Monografia Sistema de Informacion de Control

F
a
Amenazas de
empresas nuevas
Poder de negociación
de los compradores
Rivalidad entre los competidores actuales
A
Amenazas de productos
o de servicios sustitutivos
El sistema de producción de valor
© FUOC • P00/71006/00148 29 Los sistemas de información y de control en la empresa
Para llevar a cabo estos controles contamos con medios diversos que espe-
cificaremos más adelante, al comentar los principales sistemas de planificación y de
control.
6. Técnicas de control
Para controlar se pueden seguir unos procedimientos y utilizar unos 6.1. Procedimientos de
control
instrumentos. Estos dos elementos serán objeto de estudio a continuación.
Los procedimientos de
control convencionales han sido diversos, y todos ellos tienen unas Lecturas
características que los singularizan, como, por ejemplo: complementarias
Francisco Blanco Illescas

(1979). El control integrado de
gestión. Iniciación a la dirección
por sistemas (pág. 70 y siguientes). Madrid: Asociación para el Progreso de la Dirección. El control como guía de la
Francisco Blanco Illescas. gestión empresarial. Madrid:
IMPI (Manuales, 10).
1) La intervención: actúa sobre lo que ya se ha llevado a cabo. Es un tipo de

control propio de la administración pública, es preventivo y rígido, es más un
freno que un estímulo e interviene los gastos y los pagos.
2) La inspección: es un tipo degenerado de la auditoría interna en España.

Es un medio de control general. Formula una crítica de todas las funciones
empresariales en función de normas implícitas de la propia empresa.
3) El control interno: es un control sistematizado y automático. Intenta

prevenir errores y fraudes. Requiere una organización administrativa y
contable previa.
4) La auditoría interna: es un examen de las actividades contables, finan-

cieras y de otros tipos hecho por un departamento independiente de la
Dirección General o de la Presidencia de la empresa. Tiene la función de
criticar la exactitud de la información y el cumplimiento de los procesos de
gestión de la empresa. Debe fomentarse en un plano de acción y en unos
procedimientos preestablecidos.
5) La auditoría externa: es el examen de estados financieros hecho por

profesionales cualificados e independientes a fin de revisar y censurar las
cuentas.
6) El control presupuestario: el control de gestión se apoya sobre esta

herramienta, y también se apoyan en ella los cuadros y la contabilidad ana
lítica. Se basa en la elaboración de un presupuesto, es decir, de una cuenta
de explotación provisional, en la constatación de realizaciones y en la
detección de las desviaciones entre lo previsto y lo que se ha llevado a cabo.
El control presupuestario comprueba periódicamente (generalmente, todos los
meses) los ingresos y los gastos del período, departamento a departamento, a fin de
conocer sus desviaciones.
7) La auditoría operativa: consiste en un examen de los procedimientos de gestión
de una empresa llevado a cabo por un órgano interno o por una empresa externa, que
emite un informe sobre las realizaciones en función de los criterios comúnmente
aceptados.
8) El controller o controler: no es una forma de control, sino un protagonista del
control dentro de la empresa. Con esta denominación se designan una gran variedad
de funciones económicas y financieras. El controler ocupa desde posiciones entre la
alta dirección, como en el caso americano, hasta la simple asesoría, como es el caso
de las empresas europeas.
Todas estas técnicas y otras están relacionadas con el control integrado de gestión,
ya sea como partes componentes o bien como complementos. En el siguiente cuadro
se pueden ver estas relaciones:
Relaciones con el control de gestión

Como componentes Como complementos
Presupuestos Auditoría interna
Estándares Auditoría externa
Contabilidad analítica Auditoría operativa
Control presupuestario Control interno
Control de costes Inspección
Cuadros de dirección Intervención
Fuente: Francisco Blanco Illescas. El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).
6.2. Instrumentos de control

Ahora bien, para poder implantar estos sistemas nos hacen falta unos ins-
trumentos, como los estándares de gestión, los cuadros de dirección y los
gráficos de control. mm
1) Los estándares son valores de referencia normativos, es aquello que
queremos que sea y, por lo tanto, aquellos valores a los que debemos ten-
der para que todo suceda tal como habíamos previsto. Es el objetivo, es lo que
queremos lograr, es una actitud positiva ante los acontecimientos.
En cada nivel de la pirámide de gestión el estándar es diferente, y también lo es su

denominación. Se habla de cuotas, de especificaciones, de presupuestos..., es decir,
de las condiciones que deben existir para que la tarea sea satisfactoria.
Un estándar de gestión es un valor medio e ideal, o sea, un compromiso entre lo

