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Joachim Zentes | Dirk Morschett | Gestión de Hanna

Schramm-Klein Strategic Retail


Joachim Zentes | Dirk Morschett |
Hanna Schramm-Klein

Strategic Retail
administración
Texto y Casos Internacionales
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Joachim Zentes (J.Zentes@mx.uni-saarland.de) es profesor de Marketing y Gestión de la


Universidad del Sarre, Saarbrücken, Alemania. Es director del Instituto de Comercio e Inter- nacional
de Comercialización (HIM UN.) Y Director de la Europa-Institut de la Universidad del Sarre. Posee una
silla en Administración de Empresas, con un enfoque en Comercio Exterior y Gestión Internacional.
Joachim Zentes también es miembro de varios consejos de administración y juntas de asesoramiento
en Alemania y en el extranjero.

Dirk Morschett (D. Morschett@mx.uni-saarland.de) es Profesor Asistente de Marketing y Manage-


ment en el Instituto de Comercio y Marketing Internacional (HIM UN.), Universidad del Sarre, Brücken
Saar-.

Hanna Schramm-Klein (H.Schramm@mx.uni-saarland.de) es Profesor Asistente de Marketing y


Gestión en el Instituto de Comercio y Marketing Internacional (HIM UN.), Sarre Uni- versidad,
Saarbrücken.

Primera edición de febrero de 2007

Todos los derechos reservados


© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Gabler es una empresa de Springer Science + Business Media.
www.gabler.de

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libremente en cualquier forma o por cualquier medio, incluso si esto no es especí fi camente
marcada.
Diseño de portada: Ulrike Weigel,
www.CorporateDesignGroup.de Impresión y encuadernación:
Wilhelm & Adam, Heusenstamm Impreso en papel libre de
ácido
Impreso en Alemania
ISBN 978-3-8349-0287-0
Prefacio

Venta al por menor se está convirtiendo constantemente más importante en


términos económicos. Esto se hace evidente cuando se mira en el desarrollo
de muchos países, en Europa, América y Asia. En los países altamente
desarrollados, reȬ cola está asumiendo cada vez más un papel de liderazgo
en el canal de distribución. Las estrategias de expansión, estrategias de
marca al por menor, soluciones innovadoras para la gestión de la cadena de
suministro, etc., todos reflejan esta tendencia. En los países de formación
transȬ, como en Europa central y oriental, así como en los países emergentes,
como China e India, los cambios fundamentales en las estructuras ing retailȬ
se hacen evidentes y pueden dar lugar a desarrollos comparables. En vista
de la internacionalización, un cambio profundo aún se puede notar.
empresas minoristas que anteriormente estaban caracterizadas por una
orientación local o nacional están desarrollando cada vez más en jugadores
globales con operaciones en todo el mundo.

Concepto libro y general


El presente libro está dedicado al desarrollo dinámico de la venta al por
menor. Los diversos conceptos estrategia adoptada por las empresas y su
actividad mental impleȬ venta al por menor en la práctica están en el centro
del libro. Este no es un libro de texto tradicional o colección de estudios de
casos, sino que pretende demostrar las cuestiones complejas y múltiples de
gestión de venta en forma de 15 clases que proporcionan una visión general
temático de cuestiones clave y para ilustrarlos con la ayuda de estudios
completos de casos . empresas minoristas de renombre internacional se
utilizan como ejemplos para facilitar la comprensión de lo que está
involucrado en la gestión de venta estratégica y de presentar algunas de las
mejores prácticas.

El libro se divide en cuatro partes principales. Parte I presenta “Formatos y


los jugadores en el sector minorista” y comprende los capítulos 1 a 3. En la
segunda parte, el crecimiento, las estrategias de nacionalización y
posicionamiento interȬ, como aspectos fundamentales de “StraȬ Tegic
comercialización en el sector minorista” se tratan (Capítulo 4 del capítulo 6) .
Parte III se centra en la “mezcla de marketing en el sector minorista”.
ubicación de la tienda, gestión de mercancías y categoría, precios,
comercialización y gestión dentro de la tienda relaȬ tionship cliente se
discuten en los capítulos 7 a 11. Los finales “de compra, logística y medición
del desempeño” La parte IV con purȬ minoristas persiguiendo estrategias y
conceptos, conceptos modernos de la física distribución y gestión de la
cadena de suministro ITȬbased, así como métodos de funcionamiento y
control financiero (capítulos 12 a 15).
V
Prefacio

Enseñando y aprendiendo
El libro está dirigido principalmente a los alumnos de tercer y cuarto año
académico (de grado y de posgrado) en el campo de los negocios
AdministraȬ ción / Marketing / Administración en diferentes instituciones,
tales como universidades, academias y escuelas de negocios. Además, los
profesionales de la industria de bienes de consumo y venta al por menor en
las empresas, que deseen obtener información compacta y practiceȬoriented
en conceptos comerciales actuales, también se beneficiarán de la lectura de
este libro.

Por otra parte, el libro puede ser utilizado en la educación como base para el
trabajo con los estudios de casos. Para este propósito, los estudios de casos se
integran en las lecciones de una manera tal que proporcionen contenido
adicional y una aplicación específica de las clases individuales. Es decir, que
forman parte del tema principal, pero también conducen a temas y
preguntas de discusión sugeridas con el fin de profundizar en la
comprensión del tema. Los instructores están provistos de fuentes reȬ
adicionales. Para cada estudio de caso, una propuesta de solución puede ser
solicitada a la HIMA. (Instituto de Comercio y Marketing Internacional,
Sarre UniȬ versidad, Alemania, eȬmail: hima@mx.uniȬsaarland.de).

Expresiones de gratitud
Un estudio de caso no se puede desarrollar de manera eficaz sin el apoyo
activo y la cooperación de las empresas minoristas seleccionados. Por lo
tanto, en primer lugar gracias a las empresas y sus representantes que
voluntariamente nos han apoyado en el desarrollo de los estudios de casos.

En Gabler Verlag, Barbara Roscher supervisado nuestro concepto de libro


desde el principio y estamos en deuda con ella por su apoyo.

En el HIMA., Donde los tres autores enseñan y ment manageȬ menor


investigación, que sería particularmente agradecer a Juliane Krebs para la
preparación de una serie de estudios de caso en cooperación con las
empresas de venta al por menor, así como para el diseño de la disposición y
la edición final. Los estudios de casos también se prepararon por Markus
Lehnert, Sandra Pocsay y Lambert Scheer.

Finalmente, agradecimiento a Brian Bloch y Heike Frensch de apoyo con la


traducción de partes del manuscrito y la corrección de pruebas. Heike
Frensch ha escrito varias versiones del guión con gran precisión y commitȬ
ción.

Saarbrücken, enero de 2007

JOACHIMETRO ZESTES reIRK METROORSCHETT MARIDOANAUN


SCHRAMMȬKLEIN
VI
Contenido

Prefacio .....................................................................................................................V
Introducción ............................................................................................................ 1

Parte IFormats y Jugadores en venta al por menor

Capítulo formatos 1Retail .............................................................. - Alimentación 9


Estudio de caso: Carrefour ........................................................ 20

CAPÍTUr 2Retail Formatos - NonȬFood .......................................................... 31


Estudio de caso: Media Markt y Saturn ................................... 42

Capítulo Los competidores 3New - ............................... Estrategias verticales ... 53


Estudio de caso: Esprit.............................................................. 62

Parte Comercialización en IIStrategic venta al por menor

Capítulo 4Growth ................................................................................. Estrategias 77


Estudio de caso: Fressnapf / Maxi Zoo ..................................... 88

Capítulo 5El internacionalización .............................. Almacén al por menor de 101


Estudio de caso: Aldi .............................................................. 109

Capítulo Branding 6Retail ...................................................... y Posicionamiento 121


Estudio de caso: IKEA ................................................................ 130

Parte Mezclar en IIIMarketing venta al por menor

Capítulo 7Store Ubicación - ... Comercio Área de Análisis y Selección del Sitio
................................................................................................ 143
Estudio de caso: ECE Projektmanagement ............................. 154

Capítulo 8Merchandise y ................................................. Gestión por categorías 163


Estudio de caso: Coop (Suiza) ................................................. 174

VII
Contenidos breves

Capítulo 9Pricing ................................................................................................. 187


CasEstudio e: WalȬ Mart. ...................................................... 198

Capítulo 10Instore ................................................................................. Márketing


209
Estudio de caso: las galerías Lafayette ..................................... 220

Capítulo 11Customer ......................................................... Gestión de la relación


231
Estudio de caso: Tesco .................................................................... 243

Parte IVBuying, Logística y Rendimiento Medición

Capítulo 12Buying - Estrategia .......................................................... y conceptos


255
Estudio de caso: Kingfisher...................................................... 266

Capítulo 13Logistics - ............................................................... Distribución física


277
Estudio de caso: Sainsbury ...................................................... 286

Capítulo 14Logistics - Gestión de la Cadena de Suministro y


Gestión de la información ................................................... 297
Estudio de caso: Benetton ........................................................ 308

Capítulo 15Controlling y ......................................................... Gestión financiera


317
Estudio de caso: Metro ............................................................ 325

referencias ............................................................................................................. 337


Índice ..................................................................................................................... 363
VIII
Introducción

El comercio minorista es una de las industrias más grandes del mundo. Está redes de
en un estado permanente de cambio, y el ritmo de este cambio se ha tiendas. El
acelerado en la última ade decȬ. Desde la perspectiva de la comercialización, mayor
los minoristas son, por definición, más cerca del consumidor de las empresas minorista del
de fabricación (2004b Reynolds, Pág. 3). Los minoristas representan la mundo, WalȬ
culminación del proceso de comercialización y el punto de contacto entre los
consumidores y los productos fabricados. Mientras que el comercio
minorista ha puesto mucho las decisiones de compra como su más alta
prioridad y fue muy centrado en el surtido UCT prodȬ, ahora sigue un
enfoque más integral para la gestión y comercialización y está aprovechando
la oportunidad de ser consumerȬoriented, participar enºmi el contacto
personal con los clientes, recopilar información sobre los consumidores beȬ
comporta- y explotar información sobre el comportamiento y las
preferencias de los consumidores. Lo que antes era una forma sencilla de
hacer negocios está transformando en una forma altamente phisticated soȬ
de gestión y comercialización. Al por menor consisȬ comercialización tently
características más eficiente, más significativa y más rentable prácticas marȬ
KETING (Mulhern 1997, p. 103).

Venta al por menor consiste en aquellas empresas que se dedican


principalmente a la actividad de compra de productos de otras
organizaciones con la intención de revender los productos al cliente final,
por lo general sin transformación, y la prestación de servicios relacionados
con la venta de la mercancía. El ess venta al por menor procȬ es el paso final
en la distribución de mercancías; Por lo tanto, los minoristas se organizan
para vender mercancías en pequeñas cantidades para el público en general.
Los servicios de valor añadido a los productos comúnmente incluyen el
transporte y stockȬ mantener para asegurar que los productos están
disponibles en el pointȬofȬsale. HowȬ nunca, el proceso también comprende
la selección de productos para un Ordenación asȬ al por menor, la
prestación de asesoramiento de las ventas, afterȬsalesȬservice y muchas
otras funciones.

UN number de la evolución son los responsables del cambio dinámico en


modȬ gestión ern por menor. En los países más desarrollados, el comercio
minorista ha experiȬ mentado un aumento dramático en la escala de
operaciones y en ción concentraȬ mercado. Esto se debe en parte a la
aparición de las cadenas minoristas largeȬscale que se han hecho cargo de la
cuota de mercado de las tiendas pequeñas de propiedad independiente.
Estas cadenas minoristas desarrolló por primera vez en grupos regionales y
luego en operaciones a nivel nacional e incluso internacionalmente activos
minoristas. En la última década, las fusiones y adquisiciones entre grandes
jugadores ya se han intensificado este rrollo develȬ. Muchos minoristas
tienen ahora facturación masiva, un gran número de empleados y extensas
Evolución de Gestión de ventas

Introducción
LargeȬScale
aparición de
cadenas
comerciales

Definición de menor

1
Introducción

Mercado, lograuna facturación de 312 mil millones de dólares que supera el


producto tic domesȬ bruto de muchos países más pequeños y emplea a 1,8
millones de personas. CarreȬ cuatro, el minorista más grande de Europa y el
no. 2 en el mundo, opera más de 12.000 tiendas en todo el mundo.

Internacional En el mismo tiempo, muchos minoristas han convertido en los minoristas


MultiȬ Channel internacionales de canal multiȬ, es decir, que operan en muchos países y
minoristas ofrecen diferentes formatos comerciales para sus clientes. Por ejemplo, la
francesa Carrefour es ahora un grupo multiȬformat que utiliza
hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas de
descuento y otros formatos para vender su surtido a clientes en más de 30
países. Más de la mitad de su volumen de negocio se gana fuera del mercado
doméstico. El Grupo Metro alemán emplea grandes superficies alimentarias
(Real), supermercados alimenticios (extra), electrónica de consumo category
killers (Media Markt y Saturn), cash & carry tiendas al por mayor (Metro C
& C), y otros formatos y gana más del 50% de su facturación en 29 mercados
fuera de Alemania. Tesco se está expandiendo rápidamente en las TFE de
Europa del Este y Asia marȬ y, además de varios formatos storeȬbased, con
mucho éxito ates operȬ un canal eȬcommerce, Tesco.com. Mientras que el
aumento de eȬcommerce en reȬ cola se overȬestimated inicialmente en los
días de bombo Internet, tiene noneȬ theless desarrollado lentamente pero
con seguridad y Tesco ahora alcanza unas ventas de más de 1 mil millones
Altos
de euros con su onlineȬchannel.
niveles de
concentración En la mayoría de los mercados de los países, el comercio minorista es
además una industria muy concentrada. AcȬ cording a la compañía de
investigación de mercado Planet Retail, los 5 mejores minoristas de
Power Shift alimentos representan más del 55% del mercado en el Reino Unido En
hacia Alemania y en Francia, es incluso superior al 70%. En consecuencia, un
minorist cambio en el poder dentro del canal bución distriȬ es uno de los desarrollos
as más influyentes de las últimas décadas. El poder de las organizaciones
minoristas individuales es cada vez mayor; que son ahora comparables a y,
en muchos casos, incluso más grande que muchas ERS manufacturȬ, incluso
para los fabricantes de marcas globales como Procter & Gamble, Sony o
Nestlé. Por lo tanto, los fabricantes ahora dependen de algunos minoristas
grandes para una parte sustancial subȬ de su facturación. De la mano con el
aumento del tamaño, los presupuestos de comercialización al por menor, los
presupuestos de TI, y los presupuestos para los altos directivos, han ido en
aumento. No sólo el tamaño y la concentración cada vez mayor, sino
también la inȬ arrugaron sofisticación de la gestión de venta, combinado con
la mejor capacidad availȬ de datos de clientes, contribuyeron al cambio de
poder. El comercio minorista es actualmente una de las industrias líderes en
la aplicación de nuevas tecnologías. Minorista de datos de punto de venta se
ha convertido en más valioso como los sistemas de TI han facilitado la
collecȬ ción de los datos en la caja. Por otra parte, ya que los minoristas han
crecido de reȬ gional a las cadenas nacionales, que han sido capaces de
acumular conocimientos sobre las tendencias de consumo, el desarrollo de
las ventas de productos, etc., que ha mejorado su relevancia como
guardianes de los productos en su ruta hacia el cliente. CustomerȬspecific
datos que se recogiendo ahora cada vez más a través de tarjetas de fidelidad, se suma a
están este conocimiento. Donde una vez utilizadas las marcas de fabricante

2
Introducción

siendo todos importantes, los últimos años han sido testigos del poder de las
marcas comerciales que cuestionan la posición de los proveedores (Gilbert
2003, p. 1). Los minoristas han comenzado a adoptar el concepto de
marketing estratégico, que utilizan la planificación estratégica y se
posicionan en relación con sus competidores. Por lo tanto, el enorme
volumen de compra de los minoristas es sólo una fuente de su base de
poder, sin duda el más importante, pero otros desarrollos añadir a su poder.

Los minoristas son intermediarios en el canal de distribución. Sin embargo, Marketing y


mientras que retailȬING ha sido considerado como un vínculo tanto pasiva Logística
en la cadena de valor entre el fabricante y el consumidor, los minoristas LeaderȬ enviar
ahora utilizan su posición para convertirse en el jugador dominante en el
canal de distribución. Desarrollan sus propios conceptos de marketing y
asumen el liderazgo de marketing en la nave relationȬ vertical con los
fabricantes. Los minoristas también han desarrollado sus propios conceptos
de logística. En consecuencia, si bien era los fabricantes que tradicionalmente
cumplen gran parte de la función logística, minoristas hoy en día también se
esfuerzan toȬ liderazgo salas de logística en el canal de distribución.

Con este libro, nuestro objetivo es cubrir los aspectos más importantes de la
gestión de venta con un enfoque integral, pero breve, e innovador.
Discutimos 15 temas diferentes en la gestión de venta, dando por primera
vez una visión general del tema temática que abarca los temas clave y
explica los conceptos más importantes y luego ilustrarlos con la ayuda de
estudios de casos extendidos. Para los estudios de casos, las empresas de
renombre internacional fueron escogidos que se pueden considerar casos de
mejores prácticas en los campos respectivos de estrategia.
Formatos y los
En parte YO, formatoSe discuten s y los jugadores en el comercio minorista. jugadores en el
Un formato de venta al por menor senta repreȬ una configuración específica sector minorista
de la mezcla de marketing minorista (por ejemplo, el tamaño de la tienda,
ubicación típica, mercancía, el precio y el servicio ofrecido) y que a menudo
constituye el núcleo de la estrategia de venta al por menor. Diferentes
formatos se describen y hay una discusión de los que actualmente están
ganando cuota de mercado y las esteras forȬ que están en declive. Por
ejemplo, category killers como IKEA, Media Markt y Leroy Merlin han
crecido enormemente en las últimas décadas. de descuento duro, como Aldi,
son sin duda uno de los más agresivamente que crecen formatos de venta en
el comercio minorista de alimentos en todo el mundo, y eȬcomȬ Merce está
creciendo constantemente desde una base sigue siendo bastante pequeña.
Algunos jugadores de red puros InterȬ, como Amazon y Dell, han alcanzado
una escala muy considerable, pero las compras por Internet se ofrece más y
más a menudo como parte de un enfoque de canal multiȬ (capítulos 1 y 2).
Al mismo tiempo, no sólo nuevas esteras forȬ, sino también los nuevos
jugadores están compitiendo con los minoristas existentes. La tendencia más
importante se explica en este libro es la aparición de fabricantes como
competidores. En una medida creciente, los fabricantes operan en sistemas
de marȬ KETING verticales, tratando de controlar la distribución de sus
productos para el consumidor, ya sea a través contractual o incluso por
medio de estrategias verticales equityȬbased (capítulo 3).
3
Introducción

MarketȬ En parte II de los aspectos más importantes del marketing estratégico al por
estratégica En g menor son disȬ cussed. un crecimiento muy dinámico es uno de los
en el sector desarrollos más importantes en el comercio minorista en las últimas
minorista décadas, y forma la base de muchos otros cambios posteriores. Este
crecimiento se logra a través de diversas estrategias de crecimiento ent
differȬ, tales como la multiplicación de salida, adquisiciones y franchisȬ ing
(capítulo 4). Además, dado que muchos países industriales son characterȬ
ralizar por estancamiento de los mercados al por menor, este crecimiento es
más y más a menudo logrado mediante la introducción de los mercados
extranjeros. El proceso de internacionalización plantea una tarea compleja,
ya que los entornos locales en los países de acogida a menudo difieren
considerablemente del mercado nacional (Capítulo 5). El crecimiento, ya sea
nacional o internacional, sólo puede lograrse con una ventaja competitiva
sostenible comȬ y minoristas están cada vez más tratando de desarrollar un
posicionamiento claro para sus empresas en relación con la de sus
competidores. Un componente importante de esta estrategia de marketing es
crear una fuerte marca comercial, con las asociaciones claras y distintas en la
mente de los consumidores que apoyan el desarrollo de la lealtad del cliente
a la empresa (Capítulo 6).
Marketing Mix
en el sector Wentro del marco del marketing estratégico al por menor, los minoristas
minorista tienen más ciones opȬ disponibles en su mezcla de marketing de los
fabricantes, ya que están en contacto directo con los consumidores finales,
que visitan sus tiendas e interactúan directamente con ellos. Parte III del
libro examina la mezcla de marketing y toma un aspecto inȬdepth a una
serie de instrumentos de marketing mix al por menor. La ubicación de la
tienda se considera un determinante dominante de la venta al por menor
éxito, porque en storeȬbased venta al por menor, buenas ubicaciones son
elementos clave para attractȬ ing clientes a los puntos de venta. Además,
debido a su naturaleza intrínsecamente fija, la ubicación no se puede
cambiar en el shortȬterm (Capítulo 7). Dentro de la tienda, el minorista
ofrece un surtido de mercancía a sus clientes y una de las principales
funciones del minorista es seleccionar la amplitud apropiada y profundidad
del surtido y los productos específicos, marcas como por ejemplo fabricante
o marcas de la tienda, y para adaptar la oferta a los clientes objetivo. Un
nuevo concepto de gestión de categorías es encaminado a la aplicación de un
enfoque más estratégico y tic holisȬ de merchandising (capítulo 8). En
estrecha relación con el propio surtido es la política de precios. Puesto que
los consumidores pasan una gran parte de sus inȬ vienen en el comercio
minorista, la fijación de precios se considera muy relevante para las
decisiones de patrocinio y venta al por menor, en los procesos de fijación de
precios, los minoristas tienen muchas opciones estratégicas y tácticas
disponibles para influir el comportamiento de compra (capítulo 9). Como ya
se ha mencionado, el cliente también está influenciada por la tienda environȬ
ción. Muchas de las decisiones de compra se toman en el pointȬofȬsale, por
lo que el marketing dentro de la tienda profesȬ sional puede aumentar las
ventas muy sustancialmente. distribución de la tienda y el diseño de la
tienda se pueden apoyar la orientación al cliente en la tienda y crear un
ambiente positivo del almacén (Capítulo 10). gestión de relaciones con los
clientes (CRM) mezcla de comercialización al por menor. Un tivo clave objecȬ de CRM es
es un elemento establecer relaciones duraderas con los clientes y los programas Alty loyȬ
relativamente son manifestaciones de CRM en el comercio minorista. Sin embargo, detrás
nuevo en la de

4
Introducción

las tarjetas de fidelidad que la mayoría de los consumidores ahora llevan,


son muy diferentes métodos y conceptos con los que los minoristas tienen la
intención de recoger datos y para adaptar su comercialización para el cliente
individual (Capítulo 11).
Compra,
Mientras que las partes I a III se centran en los aspectos de la venta al por Logística y la
menor que están al menos parcialmente visible para el cliente, Parte IV trata medición del
de backȬend y procesos internos que son necesarios para crear la oferta para desempeño
el consumidor. Los minoristas necesitan para comprar la mercancía que
ofrecen a sus clientes, y utilizan diversas fuentes de suministro, muy
heterogéneas, que van desde fabricantes mundiales de productos de marca a
organizaciones externas de compra en los mercados extranjeros y los
fabricantes de marca de la tienda. Las relaciones con los proveedores y
nuevos conceptos como respuesta eficiente al consumidor han surgido, pero
los conceptos de compra empleadas deben estar estrechamente adaptada a la
situación de la oferta específica (Capítulo 12). Los productos deben ser
transportados a lo largo de la cadena de suministro - desde la fábrica hasta el
estante de la tienda. Cada vez con más frecuencia, logística física se
considera una competencia básica de los minoristas que necesitan para
establecer la infrastrucȬ tura necesaria y coordinar los flujos de productos
(Capítulo 13). Esos flujos de productos dentro de la cadena de suministro
dependen de los flujos de información. Es necesario establecer cuando un
producto se vende en una tienda determinada, con el fin de desencadenar
una orden a un almacén, y, posteriormente, a un proveedor. El proceso
exacto depende de la información sobre los productos disponibles en stock
en las diversas etapas de la cadena de suministro, la demanda de consumo
pronosticada, etc. Para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro,
diferentes conceptos de colaboración para el logro de tigo replenȬ eficientes
han sido desarrollados, y estos se basan en las nuevas tecnolo- techȬ que
permiten (Capítulo 14). Por último, la intensa competencia en el comercio
minorista, comȬ binado con la presión de los precios a los que están
expuestos la mayoría de los minoristas, que sea necesario tanto para un buen
desempeño y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de todas las
estrategias y procesos aplicados. control adecuado es, pues, necesario y
minoristas han desarrollado sistemas sofisticados para la evaluación de la
rentabilidad de su red de tiendas, la eficiencia de la cadena de suministro y
el rendimiento financiero. Nuevos conceptos, tales como la gestión
valueȬbased, también se han adoptado rápidamente por los minoristas
(Capítulo 15).

Esta breve visión general de los diferentes ámbitos de la gestión estratégica


en el comercio minorista muestra que el mundo del comercio minorista ha
hecho muy compleja y desafiante. En los siguientes 15 capítulos, cubrimos
los aspectos más importantes y dar al lector una idea de los principales
desarrollos y conceptos. Con base en los estudios de casos, el lector también
obtener una comprensión de cómo los conceptos son implementados por las
empresas minoristas de éxito en todo el mundo.
5
Formatos y los jugadores en el sector minorista
parte I

parte I
Formatos y los
jugadores en el sector
minorista

7
Capítulo 1

Formatos de venta al por menor - Alimentación

Los minoristas tienen diferentes formas de satisfacer las necesidades del cliente a
través de la organización y DE- firmar sus puntos de venta. El objetivo de este
capítulo es describir los diferentes tipos de instituciones minoristas orientadas a la
alimentación que representan diferentes tipos de estrategias de minoristas en la
venta de sus productos y servicios.

Tipos de instituciones minoristas


Desde el punto de vista de la gestión, la comprensión de los diferentes tipos
de instituciones de primer piso es importante porque tienen un impacto
sobre la competencia en el negocio de venta al por menor. Hay varios tipos
de instituciones minoristas que reflejan las operaciones del negocio
minorista. Por lo tanto, cada tipo representa una estrategia minorista
específico.

Códigos NACE Ȭ Ejemplos Figura 1.1

Sección G: Comercio al por mayor y al por menor; reparación


de vehículos de motor, motocicletas y artículos personales y
de uso doméstico

52.1: 52:
Venta al por menor
Comercio en comercios
al por no especializados
menor, excepto de vehículos 52.4
de motor y motocicletas;
: Otro comercio reparación
al por menor de efectos
de artículos nuevos en establecimientos especializados
52.11 : Venta al por menor en comercios no 52.41domésticos
: Venta al por menor de textiles
personales y enseres
especializados con alimentos, bebidas y tabaco 52.42 : Venta al por menor de prendas de vestir
52.12 : Venta al por menor en comercios no especializados 52.43 : Venta al por menor de calzado y artículos de cuero
52.2: Venta al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en 52.44 : Venta al por menor de muebles, aparatos de
establecimientos especializados
iluminación y artículos para el hogar
52.21 : Venta al por menor de frutas y verduras
52.45 : Venta al por menor de electrodomésticos, aparatos de
52.22 : Venta al por menor de carne y productos cárnicos
radio y televisión
52.23 : Venta al por menor de pescados, crustáceos y
moluscos 52.46 : Venta al por menor de ferretería, pinturas y vidrio
52.24 : Venta al por menor de pan, tortas, confitería y productos 52.47 : Venta al por menor de libros, periódicos y papelería
52.48 : Otro comercio al por menor en establecimientos especializados
de confitería
52.5: venta al por menor de artículos de segunda mano, en establecimientos
52.25 : Venta al por menor de bebidas alcohólicas y otras
52.26 : Venta al por menor de productos de tabaco 52.50: venta al por menor de artículos de segunda mano, en establecimientos
52.27 : Otro comercio al por menor de alimentos, bebidas 52.6: no venta al por menor en tiendas
y tabaco en establecimientos especializados 52.61 : Venta al por menor por correo
52.62 : Venta al por menor en puestos de venta y mercados
52.3 : Venta al por menor de artículos de tocador
52.63 Otro sin intervención de tiendas venta al por menor
productos farmacéuticos y médicos, cosméticos y
52.31 : Dispensación químicos 52.7 : Reparación de efectos personales y enseres domésticos
52.32 : Venta al por menor de artículos médicos y ortopédicos
52.33 : Venta al por menor de cosméticos y artículos de tocador

Fuente: Unión Europea.

