Administração de

Recursos Humanos I

Profa. Dra. Maria Zélia de

Almeida Souza
Profa. Dra. Vera Lúcia de
Souza

2017/2 Seção 06 1
 Identificar a relevância do processo
Desenvolvimento na organização contemporânea:
• sinalizando as tendências, sobretudo, decorrentes dos impactos das pressões
competitivas e dos avanços da tecnologia da comunicação e da informação;
• estimulando reflexões a respeito da relevância deste papel na criação de ambientes de
aprendizagem indispensáveis à sustentação de vantagens competitivas;
• salientando o papel do processo de aprendizagem na organização contemporânea;
• destacando a relevância do desenvolvimento contínuo de competências básicas ao
negócio;
• ressaltando a influência deste processo na solução de problemas e na melhoria do
desempenho no âmbito do indivíduo, da equipe e da organização;
• ressaltar as bases de sustentação e os aspectos críticos vinculados à operacionalização
do processo em questão no campo das organizações;
• identificando componentes críticos à operacionalização de programas, projetos e ações
de treinamento e desenvolvimento;
• identificando vantagens e limitações pertinentes aos meios utilizados no processo
assegurar o desenvolvimento contínuo do capital humano.

2017/2 Seção 06 2
 O processo Desenvolvimento

6.1 Treinamento e desenvolvimento:

ideias-chave

6.2 Do treinamento à aprendizagem

6.3 Estratégias e etapas

6.4 Organizações que aprendem e

universidade corporativa

2017/2 Seção 06 3
 Evolução do processo

Durante décadas, à semelhança dos demais processos

que compõem a cadeia de valor Gestão de Pessoas,
o processo de Desenvolvimento foi concebido,
segundo a perspectiva da adequação da pessoa ao seu
cargo

2017/2 Seção 06 4
 Neste mundo globalizado...

A aprendizagem passou a ser... uma questão crucial

2017/2 Seção 06 5
 Evolução do processo Desenvolvimento

Período Influência Objetivos do treinamento

Início do século XX Escola Clássica da  Obtenção de ganhos de produtividade a
Administração partir da ênfase nos aspectos mecânicos
(taylorismo) do trabalho
Meados do século Escola de Relações  Capacitação restrita à adequada
XX Humanas execução de tarefas
(aspectos psicossociais)  Ênfase na influência dos aspectos
interpessoais, tais como necessidades,
aspirações e motivações individuais, no
desempenho
 Integração do indivíduo à organização
 Preparação de chefes e supervisores
 Desenvolvimento de lideranças
A partir das duas Administração de RH  Redução dos gaps de competências
últimas décadas do (enfoque sistêmico) visando à consecução dos objetivos
século XX organizacionais

Fontes: SOUZA. 2000; GIL, 2005; SOUZA & SOUZA, 2013

2017/2 Seção 06 6
 Uma mudança de paradigma

Conceito Antigo paradigma de Paradigma da aprendizagem do

treinamento século XXI
Conteúdo Atualizar qualificações técnicas Desenvolver competências básicas
do ambiente de negócios
Frequência Evento único Processo contínuo de aprendizagem

Meta Desenvolver o estoque de Solucionar problemas empresariais

qualificações do indivíduo reais e melhorar o desempenho no
trabalho

Fonte: Adaptação Meister (1999).

2017/2 Seção 06 7
 Na atualidade, o paradigma emergente prioriza a aprendizagem
organizacional.

2017/2 Seção 06 8
 Cenário de mudanças

Desde as últimas décadas do século XX,

o cenário corporativo se caracteriza por uma intensa onda
de reorganizações...
...reengenharia, downsizing, rightsizing, fusões,
terceirizações...
...consequências do processo de mudanças que buscam
tornar as empresas capazes de competir no atual contexto
de negócios,
marcado pela incerteza e acirrada competitividade.

2017/2 Seção 06 9
 Neste mundo do trabalho em permanente
mudança...

Exigências decorrentes do ambiente macroeconômico

Acirramento da competitividade
Aumento da competição no campo das organizações

Mudanças tecnológicas
Flutuações contínuas das demandas do mercado

Velocidade do aprendizado:
UMA EXIGÊNCIA DA MUDANÇA ACELERADA

O processo de aprendizagem deixou

de ser um valor agregado para tornar-se
uma estratégia de desenvolvimento necessária à
sustentação da organização no mercado

2017/2 Seção 06 10
 ...O elemento humano...

