Matriz BCG

La matriz bcg, creada por la empresa de asesora administrativa Boston Consulting

Group, tiene ms de 30 aos utilizndose en diferentes empresas. Este modelo
permite a una organizacin clasificar cada una de sus unidades de negocios o
productos de acuerdo a dos factores: su participacin de mercado en relacin con
la competencia y la tasa de crecimiento en la que opera la empresa.
En el eje vertical se indica la tasa de crecimiento de la industria y el eje horizontal
representa la muestra de participacin relativa al mercado del negocio. Los cuatro
cuadrantes de la cuadrcula representan categoras distintas de productos
principales; las categoras difieren, no slo en la participacin de mercado y tasa de
crecimiento de la industria, sino tambin en las necesidades de efectivo y las
estrategias a aplicar para su desarrollo. As, la tasa de crecimiento del mercado
sobre el eje vertical es una medida representativa de la madurez y el atractivo de la
industria.
Este modelo representa negocios en industrias con rpido crecimiento y con
oportunidades ms atractivas de inversin para un crecimiento y rentabilidad futura.
De la misma forma, la participacin relativa en el mercado es una representacin de
su fuerza competitiva dentro de una industria.
Se calcula al dividir la participacin absoluta del mercado de negocio en d- lares o
unidades entre la participacin del principal competidor de dicha industria. As
encontramos las siguientes cuatro categoras: estrellas, vacas de efectivo, perros e
interrogaciones:

Estrellas: este tipo de productos tiene una alta participacin de mercado con una
alta tasa de crecimiento en la industria. Una de las desventajas de este tipo de
productos es que se requiere de mucho efectivo para no dejar de ser competitivo,
esto se debe principalmente a los mercados crecientes; ante ello, las estrategias de
marketing debern ser agresivas para que los productos estrellas se mantengan y
aumenten su participacin de mercado.
Un ejemplo seran los automviles bmw, que son estrellas por su gran
participacin de mercado y su alta tasa de crecimiento en los nuevos mercados.
Recordemos que la participacin de mercado debe ser considerada respecto al
segmento al que va dirigido el producto.

Vacas de efectivo: estos productos tienen una gran participacin de mercado y

hacen sus negocios en industrias de bajo crecimiento denominadas maduras. Si el
crecimiento de una industria disminuye, las estrellas pasan a esta categora, donde
los clientes se quedan ms tiempo y se vuelvan leales, por lo que los costos de
marketing para estos productos vaca pueden ser bajos. A raz de esto, se genera
ms efectivo del que puede invertirse con provecho en su operacin diaria. Como
el trmino lo dice, las vacas pueden ser ordeadas para sustentar la necesidad de
recursos de otros productos. Las estrategias de marketing para las vacas de efectivo
debern seguir la defensa de participacin de mercado, reforzando siempre la
lealtad del cliente. En este tipo de productos podemos encontrar los que ofrece la
compaa de sopas Campbells.

Interrogaciones: algunos autores las denominan nios problemticos debido a su

baja participacin de mercado, pero con una alta tasa de crecimiento en la industria.
Para un producto de interrogacin no se ha alcanzado un punto de apoyo en el
mercado en expansin muy competido.
La duda para los productores es si una interrogacin puede ganarse una adecuada
participacin de mercado para ser rentable. En caso de que fuera negativo, la
empresa deber liquidar este producto, de lo contrario, deber generar una alta
inversin de efectivo para ganar participacin de mercado.
La estrategia de marketing adecuada para las interrogaciones se debe enfocar a
tener una ventaja diferencial fuerte y por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Un
ejemplo de interrogacin pueden ser las mermeladas orgnicas de la marca
Smuckers, aunque no tienen una alta participacin en el mercado, actualmente
existe un alto crecimiento de la industria orgnica, principalmente en mercados
europeos.

Perros: estos productos tienen una baja participacin de mercado y operan en

industrias con tasas de crecimiento bajas. La mayor parte de las empresas, con este
tipo de productos, no invierten fondos importantes en ellos. Las estrategias de
marketing utilizadas para los perros pretenden maximizar el ingreso potencial,
reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para ganar
mayor participacin de mercado.
Cuando la compaa no logra consolidar la estrategia de marketing antes trazada,
deber de aniquilar al perro. Esta estrategia fue aplicada por Volkswagen cuando
termin su producto perro denominado Volkswagen Sedn Clsico.

