Plan Estratégico - Hostal Shalom - Gerencia Prospectiva

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
HOSTAL SHALOM
DOCENTE : ROJAS JIMENEZ KARLA IVONNE
CURSO : GERENCIA PROSPECTIVA
CICLO : VIII
AUTORES :
Campos Leiva Lizbeth
Ramírez Weepio Franz Lenin Aleister.
Pimentel 09 de diciembre de 2016

INDICE
Contenido
RESUMEN .......................................................................................................................................1
ABSTRAC ........................................................................................................................................2
Capítulo I: ........................................................................................................................................3
Planteamiento del estudio ..........................................................................................................3
1.1. Descripción del Problema ...........................................................................................4
1.2. Definición del problema ...............................................................................................6
1.3. Formulación de los Objetivos ....................................................................................6
1.3.1. Objetivos General. .................................................................................................6
1.3.2. Objetivos Específicos ...........................................................................................6
1.4. Justificación e Importancia del estudio ...................................................................6
Capítulo II: .......................................................................................................................................8
Marco Teórico ................................................................................................................................8
2.1. Antecedentes ..................................................................................................................9
2.2. Bases Teóricas.............................................................................................................11
2.3. Definición de términos básicos. ..............................................................................16
Capítulo III: ....................................................................................................................................19
Análisis e interpretación de Datos ..........................................................................................19
3.1. Resultado en tablas y figuras ...................................................................................20
3.2. Discusión de resultados ............................................................................................30
Capítulo IV: ...................................................................................................................................31
Propuesta ......................................................................................................................................31
4.1. Resumen ejecutivo ......................................................................................................32
4.2. Situación General ........................................................................................................33
Visión, Misión, Valores y Código de Ética ............................................................................40
4.3. Visión..............................................................................................................................40
4.4. Misión .............................................................................................................................40
4.5. Valores ...........................................................................................................................40
4.6. Código de Ética ............................................................................................................41
Capítulo V: ....................................................................................................................................45
Evaluación del Entorno .............................................................................................................45
5.1. Análisis PESTE ............................................................................................................46
5.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ...........................................46
5.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ...............................................................48
5.1.3. Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S) .............................................54
5.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ................................................................56
5.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ................................................................57
5.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ..........................................58
5.3. Análisis del Micro Entorno, El Hotel y su competidores ..................................59
5.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores .......................................................60
5.3.2. Poder de Negociación de los compradores ......................................................60
5.3.3. Amenaza de sustitutos ...........................................................................................61
5.3.4. Amenaza de nuevos competidores .....................................................................62
5.3.5. Rivalidad entre competidores...............................................................................63
5.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Perfil Referencial (MPR) ..65
Capítulo VI: ...................................................................................................................................66
Análisis Interno ............................................................................................................................66
6.1. Análisis Interno AMOFIHT .........................................................................................67
6.1.1. Administración y Gerencia (A) .............................................................................67
6.1.2. Marketing y Ventas (M) ...........................................................................................67
6.1.3. Operaciones, Logística e Infraestructura. .........................................................68
6.1.4. Finanzas .....................................................................................................................69
6.1.5. Sistemas de información y comunicaciones (I). ..............................................73
6.1.6. Recursos Humanos.................................................................................................74
6.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) ......................................................74
6.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..............................................75
6.3. Análisis de la cadena de Valor .................................................................................77
Capítulo VII: ..................................................................................................................................78
Intereses y objetivos de Largo plazo .....................................................................................78
7.1. Intereses de la empresa. ............................................................................................79
7.2. Principios cardinales de la empresa.......................................................................79
7.3. Matriz de Intereses de la empresa (MIO) ................................................................80
7.4. Objetivos de Largo plazo ...........................................................................................81
Capítulo VIII: .................................................................................................................................82
El proceso Estratégico...............................................................................................................82
8.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ....83
8.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ...........85
8.3. Matriz Interna Externa (MIE) ......................................................................................88
8.4. Matriz Gran Estrategia (MGE) ...................................................................................90
8.5. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ....................................................................91
8.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) .................................93
8.7. Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................94
8.8. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo............................................95
Capítulo IX .....................................................................................................................................97
Implementación Estratégica .....................................................................................................97
9.1. Objetivos de corto plazo ............................................................................................98
9.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .........................................99
9.3. Políticas de cada Estrategia ...................................................................................100
9.4. Estructura de la empresa.........................................................................................101
9.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social. .....................................103
9.6. Recursos Humanos...................................................................................................104
9.7. Gestión del Cambio...................................................................................................104
Capítulo X: ..................................................................................................................................105
Evaluación Estratégica ............................................................................................................105
10.1. Perspectivas de control .......................................................................................106
10.1.1. Aprendizaje interno de la organización........................................................107
10.1.2. Procesos ..............................................................................................................108
10.1.3. Clientes ................................................................................................................108
10.1.4. Finanzas ...............................................................................................................108
10.1.5. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ......................................109
Capítulo XI: .................................................................................................................................110
Plan estratégico Integral, Conclusiones y Recomendaciones ......................................110
11.1. Plan Estratégico Integral .....................................................................................111
11.2. Presupuesto ............................................................................................................113
11.3. Conclusiones ..........................................................................................................113
11.4. Recomendaciones .................................................................................................114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................115
LINCOGRAFÍA ............................................................................................................................116
ANEXOS.......................................................................................................................................120
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuenta con un plan estratégico. ........................................................................ 20
Tabla 2. Conoce la visión del Hostal Shalom.................................................................. 21
Tabla 3. Cuenta con un sistema de información ............................................................ 22
Tabla 4. Liderazgo comunicativo y empático. ................................................................ 23
Tabla 5. Tiene definido su target ...................................................................................... 24
Tabla 6. Tiene mecanismos de comunicación, publicidad y comunicación ............... 25
Tabla 7. Tiene un organigrama definido. ......................................................................... 26
Tabla 8. Existe un sistema de evaluación y recompensas para los colaboradores. . 27
Tabla 9. El personal está capacitado ............................................................................... 28
Tabla 10. Existe un programa de desarrollo ................................................................... 29
Tabla 11. Precios de los servicios de hospedajes para diferentes habitaciones ...... 33
Tabla 12. Principales requisitos para la calificación de estrellas de Hoteles. Fuente:
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. ................................................................... 35
Tabla 13. Inversión en Hoteles- periodos 2010-2014 ..................................................... 37
Tabla 14. Inversiones 2015-2018 en la región norte del Perú. ...................................... 38
Tabla 15. Matriz de Evaluación de Factores Externos. (MEFE) .................................... 58
Tabla 16. Oferta de Ecolonge y Bungalow en la Región Lambayeque ........................ 61
Tabla 17. Capacidad ofertada, número de establecimientos de hospedajes de la
Región Lambayeque. ......................................................................................................... 63
Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo del Hostal Shalom. ........................................... 65
Tabla 19. Balance General Expresado en soles, del consorcio. Distraves. Al 31 de
Diciembre de los años 2014,2015 ..................................................................................... 69
Tabla 20. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de situación financiero de la
Empresa Distraves. ............................................................................................................ 70
Tabla 21. Estado de Resultados Integrales. De la empresa Distraves. al 31 de
diciembre. ............................................................................................................................ 71
Tabla 22. Análisis vertical y horizontal del Estado de resultados Integrales de la
empresa Distraves .............................................................................................................. 71
Tabla 23. Análisis de Ratios financieros de la empresa Distraves. ............................. 72
Tabla 24. Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI). Del Hostal Shalom ...... 75
Tabla 25. Análisis de la cadena de valor del Hostal Shalom......................................... 77
Tabla 26. Matriz de Interés Organizacional (MIO). De los principales competidores 80
Tabla 27. Matriz FODA del hostal Shalom. ...................................................................... 83
Tabla 28. Matriz FODA con estrategias FO, DA, DO, DA. .............................................. 84
Tabla 29. Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) para la matriz
MEPEYEA. ........................................................................................................................... 85
Tabla 30. Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC). Para la matriz
MEPEYEA. ........................................................................................................................... 85
Tabla 31. Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE). Para la matriz
MEPEYEA. ........................................................................................................................... 86
Tabla 32. Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI). Para la matriz
MEPEYEA. ........................................................................................................................... 86
Tabla 33. Ubicación en los cuadrantes de los factores determinantes. ...................... 87
Tabla 34. Datos para la Matriz Interna - Externa. Del Hostal Shalom ........................... 89
Tabla 35. Regiones de la Matriz IE. .................................................................................. 89
Tabla 36. Matriz de Decisión Estratégica del Hostal Shalom. ....................................... 91
Tabla 37. Estrategias Externas ......................................................................................... 92
Tabla 38. Leyenda de decisiones. .................................................................................... 92
Tabla 39. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, del Hostal Shalom. ........ 93
Tabla 40. Objetivos a corto plazo del Hostal Shalom.. .................................................. 98
Tabla 41. Políticas de cada estrategia del Hostal Shalom ........................................... 100
Tabla 42. Cuadro de mando Integral del Hostal Shalom ............................................. 109
Tabla 43. Plan Estratégico integral del Hostal Shalom ................................................ 111
Tabla 44. Presupuesto estimado del plan estratégico. ................................................ 113
INDICE DE FIGURAS
Figura. 1. Etapas del proceso estratégico. Adaptado de. (D'alesio Ipinza, F. 2008). El
proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. 1ra. Ed. pág. 10.................................. 13
Figura. 2. Modelo secuencial del proceso estratégico, propuesto por Fernando de
D'alessio. Recopilado de:(D'alessio. 2008.) El proceso estratégico: Un enfoque de
gerencia. 1ra. Ed. Pág. 20. ................................................................................................. 16
Figura. 3. Cuenta con un plan estratégico. ..................................................................... 20
Figura. 4. Conoce la visón del Hostal Shalom ................................................................ 21
Figura. 5. Cuenta con un sistema de información ......................................................... 22
Figura. 6. Liderazgo comunicativo y empático. .............................................................. 23
Figura. 7. Tiene su target definido.................................................................................... 24
Figura. 8. Tiene mecanismos de comunicación, publicidad y comunicación ............ 25
Figura. 9. Tiene un organigrama definido ....................................................................... 26
Figura. 10. Existe un sistema de evaluación y recompensas para los colaboradores.
.............................................................................................................................................. 27
Figura. 11. El personal está capacitado........................................................................... 28
Figura. 12. Existe un programa de desarrollo ................................................................. 29
Figura. 13. Mapa de ubicación del Hostal Shalom, en el Distrito de Chiclayo- Región
Lambayeque. Fuente: Google maps. Recuperado de.: https://www.maps.google.com
.............................................................................................................................................. 34
Figura. 14. Evolución de Hechos delictivos en la población urbana a nivel nacional
.............................................................................................................................................. 36
Figura. 15. Evolución de las inversiones en proyectos Hoteleros. .............................. 38
Figura. 16. Evaluación de La gestión del presidente Pedro Pablo Kuczynski. .......... 47
Figura. 17. Tasa de interés referencial anual del BCRP, Periodos Sept. 2015 – Agost.
2016. como política monetaria .......................................................................................... 48
Figura. 18. Variación porcentual anual del PBI............................................................... 49
Figura. 19. Evolución del PBI per cápita del Perú Expresado en US$. ........................ 50
Figura. 20. Incremento de la clase media. Estudio realizado por Arellano Marketing.
Fuente: Perú 21, Recuperado de: http://peru21.pe/economia/arellano-marketing-
crece-poder-adquisitivo-clase-media-2226107. .............................................................. 51
Figura. 21. Ingresos familiares declarados. Fuente: Estudio realizado por Arellano
Marketing. Recuperado de.http://peru21.pe/economia/arellano-marketing-crece-
poder-adquisitivo-clase-media-2226107. ......................................................................... 52
Figura. 22. Variación porcentual anual acumulada de la Tasa de inflación ................ 53
Figura. 23. Tasa de Empleo, Variación porcentual desde 2001-2005. ......................... 54
Figura. 24. Pirámide Social Peruana proyectada al 2015. ............................................. 55
Figura. 25. Análisis Competitivo de la industria, cuantificada en una escala de 1 al 9.
Dónde: 1 = Casi nada de importancia y 9= Alta importancia. ....................................... 59
Figura. 26. Evolución y tasa de crecimiento de la Oferta de establecimientos de la
Región Lambayeque .......................................................................................................... 64
Figura. 27. Matriz MEPEYEA del Hostal Shalom. ........................................................... 87
Figura. 28. Matriz Interna - Externa. Del Hostal Shalom ................................................ 89
Figura. 29. Matriz de la Gran Estrategia, del Hostal Shalom. Fuente: Elaboracion
propia. .................................................................................................................................. 90
Figura. 30. Organigrama actual del Hostal Shalom. ..................................................... 101
Figura. 31. Nueva estructura organizacional propuesta. ............................................ 102
Figura. 32. Tablero de Control y resultados estratégicos. Fuente: D'alessio (2012). El
proceso estratégico, un enfoque gerencial. Pág. 425. ................................................ 107
RESUMEN
La presente investigación, tiene como propósito proponer un plan estratégico

para el Hostal Shalom para mejorar su posición en el mercado local y regional, dicha
investigación tuvo como objetivos, analizar la situación estratégica actual del Hostal
Shalom, determinar la posición, capacidades, recursos y ventajas competitivas del
Hostal Shalom.
La investigación es de tipo descriptivo propositivo, buscando proponer

soluciones para mejorar los aspectos estratégicos del Hostal Shalom. Los
instrumentos de recolección de información utilizados, son encuestas y entrevistas
directas con cuestionarios estructurados en escala Likert.
En el desarrollo de la investigación, los resultados indicaron que el Hostal

Shalom no cuenta con un plan estratégico documentado y conocido por todos, así
lo indica el 75% de los colaboradores entrevistados, siendo un factor que limita el
mejor desempeño de la organización.
Sin embargo cabe resaltar que posee fortalezas que otorgan ventaja
competitiva sobre sus competidores, entre ellas aspectos financieros, ya que posee
suficiente liquidez e indicadores de rentabilidad muy saludables (ROE de 28%, ROA
de 35%, ROIC, 24%)
Este plan estratégico Adopta, tres estrategias externas que se alinean a la

situación, capacidad, ventaja competitiva y recursos de la organización, de las
cuales se adoptan las siguientes, Estrategias de integración vertical hacia adelante,
buscando a aperturar nuevos canales de ventas a través de la tecnología y el
comercio electrónico. Estrategias intensivas de penetración de mercado, buscando
una mayor participación de mercado e incrementar las ventas y rentabilidad.
Estrategias de diversificación concéntrica, desarrollando nuevos servicios para dos
tipos de segmentos, jóvenes y turistas internos.
Palabras Claves: Plan estratégico, ventaja competitiva, estrategias,

posicionamiento.
1
ABSTRAC
The present research, has as purpose propose a plan strategic for the hostel
Shalom for improve your position in the market local and regional, such research
had as objectives, analyze the situation current of the planning strategic in the hostel
Shalom, determine the position, capabilities, resources and advantages competitive
of the hostel Shalom.
The research is of type descriptive proactive, looking for propose solutions to

improve those aspects strategic of the hostel Shalom. The data collection
instruments used, are surveys and direct interviews with Likert scale structured
questionnaires.
In the development of the research, results indicated that Shalom Hostel does
not have a documented strategic plan and known by all, thus 75% of interviewed
employees implies, there are weak factors regarding the organizational structure,
management information systems, internal strategies that limit the better
performance of the Organization
However fits highlight that has strengths that give advantage competitive act
their competitors, among them aspects financial, since has sufficient liquidity e
indicators of profitability very healthy (ROE of 28%, ROA of 35%, ROIC, 24%).
Said strategic plan adopted three external strategies that are aligned to the
situation, location, capacity, competitive advantage and resources of the
organization that are adopted the following strategies of vertical integration forward,
seeking to open new sales channels through technology and e-commerce. Intensive
market penetration strategies, looking for a greater market share and increase sales
and profitability. Strategies of concentric diversification, developing new services for
two types of inner segments, young people and tourists.
Key words: Competitive advantage, Strategic Plan, strategies, positioning
2
Capítulo I:
Planteamiento del estudio
3
1.1. Descripción del Problema
Internacional
Vera. R. (2005). Comenta, en un ambiente cambiante las empresas
necesitan desarrollar nuevas competencias y tener una cosmovisión in-out
de sus organizaciones. Exigiendo actitudes y aptitudes en todos los niveles,
para ello se necesita de herramientas de gestión estratégica, una de ellas es
la información basado en sistemas para la recolección de la misma, es por
ello en el marco del análisis externo, en el caso del Hotel Domingo Savio, es
importante contar con sistema de gestión de huéspedes, evaluación de
desempeño, información financiera, y los más importante la herramienta de
información de un cuadro de mando integral.
Quisiguiña. C. (2016). En ecuador el sector hotelero se ha caracterizado

por un crecimiento sostenido basado en las campañas promovidas desde el
gobierno central enfocados principalmente en la diversidad cultural y de
ecosistemas que presenta el país, sin embargo diversos factores han
impactado en la demanda de estos servicios, de modo que el promedio del
sector se ha visto disminuido, entre ellas.
El aumento de la oferta Hotelera en la ciudad de 1162 a 1494
habitaciones.
La reducción de la llegada de turistas no residentes a la ciudad de
Quito desde el segundo semestre del 2015.
La apreciación del dólar.
La percepción de inestabilidad social y política.
Por ello por la naturaleza propia de este sector se basa en costos fijos de
sueldos y salarios, de modo que sus proyecciones deben basarse en un
análisis que permite proyectar la demanda, evitando desperdicios, así mismo
El 85% de los hoteles en Ecuador son Pymes y Micro pymes que no disponen
de un desarrollo tecnológicos, sistema de gestión estratégicas, ya que las
tendencias están enfocadas a la diferenciación y especialización de los
4
paquetes, dejando a un lado los segmentos de los Millennials y el de los
adultos mayores.
Nacional
Hurtado. C. (2016) El sector hotelero en Perú se alista con 100
proyectos para su inversión hasta el 2018, esto en base al crecimiento del
turismo según la Cámara Nacional de Turismo (Canatur), el crecimiento ha
sido de 9% respecto del 2014, más del triple de la tasa que reportaría la
economía. Durante los próximos tres años se edificarán en nuestro país 102
hoteles de categorías entre tres y cinco estrellas, por un monto de inversión
de US$1.211 millones. Las inversiones incluirá a marcas internacionales que
hasta el momento no habían arribado al Perú, como Holiday Inn, Hyatt, Four
Seasons, Explora, Park Inn by Radisson y Hampton by Hilton, entre otras. Lo
que pone en situaciones competitivas a los demás hoteles, específicamente
Pymes, donde existe una brecha sobre el desarrollo de estrategias a largo
plazo por enfrentar esta avalancha de competidores internacionales.
Fasabi I. (2014). Por otro lado desde un enfoque al turismo, el plan

estratégico significa una herramienta de gestión para toma de decisiones a
cargo de las autoridades correspondiente de la organización, permitiendo
orientar los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, realizar acciones para fomentar el desarrollo del turismo ,
debido a la poca efectividad de las acciones que realizan las empresas
dedicadas al turismo, ya que en los últimos años el crecimiento económico
del país ha venido sorprendiendo a otros países, por lo tanto existen
potenciales por aprovechar, ya que se posee recursos como la biodiversidad
y el patrimonio cultural.
Local
En la región Lambayeque las expectativas de crecimiento del sector
se han visto afectados, existe una alta oferta de servicios de hotelería en
especial no clasificados, de acuerdo al MINCETUR existen 306 Hoteles
5
clasificados 553 no clasificados, sin embargo sostiene que para el 2017
existirá una brecha de 450 habitaciones, y los hoteles deben enfocarse en
segmento corporativo, sin embargo el dinamismo de la región Lambayeque
esta con tendencia negativa solo en el 2014 el PBI regional creció en 2.2%,
en comparación con Piura 4.2%, por lo que las expectativas de crecimiento
para el sector se ven afectadas, así mismo la gran parte hoteles (Pymes) en
la región Lambayeque operan de manera empírica sin ninguna dirección o
posición estratégica para afrontar dichas condiciones del entorno.
1.2. Definición del problema
¿De qué manera un plan Estratégico, mejorará el logro de los objetivos

financieros a largo plazo del Hostal Shalom, Chiclayo, 2016?
1.3. Formulación de los Objetivos

