MGP CarneiroeGaya

Metodologia de Gerenciamento
de Projetos
(requisitos mínimos)
2005-20XX
Metodologia de Gerenciamento de Projetos - MGP www.carneiroegaya.com.br

SUMÁRIO
Introdução..........................................................................................3
Contextualização ...............................................................................4
Metodologia de Gerenciamento de Projetos ......................................5
Operacionalização da MGP .............................................................10
Considerações finais........................................................................12
Principais referências.......................................................................13
Anexos.............................................................................................14

Introdução
Este manual é uma referência básica para aplicação da Metodologia de
Gerenciamento de Projetos (MGP)
Está dividido em mais quatro etapas. A primeira apresenta uma breve
contextualização sobre gerenciamento de projetos. Na etapa seguinte, é mostrada a
metodologia de gerenciamento de projetos propriamente dita. Em seguida, é abordada sua
operacionalização e, logo após, são apresentadas as considerações finais a respeito do
método.
Esta publicação encontra-se em um processo de melhoria contínua e conta com as
sugestões dos seus usuários para sua evolução.

Contextualização
“Projeto é um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou
serviço único”, PMI (2008). Temporário porque todos os projetos possuem um início e um
fim bem definidos. O início formal do projeto acontece quando a Proposta do Projeto ou seu
Termo de Abertura, documento que veremos mais adiante, for assinado. O final é alcançado
quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, ou seja, quando o produto final
proposto for concluído e/ou entregue. Quando se tornar claro que os objetivos do projeto
não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do
projeto, ele também será encerrado.
O Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve grupos de processos que
devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. São grupos do ciclo de vida
de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou
Controle e Encerramento, conforme figura 1.
Figura 1: Processos de Gestão de Projetos

Fonte: Carneiro e Gaya (2010)
Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando

informações entre si conforme o andamento do projeto, pois os resultados de um processo
são entradas para a execução de outro processo ou são entregas do projeto.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos - MGP divide-se nos seguintes grupos
de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
Define e autoriza o projeto por meio da “Proposta de Projeto”.

Iniciação
Planejamento Detalha a forma como o trabalho deve ser desenvolvido e orienta

todo o gerenciamento do projeto por meio do “Plano de
Gerenciamento do Projeto”.
Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de

Gerenciamento do Projeto.
Controle Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações

em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que
possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto. Principais documentos: “Relatório de
Monitoramento do Projeto” “Solicitação de Mudança”
Encerramento Formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio
de “Termos de Encerramento”. Registra o aprendizado obtido
durante a realização do projeto por meio do “Relatório de Lições
Aprendidas”.

Iniciação
L P P
não
Elaborar Proposta Avaliar Proposta Formalizar Pr oposta
Ok
de Pr ojeto de Pr ojeto de Pr ojeto
Demandas
A A sim A
Planejamento
L, E
Elaborar
(atualizar) Pl ano
de Gerenci amen.
do Pr ojeto
B
Execução
E não
Executar Plano
de Há necessidade sim
de mudanças
Gerenci ament
o do Proj eto
L, E L L P
Controle
Elaborar Apresentar não

Elaborar sim
Relatório de Relatório de Solicitação de Avaliar Solicitação Ok
Monitoramento Monitoramento de Mudanças
Mudanças
do Pr ojeto do Pr ojeto
C C D D
Encerramento
L P P
Elaborar Avaliar Termo Formalizar

sim
Termo de de Ok Termo de
Encerramento Encerramento Encerramento
não
E E E
L, E
Templates
A – Proposta de Projeto Elaborar
B – Plano de Gerenciamento do Projeto Relatório de
Lições
C – Relatório de Monitoramento Envolvidos
Aprendidas
D – Solicitação de Mudança P – Patrocinador
E – Termo de Encerramento L – Líder de Projeto F
F – Relatório de Lições Aprendidas E – Equipe do Projeto
Figura 2: Fluxo da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Cada grupo de processos é desenvolvido por meio da realização das seguintes
atividades:
Iniciação
Atividades Produto
• Elaborar Proposta de • Proposta de Projeto