Varios sistemas de clasificación por menor han sido desarrollados por Clasificación
instituciones gubernamentales con el fin de recopilar y analizar los datos de esquemas
negocio con mayor eficacia. Uno de los primeros sistemas de clasificación es
el (SIC) Código de Clasificación Industrial Estándar, un sistema de
clasificación que fue desarrollado para el Censo de EE.UU.
9
Formatos y los jugadores en el sector minorista
parte I
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
Oficina en 1930 y utiliza los códigos especiales (conjuntos de números
especiales) para identificar los tipos de minoristas (Ogden / Ogden 2005, pp.
88Ȭ89). Que sirvió de base para un mayor desarrollo de los sistemas de
clasificación que también se aplican a nivel internacional, tales como la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades
Económicas (CIIU) de las Naciones Unidas, el SCIAN (Norte AmeriȬ puede
Sistema de Clasificación Industrial) o la NACE (nomenclatura statistique des
Activités économiques dans la Comunidad Europea) de la Unión Europea
(véase la figura 1.1).

Sin embargo, estos sistemas de clasificaciónse utilizan para la recolección de


datos y análisis tical statisȬ para proporcionar información sobre el
desarrollo de las diversas instituciones de primer piso a nivel nacional o
internacional. Para los gerentes de venta al por menor, por el contrario, los
aspectos más estratégicos de los diferentes tipos de instituȬ ciones al por
menor son de primordial importancia. Por lo tanto, para el desarrollo de
estrategias y análisis de la competencia, la clasificación de las instituciones
formatos de minoristas en términos de las características de las estrategias que emplean
venta al por los minoristas en la venta de bienes y servicios, es importante. Tales tipos de
menor instituciones minoristas se denominan formatos como al por menor. Un
modelo de comercio minorista representa una configuración específica de la
mezcla de venta al por menor KETING marȬ (por ejemplo, la naturaleza de
la mercancía y el servicio ofrecido, la política de precios, el programa de
publicidad y promoción, enfoque de diseño de la tienda y el merchandising
visual, ubicación típica, etc.) que se mantiene constantemente con el tiempo
(Fox / Sethuraman 2006, p. 193).

Las teorías de la Evolución por menor


Varias teorías explican la estructura actual de la industria al por menor y
predecir el desarrollo futuro de los formatos comerciales actuales y nuevos.
La rueda de la venta al por menor y al por menor de ciclo de vida son dos
teorías particularmente importantes.

Las
teorías
La rueda de la venta al por menor
cíclicas La rueda de venta al por menor (McNair 1931) esun marco wellȬestablished
para desarrollos plaining exȬ en instituciones de primer piso. La teoría
sugiere que instituciones minoristas pasan por ciclos (véase la figura 1.2). La
razón es que, como lowȬ minoristas finales actualizar sus estrategias para
aumentar las ventas y los márgenes de beneficio, nuevas formas de
lowȬprice (descuento) minoristas toman su lugar en el mercado.

Thrueda de correo de venta al por menor consiste de tres etapas (McNair /


Mayo 1978; BerȬ hombre / Evans 2007, pp 129Ȭ131.):

 De acuerdo con la teoría de la rueda, los innovadores minoristas a


menudo aparecen como los operadores de precios lowȬ. Por lo tanto, el
ciclo comienza con instituciones de primer comenzando con precios
bajos y bajos niveles de servicio.

10
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
„ La segunda fase se llama “negociación hacia arriba”. Los minoristas que
desean ampliar su negocio y atraer a más clientes, aumentar la cantidad
y calidad de la mercancía manipulada, proporcionan más servicios, y
puntos de venta abiertos en lugares más convenientes. Esto conduce a un
aumento en los costos de operación y los precios y por lo tanto ofrece
oportunidades para nuevos competidores para entrar en el mercado con
estrategias lowȬprice.

„ La tercera fase se caracteriza por un aumento de la competencia en los


servicios de todo tipo y por una convergencia en términos de la mezcla
de marketing de los minoristas a medida que maduran. Se vuelven
vulnerables a nuevos competidores que entran en el mercado con precios
bajos.

La rueda de la venta al por menor Figura 1.2

minorista minorista innovación


maduro  bajo estatus
 superior  bajo precio
pesadez  servicio mínimo
 conservati Vulnerabilid Entra
ad da  malas instalaciones
smo  oferta de productos limitada
 la Fase Fase
disminución de
retorno de la
inversión
Trading-Up
Fase

minorista tradicional
 instala  fashion-orientación
ciones elaboradas  los precios más altos
 expe  ofert
ctativa de ambos as de productos
servicios largos
esenciales y
exóticos
 De
mayor renta
ubicaciones

Fuente: Adaptado de Brown 1988.

El ciclo de vida menor „ En la fase de


El concepto de ciclo de vida del menor se refiere a la sucesión de etapas introducción,
identificables un formato menor pasa por el paso del tiempo (Berman / las ventas y las
Evans 2007, pp 132Ȭ 134; McGoldrick 2002, pp 21Ȭ23..): ganancias son
bajas, pero en
„ En la etapa de desarrollo, el nuevo formato se introduce en el mercado. crecimiento.
No hay salida de la mezcla de la estrategia de las instituciones existentes Los costos y
al por menor, ya que al menos uno de los elementos de la mezcla de los riesgos son
marketing se altera en el nuevo formato. altos, porque el
éxito longȬrun no está asegurada en esta etapa.

Etapas en
formato
Desarrollo

11
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
„ Thfase de crecimiento e es caracterizado por el rápido crecimiento de las
ventas y profȬ su. Las empresas existentes a expandir sus mercados y
nuevos competidores con el mismo formato de venta al por menor
entran en el mercado. Hacia el final de esta etapa, la aceleración del
crecimiento comienza a disminuir y la presión costo puede emerger.

„ La siguiente etapa se caracteriza por la madurez del modelo de comercio


minorista que está provocada por la saturación del mercado, a su vez
causado por un alto número de empresas en este formato comercial y de
competencia de los nuevos formatos. Caídas del crecimiento de ventas y
márgenes de beneficio pueden tener que ser reducido con el fin de
estimular las compras. Una vez que se alcanza la madurez, el objetivo
principal es el de ventilación preȬ el negocio de la disminución y para
sostener el beneficio mayor tiempo posible.

„ En la etapa final (descenso), la disminución de los precios y el volumen


de ventas y la capacidad profitȬ disminuyen. Las empresas pueden tratar
de evitar el descenso, por ejemplo, por reȬ posicionar el modelo de
comercio minorista, pero muchas compañías abandonar el formato alȬ
juntos y empezar a introducir nuevos formatos para mantener a sus
clientes o atȬ vías nuevas.

Figura 1.3 ilustra las características de estas cinco etapas e indica las etapas en
las que operan presentes formatos comerciales.

Figura 1.3 El ciclo de vida menor

Superstores /
hipermercado
s
Categorí Especiali
a dad
asesino Tradiciona Tradicional
Víveres
l
catálogo por menor
s supermercado
s
Comida Las
tiendas de
Compras
descuento Departame
nto
Víveres
Centrar

Tiendas de Venta
convenien s
cia

Internet
tiendas

Móvil
Comercio benefi
cios
Hora

Desarrollo Introducción Crecimiento


Crecimiento Madurez
Madurez Disminución
Disminu
Ventas bajo / cultivo aceleración rápida alta, ción
goteante
estabilizándose
Rentabilidad negativo para alcanzar el alto rendimiento alta / disminución bajo el punto de
equilibrio equilibrio
posicionamie concepto de innovación necesidades amplio mercado nicho
nto especiales
Competencia ninguna limitado extensa / intensiva /
saturación consolidado

Fuente: Adaptado de Berman / Evans 2007, p. 132; Zentes / SchrammȬKlein


/Neidhart 2005, p. 34.
12
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
En el contexto del ciclo de vida del menor, el fenómeno de la tienda de la La erosión
erosión (Berger 1977) es importante. Se define como una disminución en el tienda
atractivo y la capacidad de una empresa de venta al por menor para atraer a
los clientes con el tiempo, debido a cambios en las condiciones internas y
externas de la empresa. Como un proceso de selección en un entorno diná-
dyȬ, nuevos formatos de venta al por menor, que respondan a las nuevas
necesidades de los clientes, hacen que los formatos comerciales existentes
obsoletos. Con el fin de evitar el declive y sobrevivir, las empresas
minoristas deben adaptarse a las condiciones cambiantes en el mercado y la
posición de su concepto al por menor.

Formatos en el sector minorista de alimentos


Formato (R)
Durante las últimas décadas, el comercio minorista de alimentos ha Evolución
experimentado cambios sustanciales. Los nuevos competidores nonȬfood
han entrado en el mercado mediante la ampliación de su ment assortȬ y
venta de alimentos. Sin embargo, los minoristas de alimentos tradicionales
(en la mayoría de los casos) también llevan mercancía fuera de sus líneas
tradicionales, es decir, artículos nonȬfood, y ofrecen otros tipos de servicios.
Estos hechos indican que es difícil asignar claramente las instituciones de
primer precisamente para comida o esteras nonȬfood forȬ. En esta sección
del libro, supermercados convencionales, grandes superficies, tiendas de
combinación, hipermercados y los supercentros, tiendas de conveniencia,
tiendas de descuento de alimentos, clubes de almacenes y varios formatos
nonȬstore SENTED preȬ. Tabla 1.1 proporciona una visión general de las
características de los formatos comerciales más importantes.
Mezcla
Estrategia
Los supermercados convencionales
supermercad
supermercados convencionales son selfȬservicetiendas que llevan una o
amplia gama de artículos alimenticios (principalmente comestibles, carne y
productos) y artículos relacionados. La proporción de artículos nonȬfood
ofrecidos en este formato comercial se limita a entre el 10% y el 25%. El
formato cubre, por ejemplo ayudas y productos, salud y belleza (Berman /
Evans 2007, p 139;. Ogden / Ogden 2005, p 102.).

Los supermercados son generalmente ubicados en lugares de la ciudad o de


barrio con tamaños de entre aproximadamente 400 m² a 800 m² y 1.000 m².
ERS playȬ importantes que utilizan los supermercados en Europa son, por
ejemplo, Sainsbury, Edeka, Rewe, supermercados Ahold “ah” o Intermarché,
así como Kroger y AlbertȬ hijo de en los EE.UU..

Esta modelo de comercio minorista ha sido el formato principal para ir de


compras de comestibles y acȬ contado para la mayoría de las ventas en el
comercio minorista de alimentos durante varios decenios. Sin embargo, en la
actualidad se enfrenta a una intensa competencia de los nuevos formatos
que ofrecen, por ejemplo, centros comerciales más convenientes, más líneas
de productos, y más variedad en el surtido, o bajar los precios como
resultado de menores costos de operación (Weitz / Whitfield 2006).
13
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
Empresas como Edeka, por ejemplo, tratan de cambiar la posición de sus
supermercados y por lo tanto mejorar su posición competitiva haciendo
hincapié en la frescura y alta calidad en el surtido, la introducción de marcas
de la tienda mediumȬ higherȬlevel y la mejora del clima tienda y
proporcionando así una mejor experiencia de compra dentro de la tienda.

tablmi 1.1 SelecteCaracterísticas d StoreȬ Based de formatos de Retail en el sector minorista de


alimentos
supermercad Tienda de
Hipermerca Hipermercado duro Discounter
o convenie
supermercad do Tienda
convencional Hipermercado Hipermercado nciade duro Discounter
Tamaño o convenie
(m²) convencional ncia
SKU
Tamaño (m²) 400-1.000 1.000-5.000 5.000-30.000 200-400 500-1500
Mercancías
SKU 20.000-30.000 30.000-40.000 40,000-150,000 1.000-3.000 700-1,500
Mercancías extensa anchura completo surtido completa anchura media y anchura media
y profundidad de artículos de selección de baja profundidad y baja
del surtido; supermercado, supermercados de surtido, profundidad,
calidad media; además de salud y farmacias, calidad media gran uso de
fabricante y y belleza y artículos y marcas de la
almacenar las mercancía en mercancías en tienda (hasta
marcas general general; extensa 90%)
anchura y
porcentaje 75-90% 60-80% 60-70% 90% 80-90%
profundidad
de
Alimentos
Precios promedio competitivo competitivo media muy bajo
/ encima de la
competitiva media / alta
Ambiente y normal / bueno promedio promedio promedio bajo
Servicios
Ubicación ciudad o centro centro barrio, ciudad o barrio,
barrio comercial de la comercial de la sitios muy orientada
comunidad o comunidad o frecuentados tráfico
sitios aislados sitios aislados
Promoción uso de uso intensivo uso intensivo pequeña a uso intensivo de
periódicos, de periódicos, de periódicos, moderada periódicos y
folletos, folletos, folletos, volantes
cupones cupones cupones

Fuente: Adaptado de Berman / Evans 2007, p. 137; Levy / Weitz 2007, p. 40.

grandes superficies
grandes superficies FoodȬbased Arkansase más grande y más diversificada
que los supermercados convencionales. Su tamaño varía entre 1.000 m² o
1.500 m² y 5.000 m² con deli expandido servicio, panadería, mariscos y
secciones nonȬfood (BerȬ hombre / Evans 2007, pp. 139Ȭ140). Ellos son los
“verdaderos” tiendas de alimentos, con una cuota de alimentos nonȬ que
van desde aproximadamente un 20% a un 40%, pero ofrecen posibilidades
expandieron oneȬstopȬshopping a los consumidores.

Combinación Un concepto de tienda similar que tiende a ser más grandes que las grandes
Víveres superficies (hasta 9.500 m²) y ofrece una mayor proporción de artículos
nonȬfood (del 25% al 50% de las ventas) se refiere a veces como tiendas de
combinación. Combinan alimentos y artículos nonȬfood, ofreciendo así un
mayor nivel de oneȬstopȬshopping para consumidores conȬ de grandes
superficies (Berman / Evans 2007, pp. 140Ȭ141).
14
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Esta combinación de alimentos y artículos nonȬfood en grandes superficies
y tiendas ción combinaȬ produce eficiencias operativas y ahorros de costos.
La razón principal de esto es que los artículos nonȬfood tienden a tener
mayores márgenes. Grandes superficies y tiendas de combinación suelen
seguir ya sea una estrategia de precios highȬlow (Hi-Lo), lo que significa que
son muy promotionȬoriented (por ejemplo, ing advertisȬ intensiva o la
distribución de volantes), o una estrategia everyȬdayȬlowȬprice (EDLP),
usando muy pocas promociones y venta de sus mercancías de forma
permanente al mismo
- bajo - Precio (véase el capítulo 9). Grandes superficies y tiendas de
combinación pueden estar situados en lugares ciudad o barrio, sino también
en sitios aislados o en centros comerciales orientadas a los clientes que
conducen a la tienda en coche. jugadores importantes que operan las
grandes superficies o tiendas de combinación son, por ejemplo, con su
formato de metro adicional, Intermarché, Rewe, Tesco o Albertson.

Grandes formatos comerciales


sustanciales.
Durante las últimas décadas, los grandes formatos comerciales han ganado
Debido a sus
cuota de mercado en el comercio minorista de comestibles. Estos formatos
bajos costos de
comerciales largerȬscale también se les conoce como “los minoristas grandes
operación y la
de la caja” (Levy / Weitz 2007, p. 43).
combinación de
Considerando que la tendencia tan grandes formatos comerciales se ha los alimentos con
desarrollado más o menos similar en el contexto internacional, determinados mercancía
tipos de formatos, sin embargo, se han desarrollado en los distintos países nonȬfood mayor
diferentes. De éstos, los hipermercados, que se originó en Francia, son los margen que
más grandes. Su tamaño varía desde 9.000 m² a 30.000 m² (por ejemplo permiten una
Carrefour y Auchan). El alemán “SBȬ Warenhäuser” (formato real, por estrategia de
ejemplo, de metro, o Kaufland) tienden a ser más pequeños, con tamaños fijación de precios
desde 5.000 m². Mientras que estos formatos europeos tienen una mayor a menudo
proporción de los alimentos que van desde 60% a 70%, en los EE.UU., el agresivo
formato “supercentros” (por ejemplo WalȬMart, Kmart, Target) que varía de
14.000 m² a 21.000 m² lleva a una variedad más amplia de mercancía general
. Por lo tanto, la proporción de artículos nonȬfood es mayor, que oscila entre
60% y 70% (Levy / Weitz 2007, pp. 43Ȭ44).

Estas large formatos comerciales suelen seguir una estrategia agresiva


promotionȬoriented lowȬprice. Las tiendas se localizan generalmente en
sitios aislados o inteȬ rallado en o cerca de centros comerciales. La
arquitectura está orientada generalmente costȬ con un diseño de tienda muy
simple y una tienda functionalȬoriented atȬ mosphere. A medida que estos
grandes formatos comerciales ofrecen una amplia variedad de alimentos y
mercancías en general y por lo tanto ofrecen oportunidades
oneȬstopȬshopping, tomers cusȬ generalmente tienda más grande cestas de
la compra. Estos formatos de tienda tienen una mayor área de mercado de
los formatos de tienda más pequeña (por ejemplo, supermercados), es decir,
los clientes están dispuestos a distancias más largas para visitar estos tipos
de puntos de venta. Por tanto, estas tiendas ofrecen aparcamiento
"Caja grande venta al por menor”

“Big Box”
Mix
Las diferencias internacionales
Estrategia

15
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
y la conveniencia de compras (por ejemplo, en términos de la amplia
variedad y profundidad), durante las últimas décadas, los grandes formatos
comerciales han ganado cuota de mercado a expensas sobre todo de los
supermercados convencionales.

Tiendas de conveniencia
Convenienci Las tiendas de conveniencia ( “cȬstores”) se sitúan generalmente en lugares
a Arkansase de fácil acceso, como por ejemplo en las zonas
Compras heavilyȬfrequented o en lugares urbanos vecinales. Se abren muchas horas
(hasta 24 horas, dependiendo de la legislación local o naȬ cional). Las tiendas
son pequeñas y las instalaciones son limitadas, con una atmósfera media y el
nivel de servicio normal. Las tiendas de conveniencia pueden ser operados
como unidades standȬalone (por ejemplo Tesco Express, SevenȬEleven,
Auchan, Coop Pronto), pero a menudo están asociados con las estaciones de
servicio (por ejemplo, tiendas Shell, BP o tiendas de Aral, Esso tiendas).

la propia surtido limitado de estas tiendas esfoodȬoriented. Una alta


proporción de las ventas consisten en compras por impulso, con la mayoría
en áreas tales como bocadillos, refrescos, cerveza y vino, productos de
tabaco o periódicos y revistas. El promedio de transacciones en tiendas de
conveniencia es pequeño y los precios son por lo general por encima del
promedio.
Comod
idad de la Las tiendas de conveniencia se centran en la comodidad de la compra.
compra Ofrecen compra rápida, lo que permite a los clientes comprar de forma
rápida, recoger mercancía en un corto período de tiempo sin tener que
buscar a través de una tienda grande o esperar en líneas largas checkȬout.
También ofrecen la “conveniencia mentales”, como el surtido es limitado, lo
que permite a los clientes hacer su elección rápida (Berry / Seiders / Grewal
2002).

Las tiendas de descuento duro


Alimentos descuento duro por lo general siguen un muy
everyȬdayȬlowȬprice estrategia agresiva con precios hasta un 20% y un 30%
inferiores a los de los mercados superȬ convencionales. Ofrecen una
pequeña selección de artículos y por lo tanto también se conocen como
“tiendas limitedȬline” o “tiendas limitedȬassortment” (por ejemplo, Ogden /
Ogden 2005, p. 106). El surtido básico consiste en alimentos con un alto
índice de rotación y unos tamaños y marcas son ofrecidos por categoría de
producto. ejemplos nentes PromiȬ de descuento duro de éxito internacional
“NoȬ Frills”
son los Aldi alemán o cadenas Lidl (véase el caso de Aldi en el capítulo 5) y
Dia de Carrefour.

The tiendas se caracterizan por un ajuste “noȬfrills”, lo que significa que,


por ejemplo, casi no hay servicios disponibles (sin servicio de asistencia, no
hay personal de ventas en la asistencia, etc.) y diseño de la tienda y el
ambiente son muy simples y orientado costȬ. A menudo, los productos se
venden fuera “tiendas de caja”) o casos de corte y se presentan en las plataformas.
de las cajas ( Alimentos descuento duro a menudo llevan solamente un limitado

dieciséis
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
gama de marcas de fabricante y se basan en gran medida de las marcas de
distribuidor lowȬprice. Por lo tanto, los precios son menos comparable entre
los diferentes minoristas.
venden a menudo
descuento duro FoodȬbased menudo complementar su surtido con una
que están
selección semanal o cambiar semiȬweekly de artículos nonȬfood que se
disponibles en
venden a precios muy bajos y fuertemente promovido por la publicidad en
promoción
periódicos o la distribución de volantes a los hogares. Estos artículos
especial por parte
provienen de una variedad de categorías de productos (que van desde los
de los fabricantes
ordenadores personales y muebles de accesorios para el hogar) y, a menudo
(por ejemplo, los
no tienen ninguna asociación con la mercan- regulares merȬ realizado por el
sobrecostos,
minorista. Tales artículos se ofrecen con el fin de aumentar el tráfico en las
devoluciones,
tiendas, y estos artículos nonȬfood que, en algunos casos, se producen exȬ
etc.) (Berman /
vamente para este fin, por lo general tienen un margen más alto que los
Evans 2007, p.
productos alimenticios.
141).
Hardescuento d son generalmente ubicados en lugares de fácil acceso y
trafficȬoriented costȬoriented con un enfoque en los costos de ocupación
bajas, por ejemplo ubicaciones capó neighbourȬ o en los sitios de la periferia
con instalaciones adecuadas de aparcamiento. Debido a su agresiva
estrategia de precios, las dimensiones de conveniencia (por ejemplo,
“conveniencia mentales” Debido a la variedad limitada y compras rápidas
debido al tamaño de la tienda pequeña) y la estrategia de localización,
tiendas de descuento han crecido de forma constante durante las últimas
décadas. Que a menudo desempeñan un papel importante en el comercio
minorista de proximidad.

Los clubes de compradores


Los clubes de compradores son un formato de alimentos al por menor, que
es específico de los EE.UU. y no prevalente en todo el mundo. clubes de
almacenes venden sus productos tanto a los usuarios finales ya las pequeñas
empresas a mediumȬsized. miembros de negocios suelen representar menos
del 30% de la base de clientes, pero representan aproximadamente el 70% de
las ventas (Weitz / Whitfield 2006, p. 66). Se requiere membresía y tomers
cusȬ se pagan una cuota anual. Los mayores clubes de almacenes en los
EE.UU. son Costco y SAM'S CLUB (WalȬMart).

Esta típmi de tienda es caracterizado por los bajos precios para un surtido
limitado comȬ Prising media de alimentos y mercancía media general. Las
tiendas son muy grandes (9.000 m² o más grande) y se encuentran en los
sitios secundarios, es decir en tritos lowȬrent disȬ. arquitectura y diseño
tienda son muy simples y costȬoriented, charȬ acterised por un interior
sencillo, suelos de hormigón, y amplios pasillos (Ogden / Ogden 2005, p.
104).

Los productos que se presentan habitualmente en las plataformas. En este


tipo de tienda, movimiento rápido, mercancía highȬturnover se ofrece, por
lo tanto, minimizar costos de inversión. Los clubes de compradores se
concentran en compras especiales de marcas populares. Los productos se
NonȬFood promociones

Afiliación

17
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
El concepto de clubes de almacenes cash & carry se asemeja a los mayoristas
(por ejemplo, Metro) que también requieren membresía. A pesar de que la
membresía se limita a las empresas y estas salidas se centran en el comercio
businessȬtoȬbusiness, los usuarios finales también con frecuencia compran
en estas tiendas.

Sin intervención de tiendas al por menor de alimentos en


formatos
La participación dominante del comercio minorista de alimentoses generado
por los formatos de tienda. NonetheȬ menos, hay varios formatos nonȬstore
Ordenando en la que las tiendas de comestibles y ductos prodȬ relacionados pueden ser
remoto comprados por los consumidores. Por ejemplo, los canales de pedidos a
distancia, tales como catálogos o tiendas tradicionales de Internet pueden ser
usados para distribuir mercancía. Mientras que estos formatos son
generalmente ganando importancia, la proporción de las tiendas de
comestibles que se ofrecen a través de canales mailȬorder sigue siendo
bastante limȬ ITED (véase el capítulo 2).
tradicional NonȬ
formatos de Para la mercancía productos frescos por ejemplo, granja, productos de
tienda panadería, carne o pescado, el uso de puestos de mercado o camión y las
ventas van es un modo tradicional de distribución que, por ejemplo,
pequeños productores utilizan para llegar a sus clientes como una forma
específica de la venta directa . Debido al contacto cercano y personal con sus
clientes, estos proveedores a menudo tienen altas tasas de retención entre su
base cusȬ Tomer, pero los costos asociados con la venta directa son muy
altos y, por lo tanto, también lo son los precios.
Máquin
as Venta venta al por menor de la máquina constituye otra alternativa. Mercancía
expended tales como aperitivos y bebidas no alcohólicas se almacenan en una máquina
oras y se dispensa a los clientes a partir del depósito en efectivo o con tarjeta de
crédito. Las máquinas expendedoras se colocan generalmente en lugares
convenientes con alto tráfico (Levy / Weitz 2007, pp. 56Ȭ57). Los avances en
el campo de las máquinas expendedoras son bastante innovaȬ tivo. Por
ejemplo, los nuevos tipos de máquinas expendedoras de kioscos
proporcionan a los clientes con la presentación de productos e información
sobre la mercancía o sistemas electrónicos de seguimiento de inventario y
efectivo, reduciendo o outȬofȬstocks ciones malfuncȬ.

Conclusión y Perspectivas
El paisaje comercio minorista de alimentos ha cambiado drásticamente en las
últimas décadas. La competencia ha aumentado debido, varios factores,
entre ellos, fusiones y adquisiciones y la internacionalización de las
empresas de venta al por menor (Fox / Sethuraman 2006; Dawson 2006).
Además los principales formatos comerciales en este sector también han
cambiado como resultado de estos avances, el progreso tecnológico y las
respuestas a los cambios en el comportamiento del cliente (Weitz / Whitfield
2006).

18
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Relevancia de los alimentos en formatos de Retail 2010 Figura 1.4

“Por favor, evalúe la importancia de los siguientes formatos de venta al por menor de alimentos en el año 2010.”
del valor medio

1,6
Las tiendas de 53,6
53,6 40,0
40,0 4,0 4,4
0,8
descuento duro

9,6
Tiendas de 9,6 51,2 28,8 7,2 3,2 3,6
conveniencia

22,6 29,0 3,4


Comercio 22,6 29,0 21,0 17,7 9,7
electrónico

31,2
Los supermercados 14,4 31,2 37,6 16,0 0,8
convencionales 3,4
41,9 32,3
grandes superficies 9,7 41,9 32,3 13,7 2,4 3,4

Las tiendas 8,0 43,2


43,2 30,4 16,0 2,4 3,4
especializadas

hipermercado 13,8 26,8 36,6 18,7 4,1 3,3


s 13,8 26,8 36,6

0% 20% 40% 60% 80% 100%


5 = muy importante
1 = no es importante en absoluto
muy importante importante ni ... ni de menor importancia no es importante en todos

los resultados de una encuesta de la alta dirección, n = 134.

Fuente: Adaptado de Zentes / SchrammȬKlein / Neidhart 2005, p. 42.

A pesar de que la nueva venta al por menor nonȬstore canales se han SchrammȬKlein /
desarrollado, porque, por ejemplo, de los nuevos avances en la información Neidhart 2005, pp.
y la comunicación techȬ gía, formatos de tienda bricksȬandȬmortar siguen 54Ȭ55).
siendo los canales más importantes para la venta de abarrotes. desarrollos
importantes son el resultado de los nuevos formatos de tiendas que se han
desarrollado y obtenido la cuota de mercado. Lo más importante en este
contexto es el aumento de los formatos comerciales discountȬoriented como
grandes formatos comerciales (por ejemplo, hipermercados) y las pequeñas
tiendas de descuento foodȬbased. tiendas ConvenȬ iencia también se están
volviendo cada vez más importante. Las tendencias futuras con respecto a la
relevancia de los diferentes formatos de venta en el comercio minorista de
alimentos se ilustran en la Figura 1.4.