1.3.1. Objetivos General.
Proponer un plan estratégico, para el Hostal Shalom
1.3.2. Objetivos Específicos

 Analizar la situación de planeamiento estratégico del Hostal Shalom
 Determinar la posición, capacidades, recursos y ventajas competitivas
del Hostal Shalom
 Proponer un plan estratégico para mejorar la creación de valor del
Hostal Shalom.
1.4. Justificación e Importancia del estudio
Sampieri H., Fernández C. & Baptista M. (2010). La justificación indica

por qué y para que de la investigación, exponiendo las razones. Por medio
6
de la justificación debemos demostrar que el estudio es necesario e
importante.
La investigación, se realiza con dos propósitos, el primero relacionado
con un enfoque social, de contribuir en el desarrollo de los conocimientos
para beneficio de las personas en su labor académica, el segundo propósito
está enfocado a la contribución del desarrollo socioeconómico, atravez del
aporte para mejorar la posición competitiva de la organización, permitiendo
ofrecer trabajos dignos, aporte de tributos, demanda de otros servicios para
el funcionamiento de las actividades, el desarrollo del turismo regional.
Justificación Teórica.
Sampieri H., Fernández C. & Baptista M. (2010). Debe justificar
respondiendo las siguientes cuestiones, ¿Se llenará algún vacío del
conocimiento?, ¿la información que se obtenga puede servir para revisar,
desarrollar o apoyar una teoría?, ¿Se puede sugerir ideas, recomendaciones
o hipótesis para futuros estudis?.
La investigación, y formulación del plan estratégico, se basa en bases
teóricas que sustentan el desarrollo de esta investigación, permitiendo
transmitir información hacia otras personas interesadas en el tema.
Justificación metodológica.
La investigación, se fundamenta en la metodología de la investigación
científica, con una secuencia de trabajo, permitiendo obtener información
relevante para la formulación del plan estratégico a través de instrumentos
de investigación con encuestas y entrevistas estructuradas.
Justificación Técnica
Se justifica Debido a que esta investigación, ayuda a la solución de un
problema en las organizaciones como el desaprovechamiento de la
oportunidad y falta dirección estratégica mediante la propuesta de un plan
estratégico.
7
Capítulo II:
Marco Teórico
8
2.1. Antecedentes
Internacionales
Cervantes J. (2013) En su tesis, Plan estratégico para Hotel Bahía
dorada. Diseñó un plan estratégico para impulsar las ventas en Hotel Bahía
Dorada. De la ciudad de la cruz, Baja California. Con ello se esperan mejores
beneficio en los clientes ofreciendo un servicio de mayor calidad, para los
trabajadores ofrecer seguridad en su trabajo e incrementar el margen de
contribución para los accionistas, la investigación concluye con el desarrollo
del plan estratégico de acuerdo a las fases del proceso administrativo.
Aquino J. (2012). En su tesis, Plan estratégico para el Hotel-Suites

Costa de Oro del Cantón Salina, Provincia de Santa Elena, Ecuador, tiene
como propósito desarrollar una serie de estrategias que permitan el
desarrollo corporativo del hotel, dichas estrategias que se le elaboraron se
basaron en, mejorar los procesos administrativos, diseñar nuevos métodos
de gestión y mercadeo para el posicionamiento, así mismo la investigación
permitió establecer políticas para el procedimiento de las actividades, debido
que los resultados indican una carencia de estrategias en satisfacción de
clientes, posicionamiento de marca, carencia de cultura de servicio, y control
financiero.
Becerra P. (2013). En su tesis, Plan de marketing para el Hotel Rey

Plaza del Cantón Puyango. Ecuador, concluye con existe una carencia
respecto a la posición estratégica del hotel frente a sus competidores, no
posee un plan de marketing, por ello se determina en el desarrollo del plan,
formulando objetivos, entre ellos el más importante, posicionarse en el
mercado y aprovechar el mercado creciente de turismo en esa ciudad.
9
Nacional
Carbajal E. (2007), en su Tesis, Implementación de un Ecolodge en la
ciudad de Huaráz, contempla en el tema del estudio estratégico, analizando
factores del macro y micro entorno, siguiendo los procesos de la planeación
estratégica, determinaron como estrategias para el funcionamiento del
negocio en función al diagnóstico situacional, estrategias genéricas de
diferenciación, debido al crecimiento del mercado y el bajo nivel de
competidores.
Álvarez M., Aparicio M., & Becerra S. (2006) En su tesis, plan

estratégico para el desarrollo del turismo de aventura en Lunahuaná 2006-
201, Concluye que existe un tendencia creciente a nivel mundial por el
turismo de aventura, el turismo interno se encuentra en pleno crecimiento, y
los factores que permiten una competencia sostenible en Lunahuaná, son los
productos turísticos de aventura, la calidad de servicio, los precios de
servicios, variedad de atractivos, infraestructura.
Diez S. (2015). Inicia con un diagnóstico situacional del mercado,

mediante el análisis PESTEG, utilizada en la planeación estratégica,
pudiendo identificar un macroentorno favorable para el desarrollo del
proyecto, como la tendencia del crecimiento de arribo de turista a la ciudad
de lima y el crecimiento de la demanda a una tasa promedio de 8% anual,
así mismo concluyen en adoptar estrategias genéricas como la de enfoque,
específicamente al segmento empresarial. Se estableció en el plan políticas
orientadas al servicio debido a que el segmento que pretenden dirigirse es
exigente con el servicio.
Local
Ponce de León L. & Tinedo P. (2003). En su tesis, elaboración de una
plan de estratégico de marketing para incrementar las ventas del servicio
dorado de la empresa de transporte Linea S.A. de la ciudad de Chiclayo.
10
Explica que la falta de publicidad en la empresa Linea S.A. Genera un gran
desconocimiento de los clientes, limitando el incremento de las ventas, Por
ello propone desarrollar estrategias basadas en el proceso estratégico,
enfocados en el tema de la publicidad, como comunicar los servicios que se
ofrece a todos los clientes.
2.2. Bases Teóricas

Estrategia
D’alessio F. (2008). Explica que las estrategias son acciones resultado
de las decisiones de la gerencia y que requieren de una oportuna asignación
de recursos para su cumplimiento, así mismo las estrategias componen el
camino que conduce a la organización al alcance de la visión planteada o
esperada. Pueden ser genéricas, alternativas, o específicas.
Recursos
D’alessio, F. (2008) Son las capacidades que necesita la organización
con fines operativos para implementar las estrategias, asignándose objetivos
de corto plazo. Tales como los siguientes:
 Cultura Organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas.
 Activos: Máquinas, tecnología.
 Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades.
 Sistemas: Métodos, Procedimientos.
 Capital de Trabajo: Moneda, dinero.
 Materiales: Directos e indirectos.
El proceso Estratégico
Hax & Majluf. 1991. Citado por D’alessio. F. (2008). El proceso

estratégico es un conjunto de secuencias de actividades que realiza una
organización para alcanzar la Visión planteada, y que utiliza como insumos
11
los análisis tanto del entorno, micro entorno y el interno. Con el propósito del
plantear las estrategias.
Este proceso es reiterado, retroalimentado, interactivo y debe ser

revisado en todo momento, requiere la participación de las personas claves
de la organización, es decir aquello que tenga conocimiento de las
características de la industria donde se desempeña la organización, de los
competidores, de la demanda.
La iteración se basa en el permanente monitoreo del entorno,

competidores, clientes, demanda, consumidores, esto permite anticipar los
cambios en el entorno, ajustando los procesos manteniendo actualizado.
El proceso estratégico responde a las siguientes preguntas, ¿Cómo

puedo atender mejor a mis clientes? ¿Cómo puedo mejorar mi organización?
¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?
¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo
conseguir el cumplimiento de los objetivos.
Objetivos del proceso estratégico
Productividad y competitividad. Estableciendo el reto de alcanzar

índices de desempeño satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y
efectivo de los recursos, para lograr los niveles de competitividad en
el sector.
Ética y legalidad: Implica que la organización debe actuar de acuerdo
a las reglas que dictan la moral y la ley.
Compromiso Social. La organización debe desarrollar actividades que
beneficie su comunidad vinculada y, a su país.
12
Etapas del proceso estratégico
Etapas del proceso estratégico
Figura. 1. Etapas del proceso estratégico. Adaptado de. (D'alesio Ipinza, F. 2008). El proceso Estratégico: Un enfoque
de Gerencia. 1ra. Ed. pág. 10.
13
Como se aprecia en la ilustración 1, el proceso inicia con la
formulación, que implica el planeamiento, seguido de la organización, donde
ambos constituyen el planeamiento estratégico.
La segunda etapa que continúa es la implementación, que componen

la dirección y coordinación, donde estos procesos componen la dirección
estratégica.
Por último la tercera etapa, se refiere a la evaluación, compuesta por

el control, correcciones y retroalimentación, estos procesos componen el
denominado control estratégico.
Planeamiento estratégico
D’alessio. F. (2008). El planteamiento del plan estratégico, inicia con

la formulación de la visión, visión, valores y código de ética, que se
convertirán en la brújula del accionar de la empresa, implica el análisis de los
factores externo e internos que influyen en la organización, el análisis del
sector y sus competidores, el planteamiento de los objetivos estratégicos de
largo plazo y culmina con la identificación y selección de las estrategias, para
alcanzar la visión planteada.
Dirección Estratégica
D’alessio. F. (2008). La dirección estratégica comprende seis pasos

que se enfocan a coordinar y organizar, las estrategias externar e interna que
han sido elegidas y que en esta etapa establecen los objetivos a corto plazo,
tanto para la estructura organizacional , sus políticas, sus recursos,
encaminadas en alcance de la visión.
Control (Evaluación)
14
D’alessio. F (2008). El control estratégico pretende cerrar las brechas
entre lo planeado y lo ejecutado, y siempre está presente en cada una de las
etapas del proceso estratégico, conforman acciones de supervisión y ajustes
al plan propuesto, por ello es pertinente contar con un tablero de control
balanceado para evaluar si se están alcanzando los objetivos de corto y largo
plazo. La revisión de las auditorías externas e internas es fundamental.
Tomar las acciones correctivas para cerrar brechas es el objetivo principal de
esta etapa
15
Modelo secuencial del proceso estratégico, propuesto por Fernando D’alessio
Figura. 2. Modelo secuencial del proceso estratégico, propuesto por Fernando de D'alessio. Recopilado de:(D'alessio.
2008.) El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. 1ra. Ed. Pág. 20.
D’alessio. F. (2008). El modelo secuencial integral, que será

desarrollado a lo largo del libro, resalta el carácter multidisciplinario de la
administración estratégica, por lo cual es necesario que el estratega y su
equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de cada una de
las áreas de la organización, para apoyar en la formulación e implementación
de las estrategias más apropiadas para la organización. Las herramientas
funcionales tienen que ser utilizadas en una forma integradora
2.3. Definición de términos básicos.

Estrategas: D’alessio. F. (2008) personas en el ápice estratégico de la
organización, sus funciones se concentran en tono a:
Ser responsables del diseño Ser responsables del diseño y ejecución
de un efectivo proceso estratégico.
Buscar, revisar, y clasificar la información relevante al proceso.
16
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la
competencia, y la demanda.
Evaluar el desempeño corporativo de las unidades de negocio y de
sus divisiones.
Liderar el proceso estratégico.
Plan: (Weinberger. 2009) Es un documento, escrito de manera clara,

precisa, que es el resultado de un proceso de planeación, este plan sirve
para guiar un negocio, por que muestra los objetivos que se quieren lograr
hasta las actividades cotidianas que se desarrollaran para lograrlos.
Visión: (D’alessio. 2008) Es el primer paso en la administración estratégica

y responde a la pregunta ¿Qué queremos ser? La visión es la expresión de
las aspiraciones de la organización, ser en el futuro. Se alcanza cuando se
logran los objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura
que la organización pretende obtener.
Misión: D’alessio. F. (2008) Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro

negocio y a quiénes nos debemos? Es el paso crucial en la administración
estratégica, porque juega el rol de catalizador o impulsor para conducir a la
organización de la situación actual a la futura.
Objetivos de largo plazo. D’alessio. F. (2008) Son los resultados futuros

que la organización espera alcanzar para lograr su visión. Su determinación
dependerá del sector industrial, de la organización, y del momento. Estos
objetivos permiten:
Proveer un rumbo a la organización hacia la visión establecida.
Facilitar el sistema de evaluación y control.
Crear sinergias al interior de la organización.
Revelar prioridades en la asignación de recursos.
Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente.
17
Objetivos de corto plazo. D’alessio. (2008) Metas de corto plazo necesarias
para lograr los objetivos de largo plazo, cuya importancia se explica porque:
Constituyen la base para la asignación de los recursos.

Son establecidos a niveles de corporación, división, función, y/o
proceso.
Son expresados en términos de logros a ser alcanzados por la
gerencia general y los gerentes funcionales.
Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.
Recursos: D’alessio. (2008) Son las capacidades que necesita la

organización con fines operativos para implementar las estrategias,
asignándose estos a los objetivos de corto plazo, tales como los siguientes:
Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas.