Anlisis de la matriz
Si cada empresa analiza su cartera de productos, podr percatarse que tendr una
mezcla entre perros, estrellas vacas e interrogaciones. Ante ello, los financieros e
inversionistas de la empresa debern tener una cartera equilibrada que permita
asumir riesgos y ganancias posibles de estos productos.
Como hemos podido ver, las vacas de efectivo son indispensables para el flujo de
ste, mientras que las estrellas e interrogaciones son tambin parte de dicha cartera
equilibrada que ayudarn a posicionarnos en mercados de crecimiento que
determinarn el desempeo de la empresa a largo plazo.
Aunque los perros ya no son deseables por ninguna compaa, alguna vez fueron
estrellas y por lo regular, siempre se tiene uno.
Es difcil que una empresa pueda intervenir en la tasa de crecimiento de una
industria, a menos que hablemos de la rama tecnolgica. Por ello, encontramos
gran utilidad en la matriz bcg para analizar la perspectiva de participacin de
mercado.
La mayor parte de las estrategias van orientadas hacia la participacin, donde se
mantiene o se forma una nueva. Cada estrategia requerir de diferentes inversiones
de efectivo por parte de la empresa, al igual que estrategias propias de marketing,
siempre de acuerdo con el tipo de cuadrante al que se enfrenten.
Debido a que la matriz de participacin de crecimiento slo usa dos variables para
clasificar y analizar los productos de una compaa, tiene importantes limitaciones
que debern conocerse (Mullins, 2007):
1.La tasa de crecimiento del mercado es un identificador inadecuado del atractivo
general de una industria.
2.Una participacin relativa de mercado es inadecuada como identificador de la
fuerza general de la competencia.
3.Los resultados de un anlisis de participacin y crecimiento son muy sensibles a
las variaciones en la forma en que se mide el crecimiento y la participacin.
4.Mientras que la matriz especifica estrategias apropiadas de inversin para cada
negocio, proporciona poca orientacin sobre cmo implementar mejor esas
estrategias.
5.El modelo implcitamente supone que todas la unidades de negocio son
independientes entre s, excepto en el flujo de efectivo, por lo que la asignacin de
recursos basados en esta matriz puede estar equivocada.
Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:

- Fcil de realizar
- Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
- Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

Los negocios slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser
confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas,
mientras que en realidad son perros, o viceversa.
No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo
(Se recomienda usar la herramienta FODA).
La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de
rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente
altos beneficios.
Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los
perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr
una ventaja competitiva para el resto de la compaa.

Matriz BCG y otras herramientas de planificacin estratgica

Cabe destacar en hoy en da existe una gran confusin en lo referente a los

Entornos Genricos de Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz
de Crecimiento-Participacin. Ambas son matrices han sido creadas por la gente de
Boston Consulting Group. Sin embargo, solo se identifica a la segunda como Matriz
BCG.

Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo ms

importante de la evolucin que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha sido
la Matriz Mckinsey y que pese a tratarse de un modelo ms complicado, 33
cuadrantes, y la realizacin de un anlisis de variantes adicionales, es una excelente
herramienta estratgica que se utiliza para carteras de negocios mucho ms
variadas o para efectuar anlisis ms amplios.

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace

referencia a un tipo de anlisis interno, es decir realiza un anlisis de la cartera de
negocios al igual que la Matriz Mckinsey. Por otra parte, los Entornos Gnericos de
Boston Consulting Group, el Anlisis Porter de las cinco fuerzas y las Estrategias
Genricas de Porter son mecanismos a travs de los cuales se realiza un anlisis
externos en el aspecto sectorial.

La matriz crecimiento-participacin y la cuota de mercado.

Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vnculo con el marketing,

por lo tanto, se cubrir en este rengln la conceptualizacin de cuota de mercado
con el firme propsito de establecer con mayor claridad dicha relacin en pro de un
entendimiento ms profundo de lo aqu sealado.

