividades duras donde los patinazos son frecuentes. Por ello es im-
portante recordar:
El dominio de s mismo. Por ejemplo, separar la persona del negociador que
defiende una posicin de grupo, saber luchar contra el estrs, etc.
La importancia de un buen conocimiento de tcnicas propias de este tipo de
negociacin como el manejo de los poderes, tcnicas de argumentacin, sa-
lir de situaciones de bloqueo, manejo de las concesiones, etc.
La capacidad de ser creble y firme, dejando constantemente una puerta
abierta para un ltimo intercambio.

3. Negociaciones mixtas

La mayor parte de las negociaciones son mixtas y presentan dosis de

elementos tanto cooperativos como de confrontacin. Es donde apa-
rece la habilidad del negociador que sabe distinguir su orientacin
principal y adaptar rpidamente el comportamiento, estrategias y
tcticas.

Una de las situaciones ms delicadas es aquella en la que un nego-

ciador cooperativo se enfrenta a otro manifiestamente confrontativo.
Tiene que modificar la orientacin y el comportamiento y en caso de
no ser posible afrontar las consecuencias.

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V. Cualidades del buen negociador

El buen negociador sabe combinar con eficacia conocimientos,
tcnicas y habilidades y ajustar los recursos de que dispone a la si-
tuacin y acciones de la otra parte. Sabe atacar y defenderse y es
consciente de que los poderes en la negociacin son imprevisibles,
sutiles, relativos e inestables y que quien hoy es fuerte puede no
serlo maana.

El buen negociador es capaz de percibir y analizar correctamente la re-

lacin de fuerzas y dosificar el esfuerzo sin ansiedad, modulndolo en el
tiempo. Sabr usar el poder sin abusar de l. Existen dos clases de nego-
ciadores:
Imaginativo: Posee una gran intuicin. Aplica la creatividad aportando can-
tidad de enfoques e ideas como solucin a un mismo problema. Utiliza el
mtodo de la deduccin, pasando de lo general a lo esencial o particular.
Se apoya en hechos demostrados y confa en su rapidez mental si surgen
imprevistos.
En la forma de negociar aporta argumentos con gran carga de originalidad,
ofreciendo un abanico de alternativas nuevas o posibles soluciones apoya-
das en sus propias ideas.
Funcional: El negociador funcional tiene una clara mentalidad prctica. En la
preparacin de sus intervenciones suele ser muy objetivo. Trata de ser impar-
cial al exponer las pruebas y argumentos. Utiliza mtodos deductivos, bus-
cando la causa y razn de las cosas. Tiene gran memoria y recuerda en cada
momento lo que ha dicho cada parte.
Para tratar con negociadores funcionales hay que apoyarse en experiencias
pasadas convirtindolas en argumentos slidos que puedan ser probados.
Se ha de ser muy preciso y concreto al exponer los puntos de vista, demos-
trando alta coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

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VI. Procedimiento de negociacin

A negociar se aprende negociando. Para adquirir dominio de sus tc-
nicas hay que participar en negociaciones. En primer lugar hay que
conocer los hechos y las causas. Despus determinar el objeto de las
dificultades que provoca, los antecedentes y la situacin de la cues-
tin a negociar.
A continuacin es aconsejable construir uno o dos escenarios alterna-
tivos y simularlos. Despus hay que revisar de nuevo el conjunto de la
preparacin y elaborar un informe conciso para el equipo de negocia-
dores. El procedimiento de toda negociacin es el siguiente:

Fijacin de los objetivos (qu se desea conseguir y qu se est dispuesto

a condecer).
Concesiones (determinar el lmite inferior de concesiones)
Tiempo (no negociar con prisa o necesidad)
Tcticas de negociacin (modelos de comportamiento)
Tcnicas de negociacin (argumentos)
Bloqueo
Cierre de la negociacin