Activos: máquinas, tecnología.
Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.
Sistemas: métodos, procedimientos.
Clima interno: medio ambiente, clima laboral.
Capital de trabajo: moneda, dinero.
Materiales: directos e indirectos.
Control: Es un proceso interactivo e iterativo que requiere la implementación

de mecanismos de revisión y corrección continua. Los mecanismos de
control deben ser sensibles, confiables y oportunos, de forma tal que ayuden
al proceso estratégico a cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado,
instaurando, entre otros mecanismos, un tablero de control que permita
monitorear los aspectos centrales de la organización en el desarrollo del
proceso estratégico
18
Capítulo III:
Análisis e interpretación de Datos
19
3.1. Resultado en tablas y figuras
¿El Hostal Shalom, Cuenta con un plan estratégico formalizado?
Tabla 1. Cuenta con un plan estratégico.
Cuenta con plan estratégico

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Sí 1 25.0 25.0 25.0
No 3 75.0 75.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia
Figura. 3. Cuenta con un plan estratégico.
Interpretación:
El 75% de los encuestados Afirma que el Hostal no Posee un plan estratégico,
solo el 25% indica que si lo posee.
20
¿Cómo integrante de la organización, conoces la visión hacia donde desea
el Hostal Shalom llegar en un futuro?
Tabla 2. Conoce la visión del Hostal Shalom.
Conoce la visión del Hostal Shalom

Válidos Sí 2 50.0 50.0 50.0
No 1 25.0 25.0 75.0
No opina 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Figura. 4. Conoce la visón del Hostal Shalom
Interpretación
El 50% de los encuestados indica tener conocimiento hacia donde desea llegar
en un futuro el Hostal Shalom, por otro lado el 25% indica no conocer, como el
25% se muestra indeciso.
21
¿El Hostal Shalom, Cuenta con un sistema de información, que brinde
soporte y control para la toma de decisiones?
Tabla 3. Cuenta con un sistema de información
Cuenta con sistema de información

Válidos Sí 1 25.0 25.0 25.0
No 2 50.0 50.0 75.0
No opina 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Figura. 5. Cuenta con un sistema de información
Interpretación
El 50% de los encuestados indica que el Hostal Shalom, No cuenta con un sistema
interno de información para la toma de decisiones, solo el 25% indica que Sí, así
mismo el 25% No opina
22
¿El liderazgo de la dirección, se caracteriza por ser comunicativa y empática
con todos los integrantes de la organización?
Tabla 4. Liderazgo comunicativo y empático.
Liderazgo comunicativo y empático

Válidos TA 1 25.0 25.0 25.0
A 1 25.0 25.0 50.0
D 2 50.0 50.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Figura. 6. Liderazgo comunicativo y empático.
Interpretación
El 50% de los encuestados indica que la dirección del Hostal Shalom no posee
un liderazgo comunicativo y empático, el 25% Expresa estar Totalmente de
acuerdo, conjuntamente el 25% indica estar de Acuerdo, que la dirección si posee
una comunicación efectiva y empática
23
. ¿El hostal Shalom tiene definido su target?
Tabla 5. Tiene definido su target
Tiene definido su target

Válidos D 3 75.0 75.0 75.0
TD 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Figura. 7. Tiene su target definido.
Interpretación
El 75% de los encuestados expresa en desacuerdo con la expresión del hostal
tiene definido su mercado meta, el 25% expresa estar totalmente en desacuerdo
24
¿El Hostal Shalom Tiene mecanismos de promoción, comunicación y
publicidad con sus clientes, para posicionar su marca?
Tabla 6. Tiene mecanismos de comunicación, publicidad y comunicación
Tiene mecanismos de comunicación, publicidad y comunicación

Válidos Sí 2 50.0 50.0 50.0
No 2 50.0 50.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Figura. 8. Tiene mecanismos de comunicación, publicidad y comunicación
Interpretación
El 50% de los encuestados, indica que el Hostal Posee técnicas de publicidad,
comunicación y promoción para con sus clientes, por otro lado el 50% indica que
no posee.
25
¿El Hostal Shalom, cuenta con un organigrama definido y conocido por
todos?
Tabla 7. Tiene un organigrama definido.
Tiene un organigrama
Válidos TA 1 25.0 25.0 25.0
D 2 50.0 50.0 75.0
TD 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Figura. 9. Tiene un organigrama definido
Interpretación
El 50% de los encuestados indica estar en desacuerdo, si el Hostal Shalom cuenta
con un organigrama, el 25% expresa estar Totalmente de acuerdo, por otro lado
el 25% comenta estar Totalmente en desacuerdo
26
¿La organización cuenta con un sistema de evaluación y recompensas para
los colaboradores?
Tabla 8. Existe un sistema de evaluación y recompensas para los colaboradores.
Existe un sistemas de evaluación y recompensas para los colaboradores

Válidos A 1 25,0 25,0 25,0
D 3 75,0 75,0 100,0
Total 4 100,0 100,0
Figura. 10. Existe un sistema de evaluación y recompensas para los colaboradores.
Interpretación
El 75% de los encuestados expresa que la organización (Hostal Shalom), no
cuenta con un sistema de evaluación y recompensas para los colaboradores, solo
un 25% se expresa que sí está de acuerdo.
27
¿El personal se encuentra en la capacidad para desempeñar sus funciones?
Tabla 9. El personal está capacitado
El personal está capacitado

Válidos TA 2 50,0 50,0 50,0
A 2 50,0 50,0 100,0
Total 4 100,0 100,0
Figura. 11. El personal está capacitado
Interpretación
El 50% de los entrevistados indica estar Totalmente de Acuerdo, que el

personal está capacitado, así mismo el 50% expresa estar de Acuerdo.
28
¿El hostal Shalom tiene un programa de formación y capacitación para sus
colaboradores?
Tabla 10. Existe un programa de desarrollo
Existe un programa de desarrollo

Válidos TA 1 25,0 25,0 25,0
D 3 75,0 75,0 100,0
Total 4 100,0 100,0
Figura. 12. Existe un programa de desarrollo
Interpretación
El 75% de los entrevistados expresa estar en desacuerdo en que el Hostal

Shalom posee un programa de desarrollo para el personal, por otro lado el
25% expresa estar de acuerdo, indicando que si existe.
29
3.2. Discusión de resultados
De los resultados obtenidos, se concluye que el Hostal Shalom, no posee un Plan

estratégico, existe una comunicación del propósito de la organización pero de forma
informal, no cuenta con sistema completo de información para la toma decisiones,
el liderazgo de la dirección no se aprecia comunicativa y empática, no tiene bien
definido quienes son sus clientes, las técnicas de comunicación son limitadas ya
que existe una división de las afirmaciones, no existe una estructura orgánica
formalizada y comunicada a los integrantes,
30
Capítulo IV:
Propuesta
31
4.1. Resumen ejecutivo
El presente plan Estratégico, elaborado para el Hostal Shalom S. R.
L., es diseñado con el propósito de posicionar a la organización, como el
Hostal Líder en su categoría y sector en la región Lambayeque.
Dicho plan estratégico tiene como vigencia cinco años, a partir de su

publicación, y ha sido elaborado bajo los conceptos teóricos del
planeamiento, el proceso administrativo y los aportes académicos y prácticos
de personas reconocidas en el área, Como Fernando D’alessio Ipinza,
Michael Porter, Richard Rumelt, Robert Kaplan, David Norton, entre otros.
Se plantea tres estrategias externas que se alinean a la situación,

posición, capacidad, ventaja competitiva y recursos de la organización de las
cuales se adoptan las siguientes, Estrategias de integración vertical hacia
adelante, buscando a aperturar nuevos canales de ventas a través de la
tecnología y el comercio electrónico, Estrategias intensivas de penetración
de mercado, buscando una mayor participación de mercado e incrementar
las ventas y rentabilidad. Estrategias de diversificación concéntrica,
desarrollando nuevos servicios para dos tipos de segmentos, jóvenes y
turistas internos.
Con el plan estratégico se busca, incrementar en un 100% la
capacidad de servicios, contar una rentabilidad acumulada del 35%, y una
participación de mercado del 45%.
32
4.2. Situación General
El Hostal Shalom, inició sus actividades en el año 2006, con 20 habitaciones,
sus servicios son netamente hospedajes ofreciendo diversas alternativas
como, cama simple, doble, matrimoniales, con servicios agregados y
gratuitos de Cable Tv, Wifi y lavandería. Además ofrece la venta de bebidas
y snacks.
El horario de atención, es las 24 horas del día, los precios varían según el
servicio:
Tabla 11. Precios de los servicios de hospedajes para diferentes habitaciones
Servicio Precio
Cama simple S/. 40.00
Doble S/. 70.00
Matrimonial S/. 50.00
Fuente: Administración del Hostal Shalom.
Se encuentra ubicada en la calle siete de enero n°: 1267, en el centro de la

ciudad de Chiclayo, de la región Lambayeque.
33
Mapa de ubicación del Hostal Shalom en el distrito de Chiclayo - Lambayeque
Figura. 13. Mapa de ubicación del Hostal Shalom, en el Distrito de Chiclayo- Región Lambayeque. Fuente:
Google maps. Recuperado de.: https://www.maps.google.com
En un aspecto general se pueden apreciar algunos problemas que la

organización presenta, entro ellos destaca.
 Inadecuado sistema de gestión
 Improvisación de sus actividades
 Inexistencia de un control financiero
 No cuentan con dirección o visión estratégica para la organización
De acuerdo a la clasificación por estrellas establecida por el MINCETUR el

Hostal Shalom, se encuentra en la categoría de dos estrellas.
En la categoría hoteles, según el Mincetur en el decreto Supremo N° 029-

2004-MINCETUR, reglamento de establecimiento de hospedajes, define el
concepto de Hotel, un establecimiento de hospedaje que cuenta con menos
de 20 habitaciones y que ocupa la totalidad de un edificio o parte del mismo
34
completamente independizado y la clasificación de estos es de 1 a 5
estrellas.
Tabla 12. Principales requisitos para la calificación de estrellas de Hoteles. Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo.
Requisitos mínimos 5 Estrellas 4 Estrellas 3 Estrellas 2 Estrellas 1 Estrella

N° de Habitaciones 40 30 20 20 20
N° de ingresos de uso 1 1 1 - -
exclusivo de los huéspedes
Bar independiente sí sí - - -
Habitaciones con closet o 1.5*0.7 1.5*0.7 1.2*0.7 Closet o Closet o
guardarropa x m2 closet closet closet guardarropa guardarropa
Simples 13 m2 12 m2 11 m2 9 m2 8 m2
Dobles 18 m2 16 m2 14 m2 12 m2 11 m2
Suites 28 m2 26 m2 24 m2 - -
1 cada 2 1 cada 2
Cantidad de baños por 1 con tina 1 con tina 1 con ducha habitaciones habitaciones
habitación con ducha con ducha
Aire acondicionado sí sí - - -
Calefacción sí sí - - -
En ducha y En ducha y
sí sí sí
Agua fría y caliente lavatorio lavatorio
Alarma y detector de sí sí - - -
incendios
sí sí - - -
Tensión 110 y 220 v.
Frigo bar sí sí - - -
Tv a color sí sí sí - -
Teléfono para llamadas sí sí sí - -
nacionales e internacionales
A partir del A partir del A partir del A partir del A partir del
Ascensor
4 piso 4 piso 5 piso 5 piso 5 piso
2 veces por 3 veces por
Cambio de sabanas Diario (5) Diario (5) Diario (5)
semana semana
Custodia de valores (caja
sí sí sí - -
fuerte)
Estacionamiento de acuerdo a 30% 25% 20% - -
la cantidad de habitaciones
Personal uniformado sí sí sí - -
Sauna sí - - - -
Fuente: Recuperado de: http://www.mincetur.gob.pe/turismo/proy
http://www.mincetur.gob.pe/turismo/proyectos/antep_hospedaje04.htm ectos/ante
Por otro lado la revista Ep turismo gastronomía y entretenimiento, en

una columna del portal web de la misma escrita por José Arturo Rodríguez el
2015, comenta sobre los retos que se deben superar para dinamizar la
35
hotelería dentro del sector turismo, el primer reto está relacionada a la
seguridad ya que según el índice de hechos delictivos del INEI entre junio del
2015 al 2016 el 31.1% de la población urbana ha sufrido algún hecho
delictivo, incrementándose en un 5.42% respecto al 2015.
Población del área urbana víctima de algún hecho delictivo Enero-Junio 2015/
Enero - Junio 2016
34.0%
32.9%
32.7%
33.0% 32.5%
32.3% 32.3%
32.0%
32.0% 31.4%
31.1%
30.7%
31.0%
29.7% 29.6% 29.7%

30.0% 29.5%
28.9%
29.0%
28.0%
27.0%
26.0%
Dic 2014 Ene 2015 Feb 2015 Mar Abr 2015 May Jun 2015 Jul 2015 Ago 2015 Sep 2015 Oct 2015 Nov 2015 Dic 2015 Ene 2016
- - Jun - Jul 2015 - - Sep 2015 - - Nov - Dic - Ene - Feb - Mar - Abr - May - Jun
May2015 2015 2015 Ago 2015 2015 Oct 2015 2015 2015 2016 2016 2016 2016 2016 2016
Figura. 14. Evolución de Hechos delictivos en la población urbana a nivel nacional
Fuente: INEI
La delincuencia de una manera global limita a los turistas visitar

cualquier atractivo del país perjudicando la rentabilidad de los negocios en
especial hoteles y restaurantes.
Otro reto que se comenta está relacionada a la adecuada creación de

la infraestructura, empezando por la ciudad donde se encuentran ubicadas
los negocios, por ello se necesitan mejores autopistas, accesos a los puntos
de atracción, aeropuertos y toda clase de facilidades en temas de vías de
comunicación. Este tema pone en desventaja la situación de las calles y
avenidas del distrito de Chiclayo, pese a que el aeropuerto de la ciudad ha
36
aperturado nuevos vuelos para el país de Panamá y Chiclayo. Sin embargo
la carencia de hoteles de cuatro estrellas que brinden un servicio diferenciado
y de calidad es aún limitante e insuficiente para turistas de porte
internacional. Esto no debe conformar la iniciativa de ofrecer un servicio de
calidad para el público y turistas regionales en la ciudad de Chiclayo
Por último, el reto final que se presenta, está relacionado a aspectos

tributarios y procesos de formalización, en específico las licencias que
compete a los gobiernos locales tanto para los permisos de construcción,
funcionamiento y avisos. La falta de personal calificado es otro de los factores
a superar.
Hasta el 2014 según la Sociedad de Hoteles del Perú, la inversión,

específicamente en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas asciende a US$. 550,
115,000, sin embargo se explica que la inversión en proyectos se ha visto
menguada, principalmente por la desaceleración económica del Perú-
Tabla 13. Inversión en Hoteles- periodos 2010-2014
Año Hoteles Habitaciones Inversión US$

2010 10 807 84,750,000
2011 6 600 211,365,000
2012 9 843 143,400,000
2013 6 454 48,500,000
2014 10 490 62,100,000
Total 41 3,194 550,115,000
Fuente Sociedad de Hoteles del Perú.
37
Inversión en proyectos de Hoteles expresado en US$. Periodos 2010 -
2014.
250,000,000
211,365,000
200,000,000
150,000,000 143,400,000
100,000,000 84,750,000
62,100,000
48,500,000
50,000,000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Figura. 15. Evolución de las inversiones en proyectos Hoteleros.
Fuente: Sociedad de Hoteles del Perú
En la región Norte se ha programado inversiones desde el 2015 al 2018 en

los diferentes segmentos
Tabla 14. Inversiones 2015-2018 en la región norte del Perú.
Región Norte
Proyectos Habitaciones
Segmentos Inversión Total
Total Nuevo Amplia. Remodel. Nuevo Amplia. Remodel. US$
Luxury
Upper Upscale 1 1 25 4,000,000
Upscale 4 4 106 10,000,000
Upper Midscale 8 8 504 42,300,000
Midscale 8 8 396 66,500,000
Total 21 21 0 1,031 0 0 0 122,800,000
Fuente: Sociedad de Hoteles del Perú.
38
Sin embargo las expectativas de crecimiento se han mejorado para este
sector, debido a los eventos que se van a realizar en el Perú según
MINCETUR para el 2021 se proyecta el ingreso de 5.1. Millones de turistas
al Perú y en la región norte se esperan más afluencia de los turistas para las
festividades tradicionales.
De acuerdo las tendencias identificadas, en el plan estratégico del

MINCETUR (PENTUR 2012 – 2021) se muestran cuatro factores, el primer
factor compone la tendencia de búsqueda de autenticidad, es decir que los
viajeros están en la búsqueda de nuevos destinos, cultura, gastronomía,
viajes temáticos, experiencias auténticas, confort, calidad y altos estándares
de calidad, por su puesto el Perú se encuentra en los favorecidos. El segundo
factor de tendencia está relacionada al crecimiento del turismo en las
economías emergentes, por ello la Organización Mundial de Turismo estima
que al 2030 estas economías (Asia, América Latina, Europa Central y del
este, Medio Oriente y África), crecerán a un ritmo de 4.4% anual, tasa
superior para las economías avanzadas (2.2%). El siguiente Factor de
tendencia está relacionada con la reconfiguración de mercados emisores, es
decir la rivalidad de mercados turísticos en las economías emergentes está
creciendo, debido al escenario que para el 2030 los países de Asia y del
pacifico generarán 17 millones de arribos internacionales cada año, en esta
caso los países Asiáticos se van perfilando como un mercado clave, donde
el Perú de tomar acciones futuras. El último factor de tendencia está
relacionada al desarrollo de Tecnologías de la Información y Comunicación,
la población en general tiene más posibilidades de obtener información,
siendo un elemento clave para las empresas hoteleras específicamente para
la decisión de compra de reservas.
39
Visión, Misión, Valores y Código de Ética
4.3. Visión
“Al 2022 el Hostal Shalom será reconocido como el hostal líder y socialmente
responsables en los servicios de hospedajes de la provincia de Chiclayo, por
su calidad de servicio, la relación con sus clientes, por la innovación de sus
servicios y el compromiso con el desarrollo sostenible del turismo”.
4.4. Misión
“Somos una empresa dedicada a la prestación de servicios hoteleros,