que se puede conseguir y lo que se quiere conseguir; es un valor fijo o puede ser un
intervalo; debe ser estable y variable al mismo tiempo (si se fija un valor en un
momento dado, debe ser modificado en caso de que las circunstancias lo exijan),
diferente para cada unidad organizativa y estar en función del nivel jerárquico, e
incluso, por qué no, de las personas.
Los estándares se determinan sobre la base de la experiencia de la propia empresa,

de la del competidor más importante o respecto a empresas que desarrollen la misma
actividad en el ámbito geográfico donde estemos establecidos, o que tengan la
misma dimensión.
La fijación de estándares varía si la hacemos cuando se inicia una actividad o

cuando se trata de una actividad repetitiva, ya desarrollada anteriormente o en la
actualidad.
En el caso de establecimiento de nuevas tecnologías, o de técnicas o máquinas

nuevas, el proveedor o un experto nos pueden indicar los ámbitos más adecuados de
actuación.
La prueba y el error, recogidos en las estadísticas correspondientes, nos darán la

pauta que hay que seguir. Pero esto no debe dar lugar a confusión, al desencanto o a
creernos superiores. Los estándares deben adaptarse y establecerse después de
observaciones bien realizadas.
Los estándares como medida de referencia se pueden utilizar a posteriori para
analizar las desviaciones entre los resultados previstos y los logrados. Un caso
particular sería el del control de presupuesto de ventas. En esta aplicación concreta
las diferencias pueden provenir de:
a) las diferencias entre las cantidades previstas de ventas y las reales;
b) las diferencias entre los márgenes previstos y los reales, es decir, en los precios
y/o en los costes de lo que se ha vendido.
Diferencias que, asimismo, tienen algo que ver con el volumen actual y previsto del
mercado, con la cuota de mercado prevista y conseguida y con el margen, y también
con la relación precio/coste.
Llamamos:
Q la cantidad vendida en unidades físicas

m el margen unitario o la diferencia entre el precio de venta y el coste
variable de una unidad r como subíndice indicará cantidad o
margen real p como subíndice indicará cantidad o margen previsto
D recogerá la desviación
La desviación total será:
Dt = Qr mr – Qp mp
que se puede desglosar así:
± Dt = (Qr mr – Qr mp) + (Qr mp – Qp mp)
En el primero de estos paréntesis se recoge la desviación en márgenes y en el

segundo la desviación referida a la cantidad vendida.
También se puede descomponer esta última desviación, en cantidad (Qr – Qp),

respecto a la cuota de mercado (c) y el volumen del mercado (T). Por lo tanto,
Qr =cr Tr i Qp = cp Tp y la
desviación en cantidad será igual a:
(Qr – Qp) mp = (cr Tr – cp Tp) mp = (cr – cp) Tr mp + (Tr – Tp) cp mp

Desviación en Desviación en
cuota el volumen
del mercado
Así, el análisis de las desviaciones quedaría de la forma siguiente:
Beneficio previsto ± Desviación en cuota ± Desviación en volumen del

mercado ± Desviación en margen = Beneficio real
es decir,
Desviación total Qr
m r – Qp m p
Margen Qr m r – + Cantidad Qr mp –
Qr m p Qp mp
Margen Q r (m + Cantidad (c r T r –
r – mp) cp T p) mp
Margen Qr (mr + Volumen del mercado (cp + Cuota (cr T r – cp

– m p) Tr – cp Tp) mp T r) m p
Margen Qr (mr + Volumen del mercado (Tr + Cuota (cr – cp)

– mp ) – Tp) mp cp mp Tr
De las desviaciones que se reflejan en la figura anterior, la de volumen de mercado

recogería el efecto de los factores del entorno, los ajenos a la empresa, no
controlables, como el nivel de actividad económica, el esfuerzo en marketing de los
competidores. Por otra parte, una desviación en la cuota de mercado sí sería
imputable en parte al esfuerzo en marketing de la empresa ante los competidores. La
desviación en margen recoge tanto las consecuencias provenientes de las variaciones
en los costes variables imputables al departamento de producción de la empresa
como las oscilaciones en los precios, responsabilidad del departamento comercial.
El hecho de calcular estas desviaciones es importante si se utiliza en toda la empresa

o en algunos departamentos la dirección por objetivos y, por otra parte, para ajustar
su posición si las condiciones exteriores o interiores de la empresa se modifican y,
por lo tanto, para determinar en cada momento de dónde proviene la no obtención
de los resultados previstos.
2) El cuadro de dirección, como veremos más adelante, recoge las variaciones más
Lectura recomendada
importantes que hay que elaborar sobre la empresa. Para analizar la situación interna de
M.Á. Gil Estallo; F. Giner de la
una empresa es preciso generar la información necesaria mediante alguno de los Fuente (1996). Cómo crear y
hacer funcionar una empresa.
sistemas que hemos expuesto al hablar de ella, información que, una vez que se ha Conceptos e instrumentos.
Madrid: ESIC.
obtenido y elaborado, puede servir de pauta para la empresa en sus actuaciones futuras
o para comprobar que no todo ha sucedido como se esperaba.
Es decir, un cuadro de dirección recoge los aspectos críticos de un negocio