... passou a ser a principal fonte de vantagem competitiva...

Porém, nem todas as pessoas agregam valor,

ou seja, nem todas contribuem para o negócio...

2017/2 Seção 06 11
 Classificação das pessoas, segundo o mercado

Outras pessoas...
NÃO AGREGAM VALOR ...
Não possuem perfis alinhados
às demandas organizacionais

Algumas pessoas...
AGREGAM VALOR...
possuem perfis alinhados às
demandas organizacionais

favorecem a sustentação de
níveis crescentes de excelência

2017/2 Seção 06 12
 Questão crítica...

Mas, como manter perfis de

competência alinhados às
necessidades
organizacionais?

2017/2 Seção 06 13
 Processo educacional NÃO É...

Uma série de cursos e ações similares,

desvinculados das demandas da estratégia e
dos demais processos da cadeia de valor
Gestão de Pessoas...e, portanto, não agregam
valor ao negócio

2017/2 Seção 06 14
 Antes, processo educacional é um...

Conjunto de políticas, programas, projetos e ações de T&D objetivando...

...desenvolver competências individuais alinhadas às estratégias...
...úteis à sustentação das competências organizacionais...
...integrado aos demais processos da cadeia de valor Gestão de Pessoas
...para favorecer a concretização da visão.

2017/2 Seção 06 15
 Uma visão contemporânea do processo
Desenvolvimento

Estratégias

Competências organizacionais
• Estratégicas,

Competências individuais

Entregas
• Competências • Competências
definidas para • Competências
organizacionais são individuais
favorecer o individuais se
sustentadas por propiciam
cumprimento da explicitam no
competências ganhos de
missão e a modo como o
individuais competitividade
concretização da indivíduo age
ao agregarem
visão, se para enfrentar
valor aos
concretizam por os problemas
produtos e
meio de processos relativos ao
serviços
organizacionais trabalho e
pertinentes ao
que, por sua vez, efetuar
negócio
são viabilizados por entregas
competências
organizacionais

2017/2 Seção 06 16
 Desdobramento de uma estratégia empresarial
em projetos de T&D
Um exemplo...

1. ESTRATÉGIA: Enfrentar os concorrentes investindo no capital humano da organização

1.1 POLÍTICA: Construir perfis de competências gerenciais necessários à gestão do negócio,
dos processos e das pessoas, no período 2013-2015
1.1.1 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA - PDL
1.1.1.1 Projeto de Desenvolvimento de Módulo A – Gestão do Negócio (GNEG)
Competências Gerenciais Corporativas (CGO) Módulo B – Gestão de Processos (GPRC)
Módulo C – Gestão de Pessoas (GPES)

1.1.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TÉCNICO – PDT

1.1.2.1 Projeto Educação Formal Continuada Módulo A – Administração (ADMN)
(EFC) Módulo B – Engenharia de Produção (ENPR)
Módulo C – Sociologia Econômica (SOEN)
1.1.2.2 Projeto Educação em Tecnologia (ETC) Módulo A – Redes sociais (RESO)
Módulo B – Tecnologias de informação e
gestão do conhecimento (TIGC)

2017/2 Seção 06 17
 Treinamento

2017/2 Seção 06 18
 Em outras palavras, treinamento...

PROCESSO

Conhecimentos Habilidades Atitudes

BUSCA DA MELHORIA DO DESEMPENHO PARA O

EXERCÍCIO DOS PAPÉIS FUNCIONAIS

2017/2 Seção 06 19
 Desenvolvimento

Processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada,

por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos,
desenvolvem habilidades e fortalecem atitudes que favorecem a
consecução de objetivos desejados, sob uma PERSPECTIVA DE
LONGO PRAZO

2017/2 Seção 06 20
 Em outras palavras, desenvolvimento...

2017/2 Seção 06 21
 Desenvolvimento de carreiras

 O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado

ao desenvolvimento de carreiras.
 CARREIRA... uma sucessão de cargos ocupados por uma pessoa
no decorrer da sua vida profissional.