Con el fin de seguir siendo competitivos en el negocio de venta al por menor


de alimentos madura, cada vez más minoristas llevan mercancía fuera de su
negocio tradicional. Este fenómeno se conoce como “categoría de la
migración” (Zentes / SchrammȬ Klein / Neidhart 2005, pp 52Ȭ55.) O como el
“desenfoque” de formatos comerciales (Fox / Sethuraman 2006, p 200;. Véase
el capítulo 8). Por ejemplo, las tiendas de descuento de alimentos ofrecen
artículos nonȬfood como ofertas especiales en promociones semanales o
semiȬweekly, a fin de generar el tráfico y mejorar los márgenes de beneficio.
Otra tendencia importante es que los minoristas de alimentos están
ampliando su surtido habitual de aumentar las ventas y los márgenes. Por
ejemplo, tiendas de descuento han ampliado su surtido básico en los últimos
años mediante la adición de carne fresca o productos congelados (Zentes /
Interformat Competencia

19
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
Otras lecturas
BERRY, LL (2001): Los Pilares antiguas de Nueva Almacén al por menor, en:
Harvard Business Review, vol. 79, No. 4, pp. 131Ȭ137.

BIBA, G .; DES ROSIERS, F .; Theriault, M .; Villeneuve, P. (2006): Grande


cajas frente Centros comerciales tradicionales: En cuanto a ShopȬ de ping
Patrones viaje de los hogares, en: Revista de Literatura Inmobiliaria, vol. 14,
No. 2, pp. 175Ȭ202.

Morschett, D .; Swoboda, B .; FOSCHT, T. (2005): Percepción de la tienda


Atributos y la actitud general hacia cadenas de supermercados: El papel de
Motivos de compra, en: Revista Internacional de Retail, Distribución y ConȬ
consumidor Research, vol. 15, No. 4, pp. 423Ȭ447.

Estudio de caso: Carrefour1

Perfil, Historia, y Status Quo


The orígenes de Carrefour de nuevo a 1959, cuando la compañía fue estabȬ
ció en Francia por las familias Fournier y Defforey. Las tiendas estaban
localizados en la vía; de ahí el nombre “Carrefour”. En otras palabras, el
nombre significa que es conveniente para comprar allí (Lhermie 2001).

Aberturas de la Carrefour abrió su primer supermercado en Annecy, HauteȬSavoie, y por lo


primeras Al mismo tiempo, la LLC Promodis, el precursor de Promedès, fue creado.
tiendas La compañía se formó a través de una fusión de dos familias mayorista de
Normandía, administrado por PaulȬAuguste Halley y Leonor
DuvalȬLemonnier. En 1962, Promedès abrió su primer supermercado en
MantesȬlaȬVille (Yvelines) y en 1963, Carrefour inventó un nuevo concepto
de tienda: el hipermercado. El primer hipermercado Carrefour abrió en
SainteȬGenevièveȬdesȬBois, con una superficie de venta de 2.500 m2, doce
checkȬouts y 400 plazas de aparcamiento.

Las marcas fournier Badin y Defforey asistieron a Bernardo Trujillo s em inari o s en


minoristas DayȬ tonelada (Ohio) en el final de la década de 1950, y fueron muy influido
por lo que escucharon. Sólo unos pocos años más tarde, los supermercados
Promodès adoptaron el nombre de la marca minorista ChamȬ pión.
Carrefour abrió su primer hipermercado fuera de Francia, en Bélgica, y la
primera fuera de Europa, en Brasil (Sternquist 1998). En 1972, hipermercados
Promodès adoptaron la marca Continente minorista y conȬ

1 Las fuentes utilizadas para este estudio de caso incluyen los sitios web
http://www.carrefour.fr y http://www.carrefour.com, y varios informes anuales y
provisionales, investorȬ relaciones presentaciones, así como explícitamente citadas
fuentes.
20
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
vtiendas enience operado bajo la marca Shopi. En la década de 1970,
Carrefour inȬ troduced “produits Libres” (genéricos como un tipo temprano
de la marca de la tienda), que son productos sin marca, pero “igual de bueno
y más barato” y comenzó el desarrollo de descuento duro. La compañía creó
la cadena de Ed en Francia, y Promedès en España. Mientras tanto,
Promedès se diversificó en franȬ chising con supermercados Champion. En
la década de 1980, se introdujeron los productos de marca propia Carrefour.
En la década de 1990, la internacionalización de la Pany comȬ comenzó a
aumentar y las nuevas tiendas se abrieron en todo el término (ReyȬ nolds /
Cuthbertson / Campana 2004).

Carrefour y la MultiȬ Format Enfoque - Status Quo y Forecast tablmi 1.2


Número de % De Número de % De
Formato tienda
tiendas ventas tiendas ventas
Número de % (2005)
De Número de % (2010)
De
Formato tienda (2005) (2010)
Hipermercados y grandes tiendas ventas tiendas ventas
superficies (2005) (2005) (2010) (2010)
Hipermercados y grandes
superficies 935 58.10 1401 60.96
Supermercados y tiendas de
barrio
Supermercados y tiendas de
barrio 2780 25.33 3485 22.30
Las tiendas de conveniencia y
Forecourt
Las tiendas de conveniencia y
Forecourt 2764 5.55 3243 5.24

Tiendas de descuento
5502 8.63 7302 9.30

Otros formatos no alimentarios


N/A 0.47 N/A 0.59

Tiendas de Internet
N/A 0.08 N/A 0.10

Dinero y Transporta y clubes


de precios 179 1.84 166 1.51

Total
12160 100.00 15597 100.00

Fuente: Planeta 2006b al por menor.

Carrefour Actualmente es el minorista líder en Europa y la segunda del Internacional


mundo. Con una presencia en unos 30 países, más de la mitad de sus ventas Estrategia de
son generȬ ated fuera de Francia. Esto hace que sea una de las más crecimiento
internacional de todos los minoristas de alimentos (McGoldrick, 1995). El
grupo se concentra principalmente en tres continentes conȬ: Europa,
América Latina y Asia. El grupo comenzó esta expansión en todo el mundo
hace más de 40 años, de la que ha adquirido una experiencia considerable.
Con la fuerza de esta experiencia, Carrefour persigue una estrategia de
crecimiento que se basa cada vez más en su negocio internacional
(McGoldrick 1995). Por lo tanto, en los últimos años, alrededor del 80% de la
nueva pointsȬofȬsale
21
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
fueron creados fuera de Francia. El crecimiento se ha logrado con un aumento
de las ventas fuera de Francia del 8,3% a tipos de cambio constantes.

Esta estrategia de crecimiento internacional se basa en tres ejes (Cliquet 2006):

„ ºmi enfoque multiȬformat para la flexibilidad y capacidad de respuesta

„ la adopción de una estrategia global común


„ el logro de objetivos estrictos de rentabilidad.

Desarrollo de Carrefour a través del enfoque multi-


formato

Visión de conjunto
La expansión mundial de Carrefour es el resultado de un enfoque
estructurado. Desde 1999, el grupo se ha basado en sus desarrollos y
adquisiciones en sus diferentes negocios para implementar una estrategia
Variedad de específica, el “enfoque formato multiȬ” soȬcalled. Más allá de las sinergias
venta al por entre los formatos, este proceso crea un impulso para la expansión
menor internacional (Bose 2005). El establecimiento de hipermercados en un país en
formato particular hace que sea posible poner en marcha las herramientas y procesos
s necesarios para el desarrollo adicional (relaȬ tionships con los proveedores,
logística, marketing, etc.). La oferta a continuación, se puede extender
progresivamente mediante la creación de supermercados y tiendas de
descuento duro y, cuando el país tiene la suficiente madurez, tiendas de
conveniencia. Así pues, la estrategia de formato multiȬ conduce a un
crecimiento en las ventas mundiales, mejoró las condiciones de compra y,
por supuesto, una mayor cuota de mercado en los países conȬ cerned
(Datamonitor 2005b).

Complementariedad de los formatos de tienda


El enfoque es multiȬformatun medio esencial para asegurar la participación
de mercado en los distintos países. Carrefour intenta responder a las
necesidades específicas y los hábitos de compra de los clientes locales. El
enfoque multiȬformat contribuye a la rápida expansión del grupo (Shiue /
Horng / Yeh 2006). Permite CarȬ Refour para transferir marcas al por menor,
respetando al mismo tiempo el desarrollo de la estructura ing tradȬ de una
ciudad, región o - incluso más común - un país entero. Este fue el caso en
2004 en Grecia, en Ioannina, por ejemplo. En 2004, un permarket suȬ se abrió
al sur de esta ciudad de 90.000 habitantes, y un mercado hyperȬ al norte se
amplió bajo la marca comercial Carrefour. El resultado
- con dos tiendas, las ventas totales en la región Ioannina casi se triplicaron.
El potencial sarrollo deȬ de este enfoque es considerable y se han previsto
otros tres ciones operaȬ de este tipo en el país en los próximos años.
22
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
los formatos

hipermercados
el sonido y la
Carrefour hipermercados ofrecen una gran variedad en un mismo lugar -
visión. Las áreas
entre 40.000 y 60.000 artículos - de los alimentos (60Ȭ70%) y nonȬfood
destinadas a este
(30Ȭ40%) productos, en su mayoría a precios bajos (Levy / Weitz 2007). Ser
fin en los
parte de un centro comercial o un parque comercial, hipermercados atraen a
hipermercados se
un buen tráfico. En los últimos años, Carrefour decidió sacar provecho de la
han redefinido y
atracción de sus hipermercados por:
ahora están a
„ el fortalecimiento de su posición de imagen y precio cargo de personal
de ventas
„ ajustando el modelo de negocio para satisfacer las expectativas del
especializado.
cliente
paneles de
„ hacer las compras más fáciles para que pueda ser un placer: la información
simplificación de los mensajes, la introducción de los caminos más cortos también han sido
alrededor de la tienda, la adaptación de la mezcla de productos a las
cambiantes necesidades de los clientes

„ “Conectar” con los clientes para servirlos mejor.


La esencia de un hipermercado está ofreciendo una muy amplia gama de
productos a precios bajos (Datamonitor 2005d). En las fases del ciclo
económico marcado por la baja confianza del consumidor, los
hipermercados han aprovechado la ocasión para reforzar su imagen de
precios. Este es particularmente el caso en Francia. Para exȬ amplia, el panel
de productos de consumo masivo en noviembre de 2004 con el nº 125
hipermercados Carrefour entre los 179 líderes de precios en sus zonas de
influencia cusȬ Tomer. Este número se ha más que duplicado en
comparación con el comienzo del año, cuando sólo el 30% de las tiendas eran
primero o segundo en su zona de influencia. Esto también se aplica a los
hipermercados en Bélgica, el precio de posicionamiento e imagen de las
cuales han mejorado considerablemente.

La estrategia de precios se acompaña de un nuevo sistema de fijación de


precios asistida. El sistema de etiquetado electrónico permite a la compañía
de cambiar los precios de forma remota. También facilita la gestión de stocks
a través de una indicación rápida, en los estantes, el nivel de acción exacta.
En consecuencia, es más fácil responder a la competencia local de forma
rápida y flexible. Esto se lleva a cabo por el sitio web, mediante el control de
la petición comȬ en la región circundante y dentro de la zona de captación
de clientes.

Los hipermercados Carrefour se destacan no sólo por sus precios bajos y la


alta calidad de su gama de productos, sino también por su variedad, que se
ha fortalecido por la compañía en los últimos años a través de varias
medidas ent differȬ.

for ejemplo, varias zonas dedicadas a los productos nonȬfood fueron


creados. Estos incluyen el concepto de “Techno” de las nuevas tecnologías,
“Departamento
s”

Precio Liderazgo

Sistema de marcado electrónico

23
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
instalados en las entradas de estas áreas con el fin de mejorar la visibilidad y
ofrecer a los clientes una recepción más personalizado y amable. Otro PLE
examȬ de desarrollo se pueden ver en el área textil: la modernización de las
áreas pertinentes y una reestructuración de las colecciones, la marca de la
tienda en particular, Tex. Equipos para el hogar (vajilla, muebles, artículos
de decoración, etc.) y equipo general (bolsas de basura, bombillas, baterías,
cartuchos de tinta, etc.) también representan líneas de productos sólidos.

Para persuadir a los clientes a visitar los hipermercados más a menudo, es


necesario que se diferencian de sus competidores, no sólo en precio, calidad
y adaptación al contexto local, sino también en su gama de productos. Para
ser visible y útil, esta diferenciación requiere una más rica y más claramente
visible mezcla de productos.

The hipermercados tratan para ofrecer el mejor precio en el 20% de los


productos masivos ción consumpȬ que representan el 80% de las ventas. Por
otra parte, dan acceso a una mezcla de producto adicional. Esta riqueza se ha
ampliado recientemente con un equilibrio reȬ de alimentos contra nonȬfood
que continuará de manera continua. Los hipermercados están prestando
especial atención a los productos frescos, un factor importante en la
diferenciación y la lealtad de los clientes. Para mantener a los equipos por
delante del juego y mantener su profesionalismo, un importante programa
de formación se debe a ser lanzado en un futuro próximo. Esto afectará a
todos los empleados, de los miembros de los comités ejecutivos a los jefes de
departamento de ventas.

NonȬ Food En el noȬfood zona, la mezcla de productos se ajusta de acuerdo a varios ria
producto criteȬ incluyendo los requisitos del cliente y las condiciones
s macroȬeconomic en los distintos países, así como la competencia local en el
comercio especializado. Los hipermercados adaptan la agresividad de su
política de precios a la realidad de la competencia especialista local. Por lo
tanto, en Francia, Carrefour ofrece una mayor gama perȬ permanente de
productos textiles que las estacionales. El modelo español, por el contrario,
ofrece una gama de textiles más estacional.

Espac En Francia, Carrefour decir ahs elegido para enfatizar ciertas cate- cateȬ
io (ReȬ) productos nonȬfood: Por ejemplo, los medios culturales está pasando por
Asignación grandes cambios con un mercado de discos compactos estructuralmente
regresivo. Carrefour ha anticipado este otoño y reducido el espacio en sus
hipermercados en función de los CD, pero aumentó el espacio asignado a los
libros. ventas de tecnología que se dividieron en secciones ony telephȬ,
computadoras, audio y fotografía ahora se han integrado en el concepto de
“Techno”. Esto simplifica en gran medida el acceso a la tecnología, y el
resultado es un consejo más claro y preciso. Textiles combinan la fuerza de la
colección permanente con el Tex ción implementaȬ progresiva de las
colecciones españolas.
Precio imagen Después de un ajuste adecuado de la posición de precio, la atención también
se debe enfocar la imagen sobre el precio con el fin de ganar cuota de
mercado. La modernización de los almacenes se apoya en una ampliación de
la gama de productos frescos.
24
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Graciass para el lanzamiento de la norteo. 1salvadod ya pesar del descuento
duro comȬ petición, Carrefour sigue siendo uno de los líderes en términos
de imagen de precio. En un entorno muy competitivo, los hipermercados
españoles han sido enȬ amordazada en una intensa batalla de precios
durante dos años. Esta inversión está dando sus frutos. En el pasado
reciente, los hipermercados Carrefour mejoraron más su imagen precio y
aumentaron su cuota de mercado. De manera más general, el grupo ha conȬ
no consolidado su posición de liderazgo como un minorista internacional.
Una espiral ascendente similar se ha puesto en marcha con los proveedores.
Esto se puede ver en el ceso de sucȬ largeȬscale, operaciones innovadoras,
como lo demuestra el “Codico Mágico” juego interactivo que se emite en la
televisión. El grupo y, más particularmente, sus hipermercados son así
wellȬplaced para continuar su crecimiento en el mercado español, una de las
más dinámicas de Europa.

En América Latina, el aumento de hipermercados personalizados es


particularmente conȬ spicuous. Carrefour adapta sus hipermercados para
adaptarse al país. Por lo tanto, con el fin de responder a las necesidades de la
población de América Latina, que se dividen en tres categorías
livingȬstandard. Las tiendas son así differentiȬ ated de acuerdo a:

„ el número de empleados en servicio en la tienda

„ ºmi número de diferentes productos massȬconsumption ofrecidos para la venta y


„ ºmi la naturaleza de la mezcla de productos nonȬfood.
Asociada a la ofensiva muy agresiva de precios más bajos y el uso de marcas
de la tienda, este enfoque ha dado lugar a una mejora constante de la imagen
en el precio entre los diversos grupos de población. Este es el caso de
Colombia, donde Carrefour tiene la mejor imagen de precios en el mercado.
En Argentina, los hipermercados tienen segunda posición. En 2004, un
hipermercado franquicia de 7.700 m2 fue tomada en y se ampliaron once
tiendas existentes, lo que hace una superficie de venta total adicional de
41.000 m2. Estas ampliaciones son muy capaces profitȬ y hacen posible:

„ aumentar notablemente la comodidad de compras para los clientes,


dándoles más espacio y estantes de exhibición más accesibles

„ ofrecer una amplia gama de productos y por lo tanto ofrecer a todos


Carrefourȇs comida regular y mezcla de productos nonȬfood.

Esta renovación de la organización se acompaña de un plan de


modernización de todas las tiendas, incluidas las que no están agrandados.
En los próximos años, Carrefour planea regresar a una expansión de
hipermercados en América Latina.
25
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
supermercados
Con su capacidad de adaptación y la integración en la vida cotidiana de los
clientes, el formato de supermercado es un éxito en todos aquellos países en
los que se estabȬ cado. El formato ofrece varias ventajas: buenos servicios y
un qualȬ dad y la frescura de los productos que le han permitido establecer
fuertes vínculos con sus clientes. Operando bajo diversas marcas
comerciales, tanto en Francia como en el internacional (Champion, Norte,
GS, GB y Globi), los supermercados juegan un papel principal en todas las
áreas geográficas en las que el grupo tiene una ENCE presȬ: complementar
el formato de hipermercado. La capacidad de adaptación de los
supermercados del grupo está bien ilustrado por el supermercado
Champion en París. Su organización responde a los requerimientos del
cliente parisina, que tiene poco interés en promociones, constantemente
busca precios bajos, es tanto atraído por el fabricante como por las marcas de
la tienda y siempre está en un apuro. Una “vía rápida” se ha establecido con
el horario de apertura adecuados (el mercado superȬ está abierto hasta las
22:00), el producto es selfȬservice para evitar esperar en las horas punta y
ciertos checkȬouts están reservados para las cestas y carros pequeños, twoȬ
cesta.

La En general, los supermercados se adaptan al contexto local teniendo en


adaptación a cuenta los tipos de clientes, sus hábitos de consumo, la naturaleza de la
Contexto competencia, etc. Su modelo da el beneficio de la flexibilidad y la conduce a
local tres diferentes tipos de tienda:

„ inȬtown tiendas, que ofrecen esencialmente productos alimenticios

„ tiendas townȬfringe, que a menudo tienen un papel que complementa o


incluso compite con los hipermercados (dentro del grupo)

„ rural tiendas, caracterizadas por un mayor desarrollo de la oferta de


productos nonȬ alimentos (textiles, en general, etc.).

Thcada construcción de las tiendas incorpora esta flexibilidad. Altamente


moȬ dular, su arquitectura facilita la rápida modificación. mercados superȬ
del grupo también se caracterizan por la presentación de una amplia gama
de ductos prodȬ. En los últimos años, el crecimiento de los supermercados
ha sido respaldada por la franquicia que favorece una rápida expansión y
ofrece buenas oportunidades sarrollo deȬ. Franchising cumple los
Franquiciamiento quirements reȬ cada vez más evidentes de los independientes y cadenas
pequeñas (Bronson et al., 1999). Estos tienen mucho que ganar con el apoyo
de un grupo como Carrefour. Esto les da la ventaja no sólo de la poderosa
central de compras, comunicación fuerte y eficaz y logística
highȬperformance, sino también de knowȬhow comercial del grupo. Con
una presencia en Francia, Bélgica, Italia y Noruega, la franquicia ahora
representa un vector de crecimiento significativo para el formato.

26
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Con el fin de ganar cuota de mercado y fortalecer los vínculos con sus tiendas de
clientes, los supermercados han invertido fuertemente en los precios y el descuento duro
desarrollo de marcas de la tienda. A partir de otoño de 2003, muchos
productos de marca propia se han beneficiado de las reducciones de precios
sucesivos. También hubo varias ocasiones en que se congelaron los precios
de un millar de productos Champion durante varios meses. Además, las
tiendas fueron modernizados sustancialmente. Ayudar a los clientes a tomar
sus decisiones e identificar los bajos precios, la nueva señalización,
distintivos en cada departamento (carnicería, panadería y pastelería,
productos de perfumería, etc.), contribuye al fortalecimiento de sus vínculos
con el formato y sus marcas. Esta se encuentra en el corazón de varios
proyectos que se están ideados o desplegado, que apuntan a una mayor
diferenciación de los supermercados Carrefour grupo de otros ERS retailȬ.
Este programa detallado cubre el lanzamiento de marcas alternativas y
nuevos objetos (bio, para bebés y productos cosméticos, etc.), y la más eficaz
tación exploiȬ de las gamas de productos existentes, especialmente los
departamentos de calidad, recetas especiales y productos frescos. Esta
estrategia se implementa a través de programas de fidelización de clientes,
que facilitan la comunicación y acciones de marketing directo. Cada
supermercado mide periódicamente la satisfacción del cliente a través de
encuestas checkȬ y analiza los cambios en las actitudes de consumo y
expectaȬ ciones.

Gran descuento
Combining simplicidad, Modernidad y funcionalidad, las tiendas de
Carrefour recuento dura disȬ tratan de satisfacer las necesidades de los
clientes que desean productos alimenticios en el precio más bajo (Bruce /
Moore / Birtwistle 2005). El tercer contador disȬ duro más grande en el
mundo, Dia, es una de las fuerzas motrices de la expanȬ sión del grupo.
Respaldado por el poder y la capacidad de compra de Carrefour, Dia ofrece
a sus clientes un descuento duro. Dia tiene presencia en ocho países de
Europa, América Latina y Asia. La red de tiendas comprende casi 5.500
pointsȬofȬ la venta bajo la DIA, Ed y Minipreco marcas al por menor. El
formato de descuento duro es un modelo que complementa los
hipermercados y supermercados muy effecȬ tivamente, ya que se puede
adaptar a muchas condiciones y limitaciones locales. En todos los países, las
marcas minoristas de descuento duro se benefician de la potencia y tise
experȬ del grupo Carrefour en términos de precios, marcas, la calidad, la
logística y los sistemas de TI. Al igual que los otros formatos, las tiendas de
descuento duro comenzaron en 2003 y continuaron en los años siguientes
para incorporar productos internacionales que se han desarrollado a nivel de
grupo (Produits Carrefour Internationaux (PCI)), en su gama de productos.
A finales de 2004, las tiendas de Dia ya estaban ofreciendo a sus clientes más
de 200 artículos PCI. Esto no sólo ayuda a las tiendas de descuento duro
para establecer su posición particularmente agresivos en sus mercados, sino
que también contribuye a mantener el alto nivel de calidad que ofrece a sus
clientes. La propia empresa considera que el concepto de descuento duro
como un modelo muy flexible. La pequeña superficie cubierta hace que las
marcas de la tienda

Tienda
Concepto de
marca
internacional

Programas Alty LoyȬ cliente

27
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
más fácil de ampliar en todo el mundo que otros formatos. Más de la mitad
de las ventas provienen de marcas de la tienda. Las razones clave para el
éxito de la adaptación son la velocidad, la flexibilidad y la descentralización.
Las tiendas están reȬfitted regularmente y ampliaciones, cambios de
ubicación, la modernización o reorganización son muy a menudo llevan a
cabo. Por lo tanto, el modelo de negocio cambia con su mercado.

Tipos de disco La tienda de descuento duro se adapta a su entorno y se puede dividir en


duro Tiendas de tres tipos:
descuento
„ The townȬcentre Dia ingenioja área de ventas de menos de 300 m2. Este
formato ofrece una gama de productos alimenticios a un precio mínimo.
Estos almacenes alquilados son extremadamente flexibles y firmemente
anclado en el entorno urbano.

„ The townȬfringe Dia, Con una superficie de ventas de alrededor de 600


m2 unaparcamiento da. Más grande que el tipo anterior, su gama de
productos es mayor en la mayoría de los casos. Ofrece productos en
envases al por mayor y tiene una sección de productos frescos.

„ El concepto MaxiDia, cerca de un supermercado de descuento duro, trató


a cabo en España desde 2004.

Dia ha desarrollado un concepto original, muy diferente de sus


competidores, proporcionando una ventaja competitiva decisiva. Por
ejemplo, Dia sobresale con su fruta y verdura knowȬhow y elección.
Dispone de una pequeña gama de productos goodȬ calidad al precio más
bajo posible. La gama de productos en general se define con precisión para
mantener un equilibrio de las marcas de distribuidor y las marcas de
fabricante a precios bajos. También se ajusta según el país y el concepto de la
madurez. La proporción de marcas de fabricante puede variar así entre 40%
y 80%. La fuerza de Dia también se basa en continuar communicaȬ ción
sobre la calidad y seguridad alimentaria. El acento está en el fortalecimiento
de los controles de calidad y el aumento de frecuencia de las auditorías de
proveedores realizadas por laboratorios independientes. Se presta especial
atención a la actuación del sistema de trazabilidad en línea. Las tarjetas de
fidelización se despliegan en todas aquellas counȬ trata en el que la marca
tiene una presencia menor y es suficientemente exitosa.

Conveniencia y Otros asuntos


La verdadera fuerza de las marcas al por menor de conveniencia es que
cumplen con las necesidades diarias de los clientes con una gama de
productos práctica y rápida de compras en un ambiente agradable (Swoboda
/ Schwarz 2006). El grupo Carrefour conceptos impleȬ tienda mentos,
mezclas de productos de calidad y servicios innovadores que se
corresponden con los hábitos de vida del cliente. Una gran parte de las
tiendas de conveniencia es administrado en forma de tiendas de franquicia.
Por lo tanto, también se beneficia del compromiso habitual de los
franquiciados para aumentar los beneficios de sus tiendas. Carrefour tiene la
intención de estas tiendas para convertirse en una parte de la vida cotidiana
de los Amable y accesible, las tiendas de conveniencia tratan de ofrecer muchos
clientes. servicios a

28
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
sus clientes (Liebmann / Zentes 2001). Además de la calidad de los servicios
y productos, los clientes aprecian la adaptación a sus hábitos shopȬ de ping
y la vida cotidiana. En un mundo en continuo cambio, marcado por un
aumento en los hogares individuales en busca de servicios rápidos y
prácticos, hay una “reactivación” de interés en las tiendas de conveniencia,
especialmente en las regiones altamente desarrolladas. Establecido en cuatro
países europeos, tiendas de conveniencia de Carrefour se benefician de esta
tendencia. Con el fin de que sean aún más atractivo, se extienden el concepto
mismo de la comodidad, de su locaȬ ción geográfica a su amabilidad y
consejos. La estrategia del grupo en esta área comȬ bina varios elementos,
sobre todo, la fijación de precios. La estrategia consiste en una política de
precios en línea con las expectativas del cliente. Las otras direcciones
principales son:

„ innovación en marcas de la tienda: continuar el perfeccionamiento de la


mezcla de productos de marca minorista, que es un vehículo
fundamental de la lealtad a la marca;

„ la calidad de los servicios es un elemento clave en tiendas de


conveniencia con horarios amplios y entregas a domicilio;

„ la calidad de la gama de productos y la continuidad de la disponibilidad:


todo esto se basa en la integración de la logística y el dominio de la
compra, lo que beneficia, en particular, de las condiciones del grupo.

En 2004, dos nuevos conceptos, Shopi y 8 à Huit, lanzadas en los años


anteriores, continuaron siendo desplegado en Francia. Junto con Marché
Plus, Servicios Proxi y Sherpa, estas marcas al por menor forman un sistema
completo. Esto hace que sea posible el establecimiento de una red en todo el
país y, al mismo tiempo, para adaptarse a las diferentes necesidades de los
clientes en términos de practicidad, compras lastȬminute, simpatía e incluso
la estacionalidad.
amabilidad, el
Shopi por lo tanto se posiciona como un pequeño supermercado de
desa develȬ de los
conveniencia, Marché Plus como una tienda de la ciudad que ofrece
servicios y la
múltiples servicios y 8 à Huit como una marca comercial que desempeña un
ampliación de la
papel en la ciudad, pero también hay un pequeño mercado en las zonas
gama de
rurales. Durante los últimos años, se inició una reconsideración de estos
productos frescos.
conceptos. Un ejemplo entre muchos es el nuevo concepto de Convenance
Su
Marché Plus y 8 à Huit. En estas tiendas lastȬminute urbanas, productos
frescos y artículos readyȬtoȬeat se ofrecen. Debido a que el comercio de
conveniencia exige una continua adaptación a los requerimientos del cliente,
casi todas las tiendas son administradas por franquiciados. Cada mes, los
franquiciados presentar sus resultados al grupo de detalle, supervisión
realȬtime del negocio. Por lo tanto, diversas herramientas de control se han
establecido, incluyendo un barómetro regional y una evaluación de los
franquiciados con respecto a los servicios de Carrefour. La tienda de
conveniencia adȬ viste diferentes tipos de clientes. Carrefour sabe que estos
tipos de clientes y puede compartir este conocimiento con los fabricantes.