1. Fijacin de objetivos

El negociador debe conocer la ventaja diferencial de su oferta, qu

puede obtener y qu est dispuesto a dar a cambio. Al establecer
los objetivos hay que ser realistas y disponer de un margen de ma-
niobra por si hay que hacer concesiones. Para definir los objetivos
es fundamental tener en cuenta las siguientes cuestiones:
Qu se desea conseguir de forma realista y concreta.
Flexibilidad y margen de maniobra. Establecer objetivos rgidos puede
conducir a una negociacin difcil, lo cual no quiere decir que se deba
renunciar al mar- gen mnimo establecido pero s prever un marco de ma-
niobra, que ir modificndose en funcin del desarrollo de la negociacin.
Prever alternativas por si no hay consenso. Suponer una situacin de nego-
ciacin sin salida hace ser ms creativos intentando buscar soluciones antes
de negociar.

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Los objetivos de una negociacin han de ser:

Especficos. Ni ambiguos ni basados en suposiciones sino expresados claramente,
atendiendo a lo que queremos conseguir.
Medibles. Para poder ponderar su consecucin.
Alcanzables. Teniendo en cuenta lo que la otra parte puede y quiere conceder.

Suponiendo un espacio comn de negociacin en el que ambas partes

comienzan sus ofertas desde la posicin ms favorable se avanzara pau-
latinamente en bsqueda de una zona de acuerdo, a la que se llegara
modificando los planteamientos iniciales.

La fijacin de mximos y mnimos permite la medicin de los objetivos.

Su limitacin mayor se sita en que al desconocer dnde est el lmite
inferior de la otra parte (que slo podemos suponer) nunca sabremos si
hemos conseguido bastante. Si no existiera una zona comn de acuerdo
la negociacin se convertira en un dilogo vaco de contenido.

Las limitaciones de la fijacin de objetivos segn mximos y mnimos se

superan si en vez de presentarlos en forma cuantitativa se hace cualifi-
cndolos. Los objetivos irrenunciables seran los equivalentes al lmite
inferior de la presentacin cuantitativa.

Hay objetivos secundarios cuya consecucin sera de inters pero que

podran ser moneda de cambio si interesara. El logro de estos objetivos
sera bien recibido pero no asumido como indispensable.

2. Concesiones

Antes de empezar a negociar es necesario establecer el umbral m-

nimo (lmite inferior) de concesiones que se pueden hacer. A partir
l no se puede seguir negociando.

Si una oferta inicial extrema es seguida por concesiones rpidas y fciles

puede llegar a ser contraproducente y el nivel de aspiraciones de la otra
parte se eleva considerablemente.

Nunca se debe dejar que nuestra demanda inicial sea influida por la
oferta de apertura del oponente. Hay que mantener lo que se ha deci-
dido durante la preparacin y no permitir que la posicin de entrada ex-

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 El Arte de Negociar

trema del oponente imponga el tono de las negociaciones. No conviene

hacer concesiones rpidamente. Puede sugerir debilidad y ofrecer ven-
taja a la otra parte.

Las ofertas bajas tienen aspectos positivos y un amplio espectro para

hacer concesiones posteriormente. Si la negociacin se inicia con conce-
siones duras las ofertas posteriores se compararn con las primeras. Al
hacer una oferta muy baja (pero no absurda) un negociador comunica fir-
meza, resolucin y experiencia. No obstante si se adopta una posicin de
apertura extrema hay que estar preparado para resistir.

Ceder es el camino de menor resistencia, la cosa ms fcil de hacer. Hay

concesiones necesarias, positivas y provechosas pero en ocasiones hacer-
las puede ser perjudicial para llegar a un acuerdo.

Tambin puede daar la credibilidad del negociador cuando se retira de

una posicin tomada y hace concesiones con demasiada facilidad y rapi-
dez. Este tipo de concesin hace sospechar a la otra parte.

Los negociadores tienen que hacer concesiones necesariamente pero es

imprescindible saber lo que se est haciendo y advertir cundo son opor-
tunas y cundo contraproducentes.

