LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

IKEA el detallista sueco de articulo para el hogar parte de una idea y es la de una buena
calidad a precio bao al cual ha llegado a través de la reducción de los costos y
potencializando la cantidad de transporte, es pues que realizando unos pequeños cambios
en la tazas de café le ha permitido aumentar el número de unidades que se podían meter
en una plataforma de carga lo cual le deja en ventaja delante la competencia permitiendo
así disminuir el precio de las tasas de café lo cual lleva a cubrir nuevos mercados en los que
aún no hacían presencia.
Consideramos que todos los procesos dentro y fuera de una empresa están interconectados
entre si; lo cual el solo acto en uno de ellos genera un efecto domino en el cual se ven
involucrados todos los demás es pues así que si estos son buenos y en pro de mejorar y
ser eficiente se lograra una mejora en todo el sistema de producción

LA ADMINISTRACIÓ N DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD

CRI ́TICA DE TODO ADMINISTRADOR

La administración de operaciones y suministro radica su éxito en la entrega de los bienes y

servicios de una empresa con mayor eficacia es pues entonces necesario definir e identificar
que una operación es un proceso empleado para transformar los recursos utilizando por la
empresa en los productos y servicios que entran y salen de los procesos de transformación
la empresa es decir que es un sistema que coordina la compra de los materiales a los
proveedores y por otra parte abastecer los establecimiento donde serán estos productos o
servicios entregados a los clientes. El óptimo desempeño en la administración de estos
permite bajar los costos y ofrecer productos y servicios de calidad que satisface las
necesidades de los clientes y genera éxito para la empresa.

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores.
Al ofrecer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente
les robó a sus clientes. Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y
servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de
desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles.
El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio más expedito con
menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a
Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamación
EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR
Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. Más adelante en el libro se definirá
el término con más detalle, pero en términos generales la meta de un proceso eficiente es
producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible de insumos.

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Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la
compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces
surgen conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días.
En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente
significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser
eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fi la. El
concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafó- ricamente, se puede
definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor
automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al
cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho. Un objetivo central
de este libro es demostrar que una administración inteligente puede alcanzar grados muy
altos de valor
¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?
La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la
operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios
primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo
funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidades administrativas. Este
punto es importante porque la administración de operaciones y suministro muchas veces
se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) y
la ingeniería industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo de la
administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de métodos cuantitativos
para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniería. Por
lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos
de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programación de una ruta crítica) y se
ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatización de la fábrica), la
función administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓ N EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de
transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los
insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro
sistema. La ilustración 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de
transformación en campos tan variados como los servicios médicos, la educación y las
tiendas minoristas. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la
siguiente manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
•De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).

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• Fisiológicos (como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones).

DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES

*un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien
es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene
implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los servicios, a
diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. La intangibilidad de los
servicios también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que
ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

* un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio.
La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde
se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar
diseñadas de modo que se pueda tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen
producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a
un programa de producción que sea eficiente para la compañía.

* los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a
diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día
en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

El continuo de los bienes-servicios

Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios, ordenados a
lo largo de un continuo de “bienes puros” a “servicios puros”. El continuo capta el enfoque
central del negocio y los espacios que separan a las empresas que sólo fabrican productos
de las que sólo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son
negocios de mercancías con márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces
añaden algunos servicios.
Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo,
una compañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de conexión y reparación
al cable,
Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de servicio
como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un
extenso servicio de distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación d

HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS

A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960 los estudiosos empezaron a abordar
específicamente la administración de operaciones, en lugar de la ingeniería industrial o la

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investigación de operaciones. Algunos autores, Como Edward Bowman y Robert Fetter
(Analysis for Production and
Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa (Modern Production Management,
1961), advirtieron los problemas que afrontaban en común todos los sistemas de
producción y subrayaron la importancia de ver las operaciones de producción como un
sistema. También hicieron hincapié en la utilidad de aplicar la teoría de la fi la de espera, la
simulación y la programación lineal que, hoy en día, son temas normales dentro de este
campo.

PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC (DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN PERSONALIZADA EN

MASA)
La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura.
El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que
tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de
partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. La fi losofía, aunada al
control de la calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de los
defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prácticas de producción de
muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto
de conceptos.
El paradigma de la estrategia de producción
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business
School crearon el paradigma de la estrategia de producción.
La noción del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central
en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas las
medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia,
creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas
extremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño,
como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las
fábricas

Productividad y calidad de los servicios

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las líneas aéreas hasta
los zoológicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide señalar a un único pionero o
creador que haya tenido grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque
singular de McDonald’s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se
yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cómo brindar un gran volumen
de servicios estandarizados.

Administración por calidad total y certificación de la calidad

Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM) surgido
a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de
operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurús de la

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calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante señalar que
ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de 1930 (a veces debe pasar
una generación para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empezó
a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también
ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento
a las compañías por tener sistemas extraordinarios para la administración de la calidad.
La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for
Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad
para los fabricantes globales. Muchas compañías europeas imponen a sus proveedores la
condición de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.
Reingeniería de los procesos de la empresa
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica
mundial de la década de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos
que utilizan para sus operaciones. El título del infl uyente artículo de Michael Hammer:
“Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, elimine”, publicado en Harvard Business
Review, transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la compañía (RPC). El
enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos
(Que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la
organización está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a
continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan
para así poder alcanzar el resultado deseado.