2017/2 Seção 06 22
 Desenvolvimento de carreiras: uma visão
contemporânea
Sistemas atuais de desenvolvimento de carreiras se apoiam
em necessidades organizacionais e individuais
 Por um lado, as organizações se
empenham na identificação das
competências necessárias ao
enfrentamento dos desafios
organizacionais, ou seja, nas forças
necessárias à organização para
enfrentamento desses desafios.

 Por outro, os funcionários devem

investigar as oportunidades de carreira
dentro da organização, analisando seus
pontos fortes e fracos e buscando
alinhar competências pessoais às
requeridas pela empresa.

2017/2 Seção 06 23
 Desenvolvimento de carreiras: principais
ferramentas

 Centros de avaliação: proporcionam feedbacks sobre pontos

fortes e fraquezas dos profissionais, ajudando-os a desenvolver
objetivos e planos adequados e realísticos.

 Avaliação de desempenho: fonte de discrepâncias de

desempenho.

 Projeções de promovabilidade: análises efetuadas por gerentes

quanto ao avanço potencial dos seus subordinados.

 Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para

o preenchimento de posições mais complexas.

2017/2 Seção 06 24
 Programa de trainees

 Mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a

longo prazo

2017/2 Seção 06 25
 Programa de trainees

 Os programas de trainees representam...

 uma revolução nos antigos programas de encarreiramento... os
treinandos são posicionados em determinados pontos já
avançados ao longo da carreira da empresa

2017/2 Seção 06 26
 Etapas de intervenções de T&D

Avaliação
Implementação

Desenho

Diagnóstico

2017/2 Seção 06 27
 Fluxo do processo de T&D

Identificação dos gaps de Escolha de métodos

de competência (IGC) e adequados à instrução
dos resultados alcançados Fase 2

Fase 1 Coleta de material e dados

para a instrução
Diagnóstico

Desenho
Fase 3

Elaboração do programa de
treinamento

Fase 4

Avaliação e controle Treinamento dos instrutores

Execução do treinamento
dos resultados

Fase 7 Fase 6 Fase 5

Avaliação Implementação
Atividades da liderança gerencial
Atividades da Área de RH
FONTE: Adaptação Fluxo do Processo de T &D, segundo Procter e Thornton

2017/2 Seção 06 28
 O sistema de treinamento

DIAGNÓSTICO
Levantamento de necessidades DESENHO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO
Programação Execução
• Alcance dos
objetivos da
organização
• Determinação Decisão quanto à Avaliação
de requisitos estratégia
básicos da força
de trabalho • Aplicação dos
• Quem treinar? • Acompanhamento
• Resultados da programas
• Como treinar? • Mensuração
avaliação do
desempenho • Em que treinar? • Comparação da
• Análise de • Onde treinar? situação anterior
problemas de • Quando treinar? com a situação
produção posterior
• Quanto treinar? Implementação
• Análise de • Quem treinará?
problemas de
pessoal Desenho
retroação
• Análise de
resultados e
outros dados retroação Resultados satisfatórios
Diagnóstico Reciclagem Periódica nos mesmos indivíduos
Em outros indivíduos
Resultados insatisfatórios (correção do diagnóstico)

2017/2 Seção 06 29
 Diagnosticando necessidades de T&D

Quais fatos condicionam necessidades de T&D?

Quais são as necessidades de T&D do capital

humano da organização?
Questões-chave

Quais são as decisões relevantes sob a

responsabilidade da Área de RH objetivando a
realização de eventos para o atendimento das
necessidades de T&D?

Quais são os aspectos logísticos necessários à

viabilização das ações de T&D?

2017/2 Seção 06 30
 Diagnosticando necessidades de T&D

Questões-chave

Quais fatos condicionam necessidades de T&D?