entregando experiencias que superen las expectativas del cliente, mediante
la innovación integral de la organización, la calidad profesional de nuestros
partners, la comunicación constante con nuestros clientes, nuestra
experiencia en el rubro y la contribución al turismo regional”.
4.5. Valores
 Brindamos servicios orientados para generar valor hacia nuestros
clientes.
 Fomentamos una cultura de alta calidad y mejora continua.
 Promovemos el respeto entre nuestros clientes y nuestros partners
 Desarrollamos la creatividad para innovar y anticiparnos para ser
mejores
 La horizontalidad de liderazgo para trabajar en equipo
 Entablamos una filosofía de reducción de costos sin perder la calidad
de nuestro servicios
 Comunicamos nuestra cultura para fomentar el turismo en nuestra
región.
 Somos coherentes con los que decimos y hacemos
40
4.6. Código de Ética
El Hotel Shalom, conoce el impacto de sus actividades al desarrollo
socioeconómico de la región, es por ello que es consciente de la
responsabilidad social y de sus acciones para conseguir sus objetivos, y se
ve en la necesidad de crear nuestro primer código de ética, que delineará
nuestro comportamiento y filosofía empresarial garantizando nuestras
relaciones diarias con nuestros clientes y grupos de interés.
Este código de ética nos llevará a reflexionar, dentro y fuera de nuestra
organización sobre nuestras acciones, avanzando mejor, más seguro y
unidos, para ser el modelo de negocio responsable y honesto.
Anhelamos como organización que estas pautas de conducta y compromiso
planteadas en este documento, se adopten en cada uno de los integrantes
de la organización, por convicción y no por imposición, para ser reconocidas
como la organización hotelera líder. Llevemos todos unidos en confianza a
plasmar en un nuestro día a día, Nuestro código de ética.
 Cumplimiento de los parteners
Como partner del Hotel Shalom, es nuestro compromiso, representar
a la empresa en sus actividades de servicio, actuando con
responsabilidad, prudencia, honestidad, transparencia y respeto. Por
ello el partner debe
o Proteger la reputación del Hotel, siendo embajadores de la
marca.
o Vigilar y cooperar con los partners por el comportamiento
adecuado cumpliendo las actividades encomendadas
o Manifestar una actitud proactiva para con nuestros clientes y
compañero.
o Manejar una adecuada información interna, evitando
distorsiones de la información entre compañeros
o Ser respetuosos con todos los integrantes de la organización,
evitando el abuso del lenguaje adjudicando sobrenombres o
cualquier otro calificativo
41
o Aprovechar las oportunidades de desarrollo que la organización
ofrece.
o Prepararse constantemente, adquiriendo conocimientos que
mejoren los procesos de la organización
 Cumplimiento de los Directivos
Los responsables de la dirección del Hotel asumen un papel
fundamental con un reto de asumir el liderazgo y la comunicación
efectiva para con sus partners, son conscientes del efecto de su
comportamiento en los grupos de interés, por ello son ejemplo de los
principios y valores del Hotel.
o Ser modelo tanto personal y profesional para sus partners,
promoviendo una convivencia fraterna, de respeto y
cumplimiento con sus deberes.
o Establecer reglas de los procesos de servicios para mejorar la
marca de la organización
o Cumplir y hacer cumplir el código de ética en toda la
organización.
o Demostrar Honestidad en sus decisiones y acciones a todos los
integrantes de la organización y los grupos de interés.
o Fomentar el dialogo y la comunicación entre todos los partners
o Fomentar la promoción de la cultura regional
 Compromiso con los propietarios
o Asegurar la creación de valor sostenible para la organización,
maximizando sus inversiones, bajo acciones honestas, justas y
transparentes.
o Comunicar de forma transparente la situación financiera y
resultados obtenidos.
o Fomentar la comunicación abierta a todos los integrantes de la
organización.
42
o Trabajar constantemente con los propietarios priorizando
inversiones que mejoren el logro de los objetivos para el
beneficio de la organización
 Compromiso con los Clientes
o Ser responsables del servicio ofrecido, enfocados en superar
las expectativas del clientes
o Proteger la información y objetos de nuestros clientes
o Respetar la diversidad de género y origen de nuestros clientes,
ofreciendo un servicio igualitario.
o Comunicar los precios justos y establecidos por la organización
o Mantener el respeto en todos sus aspectos con nuestros
clientes
o Atender las necesidades, inquietudes y sugerencias de
nuestros clientes en los diferentes canales de comunicación.
 Compromiso con los proveedores
o Establecer relaciones de negocios de forma responsable y
honesta, buscando el beneficio común.
o Seleccionar nuestros proveedores de manera transparente,
que cumplan con nuestro propósito en forma equitativa para
con la organización, bajo criterios netamente comerciales que
no distorsionen la honestidad y no perjudiquen la reputación del
Hotel.
o Cumplir nuestros acuerdos comerciales, con el tiempo,
cantidad, calidad, costo y lugar adecuado.
 Compromiso con la sociedad y cultura regional
o Asegurar que nuestra actividad proteja a grupos vulnerables
especialmente a niños y adolescentes.
o Desde nuestras actividades, contribuir con la erradicación de la
explotación sexual infantil.
43
o Contribuir con el desarrollo social, brindando un ambiente
laboral saludable, con los beneficios de ley para nuestros
partners.
o Colaborar con la promoción de los atractivos turísticos y de
distracción de nuestra región.
 Compromiso con el ambiente y ecosistema
o Minimizar el impacto de nuestras actividades en el medio
ambiente.
o Contribuir con la conservación de la biodiversidad y protección
de la flora y fauna, de la región
o Establecer mecanismos y sistemas que reduzcan el impacto de
la contaminación.
44
Capítulo V:
Evaluación del Entorno
45
5.1. Análisis PESTE
D’alessio. F. (2008). Define al análisis PESTE como una auditoría externa de
la gestión estratégica, enfocada hacia la exploración del entorno y análisis
del sector, los factores externos que se evalúan basada en un enfoque
integral y sistémico con fuerzas que la organización no puede controlar pero
si minimizar su impacto en la organización, dichos análisis son de fuerzas
políticas, económicas, sociales, tecnológicos, ecológicas y competitivas.
Este análisis nos permite identificar las oportunidades y amenazas del
entorno
5.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

 Estabilidad Política
En junio del 2016 se realizó la segunda vuelta de las elecciones
presidenciales de nuestro país, la disputa por ocupar la presidencia se
daba entre los candidatos Pedro Pablo Kuczynski y Keiko Fujimori
Higuchi, resultando ganador el Econ. Pedro Pablo Kuczynski, previo a
ello el gobierno anterior se encontraba en una inestabilidad política por
el cambio constante de su gabinete y los problemas de corrupción. En
la actualidad la aprobación del presidente hasta setiembre (IPSOS.
2016) es del 63% incrementándose 2 puntos, debido al esfuerzo por
mejorar la economía, la experiencia que posee.
Por otro lado el congreso es ocupado (70%) por la fuerza opositora,
presentada por el partido político Fuerza popular, apreciándose una
actitud de obstaculizar el trabajo del ejecutivo, tras cuestionar la
delegación de facultades legislativas al ejecutivo en temas de
corrupción, economía y seguridad. Hasta la fecha la estabilidad
política se encuentra inalterable.
La estabilidad política de un país genera la confianza empresarial y

motiva a que se genere myores inversiones por parte del sector
46
privado, para el sector hotelero es una oportunidad para el ingreso de
turistas extranjeros a nuestro país.
Evolución de la gestión del presidente de la república periodo agosto

setiembre 2016
70%
63%
61%
60%
50%
40%
30%
23%
20%
20% 16% 17%
10%
0%
Aprueba Desaprueba No precisa
Agosto Setiembre
Figura. 16. Evaluación de La gestión del presidente Pedro Pablo Kuczynski.
Fuente: Adaptado de IPSOS Perú, Opión Data, Encuesta Nacional Urbano Rural, setiembre
2016. Obtenido de:
http://www.ipsos.pe/sites/default/files/opinion_data/Opinion%20Data%20Setiembre%202
 Política monetaria
El BCR en el mes de setiembre mantuvo la tasa de interés referencial
en 4.25% debido a la proyección de inflación como acción para la
efectividad de la política monetaria que toma en cuenta
o Las expectativas de inflación que están disminuyendo
gradualmente
o Los efectos del incremento de los precios de algunos precios
o La actividad económica local que está creciendo cerca de su
potencial
47
o La Economía mundial avizora recuperación en producción y
empleo, así como una menor volatilidad en los mercados
financieros
Tasa de Referencia de la política monetaria
4.25 4.25 4.25 4.25 4.25 4.25 4.25

4
4 3.75
3.5 3.5 3.5
Porcentaje
0
Sep15 Oct15 Nov15 Dic15 Ene16 Feb16 Mar16 Abr16 May16 Jun16 Jul16 Ago16
Figura. 17. Tasa de interés referencial anual del BCRP, Periodos Sept. 2015 – Agost. 2016. como política monetaria
Fuente: Banco Central de Reserva.
Una tasa de encaje saludable en niveles adecuados, promueve el

consumo adecuado de las familias sin generar inflación deflación de
los productos básicos, ya que si esta tasa sube, el sector hotelero se
vería afectado en la disminución de la demanda
5.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
 Evolución del PBI nacional y PBI per cápita.
Según el Banco Mundial el crecimiento de la economía peruana para
el 2016, sea similar al 2015, a pesar que es uno de los países que
destacó por su rápido crecimiento en la región un promedio anual de
48
5.9% , los analista comentan que actualmente la economía se
encuentra en recesión.
Una evolución de la economía implica mejores expectativas y
condiciones económicas de las familias, porque lo que existe mayores
recursos económicos para realizar gastos, si reduce o contrae este
crecimiento los establecimientos se ven afectados en una reducción
del consumo.
PRODUCTO BRUTO INTEERNO ANUAL (PORCENTJAJE)
10.0 9.1
8.5 8.5
9.0
7.5
8.0 6.9
7.0 6.3 6.5
6.0
Porcentaje
6.0 5.5
5.0
5.0 4.2
4.0 3.3
2.7 2.4
3.0
2.0 1.0
0.6
1.0
0.0
Figura. 18. Variación porcentual anual del PBI
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Como se aprecia en el gráfico el dinamismo económico del Perú se

vio afectado debido a factores económicos en otros mercados,
especialmente con el socio comercial de China, afectando el principal
sector la minería.
De acuerdo a la estimación de MEF, para el 2016 se estima un

crecimiento anual del 4.1%, se avizora el activación de la economía
peruana.
49
PBI Per cápita Perú expresado en US$
7000 6549
6122
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015
Figura. 19. Evolución del PBI per cápita del Perú Expresado en US$.
Fuente: Banco Mundial
El PBI per cápita se desacelero a partir del 2014 debido al bajo

crecimiento económico de la economía, según el Banco Mundial del
2014 al 2015 el PBI per cápita registro un descenso de 7%, desde que
el nuevo presidente asumió la presidencia las expectativas de los
analistas y empresarios ha mejorado es así que Latin Focus
Consensus proyecta un PBI per cápita para el 2020 de US$ 6,715 el
mayor en la historia del país
 Evolución del poder Adquisitivo del consumidor
De acuerdo con un estudio realizado por la consultora Arellano
Marketing Publisher (2015). El perfil del consumidor peruano compone
ciertas características como el nivel educativo que posee, incompletos
en algunos casos culminados, tiene la intención de seguir estudiando
con el presupuesto que dispone, buscando la modalidad de estudio
presencial, semi presencial, y está interesado en buscar actividades
de entrenamiento para distracción como realizar compras y viajes,
50
tiene mucha importancia a atributos como calidad, marca,
procedencia, cantidad
Es por ello que el estudio concluye que desde el 2013 al 2015 la clase
media en lima creció un 8% y en provincias 6%, como resultado el
ingreso familiar declarado se incrementó de S/. 1,900 a S/. 2,000 en
lima, y en las principales ciudades asciende a S/. 1,700.
Figura. 20. Incremento de la clase media. Estudio realizado por Arellano Marketing. Fuente:
Perú 21, Recuperado de: http://peru21.pe/economia/arellano-marketing-crece-poder-adquisitivo-
clase-media-2226107.
51
Figura. 21. Ingresos familiares declarados. Fuente: Estudio realizado por Arellano Marketing.
Recuperado de.http://peru21.pe/economia/arellano-marketing-crece-poder-adquisitivo-clase-
media-2226107.
El aumento del poder adquisitivo de la clase media permite que el

mercado se dinamice. Y exista nuevos demandantes de servicios para
el sector hotelero.
 Acuerdos comerciales
El viaje realizado por el presidente Pedro Pablo Kuczynski a China en
materia económica, se obtiene como resultado el interés de inversión
en infraestructura y en actividades turísticas a través de operadores
turísticos chinos y viabilidad del proyecto férreo entre el Atlántico y el
Pacifico, además de fomentar el turismo para nuestro país.
52
 Evolución de inflación
Inflación del Perú a nivel nacional, para los periodos 200 - 2015
6
5.8
Porcentaje 5
4
3.8 3.7 3.7
3.4 3.5
3.2
3 2.9 2.8
2.3
2 2 2
1.8
1.6 1.5
1
0 0.2
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Figura. 22. Variación porcentual anual acumulada de la Tasa de inflación
Fuente: BCRP
Para el 2009 se registró un incremento en la inflación registrando en

pico máximo en la última década, debido al incremento de los precios
de la canasta básica. El BCRP establece bandas de metas para
mantener en niveles adecuados de la inflación que no perjudique el
poder adquisitivo de las personas, al 2015 la tasa de inflación
acumulada se registró en 3.5%, para controlar la variación de la
inflación el BCRP ha establecido el aumento y mantenimiento de su
tasa de interés referencial.
 Turismo
Según el MINCETUR a través del Diario Gestión en su portal web
publicado el 15 de febrero del 2016. El 2015 las cifras superaron en
241,000 y representa un aumento de 7.5% de turistas internacionales
que arribaron al Perú, en comparación al año anterior,
53
Según el MINCETUR los meses que más turistas arriban fueron enero
con 298,000, junio con 276,000 y Julio con 333,000.
Uno de los factores que ayuda al crecimiento del turismo, son los
eventos importantes que se realizan como las reuniones de la junta de
gobernadores del grupo del Banco Mundial y la junta de gobernadores
del Fondo Monetario Internacional.
5.1.3. Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S)

 Desempleo
De acuerdo con Semana Económica el desempleo en el Perú alcanzó
en marzo el 7.2%, en indicador alto respecto años anteriores, se
comenta que la tasa de desempleo tiene un comportamiento
estacional, en las épocas de verano se registra un incremento en la
tasa de desempleo, por otro lado los salarios nominales siguen
creciendo, pero en términos reales continua decreciendo debido a la
inflación y el incremento del costo de vida, la informalidad registra una
señal positiva debido a su reducción de informalidad
Tasa de desempleo, Variación porcentual. 2001-2015
9.0 8.2
8.0 7.3 7.4
7.0
7.0 6.4 6.3
5.9 6.0 5.9
6.0 5.3 5.4 5.3
5.1 5.1
Porcentaje
4.7 4.7 4.6 4.7 4.8

5.0 4.5 4.5 4.4
4.1 4.0 4.0
3.7 3.7 3.5
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
2001 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Total Nacional Urbano
Figura. 23. Tasa de Empleo, Variación porcentual desde 2001-2005.
Fuente Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
54
Por otro lado el instituto se explica que existe una brecha de corto de
plazo respecto al déficit de personal calificado que las empresas
necesitan.
La deficiencia de personal capacitado es un problema y limitante de
crecimiento para las organizaciones, ya que implica mayores costos
de capacitación y menor productividad, porque en el sector hotelero
existe poco personal capacitado para asumir cargos.
 Crecimiento de población
Según las proyecciones del INEI al 2021 el Perú alcanzará los 33,
149,000 habitantes, un crecimiento promedio anual de 325,000
habitantes, actualmente el grupo poblacional que más ocupa la
pirámide social es son los niños y jóvenes entre las edades entre 0 a
39 años, la evolución de la pirámide social presenta un estancamiento
debido a las modificaciones del comportamiento social y económico
de la población al 2025 se estima que son los jóvenes y adultos
especialmente mujeres entre los 20 a 64 años
Piramide Social Peruana al 2015

80 y más
70 - 74
60 - 64
50 - 54
40 - 44
30 - 34
20 - 24
10 - 14
0-4
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
Mujeres Hombres
Figura. 24. Pirámide Social Peruana proyectada al 2015.
Fuente: INEI, Evolución del crecimiento

poblacional.https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1251/
Libro.pdf
55
La distribución social indica cual es el segmento predominante al cual
las empresas deben dirigirse para ser más rentables, alienando sus
estrategias para aprovechar el mercado, resultado ser más
competitivas.
5.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
 Desarrollo de I+D
El ejecutivo a través de su programa de innovación en tecnología
impulsado por el Ministerio de la producción, promueve
emprendimientos con inyección de capital no reembolsable, que
involucren el desarrollo de tecnología, específicamente desarrollo y
programación de software y aplicativos para dispositivos móviles
Por otro lado se promueve a las empresas realizar inversiones en I+D,
con la reducción de impuestos.
 Comercio Electrónico
Según el Comercio en un artículo publicado el 23 de mayo del 2016,
explica que cada vez son más peruanos que realizan sus compras por
internet, a una tasa en promedio de 8% anual, así Visanet indica que
en el 2015 las ventas alcanzaron los US$ 2 mil millones, a nivel de
Sudamérica Perú y Colombia lideran registraron un crecimiento en el
comercio electrónico, la razón del crecimiento es que existe una fuerte
demanda de los consumidores por las experiencias que brindas las
empresas. El último año empresas como Plaza vea, Oechsle, Pilsen
callao y Sony.
Se espera que este año el crecimiento alcance el 13% con ventas
aproximadas de US$ 2,500 millones, aún queda por avanzar ya que
ocupamos el sexto lugar con otros países de la región.
 Internet y telefonía
Según Semana Económica en un artículo publicado el 18 de mayo del
2015, comenta que entre el 2010 y el 2014 las conexiones de internet
fijo crecieron en 83%, alcanzado 1.7 millones, el 40% de los peruano
accede a internet, sin embargo este acceso varía según la geografía
56
en zonas urbanas el acceso es de 63% a 40%, en zonas rulares cae
a 11% de acceso.
E crecimiento de la telefonía es uno de los factores que impulsa el uso
de internet, en enero del 2015 1.3 millones de peruano tienes
Smartphone con tecnología 4G, existe un proyecto para aumentar la
conexión a internet y aumentar la velocidad, que impulsa el gobierno,
denominado Red Dorsal de Fibra Óptica,
El mayor acceso de la población a la tecnología implica una
oportunidad para ofrecer mejores servicios y reducir nuestros
procesos de ventas y aumentando nuestro alcance de servicios.
5.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
 Leyes de protección ambiental
Ley N° 28611- Ley General del Medio Ambiente, Mediante esta ley se
reglamentan aspectos relacionados a la materia ambiental en el Perú.
Asimismo; por un lado plantea a los ciudadanos una serie de derechos
con relación al tema ambiental, en tanto que se debe garantizar un
ambiente saludable, equilibrado y apropiado para el desarrollo de la
vida; y por otro lado, deberes, en la medida en que todos estamos
obligados a contribuir a una efectiva gestión ambiental y a proteger el
ambiente.
Esta ley, nos informa sobre el Estándar de Calidad Ambiental (ECA),
que es un indicador de la calidad ambiental, que mide la concentración
de elementos, sustancias, parámetros físicos, químicos y biológicos
que se encuentran presentes en el aire, agua o suelo, pero que no
representan peligro para los seres humanos ni para el ambiente.
57
5.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Tabla 15. Matriz de Evaluación de Factores Externos. (MEFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE VARIABLES PESO VALOR PONDERACION
Estabilidad política optima OPORTUNIDAD 3% 2 0.06