En las tiendas de conveniencia, la lealtad del clientedepende de la


Gama de
Productos y
Servicios

CȬStore Concepto de franquicia

29
Formatos de venta al por menor - Alimentación
1
ubicación en el corazón de los barrios o pueblos donde viven sus clientes
hace visibles las tiendas de conveniencia, y pueden hacerse de tracción más
atȬ mediante el desarrollo de su comunicación. Este atractivo se incrementa
por la oferta de una gama más amplia de servicios adicionales. Por lo tanto,
las tiendas Marché Plus ofrecen entrega a domicilio, dryȬcleaning, revelado
de fotos, la venta de sellos y tarjetas telefónicas, fotocopias, servicio de fax,
máquinas expendedoras de billetes, etc. situados principalmente en las
montañas, gama de servicios de Sherpa se adapta particularmente bien a sus
clientes, en especial el comercio de temporada: devolución de los productos
no utilizados, alquiler de aparatos de raclette y fondue, etc. Además, la
asignación de los estantes de exhibición apropiadas y la calidad de la gama
de productos de alimentación y ahora representan una inversión importante
en el almacén modȬ moderniza- y el desarrollo de nuevos conceptos.

Efectivo & El dinero en efectivo &llevar a negocio continúa desarrollando así. Para
servir TORES restauraȬ y profesionales del sector de alimentos, Carrefour
está desarrollando el negocio de cash & carry en Francia (Promocash), en
Llevar España (Puntocash) y en Italia (Muelles MarȬ KET). El sitio web
eȬcommerce Ooshop sigue cumpliendo con muchos clientes, ofreciendo
entregas a domicilio de productos a los mismos precios que los
Tienda hipermercados. El concepto está disponible en Francia y España.

virtual
preguntas

1. Es eso Carrefour posible extender el éxito de su CEPT multiȬformat conȬ


en todo el mundo? Discutir críticamente y dar ejemplos.

2. Desde 2004, Carrefour ha estado en un proceso de relanzamiento, debido


a una creciente competencia tanto a nivel worldȬwide y en muchos
mercados específicos de cada país. Realizar un análisis FODA para el
grupo y discutir críticamente el enfoque multiȬformat en este contexto.

3. En algunos mercados de los países, Carrefour está impulsando su


expansión a través de tiendas de conveniencia. Discutir las características
generales de las tiendas de conveniencia, analizar el desarrollo de tiendas
de conveniencia de otras compañías al por menor y explicar las ventajas
de la adición de formato de la cola de una tienda de conveniencia reȬ a la
cartera existente.

consejos
1. Véanse los informes anuales, así como la prensa actual para un análisis
de la tos y los problemas encontrados en el proceso de
internacionalización de Carrefour divestȬ.

2. Véase, por ejemplo, Kotler / Bliemel 2001 para un análisis FODA.

3. Considerar, entre otros, las diversas teorías de la evolución por menor.


30
Capítulo 2

Formatos de venta al por menor - no


alimentarios

En este capítulo, se describen las principales características y relevancia empírica de


una variedad de tiendas y sin intervención de tiendas formatos comerciales aplicados
en el comercio minorista no alimentario. Muchos minoristas venden a sus
consumidores a través de múltiples formatos comerciales. Este fenómeno, que se
conoce como el comercio minorista multicanal, también se discute en el presente
capítulo.

Diversidad de formatos comerciales en productos no


alimentarios al por menor
en nonȬfood venta al por menor, una variedad de formatos comerciales se
utilizan para vender mercancías a los consumidores. Esta diversidad resulta Formatos
de la pluralidad de grupos de productos que se caracterizan como artículos
de venta
nonȬfood. A pesar de que los grupos de productos también varían dentro
del sector de la alimentación, con respecto al comportamiento de compra del
al por
consumidor, existen grandes diferencias, en particular entre nonȬfood y menor en
alimentos. Estas diferencias se refieren a las características del producto tales tiendas
como perecedero, los patrones de demanda específica, el valor del producto Basado
(por ejemplo, en relación con el tamaño del producto o volumen), o la tasa
de rotación. Por ejemplo, mientras que los alimentos suele ser comprado Los
diaria o tiempos sevȬ erales por semana, artículos nonȬfood por lo general principales
se compran con poca frecuencia. Algunas categorías tales como cosméticos o tipos
artículos de uso doméstico se compran con más frecuencia que otros, por storeȬbased
ejemplo, TVȬsets o equipos que por lo general se compran sólo una vez cada de formatos
pocos años. de venta en
el comercio
Mientras que en nonȬfood venta al por menor, ventas sustanciales son minorista
generados por formatos comerciales tradicionales storeȬbased, formatos nonȬfood
nonȬstore como catálogo de venta al por menor o canales electrónicos son que serán
también de vital importancia. Los nuevos desarrollos en technolȬ gía y el discutidos en
comportamiento del cliente en las últimas décadas han dado lugar a un este capítulo
cambio en la relevancia de los diferentes canales de venta al por menor y son las
para la evolución de nuevos formatos comerciales, principalmente en el tiendas
campo de la venta al por menor nonȬstore (véase el capítulo 1). Otra especializada
tendencia importante es que muchos storeȬbased o Catálogo de los s, farmacias,
minoristas tradicionales han comenzado a vender su mercancía a través de category
varios formatos comerciales. Mediante la adición de addiȬ canales killers,
minoristas cionales, que se están convirtiendo en los minoristas grandes
multiȬchannel. almacenes,
tiendas de descuento, tiendas de variedades fullȬline y fuera de precios de
General
los formatos comerciales.
Almacén al
por
Formatos y los jugadores en el sector menor de
minorista
parte I
mercancías

Innovaciones
minoristas

31
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Las tiendas especializadas
Tienda de Las tiendas especializadas se especializan en uno o muy pocos tipos de
especialidad productos y conseȬ llevar consiguiente un número limitado de productos
es mezcla de dentro de una o pocas líneas de ductos prodȬ (y servicios). Por lo general, la
estrategia mercancía es de la media de buena o alta calidad. Mientras que la anchura
en el surtido es estrecha, la profundidad suele ser extensa y por lo tanto
tiendas especializadas ofrecen una mejor selección en términos de una
variedad elección más alta que los competidores de otros formatos
comerciales como los grandes almacenes (Ogden / Ogden 2005, p. 99). Las
tiendas especializadas, además, ofrecen un alto nivel de servicios y personal
de ventas informado. Por lo general, las tiendas están ubicadas en lugares de
la ciudad o en los centros comerciales, son pequeñas y la atmósfera dentro
de la tienda es muy pronunciada a fin de crear una experiencia de compra
agradable. tiendas especializadas LimitedȬline son un tipo específico de
tienda de especialidad que llevan solamente un surtido muy estrecho, pero
ofrecen la profundidad pronunciado en este sector limitado. A menudo,
estas tiendas ofrecen (muy) mercancía de alta calidad y una highȬlevel de
servicio al cliente y diseño dentro de la tienda, mientras que los precios son
superiores al promedio.

Este formato de tienda, tradicionalmente elegida por los minoristas que


venden mercancía como ropa (por ejemplo, Gap o Benetton), calzado (por
ejemplo Footlocker), cosméticos (por ejemplo, Douglas, The Body Shop o
Sephora), libros (por ejemplo, Barnes & Nobles, WH Smith o Thalia ) o joyas
(por ejemplo Cristo). En muchos casos, sin embargo, las tiendas
Enfoqu
especializadas están a cargo de los minoristas locales independientes.
e segmento de
mercado El elemento principal de la estrategia tiendas especializadas es que se
centran en un segmento específico del mercado. Si bien esto ofrece muchas
oportunidades en cuanto a la adaptación de sus tiendas para sus grupos
objetivo, la estrategia hace vulnerables a los cambios en los gustos y
preferencias de los consumidores. También sufren de los altos costos que
resultan de la estrategia qualityȬoriented en términos de tienda environȬ
ción, mercancías y servicios ofrecidos a los consumidores (Levy / Weitz 2007,
pp. 48Ȭ49). Esto a menudo resulta en altos que los precios promedio.

Aunque la especialidad tiendas han sido el formato tradicional para


nonȬfood shopȬ ping, en los últimos años, han sido uno de los más débiles,
áreas de venta al por menor slowestȬgrowing y han perdido cuota de
mercado a otros formatos de tienda storeȬbased o nonȬ.

farmacias
Farmacias son tipos específicos de tiendas especializadas que se centran en
la belleza y la salud y de mercancías aseo personal (Levy / Weitz 2007, p. 49).
productos Además, estas tiendas suelen vender categorías tales como alimentos,
farmacéuticos revistas o periódicos, artículos de papelería, juguetes o regalos.
Dependiendo de las políticas de salud gubernamentales, en algunos casos,
las farmacias están asociados con las farmacias y venta de productos
farmacéuticos de venta con receta, además de ética o overȬtheȬcounter

32
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
(OTC), la medicina. Las categorías de productos que se venden en este
formato de tienda son similares en algunos aspectos a los alimentos, sobre
todo en términos de frecuencia de compra y los patrones de compra (
“artículos nearȬfood”). En algunas estadísticas, por lo tanto, las farmacias
están clasificados como formatos de tiendas de alimentos.
Markt o Best
En comparación con los tradicionales tiendas especializadas, farmacias
Buy), DIY (por
tienden a sermás aggresȬ Sive en el precio y se aplican estrategias de precios,
ejemplo, Leroy
tales como everyȬdayȬlowȬprice estrategias (EDLP) o la fijación de precios
Merlin, B & Q o
de promoción. jugadores importantes incluyen botas, Walgreens, Schlecker o
Home Depot),
Markt dmȬdrogerie.
deportes (por
Farmacias se encuentran a menudo en los centros urbanos o comerciales, ejemplo
pero ahora se encuentran cada vez más en lugares tales como lugares de Decathlon),
barrio o en los sitios aislados. Por lo tanto, juegan un papel importante en el muebles (por
comercio minorista de proximidad y por lo general - a causa de su estrategia ejemplo, IKEA o
de localización y tamaño de las tiendas más pequeñas con instalaciones Conforama ),
checkȬout rápidos - ofrecer un alto grado de comodidad al comprar. productos de
oficina (por
ejemplo, grapas o
Categoría Killers Office Depot),
Categoría asesinos, también conocidos como especialistas categoría o animales (por
minoristas de alimentación, son las tiendas de descuento que ofrecen una ejemplo,
amplia profundidad de la mercancía en un cateȬ particular, sangriento, por PetSmart, Mille
lo general en las grandes superficies. Ofrecen una variedad casi completa en Amis o FressȬ
una categoría en particular a precios bajos y por lo tanto, puede “matar” a
una categoría de merchanȬ dise para otros minoristas (Levy / Weitz 2007, p.
50), principalmente para tiendas especializadas. El nivel de servicio ofrecido
por categoría asesinos generalmente se mantiene en un nivel bajo.
SelfȬservice enfoques se aplican generalmente para vender mercancías, pero
se ofrece assisȬ tancia, si es solicitado por los clientes.

Los puntos de venta se encuentran por lo generalen lugares outȬofȬtown


(excepciones, como Saturno, una categoría GermanȬorigin causa de muerte
en el campo de la electrónica de consumo, se centran principalmente en los
lugares de la ciudad). Ofrecen un amplio aparcamiento a sus consumidores
y por lo tanto los alejaremos de una gran área de captación. arquitectura y
diseño tienda dentro de la tienda se mantienen muy sencilla y ofrecen una
experiencia de compra que está dominado principalmente por el tamaño y el
precio (Wileman / Jary 1997, p. 78).

La estrategia de bajos costos de operación en términos de alquileres, gastos


de personal, diseño de bajo costo, etc., combinado con un enorme poder de
compra, por lo general conduce a una alta productividad del activo (por
ejemplo, el espacio, la rotación de existencias). Esto hace category killers uno
de los formatos comerciales con las mayores tasas de crecimiento en los
últimos años. Ellos han ganado cuota de mercado a expensas sobre todo de
tiendas especializadas, debido a las ventajas en términos de precio y gama
de productos. Categoría asesinos están establecidas en muchas categorías
nonȬfood como la electrónica de consumo (por ejemplo Curry, Darty, Media
Compras Conveniencia
Categoría
mezcla
Estrategia
Killer

33
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Napf / Maxi Zoo) O de juguetes y productos para bebés (por ejemplo, Toys 'R'
Us o Babies 'R' Us), y el formato todavía está en expansión en nuevas
categorías.

Grandes almacenes
“Todo department tiendas son largramomi locales comerciales that realizar una
Bajo Un amplia variedad de merȬ mercan- y ofrecer un surtido profundo “bajo un
techo" mismo techo”. El término “resultados tienda ción departȬ” de la
estructuración en departamentos separados para jugar disȬ mercancía de
una manera que se asemeja a una colección de tiendas especializadas. Cada
departamento no sólo tiene un espacio de venta específico asignado a ella,
sino también por lo general tiene sus propios terminales pointȬofȬsales y
vendedores de productos para ayudar a los clientes (Levy / Weitz 2007, p.
46). La mercancía vendida por las tiendas Partment deȬ tradicionalmente
comprende una amplia gama de categorías, tales como ropa, accesorios,
electrodomésticos, muebles para el hogar, joyería, cosméticos, juguetes,
muebles, artículos deportivos o la electrónica de consumo. Recientemente,
sin embargo, la mayoría de los grandes almacenes han estado reduciendo la
variedad de productos y se centran cada vez más en productos blandos (por
Experien
ejemplo, ropa y calzado).
cia en
compras Los principales lugares de grandes almacenes son centros de las ciudades, o
que a menudo sirven como tiendas ancla en centros comerciales.
Departamento almacena una phere atmosȬ agradable que crea una
experiencia de compra agradable. dentro de la tienda y el diseño visual
merchandising son por lo tanto muy importante. Además, los servicios
ofrecidos por los grandes almacenes están diversificados y pueden incluir,
por ejemplo, un servicio de confección de ropa o entregas a domicilio.

En cuanto a la mercancía transportada y los servicios ofrecidos, los grandes


almacenes se pueden clasificar en tres niveles (Weitz / Whitfield 2006, p 67.):

„ de lujo, tiendas de mercancía highȬfashion con diseño exclusivo y un


excelente servicio al cliente; estos son a menudo las tiendas de la marca
de departȬ cadenas de tiendas ción (por ejemplo, Harrods, Selfridges,
Jelmoli, Saks Fifth Avenue, KaDeWe, Galeries Lafayette Haussmann de
París)

„ de precio modesto, mercancía midȬlevel con menos atención al cliente


(por ejemplo,
Macy, Hooper, Debenhams, John Lewis)

„ tiendas con mercancía nivel inferior y los precios (por ejemplo, Sears,
Competenc JCPenney).
ia
La mayoría de las cadenas de grandes almacenes como las Galerías
Interformat
Lafayette, Karstadt, El Corte Inglés, House of Fraser o Saks operan los
grandes almacenes en varios de estos niveles.

En los últimos años, las ventas globales y cuota de mercado de los grandes
almacenes tradicionales han disminuido y - a nivel internacional - que se
enfrentan otros formatos comerciales como categoría asesinos y tiendas de descuento o
ción formatos nonȬstore (por ejemplo, los minoristas de Internet). Las
competiȬ dificultades se deben principalmente a
sustancial de

34
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
los problemas de posicionamiento por menor como un resultado del enfoque
de “todo bajo un mismo techo”. Mientras que los grandes almacenes
firstȬtier parecen tener una posición clara entiated differȬ y suele producir
fuertes resultados financieros, estos lazos difficulȬ se relacionan
principalmente con puntos de venta en el segundo y el tercer nivel, que
carecen de un posicionamiento tan claro y, por tanto, están luchando.
Además, los gastos generales y de explotación asociados a tales grandes
superficies que están orientados toȬ salas de ambiente, un servicio atento y
una amplia variedad de productos, son muy altos en comparación con el
más costȬfocused y formatos comerciales priceȬaggressive. Además, estos
formatos comerciales a menudo tienen mejores surtidos en las líneas
limitadas que llevan. Los departamentos simplemente no pueden ofrecer la
reposicionamient
misma profundidad (Berman / Evans 2007, p. 144).
o
A pesar de los grandes almacenes están tratando de responder a su posición
deterioro en términos de dar un perfil claro de las tiendas, por ejemplo,
tightenȬ ing a su surtido, aumentando la cantidad de mercancía o marcas
ofrecidas exclusiva, la introducción de programas de marca de la tienda,
mejorando al cliente sistemas de gestión de relación y de servicio al cliente o
pañas camȬ de marketing para mejorar su imagen, esta erosión de la cuota
de mercado aún parece continuar.

Tienda Full-Line
Descuento
Fuldis lȬlinecountiendas de T son un tipo específico de almacenes que DeȬ
ofrecen una amplia variedad de productos a precios bajos, de categorías partamento
tales como herramientas de jardinería electronȬ ICS, muebles y tienda
electrodomésticos, artículos para el hogar o (Levy / Weitz 2007, p. 48). Este
formato de tienda tiene sus orígenes en los EE.UU., con WalȬMart, Kmart y
Target como los jugadores más importantes.

arquitectura y diseño tienda dentro de la tienda son muy simples, a fin de


mantener los costos bajos. Además, la mercadería es por lo general menos
fashionȬoriented que en los grandes almacenes. tiendas de descuento
FullȬline ofrecen ambas marcas de la tienda, por ejemplo, nonȬ bienes
duraderos, y las marcas de fabricante, tales como productos no perecederos
(por ejemplo, televisores o electrodomésticos). Por lo general, el servicio al
cliente es muy limitado. Los productos se venden a través de selfȬservice.
Los clientes utilizan carritos de la compra para hacer sus compras y paga en
áreas checkȬout centralizados (Berman / Evans 2007, p. 145). Por lo tanto, los
costos de operación se mantienen bajos. Este formato de tienda de luchas de
la falta de una experiencia de compra agradable y su similitud con
hipermercados (o centros superȬ) con respecto a los elementos nonȬfood.
tiendas de descuento son FullȬline thereȬ primer plano frente a la fuerte
competencia en general de hipermercados y de la categoría asesinos en cada
categoría específica. En los últimos años, han perdido cuota de mercado,
que, por ejemplo, ha llevado WalȬMart a cerrar algunas de sus tiendas de
descuento fullȬline o convertirlos en supercentros.
35
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Tiendas de variedad y minoristas de valor
tiendas de Variedad tiendas, como Woolworths o Ben Franklin, ofrecen un amplio
variedades surtido de mercancía barata y popularlyȬpriced. Categorías tales como ropa,
accesorios, joyas, dulces, juguetes, etc., están cubiertos. Las tiendas ofrecen
servicios limitados y no tienen líneas de productos completos (Berman /
Evans 2007,
pag. 146). Este formato de tienda se enfrenta a una fuerte competencia de los
formatos comerciales, como los especialistas categoría, tiendas de descuento
y los (grandes) formatos de minoristas de alimentación que llevan una gama
de artículos nonȬfood de líneas de productos similares.
Los minoristas
de valor Aunque esta forma convencional de la tienda de variedad está luchando, los
minoristas (extremo) de valor han evolucionado como una nueva forma de
tienda de variedad. Son generales tiendas de descuento mercan- merȬ que se
dirigen principalmente a los clientes lowȬincome y por lo tanto se
encuentran principalmente en renta baja, lowerȬincome áreas urbanas o
rurales (Levy / Weitz 2007, p. 52). La mercancía vendida cubre elementos
similares a los de tiendas de variedades convencionales, pero los precios son
mucho más bajos.

Estrategia de
Tiendas Off-Price
compra
tiendas OffȬprice vender un surtido inconsistente de mercancía, por ejemplo,
materiales textiles tales como ropa, accesorios, cosméticos o calzado a
precios bajos. Algunos de los minoristas de precios se centran en
fashionȬoriented, brandȬname o artículos designerȬlabelled. OffȬprice
tiendas utilizan una estrategia de compra muy agresivo sin preguntar a los
fabricantes para los servicios adicionales, tales como privilegios de
devolución, advertisȬ ing subsidios, ajustes de rebajas o pagos retrasados. A
menudo se negocian con los fabricantes para descontar órdenes, por ejemplo
para la mercancía que está fuera de temporada o por artículos irregulares
Los tipos
que tienen defectos de menor importancia (Ogden / Ogden 2005, pp 99Ȭ100;.
específicos de
Berman / Evans 2007, p 147.).
Tiendas
OffȬPrice Específico tipos de tiendas offȬprice son, por ejemplo, los minoristas de la
liquidación que venden una amplia variedad de mercancía que se compra a
precios de liquidación, tiendas de precios oneȬ que ofrecen todos los
productos al mismo precio (por ejemplo, tiendas de dólar) o tiendas de venta
que son propiedad de grandes almacenes , tiendas especializadas o los fabri-
manuȬ ( “tiendas de fábrica”, véase el capítulo 3). En estas tiendas, por
ejemplo, el exceso de mercancías, excesos o irregulares se venden y los
precios de rebajas en las tiendas principales se pueden evitar (Levy / Weitz
2007, p. 53).

Sin intervención de tiendas formatos comerciales


NonȬstore comercio minorista comprende todos los formatos comerciales
que no utilizan mortero de tiendas bricksȬandȬ. El principio fundamental es
venta al por que tomers y minoristas cusȬ no tienen contacto directo. El tipo más
menor importante de nonȬstore venta al por menor es la entrega a domicilio, pero
distancia, lo también hay otras formas. catálogos tradicionales e Internet son formatos
que significa nonȬstore de gran importancia en

36
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
noȬfood venta al por menor. Otros canales de menor importancia en términos
de cuota de mercado son, por ejemplo, la venta directa, compras por
televisión, máquinas expendedoras o nuevas formas de venta al por menor
móvil (comercio móvil).

catálogo por menor


Catalogue es el comercio minorista el tipo tradicional de nonȬstore venta al
por menor. El mercan- merȬ ofrecido se comunica a los consumidores a
través de un catálogo y los clientes pueden generalmente orden por correo,
teléfono o fax.
disponibilidad
Los dos tipos principales de los minoristas del catálogo también pueden
inmediata y
Catálogo de los minoristas de mercancía general y minoristas Catálogo de la
directa de los
especialidad (Levy / Weitz 2007, p. 55). Mientras que el primer tipo se refiere
productos
a los minoristas que ofrecen una amplia variedad de categorías de productos
adquiridos (
(por ejemplo, Otto, JCPenney, La Redoute, o Freemans), este último enfoque
“conveniencia
en la cate- cateȬ específicas de mercancía como ropa (por ejemplo,
transacción”).
Madeleine, Lands' End) o deportiva bienes (por ejemplo SportScheck) con
una amplia profundidad de surtido. La política de surtido de catálogo El ejemplo más
minoristas de mercancía general es comparable a la EGY stratȬ de grandes destacado de un
almacenes, mientras que los minoristas de especialidad catálogo comerciante
corresponden a tiendas especializadas en términos de estrategia de exitoso en
mercancía. A menudo, los generales merchanȬ catálogo dise minoristas Internet es
también lanzan varios catálogos que se centran en los grupos de productos Amazon,
específicos. lo que comenzó
como una cadena
de tiendas
Comercio electrónico especializadas
En el comercio minorista electrónico (O eȬretailing, comercio electrónico, centrándose en
eȬcommerce, venta al por menor de Internet), los minoristas ofrecen sus los libros, pero ha
productos y servicios en la red InterȬ. Mercancía se presenta así en las añadido
tiendas de Internet. Los clientes suelen hacer sus pedidos a través de
checkȬouts electrónicos o pueden utilizar eȬmail o tradiȬ modos cionales de
comunicación (por ejemplo, correo, teléfono y fax). Mientras que, en la
mayoría de los casos, los clientes pagan a través de los sistemas tradicionales
(por ejemplo, tarjetas de crédito, purchasȬ ing a cuenta), algunas tiendas de
Internet también ofrecen sistemas de pago electrónico. También en el
comercio minorista electrónico, de acuerdo con su estrategia de mercancía,
los minoristas pueden dividirse en mercancías generales y de especialidad
minoristas. En general, todo tipo de productos se pueden vender a través de
Internet, pero las ventas más importantes son generȬ ated en categorías tales
como libros, CDs, DVDs, ropa, software de ordenador, juguetes o electrónica
para el hogar (EIU 2005). La Internet es de importancia específica para los
productos digitales, por ejemplo, software, música, eȬbooks, que - a
diferencia de los bienes físicos
- literalmente se pueden transferir a través de canales electrónicos. En tales
casos, la Internet ofrece conveniencia comercial adicional en términos de la
Tipos de CataȬ menor Logue

Productos
digitales

EȬCommerce

37
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
más y más categorías de productos a su cartera ya que, como la música,
juguetes, electrónica de consumo, alimentos para mascotas e incluso tiendas
de comestibles.

El “bombo” que estaba asociado con las compras por Internet como un
formato menor revolucionario en su comienzo ha retrocedido y un proceso
de consolidación del mercado ha llevado a muchos innovadores minorista
de Internet fuera del mercado. No obstante, desde hace varios años, el
comercio minorista electrónico - a nivel internacional - ha sido el modelo de
Innovador comercio minorista con el crecimiento más rápido (EIU 2005). La aparición
Modelos de de Internet retailȬ ING ha dado lugar a nuevos modelos de negocio y nuevas
negocio formas de transacciones comerciales que están mediadas por el ordenador.
En este contexto, por ejemplo, las subastas en Internet (por ejemplo eBay),
comparación de precios de Internet (por ejemplo, Froogle) o sistemas
“nameȬyourȬownȬprice” (por ejemplo Priceline.com) se han desarrollado,
aunque no todos ellos tienen éxito.

Venta directa
Venta personal
La venta directa es un formato menor que implica el contacto personal
interactivo entre vendedores y clientes en lugares nonȬstore. Los vendedores
pueden ponerse en contacto con los clientes directamente en un lugar
conveniente (por ejemplo, la casa del cliente o en el trabajo) o pueden
ponerse en contacto con ellos, por ejemplo, a través del teléfono. Ellos
demonȬ mercancía Strate, tomar pedidos, entregar los productos a los
consumidores o les proporcione más información o servicios (Ogden / 2005
Ogden,
pag. 107). canales de venta directa puede ser operado por los minoristas o
fabricantes (véase el capítulo 3).

La estrategiadetrás de los sistemas de venta directa que funcionan con los


propios hijos salesperȬ que venden de forma individual a los consumidores
Venta del y les proporcionan un alto nivel de información y, en algunos casos, extensas
partido demostraciones de productos, se asocia con altos costos de operación. Por lo
tanto, las formas específicas de ING sellȬ directa han evolucionado. Las
Comercial principales formas de trata de ventas de fiesta y los sistemas de
ización de comercialización de niveles múltiples. ventas de la fiesta se caracterizan por
niveles vendedores alentar a los clientes a actuar como anfitriones e invitar a amigos
múltiples a una “parte” en la que se presentan los ductos prodȬ. En los sistemas de
venta multinivel, distribuidores master reclutar a otras personas para
convertirse en distribuidores en su red (Levy / Weitz 2007,
pag. 55). La venta directa es aplicado en categorías de productos, tales como,
por ejemplo, mercancías houseȬ (por ejemplo Tupperware), cosméticos (por
ejemplo, Avon) o joyas (por ejemplo, Pierre Lang).