Calidad six-sigma
Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad
total, la calidad
Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio
conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos
instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black Belt Programs”
(Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no sólo se
utilizan para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura, sino también a
procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y
desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud
y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las
finanzas, los sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos
y los procesos de recursos humanos.
Administración de la cadena de suministro
La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un
sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final.
Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada en masa,
están obligando a las compañías a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los

5
clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la
velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.
Comercio electrónico
La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue
asombrosa.
El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento
esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno
llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno
de Estados Unidos. El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores interactivos ha
cambiado la manera en que las personas reúnen información, compran y se comunican. Ha
cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeñan las
funciones de producción y distribución.

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS

1.-Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma
recíproca.
En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratación de partes y servicios
que antes se producían de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y baratas
lo ha propiciado. Ahora hay todo un nuevo género de fabricantes por contrato que se
especializan en desempeñar actividades de producción enfocadas. El éxito de este tipo de
subcontratación tradicional ha llevado a las compañías a considerar la posibilidad de
subcontratar otras funciones importantes de la empresa, como los sistemas de información,
el desarrollo y diseño de productos, los servicios de ingeniería, el empacado, las pruebas y
la distribución. La capacidad para coordinar estas actividades es un reto importante para el
gerente de operaciones del futuro.
2.-Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución. La
implementación de los sistemas globales de planeación de recursos de la empresa, ahora
comunes en las grandes compañías, representa un reto para los administradores que deben
utilizar toda esta información, lo cual requiere una cuidadosa consideración, entre otros
temas, de cuándo se debe centralizar el control y cuándo es importante la autonomía. Las
compañías apenas han empezado a aprovechar verdaderamente la información de estos
sistemas para tener un control óptimo de recursos como los inventarios, el transporte y el
equipo de producción.
3. Incrementar la coproducción de bienes y servicios. Internet ha abierto nuevos caminos
para que el cliente interactúe de forma directa con una empresa. La simple colocación y
vigilancia directa de los pedidos es tan sólo el primer paso de una serie de servicios con
valor agregado que permite la posibilidad de compartir información. El uso inteligente de
la tecnología de información permitirá descartar estratos completos de funciones
ineficientes orientadas al cliente que existen en el interior de una empresa, derivando en
enormes reducciones de costos, al mismo tiempo que de hecho se mejora el servicio al
cliente.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compañías luchan
por ser súper eficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo

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al cliente (y su capacitación) que se necesita para que los departamentos de servicios, las
líneas de ayuda y las cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto
lleva a frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un
centro de llamadas durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos
cuando finalmente interactuamos con un representante de la compañía, etc. En este caso,
el punto está en reconocer que cuando se toman decisiones para utilizar los recursos se
deben captar los costos implícitos de la pérdida de clientes así como los costos directos de
contratar al personal.
5. Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante
para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la
organización por vía de las finanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando
en esas áreas y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrará
en este libro, esto puede ser un gran error si se analizan algunas compañías muy rentables,
como Toyota, Dell, Taco Bell y
Southwest Airlines. En estas compañías, los ejecutivos han utilizado la administración de
operaciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.

CASO: ATRACÓN DE LA COMIDA RÁPIDA

Preguntas:

1. ¿Cómo se toman las órdenes dentro del establecimiento?

2. ¿Las hamburguesas son preparadas después de que entra la orden o están ya preparadas
y el personal las toma de una canastilla para entregarlas?

3. ¿Cómo se manejan las órdenes especiales?

4. ¿Cómo se cocinan las hamburguesas?

5. ¿Cómo se preparan las hamburguesas?

6. ¿Se usa un horno de microondas en el proceso?

7. ¿Cómo se manejan otros productos, como las papas a la francesa y las bebidas?

Desarrollo:

1. En el establecimiento se toman las órdenes en la caja y se cancela enseguida.

2. Las hamburguesas no están preparadas, aunque los ingredientes ya están listos, apenas
se hace el pedido en la cocina toman la orden y arman la hamburguesa, luego el que esta

7
en la cocina la pone en una canastilla para que el que esta en la caja la ponga en la bandeja
donde se pone todo el pedido.

3. Las órdenes especiales se manejan individualmente.

4. Ya todo esta pre-cocinado lo que se hace es armar la hamburguesa y calentarla.

5. Los ingredientes de las hamburguesas están organizadas el personal solo tiene que
armarla con base al pedido hecho.

6. Se usan microondas para calentar las hamburguesas después de armadas.

7. Las papas a la francesa están congeladas, solamente es ponerlas en el aceite caliente y

listo. Las bebidas están en un dispensador.

Bibliografía

CAMILO GONZALES. (21 de 08 de 2016). CLUBENSAYO. Obtenido de LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE

IKEA: https://www.clubensayos.com/Negocios/LOS-PRECIOS-ATRACTIVOS-DE-
IKEA/3533690.html

RICHAR D.B, F.ROBERT JACOBS, & NICHOLAS J. AQUILANO. (s.f.). ADMINISTRACION DE

OPERACIONES PRODUCCIONN Y CADENA DE SUMINISTRO . 12 edicion .

s/n. (2013). ADMINISTRACION Y ECONOMIA. Obtenido de DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y

LOS BIENES: http://admonyeconomia.blogspot.com/2014/01/diferencias-entre-los-
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