Tasa de interés referencial en niveles adecuados (4.25%) OPORTUNIDAD 4% 2 0.08
Panorama económico en crecimiento OPORTUNIDAD 5% 2 0.10
Incremento de poder adquisitivo del consumidor OPORTUNIDAD 7% 4 0.28
Crecimiento del turismo internacional e interno OPORTUNIDAD 10% 4 0.40
Crecimiento de la población OPORTUNIDAD 4% 4 0.16
Penetración y desarrollo del comercio electrónico OPORTUNIDAD 4% 2 0.08
Incremento de las conexiones a internet OPORTUNIDAD 3% 3 0.09
Crecimiento de las inversiones hoteleras OPORTUNIDAD 6% 3 0.18
Subtotal 1.43
Incremento de la tasa de desempleo AMENAZA 5% 2 0.10
Aumento del costo de vida AMENAZA 3% 2 0.06
Demanda decreciente por el turismos AMENAZA 5% 2 0.10
Regulaciones de la población ambiental AMENAZA 3% 2 0.06
Barrera burocrática en el gobierno local AMENAZA 6% 3 0.18
Incremento de la delincuencia AMENAZA 10% 1 0.10
Llegada de nuevos operadores turísticos del exterior AMENAZA 5% 1 0.50
Inadecuada infraestructura y al de la ciudad AMENAZA 7% 4 0.28
Falta de mano de obra calificada AMENAZA 5% 3 0.15
Falta de control policial para travestis AMENAZA 5% 3 0.15
Subtotal 100% 1.68
TOTAL 3.11
Fuente: Elaboración Propia.
58
La matriz para el Hostal Shalom cuenta con 18 factores de éxito, 9
oportunidades y 10 amenazas, el valor total de la matriz es de 3.11, esto
indica que la respuesta de la organización es superior al promedio en
respuesta al entorno para poder capitalizar las oportunidades y minimizar sus
amenazas, esto se debe a que debe aprovechar la penetración y crecimiento
del comercio electrónico para más canales de ventas, aprovechar el
crecimiento de las inversiones hoteleras. Así mismo debe tomar acciones a
la llegada de nuevos operadores turísticos por la apertura de los tratados
comerciales.
5.3. Análisis del Micro Entorno, El Hotel y su competidores
Análisis competitivo de la industria
Tasa de crecimiento
15-18%
Capacidad Gerencial 8 6
en el sector
7 7 Evolución de precios
6
Innovación en la 4 5 Concentración de
4
industri 3 6 Hoteles
3 2
1
Sofisticiación de la 0 Facilidad de entrada
3
tecnología 8 de nuevos…
2
3
Poder de negociación Sustitución de
con proveedores 5 servicios
Poder de negociación Dependencia a
con clientes 7 servicios
Figura. 25. Análisis Competitivo de la industria, cuantificada en una escala de 1 al 9. Dónde: 1 = Casi nada de
importancia y 9= Alta importancia.
Fuente: Encuesta realizada a los representantes del Hotel. Estudio y elaboración propia.
Se observa ciertos factores que determinan el nivel de competencia del

sector Hotelero en La región Lambayeque, donde se observa el nivel de
competencia está en niveles promedios, donde existen factores con
59
tendencia a seguir creciendo, aumentando el nivel de competitividad del
sector.
5.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores

Respecto a los proveedores, El Hostal Shalom no cuenta con proveedores
exclusivos para suministrar recursos para el funcionamiento de sus servicios,
el proceso de compra lo realizan a criterio en los establecimientos o
empresas que ofrezcan los recursos a precios competitivos. La posición del
Hotel sobre los proveedores no se ve amenazado debido a que la
concentración de proveedores es alta y el Hostal tiene la posibilidad de elegir
el adecuado.
Sin embargo la organización puede aprovechar este factor para mejorar su
servicio con recurso de mejor calidad a menor costo, por ello se debe evaluar
la cartera de proveedores.
Por otro lado los precios de algunos insumos están variando gradualmente
entre ellos los detergentes para limpieza, las tarifas eléctricas que
condicionan a la dependencia de servicios,
5.3.2. Poder de Negociación de los compradores

Actualmente el perfil de los clientes de servicios Hoteleros de los
consumidores, están orientados hacia los viajes y compras, donde buscan
confort, servicio de calidad
Los clientes buscan precios adecuados, es por ello que se valen de diversas
herramientas de información como el internet y los Smartphone.
Es por ello que los clientes se están empoderando por que poseen
información de precios de distintos Hoteles y su ubicación, llegando en
algunos casos a regatear los precios en la recepción.
60
5.3.3. Amenaza de sustitutos
Existen servicios que sustituyen los servicios de Hospedaje. En la región
Lambayeque existen algunas empresas que ofrecen servicios Ecolodge,
Bungalow.
Tabla 16. Oferta de Ecolonge y Bungalow en la Región Lambayeque
Oferta de ecolodge en Lambayeque

Nombre Servicios Precios
Persona por noche
Stándard (01-04 personas) S/. 342.20
Stándard (+ de 10 personas) S/. 259.00
Superior (01-04 personas) S/. 386.00
Superior (+ de 10 personas) S/. 294.00
Chaparri EcoLodge Suite colibrí S/. 442.50
de Casa Hotel Persona por 02 noches a más
Stándard (+ de 10 personas) S/. 204.20
Superior (+ de 10 personas) S/. 232.50
Suite colibrí S/. 378.80
Habitación simple con baño compartido S/. 45.00
Habitación simple, baño privado S/. 50.00
Habitación matrimonial S/. 70.00
Eco Hostal Mamita
Helmita Bungalow 4 camas simples, 3 baños S/. 170.00
(Lambayeque) Bungalow 4 camas simples, 1 cama S/. 210.00
matrimonial, 3 baños
Bungalow 6 camas simples, 3 baños. S/. 210.00
Auditórium Ñaymlap x día S/. 500.00
Habitación matrimonial+ TV frente a piscina S/. 130.00
Ecolodge Huaca Habitación matrimonial + cama adicional S/. 100.00
Habitación matrimonial + cama adicional
piedra (Pomac)
interior S/. 90.00
Habitación simple o matrimonial interior S/. 70.00
Las pirkas Bungalow - -
Fuente: Investigación Propia.
61
La tasa de crecimiento anual, de estos negocios respecto al mes enero –
febrero para el año (2015-2016), fue -28.6% a nivel nacional, con una tasa
ocupacional de 6%, lo que indica un bajo crecimiento y demanda.
5.3.4. Amenaza de nuevos competidores

La Facilidad de entrada de nuevos competidores es flexible debido a que
existen pocos factores que impiden la entrada
 Poca regulación en este sector
 Demora de los documentos de constitución y formalización en los
gobiernos locales
 Alta especialización y conocimiento del servicio.
 Poca innovación en el rubro
 Alta inversión para montar un negocio.
 Pronto retorno de la inversión.
62
5.3.5. Rivalidad entre competidores
Cantidad de hoteles, y su crecimiento. Actualmente existen 306 Hoteles
clasificados 553 no clasificados en la región Lambayeque, sin embargo el
crecimiento de la oferta Hotelera se encuentra en descenso al igual que la
demanda, específicamente en el arribo de turistas interno y extranjero.
Tabla 17. Capacidad ofertada, número de establecimientos de hospedajes de la Región Lambayeque.
Capacidad ofertada - Número de establecimientos de

hospedaje (Establecimientos)
Tasa de Total
Año Lambayeque
crecimiento Nacional
2003 218 - 8734
2004 247 13.3% 9215
2005 269 8.9% 9897
2006 292 8.6% 10295
2007 312 6.8% 10924
2008 332 6.4% 11812
2009 362 9.0% 12648
2010 377 4.1% 13465
2011 400 6.1% 14267
2012 420 5.0% 15413
2013 439 4.5% 16447
2014 451 2.7% 17236
2015 462 2.4% 17272
Fuente: INEI.
63
500 13.3% 14.0%
12.0%
400
8.9% 8.6% 9.0% 10.0%
300 6.8% 6.4% 8.0%
6.1%
5.0% 4.5% 6.0%
200 4.1%
2.7% 2.4% 4.0%
100
2.0%
0 0.0%
200420052006200720082009201020112012201320142015
Número de establecimientos Tasa de crecimiento
Figura. 26. Evolución y tasa de crecimiento de la Oferta de establecimientos de la Región Lambayeque
Fuente: INE
64
5.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Perfil Referencial (MPR)
Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo del Hostal Shalom.
Matriz de Perfil Competitivo

Hostal el
Factores Claves de éxito Peso Hostal Shalom Hostal Kalú Hostal 1198 Hostal ejecutivo Embajador
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Gestión por resultados 0.10 2 0.2 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2
Lealtad de consumidor 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16 1 0.08
Publicidad, comunicación y promoción 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 4 0.36 1 0.09
Personal Capacitado y motivado 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24
Evaluación y de personal 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 1 0.09
Rentabilidad 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 4 0.36 4 0.36
Respaldo financiero 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32
Endeudamiento 0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12 3 0.18 4 0.24
Infraestructura óptima 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Sistema de información interna para la toma de decisiones 0.05 2 0.1 4 0.2 1 0.05 2 0.1 2 0.1
Sistema de gestión de riesgos 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3 0.12
Mercado definido 0.04 2 0.08 3 0.12 1 0.04 3 0.12 2 0.08
Innovación (I+D) 0.07 2 0.14 4 0.28 2 0.14 2 0.14 4 0.28
Suministros de calidad 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 2 0.1 2 0.1
Total 1 2.50 3.32 2.07 2.52 2.46
1. debilidad mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza mayor
En la Categoría de Hoteles 2 estrellas, se identifican un líder, EL Hostal Kalú lidera la posición debido a que posee
mayores fortalezas de gestión y financieras, le continúa el Hostal el Ejecutivo superando por una pequeña cantidad
al Hostal Shalom, específicamente debido que a sus técnicas de publicidad, comunicación y promoción superan al
Hostal Shalom. El Hostal Shalom tiene más fortalezas financieras, que le permitirán destacar
65
Capítulo VI:
Análisis Interno
66
6.1. Análisis Interno AMOFIHT
6.1.1. Administración y Gerencia (A)
 Liderazgo del hotel: La administración del hostal Shalom se encuentra
en la capacidad de dirigir y liderar en su personal, los estilos de
liderazgo que manejan son su imagen, la efectividad de los sistemas
en la toma de decisiones, la calidad y experiencia tanto de los niveles
gerenciales como los servicios que brinda.
 Comunicación con los colaboradores: es efectiva que existe un buen
manejo de estrategias para influir en el personal, respetando su
opinión y tomando en cuenta las sugerencias que estos nos puedan
dar.
 Recursos humanos: se da capacitaciones constantes al personal, hay
disponibilidad y calidad por partes del personal, los niveles de rotación
y ausentismo son muy bajos. Hay actividades como reconocimientos
al personal que mejor ha desenvuelto su función en el mes, estos
pueden ser remuneraciones y reconocimientos a nivel personal.
 Clima laboral se maneja un buen clima laboral, hay bastante
participación de los trabajadores con respecto a los objetivos de hotel
6.1.2. Marketing y Ventas (M)

El hostal Shalom cuenta con un fanpage donde se da a conocer todas las
promociones, los servicios y las tarifas con las que cuenta el hotel, y por
medio de ello captamos clientes.
No se utilizan técnicas de publicidad, ni promociones, tampoco acuerdos
comerciales con instituciones.
El crecimiento de la demanda en las habitaciones simples es de 70%, en la
matrimoniales un 80% y en las dobles un 30%.
No tienen estrate7gias comerciales definidas.
67
6.1.3. Operaciones, Logística e Infraestructura.
Poseen una infraestructura adecuada para brindar el servicio de hospedaje,
un edificio de 5 pisos con 18 habitaciones, como son las simple, dobles y
matrimoniales con un total de 21 camas.
La tasa de ocupación anual de las habitaciones simples es de 80% de las
dobles 50% y las matrimoniales 80%.
68
6.1.4. Finanzas
Tabla 19. Balance General Expresado en soles, del consorcio. Distraves. Al 31 de Diciembre de los años 2014,2015
Balance General al 31 de diciembre

ACTIVOS 2014 2015 PASIVOS 2014 2015
Caja y bancos S/.87,567.00 S/.260,523.00 Tributos y aporta. Al sistema de salud S/. 3,412.00 S/. 5,057.00
(Mercaderías) Otros activos corrientes S/. 80,988.00 S/. - Remuneraciones y participaciones por pagar S/. - S/. 592.00
Inmuebles, maquinarias y equipos S/. 70,943.00 S/.73,162.00 Obligaciones financieras S/. - S/. 112,417.00
Depreciación S/. -19,792.00 S/.-32,767.00 TOTAL PASIVO S/.3,412.00 S/. 118,066.00
Otros activos no corrientes S/. - S/. 44,288.00 PATRIMONIO
Capital S/. 15,200.00 S/. 15,200.00
Resultados acumulados S/. 150,496.00 S/. 148,660.00
Utilidad ejercicio S/. 50,598.00 S/. 63,280.00
TOTAL PATRIMONIO S/. 216,294.00 S/. 227,140.00
TOTAL ACTIVOS S/. 219,706.00 S/. 345,206.00 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 219,706.00 S/. 345,206.00
.Fuente: Estados financieros facilitado por la Administradora.
69
ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DEL BALANCE GENERAL.
Tabla 20. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de situación financiero de la Empresa Distraves.
Balance General al 31 de diciembre
Participación Participación Variación

ACTIVOS 2014 2015
Activo corriente
caja y bancos 87,567 40% 260,523 75% 198%
Mercaderías y otros activos corrientes 80,988 37% 0 -100%
Total Activo corriente 168,555 77% 260,523 75% 55%
Activos no corriente
Inmuebles, maquinaria y equipo 70,943 32% 73,162 21% 3%
Depreciación acumulada -19,792 9% -32,767 9% 66%
Otros activos no corrientes 0 44,288 13%
Total activos no corrientes 51,151 23% 84,683 25% 66%
TOTAL ACTIVOS 219,706 100% 345,206 100% 57%
PASIVOS
Pasivo corriente
Tributos y aporta. Al sistema de salud 3,412 2% 5,057 1% 48%
Remuneraciones y participaciones por pagar 0 0% 592 0%
Total pasivo corriente 3,412 2% 5,649 2% 66%
Pasivo no corriente
Obligaciones financieras de largo plazo 0 0% 112,417 33%
Total pasivo no corriente 0 0% 112,417 33%
TOTAL PASIVOS 3,412 2% 118,066 34% 3360%
PATRIMONIO
Capital 15,200 7% 15,200 4% 0%
Resultados acumulados 150,496 68% 148,660 43% -1%
Utilidad del ejercicio 50,598 23% 63,280 18% 25%
Total Patrimonio 216,294 98% 227,140 66% 5%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 219,706 100% 345,206 100% 57%

70
Para 2014, el efectivo de la empresa representa el 40% de los activos, sin embargo
para el 2015, la representatividad se incrementó en un 75%, y la variación para este
mismo año respecto al año anterior, fue de un 198%, lo que indica que la empresa
posee dinero ocioso, para realizar otras inversiones.
Por otro lado sus pasivos en el 2014 representaban solo el 2%, para el 2015, se
incrementó la participación a 34%, teniendo una variación de un 3,360%.
Tabla 21. Estado de Resultados Integrales. De la empresa Distraves. al 31 de diciembre.
Estados de Resultados al 31 de diciembre 2014 2015
Ventas Netas S/. 3,704,615.00 S/. 2,360,284.00

Costo de ventas S/. -3,529,866.00 S/. -2,147,429.00
Utilidad Bruta S/. 174,749.00 S/. 212,855.00
Gasto de Venta S/. -25,596.00 S/. -
Gastos de Administración S/. -98,555.00 S/. -133,003.00
Utilidad Operativa S/. 50,598.00 S/. 79,852.00
Gastos Financieros S/. - S/. -16,572.00
Utilidad antes de participación S/. 50,898.00 S/. 63,280.00
Utilidad antes de impuesto S/. 50,598.00 S/. 63,280.00
Utilidad Neta S/. 50,598.00 S/. 63,280.00
ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 22. Análisis vertical y horizontal del Estado de resultados Integrales de la empresa Distraves
Estados de Resultados al 31
2014 Participación 2015 Participación Variación
de diciembre
Ventas Netas S/. 3,704,615.00 S/. 2,360,284.00 -36%
Costo de ventas S/.-3,529,866.00 95% S. -2,147,429.00 91% -39%
Utilidad Bruta S/. 174,749.00 5% S/. 212,855.00 9% 22%
S/.
Gasto de Venta S/. -25,596.00 1% - 0% 0%
Gastos de Administración S/. -98,555.00 3% S/. -133,003.00 6% 35%
Utilidad Operativa S/. 50,598.00 1% S/. 79,852.00 3% 58%
Gastos Financieros S/. - 0% S/. -16,572.00 1% 100%
Utilidad antes de participación S/. 50,898.00 1% S/. 63,280.00 3% 24%
Utilidad antes de impuesto S/. 50,598.00 1% S/. 63,280.00 3% 25%
Utilidad Neta S/. 50,598.00 1% S/. 63,280.00 3% 25%
71
Para el 2014 la participación de los costos de ventas representa el 95% de
las ventas, reduciendo sustancialmente la utilidad operativa del negocio, la gran
participación de los costos, indica una ineficiencia en los manejos de los costos.
Así mismo la participación de los costos para el 2015 se redujo solo en cuatro
puntos, aun así dicha reducción no se debe a un propósito de mejorar la eficiencia
de costes, debido a que la variación de las ventas de contrajo en 36%.
Por otra parte el aumento de la utilidad neta para el 2015 (25%) se debe a
que los gastos de ventas para ese año fueron cero.
Análisis de Ratios
Tabla 23. Análisis de Ratios financieros de la empresa Distraves.
RATIOS 2014 2015 Variación