Otros-tienda que no sean comerciales Formatos


Además de estos principales formatos comerciales nonȬstore, hay son
también otros canales nonȬstore, pero son de menor importancia en
términos de minorista también nonȬfood, las máquinas expendedoras pueden ser
cuota de utilizados para la venta de libros, periódicos, tarjetas telefónicas, CD o DVD,
mercado. Por etc. Mientras que el operatȬ ing costos son relativamente bajos, los
ejemplo, en el principales inconvenientes de las máquinas expendedoras
comercio

38
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
logístico, tales como los procesos de llenado, outȬofȬstocks o logística disposición,
inversa, por ejemplo en el caso de productos dañados. modos
informationȬp
Adicionalmente, Varios canales de venta nonȬstore han evolucionado que se rovision, etc.)
basan en tecnologías específicas. Por ejemplo, en compras por televisión
(televisión Inicio shopȬ ping) productos se demuestran en infomerciales y en „ Aumento de la
canales de televisión dediȬ CATed al carro de la televisión o en la publicidad participación
de respuesta directa en la televisión o la radio. Los clientes suelen hacer sus del cliente/
pedidos a través del teléfono, pero también hay nuevas formas interactivas Participación
de compras por televisión, donde las órdenes pueden, por ejemplo, ser en la cartera
transȬ nerales en línea (Gilbert 2003, p. 355). canales de televisión (porcentaje del
comerciales son, por ejemplo, operados por QVC o Home Shopping Europa total de
(HSE24). compras con
el minorista
Los nuevos desarrollos en la tecnología de la información y la comunicación
de los
parecen conducir constantemente a nuevos formatos comerciales. Por
clientes).
ejemplo, el comercio móvil que comprende transacciones al por menor (por
ejemplo, la descarga de tonos de llamada, música o juegos) a través de los
teléfonos móviles es un nuevo formato.

Multicanal al por menor


The término multiȬchannel venta al por menor (MCR) Se refiere a los
minoristas utilizando varios canales de venta al por menor en paralelo a
vender su mercancía (SchrammȬKlein 2003). Esta estrategia ha sido común
por un largo tiempo, pero recientemente se ha vuelto más relevante y tópica,
a causa de nuevos canales de distribución, en particular Internet. Muchos
minoristas actúan como minoristas multiȬchannel y combinan varios
formatos comerciales, como tiendas bricksȬandȬmortar y / o catálogos
tradicionales con venta al por menor de Internet. Al hacerlo, las empresas
pueden explotar los ataques únicos beneȬ de los diferentes formatos de
venta al por menor y por lo tanto aumentar los beneficios de los clientes.
HowȬ nunca, sino que también tienen que lidiar con los inconvenientes
específicos asociados a cada modelo de comercio minorista (véase la Tabla
2.1).

The principales razones de la evolución en los minoristas multiȬchannel son


(SchrammȬ Klein 2003, pp. 2Ȭ3; Levy / Weitz 2007, pp 81Ȭ83.; Alba et al.
1997):

„ expansión de presencia en el mercado, alcanzando nuevos mercados (por


ejemplo, nuevos grupos objetivo, geográficamente nuevos mercados,
etc.)

„ leveragingramo habilidades y activos para aumentar los ingresos y


beneficios (por ejemplo wellȬ conocido marcas comerciales, relaciones
con los proveedores, el poder adquisitivo, la formación inȬ al cliente,
sistemas de cadena de suministro, etc.)

„ limitaciones superación de formatos existentes (por ejemplo, tamaño de la


tienda, la flexibilidad en la fijación de precios y de mercancías
Cesta de la TV

Razones para
MultiȬChanne
l al por menor

MȬCommerce

39
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Mesa 2.1 Atractivo relativo de los formatos comerciales alternativos a los consumidores

Grandes
Grandes Categorí
Categorí Internet
Internet
Dimensión
Dimensión Supermercad
Supermercado Catalogar
Catalogar
almacen
almacen a Retailer
Retailer
o a
es
es Especiali
Proporcionando alternativas que se estudien
Proporcionando alternativas que se estudien Especiali
sta
sta
Número
Número de de categorías
categorías medio medio bajo bajo bajo
Alternativas
Alternativas por
por Categoría
Categoría medio bajo medio medio bajo
La
La detección
detección Alternativas
Alternativas para
para formar
formar Conjunto
Conjunto Consideración
Consideración
Consideración
Consideración selecciona
selecciona Set
Set medio alto medio bajo bajo
Proporcionando
Proporcionando información
información para
para la
la Selección
Selección de
de Conjunto
Conjunto Consideración
Consideración
Cantidad
Cantidad medio medio medio medio medio
Calidad
Calidad alto alto alto medio bajo
comparar
comparar alternativas
alternativas medio medio alto bajo bajo
Pedidos
Pedidos yy requisitos:
requisitos: Costes
Costes de
de Transacción
Transacción
El tiempo de entrega inmediato inmediato inmediato días días
Costo de entregas de bajo bajo bajo alto alto
proveedores
El costo de transacción del alto alto alto bajo alto
cliente
Los costes de las alto alto alto bajo bajo
instalaciones del proveedor
Lugares para hacer pedidos pocos pocos pocos en todos muchos
lados
Otros beneficios
Entretenimiento bajo alto medio bajo bajo
Interacción social medio alto medio bajo bajo
Seguridad personal bajo bajo bajo alto alto

Fuente: Adaptado de Alba et al. 1997, p. 38.

Canal MultiȬchannel minoristas que aplican una estrategia de marca paraguas, lo


Integración que significa que todos los formatos comerciales de la empresa llevan la
misma marca minorista (véase el capítulo 6), debe proporcionar una imagen
coherente a los consumidores a través de todos los canales. Por lo tanto, la
integración de los canales de venta al por menor es uno de los principales
problemas con los que la mayoría de los minoristas todavía están luchando
(SchrammȬKlein 2003, pp. 336Ȭ339). El Sion proviȬ de los canales de venta
integrados es importante en MCR, ya que los clientes en muchos casos
utilizan varios canales de venta al por menor en combinación en su proceso
de compra. Por ejemplo, los consumidores pueden (1) obtener información
inicial sobre las marcas y tipos de productos del catálogo, (2) inspeccionar
los aspectos físicos (por ejemplo, colores riales mateȬ, contenido) en la
tienda, (3) comprobar precios y (4) la disponibilidad y (5) comȬ pleta la
transacción en la tienda de Internet y (6) los productos de retorno a la tienda.

successful minoristas multiȬchannel incluyen Otto (catálogos, tiendas,


tienda de internet, y compras por televisión), End (catálogos, tiendas y
tienda de Internet) Lands', Tesco o Carrefour (formatos de tienda múltiple y
tienda de Internet), o Douglas (almacenes y tienda de Internet) .
40
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Conclusión y
Perspectivas
en nonȬfood venta al por menor, formatos comerciales tradicionales, como Nueva venta al
grandes almacenes, tiendas especializadas o minoristas catálogo puros están por menor
luchando con la competencia de los nuevos formatos como los formatos de formatos
tienda priceȬaggressive (por ejemplo, asesinos categoría, tiendas offȬprice),
minoristas que venden artículos fastȬmoving nonȬfood como movimientos
especiales proȬ con una frecuencia semanal o básicos semiȬweekly (por
ejemplo Tchibo) o nonȬstore innovadores formatos, tales como tiendas de
Internet. Esta tendencia hacia más esteras priceȬoriented forȬ se prevé que
continúe en los próximos años (véase la Figura 2.1).

Figura 2.1
Relevancia anticipada de NonȬ Food formatos comerciales en 2010

“Por favor, evalúe la importancia de los siguientes formatos de venta en el año 2010.”

Productos no del Moda del


perecederos valor valor
Comercio medi Off-PVP tiendas medio
30,6 43,0 o Outlets / 26,2 34,4 27,0
electrónico 9,8 2,5 3,7
Factory
Categoría 29,8 45,5 19,0 5,8 1,7 4,0 Las 18,9 46,7 22,1
9,8 2,4 3,7
tiendas de
Killers 19,0 5,0 0,8 4,0 24,6 31,1 23,8
43,0 35,5 descuento 16,4 4,1 3,6
Limited-Line textiles
Tienda de 9,1 3,3 3,5 Las
especialidades 9,1 tiendas de
descuento
duro
electrónica
Tiendas Off- Venta al 17,2 39,3 21,3 18,9 3,3 3,5
Price / 16,7 32,5 26,7 21,7 2,5 3,4
por menor
Salida de
Limited-Line
fábrica
Especialidad Especialidad de 36,9 32,8 16,4 3,3 3,4
de 47,1 28,9 12,4 4,1 3,4
Tiendas de 10,7 41,5 31,7 13,0 5,7 3,3
Tiendas
de 7,4 8,1 especialidad
Duro 14,0 Víveres
Discounter 27,3 33,9 22,3 2,5 3,3
Boutique 7,4 34,4 41,8 13,9 2,4 3,3
hipermercados 25,8 44,2 22,5 5,0 3,0 Catálogo de 9,8
por menor 21,3 39,3 26,2 3,3 3,1
2,5 Catalogar
Venta al por menor 38,8 29,8 5,0 2,9 Departamento
5,7 23,0 38,5 26,2 6,6 3,0
Tiendas
5,0 21,5
Departamento 45,0 28,3 7,5 2,7 hipermercados 4,1 47,1 24,8 6,6 2,9
Víveres 2,5 16,7 17,4

0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

1 = muy importante
muy importante importante ni ... ni de menor importancia no es importante en
5 = nada importante
absoluto

Los resultados de una encuesta de la alta dirección, n


= 134.

Fuente: Adaptado de Zentes / SchrammȬKlein / Neidhart 2005, p. 42.

Aparte de T h i s T r e n d hacia canales discountȬoriented, los principales motivos de


opments develȬ en formatos comerciales nonȬfood son el resultado de los compra de los
nuevos avances en las tecnologías mación y de la comunicación inforȬ que consumidores y el
no sólo conducen a la aparición de nuevos formatos comerciales como el comportamiento,
comercio móvil, sino que también ofrecen posibles nuevos modelos de como el precio o la
negocio y nuevos modos de la comunicación a los clientes en el marco de los orientación
formatos comerciales existentes. Los nuevos canales de venta no sólo son ‘moreȬforȬless’, la
importantes como nuevos competidores, pero muchos minoristas amplían orientación de
sus formatos comerciales existentes mediante la adición de estos nuevos conveniencia, los
canales y evolucionando en tiendas on line multiȬchannel reȬ. Estos clientes más
desarrollos en el comercio minorista se acompañan de cambios en los sofisticados, etc., y
pueden ser interpretadas como una respuesta a las necesidades del cliente Tecnológico
(tíos 2006). Innovación

41
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Otras lecturas
ALBA, J .; LYNCH, J .; Weitz, B .; Janiszewski, RL; SAWYER, A .;
WOODS, S. (1997): Interactive Home Shopping: de consumo, minorista, y
incentivos del fabricante para Participar en los mercados electrónicos, en:
JourȬ nal de Marketing, vol. 61, No. 3, pp. 38Ȭ53.

GREWAL, D .; Iyer, GR; Levy, M. (2002): Almacén al por menor internet:


habilitadores, limitadores y consecuencias en el mercado, en: Journal of
Business Research, vol. 57, No. 7, pp. 703Ȭ713.

LAROCHE, M .; YANG, Z .; McDougall, GEI; Bergeron, J. (2005):


Internet versus BricksȬandȬMortar minoristas: una investigación sobre
IntangibilȬ dad y sus consecuencias, en: Journal of al por menor, Vol. 81, No.
4, pp. 251Ȭ267.

Estudio de caso: Media Markt y Saturn1

Media Markt y Saturn como asesinos de categoría


en el Grupo Metro
Con un volumen de 55,7 mil millones de euros en 2005 y unos 250.000
empleados, el Grupo Metro es el tercer grupo comercial más grande en todo
el mundo. Con 30 países y ventas en el extranjero que comprenden
alrededor de 50% de la facturación total del grupo, el Grupo metro es la más
internacional de las 30 principales minoristas. negocio operativo se divide en
las siguientes cuatro líneas: mayoristas (Metro y Makro), comercio minorista
de alimentos (Real y Extra), nonȬfood descuento especializados (Media
Markt y Saturn), así como grandes almacenes (Galeria Kaufhof). Además
formación detallada inȬ se proporciona en el estudio de caso Grupo Metro
en el capítulo 12.

Consumid Wentro del metro Grupo, ºmi ventas división de “nonȬfood especializada
or discountȬ res”está representado por la MediaȬSaturnȬHolding GmbH, con
Electrónica sede en Ingolstadt y se divide en las dos empresas‘Media Markt’y‘Saturno’.
El MediaȬSaturnȬHolding GmbH es la empresa líder en Europa en el
comercio de productos electrónicos de consumo con una facturación de 13,3
mil millones de euros en 2005 y 37.000 empleados en todo el mundo.

Con un crecimiento de la facturación del 9% a 13,3 mil millones de euros en


2005, después de haber llegado a 12,2 mm de euros en 2004, el grupo en
consecuencia se ha consolidado y ampliado su eficiencia operativa durante
los últimos años. En Alemania,

1 Fuentes usado para This casmi study CªLude diverso volumes oF ºmi tel
LebensmitȬ Zeitung, LZNet, Lebensmittelpraxis Internacional, varios diarios
alemanes y EuroȬ Pean, así citan como fuentes de forma explícita.
42
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
el nivel de facturación asociado a numerosas medidas de marketing con los
25 años de aniversario de Media Markt, así como la apertura del mercado
centésima Saturno, podría aumentar en 100 millones de euros a pesar de las
condiciones desfavorables dentro de la industria. En términos de negocio en
el extranjero, el Sion diviȬ ventas fue capaz de aumentar su facturación un
17,8% a 6,1 mil millones de euros en 2005, frente a los 5,1 mm de euros en el
año 2004. Con todo, la división de ventas dispuesta sobre una red de
sucursales EuropeȬwide que comprende 558 tiendas con una superficie de
venta de 1,7 millones de m2. En el ejercicio 2005, el MediaȬSaturnȬGroup
aumentó el EBITA por 57,9 millones de euros de 451,9 millones de euros a
509,8 millones de euros. Con un crecimiento del 12,8%, el
MediaȬSaturnȬGroup volvió a demostrar su fuerza en la capacidad de
generar beneficios para el Grupo Metro, a pesar de la difícil environȬ ción
competitiva y aumentó considerablemente el gasto en publicidad y
marketing en una continua alta tasa tanto en el país como en el extranjero.

Formación y desarrollo de Media Markt y Saturn


The formación de Saturno se remonta a 1961 cuando Anni y Fritz WaffenȬ
Schmidt estableció el centro de la electrónica de consumo Saturno en Saturno
Colonia y lo ampliaron a la mayor salida para equipos de sonido y registros
hiȬfi worldȬ de ancho en ese momento. En 1984, Kaufhof se hizo cargo de la
empresa y en 1990, Media Markt compró el SaturnȬKaufhofȬGroup. Para el
año 1996, Metro aseguró su liderazgo dentro de la joven
MediaȬSaturnȬHolding con un 70%. Hoy en día, la MediaȬSaturnȬ Holding
utiliza el rojo ( “Ich bin doch nicht blöd”) consignas y la etiqueta azul ( “Geiz
ist geil”) para una estrategia twoȬlabel hábilmente diseñado. El exterior
Ance appearȬ de Media Markt y Saturn es el de dos competidores agresivos.
NoȬ cuerpo es darse cuenta de que la cifra de negocios entra en un “hasta”.
La sede en Ingolstadt asegurar que los líderes del mercado no canibalizar o
desafían entre sí en términos de cuota de mercado o volumen de negocios
(Lau / Kunert 2005).
Adquisitivo
Esta estrategia ya comienza en la etapa de compra. Los dueños de medios de
Media Markt y Saturn todavía ordenan sus respectivos ordenadores,
televisores, equipos de sonido hiȬfi o medios de almacenamiento de sonido
en sí, pero los acuerdos de esquema se negocian en Ingolstadt. Los
productos clave se ordenan en forma conjunta de los fabricantes de Media
Markt y Saturn. Los volúmenes de compra se lían - y esto se refleja en los
precios ofrecidos a los consumidores. La expansión
nacional e
Además, la sede se encarga de expanȬ nacional e internacional sión y la internacional
protección del territorio. En el pasado, Saturno prefiere situar en el centro de
las ciudades, mientras que Media Markt normalmente eligió outȬofȬtown
lugares. Esta estricta diferenciación ya no se aplica. Si se planea un nuevo
punto de venta, el sitio se analiza en primer lugar según el análisis efectivo
regio que se ha desarrollado dentro de la empresa. Entre otros, se consideran
las siguientes preguntas clave:
43
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
“¿De dónde la gente va de compras en la región?”, “¿Un nuevo punto de
venta tener efectos negativos en otro punto de venta del grupo
(canibalización)?” Cajeros en tiendas existentes proporcionar una base de
datos importante para el análisis regio dinero en efectivo, ya que siempre
pregunta para los códigos postales de los clientes. Las rutas de los clientes
son entonces representados en color en un mapa de la sede. Por lo tanto, se
genera un plan de expansión. El color “rojo” caracteriza a un alto grado de
saturación de Media Markt, “azul” por Saturno. Los colores continua y
gradualmente cambian a “luz roja”, “azul claro” o en el caso ideal “blanco”.
Sin embargo, no debe haber puntos “púrpura” en el mapa (Stein 2005).

A veces, ambas compañías están colocados deliberadamente en la misma


región o ciudad con el fin de mantener alejados a los competidores
potenciales, por ejemplo, en Colonia, donde alrededor de seis millones de
turistas visitan la catedral cada año. Cerca de la catedral, tanto en una tienda
de Saturno y un Media Markt sondear los clientes locales y otros (Peters
2005).

Características de Saturno ofrece un amplio surtido de electrodomésticos, electrónica


Saturn tenimiento enterȬ, fotos, informáticos, nuevos medios de comunicación y
o medios de almacenamiento de sonido en las grandes tiendas, la superficie de
los cuales pueden variar considerablemente de 1.200 a 16.000 m2
dependiendo de la selección del sitio estratégica alreadyȬdescribed. Saturno
actúa como una tienda de descuento especializada con precios agresivos y
una gama completa de hasta 100.000 artículos y por lo tanto se ha
desarrollado - al igual que Media Markt - en una fuerte marca minorista. En
los últimos años, ha sido capaz de aumentar de forma continua durante
turnȬ - en contraste con la tendencia del sector.

The brandȬrelated posicionamiento de Saturno es basado en gran parte en


dos pilares o dimensiones: variedad de surtido y la relación
priceȬperformance. Siendo sobre todo en los centros urbanos, la compañía
ofrece a los clientes un amplio surtido a precios bajos. Surtido eficiencia o
competencia se transmite a la venta pointȬofȬ (POS) con la ayuda de una
gama de productos muy amplia y profunda y una alta disponibilidad de la
marca. La excelente Ȭ selección especial de CDs y DVDs
- está en la base de la diferenciación de Saturno de los competidores. Con
hasta 60.000 artículos de esta gama, Saturno se presenta al cliente como un
gran proveedor, compeȬ tienda de campaña. La relación priceȬperformance
sirve como un importante componente relacionado imageȬ y por
consiguiente pasa a primer plano en Saturno. El objetivo es llevar a cabo
negocios mayor por atender específicamente para las masas (precio más bajo
que la propuesta única de venta activación).
La agresividad, en particular, para sugerir un nivel muy bajo precio, es un
dominante y factor dinámico mercado de la imagen de Saturno en. Este
siveness aggresȬ precio se consigue sobre todo mediante la comunicación
dentro de la tienda y de la comunicación de masas tancia disȬ, es decir,
publicidad en los medios, y por lo tanto tiene una influencia tante imporȬ
imagen de marca de Saturno (Zentes / Neidhart / SchrammȬKlein 2005)
sobre.

44
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
El siguiente estudio de caso se centra en Media Markt. En 1979, Walter Historia de los
Gunz, Erich y Helga Kellerhals, así como Leopold Stiefel, el director general medios Markt
de gestión hasta el final de 2006, abrió la primera Media Markt en el
EuroȬIndustriepark (zona comercial) en Múnich. Con el concepto
discountȬoriented categoryȬspecialist “Todo bajo un mismo paraguas” que
estaban delante de su tiempo. A finales de la década de 1970 y principios de
la década de 1980, los consumidores compraron siones televiȬ de la tienda
de artículos electrónicos de consumo locales, medios de almacenamiento de
sonido en la tienda de música y lavadoras de empresas mailȬorder. La
selección dentro de cada categoría respectiva se limitó - y los precios correȬ
spondingly alta. “Un área de ventas limitado combinado con un número
limitado de artículos dentro de la variedad, así como buenos márgenes” - es
cómo Leopold Stiefel describe la filosofía de la empresa que se asemejaba a
la de muchas tiendas de electrónica de consumo en ese momento - hasta que
el establecimiento y el gran éxito de el concepto de Media Markt: salidas
impresionantes con una superficie de venta grande, grandes extensiones de
línea en todas las categorías - y las cifras de ventas altas combinadas con un
margen de contribución calculada por poco. Además, las marcas actuales
bajo un mismo paraguas ya estaban constantemente en el foco durante la
fase de startȬup.

En 1988, el Metro AG adquirió una participación del 54% en Media Markt No. 1
con la ayuda de la Kaufhof AG. Hoy en día, Stiefel todavía lleva a cabo el 5% en Europa
de la compañía, Kellerhalls alrededor del 20% y el metro alrededor del 75%.
Media Markt hay en Europa. 1 en la electrónica de Sumer conȬ
especializados del sector de descuento. Con la ayuda de los precios
constantemente bajos, con una gama única de las últimas marcas en todo el
dustry inȬ y una red ampliada de descuento especializados, Media Markt ha
InternationalisaȬ
ceeded sucȬ en el logro de liderazgo en el mercado con un margen saludable
ción
sobre la petición comȬ.

En reciente vosotrosars, Media Markt se ha caracterizado por una creciente


nalización internaȬ con el objetivo de concentrar su presencia en el mercado
dentro de un corto período de tiempo. Además del mercado doméstico
alemán, la compañía se encuentra actualmente también activo en Francia
(desde 1989), Austria (desde 1990), Suiza (desde 1994), Hungría (desde
1997), Polonia (desde 1998), Italia (a través de la toma más de Mediaworld
en 1999), España (desde 1999), los Países Bajos (desde 2000), Bélgica (desde
2002), Portugal (desde 2004) y Grecia (desde 2005). De este modo se amplía
aún más su posición líder en el mercado en Europa. Otras entradas en el
mercado en Rusia y Suecia están previstas para un futuro próximo. ForȬ
eign negocio actualmente tiene una participación del 50% de la facturación
total - y esta proporción sigue aumentando (Media Markt 2006b).
45
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Posicionamiento de Media Markt en la Categoría
Especialista Moderno
Medios de comunicación Markt pagositions como un highȬperformance y
priceȬaggressive tienda de descuento especializada a través de un amplio
surtido de un promedio de alrededor de 45.000 artículos de los siguientes
departamentos: telecomunicaciones, computación, fotografía, hiȬfi y
electrónica de consumo. Una amplia cartera de servicios y asesoramiento
competente e individual son parte de la (internacional) serȬ vice estándar
(Media Markt 2006a).

Publicidad La presentación externa de Media Markt en el mercado internacional (con


campañas ligeras modificaciones countryȬspecific) se caracteriza por la potente y
pegadiza campaña publicitaria “Ich bin doch nicht blöd!” (No soy estúpida!)
Que polariza deliberadamente a los consumidores. Esta campaña contribuye
al alto nivel de reconocimiento del nombre de la empresa. Por ejemplo, el
98% de sirve GerȬ están familiarizados con las dos marcas de la
MediaȬSaturnȬHolding y el 70% también comprar allí. Estos mensajes
publicitarios estaban flanqueadas en 2006 por las campañas Sonal seaȬ
“Bester Media Markt aller Zeiten - Wir holen den Titel” (La mejor Media
Markt de todos los tiempos - que ganamos el título!) Y en el ámbito de la
internacionalización de Saturno “wächst Saturno nach Europa - Leistung für
Sie mehr “(Saturno se expande por toda Europa - más rendimiento para
usted!). Desde la formación de la empresa, los atributos de “humor” y
“honestidad” se utilizan para comunicar la gran selección de productos de
marca a precios bajos. Con la ayuda de estos attentionȬgrabbing y pañas de
publicidad camȬ emotivos, Media Markt ha logrado estabilizar su imagen de
marca en cuanto a la sensibilización de los consumidores y en el desarrollo
de su posición como una marca distintiva menor.
Organizativo
Estructura La estructura organizativa descentralizada dentro de los puntos de
distribución hace una contribución considerable para el crecimiento
continuo y rentable del MediaȬSaturnȬGroup. Como compañeros de socios,
administradores de Media Markt se integran directamente en y responsable
para el éxito empresarial. En consecuencia, los administradores tienen una
participación del 10% en la empresa (local) y por lo tanto cumplen el papel
de un “empresario local” - como el pasado ha mostrado. Ellos tienen
esencialmente única responsabilidad con respecto a la variedad, la fijación
de precios y el alcance de perȬ sonal y comercialización y por lo tanto
La flexibilidad en
influyen considerablemente el volumen de ventas y la rentabilidad de su
el
propia salida.
Nivel local
Por encima de todo, la estructura de gestión descentralizada permite una
adaptación ble rápido y flexiȬ de la gama de productos a las expectativas del
cliente específicos que difieren, según la ubicación. Una reacción a los
precios y el surtido activiȬ lazos de competidores en el entorno local directa
es posible tanto con rapidez y flexibilidad. Por lo tanto, la división de ventas
en general se beneficia del ámbito de aplicación de gestión y autonomía en
las salidas individuales en el sitio. Los precios respectivos son los “mejores
precios locales” que ofrece la salida respectiva comparación con directa
46
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
local competidores. Por lo tanto, los precios estándar a nivel nacional se
evitan deȬ liberately con el fin de beneficiarse de las fluctuaciones de precios
locales y la disposición a pagar varía. Las tiendas individuales se benefician
de alto rendimiento de la red de tiendas y la compañía se basa en empleados
motivados que satisfacen los clientes y sus necesidades. asesoramiento
individual de los empleados capacitados, así como servicios completos, se
corresponde con el volumen y la calidad del surtido. Esto incluye un servicio
de reparación profesional, así como la entrega y installaȬ ción de artículos de
gran tamaño en las casas de las personas.

Online-Shopping / E-Commerce en Media Markt


Mientras que Media Markt está presente en doce países europeos con sus
tiendas, sólo hay dos tiendas de internet - en Italia y Alemania. En todos los
demás counȬ tratan los mercados, la página web de la compañía en el país
respectivo sólo da información sobre los productos y los consumidores se
refiere a la toma de corriente local. (Referencia) precios no están indicados,
porque, como ya se ha indicado, se han calculado a nivel local y por lo tanto
no son válidos a nivel nacional en el contexto de negocio tienda al por
menor.

Thentrada de correo en eȬcommerce se combinó con la entrada en el “Mediaworld”


mercado en Italia en 1999. En el transcurso de la takeȬover de Mediaworld, Tienda online
la tienda en línea MediaȬ World.it se inició a principios de 2000 con 500
artículos. Logotipo y el diseño se adaptaron a Media Markt, pero con
naranja, verde y amarillo, que eran más llamativo. Más tarde, se adapta poco
a poco y desde enero de 2000, el Pany comȬ pertenece a la
MediaȬSaturnȬHolding. Las Leyes mercantiles, que había sido un afiliado
directa de metro de Italia hasta ese momento. En la página de inicio de
MediaȬ World.it, el botón “Compro en línea” (tienda online) solía ser algo
escondido entre los anuncios de trabajo y el servicio de reparación. Sin
embargo, el acceso directo es ahora posible en la página principal, lo que
permite al cliente a visitar la tienda en línea de forma independiente de
visitar la página en sí.

En la página principal de la tienda, que no era muy claro al principio lo


grande que era en realidad la gama de productos: al parecer, alrededor de
500 artículos de equipo electricalȬ en doce grupos, desde la radio del coche a
la lavadora. A finales de 2000, la gama de productos se ha aumentado a 1.500
productos, con el objetivo de hacer que finalmente una tienda con un surtido
de 5.000 culos artiȬ. Al principio, los precios de la tienda de Internet
representaron un promedio de los precios que se ofrecen en los 23 puntos de
venta italianos en ese momento. tiendas Mediaworld aún no estaban
representados en el sur de Italia y en Sicilia. Sin embargo, el IES deliverȬ de
la tienda en línea eran posibles a toda Italia desde la casa central wareȬ en
Monza. Hoy en día, los precios se calculan sobre la base de comparaciones
con los de los competidores nacionales en línea (ver también los detalles
dentro del contexto de las tiendas en línea en Alemania), se indica en la
página de inicio en el
47
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
respectiva descripción del producto y que se comunican de forma agresiva
(HeȬ dewigȬMohr 2000).

Desde elcomenzando, Mediaworld ha garantizado la entrega dentro de los


cinco días workȬ ING, pero los costos de flete dependido del peso de la
mercancía. Hasta el presente, el pago se realiza en su mayoría con tarjetas de
crédito.