y sirve para valorarlos. Hemos podido partir de un presupuesto y de los
datos técnicos, económicos, financieros y sociales del negocio, o simple-
mente, si lo que preocupa fundamentalmente son las finanzas de una
cuenta de explotación provisional, de una extrapolación del balance, de
un estado de origen y de aplicación de fondos y/o de un presupuesto de
tesorería. mm
Los presupuestos se acostumbran a elaborar igual que los planes de la

empresa a partir de las ventas y, de aquí, se deducen los gastos necesarios
para lograrlas, se consideran los ingresos y los gastos extraordinarios y atí-
picos. De este modo, tendremos elaborado el presupuesto de la actividad
para el próximo o los próximos ejercicios, según el horizonte que nos
hayamos marcado.
Recordemos que a veces, cuando no se sabe qué pasará cuando se inicia

una actividad empresarial y no se dispone de datos, se parte de lo que es
más incierto, los gastos, y a partir de aquí se determinan los ingresos
necesarios a fin de lograr, por lo menos, un equilibrio del ejercicio.
3) Y, por último, los gráficos de control, entre los cuales se pueden des-
tacar las curvas de tendencias TAM (tendencia anual móvil), los gráficos Z
y las curvas de Pareto o ABC.
La curva de tendencia TAM pone el acento en la tendencia a lo largo del

ejercicio económico, no en los valores de cada momento. Es decir, se pue-
de controlar si una variable (gastos, ingresos, pedidos, ventas, etc.) se man-
tiene constante, aumenta o disminuye.
Su representación recoge la magnitud de la variable en cada período

(mes, día, semana, trimestre, etc.) y su TAM, es decir, cada uno de los
meses, semanas, etc., se representa, en el caso de tomar como punto de
referencia los meses, por la suma de los once meses anteriores a él y él
mismo, de modo que cada dato de esta representación recoge doce
meses, siete días, etc.
El gráfico Z recoge los datos por meses, semanas, días, etc., su TAM corres-
pondiente y las cifras acumuladas en el ejercicio hasta el último mes con-
trolado.
Veamos el ejemplo siguiente:

Años Meses Ventas Ventas Tendencia
acumuladas anual móvil
1 E 10
F 12
M 15
A 16
M 12
J 14
J 15
A 14
S 16
O 14
N 12
D 10 160
2 E 12 12 162
F 14 26 164
M 15 41 164
A 12 53 160
M 14 67 162
J 16 83 164
J 16 99 165
A 14 113 165
S 15 128 164
O 14 142 164
N 16 158 168
D 12 170 170
3 E 10 10 168
F 10 20 164
M 16 36 165
Venta s
200 _ TAM
^^
.----------- ^^,------------ ~~~ --------------------■ ' Ventas

150 - - - -" / acumuladas
100 —
50 - /' Ventas mensuales

x"
15_
10- ^-^'^ ~-—-"^"' ---_----------.——- -^
0
E FM A M J J A SOND
Meses
7. Cómo se debe diseñar un sistema de control de

gestión
Un sistema de control de gestión se basará en la planificación que previamente

hayamos establecido para nuestra empresa, que se basará en el sistema de
información que hayamos configurado, o como subproducto de otras informaciones
que nos pidan organizaciones exteriores a la empresa (véase el apartado 2,
“Comunicación e información”).
El plan especifica el resultado deseado, el nivel de exigencia en un momento futuro.

Nos referimos al resultado en un sentido muy amplio: desde el resultado de la
explotación hasta la cantidad de producto, el nivel de liquidez, el nivel de
absentismo, el índice de rotación del personal, etc. (véase el apartado dedicado a
viabilidad), es decir, de todas aquellas magnitudes que especifiquemos,
cuantifiquemos, valoremos y establezcamos a priori. Y el control determina si el
plan se ha cumplido. Ambos regulan los resultados de la empresa e, indirectamente,
su comportamiento.
Nuestros sistemas de planificación y control guiarán las acciones de la empresa a

partir de las decisiones que hayamos tomado, es decir:
Planificación de acciones
, t 1 ,
Decisión 1 Decisión 2 Decisión 3 …
Acciones Acciones Acciones …
1
Control del rendimiento
Así, para planificar nuestras acciones económicas, productivas o financieras y