2017/2 Seção 06 31
 Condicionantes de necessidades de T&D

 Exemplos de fontes de necessidades

Impactos de mudanças
na ambiência interna

Impactos das mudanças na

macroambiência Mudanças de
perfis de competência

Discrepâncias de
competência

2017/2 Seção 06 32
 Fontes de necessidades de T&D

Impactos das mudanças na

macroambiência Mudanças de
perfis de competência

Ex: Adaptação do perfil de competência necessário Ex: Adaptação à acelerada mudança na forma da
ao atendimento das transformações tecnológicas realização do trabalho devido aos avanços tecnológicos

2017/2 Seção 06 33
 Condicionantes de necessidades de T&D

 Exemplos de fontes de necessidades

Impactos de mudanças
na ambiência interna

Ex: Construção de perfis de competências decorrentes de transferências,

movimentações verticais e horizontais, entre outros condicionantes

2017/2 Seção 06 34
 Condicionantes de necessidades de T&D

 Exemplos de fontes de necessidades

Discrepâncias de
competência

Ex: Verificação de discrepâncias de níveis de maturidade na avaliação de desempenho, a partir da

comparação do previsto com o obtido, no tocante às habilidades de negociar metas e
compartilhar feedbacks.

2017/2 Seção 06 35
 Diagnosticando necessidades de T&D

Quais fatos condicionam necessidades de T&D?

Questões-chave

Quais são as necessidades de T&D do

capital humano da organização?

2017/2 Seção 06 36
 NECESSIDADES DE T&D
Discrepância entre desempenho esperado e obtido

INDICADORES A PRIORI INDICADORES A POSTERIORI

Eventos que sinalizam Problemas decorrentes das
futuras necessidades de necessidades de treinamento
treinamento não atendidas

Diagnóstico Exemplos:
• Expansão da empresa Exemplos :
Identificação dos gaps de • Mudanças de métodos e • Baixa qualidade de
competência processos de trabalho produção
• Modernização de • Baixa produtividade
Identificação das necessidades equipamentos e novas • Elevado índice de acidentes
de treinamento tecnologias de trabalho

2017/2 Seção 06 37
 Diagnóstico

Passo 1 – Identificar as competências críticas que deverão ser alvo das ações de T&D

De quais conhecimentos o profissional não tem o

domínio suficiente para realizar o seu trabalho?

• Como ampliar o conhecimento do profissional necessário à realização do seu

trabalho (SABER)?
O que o profissional não sabe fazer para a
realização do seu trabalho?

• Como capacitar o profissional para lidar com as coisas, as ideias ou as pessoas

que se constituem em obstáculos à realização do seu trabalho (SABER FAZER)?

Quais posturas e comportamentos o profissional

evidencia que prejudicam a realização do seu trabalho?

• Como estimular a mudança de posturas desejadas do profissional em relação

aos clientes internos e externos (SABER SER)?

2017/2 Seção 06 38
 Insumos da tomada de decisão no âmbito de
T&D
Conjunto de políticas, programas, projetos e ações de treinamento...
...INTEGRADO AOS DEMAIS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR GESTÃO DE PESSOAS...
...objetivando favorecer a concretização da visão.

Recrutamento e Seleção
• Ex: Informações sobre as necessidades de novos funcionários

Gestão do Desempenho
• Ex: Informações sobre transferências, promoções, sucessões e
discrepâncias de desempenho no âmbito cognitivo e interpessoal

Gestão da Remuneração
• Ex: Informações sobre mudanças nos perfis de competência

Controle de Pessoal
• Ex: Informações sobre escolaridade, pessoas próximas à aposentadoria

Gestão de Benefícios
• Ex: Informações sobre relações sociofuncionais

Fonte: Adaptação França, 2012.

2017/2 Seção 06 39
 Diagnóstico

Passo 2 – Identificar gaps de competências

2017/2 Seção 06 40
 Objetivos das ações de T&D

Métodos e critérios para avaliação

Programação Métodos e materiais para execução

A segunda etapa refere-se ao

planejamento de ações viabilizadas Integração dos programas T&D
por meio de uma programação
integrada de treinamento e
desenvolvimento

2017/2 Seção 06 41
 Planejando o desenvolvimento de
competências

1.Identificar o CHA de cada cargo/ função CHA

Conhecimentos técnicos e científicos Conhecimentos relativos às ferramentas de

interatividade com a equipe/ organização

2. Descrição das habilidades necessárias a cada um dos profissionais

Habilidades dirigidas ao Habilidades dirigidas ao Habilidades dirigidas à
relacionamento interpessoal processo e à qualidade obtenção de resultados

3. Identificar os comportamentos e posturas

2017/2 Seção 06 42
 Objetivos dos conteúdos das ações de T&D

Transmissão de
informações
• Amplia o conhecimento das pessoas

Desenvolvimento de
habilidades
• Capacita os indivíduos para lidar com coisas, ideias e pessoas

Desenvolvimento de atitudes
• Favorece a mudança de posturas desejadas na relação com clientes internos e
externos

Desenvolvimento de conceitos
• Estimula a elevação do nível de abstração, o desenvolvimento de ideias e
conceitos

2017/2 Seção 06 43
 Quais fatos condicionam necessidades de T&D?
Questões-chave

Quais são as necessidades de T&D do capital

humano da organização?