Online-Shopping en Media Markt en Alemania


A finales de la década de 1990, Media Markt fue pionera en el comercio
Surtido minorista electrónico. La tienda en línea comenzó con un surtido limitado, lo
Estrategia que, desde el lanzamiento de plataforma, poco a poco se ha ampliado con
lavadoras, épocas camȬ digitales, impresoras, ordenadores portátiles y
productos homeȬcinema. Desde diciembre de 2001, ha habido una
cooperación con la Bundesverband der Wirtschaft Phonographischen
(Asociación Federal Alemana de la Industria Fonográfica) para ofrecer
descargas de música digital. En un primer momento, se hizo un intento de
vender la muȬ sic través de la plataforma Hotvision.de que iba a ser
establecido como una marca vidual indiȬ (Kapell 2002). Después de su
fracaso, la descarga de música se inteȬ rallado en la plataforma
Mediamarkt.de. Por lo tanto, Media Markt se convirtió en el primer
minorista en Alemania se centre en este mercado futuro. La tienda de
descarga se ha incrementado el número de títulos de música desde sólo 4.000
títulos a más de 40.000 títulos en 2003, y actualmente ofrece 700.000 títulos.
Durante el mismo período, los precios se han ajustado a las condiciones
causadas por el aumento de la competencia en el mercado de las descargas
de música. Con el fin de desarrollar la imagen de un proveedor en línea
agresiva priceȬ, la compañía ha logrado reducir los precios de los títulos de
música a partir de 1,79 euros a un competitivo 0,99 euros. Aproximadamente
el 2% de todos los usuarios de la red InterȬ en Alemania descarga su música
en línea de Media Markt.
Línea vs.
Desconectado El concepto de tienda en línea se ha relanzado varias veces (Kapell 2005a;
precios 2005b Kapell). En 2004, por ejemplo, Media Markt compitió con una nueva
página web y una tienda en línea independiente accesible a través de la
página normal de homeȬ. La idea era separar el negocio central de gestión
de tiendas de venta al por menor del nonȬstore definido. Esto se debía hacer
más estricta que en el pasado, debido a que muchos proveedores en línea
tuvieron un mejor desempeño en las comparaciones de precios.

Estade nuevo como resultado de la oposición dentro de la empresa, ya que,


antes de la salida visitȬ ing, los consumidores a menudo verifican precios de
la tienda en línea que son en general inferiores a los precios de las tiendas.
La compañía se encontró en un dilema. Cuando los precios de la tienda de
internet eran altos, los clientes potenciales decidido comprar a otros
proveedores en línea, pero los precios bajos de internet tenido efectos
negativos en la imagen menor storeȬbased (Ottmann 2004a, 2004b Ottmann,
WirtschaftsWoche 2004). De este modo, la compañía se sintió obligado a
separar las línea y almacenar con mayor claridad con el fin de mantener su imagen
ventas en como líder de precios (Hanke 2004).

48
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Desde octubre de 2005, esta separación más clara entre tienda y negocio en que tiene que
línea puede ser visto en la tienda online Mediaonline.de, que ahora lleva una procesar el envío
marca minorista independiente y ofrece cerca de 25 categorías con 6.000 de retorno a
artículos diferentes. Por lo tanto, la presentación exterior de Media Markt y través del
MediaOnline es comȬ completamente separada, sin referencias combinadas. “proceso de
devoluciones”
La compañía registra alrededor de 1,5 millones de tiendas visitantes en línea botón en la página
cada mes y por lo tanto se encuentra entre los diez mejores tiendas en línea principal (Trenz /
más visitados de Alemania. Según las estimaciones, se genera una Vogel 2004; Trenz
facturación de alrededor de 50 millones de euros. En este contexto, 2005).
MediaOnline es una plataforma de compras electrónicas con una amplia
gama de productos que pueden ser entregado rápidamente y se extiende de
forma continua sobre la base de las necesidades de los consumidores.
MediaOnline comprende cuatro campos principales: la tienda de productos,
descarga de música, móviles con contrato y los servicios DSL / web. Una
función de búsqueda implementado en el curso del relanzamiento, nuevas
soluciones para asesorar a los clientes y una pantalla activa y
constantemente actualizada topȬseller en todas las categorías, ayudar a los
consumidores a encontrar el producto adecuado.

Una comparación de productos más amplia, para los que se basa


MediaOnline en la información fabri- manuȬ, ayuda a los clientes a
seleccionar productos similares por medio de comprobación de
características específicas. Así, los artículos similares dentro de una categoría
de productos se pueden comparar sobre la base de información detallada del
producto - res entre othȬ, también en términos de precios (MediaOnline
2006).

A través de la estricta separación de los negocios en línea y fuera de línea, la


rama en línea tiene autonomía en la elección de su gama de productos. Es
decir, la tienda en línea no se considera todavía “otra salida”, por lo que la
variedad en línea no es el mismo que el surtido tienda. Además, los precios
pueden variar consideraȬ Bly en comparación con los de las tiendas.

Basado en la vigilancia de los precios consistente de todas las páginas de


inicio priceȬcomparison pertinentes y motores de búsqueda, la empresa trata
de garantizar la “MeȬ diaOnline BestPrice” (precio del producto, capacidad
de distribución y los costes de transporte). En este contexto, la política de
precios está orientada localmente hacia los competidores relevantes en línea
y es válida en toda Alemania. Dentro de la labor de fijación de precios
frameȬ, MediaOnline se centra menos en los minoristas en línea como
Amazon puros, por ejemplo. En su lugar, la compañía clasifica a los
competidores fuera de la industria de la base, pero que vender algunos
productos similares, como competidores directos, como Tchibo, Lidl, Plus o
Aldi. Se trata de realizar mejor y más favorable que los competidores
anteriormente por medio de comparaciones de precios y evaluaciones de
prueba, con el fin de crear una imagen como la “madre de todas las gangas”
(Trenz 2004). Aquí, la tienda de Internet funciona en “condiciones que son
habituales en el mercado”. Si un producto en línea necesita reparación, el
cliente no puede utilizar los centros de servicio en los puntos de venta, sino
Separación de En línea y fuera de línea de negocios

“BestPrice”
Ȭ Estrategia

49
Formatos de venta al por menor - no alimentarios
2
Dentro del alcance de posicionamiento, por un lado, MediaOnline coloca
alto valor en la conmutación de radiomensajería rápida y suave con el fin de
evitar largos períodos de espera y hacer clic complicado. El objetivo es lograr
una presentación simple, clara y concisa sobre la base de la última tecnología
de servidor y software de tienda online.

Logística Por otra parte, los tiempos de entrega cortos de acuerdo con el lema “Lo que
ves es lo que obtienes” está garantizado. En principio, todos los productos
están en stock y se pueden entregar después del pago. Por medio de
seguimiento y localización, los clientes pueden seguir constantemente el
proceso de entrega. En este contexto, la logística y la oficina de negocios
backȬ han sido asignados a Dohmen Solutions, un proveedor de servicios de
logística en Munich, que cuenta con un centro de almacenamiento y
realización en Garching. Por lo tanto, MediaOnline puede concentrarse en
las competencias básicas de compras, planificación y coordinación eficiente
productȬrange negocio. La empresa no tiene publicidad agresiva, en
comparación con el concepto especializada contador disȬ, ya que espera un
grado de efecto indirecto a través MediaOnline, a pesar de la estricta
separación de los dos canales.

Los clientes tienen la posibilidad de elegir entre el pago por adelantado y


contra reembolso. Por lo tanto una recogida en la oficina de correos, así
como la financiación del precio de compra por MediaOnline son posibles.
Por razones de seguridad, pago con tarjeta de crédito no es posible (todavía).

Resumen y Perspectivas
De conformidad con el concepto de categoría asesinos, Media Markt se
posiciona como una tienda de descuento especializada priceȬaggressive - y
presenta esta imagen para el cliente con la publicidad emotivo y polarizante
que cuesta a la empresa cientos de millones cada año. Junto con Saturno,
Media Markt es “la medida de todas las cosas” para la electrónica de
MultiȬ Channel
consumo en el mercado europeo, en desafío de tiendas especializadas
Estrateg
competidores.
ia
Recientemente, Media Markt se ha enfrentado a un nuevo oponente; una
virtual que pertenece a su propio grupo: MediaOnline. Con los años, la
empresa en Ingolstadt se negó por completo para ofrecer el comercio en
línea. La razón es el modelo de negocio descentralizado que otorga a los
administradores de salida locales una madre maxiȬ de autonomía, que van
desde decisiones de surtido a la fijación de precios, de acuerdo con la regla:
un Media Markt - un precio, un sistema que ha demostrado ser muy
lucrativo para la empresa . Sin embargo, MediaOnline compite con la fijación
de precios regional y de negocios tanto storeȬbased. En la tienda en línea, los
precios nacionales se ofrecen, orientado a los competidores en línea y por lo
tanto a menudo más bajos que los de las tiendas de Media Markt. No es el
local de Media Markt que representa el valor priceȬ de la empresa, pero cada
vez más MediaOnline. Esto tiene conse- conseȬ para la empresa y para
Metro. La historia de éxito de Media Markt es,
50
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
entre otros factores, basado en el modelo de reducción de los precios sólo
hasta el punto requerido por la competencia regional. Las comparaciones de
precios realizados de vez en cuando por diferentes instituciones y en la que
Media Markt parece ser más caros que los competidores no causan mucho
daño (Vogel, 2004). Mediante el establecimiento de MediaOnline, la
compañía prevé un semielaborado comȬ precio en curso - si el consumidor
está familiarizado con la afiliación de la minorista en línea de Media Markt.
Esto es tanto más así, como la tienda en línea ofrece muchos productos -
desde televisores de plasma a lavadoras y refrigeradores -, que también
están disponibles en los puntos de venta Media Markt. De este modo, se
forma deliberada aceptadas las restricȬ ciones intrínsecas de negocio de las
tiendas - para el pesar de los gerentes de las tiendas locales que tienen una
participación directa en la empresa. Si esta decisión tiene un carácter
definitivo o si se harán cambios en el contexto de un relanzamiento más aún
no está claro. “Si queremos que todo reȬ principal, ya que es”, dice Media
Markt filosofía de la empresa, “tenemos que estar permanentemente perȬ
dispuestos a cambiar todo”.

preguntas
1. Media Markt opera en el mercado con los dos asesinos de categoría y
tiendas en línea. ¿Cuáles son las características típicas y ventajas de estos
formatos comerciales? ¿En qué medida estas características y ventajas se
aplican a los formatos comerciales utilizados por el
MediaȬSaturnȬGroup?

2. El uso paralelo de diferentes formatos comerciales y / o formatos de


ventas se conoce como multiȬchannel venta al por menor. ¿Cuáles son
las oportunidades y los riesgos assoȬ ciados con este concepto en general
y para Media Markt en particular?

3. Media Markt tiene tiendas en línea sólo en Italia y Alemania. Evaluar la


pertinencia de este modelo de comercio minorista en el marco de la
internacionalización tura fuȬ de la compañía.

consejos
1. Para una discusión de las ventajas y desventajas, véanse los capítulos 1 y
2, así como Levy / Weitz 2007.

2. Ver Berman / Evans 2007 y Krafft / Mantrala 2006 sobre el concepto de


multiȬchannel venta al por menor. Tener en cuenta los sitios web
www.mediaȬ markt.com unad www.mediaonline.de.

3. Compruebe los sitios web countryȬspecific de Media Markt y buscar las


tiendas en línea existentes.
51
Formatos y los jugadores en el sector minorista
parte I
Capítulo 3

Nuevos Competidores - Estrategias verticales

Los objetivos de este capítulo son para describir el papel de los sistemas de
distribución controlados y vigilados dentro de la estrategia de canal de los
fabricantes, así como el desa- rrollo de los llamados mercados verticales y para
examinar el impacto sobre la competencia minorista. Específica- mente, algunos
proveedores están convirtiendo en competidores de sus clientes.

Las innovaciones de canal como fuerzas impulsoras


de la Competencia en el sector minorista
La industria minorista está cambiando rápidamente. Algunos de los cambios
más importantes que implican la creciente diversidad de formatos
comerciales, incluyendo formatos comerciales nonȬstore, como se discute en
los capítulos 1 y 2, y los nuevos sistemas de marketȬ verticales o nuevos
acuerdos de distribución ing.

Motivos / Objetivos de verticalización Figura 3.1

Protección a largo plazo del canal de distribución 4,47

Repunte de 4,19

ventas Producción más rápido 3,47

suplementario 3,43
3,38
Desarrollo rápido de
3,33
lanzamiento de producto de relaciones con el cliente
3,32
directo Implementación de Estrategia de Marketing y
3,32
Distribución
3,31
Mejor control de la cadena 3,24
de suministro Mayor conocimiento de la 3,18
marca del producto mejor consultoría y 3,09
servicio post-venta 2,79

La reducción de los 2,65

costes de influencia sobre las ventas 1,95

Surtido Disposición Mayor

individualización de los productos

Adquisición de Información sobre el

Desarrollo de los usuarios finales al por


menor know-how ventas de

mercancías apenada

nonrelevantvery importante

Fuente: Zentes / Neidhart / Scheer 2005, p.


12.
Los nuevos jugadoresen el mundo de la venta al por menor son, en medida
creciente, Turers manufacȬ operando en sistemas garantizados de
distribución (sistemas completamente integrados) o sistemas de distribución
controlados (sistemas contractuallyȬbased). En ambos tipos de

53
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

sistemas de marketing vertical, el fabricante puede ejercer el poder en el


canal de distribución (Zentes / Neidhart / Scheer 2005). La figura 3.1 ilustra
los motivos u objetivos de los fabricantes de implementación de sistemas de
marketing vertical. Las diversas disposiciones de distribución con diferentes
grados de control de canal se describen en el presente capítulo.

Además de esta verticalización tendencia de los fabricantes que tienen opȬ


rados tradicionalmente con los mayoristas y / o minoristas independientes
en los sistemas colgantes indeȬ (Berman / Evans 2007), otro enfoque puede
ser identificado. Las verticales son las empresas que llevan a cabo todas las
funciones de producción y la distribución desde su fundación ( “verticales”)
nacidos.

Sistemas de Distribución garantizados


En los sistemas de distribución segura (plenamente los sistemas integrados),
un fabricante realiza todas las funciones de distribución. Además de la venta
directa tradicional, nuevos tipos de sistemas de distribución garantizados
están surgiendo, incluyendo elecȬ venta Tronic y tiendas de equidad.

Venta directa
Totalmente La venta directa es un sistema de comercialización vertical “en el que los
integrado vendedores, empresarios freȬ consiguiente independiente, los clientes de
Sistema contacto directamente en un lugar convenȬ ient, ya sea en el domicilio del
cliente o en el trabajo; demostrar los beneficios mercan- merȬ y / o explicar
un servicio; tomar una orden; y entregar la mercancía de realizar el
servicio”(Levy / Weitz 2007, p. 55).

Tabla 3.1 Importancia de la venta directa en Alemania

Volumen de negocios de venta directa de las industrias en millones de euros 1994 2004

Comida
4.419 5.430
(Coches de ventas, alimentos congelados, el vino, suplementos dietéticos)
Cuidado personal y Efectos
426 559
(cosmética y el cuidado del cuerpo, incluyendo relojes y joyas)
textiles
(Sin compradores colectivos) 15 17

Hogar y Casa
735 291
(Ventanas, puertas, cocinas integradas, etc.)
Artículos
Artículos para
para el
el hogar
hogar
675 820
(Ollas,
(Ollas, recipientes
recipientes de
de plástico,
plástico, etc.,
etc., incluyendo
incluyendo materiales
materiales de
de limpieza)
limpieza)
Electrodomésticos
438 440
(pequeños
(pequeños electrodomésticos
electrodomésticos electrónicos)
electrónicos)
Libros, incluyendo enciclopedias 204 200

Fuente: Prognos 2005.

54
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
En tal sistema completamente integrado de una empresa “tiene el control
total sobre su estrategia, el contacto directo con los clientes, y la exclusividad
de su oferta; y mantiene todos los beneficios”(Berman / Evans 2007, p. 116).
La venta directa es empleada por Turers manufacȬ como Avon, Tupperware
y Amway.

Mesa 3.1 ilustra el desarrollo de la venta directa en diferentes industrias en


Alemania entre 1994 y 2004. En general, el volumen total generado por la
venta directa ha crecido un 12 por ciento.

venta electrónica
venta electrónica (por Internet o la televisión) es una forma tecnológica de la
venta directa. Los fabricantes se comunican con los clientes y ofrecer
productos y servicios para su venta a través de Internet, por ejemplo. La
rápida difusión del acceso y uso de Internet ha estimulado no sólo a los MultiȬ Channel
minoristas bricksȬandȬmortar para crear tiendas de Internet, sino también a Distribución
los minoristas puros electrónicos (reproductores puros) han evolucionado,
como Amazon. Los fabricantes también han descubierto este canal ción
distribuȬ, también, en el marco de un enfoque multiȬchannel como Nike
(ver Figura 3.2) o como reproductores puros, que se discuten más adelante
en este capítulo.

Figura 3.2
MultiȬ Channel Ȭ Distribución Nike

Tiendas de capital
tiendas de capital son un enfoque bricksȬandȬmortar del
aseguradodistribución. Los fabricantes operan almacenar formatos
comerciales. Los principales tipos son tiendas especializadas, tiendas de la
marca y tiendas de fábrica (véase la Figura 3.3).

Fabricantes, especialmente en la industria de la confección, industria del


calzado, industria de la joyería, deportes industria de equipos, y la industria
de equipos de casa a menudo
55
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

monomarca operar tiendas especializadas monomarca. Bajo la propiedad de las múltiples


Vívere unidades de almacenamiento fabricante se gestionan como una cadena de
s tiendas. Los fabricantes ejercen un control fuerte, decisionȬmaking está
centralizado.

En tiendas de la marca de los fabricantes ofrecen su programa de producción


total en una presentación highȬquality (presentación estilo de vida) de las
mejores ubicaciones de grandes mercados metropolitanos.

Figura Tiendas de renta variable de Gucci


3.3

Venta directa de fábrica, Operaba como tiendas aisladas punto de venta (de
Venta directa pie) o integrado en los centros de venta directa de fábrica (FOC), son vistos
de fábrica por los fabricantes “como una oportunidad de mejorar sus ingresos de los
irregulares, la producción overȬ corre, y la mercancía devuelta por los
minoristas. tiendas de venta también permiten a los fabri- manuȬ cierto
control sobre donde su mercancía de marca se vende a precios de
descuento”(Levy / Weitz 2007, p. 53).

Como un ejemplo de un sistema de distribución multiȬchannel, la Figura 3.3


muestra los diferentes tipos de canales por los que Nike vende sus productos
minoristas ent independȬ o cadenas minoristas, como SportScheck en
Alemania o Sport 2000 en Francia, tiendas de la marca, como en Nueva York,
Miami, san Francisco, Londres o Berlín, enchufes de fábrica, por ejemplo, en
las BDC en Zweibrücken, HerzogenauȬ rach, Metzingen (Alemania) o de
Oregon (EE.UU.), Queensland (Australia), AliȬ cante (España) y una tienda
en Internet.
56
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Sistemas de distribución controlada
La estructura de los sistemas de distribución controlados es extremadamente
diversa y varía de industria a industria. En general, estos conceptos conȬ
contractuales soȬcalled se pueden desglosar en los programas de
colaboración del distribuidor y los sistemas de franquicia.
vestir (tiendas
programas de asociación de concesionarios son (longȬterm) en los contratos
especializadas).
de asociación que el fabricante ofrece un paquete de apoyo limitado,
Ejemplos en la
incluyendo, por ejemplo, el marketing, la publicidad, la formación y la TI a
industria de la
los concesionarios participantes. “En la mayoría de los programas que el
ropa son Palmers,
distribuidor también se beneficia de un ing brandȬ común. A cambio, el
Rodier, Benetton,
distribuidor predominantemente comercializa las marcas de la turer
Boss, Marc'O
manufacȬ. Los conceptos son a menudo vistos como los programas de
Polo.
fidelización de clientes para los distribuidores independientes a través del
cual la empresa puede aumentar rápidamente su presencia
minorista”(Uellendahl 2002, p. 208). Hay concesionario gramos proȬ
asociación, por ejemplo, en la industria del vestido como conceptos
shopȬinȬshop, conceptos de esquina y tiendas de concesión (Zentes /
Neidhart / Scheer 2005), o en el negocio de los neumáticos (negocio de
reemplazo) como conceptos distribuidor asociadas. A modo de ejemplo, la
Goodyear Dunlop empresa corre puntos de venta en Alemania a través de
los conceptos de retail HMI HMI y además, en el Reino Unido por HiȬQ, en
Francia por Vulco.

Franquicias (véase también el capítulo 4) consiste en un acuerdo contractual


entre un franquiciador (por ejemplo, un fabricante) y una franquicia (al por
menor), “que permite que el franquiciado para llevar a cabo negocios bajo
un nombre establecido y de acuerdo con un patrón dado de los negocios”
(Berman / Evans 2007, p. 110). Unidos por un interés comercial lun comȬ,
cada socio hace su contribución a la cooperaȬ ción. Por lo tanto, ambos
socios (franquiciador y franquiciados) se benefician de la fuerza de la otra.
Uellendahl (. 2002, p 208) describe la estructura de los sistemas de franquicia
Goodyear Dunlop ( “Premio”, “rápido”), que opera en el mercado de
reposición alemán:

„ The franquiciador aporta la knowȬhow completa de negocios y organiȬ


ción (por ejemplo, el paquete de soporte completo, incluyendo la
comercialización, promoción de ventas, formación, informática, servicio
de automóviles, CRM, publicidad nacional, negocio counselȬ ling, la
planificación empresarial, la marca común, el apoyo financiero, etc.).

„ The franquiciado aporta su esfuerzo individual como un Nessman busiȬ


independiente en el mercado local.

A medida que los sistemas de distribución controlada, sistemas de


franquicia son operados en muchas industrias, por ejemplo, los fabricantes
de automóviles (Agencias de autos / camiones), por los fabricantes de
accesorios de automóviles (accesorios de automóviles tiendas), por los
fabricantes de electrónica de consumo (tiendas de electrónica de consumo),
fabricantes de hardware (ferreterías ) y por los fabricantes de prendas de
Contractual arreglos

57
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

figurmi 3.4 ilustra las diferencias en cuanto a la influencia de ERS


manufacturȬ en los canales de distribución en acuerdos contractuales
“duros” (por ejemplo franȬ chising) vs. acuerdos contractuales “blandos”
(gramos proȬ por ejemplo distribuidor asociación).

Figura influencias de Los fabricantes de canales de distribución en duro y arreglos tuales


3.4 ContracȬ suave

Control de la distribución de las innovaciones del

canal de distribución de productos / introducción

de nuevos productos
Producto de
marca Surtido
Disposición
acuerdos contractuales "duros"
Servicio de

Asistencia Técnica acuerdos contractuales "blandas"

Política de precios con respeto al siguiente nivel-

Política Términos el Cliente con respecto al

siguiente nivel-cliente

La gestión del

inventario de
procesamiento de
pedidos
Almacenamiento

clásico Publicidad

Patrocinadora Marketing / Evento


promocion

es Programas de fidelización de

clientes de servicio de apoyo personal


de los Consumidores
Presencia en Internet / E-Commerce Actividades

muy bajo signific fuerte influencia


bajo la a influenci muy
influenci influenci influenci a fuerte
a a a

Fuente: Zentes / Swoboda / Morschett 2005, p. 683.

Asegurado, controladas y sistemas de distribución independientes se


presentan en la Figura 3.5, que caracteriza estos sistemas en el contexto del
paradigma jerarquía marketȬ de economía de costos de transacción.

Figura 3.5 Vertical Sistemas de comercialización y la economía de costos de transacción

Merca Cooperació Jerarquía


do n

Independiente
Distribución Distribución segura
Sistema de controlada
distribución
58
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Mesa 3.2 proporciona una visión general de las principales ventajas y
desventajas de los diferentes conceptos de distribución controlada y
distribución segura. El “alto grado de control” en sistemas de distribución
garantizados (tiendas de capital) incluye la fijación de precios al por menor.

fijación vertical de precios en sistemas de distribución controlados no está


permitido en la Unión Europea. Cuando los fabricantes buscan controlar los
precios al por menor de sus productos y servicios, tiendas de capital son la
mejor manera1

Ventajas y desventajas de la distribución de motocicletas y controlado Conceptos Tabla 3.2


fortalezas debilidades
fortalezas debilidades
acciones  alto grado de  altos costos de
control capital
 control de la  enormes costos
organización operacionales
 marca / Control de
Franquiciamiento promoción los costos de  un control limitado
capital limitados
 distribución
garantizada
menos riesgo de
propiedad
 distribución
Las asociaciones de garantizada
solución de bajo  poco control
concesionarios costo 
 baja fluctuación alto riesgo de
 expansión rápida perder socios
 menos estabilidad
Fuente: Adaptado de Uellendahl 2002, p. 209.

La figura 3.6 ilustra el sistema de distribución del fabricante alemán


MUSTANG, que opera conceptos de asociación minoristas, franquicias y
tiendas de equidad.

Mesa 3.3 muestra el desarrollo de la red de salida de Villeroy & Boch, la


división de artículos de mesa, incluyendo las tiendas de venta de acciones,
consignación y tiendas Chise franȬ en Alemania y en el extranjero.

1 Otra posibilidad es la venta de porte, por lo que el fabricante posee elementos hasta
que son vendidos por el minorista. Esta disposición contractual se puede combinar
con sistemas de distribución controladas. Empíricamente, esta combinación es rara
debido a los límites legales (en la UE).

59
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

Figura Controlado y vigilado Distribución - MUSTANG


3.6

Desarrollo de la Red de salida de Villeroy & Boch (División de vajilla)


Tabla 3.3

Fuente: Villeroy & Boch.

verticales
Las verticales soȬcalled realizan todas las funciones de producción y
distribución sí derecha desde su fundación. Ejemplos de este tipo se pueden
encontrar en la eȬbusiness (venta al por menor electrónica), sino también en
formatos de tienda.

Dell (Www.dell.com), por ejemplo, hace un llamamiento a múltiples


segmentos del mercado - desde principiantes a usuarios avanzados -
mediante la venta de productos a medida exclusivamente a través de
Internet. Hennes & Mauritz (H & M), Mango y Zara son ejemplos exitosos
de la industria del vestido, en el que las verticales están ganando cuota de
mercado. Tabla 3.4 proporciona una visión general de la red de salida global
del H & M.

60
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Red Global de salida H & M Tabla 3.4

mercado
mercad Número
Númerodedesalidas
salidas mercado
mercad Número
Número de
de salidas
salidas
s
os s
os
Bélgica
Bélgica 48
48 Noruega
Noruega 78

Dinamarca
Dinamarca 56
56 Austria
Austria 052

Alemania
Alemania 288
288 Polonia
Polonia 027

Finlandia
Finlandia 27
27 Portugal
Portugal 7

Francia
Francia 71
71 Suecia
Suecia 124

Gran Bretaña
Bretaña 102 Suiza 052

Irlanda 4 Eslovenia 2

Italia 10 España
España 050

Canadá 11 República
República Checa
Checa 12

Luxemburgo 7 Hungría
Hungría 1

Países Bajos 73 Estados Unidos 91

Fuente: H & M 2006.

La ventaja competitiva básica de verticales tiene sus raíces en el control de la


cadena de valor total, especialmente con respecto a la gestión de la cadena
de suministro y reacciones rápidas (respuesta rápida) a los cambios en el
comportamiento del consumidor. Verticales pueden lanzar nuevos
productos más rápido y producir rápidamente umes volȬ suplementarias
dentro de una temporada. Empresas como H & M, Mango y Zara controlan
la cadena de valor “de ovejas al estante”.

Conclusión y Perspectivas
El desarrollode controlados y los canales de distribución garantizados -
como possiȬ canales de venta ble para un fabricante de - es un elemento
central en la estrategia de comercialización de muchos fabricantes. Si bien la
distribución asegurada utiliza para implicar el desarrollo de cadenas de
patrimonio (propiedad por el fabricante), la situación ha cambiado
considerablemente. A través de Internet, un fabricante puede vender
directamente a los consumidores sin tiendas bricksȬandȬmortar ya través
del distribuidor programas y las franquicias de buques partnerȬ, los
fabricantes se puede activar en sistemas de distribución tual contracȬ, lo que
significa que cooperan con ERS dealȬ independientes. Los desarrollos
tecnológicos y acuerdos contractuales agrandar el potencial para el control
de los canales de distribución.