3. Importancia del tiempo

El tiempo es un factor importante y decisivo en toda negociacin. El

tiempo es poder. Nunca se debe negociar cuando se tiene prisa. Si
la hay la otra parte no debe notarlo.

Las presiones del tiempo hacen a los negociadores reducir sus objetivos,
disminuir sus demandas y aumentar las concesiones sin ser conscientes
de ello. Tomarse tiempo para negociar tiene tambin un impacto psicol-
gico. Se produce en el otro una sensacin de frialdad, relajamiento, falta
de dominio de la situacin.

Los acuerdos precipitados suelen dar lugar a buenos resultados para una
parte y malos para la otra. Por ello no hay que negociar con prisas. No
obstante, existen algunas excepciones: por ejemplo buscar un acuerdo
rpido cuando se tienen buenas razones para considerarse mejor prepa-

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 El Arte de Negociar

rado que el oponente. Se le puede coger por sorpresa y alcanzar un buen

acuerdo.

Negociar con prisas slo es vlido en situaciones en las que sea aconse-
jable una actitud de gana-pierde. En conductas de cooperacin debe evi-
tarse dejar al oponente con el sentimiento de que ha sido derrotado.

Muchos negociadores no utilizan el tiempo convenientemente. Hay mo-

mentos ms lcidos que otros o una tendencia a fatigarse en las sesiones
largas. Si esto es as hay que fijar la negociacin slo cuando convenga y
en las horas en que se est ms lcido.

Si el tiempo juega contra el oponente proponer sesiones cortas y espa-

ciadas. Si nos hace falta tiempo hay que cancelar en el ltimo minuto una
reunin en la que la otra parte esperaba poder avanzar un acuerdo. El
tiempo erosiona los niveles de aspiracin del oponente.

4. Tcticas de negociacin

No se puede negociar bien sin un plan preestablecido y sin una tc-

tica empleada con xito anteriormente. Los modelos de comporta-
miento en una negociacin son los siguientes:

Gran Muralla. Ser inflexible y no ceder. Bsicamente se caracteriza por desgas-

tar a la otra parte indicando que no hay otra alternativa posible a la que plan-
teamos, dando el argumento como un hecho consumado. Hay que utilizar esta
tctica con cierta precaucin y valorando bien la correlacin de poder con el
oponente.
Asalto Directo. Presionar e impresionar a la otra parte. Se utiliza con argumen-
tos poderosos y contrastados, con el fin de producirle intimidacin e inseguridad
y debilitarle. Hay que tener cuidado en la forma de utilizar esta tctica, ya que el
objetivo es presionar pero no ofender o humillar.
El receso. Pedir en un momento dado un aplazamiento de tiempo corto para re-
considerar algunos aspectos de la negociacin.
Tiene dos claras ventajas: la primera es que si observamos que el ritmo del
proceso no es favorable al pedir un aplazamiento conseguimos romperlo. La se-
gunda es que nos permite valorar o revisar en ese momento de receso lo que es-
tamos consiguiendo, pudiendo considerar cualquier cuestin preparando otros
argumentos.