Quais são as decisões relevantes sob a

responsabilidade da Área de RH objetivando a
realização de eventos para o atendimento das
necessidades de T&D?

2017/2 Seção 06 44
 Há inúmeras técnicas utilizadas para
transmissão de informações e desenvolvimento
de competências, destacando-se:

Treinamento a distância
Execução
Leituras orientadas
A terceira etapa do processo
educacional corresponde a
condução, implantação e Treinamento em serviço
aplicação do programa de
treinamento
Treinamento em sala de aula

2017/2 Seção 06 45
 Métodos para execução

Modalidades usuais de estímulo ao desenvolvimento de HABILIDADES

Workshops
Ex: Eventos que enfatizam o exercício de alguma habilidade prática, por exemplo, como Desdobrar
metas

Simulações
Ex: Eventos que simulam a vida real, por exemplo, a utilização de cases

Tarefas reais
Ex: Estágios, tarefas temporárias, rodízio, entre outras

2017/2 Seção 06 46
 Métodos para execução

Modalidades usuais de estímulo ao aprendizado no âmbito do CONHECIMENTO

Foco: Escolaridade formal - Cursos de Especialização, MBA, Formação, Mestrado, Doutorado,
entre outros

Cursos

Eventos de curta, média e longa duração

Leitura dirigida
Organização de leitura de textos previamente escolhidos a serem estudados pelo aluno com o
auxílio do professor

2017/2 Seção 06 47
 Métodos para execução

Modalidades usuais de estímulo ao reforço de ATITUDES

Feedbacks
Ex: Compartilhamento de informações destinadas à melhoria do desempenho no cotidiano e
nas devolutivas de performance

Orientação por um facilitador

Ex: Ações denominadas coaching, mentoring, entre outras

Tarefas reais
Estágios, tarefas temporárias, rodízio, entre outras

2017/2 Seção 06 48
 Século XXI

O século XXI instiga de modo visível transgressões relativas às modalidades

de ensino. Novas estratégias emergem nos cotidianos do mundo
acadêmico e organizacional.

Novas modalidades da relação ensino-aprendizagem inauguradas,

sobretudo, no final do século XX, gradativamente, expulsam formas de
ensino tradicionais.

Salas de aula onde alunos e professores convivem no mesmo espaço físico,

cada vez mais, cedem espaço ao ensino a distância e aos ambientes
virtuais. Campus virtual, chats, e-Learning, e-Libraries, e-HR Portals, entre
outros artefatos tecnológicos, são vocábulos cada vez mais amigáveis
vinculados à transmissão e à utilização de conhecimentos aos usuários.

2017/2 Seção 06 49
 Quais fatos condicionam necessidades de
T&D?
Questões-chave

Quais são as necessidades de T&D do capital

humano da organização?

Quais são as decisões relevantes sob a

responsabilidade da Área de RH objetivando a
realização de eventos para o atendimento das
necessidades de T&D?

Quais são os aspectos logísticos necessários à

viabilização das ações de T&D?

2017/2 Seção 06 50
 Avanços na área da tecnologia de informação e
comunicação (TIC) tornaram disponíveis novas tecnologias de
hardware e software, permitindo a produção e a oferta de
ferramentas que favorecem a atuação da Função e da Área de RH
de modo, até então, inimagináveis.

Tais ferramentas possibilitam o delineamento de

estratégias e soluções inéditas de T&D. O ensino a distância, a
videoconferência e a multimídia interativa ilustram como a
inserção da tecnologia se transformou em um poderoso aliado do
processo educativo no mundo organizacional.