El principal reto es para gestionar el conflicto potencial en sistemas tribution


multiȬchannel disȬ, entre los minoristas independientes, la venta de
productos de un fabricante en particular, y los minoristas, cooperando en un
sistema contractual con este fabricante, por un lado, y las tiendas de renta
variable de esta manuȬ
61
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

facturer como competidores en el otro lado. A medida que los jugadores


“puros”, verticales están en una posición mucho mejor - no compiten con sus
clientes.

Otras lecturas
COUGHLAN, AT et al. (2001):. Los canales de comercialización, 6ª ed, Nueva
Jersey.

KPMG (Ed.) (2001): La verticalización en el comercio: Efectos en la futura


estructura de canal de ventas, Colonia.

ROSENBLOOM, B. (2004): Canales de comercialización:. Una Vista de


administración, 7ª ed, Mason.

Estudio de caso: Esprit1

Perfil, Historia, y Status Quo


Espíritu es un estilo de vida juvenil de la marca internacional de ropa
“inteligente que ofrece lujo, asequible y con lo que la novedad y el estilo de
vida” (Esprit 2005, p. 2). La empresa fue fundada en San Francisco en 1968
por Susie y Doug Tompkins como Plain Jane vestido Co. y desde entonces se
ha transformado en el Hong KongȬbased Esprit Holdings Limited en 1993,
con un segundo listado en la Bolsa de Londres desde diciembre de 1998. El
grupo de actual organigrama básico está representado en la figura 3.7.

Figura 3.7 Organigrama básico de Esprit

Esprit
Internacional
de Nueva
York
Esprit Holdings Limited Esprit Europe GmbH
de Hong Kong Düsseldorf

Esprit Holdings Limited (EHL) y Esprit Europe GmbH son ambas filiales de
Esprit Internacional, Una sociedad de responsabilidad limitada cuya
información financiera

1 Las fuentes utilizadas para este estudio de caso incluyen los sitios web
http://www.esprit.com y http: //www.espritȬintl.com, diversos informes anuales,
el informe provisional 2005/2006, presentaciones de relaciones con los inversores y
los servicios, así como las fuentes citadas explícitamente.
62
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
No está disponible para el público. Mientras que la oficina financiera, así
como actividades de aprovisionamiento están situadas en Hong Kong, el
grupo es estratégica y operaȬ nalmente condujo desde su sede en
Düsseldorf, Alemania, donde se inició como un centro de distribución en
1975 y se convirtió en el cuartel general, debido a la enorme el éxito en
Europa y especialmente en Alemania.

around 100 diseñadores en Düsseldorf También son responsables de la


approxiȬ madamente 16.000 anuales diseños de prendas de vestir. Esprit
International, Nueva York, puede ser considerado como la sede de la
“imagen” de la empresa (Gallagher 2003, p. 24).

El grupo, con sus aproximadamente 8.000 empleados, ofrece en la actualidad 12 Producto


doce segmentos de productos que abarcan la ropa de mujer, ropa de Segmentos en
hombre, niños y la juventud desgaste, así como zapatos y accesorios en tres 3 mentos de
segmentos de negocio: distribución indirecta a los grandes almacenes y los negocios
principales minoristas independientes (actualmente hay alrededor de 10.000 SegȬ
diferentes pointȬofȬsales en todo el mundo, denominado “venta wholeȬ”
desde la perspectiva de Esprit) y directlyȬmanaged propias tiendas de
capital (actualmente 670).

El logotipo de Esprit También tiene licencia para thirdȬparty concesionarios


que ofrecen productos de ropa nonȬ, tales como joyas, relojes o paraguas,
teniendo la misma calidad de imagen y Esprit a los consumidores.

Figura 3.8 da una visión general de la extensión de la distribución indirecta (


“venta wholeȬ”), tiendas propias acciones y la concesión de licencias de la
facturación total del grupo para el año 2005/2006.

La facturación del grupo de negocios del segmento (en%) Figura 3.8

1%

41% distribución
1% indirecta propia
58% tiendas de equidad
41%
de licencias y
demás

Fuente: Esprit Holdings Limited 2006, p. 6.

The se resumen los hitos más importantes en la historia de Esprit en TaȬ


ble 3.5. El grupo opera en cerca de 60 países de cuatro continentes actuales.

63
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

Mesa 3.5 Los hitos de la historia de Esprit

Año
Año Ocupacio
Ocupacio
nes
1968
1968 Douglas Tompkins y Susie encontraron nes
Plain Jane Dress Co. en San Francisco
1971
1971 La compañía se cambia el nombre de Esprit de Corp.
1974
1974 Los Tompkins formar una asociación con Michael Ying para establecer una
empresa como el agente de compras principal de Esprit de Corp. en Hong Kong
1978
1978 Inicio de la expansión internacional en Europa
1979
1979 Se crea el logotipo de la plantilla efecto
1986 Oficina Europea de diseño establecida en Düsseldorf
1988 Esprit Internacional se creó para administrar y desarrollar la marca Esprit en todo
el mundo
1997 Esprit Holdings Ltd Asia adquiere Esprit Esprit Europa y Aprovisionamiento y se
cambia el nombre Esprit Holdings Ltd para reflejar la visión global de la compañía
1998 un negocio cosmético rojo Tierra, se adquiere
2002 Esprit Holdings Ltd. adquiere los derechos de marca de Estados Unidos y unifica
la marca global Esprit

La estrategia comercial de Esprit

Marca Global - Organización Mundial


Dificultades en el Después del éxito del Esprit durante los años 1970 y 1980, las ventas y los
década de márgenes comenzaron a erosionarse debido a los nuevos competidores que
1980 ofrecen moda joven, como Hennes & Mauritz o The Gap. Por otra parte,
surgieron dificultades de gestión internos. Después del divorcio de los
fundadores, una espiral a la baja las ventas terminó cuando su participación
en el Esprit de Corp. fue vendido a la sociedad de inversión de capital
Oaktree ManȬ agement y Cerberus Partners en 1996. Estos acontecimientos
dieron lugar a las regiones de América, Asia y Europa y siendo controlado
operada por separado por diferentes accionistas (Cooney 2002, p. 128),
conectado solamente por un cierto interés de los accionistas. El plan para
unificar la marca comenzó en los midȬ1990s, cuando Esprit Esprit Europa y
Abastecimiento fueron adquiridos por Esprit Asia Holding Ltd, así como el
63% de Esprit Internacional. Además, Esprit Asia Holding Ltd. fue
renombrada en Esprit Holdings Ltd, a fin de dejar espacio suficiente para la
visión global de la Pany comȬ. En febrero de 2002, Esprit Holdings Ltd.
adquirió los EE.UU. y los derechos de marca del Caribe para la marca Esprit,
por un total de 150 millones de dólares, a partir de sus franquiciados,
completando el soȬcalled “rompecabezas mundial” (Yeung 2002). Por
primera vez desde sus inicios en la década de 1960, la marca Esprit estaba
bajo un control central. Este paso se completó mediante la adquisición de la
participación del 37% restante en Esprit International, que había controlado
derechos de marca de Esprit fuera de los EE.UU.. Con posterioridad a la
adquisición de Estados Unidos, el grupo también ha implementado una
nueva estructura de gestión global (ver FigȬ Ure 3.9).
64
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Gestión Global Estructura Figura 3.9

CEO del
grupo

Conjun Ropa Ópera- Financiar Tierr


Al por Vestir la Imagen
to- no cione & Legal a
menor* concesión
venta s roja
de
*
licencias
Fuente: Ho 2003, p. 8.

The reestructuración abarcado un foco cambió de una estructura portar Marca


countryȬbased reȬ a una estructura de información funcional y divisional Unificación
mixta. La centralización de cada función para todos los mercados
geográficos era inȬ tendía a proporcionar unificación de la marca. Además,
en el caso de una función de resultados pobres o de una división, la gestión
de espera que se pueda detectar la mentira underȬ razones más rápidamente
(Bergmann 2004, p. 24).

Desde un punto de vista estratégico, Esprit implementó una estrategia global


que combina la presencia y las economías de escala con execuȬ ción
internacional local, garantizando respuestas oportunas a las necesidades del
mercado y de los clientes. Como resultado de la unificación en 2002, se
estima que el valor de la marca Esprit que han aumentado
considerablemente, mejorando así el activo principal de la empresa como la
base de su estrategia de crecimiento global.

El crecimiento equilibrado
El grupo persigue un soȬcalled estrategia de crecimiento equilibrado de
Fundamentos
ampliar aún más su alcance global, que se basa en los siguientes
de la
fundamentos:
Estrategia
„ una mayor penetración de los mercados existentes Mundial

„ entrar en nuevos mercados.


Esta estrategia de negocio simple se basa en los siguientes turas infrastrucȬ
complejos:

„ doce divisiones de productos

„ doce ciclos de producción para cada línea de productos cada año


„ red operativa y la distribución en cuatro continentes

„ Las actividades de aprovisionamiento en Europa y particularmente en


Asia.

* los Los términos “menor” y “al por mayor” son utilizados por Esprit y
corresponden a diȬ rect distribución / garantizado, es decir, propias tiendas de
equidad, y la distribución indirecta, respecȬ tivamente.
sesenta y cinco
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

WITH respecto a la distribución, la estrategia comercial de Esprit es based en


dos Nels chanȬ, que la compañía llama “al por mayor” y “menor” y que se
puede categorizar en distribución indirecta (controlada y nonȬcontrolled) y
directo / garantizado. Esto es análogo a la sistematización presentada en los
ciones secȬ “Sistemas de Distribución garantizados” y “sistemas de
distribución controlada” (véase la Figura 3.10).

Figura Indirecta y directa Distribución / asegurado en Esprit


3.10

La licencia es otro segmento importante de negocios de Esprit; productos


manufacȬ Tured por licencias socios se distribuyen de nuevo a través de los
canales de distribución controladas y seȬ curados. De acuerdo con las
condiciones de los países respectivos, por ejemplo, en cuanto a la intensidad
de la competencia y el reconocimiento de marca, partes de la infraestructura
se combinan de forma individual y de manera adecuada y son también, en
caso necesario, se modificará. Operando en cuatro continentes diferentes
implica la necesidad de satisfacer las demandas de los clientes en mercados
específicos. Esto incluye complacientes tendencias y requisitos de tamaño en
los EE.UU. (Wilson 2002,
Las p. 52), por ejemplo, o el clima tropical de las islas del Caribe (Rosa 2004, Pág.
adaptacione 30). Sin embargo, estas adaptaciones locales no deben socavar la imagen de
s locales marca global. Esprit trata de lograr una mezcla óptima de la normalización y
menores las economías de escala mundial, por un lado y locales differenȬ ciación por
el otro.

Distribución indirecta
La distribución indirecta, la distribución es decir, con la ayuda de un
minorista, que solía ser único canal de distribución de Esprit. Con una
facturación que sustenta alrededor del 58% de la facturación total de Esprit
de 2.075 millones de euros en 2004/2005, distribución indirecta todavía
representa el segmento de negocios más importante (ver FigȬ
66
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
ure 3.8). áreas convencionales multiȬbrand en los grandes almacenes o
independȬminoristas ent, donde se muestra la marca Esprit, junto con
numerosas otras marcas, representan el canal de distribución
nonȬcontrolled. El minorista puede disponer de la mercancía comprada
como él desea. distribución controlada, por otro lado, permite al fabricante
para ejercer control sobre el minorista basado en el acuerdo contractual
subyacente. El nivel de los pliegues de control inȬ de esquinas de identidad,
shopȬinȬshops a las tiendas de asociación (ver FigȬ ure 3,10). En el caso de
las esquinas de identidad, productos de la marca todavía se venden en el
suelo respectivo, pero muestran como una entidad visȬàȬvis el resto de la
mercancía ofrecida. ShopȬinȬshops se selfȬcontained espacios dentro de la
tienda o minorista independiente, completo con accesorios propios y
personal de Esprit. tiendas de asociación son tiendas standȬalone
gestionados por una franquicia que paga una cuota mensual y un porcentaje
de las ventas a cambio de los derechos para vender los productos. Por otra
parte, el contrato de franquicia define la estrategia de ING marketȬ
perseguido, que el franquiciado está obligado a seguir.

Desarrollo de la facturación distribución indirecta (en millones HKD) Figura 3.11

14
12 11,889
9613
metroillones

10
8 7076
6 5,22
4556
HKD

4
2
0
00/0101/0202/0303/0404/05

Fuente: Esprit Holdings Limited 2005, p. 26.

Desde Esprit busca invertir en la distribución controlada a ºmi detrimento de


las zonas de marca multiȬ, sin distinción oficial se hace entre la distribución
controlada y áreas multiȬbrand. Por lo tanto, las cifras sobre la distribución
directa siempre inȬ distribución nonȬcontrolled clude. La figura 3.11 ilustra
overȬ todo el desarrollo del segmento en los últimos cinco años.

área de ventas representó 443,321 m2 en 2004/2005. Para la segunda mitad


del ejercicio 2005/2006, Esprit continuó ampliando su alcance ción distribuȬ
controlada a través de la apertura de más de 500 shopȬinȬshops, tiendas de
asociación, y las esquinas de identidad en los principales mercados. El
desglose de rotación de distribución controlada en regiones, Europa es
revelado como el principal mercado, que representan el 94% de la
facturación del grupo; Alemania arroja un total de alrededor del 47%.
67
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

Cambio de Al 31 de diciembre de 2005, el grupo ha estado operando 6.591 esquinas de


prioridad identidad, 3.227 shopȬinȬshops y 585 tiendas de asociación. Desde Esprit ha
para cambiado su prioridad a la distribución controlada, fortaleciendo así su
distribución control sobre los socios minoristas, no sólo un mayor número de aberturas
controlada de shopȬinȬshops y tiendas de asociación se da a entender, sino también la
conversión de áreas multiȬbrand en formatos más controladas como parte
de los esfuerzos para mejorar el posicionamiento de marca. Este esfuerzo
implica una cuidadosa selección de los clientes al por menor con el fin de
aumentar la calidad de la distribución, así como el control apretado sobre la
calidad visual dentro de los grandes almacenes, logrado mediante la
creación de un “ambiente Esprit definido” (Esprit 2005, p. 24) y por
ofreciendo exclusivamente un cierto número de productos Esprit. Con
respecto a la estrategia de crecimiento equilibrado del grupo, la conversión a
los canales de distribución más estrechamente controlados se persigue en el
Penetración caso de una mayor penetración de los mercados existentes. Cuando exȬ
de los mercados panding en otros nuevos, shopȬinȬshops y esquinas de identidad se utilizan
existentes con el fin de minimizar los gastos de capital.

furthermore, una distinción es áspera hecho en términos de la población.


tiendas nership PartȬ son los preferidos en las ciudades con una población
inferior a 200.000. Si se supera este número, Esprit trata de establecer sus
propias tiendas de equidad (véase la siguiente sección), en su mayoría,
además de distribuȬ ción indirecta ya existente.

Por su relanzamiento EE.UU. en 2002, el grupo vendió por primera vez sus
Relanzar en el 20 tiendas de equidad existentes, así como sus 20 tiendas offȬprice. (El
Estados Unidos negocio de distribución controlada en los EE.UU. ya había desaparecido.)
Este paso se llevó a cabo con el objetivo de empezar de nuevo “con una
pizarra limpia” (Wilson, 2002, p. 52). De acuerdo con su estrategia de
crecimiento equilibrado, el grupo se centró en la distribución indirecta como
primera prioridad en el nuevo mercado con el fin de lograr sinergias. Las
economías de escala pueden ser generados mediante la asimilación de todos
los recursos de los Estados Unidos en las operaciones actuales en otras
regiones. Minimizando el capital invertido también minimiza los riesgos de
negocio (Ho 2003, p. 6). Por un lado, Esprit trató de recuperar su antigua
posición como proveedor de ropa que lleva a los grandes almacenes en los
EE.UU. (Scardino 2004, p. 60) y, por otro lado, la distribución indirecta busiȬ
Ness era un steppingȬstone para probar la imagen de marca con clientes de
Estados Unidos después de su larga ausencia del mercado. Sin embargo,
Esprit trató de presentar sus productos a través de shopȬinȬshops en lugar
de mezclarlo con otras marcas en los pisos multiȬbrand (Greenberg 2004, p.
58). Esprit por lo tanto dirigida a un mayor grado de control en el negocio de
distribución indirecta de Estados Unidos, debido a que la misma comȬ Pany
mejor conoce cómo fluir mercancía correctamente y lo que vende (Scardino
2004, p. 60). Durante la década de 1980, Esprit había introducido el concepto
de tienda shopȬinȬ en los EE.UU.. En 2003, se comenzó a vender el desgaste
de las líneas de productos de las mujeres y hombres de desgaste, así como la
EDC marca secundaria de los grandes almacenes Macy, Dillard, Marshall
Field y Nordstrom como un primer paso en reȬ conquistar su antiguo
mercado nacional.

68
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
Distribución directa / Asegurado
Espíritu perseguirs asegurado la distribución a través de sus propias tiendas
de gestión directa, eqȬ uity (tiendas de la marca, tiendas de precio completo,
así como tiendas de offȬprice) y su emplazamiento eȬcommerce e * tienda.
Durante la década de 1980, la compañía también opera un catálogo
mailȬorder directa populares que se suspendió en 1984.

En 1983, Espritȇs primero freeȬstanding, operado directamente tienda de La equidad


capital abierto en Hong Kong. En los midȬ1980s, nuevas tiendas Esprit se primera tienda en
establecieron en muchas ciudades importantes de todo el mundo. Los 1983
diseños innovadores siempre la publicidad gratuita a través de la prensa y la
compañía desarrolló su estilo de visualización única. En 1985, las
operaciones de distribución garantizados comenzaron en Singapur. Al año
siguiente, se estableció un centro de diseño europeo en Düsseldorf, y Esprit
abrió su primera tienda propia equidad en Alemania. Durante la década de
1990, la cuenca del Pacífico se convirtió en la zona comercial más activa, con
las tiendas Esprit de apertura en Hong Kong, Corea, Taiwán, Singapur,
Tailandia, Malasia, Indonesia, China y Japón. En 2005, Esprit Australia abrió 50º Equidad
su tienda de cincuenta, y en el Reino Unido, Bélgica y Holanda, número de tienda en 2005
tiendas se duplicó en menos de un año. Esprit está presente en la mayoría de
sus mercados con ambos canales de distribución directa / indirecta y
garantizados, por lo general a partir de los socios minoristas para construir
cuota de mercado con relativamente poca inversión de capital y la adición de
tiendas de capital más adelante.

Actualmente, asegurado cuentas de distribución por alrededor de 41% de la


facturación grupo (véase la Figura 3.8). Figura 3.12 proporciona una visión
general del desarrollo del segmento de negocios en los últimos cinco años.

Figura 3.12
Desarrollo de la facturación de distribución segura (en millones de HKD)

9 8547
millionorte HKD

8
7 6545
6 5107
5
4 3841
3421
3
2
1
0
00/0101/0202/0303/0404/05

Fuente: Esprit Holdings Limited 2005, p. 30.

En propias tiendas de patrimonio de Esprit, la mercancía se muestra en un


ambiente distinto y marca el surtido de productos es más profundo y más
ancho que en las esquinas de identidad o shopȬinȬshops. En el ejercicio
2004/2005, que
69
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

finalizado el 30 de junio de 2005, el área de ventas al por menor compone de


194.000 m2. Durante la primera mitad del ejercicio 2005/2006, 70 tiendas de
renta variable de gestión directa se abrieron y se cerraron 30, lo que resulta
en un aumento de la superficie de venta del 13% a más de 210.000 m2 en 670
tiendas de gestión directa en todo el mundo. El grupo tiene previsto ampliar
su red de distribución aún más mediante la adición de nuevos puntos de
venta principalmente en Europa. Alrededor de 40 tiendas están
programados para ser abierto en la segunda mitad del ejercicio 2005/2006, lo
que representa un incremento de la venta de espacio de más de 12.000 m2.
Con un mayor enfoque en un surtido local mejorada de ductos prodȬ que
abarca la calidad y la novedad, Esprit espera para dirigir el tráfico a sus
tiendas en todo el mundo.

LoyȬ cliente Espíritu ofrece su programa de correo * club de fidelidad de los clientes sólo
Programa alty a sus propias reservas de capital. Los clientes pueden inscribirse de forma
e* gratuita, recibir su tarjeta del club e * y los miembros del club e * convertido
Club automáticamente. Por cada compra, los clientes recogen los puntos E * de
acuerdo con el valor de su compra. Si se alcanza un cierto nivel de puntos,
Esprit envía vales que pueden ser canjeados contra la futura persecución
purȬ. Además, promociones especiales se llevan a cabo con regularidad,
tales como promociones especiales que incluyen un desayuno con los
mejores tomers cusȬ doble e * puntos o semanas. El e * club está disponible
en las tiendas propias de patrimonio de Esprit en Austria, BelȬ gica, Canadá,
Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Liechtenstein, LuxemȬ Bourg, los
Países Bajos, Noruega, Suecia, Suiza, el Reino Unido y los EE.UU..

Después de haber cerrado sus anteriores propias tiendas de equidad en los


EE.UU., Esprit abrió una tienda de 1.000 m2 insignia en Manhattan, Nueva
York, en septiembre de 2004. Al 31 de diciembre de 2005, el grupo opera 14
tiendas propias en el capital de los EE.UU., con once de la nueva York / New
Jersey. A pesar de que el plan inicial para centrarse en la distribución
controlada, el grupo destaca ahora el desarrollo de sus propias reservas de
capital (Moin 2004, p. 3). En la adaptación a los hábitos de consumo de los
Estados Unidos y circunstancias, propias tiendas de patrimonio de Esprit en
los EE.UU. no son standȬalone como en Europa, pero mallȬbased, tiendas de
estilo de vida con sólo alrededor de 800 m2 de superficie de venta, en lugar
de 2.000 a 2.500 m2 de superficie de venta en Europa (Cadena tienda Edad
Tienda
2004, p. 7).
virtual
Thcorreo electrónico en línea * tienda es una parte importante de la
estrategia de venta al por menor del grupo, offerȬ ing una amplia gama de
prendas de vestir y actualmente está disponible para los consumidores en
los siguientes países: Austria, Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania Países
Bajos, Suiza, Reino Unido y Estados Unidos. En 2003, la tienda en línea
atrajo a aproximadamente 200.000 visitantes al mes. La compañía reȬ Gärds
la * Tienda de correo como un complemento a sus tiendas de equidad y
como una oportunidad para recopilar datos de los clientes directamente, que
puede utilizarse para implementar mejoras en el negocio y atraer nuevos
clientes.
70
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
la concesión de licencias
los grandes
productos licenciados que se venden bajo la marca Esprit ayudan a mejorar
almacenes para
la penetración de la marca en varios mercados y contribuyeron tercer
llevar la marca - y
ingreso del partido de derechos de 58,1 millones de HKD en el último
Esprit planea sólo
ejercicio, lo que representa aproximadamente el 1% de la facturación del
propias tiendas en
grupo (ver Figura 3.8), así como un aumento yearȬonȬyear de 2,8%. Este
el capital de
crecimiento es el resultado de la estrategia de centrarse en fuertes categorías
primer, lugares de
de productos y licenciatarios clave con el fin de maximizar las sinergias de
“triple a” en el
Esprit. Sin embargo, el pliegue inȬ fue parcialmente compensado por una
“corredor
disminución del 36,5% en ingresos por licencias de terceros licenciatarios en
NorthȬWest”
el mercado de Estados Unidos recentlyȬentered.
entre Boston y
Al 31 de diciembre de 2005, los titulares de licencias de productos en Washington, DC,
conjunto ofrecen 26 categorías de productos con licencia a los consumidores donde el
en todo el mundo. categorías de productos con licencia del núcleo son los
relojes y gafas / gafas de sol que continúan a desarrollarse rápidamente. Las
nuevas categorías que están cobrando impulso incluyen cama y baño, els
towȬ, cosméticos y fragancias, y sombrillas. nuevos contratos de licencia,
incluyendo los muebles y las alfombras y muñecos de peluche para Europa
se han añadido recientemente con el fin de fortalecer aún más la imagen de
marca.

A pesar de la limitada contribución de los productos con licencia para la


facturación total del grupo, el segmento de negocios se estima como vital y
esencial a través de su potencial para mejorar la imagen de marca. Como
medio de reforzar sus propias tiendas uity eqȬ, Esprit distribuye productos
con licencia principalmente a través de sus garantizados canal de
distribución y de productos limitada categorías, tales como joyería, con
distribución controlada, especialmente en los grandes almacenes.

Resumen y Perspectivas
Según los expertos, Esprit se encuentra “en una excelente posición para
convertirse en la primera marca igualmente fuerte en tres continentes:
América, Europa y Asia” (Kuchment / Theil 2004, p E24.). Su cadena de
suministro integrada verticalmente por completo le permite reaccionar muy
rápidamente a las cambiantes tendencias de consumo. Sin embargo, el grupo
se ha encontrado con más dificultades de las previstas en el marco de su
reȬentry en su antiguo mercado nacional, el EE.UU.. Aparte de las renuncias
de tres altos ejecutivos de Estados Unidos, algunas tiendas por
departamentos clave han dejado de carryȬ ing la marca y una serie de
acuerdos de licencia también se han puesto en espera (DeCarlo 2005, p. 5). La
compañía anunció su plan para detener la venta de la colección de carrera de
las mujeres, así como la línea de ropa de los hombres enteros y concentrarse
en womenȇs ocasionales y menores de desgaste y accesorios en los EE.UU.
después de reportar una pérdida de aproximadamente 15 millones de
dólares en el año al 30 de junio de 2005 . los contratos con sus socios
minoristas se están renegociando - curȬ tualmente, Nordstrom es el único de
En función de la Segmento de licencias

Pronto
igualmente
fuerte en tres
continentes?

71
3
Nuevos Competidores - Estrategias verticales

el clima es muy similar a la de Europa. Esta revisión de su estrategia de


Estados Unidos es necesario, debido a las ventas que son entre 35 a 70%
menor de lo previsto. Por otra parte, una serie de acuerdos de licencia se
pone en espera; por ejemplo, Nine West terminó prematuramente su
contrato para la fabricación womenȇs calzado, maletas, bolsos de mano y
artículos de cuero pequeños, debido a las decepcionantes ventas (desgaste
diario de la Mujer 2004, p. 12).

Tienda al por En 2005, la tienda insignia de Esprit en Manhattan fue honrado con la tienda
menor de la al por menor de la concesión del año, una competencia minorista organizado
concesión del por la principal cadena de revista de una tienda al por menor edad. La
año tienda de Manhattan, con su aspecto moderno y elegante, se dice que
representa el regreso de la marca al mercado estadounidense (Chain Store
Age 2005, Pág. 70). Dado el éxito de la propia tienda de la equidad de Esprit
en los EE.UU., así como sus dificultades con su canal de distribución
controlada a través de las tiendas de Ment departȬ, una tendencia para el
futuro desarrollo y la proporción futuro en los canales de venta al por menor
Centrars puede estar emergiendo. CEO del Grupo Heinz Krogner habría dicho que el
e en la foco del negocio en Estados Unidos se encuentra ahora en la distribución
distribución de segura: “Quiero hacer mis propias tiendas fuerte” (cf. Moin 2004, p. 3).
motocicletas Oficialmente, el grupo tiene previsto abrir más de 500 nuevas
shopȬinȬshops, tiendas de asociación y las esquinas de identidad, así como
cerca de 40 nuevas tiendas de renta variable en todo el mundo un total de
más de 12.000m2 para la segunda mitad del ejercicio 2005/2006.

Academia Esprit The Academia Esprit, un concurso de diseño realizado en cooperación con el
LonȬ Don College of Fashion en 2005, son un paso más para fortalecer la
imagen de marca a través de las propias tiendas de equidad. La colección
bajo la marca Esprit Academia se vende exclusivamente en tiendas de la
marca de la empresa en las ciudades de moda a nivel de Europa Düsseldorf,
Munich, Frankfurt, Hamburgo, Berlín, Amberes, Copenhague, Amsterdam,
Londres y París. La competición se desarrolló aún más en los próximos años,
con varios diferentes colegios de la moda cional internaȬ y diversas
disciplinas.

preguntas
1. Why es atractivo para los fabricantes de ropa como Esprit también a disȬ
homenaje a sus productos a través de canales seguros? ¿Qué elementos
de la estrategia global de la marca Esprit reflejar y mejorar esta
asegurada EGY stratȬ distribución?
2. Desde el punto de vista de un minorista como unos grandes almacenes,
¿cuáles son las ventajas y desventajas potenciales si un fabricante utiliza
la integración hacia adelante, es decir, abre sus propias reservas de
capital, además de vender sus ductos prodȬ a través del distribuidor?