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 El Arte de Negociar

Seuelo falaz. Atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para per-
suadirle e influirle a fin de que ceda a nuestras pretensiones. Para utilizar esta
tctica hay que ser experto en negociar y disimular muy bien el lenguaje no ver-
bal, para que no nos delate.
El salchichn. Conseguir concesiones gradualmente de modo subrepticio,
poco a poco. No olvidemos que la otra parte tambin conoce esta tctica.
El MAAN. Los lmites de una negociacin (mximos y mnimos) no nos permiten
juzgarla con objetividad. Por ello es aconsejable tener previsto un lmite mnimo,
cuyo desbordamiento sea de tal manera favorable que nos resulte de inters.
Esa es la esencia de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.
Si tenemos una oferta real el que quiera negociar con nosotros tendr que mejo-
rar la oferta existente.
El MAAN es nuestro lmite inferior. Si se desborda es porque han mejorado
tanto nuestras expectativas que nos conviene romperlo. Un MAAN (que ha de
ser algo real) es un valor seguro. Encontrarlo es parte del arte de negociar. Sin
olvidar que la otra parte tambin tiene su MAAN.
No existen tcticas buenas si la estrategia no lo es. Conocer tcticas (aunque
no puedan ser empleadas por las circunstancias) siempre es beneficioso ya que
permite conocer algunas de las que probablemente utilizar la otra parte en la
negociacin.
Asuncin de papeles de duro y de amable. Para el empleo de esta tctica se re-
quiere que en la negociacin existan al menos dos miembros. Uno de ellos hace
el papel de duro mientras que el otro realiza el de amable. El amable resulta ms
simptico a la otra parte, por lo que consigue que su propia capacidad de nego-
ciacin se deteriore al resultarle difcil contradecirlo o no estar de acuerdo con
l.
A veces, el hombre bueno y malo son la misma persona, segn la fase de la ne-
gociacin. En este caso puede ocurrir que se sienta tentado de hacer concesio-
nes al bueno.
En otras ocasiones el malo puede ser una tercera cosa: un presupuesto, una
norma, un jefe, etc. Se siente tentado a ayudar al oponente que se ve obligado
a actuar as y acaba por ceder, pues entiende que las cuestiones de principio le
hace actuar a veces como hombre malo.
La mejor medida contra esta tctica es un simple proceso mental. Pensar que el
bueno no es tan bueno, ya que est en el mismo sitio que el malo, que no tiene
que resolver su problema, que sus problemas son probablemente ficticios, que
los principios se presentan cuando fallan los argumentos.
Escalada en el ltimo minuto. Consiste en que cuando casi se ha llegado a un
acuerdo una parte trata de cambiar algo en su favor. El objeto del cambio ser
slo un detalle que no es suficiente para que el oponente retire el acuerdo.

Ejemplo: Acuerdas comprar un coche por 50.000 euros. Te satisface pero le resulta
difcil. Cuando vas a ajustar el trato el vendedor te indica que son 55.000. Cmo

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 El Arte de Negociar

volverse atrs si ya te has hecho a la idea de tener un coche nuevo y adems has
vendido el que tenas?

Es una prctica de dudosa moralidad pero frecuente. No hay que utilizarla y si

la emplea la otra parte no debe aceptarse. Seguramente el oponente retirar el
incremento de su peticin.
Generar el deseo de comprar o vender. Es una tctica que est relacionada con
la de la escalada del ltimo minuto. Se utiliza al inicio de la transaccin.
Tomarlo o dejarlo. Son las famosas ltimas palabras, que no pueden ser las lti-
mas. A veces son usadas frvola y prematuramente. Hay que ser serios: se pierde
credibilidad si uno se vuelve atrs despus de decir o lo toma o lo deja.
No emplearla nunca al comienzo de la negociacin. En cualquier caso no se ha
de emplear literalmente, ya que el oponente puede optar por dejarlo. Procurar
que quede claro que interesa continuar la discusin pero que no se puede nego-
ciar la oferta en ese punto concreto.
Una buena regla es no hacer caso de tal ultimtum y seguir discutiendo como si
no lo hubiera odo. Frente a esta tctica puede, tambin, modificar el acuerdo
de base. Qu pasara si? Los riesgos de la contra-tctica son muy grandes.
Psicolgicamente es difcil que se acepte esta posicin. Otra desventaja es que si
hay que desdecirse la posicin empeora.
Una variante es Mi primera oferta es la ltima. La tctica no da resultados en
la mayora de las ocasiones, especialmente en las negociaciones con pblico o
en el caso de que el oponente tenga que dar cuenta de ello por ser el represen-
tante de otras personas o grupos. No se puede colocar al otro negociador en la
situacin de tener que decir a todo que s.
Autoridad limitada. Consiste en un negociador que slo puede aceptar un
acuerdo si se lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa.
Su uso hace ms fcil ser rgido. Psicolgicamente la situacin del oponente es
incmoda. No sabe realmente con quin est hablando. No slo tiene que con-
vencer al negociador que tiene delante sino tambin al representado.
La regla es la misma que en el caso de la tctica de la escalada en el ltimo
minuto: no ceder para nada. Tambin se puede apoyar en esta tctica el nego-
ciador al indicar que no encuentra a la persona a quien representa. Esto le da
tiempo para tratar con otras personas. Desconfiar cuando lo digan. Dar un plazo
y no llegar a un acuerdo si la persona no aparece.
Para evitar su uso procurar conocer antes de iniciar una negociacin qu auto-
ridad tiene el oponente. Tratar de evitar negociar con quien no la tiene. Si su
autoridad es mnima limite tambin la nuestra. Tener en cuenta que una de las
ratificaciones puede requerir hacer nuevas concesiones. Exigir negociar slo con
el que tiene autoridad suficiente.
Cerrarse en banda. Un negociador puede negarse a hacer cualquier tipo de con-
cesin. Paradjicamente trata de reforzar su situacin arguyendo que no puede
hacer nada.