Ratios de liquidez
Capital de trabajo (Ac-pc) 165,143 254,874 54%
Liquidez corriente (Ac/pc) 49.40 46.12 -6.6%
Prueba defensiva (Ac-inv/pc) 25.66 46.12 79.7%
Ratios de Gestión
Rotación de activos totales (Ven./tot. Ac.) 17 7 -59%
Ratios de endeudamiento
Grado de endeudamiento (Tot. Pas./ tot. Ac) 2% 34% 2102%
Grado de propiedad (Tot. patri./tot. Ac) 98% 66% -33%
Endeudamiento Total (Tot. Pas./ Tot. Patri.) 2% 52% 3195%
Ratios de solvencia (Tot. Ac./Tot. Pas) 6439% 292% -95%
Palanca financiera (tot. Ac/Capital contable) 14.45 22.71 57%
Ratios de rendimiento
Margen de las ventas netas (U. Bruta/Ventas netas) 4.7% 9.0% 91%
Margen operativo (EBIT/ Ventas netas) 1.4% 3.4% 148%
Margen Neto (U. Neta / Ventas netas) 1.4% 2.7% 96%
Ratios de eficiencia o productividad
Costos (U. neta/Costos de ventas) 0.01 0.03 106%
Gastos de operación (U. neta/Gastos ad.) 0.51 0.48 -7%
Gastos de ventas (U. neta/Gastos vent.) 1.98 - -
Gastos financiero - 3.82 -
Ratios de rentabilidad
Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE). (U. Neta/patrimonio) 23% 28% 19%
Rentabilidad sobre los activos (ROA) (NOPAT*/ patrimonio) 23% 35% 50%
Rentabilidad sobre capital invertido (ROIC) (NOPAT/Capital
Invertido) 23% 24% 1%
72
Ratios de Riesgo o apalancamiento
Apalancamiento Operativo (U. Bruta/EBIT) 3.45 2.67 -23%
Apalancamiento Financiero (UAIDI/UAII) 1 0.79 -21%
Apalancamiento total (GAO*GAF) 3.45 2.11 -39%
Para el 2014 la liquidez general de la empresa fue de 49.40 veces superior a sus
deudas de corto plazo, para el 2015 este indicador se incrementó a 643.52 veces,
indicando una capacidad enorme para afrontar sus deudas de corto plazo, esto
indica la posesión de dinero ocioso para realizar otras inversiones.
El capital de trabajo de la empresa, es saludable y su variación es de un 54% para

el 2015, incrementándose la capacidad para aprovechar oportunidades de
inversión, para aumentar sus activos.
Situación Financiera
 Liquidez elevada
 Capital de Trabajo óptimo.
 Altos costes, que reducen los márgenes de ganancia.
 Capacidad de Endeudamiento
 Respaldo Financiero
 Crecimiento óptimo de la rentabilidad.
 Pocos Gastos Administrativos y de ventas debido a las pocas
estrategias de mercadeo.
6.1.5. Sistemas de información y comunicaciones (I).

El Hostal Shalom, posee canales de comunicación informales para con sus
trabajadores, los resultados obtenidos no se comunican, los objetivos y
metas operativas no son comunicadas.
 El registro de sus clientes, gastos, compras, ventas, se da manera
manual, para luego ser vaciados al sistema informático
73
6.1.6. Recursos Humanos
 No cuenta con sistemas de evaluación de personal
 No cuenta con sistema de análisis de puestos
 Organigrama no defino
 No cuenta con plan de incentivos y desarrollo laboral
 Personal Capacitado constantemente
 Personal motivado
 Clima laboral agradable
 Poca tasa de rotación de personal
6.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
 Brinda los servicios de wifi, por ello tiene conexión a internet ilimitado
 ¨Posee Televisores plasmas en cada Habitación, totalmente en
servicio y condiciones adecuadas
 Equipos informáticos, para el registro y vaciado del registro de
clientes, compras, e ingresos
 Cuenta con un equipo de trabajo que realiza propuestas para la mejora
continua, donde se reúnen para proponer nuevas formas de servicios
y complementen la calidad del servicio.
74
6.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Tabla 24. Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI). Del Hostal Shalom
Matriz de Evaluación de Factores Internos

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
Capacidad, cualidades de comunicación y Experiencia del Líder 0.05 3 0.15
Personal capacitado 0.06 3 0.18
Infraestructura óptima y de calidad para los servicios 0.06 4 0.24
Tasa de ocupación al 80% en días de semana 0.05 4 0.2
Liquidez elevada 0.05 4 0.2
Capital de trabajo óptimo 0.07 4 0.28
Respaldo financiero 0.07 4 0.28
Rentabilidad saludable 0.07 4 0.28
Conocimientos o Now how del negocio 0.06 3 0.18
Total 1.99
Debilidades
No se cuenta con sistema de evaluación, y plan de incentivos para personal 0.04 2 0.08
Deficiente uso de técnicas de publicidad, comunicación y promoción 0.06 2 0.12
Poca capacidad para la demanda 0.03 1 0.03
Ineficiencia en costes 0.06 2 0.12
Registro manual de la información, ventas, costes, clientes, información financiera 0.02 1 0.02
No cuenta con estrategias definidas y documentadas 0.06 2 0.12
Administración sin resultados 0.10 2 0.2
Carece de misión y visión, ni plan estratégico 0.09 2 0.18
Total 0.87
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad mayor

Valor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad menor 1 2.86
75
El Hostal Shalom cuenta con 17 factores claves de éxito, de las cuales de 9 son
fortalezas y 8 son debilidades, de las cuales las sus fortalezas debe ser
repotenciadas mejorando las debilidades de mayor valor, el total de los factores
aalizados es de 2.86, esto concluye que la empresa no es ni tan fuerte ni muy débil
76
6.3. Análisis de la cadena de Valor
Tabla 25. Análisis de la cadena de valor del Hostal Shalom
 Personal distribuidos en dos Horarios
 Publicidad:
 Relaciones con clientes (fan page)
 Plataforma de servicios de ventas por internet (reservaciones)

Infraestructura
 Compromiso con la comodidad, seguridad y calidad del servicio por parte de los
colaboradores.
de apoyo
 Control de Costos, definido para la eficiencia del trabajo
 Capacitación de personal constante

Actividades
 Personal capacitado con experiencia de servicio
 Sistema de información optimatizado para la toma de decisiones

Investigación
 Equipo de investigación
 Registro de requerimientos y compras
 Revisión de los insumos para Limpieza

Abastecimiento
 Revisión de las insumos (sabanas, Camas, almohadas) para verificar la calidad
 No se posee Proveedores, por que ofrecen mala calidad

Logística interna Operaciones Servicio Post venta
 Sistema de control  Dan ofertas a sus
 Limpieza e inspección de las habitaciones clientes más frecuentas.
Inventarios

 Almacén
 Cambio y limpieza diaria de las sabanas, almohadas.
ordenado con cubetas

 Registro de clientes de clientes manual, luego es
procesado al sistema 
Actividades Primarias

 Servicio gratuito de TV, Cable, Wifi y Lavandería
gratuita.

 Sistema de reservación telefónica y virtual

 Servicio cálido (bienvenida)

 Servicios de requerimientos de clientes por
intercomunicadores


 Control sanitario de las habitaciones
77
Capítulo VII:
Intereses y objetivos de Largo plazo
78
7.1. Intereses de la empresa.
Los intereses del Hostal Shalom son fines que intenta alcanzar para lograr
el éxito en el sector Hotelero de la región Lambayeque donde compite. Estos
son fines supremos basados en el hoy o en el momento del desarrollo de las
actividades de las organizaciones para un largo plazo. Por ello se establecen
ciertos lineamientos
 Fortalecer la estructura y cultura organizacional
 Aumentar el retorno de la inversión para el dueño
 Aumentar la rentabilidad
 Aumentar la participación de mercado
 Fortalecer el desarrollo profesional y personal del talento humano.
 Fortalecer las relaciones con sus clientes
 Desarrollo de sistema administración por resultados
7.2. Principios cardinales de la empresa.
Influencia de terceras partes: No existe la posibilidad actual entre todos los

hostales de iniciar alianzas comerciales, sin embargo se puede evaluar
posibilidades futuras.
Lazos del pasado y presente: La rivalidad por aprovechar el mercado de

servicios de hospedaje es alta ya que hasta el 2015 según el INEI en
Lambayeque la oferta de Hospedajes ascendía a 465 establecimientos, de
las la gran cantidad ofrece servicios de alto tránsito, actualmente son pocos
los establecimiento que buscan aprovechar el segmento de turistas. Sin
embargo en la categoría y el radio de acción de los servicios del Hostal
Shalom existen empresas que se vinculan a las intereses del Hotel.
Contrabalance de intereses: El conflicto de intereses existente en los
Hostales cualitativamente se encuentra en niveles medios, que no impedirán
el cumplimiento del plan estratégico, ya que de acuerdo a la prioridad de
intereses todos buscan aumentar el retorno de la inversión, no olvidemos que
79
si se prioriza mucho este interés solo estaremos buscando resultados en un
corto plazo, obviando lo que la visión nos indica.
Conservación de los enemigos: La conservación de los rivales, es

importante porque permite a que todas se involucren y se esfuercen por ser
más competitivas
7.3. Matriz de Intereses de la empresa (MIO)
Tabla 26. Matriz de Interés Organizacional (MIO). De los principales competidores
MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL

Intensidad del interés
Interés organizacional Vital Importante Periférico
*Ejecutivo *Kalú
Fortalecer la estructura y cultura organizacional *H. 1198 *Shalom
*El embajador
*H. 1198
*Shalom
Aumentar el retorno de la inversión para el dueño *Ejecutivo
*Embajador
*Kalú
*Shalom
*El embajador
Aumentar la rentabilidad *Ejecutivo
*H. 1198
*Kalú
*Shalom
*Ejecutivo
Aumentar la participación de mercado *Kalú
*H. 1198
*El Embajador
Fortalecer el desarrollo profesional y personal del talento *Kalú *H. 1198
*El embajador
humano. *Shalom *El ejecutivo
*El ejecutivo
*H. 1198
Fortalecer las relaciones con sus clientes *Kalú
*Shalom
*El Embajador
*Kalú *Shalom
Desarrollo de sistema administración por resultados *El ejecutivo
*El embajador
*H. 1198
** intereses comunes (aliados)
*intereses opuestos (rivales)
80
7.4. Objetivos de Largo plazo
OLP1 - Participación de mercado: En los próximos cinco años aumentar la

participación regional en un 45%, siendo reconocido como el hostal líder de
la región.
OLP2 – Integración organizacional: Al 2021 la organización contará con

una estructura organizacional formal y fortalecida con personal capacitado
en las diversas áreas, con todos sus beneficios sociales, avocados a la
calidad de servicio.
OLP3 – Diversificación: En los próximos cinco años se debe contar con

nuevos servicios para el segmento joven y personas turistas.
OLP4 – Crecimiento de los activos: Al 2021 el hostal Shalom incrementará

la capacidad de sus servicios al 100%.
OLP5 – Ventas: Incrementar la tasa de las ventas a 15% anual en los

próximos cinco años
OLP6 – Rentabilidad: En cinco años incrementar la creación de valor del

Hostal en un 35%
OLP7 – Tecnología e innovación: Durante los próximos cinco años el hostal

Shalom ofrecerá una plataforma virtual de reservaciones y ventas de
hospedaje.
OLP8– Responsabilidad Social: Difundir la cultura regional Lambayecana,

sus atractivos turísticos con apoyo del Mincetur en nuestros servicios y
canales de comunicación.
81
Capítulo VIII:
El proceso Estratégico
82
8.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
Tabla 27. Matriz FODA del hostal Shalom.
Fortalezas Amenazas
Personal capacitado Falta de mano de obra calificada
Infraestructura óptima y de calidad para los servicios Llegada de nuevos operadores turísticos del exterior
Respaldo financiero Inadecuada infraestructura de la ciudad
Conocimientos o Now how del negocio Incremento de la delincuencia
Oportunidades Debilidades
Deficiente uso de técnicas de publicidad,
Crecimiento del turismo internacional e interno
comunicación y promoción
Incremento de poder adquisitivo del consumidor No cuenta con estrategias definidas y documentadas
No se cuenta con sistema de evaluación, y plan de
Penetración del comercio electrónico
incentivos para personal
Crecimiento de la población Ineficiencia en costes
83
Tabla 28. Matriz FODA con estrategias FO, DA, DO, DA.
Fortalezas Debilidades
1. Deficiente uso de técnicas de publicidad, comunicación
1. Personal capacitado
y promoción
2. Infraestructura óptima y de calidad para los servicios 2. No cuenta con estrategias definidas y documentadas
3. No se cuenta con sistema de evaluación, y plan de
3. Respaldo financiero
incentivos para personal
4. Conocimientos o Now how del negocio 4. Ineficiencia en costes
Oportunidades ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Crecimiento del turismo internacional e Fortalecer las capacitaciones del personal, para mejorar Capacitar al personal y desarrollar campañas de
interno la calidad del servicio O1, O4 - F1 publicidad y promoción O1, O2, O3 - D1
Aperturar un nuevo establecimiento Vía leasing
2. Incremento de poder adquisitivo del Elaborar, documentar e implementar un plan estratégico
financiero dedicado para turistas con los servicios
consumidor O1, O2, O3, O4 - D2, D1
correspondientes O1 - F3
Crear servicios para el segmento de los jóvenes con
Elaborar un plan de incentivos, sistema de evaluación y
3. Penetración del comercio electrónico servicios de calidad y diferenciado agregando más valor
desarrollo del personal. O1, O2, O4 - D3
al servicio O2, O4 - F2
Desarrollar una plataforma web y móvil O3, O2, O4 - Desarrollar un programa de optimización de costos y
4. Crecimiento de la población
F3, F4 gastos en los procesos del servicio O1, O2. O4 - D4
Amenazas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Desarrollar un programa de capacitación en temas Desarrollar e implementar un sistema de información
1. Falta de mano de obra calificada completos de servicios hoteleros orientados a la calidad gerencial, operativo, comercial, financiero y de Recursos
A1, A2 - F1, F2, F3, F4 humanos. A2 - D2, D1, D3, D4.
Crear la sociedad de Hostales y Hoteles de Lambayeque
2. Llegada de nuevos operadores turísticos del para presionar al gobierno la urgencia de mejorar la
Elaborar un plan de contingencia. A1, A2
exterior infraestructura y reducir la delincuencia local. A3, A4 -
F1, F4, F3
Elaborar un plan de seguridad e información para los
3. Inadecuada infraestructura de la ciudad
clientes A4 - D2
4. Incremento de la delincuencia
Fuente: elaboración propia
84
8.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Tabla 29. Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) para la matriz MEPEYEA.
Factores que constituyen las variable de los eje de la matriz PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1. Retorno en la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
4. Capital de trabajo requerido vs Capital disponible Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Facilidad de salida del mercado Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
7. Riesgo involucrado en el negocio Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Total de factores 32
Promedio 4.57
Tabla 30. Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC). Para la matriz MEPEYEA.
Factores determinantes de la ventaja competitiva VC

1. Participación de mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
2. Calidad del servicio Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
3. Lealtad del consumidor Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
4. Utilización de la capacidad (tasa de ocupación) Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
5. Now how del negocio Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Relaciones con el cliente Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
7. Eficiencia de costes Deficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Promedio 3.25
Resta -2.75
85
Tabla 31. Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE). Para la matriz MEPEYEA.
Posición estratégica Externa

Factores determinantes de la estabilidad del entorno
Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Variabilidad de la demanda de Turistas internos Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda de Turistas Externos Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
variabilidad de la demanda de jóvenes Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Barreras de entrada del mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
Rivalidad/presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio 2.89
Resta (-6) -3.11
Tabla 32. Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI). Para la matriz MEPEYEA.
Factores Determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

Potencial del crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Estabilidad financiera Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Completo
Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Díficil
Productividad Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Personal capacitado Escaso 0 1 2 3 4 5 6 Mucho
Promedio 3.14
86
Tabla 33. Ubicación en los cuadrantes de los factores determinantes.
Ubicación de los cuadrantes Eje Valor Valor eje X

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) y 4.57 0
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) y -3.11 0
Total suma Y 1.46
Eje Valor Valor eje Y
Factores Determinantes de la fortaleza de la industria (FI) x 3.143 0
Factores determinantes de la ventaja competitiva VC x -2.75 0
Total suma x 0.393
X Y
Intersección de los ejes x;y 0.393 1.46
MATRIZ PEYEA - HOSTAL SHALOM
FF
6.00
ALTO
4.00
Conservador 2.00 Agresivo
VC 0.00 FI
-6.000
BAJO -4.000 -2.000 0.000 2.000 4.000 6.000ALTO
-2.00
Defensivo -4.00 Competitivo
-6.00 EE
BAJO
VECTOR FF EE FI VC
Figura. 27. Matriz MEPEYEA del Hostal Shalom.
87
Conclusiones
Excelente fortaleza financiera
Fortaleza de la industria buena
Estabilidad del entorno moderado
Ventaja competitiva buena
Ubicación de posición: Agresivo
Opciones de estrategias: Estrategias intensivas, de penetración de mercado /

Estrategias de Integración vertical hacia adelante / Estrategias Diversificación
Horizontal y Enfoque liderazgo en costes
8.3. Matriz Interna Externa (MIE)

La Matriz Interna Externa, es una matriz de portafolio, donde se grafica
a cada una de las divisiones o unidades estratégicas de negocios, ubicando
en cualquiera de las celdas de acuerdo a los puntajes de las Matrices de
Evaluación de factores Externo e Internos, es decir el puntaje de la MEFE y
MEFI, además evalua la contribución en ventas y utilidades de cada uno de
las unidades de negocio.
Para el caso del Hostal Shalom, se ha adaptado la Matriz y los datos en
función al margen de ventas, y margen de utilidad, ya que no posee unidades
de negocios o línea de servicios.
88
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
1
4 3 2 1
Figura. 28. Matriz Interna - Externa. Del Hostal Shalom
Tabla 34. Datos para la Matriz Interna - Externa. Del Hostal Shalom
Margen de Margen de
Negocio MEFE MEFI
ventas utilidad
Hostal Shalom 9% 2% 3.11 2.86
Tabla 35. Regiones de la Matriz IE.
Región Color Prescripción Estrategias

1 Crecer y construir Intensivas / integración
Penetración en el
2 Retener y mantener mercado / desarrollo de
producto
3 Cosechar o destruir Defensivas
De acuerdo a las celdas de posición de la Matriz IE, para el Hostal Shalom

las estrategias recomendadas son:
Invertir selectivamente y construir.