Projeto
• Avaliar Proposta de
Projeto
• Formalizar Proposta
de Projeto
Elaborar a Proposta do Projeto: a proposta de projeto deve ser elaborada, conforme

artefato “Proposta de Projeto” (Anexo A). Esse documento deve registrar formalmente o
projeto e autorizar o seu início. Preferencialmente, esta proposta deve ser elaborada em
conjunto com equipes de áreas envolvidas no projeto.
Avaliar a Proposta do Projeto: a proposta deve ser avaliada pelos envolvidos e, quando
não houver necessidade de ajustes, devolvida para a área demandante para ser validada.
Preferencialmente, envolver os facilitadores na avaliação do documento.
Formalizar a Proposta do Projeto: a proposta do projeto deve ser encaminhada para

assinatura, validação, ajuste (quando necessário) e solicitação de publicação, se for o caso.
O documento assinado autoriza o início do projeto.
Divulgar a Proposta do Projeto: comunicar a proposta de projeto para os demais

envolvidos. Nesta comunicação, considerar a divulgação do vínculo do projeto com as
diretrizes estratégicas.
Planejamento
Atividades Produto
• Elaborar/atualizar o Plano • Plano de Gerenciamento do

de Gerenciamento do Projeto
Projeto
Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto: nesta atividade, as áreas envolvidas no

projeto deverão detalhar a proposta de projeto e criar um guia de execução do projeto,
conforme artefato “Plano de Gerenciamento de Projeto” (Anexo B). Esse documento deve
ser elaborado pelos envolvidos no projeto, a partir da proposta do projeto aprovada,
revisado e versionado durante seu ciclo de vida. Caso seja necessário, o Plano de
Gerenciamento de Projeto pode ser aprovado pelo patrocinador ao longo do projeto.

Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto: comunicar a o plano de gerenciamento
do projeto para os demais envolvidos.
Execução
Atividades Produto
• Executar o Plano de • A MGP não prevê

Gerenciamento do artefato para esta
Projeto etapa
Executar o Plano de Gerenciamento do Projeto: integra pessoas e outros recursos para

realizar o Plano de Gerenciamento do Projeto. Nessa fase, é importante desenvolver a
equipe do projeto, de forma a melhorar as competências e a interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. A MGP não prevê artefato para esta
etapa.
Controle
Atividades Produto
• Realizar pontos de
controle periódicos • Relatório de
• Elaborar Relatório de Monitoramento
Monitoramento • Solicitação de
• Apresentar Relatório de Mudança
Monitoramento
• Elaborar Solicitação de
Mudanças
• Avaliar Solicitação de
Mudanças
Elaborar Relatório de Monitoramento: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto

deverão elaborar o “Relatório de Monitoramento do Projeto” (Anexo C), que visa reportar o
andamento do projeto em termos de escopo, tempo e custos; alertar sobre os principais
riscos; relatar as principais entregas realizadas em um período, os principais pontos críticos
e seus encaminhamentos.
Apresentar/Divulgar Relatório de Monitoramento: comunicar o documento para os

envolvidos autorizados, sempre que houver um novo relatório, de forma a dar conhecimento
do andamento do projeto.
Elaborar Solicitação de Mudanças: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto

deverão elaborar o documento “Formulário de Solicitação de Mudanças” (Anexo D), que
visa formalizar a necessidade de mudanças com impactos significativos para o projeto, seja
no âmbito do escopo, do prazo ou de outro tipo de mudança significativa.

Avaliar Solicitação de Mudanças: o documento deve ser avaliado pelo(s) patrocinadores
do projeto e/ou facilitadores do projeto. O aceite ou não da mudança deve ser declarado e
justificado.
Encerramento
Atividades Produto
• Elaborar Termo de
Encerramento • Termo de
• Avaliar Termo de Encerramento
Encerramento • Relatório de Lições
• Formalizar Termo de Aprendidas
Encerramento
• Elaborar Relatório de
Lições Aprendidas
• Divulgar Relatório de
Lições Aprendidas
Elaborar Termo de Encerramento: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto irão

elaborar o “Termo de Encerramento da Etapa/Projeto” (Anexo E), que consiste em um
documento em que devem ser listados todos os produtos/fases que foram concluídos, o
endereço em que os documentos encontram-se armazenados e avaliações sobre o projeto.
È um documento que deve ser assinado pelo gerente e/ou patrocinador do projeto
formalizando o término da fase/produto ou do projeto.
Avaliar Termo de Encerramento: o documento deve ser avaliado pelos envolvidos no