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 El Arte de Negociar

Su problema es que es utilizada por negociadores ineptos que no han pensado

suficientemente las consecuencias. A veces da resultado pero lo normal es lo
contrario.
Qu hacer cuando el oponente se cierra en su propuesta? Resistir. No siempre
podr mantener su posicin. Esto le har perder la confianza de los suyos. Es
importante que el oponente sea consciente de que no quiere moverse de su po-
sicin.
Intimidacin. Son frecuentes comportamientos incorrectos para abusar, intimi-
dar, etc. Hacer esperar en un sitio incmodo en una posicin inferior e incluso
insultar. No hay que tolerarlo. Desconfiar tambin de los que empleen la tctica
opuesta: demasiada amabilidad, cooperacin, comprensin. Todo ello puede
conducirle a algo de lo que ms adelante tenga que lamentarse.
Reacciones emocionales. Un malestar controlado puede ser una forma efectiva
de hacer ver a su oponente que ha llegado demasiado lejos, que se ha pasado
de la raya y que tiene que parar.
Contra las reacciones emocionales del oponente permanecer tranquilo, dejar
que se desahogue, pues generalmente en esta situacin dar mucha informa-
cin. Frente a las demostraciones de mal humor controlado del oponente no
intimidarse ni dejarse impresionar.
Avanzadillas. Consiste en el uso de hombres que hacen labores de avanzadillas
para reconocimiento del terreno, hacer pruebas y recoger informes de los opo-
nentes.
Informaciones equivocadas. A veces, en la fase final de las negociaciones el
oponente deja en la mesa apuntes o documentos con informaciones errneas
con el propsito de engaar.
Otra frmula es tomar notas de forma que la otra parte lo lea y que le induzcan
a confusin. No leer nunca estas notas o documentos.

5. Tcnicas de negociacin

La argumentacin tiene un lugar importante dentro de cualquier

proceso de negociacin. Mediante las argumentaciones se produce
un proceso de comunicacin donde cada participante se esfuerza
en hacer disminuir o doblegar la resistencia de la otra parte.

La eficacia de las argumentaciones en la negociacin depende del tipo

de negociacin, estilo y habilidad de cada negociador. La argumentacin
activa trata de convencer o persuadir. Para ello es necesario aportar
pruebas.

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 El Arte de Negociar

La defensiva consiste en el manejo de la objecin. No admitir la validez

de la argumentacin. Las objeciones pueden ser de principio, en forma
de excusa, de detalle, falsas objeciones, etc.