Lecturas recomendadas
controlarlas podemos establecer, según el nivel de la organización, los sistemas que se
La descripción de estas técnicas se
citan a continuación: puede ver en M. Guinjoan Farré;
P. Pellicer Ibran (1985). Nuevas
técnicas y sistemas organizativos
Sistema de planificación y control para las PYME. Madrid: IMPI.
Por otra parte, estas técnicas se
Nivel de Sistemas de Control pueden aplicar a la producción y a
la organización planificación de acciones de rendimiento la prestación de servicios;
asimismo, su filosofía es válida.
Vértice estratégico Planificación Determinación Una obra que emprende el estudio
de la problemática de la
Dirección estratégica de los objetivos
producción y la prestación de
Presupuesto de capital globales de la
organización servicios es la de Pierre Eiglier;
Eric Langeard
Niveles superiores de Técnicas Sistemas de información (1989). Servucción. El
línea media de programación financiera, centros de márqueting de servicios.
Análisis de valor beneficio o de inversión McGraw-Hill.
Niveles medios PERT y CPM Sistemas de cálculo de
Análisis de valor costes normativos y el
sistema de DPO para
motivar a los directivos
(DPO: dirección por
objetivos)
Nivel operativo Programación tempo- Planes de operaciones
ral de la producción y sistema de control de
Círculos de calidad calidad
Just in time
Kanban
MRP (planificación
de necesidades de
materiales)
MRP II (planificación
de necesidades de
producción)
MTM informatizado
(medida del tiempo
de los métodos infor-
matizada)
Es decir, en todos los subsistemas, partes y niveles de una organización podemos

fijar objetivos, presupuestos y niveles de exigencia o/y de satisfacción para poder
guiar la marcha de la empresa y corregirla si es necesario.
Diseñar el sistema de control de una empresa implica definir qué se controlará,

determinar las desviaciones que serán aceptables y qué respuesta se les dará, y tener
en cuenta que el control afecta a las personas; en consecuencia, no se pueden tomar
decisiones sin escuchar al grupo o a la persona afectada.
Controlamos nuestros recursos humanos, financieros y materiales, funda-

mentalmente, a pesar de que hoy en día las tecnologías de la información que se van
estableciendo progresivamente en las organizaciones requieren su propio control.
Para llevar a cabo este control, pues, es preciso determinar los factores críticos del
negocio o, siguiendo la terminología de John F. Rockart, los fac-
tores críticos para el éxito, y a partir de éstos hay que establecer el cuadro
de dirección, el balance periódico de los puntos fuertes y débiles de la orga-
nización, las comparaciones entre diferentes empresas y la evolución en el
tiempo de la propia empresa. mm
También se puede acudir simplemente a la pirámide de ratios, donde se

reúnen todos los datos de la actividad principal, de la actividad financiera y
económica de la empresa, de modo que, una vez elaborada la pirámide que
presentamos a continuación mediante una hoja de cálculo, como por ejem-
plo Lotus 1-2-3 o Excel, incluso podemos verificar la sensibilidad de nuestras
rentabilidades al modificar una sola cifra de las correspondientes a cada una
de nuestras políticas, y así se puede ver de forma agregada y simplificada la
marcha de la empresa y simular su futuro próximo, dado un crecimiento, un
estancamiento o un descenso de la cifra de ventas, o el encarecimiento de
las materias primas, o una modificación de nuestra dimensión cuando se lle-
van a cabo o se racionalizan inversiones nuevas, etc.
La pirámide de ratios se puede obtener de esta forma:
Interese Exigible Ventas Precios Política de

s netas precios
medios Política de
Beneficio
x Coste
X exigibles ventas
Recurso antes de total
s intereses e
propios impuestos Política de
Ratio de productos
deudamiento en- Cantidades
Materias Rentabilidad Ventas Política de

financiera + aprovisionamien
primas Margen netas
to
sobre
ventas + Política de
Gastos de
en % personal
personal Comerciales
Índice X
x Política de
de I Amortización +_ marketing
crecimiento
Política de
interno amortización
Rentabilidad Generales
+" — Política de
económica
gastos generales
—I Financieros
Política de
endeudamiento
Rotación Ventas netas Cajas y bancos Política de tesorería

del activo
+
Retención de Activo Política de crédito
Clientes a clientes
beneficios circulante +T—
Tipo en % Política de gestión
impositivo Activo total Existencias de stocks
+
Política de
inversiones
+ Política de
Activo diversificación
fijo
+ Política de
inmaterial
Material
Financiero
Otros
El cuadro de dirección recoge apartados como:
1) Identificación
2) Situación de la empresa
3) El producto o servicio
4) Clientes
5) Producción
6) Energía, materias primas y materias auxiliares
7) Personal
8) Economicidad
9) Situación comercial
10) Situación financiera
11) Estructura organizativa
12) Relaciones con la comunidad
El balance periódico de los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa se puede