projeto durante todo o seu ciclo de vida. Deverão ser realizadas as alterações consideradas
pertinentes.
Formalizar Termo de Encerramento: o Termo de Encerramento é encaminhado para

assinatura, validação, ajuste (quando necessário) e solicitação de publicação. O objetivo da
atividade é que o documento seja assinado para término de fase/produto ou projeto.
Elaborar Relatório de Lições Aprendidas: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto

irão elaborar o “Relatório de Lições Aprendidas” (Anexo F). Esse registro deve ser feito ao
longo de todo o projeto e consolidado no encerramento do projeto. Toda vez que for
verificada uma lição aprendida em um projeto, esta deve ser registrada para que sirva
futuramente como fonte de consulta para a equipe do projeto ou para outros projetos.
Divulgar Relatório de Lições Aprendidas: consiste no envio do documento para os

envolvidos, sempre que houver uma nova versão do relatório, de forma a dar conhecimento
das lições aprendidas no projeto.

Operacionalização da MGP
A MGP e seus artefatos
A figura 3 permite visualizar de forma amigável e resumida a operacionalização das

atividades da MGP, por meio da explicitação das sobreposições existentes entre seus cinco
grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) e da
relação entre o nível de atividade (esforços despendidos no projeto) versus o tempo (ao
longo do ciclo de vida de gerenciamento) do projeto.
Figura 3: Nível de Atividade x Tempo

Fonte: PMI (2012), com adaptações
Tal como mostra a figura, o maior nível de esforço do projeto está concentrado na
sua execução, daí a importância de um adequado investimento nos demais grupos de
processos como forma de otimizar o aproveitamento do tempo e dos recursos do projeto.
O detalhamento dos templates/artefatos da MGP a que se refere cada grupo de
processos da figura 3 pode ser visualizado nos anexos (A a G) deste documento e podem
ser entendidos da seguinte forma:
o Proposta de Projeto (estrutura e formaliza o início do projeto);
o Plano de Gerenciamento do Projeto (orienta todo o gerenciamento do projeto);
o Relatório de Monitoramento do Projeto (comunica de forma resumida a situação
do projeto);
o Solicitação de Mudança (controla mudanças do projeto);
o Termo de Encerramento (formaliza as entregas parciais e o encerramento do
projeto);
o Relatório de Lições Aprendidas (registra o aprendizado obtido durante a
realização do projeto);
o Registro de Reuniões (promove a coordenação de ações durante todo o projeto).

A MGP e o desafio de coordenar ações entre os envolvidos
Projetos visam a obtenção de resultados, que são frutos de ações (processo de

execução), que por sua vez, são frutos de interpretações (processo de planejamento).
Todavia, nem sempre os resultados obtidos nos projetos são compatíveis com o que foi
planejado. Dessa forma, é inerente ao ciclo de vida do projeto a realização de avaliações
(processo de controle) durante todo o seu desenvolvimento a fim de monitorar as atividades
do projeto e obter os resultados esperados (processo de encerramento).
Gerenciar projetos é articular, negociar e, acima de tudo, trabalhar com pessoas.
Dessa forma, o bom uso da MGP vai além do trabalho de preencher artefatos ou de seguir
seu fluxo de forma rígida. Tanto o fluxo, quanto os templates da metodologia, são
instrumentos que visam auxiliar os grupos a coordenar, da melhor forma possível, suas
ações e buscar uma linguagem comum a todos.
Objetivos
Biologia
Linguagem Concordam
Cultura
História
pessoal Não concordam
Modelos Modelos Interpretações Ações Resultados

Mentais (Filtros e estruturas (O que queremos?)
interpretativas)
(O que podemos fazer?)
Aprendizado 1
(O que está acontecendo?)
Aprendizado 2
Aprendizado 3
Figura 4: Modelo do Observador