Cuota de mercado

En la mercadotecnia o rea de direccin estratgica, se define a la cuota de

mercado como la fraccin o porcentaje que se tendra de la totalidad del mercado
existente.

En trmino practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el

mercado) dividido entre en nmero de ventas totales que tenemos disponibles en
l. Tambin se puede expresar como el total de las unidades que la empresa ha
vendido dividido entre el total de las unidades vendidas en el mercado completo.
Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las
empresas, as como tambin otros indicadores como el retorno sobre el Activo
(ROA) y el retorno de la inversin (ROI).

La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las

variables del entorno como lo son el estado de economa, el producto interno bruto,
los cambios en la poltica de impuestos o los niveles de la inflacin.

Determinacin de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos
que se detallan a continuacin:

Se deben estudiar las ventas en un perodo de tiempo especfico. Se puede

examinar las ventas a lo largo de un trimestre, un ao, o durante varios aos.
Despus se debe determinar las ventas de la compaa. Todas las empresas que
cotizan en bolsa deben publicar los estados financieros trimestrales o anuales.
Estas declaraciones incluirn un registro de todas las ventas de la empresa, y
tambin pueden incluir una explicacin detallada de los tipos de productos o
servicios especficos dentro de las notas en los estados financieros. Si la empresa
que est examinando vende una amplia variedad de productos y servicios, se deben
segregar y centralizar los que correspondan a la categora en estudio.
Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total
de ventas (o ingresos) que todo el mercado est adquiriendo. La cantidad total de
ventas en el mercado se pueden encontrar en asociaciones comerciales de la
industria o en los informes de investigacin de entidades pblicas.
En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las
ventas totales del mercado de toda la industria. El resultado de esta divisin es igual
a la cuota de mercado especfica de la empresa en estudio. Por lo tanto, si una
empresa genero ventas por $2.000 MM de dlares de un producto en particular y
todas las empresas de la industria vendieron $ 10.000 MM, hay que dividir $2.000
milln por $10.000 millones para determinar la cuota de mercado de la empresa. En
este caso seria 0.2 o mejor dicho un 20%.
Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado
por lo que ahora que hemos especificado un poco mas ese aspecto esperamos sea
ms fcil la comprensin dado que su interrelacin determinar en gran medida si
la empresa tiene posibilidades de salvar o no el rea que est sometiendo a estudio.
Por otra parte, se hablar de la Matriz Mckinsey y se proceder a establecer algunas
diferencias entre ella y la Matriz de Crecimiento-Participacin.

Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la
empresa de consultora estratgica del mismo nombre, su origen data de principios
de la dcada de los 70s.

Historia de la matriz Mckinsey

Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En

1970, General Electric tenia una cartera enorme y compleja de productos no
relacionados y no estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en
los productos . En ese momento, las empresas por lo general se basaban en
proyecciones de flujos de efectivo futuros, el crecimiento del mercado o algunas
otras proyecciones futuras para tomar decisiones de inversin, lo cual fue un mtodo
poco fiable para asignar los recursos. Por lo tanto, GE consult al McKinsey &
Company y como resultado se dise esta nueva matriz . La matriz de nueve
cuadrantes indica en cada una de sus casillas si las unidades de negocio deben
invertir en un producto, liquidar/vender o hacer una investigacin adicional sobre el
producto e invertir en el, en el caso de que existan recursos disponible. En este
anlisis se evalan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad competitiva
de cada unidad.

En que aquella poca General Electric contaba con casi 150 unidades de
estratgicas de negocios (UEN). El hecho de contar con tantas UEN no permita
que General Electric tuviera un enfoque estratgico claro de todos y cada uno de
ellos.

Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr
los mejores rendimientos.
Los gerentes se vuelven ms conscientes de cmo sus productos o unidades de
negocio se estn desempeando.
Es ms sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.
Identifica los pasos estratgicos que la empresa necesita para hacer para mejorar
el rendimiento de su cartera de negocios.

Pero cules son sus desventajas?

Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el

atractivo de la industria y la fuerza de la unidad de negocio con la mayor precisin
posible.
Es costoso de realizar.
No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o ms unidades de
negocio.

Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de Boston Consulting Group

Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas con 22
cuadrantes mientras que la Matriz de McKinsey posee 33 cuadrantes (diferencia
visual).
La razn por la cual se desarroll la matriz McKinsey es que la herramienta de
anlisis de la cartera de negocios (matriz BCG) no era lo suficientemente sofisticada
para los ejecutivos de General Electric. En la matriz BCG, la fuerza competitiva de
una unidad de negocios es igual a la cuota de mercado relativa, que asume que
cuanto mayor sea la cuota de mercado de una empresa, esta estar en mejores
condiciones de competir en el mercado.
Esto es cierto, pero es demasiado simplista suponer que es el nico factor que
afecta a la competencia en el mercado. Lo mismo es con el atractivo de la industria
que en la matriz Boston Colsulting Group mide slo como la tasa de crecimiento del
mercado. Por lo tanto, la matriz McKinsey es mucho ms completa.
En cuanto a los costos de ejecucin, el anlisis estratgico con la matriz BCG es
mucho ms econmico que con la matriz McKinsey.

Similitudes entre la matriz Mckinsey y la Matriz BCG

La Matriz de Boston Consulting y la Matriz McKinsey analizan la cartera de
negocios.
Ambas fueron creadas por la Boston Consulting Group.
Se crearon en la dcada de los 70.
SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

EL CLIENTE/ LA CLIENTA
Es cualquier persona que tiene una necesidad o deseo por satisfacer, y que tiende
a solicitar
y utilizar los servicios brindados por una empresa o persona que ofrece dichos
servicios.

Cmo evala el cliente/ la clienta tu servicio?

Atencin y servicio no son lo mismo, el cliente o la clienta se fija en todos los detalles
y reacciona ante ellos.
Debes conocer los cinco elementos bsicos a valorar para mantener un eficiente
control sobre los procesos de atencin al cliente. Los elementos bsicos a tener en
cuenta son:

Elementos tangibles: Como las instalaciones y los equipos de la empresa, la

presentacin del personal, los materiales de comunicacin y la exhibicin de los
productos.
Cumplimiento: Implica desarrollar el servicio prometido oportunamente, es decir,
lo que el/la vendedor/a ofrece en palabras lo cumpla con la entrega del producto o
servicio.
Disposicin: Es ayudar a los/as clientes/as a escoger el producto,
proporcionndoles una asesora para que se sienta satisfechos/as.
Cualidades del personal: Los/as vendedores/as deben demostrar que son
competentes en su trabajo y capaces de inspirar confianza.
Empata: Los/as vendedores/as deben conocer al cliente/la clienta, entender sus
necesidades y mantener con l/ella una comunicacin positiva y permanente.

La comunicacin con el cliente/ la clienta

En la atencin al cliente uno de los aspectos ms importantes es la

COMUNICACIN, pues es la base de las buenas relaciones con el cliente/ la
clienta, sta consiste en: la transmisin de informacin desde un emisor, hasta un
receptor, por medio de un canal. En la comunicacin con el cliente/ la clienta
debemos prestar atencin tanto a la comunicacin verbal como a la no verbal.

Comunicacin verbal

La comunicacin verbal utiliza palabras habladas o escritas para transmitir el

mensaje, sta debe ser coherente con la va oral.
El volumen o intensidad de la voz: Al gritar se producen sonidos muy
desagradables. Cuando la intensidad de la voz disminuye, el ambiente se hace
confidencial. Nunca se hablar en voz demasiado alta.
El acento: Ha de utilizarse para pronunciar con claridad.
El tono y la entonacin: No es conveniente mantener el mismo tono en la
conversacin, cada momento requiere cierta entonacin predominante.
El uso del lenguaje: No es conveniente utilizar tecnicismos o vulgarismos con el
cliente/ la clienta. Utilizando el lenguaje correctamente, hemos de adaptarnos a su
vocabulario y colocarnos a su nivel.
Saber escuchar: Escuchar no consiste simplemente en callarse y or. Una escucha
eficaz es un medio para establecer el clima de confianza entre el cliente/ la clienta
y el vendedor/ la vendedora.