2017/2 Seção 06 51
 Aspectos logísticos da execução das ações de
T&D

Espaço físico

Cronograma Metodologias

Instrutores Participantes

2017/2 Seção 06 52
 Exemplos de indicadores para a avaliação da
eficácia do treinamento:

Economia de custos, de tempo

Melhoria de qualidade

Avaliação Satisfação de qualidade

A etapa final do processo objetiva Satisfação de clientes internos e
verificar a eficácia do programa
externos

Processos completados

Produtividade

2017/2 Seção 06 53
 Avaliação das ações de T&D

• As discrepâncias de desempenho
Resultados foram reduzidas ou, melhor,
eliminadas?

• Qual o retornos dos

Custos investimentos financeiros?

2017/2 Seção 06 54
 Avaliação da efetividade do Programa

2017/2 Seção 06 55
 Atualmente, o conceito foi expandido...

Foco do
processo

2017/2 Seção 06 56
 Aprendizado organizacional
Além das pessoas terem que aprender continuamente,
é papel das organizações contribuir e operacionalizar o aprendizado

2017/2 Seção 06 57
 Tendências na busca da aprendizagem

NO ÂMBITO DA ORGANIZAÇÃO
Necessidade de renovar e ampliar em função das
exigências contínuas de mudanças do ambiente
externo... capacidade de inovar-se constantemente a
partir de uma postura proativa

NO ÂMBITO DO INDIVÍDUO
Necessidade de aquisição e renovação de conhecimentos, ou
seja, do aumento de estoques de conhecimento para o
enfrentamento das contínuas ameaças do ambiente....
a ampliação do quantum de conhecimento aumenta as
chances de alocação e realocação no mercado

2017/2 Seção 06 58
 As organizações que aprendem – Learning
Organization

Para Peter Senge, autor do livro A quinta disciplina, os gestores

devem estimular e conduzir a mudança organizacional, a partir do
domínio de cinco disciplinas:
1. Modelos mentais
2. Domínio pessoal
3. Sistemas de pensamento
4. Visão compartilhada
5. Aprendizagem em equipe

2017/2 Seção 06 59
 Aprendizagem organizacional: uma mudança de
enfoque
Identificação e correção de erros
APRENDIZADO SINGLE-LOOP
Busca da solução de problemas
Importante corrigir problemas,
mas não é suficiente...
2017/2
Reflexão crítica sobre o próprio
comportamento e ações
APRENDIZADO DOUBLE-LOOP
Busca do questionamento quanto ao modo
e as razões de se fazer algo
Necessidade de transformar as organizações em
organizações de aprendizagem
Seção 06 60
 As organizações que aprendem – Learning
Organization

As molas-mestras da aprendizagem
organizacional são a criatividade e
novação.

2017/2 Seção 06 61
 O Processo de Inovação

Há estruturas que favorecem o processo criativo...

 Implantação e incentivo de um
programa de sugestões na
organização.
 Desenvolvimento de grupos de
geração de ideias (brainstorming).
 Criação de oficinas de criação ou de
gerenciamento de conceitos.
 Criação de centros de criatividade na
organização.
 Elaboração de programas de
treinamento em criatividade.

2017/2 Seção 06 62
 Etapas do processo de Inovação

 Criação de ideias
 Experimentação inicial
 Determinação da viabilidade
 Aplicação final

2017/2 Seção 06 63
 Desenvolvimento Organizacional - Definição

Conjunto de intervenções planejadas de mudança construído

sobre valores humanos e democráticos que procuram incrementar
a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.
(Robbins)

2017/2 Seção 06 64
 Desenvolvimento Organizacional

 Processo de mudança composto por três fases:

Intervenção

Diagnóstico Reforço

2017/2 Seção 06 65
 Desenvolvimento Organizacional: Diagnóstico

 Essa fase visa a obtenção e análise de dados sobre a situação

atual, assim como a definição de objetivos de mudança.

2017/2 Seção 06 66
 Desenvolvimento Organizacional: Intervenção

Fase viabilizada por ações modeladas para alterar

a situação, tais como workshops e debates entre
as pessoas e os grupos envolvidos para determinar
as ações e os rumos adequados para a mudança

2017/2 Seção 06 67
 Desenvolvimento Organizacional: Reforço

 Trata-se dos esforços empreendidos para estabilizar e manter a

nova situação, por meio de acompanhamentos e controles,
buscando monitorar e impulsionar a mudança.