Fonte: Kofman (2002) - com adaptações
Fazendo uma analogia entre o ciclo de vida do projeto com o desafio de coordenar
ações entre seus envolvidos, podemos inferir que os resultados dos projetos são
consequências das ações, essas oriundas das interpretações, por sua vez frutos dos
modelos mentais, que são estruturas interpretativas, construídas a partir da biologia,
linguagem, cultura e história de vida das pessoas.
A figura 4 ilustra os filtros dos modelos mentais de cada observador (atores
envolvidos nos projetos), aos quais são “acionados” toda vez que o observador interpreta a
realidade. Quanto mais madura a equipe, maior a sua capacidade de aprender em grupo.
Nesse contexto, as conversas – e suas várias dimensões relacionadas à fala e à
escuta – têm o poder de construir ou destruir possibilidades no decorrer dos projetos. Por
elas é possível aprender através das reflexões e melhorias que podem ocorrer ao longo de
todo o trabalho necessário para a construção dos resultados (ciclos de aprendizagem
ilustrados na figura 4).
Daí o motivo pelo qual a metodologia aqui apresentada envolve aspectos
relacionados à aprendizagem em equipe e a fatores capazes de influenciar o desempenho
dos grupos, independentemente do seu posicionamento hierárquico na organização.

Considerações finais
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos está baseada nas melhores práticas

de mercado e foi desenvolvida de modo a ser acessível a usuários mais ou menos
experientes no gerenciamento de projetos. Não tem como objetivo ser utilizada de forma
rígida, pelo contrário, pretende ser adaptada à realidade das equipes de gerenciamento de
projetos, de forma útil aos trabalhos das equipes.
Acima de tudo, conforme figura 5, a MGP pretende provocar que a equipe de
gerenciamento do projeto, ao passar pelos grupos de processos (iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento), explore as competências técnicas e comportamentais
dos grupos envolvidos (entradas) e gere melhores resultados, sinergia e gestão do
conhecimento (saídas) adequados ao desejado pelas organizações e suas equipes.
Figura 5: Práticas de Gestão de Projetos – entradas e saídas

Fonte: Carneiro e Gaya (2010)

Principais referências
CARNEIRO, A.; GAYA, I.. Modelo de Estruturação de Escritórios de Projetos: Fatores

Críticos de Sucesso. In: Margareth Fabíola. (Org.). Gestão Pública: o papel do planejamento
estratégico, gerenciamento de portifólio, programas e projetos e dos escritórios de projetos
na modernização da gestão pública. 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT Livros e Multimídia
Ltda, 2010, v. 1, p. 293-320.
DINSMORE, P; NETO, F. Gerenciamento de projetos e o fator humano. Rio de Janeiro: Ed.

Qualitymark, 2005.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MULCAHY, R. Preparatório para exame de PMP. Ed. RMC, 2007.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge –

PMBOK, 2008.
SANTOS; C. Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos –

RBC. International Project - Management Association – IPMA. 2005.

Anexos
Anexo A - Proposta de Projeto
Anexo B – Plano de Gerenciamento do Projeto
Anexo C – Relatório de Monitoramento do Projeto
Anexo D – Solicitação de Mudança
Anexo E – Termo de Encerramento
Anexo F – Relatório de Lições Aprendidas
Anexo G – Registro de Reuniões
Os artefatos constantes deste manual encontram-se em constante processo de melhoria contínua.

Colocamo-nos à disposição para maiores esclarecimentos ou recebimento de críticas e sugestões
sobre este material por meio dos endereços eletrônicos: carneiroegaya@gmail.com.

Anexo A
Proposta de Projeto
<nome do projeto>
1. Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados
[Relacionar a(s) diretriz(es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão)

sensibilizado(s) com o projeto e uma sucinta descrição da forma em que o projeto irá
impactar esta(s) diretriz(es) e o indicador(es).]
2. Justificativa
[Deve-se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto,

descrevendo o cenário a ser melhorado, o problema a ser resolvido. A justificativa é a
oportunidade de convencer o(s) Patrocinador(es) da necessidade do produto ou serviço a
ser gerado pelo projeto. declarar a origem da necessidade do projeto.]
3. Escopo do Projeto
3.1 Propósito (Objetivo)
[É a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é

normalmente definido por verbos de ação e é facilmente mensurável e controlável. O
propósito do projeto deve identificar o produto único do projeto, ser claro, definido e
concreto.]
3.2 Objetivos Específicos
[O produto único do projeto deve ser dividido em etapas ou subprodutos menores para que
o projeto seja mais facilmente gerenciado. Os objetivos específicos são uma declaração de
intenção específica do projeto e representam as etapas ou os subprodutos que compõem o