Desarrollarse selectivamente para mejorar
89
8.4. Matriz Gran Estrategia (MGE)
Alto crecimiento del mercado

I II
- Desarrollo de mercados
- Desarrollo de mercados. -Penetración en el mercado
- Penetración en el mercado - Desarrollo de productos
- Desarrollo de productos - Integración vertical hacia
adelante
- Integración Horizontal
- Integración Horizontal
- Liquidación
- Diversificación
concentrica.
Posición Posición
competitiva competitiva
III IV
Débil Fuerte
- Atrincheramiento
- Diversificación Concentrica
- Diversificación Horizontal
-Diversficación Horizontal
- diversificación
conglomerada -Diversificación
Conglomerada
- Desposeimiento
- Aventura conjunta
Liquidación
Bajo crecimiento del mercado
Figura. 29. Matriz de la Gran Estrategia, del Hostal Shalom. Fuente: Elaboracion propia.
De acuerdo al análisis y las condiciones tanto externas tomando en

cuenta el crecimiento del mercado y las ventajas competitivas, obtenidas de
la Matriz PEYEA.
La posición del Hostal Shalom, en la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE), sería el Primer cuadrante con una ventaja competitiva buena y un
crecimiento del mercado bueno, adoptando estrategias de Penetración de
mercado, buscando mayor participación de mercado, Estrategias de
Integración vertical hacia adelante, aperturando nuevos canales de ventas y
por ultimo una diversificación concéntrica, diseñando nuevos servicios
relacionados al principal, para otros segmentos.
90
8.5. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Tabla 36. Matriz de Decisión Estratégica del Hostal Shalom.
Matriz de decisión Estratégica (MDE) Matriz

Códigos de
estrategias Estrategias especificas FODA PEYEA IE GE Total
Externa
Fortalecer las capacitaciones del personal, para mejorar la calidad
x x x
1 del servicio 3
Aperturar un nuevo establecimiento Vía leasing financiero dedicado
x x x x
2 para turistas con los servicios correspondientes 4
Crear servicios para el segmento de los jóvenes con servicios de
x x x x
3 calidad y diferenciado agregando más valor al servicio 4
4 Desarrollar una plataforma web y móvil x x x x 4
Capacitar al personal y desarrollar campañas de publicidad y
x x
5 promoción 2
6 Elaborar, documentar e implementar un plan estratégico x x x 3
Elaborar un plan de incentivos, sistema de evaluación y desarrollo
x
7 del personal 1
Desarrollar un programa de optimización de costos y gastos en los
x x x x
8 procesos del servicio 4
Desarrollar un programa de capacitación en temas completos de
servicios hoteleros orientados a la calidad
x x
9 2
Crear la sociedad de Hostales y Hoteles de Lambayeque para
presionar al gobierno la urgencia de mejorar la infraestructura y x x x x
10 reducir la delincuencia local. 4
Desarrollar e implementar un sistema de información gerencial,
operativo, comercial, financiero y de Recursos humanos.
x x x x
11 4
12 Elaborar un plan de contingencia x x 2
13 Elaborar un plan de seguridad e información para los clientes x x x 3
91
Tabla 37. Estrategias Externas
Vertical hacia adelante

Estrategias de
Vertical hacia atrás
integración
Horizontal
Penetración de mercado
Intensivas Desarrollo de merado
Desarrollo de productos
Concéntrica
Diversificación Conglomerada
Horizontal
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Defensivas
Desposicionaiento
Liquidación
Fuente: D’alessio F. (2008). El proceso estratégico un enfoque de gerencia. Pág. 264.
Tabla 38. Leyenda de decisiones.
Decisión
de 3 a 4 Retener
de 1 a 2 Conservar como contingencia
92
8.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Tabla 39. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, del Hostal Shalom.
93
8.7. Matriz de Rumelt (MR)
Criterio de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa

Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se Acepta
Integración Vertical - Adelante
1. Fortalecer las capacitaciones del personal, para
mejorar la calidad del servicio
sí sí sí sí Sí
2. Desarrollar una plataforma web y móvil sí sí sí sí Sí

3. Desarrollar e implementar un sistema de
información gerencial, operativo, comercial, sí sí sí sí Sí
financiero y de Recursos humanos.
Estrategia Intensivas / Penetración de mercado
4. Capacitar al personal y desarrollar campañas de
publicidad y promoción
sí sí sí sí Sí
5. Elaborar, documentar e implementar un plan
estratégico
sí sí sí sí Sí
6. Elaborar un plan de incentivos, sistema de
evaluación y desarrollo del personal
sí sí sí sí Sí
7. Desarrollar un programa de optimización de
costos y gastos en los procesos del servicio
sí sí sí sí Sí
8. Desarrollar un programa de capacitación en temas
completos de servicios hoteleros orientados a la sí sí sí sí Sí
calidad
9. Elaborar un plan de contingencia sí sí sí sí Sí
10. Elaborar un plan de seguridad e información
para los clientes
Estrategias de diversificación concéntrica
11.Aperturar un nuevo establecimiento Vía leasing
financiero dedicado para turistas con los servicios sí sí sí sí Sí
correspondientes
12. Crear servicios para el segmento de los jóvenes
con servicios de calidad y diferenciado agregando sí sí sí sí Sí
más valor al servicio
13. Crear la sociedad de Hostales y Hoteles de
Lambayeque para presionar al gobierno la urgencia
de mejorar la infraestructura y reducir la
sí sí sí sí Sí
delincuencia local.
94
8.8. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Al 2022 el Hostal Shalom será reconocido como el hostal líder y socialmente responsables en los servicios de hospedajes de la provincia de Chiclayo, por su calidad
de servicio, la relación con sus clientes, por la innovación de sus servicios y el compromiso con el desarrollo sostenible del turismo
Objetivos a largo plazo

Al 2021 la organización Durante los Difundir la cultura
Estrategias contará con una estructura En los próximos próximos cinco regional
En los próximos cinco Al 2021 el Incrementar la En 5 años
organizacional formal y cinco años se años el hostal Lambayecana, sus
años aumentar la hostal Shalom tasa de las Incrementar
fortalecida con personal debe contar con Shalom ofrecerá atractivos turísticos
participación regional incrementará la ventas a 15% la creación
capacitado en las diversas nuevos servicios una plataforma con apoyo del
en un 45%, siendo capacidad de anual en los de valor del
áreas, con todos sus para el segmento virtual de Mincetur en
reconocido como el sus servicios al próximos cinco Hostal en un
beneficios sociales, joven y personas reservaciones y nuestros servicios y
hostal líder de la región. 100%. años 35%
avocados a la calidad de turistas. ventas de canales de
servicio. hospedaje. comunicación.
1. Fortalecer las capacitaciones del
personal, para mejorar la calidad del x x x x x x x x
servicio
2. Desarrollar una plataforma web y móvil x x x x x x x
información gerencial, operativo,
x x x x x x x
comercial, financiero y de Recursos
humanos.
4. Capacitar al personal y desarrollar
x x x x x x x x
campañas de publicidad y promoción
5. Elaborar, documentar e implementar un
x x x x x x x x
plan estratégico
6. Elaborar un plan de incentivos, sistema
x x x x x x
de evaluación y desarrollo del personal
7. Desarrollar un programa de optimización
de costos y gastos en los procesos del x x x x x
servicio
8. Desarrollar un programa de capacitación
en temas completos de servicios hoteleros x x x x x x x x
orientados a la calidad
9. Elaborar un plan de contingencia x x x x x x
10. Elaborar un plan de seguridad e
x x x x x x x x
información para los clientes
95
11.Aperturar un nuevo establecimiento Vía
leasing financiero dedicado para turistas x x x x x x x
con los servicios correspondientes
12. Crear servicios para el segmento de los
jóvenes con servicios de calidad y
x x x x x x x x
diferenciado agregando más valor al
servicio
13. Crear la sociedad de Hostales y Hoteles
de Lambayeque para presionar al gobierno
x x x x x x x
la urgencia de mejorar la infraestructura y
reducir la delincuencia local.
Las estrategias planteadas para el Hostal Shalom se alinean con los objetivos de largo plago y la Visión. Por los que se
concluye la viabilidad de las estrategias
96
Capítulo IX
Implementación Estratégica
97
9.1. Objetivos de corto plazo
Tabla 40. Objetivos a corto plazo del Hostal Shalom..
N°
Objetivo a largo plazo N° OCP Objetivos a corto plazo
OLP
Incrementar la tasa de ocupacional mensual de
1
En los próximos cinco años aumentar habitaciones en un 85%
la participación regional en un 45%, Incrementar la participación de mercado local en 9%
1 2
siendo reconocido como el hostal líder anual
de la región Al primer trimestre desarrollar una plataforma web
3
y/o afiliarse a un buscador web de hoteles
En el primer trimestre adopta un sistema de gestión
Al 2021 la organización contará con 4
por resultados
una estructura organizacional formal y
El primero año contar con una estructura
fortalecida con personal capacitado en
2 5 organizacional definida con puestos diseñados y
las diversas áreas, con todos sus
perfilados según el análisis del puesto
beneficios sociales, avocados a la
calidad de servicio. Aumentar la tasa de productividad laboral en 15%
6
mensual
En los próximos cinco años se debe
Al segundo año contar con servicios ya aperturados
3 contar con nuevos servicios para el 7
para el segmento Joven y turistas
segmento joven y personas turistas.
Al 2021 el hostal Shalom
El primer años aperturar un nuevo Hotel con 20
4 incrementará la capacidad de sus 8
habitaciones
servicios al 100%.
9 Lograr un incremento mensual de las ventas de 1.25%
Incrementar la tasa de las ventas a
5
15% anual en los próximos cinco años Mejorar la conversión de la inversión en publicidad
10
sobre las ventas en 13% mensual
11 Incrementar el ROIC en un /% anual
En 5 años Incrementar la creación de
6 Incrementar la rentabilidad para los propietarios en un
valor del Hostal en un 35% 12
7% anual
Durante los próximos cinco años el El primer trimestre contar con una página web
hostal Shalom ofrecerá una plataforma interactiva y un aplicativo móvil para solicitar
7 13
virtual de reservaciones y ventas de reservaciones y ofrecer promociones y afiliarse a un
hospedaje. buscador de hoteles
Difundir la cultura regional
Lambayecana, sus atractivos turísticos Cada año realizar un evento de fomento de
8 13
con apoyo del Mincetur en nuestros revalorización de la cultura regional
servicios y canales de comunicación.
98
9.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Financieros
En cuanto a todos los objetivos de corto plazo 8 de los objetivos necesita recursos
financieros, es decir desembolsar fondos para alcanzar los objetivos de corto plazo.
Humanos
Se necesitan de recurso humanos para efectuar las acciones para el cumplimiento
de los objetivos, especialistas en cada una de las áreas
Físicos
Se requiere de espacios como terrenos para la apertura de un nuevo
establecimiento
Tecnológicos
Se necesita de recursos tecnológicos como servidores o servicios de empresas que
ofrezcan servicios de software y hardware para la implementación de un sistema de
información.
99
9.3. Políticas de cada Estrategia
Tabla 41. Políticas de cada estrategia del Hostal Shalom
Estrategias N° P Política
1. Fortalecer las capacitaciones del personal,
1 Fomentar El desarrollo del personal
para mejorar la calidad del servicio
2. Desarrollar una plataforma web y móvil 2 Fomentar el uso de las TICS para optimizar procesos
Fomentar los sistemas gerenciales de forma integral para
información gerencial, operativo, comercial, 3
mejorar la administración
financiero y de Recursos humanos.
4. Capacitar al personal y desarrollar Fomentar las capacitaciones técnicas de servicio y
4
campañas de publicidad y promoción publicidad en el personal
5. Elaborar, documentar e implementar un Fomentar la cultura de visión estratégica en la
5
plan estratégico organización
Mejorar la calidad de desempeño de los colaboradores,
6. Elaborar un plan de incentivos, sistema de
6 premiando a los que más destacan y se esfuerzan por
evaluación y desarrollo del personal
cooperar
7. Desarrollar un programa de optimización

Fomentar la filosofía de reducción de costos como una
de costos y gastos en los procesos del 7
rutina de eficiencia
servicio
8. Desarrollar un programa de capacitación Fomentar el desarrollo y capacidad del personal en los

en temas completos de servicios hoteleros 8 temas de servicios hoteleros a través de capacitaciones
orientados a la calidad con instituciones especializadas o becas de estudio
Fomentar las acciones de contingencias para reducir

9. Elaborar un plan de contingencia 9
riesgos
10. Elaborar un plan de seguridad e Fomentar el interés por la seguridad y bienestar de

10
información para los clientes nuestros clientes
11.Aperturar un nuevo establecimiento Vía

Aprovechar los nichos y segmentos rentables para la
leasing financiero dedicado para turistas con 11
organización
los servicios correspondientes
12. Crear servicios para el segmento de los

Ofrecer servicios de calidad, cuantificando nuestras
jóvenes con servicios de calidad y 12
acciones en clientes fidelizados
diferenciado agregando más valor al servicio
13. Crear la sociedad de Hostales y Hoteles

de Lambayeque para presionar al gobierno la Fomentar el desarrollo sostenible de la sociedad y la
13
urgencia de mejorar la infraestructura y empresa buscando beneficio colectivo
reducir la delincuencia local.
Fuente: Elaboración Propia
100
9.4. Estructura de la empresa
En la actualidad la estructura organizacional del Hostal Shalom, esta

diseñada en función a tres áreas funcionales, Como administración y compras,
contabilidad y operaciones, adaptadas a las actividades de rutina del Hostal.
El área de administración, realiza las funciones directivas, de gestión, de

reclutamiento, compras de insumos y motivación del personal. Cabe destacar que
la administración se preocupa por la formalización de su personal, otorgándoles los
beneficios correspondientes.
El área de contabilidad, realiza las funciones, del registro contable de las

actividades, brinda los informes de los estados financieros y la situación financiera
y económica del Hostal.
El área de operaciones, la involucran el personal de servicios en conjunto,

realizando funciones netamente de servicio y atención al cliente.
Organigrama actual del Hostal Shalom
Propietarios
Administración
y compras
Operaciones Contabilidad
Figura. 30. Organigrama actual del Hostal Shalom.
101
De acuerdo al plan estratégico propuesto la estructura organizacional debe
ser cambiado, para alinear acciones, recursos, funciones y responsabilidades de
acuerdo a las estrategias antes planteadas.
Se propone cuatro áreas funcionales, Administración y compras, Recursos

humanos, Finanzas y contabilidad, Marketing y ventas
Nueva estructura organizacional propuesta
Propietarios
Administración
y Compras
Soporte
Recursos Finanzas y Marketing y
Tecnologia e
Humanos contabilidad ventas
información
Figura. 31. Nueva estructura organizacional propuesta.
El área de Administración, realiza las funciones de dirigir, organizar y

controlar el cumplimiento de las estrategias con las diferentes áreas, asigna los
recursos a las diferentes áreas, realiza las compras de los insumos para las
actividades, plantea los objetivos, motiva y comunica a los colaboradores los
resultados.
El área de recursos humanos, realiza las funciones fortalecer las relaciones

laborales de convivencia y armonía, programar capacitaciones de los colaboradores
en general, realizar los análisis del puesto y las convocatorias de acuerdo al perfil
del puesto, Evaluar o realizar seguimiento del rendimiento de los trabajadores para
el logro de los objetivos, reconocer y otorgar incentivos a los colaboradores
102
comprometidos con buenos resultados, comunicar los resultados obtenidos, realizar
los pagos de las nóminas supervisando las vacaciones y otros beneficios.
El área de finanzas y contabilidad, tiene las funciones de registrar de forma

transparente la contabilidad en los sistemas de información para la toma de
decisiones de la administración, buscar y contar con las mejores alternativas de
financiamiento, evaluar el coste beneficio de las decisiones de inversión eligiendo
riesgos moderados con una adecuada estructura de capital, presentar los informes
de los estados financieros en el tiempo solicitado, realizar los presupuestos
correspondiente para el ejercicio venidero, evaluar y realizar el seguimiento de los
resultados financieros obtenidos, realizar las actividades de tesorería.
El área de Marketing y ventas, presenta las funciones de, implementar las