realizar respecto a la empresa principal competidora, respecto a una situación
anterior de nuestra propia empresa o una situación que nos planteamos para el
futuro, o respecto a una empresa con el mismo personal, cifra de ventas, inversiones,
etc. Aquí consideraríamos, entre otros, una serie de puntos con las preguntas que nos
podamos formular, y evaluaríamos del 1 al 5 (de mal a muy bien) nuestra situación
respecto a la referencia que nos hayamos marcado. Los puntos serían los siguientes:
Puntos fuertes y débiles
1 2 3 4 5 Descuentos 12345
1. Mercado
Particularidades
Crecimiento Adaptación a la competencia
Volumen ...
Participación en el mercado
Margen bruto Publicidad y promoción
Potencial del mercado de las ventas
Precios
Posibilidad de sustitución Información sobre la producción
de productos nuevos Información sobre el sistema
Comunicación de producción
Efectos de una devaluación Constancia de la publicidad
... Calidad de la publicidad
2. Competencia Distribución
Competencia nueva
Productos nuevos Aprovisionamiento de productos
Tecnología nueva Sucursales propias
Precios Organización de la distribución
Aplicaciones nuevas Cualificación del personal
... Información de la clientela
Puntualidad de las entregas
3. Resto del entorno Visita y asistencia al cliente
Servicio posventa
Situación política Retrasos en la entrega
Coyuntura ...
Limitaciones legales
Restricciones a la importación 6. Financiación
Ayudas a la exportación
Influencia de los sindicatos Financiación del crecimiento
... Endeudamiento
Solvencia
4. Producción o prestación de Liquidez
servicios Margen
Rotación
Potencial de fabricación Rentabilidad
Personal necesario ...
Maquinaria necesaria
Medios financieros para llevar 7. Management
a cabo las producciones
Abandono de programas nuevos Personal
... Personal de producción
Personal de ventas
5. Comercialización Personal de administración
Personal de I + D
Producto o servicio Dirección del personal
Preparación para el trabajo
Precio Planificación de las necesidades
Calidad Dirección
Líneas de productos Niveles organizativos
Amplitud Nivel de delegación
Profundidad Supervisión
Posibilidades de sustitución Directivos
Inversiones ...
8. Aprovisionamientos
Precio y condiciones Política de compras
Asequible para el cliente Organización del

Condiciones de pago aprovisionamiento
El precio es un argumento Precios
de venta Calidad
Margen ...
Benchmarkmg
Y, para terminar, la comparación entre varias empresas, que nos servirá de referencia
La comparación con el
respecto a empresas que lleven a cabo la misma actividad que nosotros o en relación
competidor más importante
con nosotros mismos en períodos de tiempo distintos. es lo que se denomina
benchmarking
(referenciación).
En este caso, habrá que elegir las magnitudes que se tendrán en cuenta para realizar
la comparación e intentar ser lo más objetivos posible (se puede partir de las ratios
que nos permiten analizar la situación de la empresa o de los puntos fuertes y débiles
adaptados a cada sector, actividad o volumen de la empresa).
Normalmente se comparan cifras de producción, de resultados antes de impuestos,

de ingresos de la actividad principal de la empresa, inversiones, nivel de
endeudamiento, etc.
El próximo apartado se dedicará a estudiar cómo se debe llevar a cabo el control, es
decir, qué medios y qué sistemas podemos utilizar para establecerlo en nuestra
organización. Las organizaciones, como veremos, no utilizan siempre los mismos,
sino que depende de la situación y de sus características.
8. Establecimiento del control de gestión
El control de gestión integrado en una empresa tiene como punto de partida un buen
sistema de información en cada nivel de la organización.
Para poder establecerlo, en primer lugar, debemos contar con la alta dirección de la
empresa, que debe implicarse en el proceso y estar convencida de que éste es
necesario.
A partir de un sistema de información para subproductos o el sistema cero no

conseguiremos implantar un control integrado. Ahora bien, si el sistema de
información que establecemos en nuestra empresa es el sistema de indicadores clave,
el del estudio total o el de factores críticos para el éxito, tendremos asegurado
nuestro control de la gestión empresarial.
Los sistemas de información y el propio control de gestión deben ser tratados de una
forma general. Se pueden aplicar estas generalidades a cada uno de los ámbitos
organizativos e incluso a las personas.
La actividad de las personas da lugar a hechos –datos– que son registrados,

acumulados, tratados, sistematizados, valorados y trasladados a unidades
organizativas superiores hasta que se elaboran los balances y las cuentas de
resultados de unidades organizativas, que son centros de gestión total; cuando
llegamos a niveles de alta dirección, a estos documentos contables se añade el estado
de origen y aplicación de fondos y las estadísticas agregadas de producción, ventas,
personal, etc.
Es decir, la información es tratada al pasar por los diferentes niveles organizativos