objetivo geral do projeto. O alcance dos objetivos específicos deve levar à obtenção do
produto único definido no propósito.]
4 Restrições
[Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou

inatividade. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes
limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal, prazo. Quando um projeto é
desenvolvido sob contrato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições.]
5 Premissas
[São suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou
certas. Premissas afetam todos os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a
não concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto, conforme mais adiante
será visto.]
6 Resultados Esperados
[São todos os benefícios esperados com a execução do projeto.]
7 Estimativa Preliminar de Recursos
Item de custo
Fase Pessoal Diárias Passagens Aquisições Total
Dias Horas Hora/ Valor Valor Valor
Qtd Qtd Qtd Valor Total
úteis / Dia Homem Total Total Total
-
-
Total - - - - - - - - - - -
8 Estimativa Preliminar de Prazo

[Indicar uma estimativa preliminar de prazo. Neste momento, fazendo uma previsão inicial
de curto (menos de 1 ano), médio (entre 1 e 2 anos) ou longo prazo (mais de dois anos)].
9 Identificação dos Riscos
[Listar os riscos preliminares do projeto. Riscos é um evento ou uma condição incerta que,
se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Observar que
toda premissa gera pelo menos um risco].
10 Responsáveis pelo Projeto
[Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto e seu suplente.

• Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece recursos para o projeto;
demandante. Também é responsável pelas decisões mais importantes a serem
tomadas no rumo do projeto.
• Facilitador: pessoa ou grupo de pessoas que pode estar direta ou indiretamente
relacionado à aquisição ou ao uso dos produtos que serão gerados pelo projeto e
que, devido à sua posição na organização, deve influenciar de forma positiva o
andamento do projeto.
• Comitê Gestor de Mudança: grupo formado no âmbito do projeto responsável por
analisar e aprovar as mudanças.
• Líder do Projeto: a pessoa designada pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto; pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
Patrocinador:
Facilitadores:
Comitê Gestor de
Mudança:

Líder do Projeto:
Líder do Projeto
(suplente):
<local>, <mês> de <ano>

______________________
<Assinatura do Patrocinador>

Anexo B
Plano de Gerenciamento de Projeto

<nome do projeto>
1 Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados
[Relacionar a(s) diretriz(es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão)

sensibilizado(s) com o projeto e uma sucinta descrição da forma em que o projeto irá
impactar esta(s) diretriz(es) e o indicador(es).]
2 Justificativa
[Deve-se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto,

descrevendo o cenário a ser melhorado, o problema a ser resolvido. A justificativa é a
oportunidade de convencer o(s) Patrocinador(es) da necessidade do produto ou serviço a
ser gerado pelo projeto. declarar a origem da necessidade do projeto.]
3 Escopo do Projeto
3.1 Propósito (Objetivo)
[É a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é

normalmente definido por verbos de ação e é facilmente mensurável e controlável. O
propósito do projeto deve identificar o produto único do projeto, ser claro, definido e
concreto.]
3.2 Objetivos Específicos
[O produto único do projeto deve ser dividido em subprodutos menores para que o projeto
seja mais facilmente gerenciado. Os objetivos específicos são uma declaração de intenção
específica do projeto e representam os subprodutos que compõem o objetivo geral do

projeto. O alcance dos objetivos específicos deve levar à obtenção do produto único
definido no propósito.].
3.3 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
[Elaborar a EAP, por meio da técnica de decomposição, dividindo as principais entregas do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Deve ser elaborada a
partir do objetivo geral e dos objetivos específicos. Pode ser apresentada de forma gráfica
ou analítica.]
3.4 Resumo dos Produtos
[Fazer uma breve descrição dos produtos do projeto, como um dicionário das principais
entregas identificadas na EAP].
Produto Descrição
4 Restrições
[Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou

inatividade. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes
limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal, prazo. Quando um projeto é
desenvolvido sob contrato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições.]
5 Premissas
[São suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou
certas. Premissas afetam todos os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a
não concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto, conforme mais adiante
será visto.]

6 Resultados Esperados
[São todos os benefícios esperados com a execução do projeto.]
7 Cronograma e estimativa de custos
[Elaborar o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP),

da duração, do seqüenciamento, das restrições e dos recursos necessários ao projeto. Este
cronograma deve conter informações de custos. Deve ser elaborado na ferramenta de
gestão de cronograma padronizado pela instituição.]
8 Força de trabalho
[Listar as informações dos recursos humanos envolvidos no projeto.]