2017/2 Seção 06 68
 Desenvolvimento Organizacional:
Técnicas Usuais

treinamento da sensibilidade
Reunião de grupos denominados T-groups, orientados
por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade
quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento
interpessoal.

análise transacional
Técnica destinado ao autodiagnóstico das relações
interpessoais.

2017/2 Seção 06 69
 Desenvolvimento Organizacional:
Técnicas Usuais

desenvolvimento de equipes
Técnica que busca um ponto comum útil à colaboração, à
eliminação das barreiras interpessoais, por meio do
esclarecimento e compreensão de suas causas.

consultoria de procedimentos
Técnica onde um consultor trabalha com os membros da equipe e os ajuda a
compreender a dinâmica de suas relações de trabalho, bem como a diagnosticar as
barreiras e as habilidades para solucionar problemas e fortalecer o senso de unidade
entre seus membros, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.

2017/2 Seção 06 70
 Desenvolvimento Organizacional :
Técnicas Usuais

Reunião de confrontação
Técnica de enfoque sócio-terapêutico
objetivando melhorar a saúde da organização,
incrementando as comunicações e relações
entre diferentes departamentos ou equipes, bem
como planejando ações corretivas ou
profiláticas.

Feedback de dados
Técnica de mudança de comportamento que parte do
princípio de que quanto mais dados cognitivos o
indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade
de organizar os dados e agir criativamente.

2017/2 Seção 06 71
 Desenvolvimento Organizacional :
Principais Características

 Focaliza a organização como um todo

 Utiliza processos grupais
 Orientação sistêmica e abrangente
 Orientação contingencial
 Utiliza agentes de mudança da organização
 Enfatiza a aprendizagem experimental
 Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
 Focaliza as relações interativas e sociais
 Proporciona feedback imediatos dos dados.

2017/2 Seção 06 72
 Desenvolvimento Organizacional:
Principais Limitações

 Eficácia dos programas é de difícil avaliação

 Os programas de DO demandam muito tempo
 Os custos totais de um programa de DO são de avaliação difícil
 Os programas de DO são geralmente muito caros

2017/2 Seção 06 73
 Etapas do processo de mudança organizacional

MUDAR
Significa passar de um estado para outro

Descongelamento Mudança Recongelamento

2017/2 Seção 06 74
 Descongelamento

Abandono das velhas ideias e práticas

2017/2 Seção 06 75
 Descongelamento

 O papel gerencial nesta etapa... criação de um sentimento de

necessidade de mudança...

 Incentivos à criatividade e à inovação, a riscos e erros

 Boas relações com as pessoas envolvidas
 Ajuda às pessoas com comportamento pouco eficaz
 Minimização das resistências à mudança

2017/2 Seção 06 76
 Mudança

Novas ideias e novas práticas...

...são experimentadas e aprendidas

2017/2 Seção 06 77
 Mudança

 O papel gerencial é de implementar a mudança através de...

 Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

 Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,
tecnologia e estrutura.
 Adoção de ações para colocar as mudanças em prática.

2017/2 Seção 06 78
 Recongelamento

 É a etapa final do processo, onde as novas ideias e práticas são

incorporadas definitivamente ao comportamento.

 O recongelamento significa que o padrão aprendido foi

incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira de se
atuar.

2017/2 Seção 06 79
 Recongelamento

 O papel gerencial nesta etapa... estabilizar a mudança...

 Criação da aceitação e de continuidade dos novos

comportamentos.
 Estímulo e apoio necessários às mudanças.
 Uso de recompensas contingenciais de desempenho e de
reforço positivo.

2017/2 Seção 06 80
 Aprendizagem Organizacional

Pressuposto básico
Desenvolvimento contínuo de
estratégias e procedimentos,
visando a melhoria de resultados,
a partir da participação efetiva das
pessoas no processo de aquisição e Propósitos
disseminação de conhecimento

Ser um agente de mudanças na Aumentar as qualificações das

organização competências necessárias ao
exercício dos
cargos/desempenho das
funções

2017/2 Seção 06 81
 Um número expressivo de organizações
efetua investimentos na instituição de unidades
de negócio com a finalidade de gerir eventos
destinados à formação, ao treinamento e ao
desenvolvimento.

A criação de universidades corporativas

é uma evidência da relevância crescente do
processo Desenvolvimento.