hasta que llega al punto estratégico superior muy agregada. Estos niveles pueden
requerir siempre información por excepción sobre aspectos determinados que deseen
aclarar.
Toda esta información se considerará en la toma de decisiones y para introducir los

cambios que se consideren convenientes en la dirección, en la organización y en la
planificación de la empresa.
© FUOC • P00/71006/00148
44 Los sistemas de información y de control en la empresa
Todo lo tratado hasta aquí está relacionado entre sí. Podemos poner
énfasis en un aspecto, pero sabiendo que las decisiones que adoptamos
en cuanto a la dirección, la organización y la planificación afectarán al
resto. 0Á
Por otra parte, el control -la coordinación- se puede realizar, cuando la

organización es pequeña o muy compleja (un taller mecánico, una con-
sulta, un restaurante, etc.), mediante la comunicación entre las personas
que llevan a cabo las acciones; si la empresa es mayor, y lleva a cabo acti-
vidades parecidas (se puede tratar de departamentos, sucursales, etc.) y en
las características de la empresa y de sus directivos, puede existir una super-
visión directa se ha de: fijar tareas a las personas o a los grupos y compro-
bar directamente si las llevan a cabo; predefinir las tareas que debe realizar
cada una de las personas y cada uno de los grupos de la organización
(músicos de orquesta, cadena de producción, etc.) y normalizar su trabajo;
determinar los resultados -outputs- que hay que obtener; y finalmente
hacer hincapié en la profesionalidad de las personas (médicos, profesores,
abogados, arquitectos, etc.).
Los diferentes tipos de control dependen de los medios para ejercerlo sobre
los miembros de la organización, en este caso. Así, todos estos medios
están en función de la posibilidad de programar o no programar la tarea,
y de que los resultados esperados sean o no previsibles.
Una tarea es programable cuando es lo bastante simple para ser descrita de

una forma precisa y si su ejecución puede ser directamente observable. La
tarea es repetitiva.
En función de estas dos dimensiones se pueden distinguir cuatro clases de

situaciones y los mecanismos de coordinación correspondientes, como se
recoge en el cuadro siguiente. mÁ
Mecanismo de Contenido de la tarea coordinación o control Programable

Resultado Previsible Normalización de las Normalización
tareas o proceso de resultados o La socialización…
de trabajo de outputs
... implica que la persona ha
interiorizado valores como el
interés general de la
No previsible Definición de reglas y Adaptación organización, una ética
de procedimientos, mutua y/o profesional, una deontología,
normalización socialización
etc.
de inputs
Respecto a lo citado anteriormente y a la vista de los mecanismos de coordinación

según la tesis del profesor Henry Mintzberg, en el cuadro anterior falta la
supervisión directa, mecanismo que se puede utilizar siempre. Este cuadro, así como
la teoría de los mecanismos de coordinación, recoge la utilización preponderante de
un mecanismo u otro, no la obligatoriedad del uso de ninguno de ellos. Todo
depende de la situación y la circunstancia.
9. Conclusión
La generación y el establecimiento de un sistema de información y/o de control

pueden ser implementados por el vértice estratégico de la empresa o de la unidad
organizativa. La tecnoestructura –el órgano de la empresa que planifica, analiza y
controla el trabajo– se puede realizar a través de la normalización de los inputs, los
procesos de trabajo y los outputs; la línea intermedia, comprobando los resultados de
quienes son los responsables directos; y, finalmente, el nivel operativo se puede
comprobar con su res-ponsabilización y el autocontrol, puesto que son los mismos
que llevan a cabo las operaciones. Además, la ideología normalizará las normas.
Por otra parte, no debemos olvidar aquí todo lo que se refiere a las nuevas
tecnologías de la información.
El control de la gestión –el sistema de información– se puede generar manualmente,

mediante impresos que recojan las acciones y donde se registren todos los hechos,
que, una vez tratados, acumulados y sistematizados, llegarán a ser informes o
estados financieros.
Hoy las nuevas tecnologías de la información permiten conocer en todo momento lo

que sucede en la empresa. En cada punto de la cadena de producción –ya sea de
productos o de servicios– se recoge información sobre cada producto o servicio y su
situación. Los vendedores pasan a diario sus pedidos, que se registran y preparan
casi en ese mismo momento, y, así, se pueden controlar y saber qué han vendido,
cuánto, a quién, cuántas visitas han hecho, etc.
La contabilidad recoge los datos de la base de datos de la empresa generada a partir

de lo que se ha llevado a cabo en producción, en ventas, en compras, el estado de los
almacenes... Todo ello se procesa de modo que la información se obtiene en tiempo
real y asimismo se puede controlar al momento.
Este último módulo ha tratado de buscar la información y controlar la actividad de la