Comunicacin no verbal

Este tipo de comunicacin llamado lenguaje corporal, se produce en situacin cara

a cara, ya que la comunicacin es a partir de los gestos que expresan emociones y
sentimientos. Los mensajes no verbales pueden cumplir varias funciones:
Reemplazar las palabras.
Repetir lo que se dice (adis con palabras y adis con la mano)

Aspectos que debe cuidar:

Expresin facial: Para el/la vendedor/a es conveniente conservar la sonrisa, pues

demuestra acuerdo y entendimiento con quienes la intercambian.
 Contacto ocular: La mirada puede abrir o cerrar los canales comunicativos. Es una
seal de comunicacin, mientras que una mirada directa, pero no insistente, ni fija,
puede ser un gran apoyo en la situacin de comunicacin con el/la cliente/a.
Gestos y movimientos con el cuerpo: De todas las partes del cuerpo las manos
son las que ms amplan la expresividad del rostro, ya que a veces contribuyen a
esclarecer en mensaje verbal poco claro.
Postura corporal: Refleja actitudes sobre uno mismo y su relacin con los/as
dems.

QU HARAS CON LOS RECLAMOS DE TUS CLIENTES/AS?

1) Escuchar atentamente.
Dejar que el/la cliente/a exponga su punto de vista y los motivos que le inducen a
quejarse.
2) Respetar la opinin del/la cliente/a.
Anotar en un papel todos los datos aportados por el/la cliente/a (en caso de ser
necesario), mostrando inters por sus opiniones.
3) Comprometerse.
Si la reclamacin tiene solucin, comprometerse con el/la cliente/a indicndoles
forma y fecha en que se solucionara el problema.
4) Controlar.
Realizar el seguimiento oportuno para que se solucione la reclamacin, en caso de
que no seamos nosotros directamente los encargados de hacerlo.

CALIDAD Y PROCESOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

Elementos:
o Determinacin de las necesidades del cliente.
o Evaluacin de servicio de calidad.
o Anlisis de recompensas y motivacin.
Las necesidades del consumidor/ de la consumidora
Preguntarse como emprendedor/a lo siguiente:
Quines son mis clientes/as?: Determinar con qu tipos de personas va a tratar en
la empresa.
Qu buscarn las personas -clientes- con las que trato? Tratan de determinar las
necesidades que motivan la bsqueda de un producto o servicios, para lo cual
buscan satisfaccin con el producto y atencin.

Evaluacin del comportamiento de atencin

Tiene que ver con la parte de atencin del cliente.

A continuacin, se presentan algunas reglas importantes para la persona que
atiende:
o Mostrar atencin.
o Tener una presentacin adecuada. o Atencin personal y amable.
o Tener a mano la informacin adecuada.
o Expresin corporal y oral adecuada.

Motivacin y recompensas

Si tiene empleados/as en su negocio, mantenerlos motivados es fundamental en la

atencin al cliente.
El nimo, la disposicin de atencin y las competencias nacen de dos factores
fundamentales:

1. Valoracin del trabajo:

Hay que saber valorar el trabajo realizado por cada vendedor/a.
Instrumentos: Puede ser una remuneracin monetaria adicional, sistemas de
bonos o comisiones.
 Ejemplo: Si se vende una cantidad extra de productos, se le entregar al/la
vendedor/a un dinero extra como comisiones, a parte de su sueldo.

2. Motivacin: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atencin

al cliente.
Instrumentos: Incentivos en el negocio, condiciones laborales mejores, talleres de
motivacin, integracin, dinmicas de participacin etc.
Ejemplo: Realizar reuniones de integracin donde los/as trabajadores/as participen
en las actividades que les interesa.

REFERENCIAS:
Kotler, P., Armstrong, G. (2007). Marketing. Madrid: Pearson.
Mullins, J., Walker, O., Boyd, H., Larrch, J. (2007). Administracin de marketing.
Mxico: McGraw-Hill.
Kerin, R., Berkowitz, E., Hartley, S., Rudelius, W. (2005). Marketing. Mxico:
McGraw-Hill.
Stanton, W., Etzel, M., Walker, B. (2007). Fundamentos de marketing. Mxico:
McGraw-Hill.