Para tanto, a organização efetua parceria

com instituições de ensino objetivando alinhar
os perfis de conhecimento da força de trabalho
às demandas do negócio.

2017/2 Seção 06 82
 Universidade Corporativa

Pressuposto básico

Desenvolvimento contínuo de
estratégias e procedimentos,
visando a melhoria de resultados,
a partir da participação efetiva das
pessoas no processo de aquisição e
disseminação de conhecimento

2017/2 Seção 06 83
 Universidade Corporativa

Aumento da competição das

Avanços constantes da ciência e da
tecnologia... a abertura do empresas nacionais com as
mercado brasileiro inseriu o país multinacionais
num contexto globalizado

2017/2 Seção 06 84
 Universidade Corporativa

...Uma prática inovadora para a operacionalização do aprendizado

...Uma evolução direta do processo de treinamento e
desenvolvimento

Centros de ensino próprios

Objetivando a condução de atividades voltadas para a aprendizagem, destinada à

capacitação dos elementos que compõem a sua cadeia de valor, orientada para a
consecução dos objetivos organizacionais de modo a assegurar uma mensagem
unificada e uma linguagem comum.

Foco
• Preparar os empregados para a promoção da inovação
• Contribuir para a formação e desenvolvimento de vantagens competitivas da organização à
qual pertence

2017/2 Seção 06 85
 Universidade corporativa: um ambiente de
aprendizagem
A busca contínua do alinhamento
estratégico, por meio de políticas,
programas, projetos e ações de um ambiente contemporâneo
T&D, demanda ambientes de caracterizado como uma estratégia
aprendizagem com esta finalidade modelada para a atualização das competências
necessárias ao enfrentamento dos desafios da
competitividade

Propósitos

Ser um agente de mudanças Aumentar as qualificações

na organização das competências necessárias
ao exercício dos
cargos/desempenho das
funções
2017/2 Seção 06 86
 Resumindo...

A disciplina ARH I enfatizou o fornecimentos de subsídios

necessários à...

 compreensão da relevância da Função RH em ambientes

competitivos; e ainda
 análise dos processos de CAPTAÇÃO e DESENVOLVIMENTO.

2017/2 Seção 06 87
 Caso Integração

• Ao longo da disciplina ARH I, você adquiriu e ampliou conhecimentos vinculados à Gestão do

Elemento Humano no campo das organizações.
• Na aula inicial você redigiu o CASO INTRODUTÓRIO objetivando tomar uma decisão gerencial.
• Neste momento, solicitamos que você reescreva o texto, aprofundando as suas justificativas.
Afinal, agora, você possui um referencial teórico que facilitará a tomada de decisão com maior
probabilidade de sucesso.
• À diferença do primeiro contato com o Caso, neste momento, a sua decisão deverá ser
parametrizada e justificada pelos conhecimentos adquiridos nas 6 (seis) seções que compõem a
disciplina ARH I.
• Estimular o debate em subgrupo.
• Solicitar a apresentação das conclusões dos subgrupos em plenária.

2017/2 Seção 06 88
 Bibliografia
 Básica
– FLEURY, M.T.L. (Coord.). As pessoas
na organização. São Paulo: Gente,
2002.
– FRANÇA, A.C.L. Práticas de Recursos
Humanos: conceitos, ferramentas e
procedimentos. São Paulo: Atlas,
2007.
– SOUZA, Maria Zélia e SOUZA, Vera
Lúcia. Gestão de pessoas: uma
vantagem competitiva? Rio de
Janeiro, FGV: 2016.

2017/2 Seção 06 89
 Bibliografia  Complementar
– FLEURY, M.T.L. As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002.
– FRANÇA, A.C.L. Práticas de Recursos
Humanos – PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São
Paulo: Atlas, 2012.
– GIL, A.C. Gestão de pessoas: enfoque
nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2011.
– LAWLER, E.E. III High-involvement
management. San Francisco, Califórnia:
Jossey-Bass Inc, 1996.
– MORGAN, G. Imagens da organização.
São Paulo: Atlas, 1996.
– RIBEIRO, A.L. Gestão de pessoas. São
Paulo: Saraiva, 2005.
– SILVA, R.F.L. @-RH em um ambiente
global e multicultural. Brasília: Senac-
DF, 2009.
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