Nome do Função no projeto E-mail Telefones Área
Profissional
9 Gerenciamento de riscos
[Recomenda-se o uso da planilha abaixo. Esta planilha contém informações sobre o seu
preenchimento].
10 Responsáveis pelo Projeto
[Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto e seu suplente.

• Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece recursos para o projeto;
demandante. Também é responsável pelas decisões mais importantes a serem
tomadas no rumo do projeto.

• Facilitador: pessoa ou grupo de pessoas que pode estar direta ou indiretamente
relacionado à aquisição ou ao uso dos produtos que serão gerados pelo projeto e
que, devido à sua posição na organização, deve influenciar de forma positiva o
andamento do projeto.
• Comitê Gestor de Mudança: grupo formado no âmbito do projeto responsável por
analisar e aprovar as mudanças.
• Líder do Projeto: a pessoa designada pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto; pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
Patrocinador:
Facilitadores:
Comitê Gestor de
Mudança:
Líder do Projeto:
Líder do Projeto
(suplente):

Anexo C
Relatório de Monitoramento do Projeto

<nome do projeto>
1 Envolvidos: [Listar as áreas envolvidas no projeto]
2 Período de Avaliação: [Indicar o período de avaliação do relatório]
3 Cronograma:
• Cronograma resumido e atualizado (incluindo informações das ações

realizadas no período de avaliação do relatório e planejamento das ações
do próximo período)
[incluir imagem do cronograma do projeto atualizado]
• Alteração de cronograma: ( ) sim ( ) não

• Grau da alteração: ( ) alta ( ) média ( ) baixa
• Motivo:
4 Custos:
• Planilha de custos resumida e atualizada, incluindo informações dos custos

despendidos no período de avaliação do relatório e planejamento das ações
do próximo período
[incluir imagem da planilha de custos (do cronograma)do projeto atualizado]
• Alteração dos custos: ( ) sim ( ) não

• Grau da alteração: ( ) alta ( ) média ( ) baixa
• Motivo:
5 Riscos:
[Listar os riscos efetivados no período de avaliação, seus impactos no projeto e os

principais itens que precisam ser gerenciados para o próximo período de avaliação.]

6 Pontos Críticos:
[Identificar os pontos críticos do projeto (questões reais e não incertas (riscos).]
7 Encaminhamentos:
[Indicar propostas de encaminhamentos para os pontos críticos e demais encaminhamentos

necessários ao projeto. Para cada encaminhamento, incluir data para solução e
responsável.]

Anexo D
Formulário de Solicitação de Mudança

<nome do projeto>
Solicitado por: [identificar o responsável pela Data da solicitação:
solicitação da mudança]
Categoria:
( ) escopo ( ) prazo ( ) outros: __________________
Descrição da Mudança: [explicitar a mudança proposta]
Justificativa da Mudança: [identificar a necessidade da mudança, o porquê da

mudança]
Nível de impacto para o projeto:

( ) alto ( ) médio ( ) baixo
Impacto da mudança para o projeto: [identificar o efeito da mudança no escopo,

tempo, custo, qualidade do projeto]

______________________
<Assinatura Solicitante>
<Os quadro abaixo deve ser preenchidos pelo Comitê de Controle de Mudança do projeto,
definido na Proposta do Projeto>
Aprovação
( ) Sim ( ) Não
Justificativa: [explicitar os motivos pela aprovação ou não da mudança]

________________________________________________
<Assinatura do responsável pela aprovação da mudança>

Anexo E
Termo de Encerramento da Etapa/Projeto

<nome da etapa ou projeto>
1 Introdução
Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente a etapa/projeto <nome da etapa e/ou
projeto> e avaliar os produtos desenvolvidos no período.
2 Avaliação dos produtos concluídos
Produto(s) Avaliação Observação