empresa tanto cuando se lleva a cabo como cuando ya ha pasado todo. Insistimos en
que para nosotros son más importantes unos sistemas de información adecuados a
las necesidades de la organización que un control cuando todo ha ocurrido. La
información es un bien muy preciado.
Aquí termina esta asignatura, que será útil porque será la base, a partir de este primer
curso, para el estudio de las decisiones funcionales de la empresa (compras,
personal, producción y ventas), y también para las decisiones estructurales
(inversiones, financiamiento, localización y dimensión).
Cada decisión que toma una empresa, tanto si es estructural como si es funcional,
debe tener en cuenta estos procesos, ya sea explícitamente o por escrito,
verbalmente, mentalmente, etc.
Resumen
Comunicación e información
Sistemas de información I Control
Diseño Tecnología Técnicas Diseño

Actividades
En la web de materiales asociados de la asignatura encontraréis actividades prácticas específicas
para este módulo didáctico.
Ejercicios de autoevaluación Las cuestiones…
11. ¿Cómo comunicaríais un despido del trabajo a una persona?
12. Explicad las diferentes formas de comunicación y sus ventajas y desventajas. ... que se plantean en los
13. Explicad el contenido de las comunicaciones en vuestro paso por una organización y en ejercicios de autoevaluación
función del tiempo. son, en su mayoría,
14. Enumerad los principales obstáculos para la comunicación. aplicaciones en un entorno
determinado o reflexiones
15. Explicad vuestra experiencia de comunicación en la Universitat Oberta de Catalunya y la
particulares sobre la
incidencia que puede tener esta experiencia en la docencia universitaria.
aplicación de la teoría, por lo
16. Comentad cómo generaríais un sistema de información en una empresa, a partir de qué
que no se facilitan sus
datos, y cómo elaboraríais su información.
soluciones, ya que no tienen
17. Aplicad la cuestión anterior a un sistema de control. una única solución válida.
18. Explicad los diferentes procedimientos para establecer un sistema de información.
19. Exponed en qué se basa el control.
10. Enumerad las principales técnicas para controlar.
11. Precisad cómo fijaríais los estándares de gestión más importantes y cuáles serían los más
útiles, desde vuestro punto de vista.
12. Definid vuestro propio cuadro de dirección.
Glosario
comunicación
Transmisión de información a fin de que sea percibida, creación de expectativas y plantea -
miento de exigencias.
comunicación lateral
Comunicación que se establece en el mismo sentido, del emisor (E) al receptor (R).
comunicación recíproca
Comunicación que implica a ambas partes mediante un feedback.
control
La última actividad que se debe llevar a cabo una vez que se ha terminado todo el proceso.
proceso de estudio total

Sistema de información que intenta proporcionar la información a los directivos según sus
necesidades.
sistema de los factores críticos para el éxito

Sistema de información que se centra en cada directivo en particular y en las necesidades
corrientes de información, tanto formales como informales, que varían con el tiempo para
cada persona en función de los factores que sean fundamentales para el éxito de la actividad
de la empresa.
sistema de indicadores clave

Sistema de información basado en unos indicadores establecidos previamente.
sistema nulo
Sistema de información que se basa en información según las necesidades del momento.
técnica del subproducto

Sistema de información generado a partir del proceso burocrático de la empresa (nóminas,
pagos, facturación, impuestos, existencias...).
tecnología de la información
En sentido amplio, aquella tecnología o combinación de tecnologías que permite a la persona
llevar a cabo procesos o elaborar productos donde su capacidad intelectual (cerebro) y su
capacidad de manipulación (manos) son sustituidas en parte por sistemas físicos que
combinan la tecnología electrónica con otra u otras, como la mecánica, la neumática, la
fluídica, etc.
Bibliografía
Bibliografía básica
Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e
instrumentos. Madrid: ESIC.
Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celma Benaiges, M.D. (1996). Cómo
crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos. Madrid: ESIC.
Bibliografía complementaria
Bescos, P.L.; Dobler, P.; Mendoza-Martínez, C.; Naulleau, G. (1991). Contrôle de ges-tion et
management. París: Montchrestien.
Blanco Illescas, F. (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas. Madrid:
APD.
Blanco Illescas, F. (1985). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: IMPI (Manuales, 10).
Cash, J.I.; McFarlan, J.; McKenney, J. (1990). Gestión de los sistemas de información de la empresa. Los
problemas que afronta la alta dirección. Madrid: Alianza Editorial.
Coltman, M.M. (1991). El control financiero en la pequeña empresa. Madrid: Deusto.
Koontz, H.; O’Donnell, C. (1985). Administración. McGraw-Hill.
Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. México: McGraw-Hill.
Lauzel, P. (1989). Contrôle de gestion et budgets. Sirey.
Murdick, R.G. (1988). Sistemas de información administrativa. Prentice Hall.
Pérez-Carballo; Veiga, J. (1990). Control de la gestión empresarial: textos y casos. Madrid: ESIC.
Petit, F. (1984). Psicosociología de las organizaciones. Barcelona: Herder.
Porter, M.E.; Millar, V.E. (1986). “Cómo obtener ventajas competitivas por medio de la información”.
Harvard-Deusto Business Review (n.o 25, primer trimestre, págs. 3-20).
Porter, M.E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. CECSA.
Quintanilla, J.F. (1970). “El MIS en Iberia”. Alta Dirección (n.o 33, septiembre-octubre, págs. 33-46).
Rockart, J.F. (1981). “Un nuevo sistema de información de gestión: los factores críticos para el éxito”.
Harvard-Deusto Business Review (n.o 6, segundo trimestre, pág. 76 y siguientes).
Rosanas Martí, J.M. (1992). Informació comptable per a la presa de decisions. Barcelona: Ariel.
Welsch, G.A.; Hilton, R.W.; Gordon, P.N. (1988). Budgeting. Profit planning and control. Prentice Hall.