Las tcnicas maestras (mtodos) sirven para inspirar una conducta ge-
neral de tal forma que orienten la accin con una misma lgica y que
tengan su punto de mira en el resultado final ms que en la ventaja de
tal o cual circunstancia. Las principales tcnicas de negociacin son:
Mtodo del "Salami". Consiste en fraccionar la negociacin, punto por
punto, sin buscar globalizar los resultados parciales. El resultado de este
mtodo suele ser un conjunto de compromisos paralelos.
Es la tcnica ms apropiada cuando existen estrategias de fuerte confronta-
cin, es decir, cuando predomina el impulso de la confrontacin y no el de
la cooperacin.
Mtodo de la articulacin. Consiste en vislumbrar la negociacin como una
bsqueda del equilibrio global. Es una bsqueda de intercambios entre las
prioridades e intereses de las dos partes.
Esta tcnica es buena para una estrategia de negociacin donde predomina
la cooperacin. Da ms fluidez y mrgenes mayores de maniobra a los nego-
ciadores. Es un mtodo que suele dar resultados favorables a los intereses
combinados de las dos partes.
Tcnica de sustitucin y desplazamiento de objetivos. Es muy apreciada
por los negociadores. Consiste en hacer aparecer objetivos secundarios,
formulados de una manera exigente, que ante las dificultades de obtener
satisfaccin son abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que
se perseguan.
Puede ser combinada con otra tcnica perfectamente eficaz pero bastante
peligrosa, la de las cuatro marchas. Su utilizacin requiere experiencia y un
mnimo de habilidad para levantar las expectativas del interlocutor en la di-
reccin que deseamos.
Tcnica del balance. Se trata de una tcnica muy apreciada por los negocia-
dores experimentados. Est basada en la transparencia de las ventajas y los
costes recprocos de las partes en juego.
Consiste en hacer establecer a la otra parte las pretensiones y traducirlas in-
mediatamente en las ventajas y desventajas para cada una. La segunda fase
de la negociacin sera la descripcin del pasivo, bajo la forma del equilibrio
necesario entre los costes y las contra-partidas.
Su utilizacin se basa en la concepcin de una negociacin eventualmente
dura pero equilibrada. Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el te-
rreno y hacer hablar al interlocutor. El manejo de las argumentaciones y las
tcnicas de refutacin es un gran activo para la utilizacin de esta tcnica.

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 El Arte de Negociar

Tcnicas de las cuatro marchas. Muchos negociadores abordan una nego-

ciacin teniendo a la vista dos soluciones, de las cuales una representa su
objetivo mximo y la otra su punto de ruptura.
El negociador estudia y define cuatro soluciones (marchas), que grada en
trminos de inters para l y de posibilidad de aceptacin por la parte con-
traria. Son las siguientes:
Marcha 4. Solucin elaborada de manera excesiva y caricaturesca. Es
de pura forma.
Marcha 3. Solucin poco ventajosa para el negociador pero acepta-
ble para la otra parte. Puede constituir una solucin de repliegue.
Marcha 2. Solucin aceptable para nosotros y probablemente para
la otra parte.
Marcha 1. Esta es la solucin ideal que persigue el negociador pero
muy difcil de que la admita la otra parte.
La tcnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de
tal manera que aparece, al lmite del absurdo, un plan absolutamente rea-
lista y equitativo.
Esta desestabilizacin tiene por objetivo preparar la argumentacin, sobre
todo negativa y muy tcnica de la tercera marcha. El negociador presenta
entonces por contraste la marcha primera (poniendo a la parte contraria a
la defensiva) y ofrece la segunda marcha como el compromiso. La tcnica
tiene una utilizacin en negociaciones de tipo confrontativo.
Otras tcnicas. Existen otras tcnicas adicionales, entre ellas la tcnica de
los jalones sucesivos. Es poco ambiciosa pero su repeticin termina por
crear una dinmica positiva para la negociacin. Ha tomado el nombre del
mtodo de los pequeos pasos. Se inscribe en una negociacin compleja y
de larga duracin.
Otra tcnica que suele emplearse en las negociaciones es la del juego del
Go, en la que existe una estrategia fundada sobre este juego oriental y que
se puede definir por el trptico de dispersin, extensin y conexin. En rea-
lidad consiste en ir ganando terreno al enemigo sin atacarlo frontalmente.