<Registrar qualquer observação considerada
relevante para o entendimento da avaliação.
<Nome do <realizar avaliação dos No caso de impossibilidade de avaliação dos
produto> resultados> resultados, quando do término do projeto,
indicar proposta futura para mensuração dos
resultados>
3 Declaração de encerramento
Declara-se que a etapa/projeto <nome da etapa e/ou projeto> foi encerrada e que todos os
produtos previstos foram concluídos de acordo com avaliação constante do item 2 deste
relatório.
_______________________ de _________________de ______
___________________________________________
[Nome do Gerente]
Gerente do Projeto
___________________________________________
[Nome do Patrocinador]
Patrocinador do Projeto

Anexo F
Relatório de Lições Aprendidas

<nome da etapa ou projeto>
Este relatório tem como objetivo apresentar parte das discussões/reflexões a respeito das
lições aprendidas durante o desenvolvimento do Projeto <Nome do Projeto>. As reflexões
do grupo tiveram como foco os processos de gestão, planejamento, execução, controle e
comunicação do referido projeto.
1. Principais dificuldades encontradas durante o projeto:

[Estratégias frustradas, decisões ineficientes, carências, pontos fracos...]
2. Aspectos positivos:
[Estratégias de sucesso, decisões eficientes, pontos fortes...]
3. Aprendizados obtidos:
[XXXXXX]
Tipo Contextualização Assunto Ação adotada Impacto Aprendizado

Anexo G
Registro de Reunião
Data: Projeto:
Objetivo:
Participantes (Nome) Área Telefone Assinatura
Desenvolvimento:
[Relacionar os assuntos discutidos na reunião.]
Encaminhamentos:
[Listar os encaminhamentos definidos, identificando data para a realização e responsáveis.

Este é um importante instrumento para a coordenação de ações entre os envolvidos na
reunião e deve estar coerente com o planejamento do projeto.]

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Figura 1: Processos de Gestão de Projetos

Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando

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Define e autoriza o projeto por meio da “Proposta de Projeto”.

Planejamento Detalha a forma como o trabalho deve ser desenvolvido e orienta

Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de

Controle Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações

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Elaborar Apresentar não

Elaborar Avaliar Termo Formalizar

Figura 2: Fluxo da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

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• Elaborar Proposta de • Proposta de Projeto

Elaborar a Proposta do Projeto: a proposta de projeto deve ser elaborada, conforme

Formalizar a Proposta do Projeto: a proposta do projeto deve ser encaminhada para

Divulgar a Proposta do Projeto: comunicar a proposta de projeto para os demais

• Elaborar/atualizar o Plano • Plano de Gerenciamento do

Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto: nesta atividade, as áreas envolvidas no

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• Executar o Plano de • A MGP não prevê

Executar o Plano de Gerenciamento do Projeto: integra pessoas e outros recursos para

Elaborar Relatório de Monitoramento: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto

Apresentar/Divulgar Relatório de Monitoramento: comunicar o documento para os

Elaborar Solicitação de Mudanças: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto

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Elaborar Termo de Encerramento: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto irão

Avaliar Termo de Encerramento: o documento deve ser avaliado pelos envolvidos no

Formalizar Termo de Encerramento: o Termo de Encerramento é encaminhado para

Elaborar Relatório de Lições Aprendidas: nesta atividade, as áreas envolvidas no projeto

Divulgar Relatório de Lições Aprendidas: consiste no envio do documento para os

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A MGP e seus artefatos

A figura 3 permite visualizar de forma amigável e resumida a operacionalização das

Figura 3: Nível de Atividade x Tempo

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Projetos visam a obtenção de resultados, que são frutos de ações (processo de

Modelos Modelos Interpretações Ações Resultados

Figura 4: Modelo do Observador

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A Metodologia de Gerenciamento de Projetos está baseada nas melhores práticas

Figura 5: Práticas de Gestão de Projetos – entradas e saídas

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CARNEIRO, A.; GAYA, I.. Modelo de Estruturação de Escritórios de Projetos: Fatores

DINSMORE, P; NETO, F. Gerenciamento de projetos e o fator humano. Rio de Janeiro: Ed.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

MULCAHY, R. Preparatório para exame de PMP. Ed. RMC, 2007.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge –

SANTOS; C. Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos –

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Os artefatos constantes deste manual encontram-se em constante processo de melhoria contínua.

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1. Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados

[Relacionar a(s) diretriz(es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão)

[Deve-se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto,

3.1 Propósito (Objetivo)

[É a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é

3.2 Objetivos Específicos

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[Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou

[São todos os benefícios esperados com a execução do projeto.]

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