estrategias comerciales en acciones que busquen cumplir con los objetivos y metas,
planificar, elaborar y gestionar el presupuesto para las estrategias planteadas,
pronosticar la demanda, evaluar y comunicar los resultados, realizar estudios de
posicionamiento y evaluar el crecimiento.
El área de Tecnología e información, tiene las funciones de, ser ayuda a la

solución de los problemas técnicos software y hardware de la organización,
mantiene y actualiza los sistemas de información gerencial, diseña nuevas formas
de servicios para los clientes. Optimiza la información de forma fácil y comprensible
para todos los integrantes de la organización, vela por la seguridad informática de
los sistemas de información y el contenido de estas.
9.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social.
El Hostal Shalom se une al compromiso del cuidado del medio ambiente,

por lo que en la propia organización se plantea el manejo y separación de los
residuos orgánicos e inorgánicos.
Por otro lado como compromiso y parte del código de ética el Hostal
Shalom se compromete en promover la difusión de la cultura regional con sus
respectivos atractivos a los turistas internos y externos, así mismo mediante
cuadernillos y eventos se transmitirá la historia y cultura de la región en las
instituciones educativas locales.
103
9.6. Recursos Humanos
El recurso humano, es importante para la implementación de las estrategias,

debido a que la ejecución es realizada por personas, por ello se deben contar el
personal calificado y capacitado para dirigir en cada una de las áreas, así mismo se
debe motivar e inspirar para alcanzar los objetivos de la visión, por ello en plan se
considera capacitar al personal y desarrollar un plan de incentivos por los
resultados, se propone replantear la estructura organizacional de acuerdo a los
requerimientos de las estrategias
9.7. Gestión del Cambio
Se debe establecer sentido de urgencia al análisis interno y externo, para

entender el acontecimiento del entorno y estar anticipados a los cambios.
Se debe generar un grupo de líderes como agentes del cambio, por ello se
debe identificar los colaboradores líderes para involucrar a todos al cambio.
Crear una visión de lo que en periodo determinado como desean estar la

organización y todo el equipo, para ello se deben valer de estrategias.
Comunicar la visión, de esta forma es más efectiva ya que todos

conocimiento de lo que desean llegar a ser, la comunicación debe ser constante por
los diversos canales.
Planificar éxitos a corto plazo, permitirá escalonar los objetivos, estos deben
ser comunicados, evaluados y comparados
104
Capítulo X:
Evaluación Estratégica
105
10.1. Perspectivas de control
El tablero de cuadro balanceado presenta cuatro perspectivas:
Aprendizaje interno de la organización: Para alcanzar mi visión, ¿Cómo
debe mi organización aprender y mejorar?
Procesos: Para satisfacer a mis clientes ‘¿en qué proceso debo ser
excelente?
Clientes: Para alcanzar una visión., ¿Cómo debo mirar a mis clientes?
Financiero: Si tenemos éxito, ¿Cómo miraremos a nuestros accionistas o
propietarios del negocio?
Estas perspectivas no solo ayudan a medir el desempeño pasado, si no que
permite también conocer el presente y futuro de la organización
Es por ello que Robert S. Kaplan y Davin P. Norton (2001). Citado por
D’alessio (2008). Plantearon el cierre al vació entre lo que la organización
debería hacer y lo que hace a través del uso del tablero de control integral y
las iniciativas estratégicas, lo que alienando lleva a cuatro resultados
estratégicos.
Accionistas satisfechos
Clientes contentos
Procesos productivos: producir y vender productos de calidad y costo
Empleados motivados: que mueven a la organización
106
Tablero de control y resultados estratégicos
Figura. 32. Tablero de Control y resultados estratégicos. Fuente: D'alessio (2012). El proceso estratégico,
un enfoque gerencial. Pág. 425.
D’alessio (2012). Con el tablero de control se puede ejercer una visión

integral, holística de la organización, además, facilita la evaluación de las
estrategias por medición y comparación, de esa manera se puede ver hacia
dónde se va y que se va a corregir
10.1.1. Aprendizaje interno de la organización
Nos enfocaremos en aspectos para aprender y mejorar
 Satisfacer nuestro personal (personal satisfecho y motivado)
 Retención de la fuerza laboral (mejor activo laboral humano)
 Productividad laboral (Personal capacitado, eficiencia costes laborales
y de procesos)
 Capacidades de los sistemas de información
107
 Capacidad de los sistemas facilitadores de información
10.1.2. Procesos
 Servicio pre y post venta
 Eficiencia del personal
 Medidas de calidad de servicio, quejas, tasa ocupacional
 Canales feedback del cliente
10.1.3. Clientes
 Participación de mercado
 Lealtad de clientes
 Rentabilidad por cliente registrado
 Posicionamiento de la marca en el cliente
10.1.4. Finanzas
 Retorno de la inversión (ROI)
 Retorno del capital invertido (ROIC)
 Retorno de los Activos (ROA)
 Rentabilidad del patrimonio (ROE)
 Flujo de efectivo
 Rentabilidad de los flujos
 Valor agregado (EVA)
 Riesgos adecuados (GAO, GAF, GAT)
108
10.1.5. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Es una herramienta de control estratégico
Tabla 42. Cuadro de mando Integral del Hostal Shalom
Perspectiva Objetivo a corto plazo Indicador

Al segundo año contar con servicios ya aperturados para el
segmento Joven y turistas
Clientes
El primer año aperturar un nuevo Hotel con 20 habitaciones Tasa de avance de construcción
Incrementar el ROIC en un /% anual ROIC

Financieros
Incrementar la rentabilidad para los propietarios en un 7%
anual
ROE
El primero año contar con una estructura organizacional
definida con puestos diseñados y perfilados según el MOF y ROF
análisis del puesto
Internas Aumentar la tasa de productividad laboral en 15% mensual Tasa de productividad
Cada año realizar un evento de fomento de revalorización
de la cultura regional
Cobertura de evento
Incrementar la tasa de ocupacional mensual de habitaciones
en un 85%
Tasa de ocupabilidad
Incrementar la participación de mercado local en 9% anual Cuota de mercado

Al primer trimestre desarrollar una plataforma web y/o
afiliarse a un buscador web de hoteles
Tasa de reservas por internet
En el primer trimestre adopta un sistema de gestión por
resultados
Resultados y logros obtenidos
Procesos
Lograr un incremento mensual de las ventas de 1.25% Tasa de crecimiento de ventas
Mejorar la conversión de la inversión en publicad sobre las

ventas en 13% mensual
ROI de publicidad
El primer trimestre contar con una página web interactiva y

un aplicativo móvil para solicitar reservaciones y ofrecer Tasa de reservas por internet
promociones y afiliarse a un buscador de hoteles
109
Capítulo XI:
Plan estratégico Integral, Conclusiones y
Recomendaciones
110
11.1. Plan Estratégico Integral
Tabla 43. Plan Estratégico integral del Hostal Shalom
111
112
11.2. Presupuesto
Tabla 44. Presupuesto estimado del plan estratégico.
Presupuesto estimado
1. Fortalecer las capacitaciones del personal, para mejorar la
900
calidad del servicio
2. Desarrollar una plataforma web y móvil 2,500
3. Desarrollar e implementar un sistema de información
gerencial, operativo, comercial, financiero y de Recursos 5,000
humanos.
4. Capacitar al personal y desarrollar campañas de publicidad y
1,500
promoción
5. Elaborar, documentar e implementar un plan estratégico 0
6. Elaborar un plan de incentivos, sistema de evaluación y

1,200
desarrollo del personal
7. Desarrollar un programa de optimización de costos y gastos

0
en los procesos del servicio
8. Desarrollar un programa de capacitación en temas completos
900
de servicios hoteleros orientados a la calidad
9. Elaborar un plan de contingencia 0
10. Elaborar un plan de seguridad e información para los
2,000
clientes
11.Aperturar un nuevo establecimiento Vía leasing financiero
0
dedicado para turistas con los servicios correspondientes
12. Crear servicios para el segmento de los jóvenes con
servicios de calidad y diferenciado agregando más valor al 0
servicio
13. Crear la sociedad de Hostales y Hoteles de Lambayeque
para presionar al gobierno la urgencia de mejorar la 0
infraestructura y reducir la delincuencia local.
Total coste estimado 14,000

11.3. Conclusiones
El plan estratégico es un instrumento, que establece una dirección y
horizonte a la organización, apoyando a la creación de valor y la
sostenibilidad en el tiempo de una organización, por ello un adecuado y
sistemático análisis, con información real y un juicio efectivo, definirá la
eficacia del plan estratégico y sus estrategias. Por ella toda organización
debe poseer sistemas de información que sean un soporte para la dirección
113
al momento de la formulación del plan, de esa forma la información es más
realista y sincera. No olvidemos que dichas estrategias planteadas deben
alineadas al propósito de la organización que desea llegar y a los recursos y
ventajas competitivas que posea.
De acuerdo a los objetivos de la investigación se concluye:
El Hostal Shalom S.R.L. No tiene definido un plan estratégico a largo

plazo.
La situación actual respecto a sus fortalezas y ventajas competitivas,
le dan una posición alta, ya que su principal fortaleza son aspectos
financieros, su personal capacitado para brindar servicios de calidad, su tasa
ocupacional a un 80% anual. Por lo que estos le permitirán aprovechar las
oportunidades externas.
El plan estratégico integral para el Hostal Shalom S.R.L. reúne de
manera detallada los diversos elementos considerados en su desarrollo, a fin
de facilitar el seguimiento de su implementación a través de los planes
operacionales
11.4. Recomendaciones
Recomendamos implementar el Plan estratégico para los cinco años

próximos venideros a partir de la publicación
Adoptar estrategias internar alineadas al servicio que ofrece el negocio
Evaluar constantemente los indicadores para mediar y tomar acciones de

mejora, logrando alcanzar los objetivos propuesto
114
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proyectos-hasta-2018-noticia-1867637
119
ANEXOS
120
ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
1. Tasa de crecimiento potencial de la industria hotelera en la región
0-3% 6-9% 12-15% 18-21%
3-6% 9-12% 15-18% x >21%
2. Evolución de los precios de los servicios

Ninguna evolución x Alta evolución
3. Concentración de Hoteles de en la región
306 Hoteles clasificados 553 no clasificados
4. Facilidad de entrada de nuevos competidores

Ninguna barrera x Virtualmente imposible de
entras
5. Grado de sustitución de los servicios

Muchos sustitos x Ningún sustituto
6. Grado de dependencia en servicios o productos complementarios

Altamente x Independientes
Depen.
7. Poder de negociación de los clientes

Los clientes x Los Hoteles establecen los
establecen términos
términos
8. Poder de negociación de los proveedores

Los Proveedores x Los Hoteles establecen los
establecen términos
términos
9. Grado de sofisticación de la tecnología en el sector

Tecnología de alto x Tecnología muy baja
nivel
10. Grado de innovación en la industria

Innovación rápida x Casi nada de innovación
11. Nivel de capacidad Gerencial en el sector

Muchos gerentes x Muy pocos gerentes capaces
capaces
Encuesta para los directivos del Hotel.
121
ENCUESTA A LOS COLABORADORES Y DIRECTIVOS DEL HOSTAL SHALOM
Queremos saber tu opinión sobre organización (Hostal Shalom), para mejorar y definir nuestro plan estratégico.
Responde con toda sinceridad a cada pregunta de acuerdo a cuan identificado estas con las opciones, puede
ser Totalmente de acuerdo (TA), De acuerdo (A), Indiferente (I), En Desacuerdo (D), Totalmente en
Desacuerdo (TD). Gracias.
ADMINISTRACIÓN ¿Cuál es el perfil de los clientes del Hostal Shalom?

¿El Hostal Shalom, cuenta con un plan estratégico ________________________________________
formalizado? ________________________________________
________________________________________
No
Si No
opina
¿Qué tipo de servicios postventa realiza con sus
clientes, el Hostal Shalom?
¿Cómo integrante de la organización, conoces la
visión hacia donde desea el Hostal llegar en futuro? ________________________________________
________________________________________
No ________________________________________
Si No
opina
Los precios de los Servicios del Hostal Shalom, son
flexibles al usuario de modo que al momento de
¿El Hostal Shalom, cuenta con sistemas de pagar, no regatean el precio
información, que brinden soporte y control para la TA A I D TD
toma de decisiones de manera eficaz?
No
Si No
opina
%
Productos Cantidad ocupación
¿El liderazgo de la dirección, se caracteriza por anual
ser comunicativa y empática con todos los Habitaciones simples
integrantes de la organización? Habitaciones dobles
TA A I D TD Habitaciones
matrimoniales
MARKETING ¿El hostal Shalom tiene, mecanismos de

promoción, comunicación y publicidad con sus
¿El hostal Shalom tiene defino su target o clientes, para posicionar su marca?
mercado meta?
No
TA A I D TD Si No
opina
122
RECURSOS HUMANOS
¿El Hostal Shalom, cuenta con un organigrama Cant.
Personal Despidos Renuncias
definido y conocidos por todos? act.
Administrativos
TA A I D TD Operativos
Ventas
OPERACIONES
¿La organización cuenta con sistema de
evaluación y recompensas para los colaboradores? ¿La organización posee un control de quejas, que
le permite mejorar la calidad del servicio?
TA A I D TD
TA A I D TD
Simples Dobles Matrimoniales

¿El personal se encuentra en la capacidad para
Cantidad
desempeñar sus funciones? Habitaciones
TA A I D TD Cantidad de Camas
Demanda diaria
Demanda en días
festivos
Crecimiento de la
¿El Hostal Shalom tiene un programa de formación
demanda respecto al
y capacitación para sus colaboradores? año pasado
TA A I D TD
¿La infraestructura del Hostal Shalom, se

encuentra en las mejores condiciones para brindar
el servicio?
¿El ambiente de trabajo, en el Hostal Shalom, es TA A I D TD
agradable que, sus colaboradores siempre están
motivados?
TA A I D TD
123
Entrevista a la Administradora del Hostal Shalom. – Fuente: investigación propia
Recepcionista del turno día, respondiendo la encuesta. Fuente: Investigación propia
124
Entrevista a la administradora del Hostal Shalom. Fuente: Investigación propia
Recepcionista del turno noche, respondiendo las encuestas. Fuente: Investigación propia
125

Plan Estratégico - Hostal Shalom - Gerencia Prospectiva

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Plan Estratégico - Hostal Shalom - Gerencia Prospectiva

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UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN

Campos Leiva Lizbeth

Ramírez Weepio Franz Lenin Aleister.

Pimentel 09 de diciembre de 2016

La presente investigación, tiene como propósito proponer un plan estratégico

La investigación es de tipo descriptivo propositivo, buscando proponer

En el desarrollo de la investigación, los resultados indicaron que el Hostal

Este plan estratégico Adopta, tres estrategias externas que se alinean a la

Palabras Claves: Plan estratégico, ventaja competitiva, estrategias,

The research is of type descriptive proactive, looking for propose solutions to

Key words: Competitive advantage, Strategic Plan, strategies, positioning

Quisiguiña. C. (2016). En ecuador el sector hotelero se ha caracterizado

Fasabi I. (2014). Por otro lado desde un enfoque al turismo, el plan

1.2. Definición del problema

¿De qué manera un plan Estratégico, mejorará el logro de los objetivos

1.3. Formulación de los Objetivos

Proponer un plan estratégico, para el Hostal Shalom

1.3.2. Objetivos Específicos

1.4. Justificación e Importancia del estudio

Sampieri H., Fernández C. & Baptista M. (2010). La justificación indica

Aquino J. (2012). En su tesis, Plan estratégico para el Hotel-Suites

Becerra P. (2013). En su tesis, Plan de marketing para el Hotel Rey

Álvarez M., Aparicio M., & Becerra S. (2006) En su tesis, plan

Diez S. (2015). Inicia con un diagnóstico situacional del mercado,

2.2. Bases Teóricas

Hax & Majluf. 1991. Citado por D’alessio. F. (2008). El proceso

Este proceso es reiterado, retroalimentado, interactivo y debe ser

La iteración se basa en el permanente monitoreo del entorno,

El proceso estratégico responde a las siguientes preguntas, ¿Cómo

Objetivos del proceso estratégico

Productividad y competitividad. Estableciendo el reto de alcanzar

Etapas del proceso estratégico

La segunda etapa que continúa es la implementación, que componen

Por último la tercera etapa, se refiere a la evaluación, compuesta por

D’alessio. F. (2008). El planteamiento del plan estratégico, inicia con

D’alessio. F. (2008). La dirección estratégica comprende seis pasos

D’alessio. F. (2008). El modelo secuencial integral, que será

2.3. Definición de términos básicos.

Plan: (Weinberger. 2009) Es un documento, escrito de manera clara,

Visión: (D’alessio. 2008) Es el primer paso en la administración estratégica

Misión: D’alessio. F. (2008) Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro

Objetivos de largo plazo. D’alessio. F. (2008) Son los resultados futuros

Constituyen la base para la asignación de los recursos.

Recursos: D’alessio. (2008) Son las capacidades que necesita la

Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas.

Control: Es un proceso interactivo e iterativo que requiere la implementación

Tabla 1. Cuenta con un plan estratégico.

Cuenta con plan estratégico

Figura. 3. Cuenta con un plan estratégico.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2. Conoce la visión del Hostal Shalom.

Conoce la visión del Hostal Shalom

Figura. 4. Conoce la visón del Hostal Shalom

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Cuenta con un sistema de información

Cuenta con sistema de información

Figura. 5. Cuenta con un sistema de información

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4. Liderazgo comunicativo y empático.

Liderazgo comunicativo y empático

Figura. 6. Liderazgo comunicativo y empático.

Fuente: Elaboración propia.