6. Bloqueo

Es muy probable que a pesar de todas las precauciones tomadas

ambas partes se encuentren en un bloqueo. Si la cuestin en diver-
gencia forma parte de un contenido ms amplio la mejor forma es
dejarla aparte y ver cules son los puntos en los que ya se ha lle-
gado a un acuerdo.

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 El Arte de Negociar

Si la situacin est en punto muerto o en un crculo vicioso puede ser

una excelente solucin hacer un alto en la sesin para seguir cam-
biando impresiones de forma informal en un ambiente neutral y ms
relajado, como una comida, cena, etc.

Puede ser que el punto de no acuerdo radique en querer salvar el pres-

tigio de uno de los negociadores. La mejor solucin es pedir tiempo para
hacer nuevas consultas a los superiores o consultar las propias notas.

Si no se vislumbra salida pero es necesario cerrar acuerdos se puede

buscar el compromiso de aceptar el arbitraje de un mediador que ins-
pire confianza, sea neutral y aceptado por ambas partes.

Existe la posibilidad del acuerdo a la mejor ltima oferta. Consiste en

que si hay bloqueo y no queremos emplear otros mtodos de solucin
se acuerda por ambas partes hacer un planteamiento definitivo, valo-
rarlo conjuntamente y aceptar el que en trminos generales sea venta-
joso para ambas partes.

A veces la causa del bloqueo puede ser emocional, como el prestigio, la

necesidad de xito, el temor, etc. En este caso es mejor reflexionar jun-
tos y darse cuenta de que se estn negociando cuestiones profesionales
y que en nada debe afectar los sentimientos personales (debe sepa-
rarse el problema de las personas). Si considera oportuno hacer conce-
siones hay que hacerlas a cambio de algo, nunca por nada.

7. Cierre de negociacin

A travs de concesiones y alternativas se adquirirn una serie de

compromisos que se validarn posteriormente por escrito. Tratar
de ser lo ms flexible posible, pensar que a veces se pueden encon-
trar soluciones bajo otros enfoques.

Tratar de concluir todos los procesos de negociacin desde la posicin en

que ambas partes se encuentren satisfechas, al haber cubierto en gran
medida los objetivos previstos (enfoque ganar-ganar).

Acostumbrarse a reflexionar despus de cada proceso, con el nimo de

adquirir nuevas habilidades que sern fruto de las experiencias (tanto
positivas como negativas) vividas en las negociaciones.

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 El Arte de Negociar

El cierre debe ser creble, satisfaciendo las necesidades de las dos partes.
Ha de ser aceptable. Si es preciso se acompaar de una ltima conce-
sin a cambio de algo.

El cierre puede resumir toda la negociacin, plantear la oferta final, pre-

sentarse como la ltima oportunidad o remitirse a nuevas negociaciones.
Pero la negociacin debe terminar, a no ser que en las reglas de juego se
haya determinado estar negociando hasta llegar a un acuerdo.

Una vez desarrolladas las estrategias debe llegar la conclusin con los
acuerdos tomados. Es conveniente cerrar el pacto con un documento
escrito.

A veces la otra parte es recelosa a la hora de firmar y prefiere un con-

trato verbal. Hay que indicar que al solicitarlo por escrito no ponemos en
duda la buena voluntad por ambas partes, todo lo contrario lo que bus-
camos es la tranquilidad.

El contrato:
Resume todos los puntos acordados.
Nos sirve como comprobante ante cualquier duda.
Sirve como documento de base ante sucesivas negociaciones.
En el supuesto de que alguno de los implicados no cumpliera cualquier parte
del documento podran aplicarse las clusulas de garanta o el arbitraje.

Una vez firmado el acuerdo debe cumplirse. Se entra en la fase del pos-
acuerdo. Muchas veces surgirn diferencias de interpretacin, otras la
variacin de las circunstancias pone en cuestin el propio acuerdo. Por
ello los acuerdos sern relativamente estables y establecern un meca-
nismo de control de su cumplimiento.

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