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F

Rivalidad entre los competidores actuales

Francisco Blanco Illescas

1) La intervención: actúa sobre lo que ya se ha llevado a cabo. Es un tipo de

2) La inspección: es un tipo degenerado de la auditoría interna en España.

3) El control interno: es un control sistematizado y automático. Intenta

4) La auditoría interna: es un examen de las actividades contables, finan-

5) La auditoría externa: es el examen de estados financieros hecho por

6) El control presupuestario: el control de gestión se apoya sobre esta

Relaciones con el control de gestión

6.2. Instrumentos de control

En cada nivel de la pirámide de gestión el estándar es diferente, y también lo es su

Un estándar de gestión es un valor medio e ideal, o sea, un compromiso entre lo

Los estándares se determinan sobre la base de la experiencia de la propia empresa,

La fijación de estándares varía si la hacemos cuando se inicia una actividad o

En el caso de establecimiento de nuevas tecnologías, o de técnicas o máquinas

La prueba y el error, recogidos en las estadísticas correspondientes, nos darán la

Q la cantidad vendida en unidades físicas

La desviación total será:

que se puede desglosar así:

± Dt = (Qr mr – Qr mp) + (Qr mp – Qp mp)

En el primero de estos paréntesis se recoge la desviación en márgenes y en el

También se puede descomponer esta última desviación, en cantidad (Qr – Qp),

desviación en cantidad será igual a:

(Qr – Qp) mp = (cr Tr – cp Tp) mp = (cr – cp) Tr mp + (Tr – Tp) cp mp

Así, el análisis de las desviaciones quedaría de la forma siguiente:

Beneficio previsto ± Desviación en cuota ± Desviación en volumen del

Margen Qr (mr + Volumen del mercado (cp + Cuota (cr T r – cp

Margen Qr (mr + Volumen del mercado (Tr + Cuota (cr – cp)

De las desviaciones que se reflejan en la figura anterior, la de volumen de mercado

El hecho de calcular estas desviaciones es importante si se utiliza en toda la empresa

Es decir, un cuadro de dirección recoge los aspectos críticos de un negocio

Los presupuestos se acostumbran a elaborar igual que los planes de la

Recordemos que a veces, cuando no se sabe qué pasará cuando se inicia

La curva de tendencia TAM pone el acento en la tendencia a lo largo del

Su representación recoge la magnitud de la variable en cada período

Veamos el ejemplo siguiente:

.----------- ^^,------------ ~~~ --------------------■ ' Ventas

50 - /' Ventas mensuales

7. Cómo se debe diseñar un sistema de control de

Un sistema de control de gestión se basará en la planificación que previamente

El plan especifica el resultado deseado, el nivel de exigencia en un momento futuro.

Nuestros sistemas de planificación y control guiarán las acciones de la empresa a

Acciones Acciones Acciones …

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Es decir, en todos los subsistemas, partes y niveles de una organización podemos

Diseñar el sistema de control de una empresa implica definir qué se controlará,

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También se puede acudir simplemente a la pirámide de ratios, donde se

La pirámide de ratios se puede obtener de esta forma:

Interese Exigible Ventas Precios Política de

Materias Rentabilidad Ventas Política de

Rotación Ventas netas Cajas y bancos Política de tesorería

El cuadro de dirección recoge apartados como:

El balance periódico de los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa se puede

Puntos fuertes y débiles

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Toda esta información se considerará en la toma de decisiones y para introducir los

Por otra parte, el control -la coordinación- se puede realizar, cuando la