3. Discutir º mi perspectivas de un (futuro) reforzadas garantizado EGY


stratȬ distribución, dado previsto además la expansión global de Esprit.
72
Formatos y los jugadores en el
sector minorista parte I
consejos
1. Ver Ho 2003 para una descripción detallada de los diversos elementos de Esprit
estrategia global.

2. Ver Campana / Wang / Padmanabhan 2003 para una discusión del


comportamiento de los minoristas frente a la propia estrategia de
distribución asegurada de un fabricante.
3. Véase, por ejemplo Hauptkorn / Manget / Rasch 2005 sobre los factores
de éxito de las estrategias de verticalisaȬ ción.

73
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte II

Parte II
Marketing
estratégico en el
sector minorista

75
Capítulo 4

Estrategias de crecimiento

El objetivo de este capítulo es introducir las rutas alternativas para el crecimiento


de la compañía para los minoristas. matriz de Ansoff, como una herramienta de
estrategia, la multiplicación rama, la cooperación y las fusiones y adquisiciones
son consideradas como alternativas básicas para la ampliación de la red de
tiendas al por menor.

Opciones de crecimiento
Casi u nactividades de venta al por menor ll comienzan las operaciones,
singleȬoutlet independientes. En comparación con otros sectores
empresariales, tales como la fabricación, entrando en el comercio minorista
mediante la apertura de una tienda al por menor es relativamente fácil y no
requiere recursos de capital elevados. El deseo de hacer crecer el negocio y
aumentar su valor es a menudo un objetivo fundamental desde el principio.
Para los minoristas, entre otros beneficios, el crecimiento de las ventas
proporciona beneficios a través de la compra de los proveedores en grandes
cantidades y de las economías de escala en las operaciones (por ejemplo, TI,
tics logisȬ, y administración) (Ogden / Ogden 2005, p. 92).
productos en
Durante décadas, la gestión estratégica ha analizado las rutas alternativas
Internet, o
para el crecimiento de la empresa. matriz de Ansoff (o
cadenas de
productȬmarketȬmatrix) es una categorización wellȬknown de estrategias
supermercado
de crecimiento (véase la Figura 4.1). Se compone de cuatro estrategias de
s apertura
tipos de sepaȬ (Ansoff, 1988):
tiendas de
„ Con los productos presentes y en los mercados actuales, el crecimiento se conveniencia
puede lograr mediante penetración en el mercado. Las mayores ventas son ejemplos
de los mercados existentes o bien se pueden obtener mediante la de desarrollo
atracción de nonȬcustomers actuales, que, o bien no compran productos de productos.
en las categorías que se ofrecen en todo o que los compran de res
competiȬ. Como alternativa, la lealtad de los clientes existentes de la
minorista puede ser mejorado y el valor de sus cestas de compras
aumentó.

„ Desarrollo de productos se caracteriza por ofrecer nuevos productos a los


mercados existentes. Esto puede hacerse proporcionando la base de
clientes existente con nuevas categorías de productos en las tiendas
existentes (véase el capítulo 8). tiendas de ropa en expansión en los
zapatos de venta sería un buen ejemplo. ConsiderȬ ing el hecho de que
los “productos” del minorista son sus tiendas (véase el capítulo 6), el
desarrollo de productos en el comercio minorista a menudo significa la
introducción de nuevos formatos comerciales en los mercados existentes
(ver los capítulos 1 y 2). cadenas de tiendas que empiezan a ofrecer sus
ProductȬ MarketȬ Matriz

Marketing estratégico en el sector minorista


77
Parte II
Estrategias de crecimiento
4
„ Una oferta actual de productos se puede dirigir a un nuevo segmento de
clientes, a menudo en una nueva área geográfica (el desarrollo del
mercado). minoristas regionales expandȬ ing sus formatos de tiendas
tradicionales para otras regiones o minoristas nacionales en expansión a
nuevos países intentar aumentar los ingresos de la compañía con esta
estrategia.

„ Diversificación implica ofrecer nuevos productos a nuevos mercados.


Tesco PerȬ sonal finanzas, las actividades del Grupo Rewe en el mercado
de viajes, aerolíneas y Virgin son ejemplos de esta estrategia. Debido a la
diversificación de los minoristas a menudo conduce más allá de los
mercados minoristas tradicionales, esta estrategia no se discute con más
detalle en este libro. Cabe señalar, sin embargo, que la literatura agement
manȬ advierte de los peligros de la diversificación, cuando la
competencia central de los minoristas radica en otros campos.

Figura 4.1 Rutas alternativas al crecimiento de la empresa - Matriz de Ansoff

productos
presentnew

presente
Penetraci Desarrollo
ón del de productos
mercado

mercados

nuevo El
Diversificación
desarrollo del
mercado

Fuente: Ansoff 1988, p. 109.

Retirada de mientras que la mayoría las empresas se centran en el crecimiento, algunos


Mercados autores señalan que la matriz de AnȬ Soff debería ampliarse para incluir las
opciones de retiro estratégicos de determinado producto o mercados
geográficos (Zentes / Swoboda / SchrammȬ Klein 2006, pp. 118Ȭ126). A
veces, el cierre o la desinversión (sellingȬoff) las partes no rentables de una
empresa o los que no coinciden con la estrategia actual, puede ayudar a la
compañía minorista en su conjunto. Por ejemplo, en 2005, se despojó de
metro desde el mercado del bricolaje haciendo una lista de su cadena de
tiendas de bricolaje Praktiker en el mercado de valores, con el fin de
centrarse en otras actividades más rentables. En el mismo año, OBI vendió
sus tiendas de bricolaje en China para el competidor de Kingfisher. A pesar
de que OBI opera cerca de 500 tiendas de bricolaje a nivel internacional y
tiene ventas de
78
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
más de seis mil millones de euros, se decidió que el futuro estratégicamente
las inversiones necesarias para asegurar el éxito en este enorme mercado
sería demasiado alto. Al mismo tiempo, la compañía anunció la apertura de
100 nuevas tiendas en Europa durante los próximos cinco años.

Estos ejemplos demuestran que en el comercio minorista, las estrategias de


crecimiento están estrechamente relacionados con las estrategias de
abstinencia. carteras minoristas con respecto a sus tiendas, formatos de
tiendas y mercados de los países, a menudo son reevaluados y una retirada
GIC strateȬ de un mercado a menudo proporciona el punto de partida para
exȬ panding en otros mercados o para abrir tiendas adicionales en el resto de
mercados.

Las estrategias de crecimiento para los minoristas pueden tomar dos formas básicas:

„ mejora de las ventas en los puntos de venta existentes

„ la mejora de las ventas de la ampliación de la red de salida.


Por lo tanto, la mayoría de las estadísticas de los minoristas diferenciar entre
los cambios de ingresos en las tiendas existentes (también llamados
comparables el crecimiento de ventas en tiendas), y los cambios en la escala
de operaciones debido a la apertura o la adquisición de nuevas tiendas. Este
último es el tema central de este capítulo, ya que el establecimiento de
nuevas tiendas es la ruta de crecimiento más importante para los minoristas.
Por ejemplo, Tesco abrió más de 100 nuevos hipermercados en Europa del
Este entre 2002 y 2006, Kingfisher agregó 27 nuevas tiendas B & Q bricolaje
en China en 2005, y Fressnapf, un minorista tienda de mascotas alemán, fue
fundada en 1989 y ahora controla una red de tiendas de cerca de 800 tiendas
en 11 países europeos (véase el caso Fressnapf en este capítulo). Estos
ejemplos indican también las opciones más importantes para el crecimiento
de salida:

„ Cultivo orgánico: La mayoría de los hipermercados de Tesco en Europa


del Este fueron establecidos a través del crecimiento orgánico.

„ Franchisingramo: La mayor parte del crecimiento de Fressnapf proviene


de la captación de nuevos socios Chise franȬ, que abren puntos de venta
bajo la marca Fressnapf.

„ Adquisición: B & Q's repentino crecimiento en China se originó en gran


parte de la adquisición de puntos de venta de la cadena DIY minorista
alemán OBI.

propiedad
El crecimiento orgánico a través de la multiplicación común, y por lo
de salida general se
involucran en
La creación directa de las nuevas conexiones suele ser el método principal algún nivel
para los minoristas para expandir sus negocios (Zentes / Morschett 2002, p.
173). También se conoce como crecimiento orgánico o interno. Los almacenes
de cadena resultantes operan PLE multiȬ tiendas al por menor bajo
Cadenas de
tiendas

79
Estrategias de crecimiento
4
de centralizado decisionȬmaking (Berman / Evans 2007, p. 108). Grandes
cadenas de tiendas minoristas comprenden hasta varios miles de tiendas.

ventajas de La apertura de nuevas sucursales ofrece la ventaja de que el concepto de que


la el minorista puede ser transferido a la nueva tienda desde el principio. las
multiplicación decisiones de localización, distribución de la tienda y todos los atributos de
Outlet la nueva tienda se pueden adaptar a la estrategia existente. Los gerentes de
las tiendas son empleados de la compañía, lo que permite activiȬ lazos a ser
monitoreados de cerca y que se tomen decisiones de forma centralizada. El
riesgo es limȬ itado como expansión es gradual.

Limitacione Al mismo tiempo, los recursos financieros considerables quedar atados


s de la sucesivamente en la red de tiendas. La apertura de sucursales requiere una
multiplicación inversión sustancial de capital, lo cual es una limitación importante para el
Outlet crecimiento. En muchos mercados, el crecimiento orgánico es lento debido a
las restricciones de zonificación, permiso de construcción, la búsqueda de
sitios, incluyendo la adquisición y el desarrollo de los locales, etc. Esto
conlleva el riesgo de que no se alcance lo suficientemente rápido la masa
crítica y otros minoristas con similares conceptos, pero no limitaciones
similares, se expanden más rápido. Este problema afecta especialmente a los
minoristas que requieren sitios de gran tamaño para sus puntos de venta
(Zentes / Morschett 2002, pp. 173), por ejemplo, category killers e
hipermercados (véase el capítulo 7), debido a la aprobación de estos sitios
está restringido en muchos países.

Otro inconveniente se puede ver en una pérdida de flexibilidad con el


tiempo. Muchas operaciones de las cadenas de tiendas son más lentos para
responder a los cambios en la demanda de los consumidores y otros factores
de la situación, debido a la burocracia y una motivación decreciente de
empleados que es típico de las empresas más grandes. Adaptación de la
variedad a las necesidades locales específicas menudo es más fácil para los
minoristas independientes que para las grandes cadenas de tiendas (Ogden /
Ogden 2005, p. 93). Sin embargo, los sistemas modernos de información cada
vez menor permiten combinar decisionȬmaking centralizada con una
comercialización adaptada a nivel local, incluyendo una mezcla de
productos adaptados localmente o precios.

Los acuerdos de cooperación

joint Ventures
Mientras que la variedad de acuerdos de cooperación es amplia, las
empresas mixtas son claramente entre las formas más populares de alianzas.
Dado que las empresas conjuntas no son retailȬspecific, sólo se describen
brevemente a continuación. Una empresa conjunta se forma cuando dos o
más partes deciden emprender una actividad económica y crear una nueva
empresa como una entidad legal con el fin de seguir una serie de objetivos
agreedȬupon. Las partes convienen en contribuir equidad y compartir los
ingresos, los gastos y el control de la empresa (Zentes / Swoboda /
SchrammȬ Klein 2006, pp 275Ȭ278;. Sternquist 1998, pp 133Ȭ139.). Por ejemplo, el

80
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
minorista francés Leclerc y Conad la italiana estableció la empresa conjunta
Conalec que opera una red de hipermercados en Italia.
promedio, cada
UN importante ventaja de formar una empresa conjunta es la combinación
sistema de
de las fuentes reȬ de dos empresas. Ambas compañías aportan recursos
franquicia tiene
financieros y de gestión, knowȬhow, puntos de venta de tiendas u otros
entre 40 y 50
activos a la operación. Especialmente cuando un minorista entra en un
puntos de venta
nuevo sector minorista o servicio o un mercado extranjero culturalmente
de franquicias,
distante, el conocimiento del mercado de un socio de empresa conjunta es
pero a menudo la
valioso y puede facilitar la expansión.
mayor exceda de
Otro de los beneficios de las empresas mixtas es la reducción del riesgo de 1.000. todas las
cada empresa mediante la división del riesgo entre las empresas estadísticas
participantes. Cuanto más grande sea la empresa minorista, en el otro lado,
lo más probable es ampliar por su cuenta, beȬ causa que puede permitirse
más fácilmente los gastos y absorber el riesgo en este caso.

The inconveniente principal de las empresas conjuntas son los altos costos
de coordinación, beȬ causan dos socios independientes con objetivos
potencialmente en conflicto colaboren. Por lo tanto, la gestión de una
empresa conjunta es más compleja que la gestión de una empresa
whollyȬowned. Control total sobre la estrategia de la empresa conjunta no
está presente, porque todas las decisiones tienen que tener en cuenta los
intereses de todas las empresas pantes particiȬ. Como consecuencia, la
estabilidad de las empresas conjuntas se considera a menudo ser más bien
baja.

Franquiciamiento
Mientras que la cadena de comida rápida McDonald es el mostȬoften
ejemplo de un sistema de franquicia citado, muchos otros minoristas
wellȬknown también operan como sistemas de franquicia. Benetton, The
Body Shop, Fressnapf / Maxi Zoo, OBI, y 7ȬEleven son ejemplos.

La franquicia se define como un acuerdo contractual entre dos empresas


legal y financieramente independientes, el franquiciador y el franquiciado.
El Chisor franȬ, que ha establecido un concepto de negocio marketȬtested,
entra en una relación con un número de franquiciados, los propietarios
generalmente de pequeñas empresas, que están autorizados a utilizar la
marca del franquiciador y debe operar su busiȬ Ness según el formato y los
procesos especificado por el franquiciador. El Chisor franȬ proporciona
asistencia comercial y técnica en curso. A cambio, los franquiciados suelen
pagar una cuota inicial, así como los honorarios (regalías), que averȬ edad
alrededor del 5% de las ventas brutas, además de algunas tarifas de
publicidad (Inma 2005, p. 29).

De acuerdo con diferentes asociaciones nacionales de franquicia, los sectores


de franquicia en los diferentes mercados de los países han alcanzado
tamaños considerables. En Francia, hay cerca de 930 sistemas de franquicias,
en Alemania alrededor de 950, y en el Reino Unido alrededor de 700. En
Combinación de Recursos

Definición de
La reducción de riesgos franquicia

Los costos de coordinación

81
Estrategias de crecimiento
4
espectáculo que la franquicia está creciendo continuamente (véase, por
ejemplo, FigȬ ure 4,2).

División Una característica fundamental de la franquicia es que siempre implica dos


de Tareas compañías separadas e independientes que asumen funciones distintas y
una estricta división de tareas con el fin de alcanzar un objetivo común.
Desde la sede franchiȬ es dueño de su propio negocio, que tiene derecho a
todos los beneficios que se generan. por lo tanto la franquicia combina los
beneficios de un sistema de venta al por menor grande, eficiente, incluidas
las economías de escala en las compras, logística, publicidad nacional,
sistemas informáticos, y actividades administrativas, con la fuerza de un
empresario ent independȬ que maneja la salida, incluyendo contacto con el
cliente y la supervisión empleados de la tienda (Zentes / Morschett /
Neidhart 2003). La marca mon comȬ permite a todos los participantes en el
sistema de franquicias para beneficiarse de la publicidad y la buena
voluntad generada por cada punto de venta. Desde la perspectiva del
consumidor, a menudo es imposible detectar la diferencia entre ING
franchisȬ y ramas propias.
Figura
4.2
La franquicia en Francia

1000
929
number oF FranChise systeSra

900
835
800 765
719
700 653
604
600 553
517 530
500 470 485
450
400
400

300
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fuente: Federación Francesa de Franquicias 2006.

forma Hay dos formas principales de la franquicia (Sternquist 1998, p 123.):


s de
„ franquicias unidad directa es la forma más básica de la franquicia. En
Franquicias
una franquicia de unidad, el franquiciador concede al franquiciado el
derecho a participar en un único negocio de franquicia operado a una
ubicación especificada.

„ En un acuerdo de franquicia principal, el franquiciador concede el


maestro franȬ chisee un territorio conjunto, y dentro de este territorio, el
franquiciado principal es alȬ lowed para establecer franquicias de
unidad.
82
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
Fuentes de los franquiciados potenciales pueden variar:

„ A menudo, empresarios startȬup están dirigidos. Su falta de experiencia


hace que el paquete de negocio del franquiciador relativamente más
atractivo.

„ En multiȬunit franquicias, franquicias exitosas están autorizados a abrir


nuevas sucursales. Esta estrategia es un tipo de crecimiento orgánico
dentro de un sistema de franquicias. El número de puntos de venta por
franquiciados, sin embargo, es a menudo limitada estrictamente, debido
a múltiples puntos de venta de franquicias disminuyen algunos de los
ven- advanȬ de la franquicia.

„ franquicias de conversión, Una tendencia actual que se produce cuando un


franquiciador añade nuevos franquiciados para el sistema mediante la
contratación de empresas minoristas independientes existentes (Hoffman
/ Preble 2003). Los propietarios de tiendas pueden afiliarse al sistema de
franquicia para tomar ventaja de la marca y otra comȬ componentes del
sistema operativo.

for el franquiciados, hay una serie de ventajas en comparación con un Una de las
negocio independiente nonȬ franquiciados. Él disfruta de la buena voluntad principales
instantánea en el mercado, ya que puede utilizar una marca establecida, desventajas de un
explotar un concepto de negocio triedȬandȬtested y procedimientos franquiciador es
operativos estándar. También recibe comȬ información exhaustivas sobre el que él no tiene
concepto de negocio antes de empezar, incluida la información sobre la control directo,
inversión necesaria y posibles beneficios. Obtiene la formación y el apoyo, y jerárquico sobre el
la financiación suele ser más fácil, ya que pertenece al sistema de franquicias franquiciado. El
ofrece al franquiciado con acceso a la financiación que otherȬ prudente no franquiciado es
estar disponible tan fácilmente (Brodersen 2006). un contratista
independiente, no
Para el franquiciador, como estrategia de crecimiento, la franquicia también
un empleado. Los
tiene ventajas considerables (Berman / Evans 2007, pp 110Ȭ114; Zentes /
franquiciados
Morschett / 2003 Neidhart.):
pueden dañar la
„ La franquicia permite un rápido crecimiento de una compañía de venta reputación
al por menor. Especialmente cuando el éxito de un concepto depende de general de la
la cobertura rápido del mercado, la franquicia es una forma de franquicia si no
multiplicar un concepto sin las limitaciones financieras habituales. mantienen las
Franquiciados también financian la inversión para el establecimiento de normas de la
tiendas. empresa. Los
cambios en los
„ Motivación de los franquiciados es alta, porque manejan sus propias
franquiciadores
tiendas.
stratȬ
„ Los franquiciados tienen conocimiento de los mercados locales; clientes y
empleados de contacto de los franquiciados es directa y personal.

„ wrItten acuerdos de franquicia requieren los propietarios de tiendas para


mantener a strinȬ normas de funcionamiento gent establecidas por el
franquiciador.
ventajas Para el franquiciado

Desventajas
para el
franquiciador

Ventajas para el Franquiciador

83
Estrategias de crecimiento
4
EGY puede ser lento para poner en práctica, ya que los contratos de
franquicia general una duración de tres a cinco años, y los cambios
sustanciales solamente son posibles a través changȬ ing los contratos. Otro
inconveniente es que según la legislación europea, la sor franchiȬ no se le
permite fijar los precios al consumidor final de los productos. En
consecuencia, la comercialización y la gestión de un sistema de franquicias
es más compleja que para un sistema verdaderamente uniforme y
administrado jerárquicamente de tiendas companyȬowned.

De A menudo, la dinámica del equilibrio entre los beneficios y desventajas de la


La franquicia franquicia conduce a un cambio en el uso de esta estrategia de crecimiento
de tiendas durante el ciclo de vida de un minorista. La escasez de recursos que motiva a
CompanyȬ los minoristas a emȬ franquicias refuerzo como estrategia de crecimiento en
Owned las etapas de expansión de su ciclo de vida, disminuye a medida que el
y sistema se vuelve más establecido y las tasas de crecimiento disminuya. Los
Viceversa costes asociados a la gestión de un sistema de franquicias complejo superan
gradualmente los beneficios asociados con los recursos proporcionados por
los franquiciados. En consecuencia, con el tiempo, los franquiciadores
tienden a volver a comprar chises franȬ y aumentar el número de tiendas
companyȬowned (Oxenfeldt / Kelly 1969). Sin embargo, en los últimos años,
el desarrollo opuesto también ha estado ocurriendo. Dado que, para muchos
almacenes de cadena, que opera tiendas pequeñas con baja rotación en
ciertas áreas de mercado no es rentable en forma de tiendas de propiedad
companyȬ, y cuanto mayor sea la motivación en las tiendas managerȬowned
a menudo ha demostrado ser capaz de hacer una tienda rentable, algunas
grandes cadenas han comenzado spinȬoff a puntos de venta al por menor
determinada y transformarlas en tiendas franquiciadas. supermercados más
pequeños y tiendas de conveniencia son objetos típicos de tales
PluralȬ Form
transformaciones (Zentes / Morschett / Neidhart 2003, p. 227).
redes
A menudo, la franquicia no se utiliza como una estrategia exclusiva de la
empresa, pero Sors franchiȬ también posee un número sustancial de los
propios puntos de venta. La complejidad de la gestión de tales comȬ redes
pluralȬform es superior a la de managȬ ing sistemas monolíticos de tiendas
propias o franquicias. Las sinergias se pueden extraer de la aplicación de dos
estrategias de crecimiento diferentes al mismo tiempo en el Pany comȬ, tales
como una mayor flexibilidad franquiciador al decidir sobre la nueva tienda
Ings openȬ. Al mismo tiempo, el riesgo de conflicto en toda la red está subȬ
cialmente superior, y, a menudo, la cultura de gestión necesarios para
gestionar un sistema de franquicia de los propietarios de tiendas
independientes es diferente de la cultura necesaria para gestionar una
cadena de tiendas (Cliquet 2000).

Fusiones y Adquisiciones
Las empresas también tienen la opción de crecimiento externo, es decir, a la
expansión mediante la adquisición de recursos de otras compañías.
Expansión a través de fusiones y adquisiciones (M & A) implica la
consolidación o compra de empresas minoristas existentes o puntos de venta
(Zentes / 2002, pp. 173Ȭ174). En una fusión, ambas compañías se combinan y al menos
Morschett uno de ellos pierde su legal

84
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
independencia. En una adquisición, una empresa adquiere una participación
mayoritaria en otro o se hace cargo de determinados activos (tiendas) de otra
empresa. La adquisición término se utiliza a menudo restringido a una
adquisición completa. La independencia legal de la empresa adquirida
puede permanecer intacta (Zentes / Swoboda / SchrammȬ Klein 2006, pp.
278Ȭ281).

M & A han jugado un papel importante en los cambios estructurales en el


sector de venta al por menor en las últimas décadas y constituyen un
mecanismo de crecimiento wellȬestablished (Burt / Limmack 2001). Por
ejemplo, en 1999, se fusionó con Carrefour Promedès, para formar la mayor
empresa de venta al por menor de Europa y el segundo más grande worldȬ
amplia. En 2004, Wm Morrison, que anteriormente tenía alrededor de 120
tiendas, comȬ pletó la adquisición de más de 200 tiendas Safeway. Grandes
grupos de distribución de alimentos británicos habían hecho ofertas, pero la
Comisión de Competencia se habían opuesto a la adquisición por parte de
Tesco, Asda, Sainsbury o. En 2006, el Grupo Metro tomó más de 85 tiendas
WalȬMart en Alemania, la ampliación de su propia red de salida real de 330
tiendas en una cuarta parte. El XXXLutz austríaco, el segundo mayor
minorista de muebles en el mundo después de IKEA, compró cinco cadenas
de muebles en Alemania. La mayor adquisición, Mann Mobilia, agregó siete
tiendas a la red de la empresa con una superficie de venta total de 480.000
m2. Una lista de ejemplos similares sería larga.
Una
Fusiones y permiten una rápida expansión por superar el cuello de botella
compatibilidad
creado por la dificultad de establecer y desarrollar puntos de venta
incomȬ de
adecuados, que pueden tardar años a partir de la selección del sitio a fin de
estrategias de la
abrir una tienda (Burt / Limmack 2001, Pág. 4). Dentro de un corto período
empresa, las
de tiempo, una adquisición hace un manojo entero de recursos disponibles
capacidades, los
para una empresa. Especialmente cuando ventajas firstȬmover se persiguen
recursos y las
en un nuevo mercado, esto puede ser un factor crucial para el éxito (Meyer
culturas a
2001, p. 359). Desde la base de clientes de la compañía de venta al por menor
menudo resulta
adquirida a menudo puede ser preservada, la cuota de mercado se aumenta
en una
rápidamente.
explotación
Después de una adquisición, ya sea el proceso de integración incluye un insuficiente del
cambio en el nombre de la marca de los puntos de venta, o la marca potencial
minorista original de los puntos de venta adquiridas se mantiene. Este existente de
último es a menudo el caso, cuando se utiliza la adquisición de expandirse a sinergias. La
otros sectores al por menor o formatos. Un minorista de alimentos de entrar adquisición y el
en el mercado del bricolaje, o una compañía de supermercados adquisición cambio cultural
de una cadena de descuento, por ejemplo, podría ser aconsejable para asociado en la
mantener la marca establecida por menor de la cadena adquirida. Los empresa
companyȇs adquirido conocimientos recursos Ȭ gestión, personȬ nel, sitios, adquirida
etc. existentes Ȭ centrarse en su campo establecida de negocios y un objetivo también puede
que se persigue con frecuencia también una adquisición es la de explotar la
knowȬhow y los activos dedicados de la empresa adquirida.

Sin embargo, la integracióncostes siguientes una adquisición puede ser alto.


ventajas de M & A

Desventajas de
M&A

85
Estrategias de crecimiento
4
dar lugar a una fuga de cerebros y la pérdida de capacidad de gestión
importantes. Además, en muchos mercados, es difícil encontrar candidatos
adecuados públicas de adquisición. El éxito de los minoristas son, en la
mayoría de los casos, no están disponibles para la adquisición y minoristas
con menos éxito a menudo tienen tiendas minoristas, tiendas y locales que
no están attracȬ tivo suficiente para la adquisición. evaluar adecuadamente
el valor de un Pany comȬ menor antes de una adquisición es, sin embargo,
no es una tarea fácil y, a menudo, el valor real y la calidad de la empresa
adquirida sólo puede evaluarse correctamente después de la adquisición
(Burt / Limmack 2001, pág. 4) . Por ejemplo, en Alemania, WalȬMart
enfrenta el problema de que la red de tiendas adquirido para la entrada al
mercado era desfavorable, y con el tiempo, otros objetivos para la toma de
control no fueron capaces availȬ en el mercado. La opción de mayor
expansión a través de adquisición también puede estar limitado por las leyes
antimonopolio, como el ejemplo de Safeway en el Reino Unido ilustra. En los
mercados ya altamente concentradas, la adquisición de otras redes salida de
los jugadores más grandes a menudo no es aprobada por las autoridades.

En resumen, la adquisición es una estrategia de crecimiento muy rápido


cuando adecuada takeȬ sobre los objetos están disponibles, pero el riesgo
asociado es sustancialmente mayor que con el crecimiento orgánico.

La inversión minoritaria en empresas de retail


due para las dificultades asociada a adquisiciones fullȬscale, la adquisición
de una participación minoritaria en otra empresa de venta al por menor es
también un EGY stratȬ perseguido con frecuencia. Por ejemplo, Kingfisher
compró una participación del 21% en el minorista de bricolaje alemán
Hornbach y apoya la expansión nacional e internacional de Hornbach, por
ejemplo, mediante la provisión de fondos. En 2004, Hong KongȬbased AS
Watson purȬ persiguió una participación del 40% en la cadena de farmacias
alemán Rossmann.

La adquisición de la propiedad parcial de otra empresa minorista implica


ventajas y desventajas similares a la estrategia de adquisición en general.
HowȬ nunca, exitosas empresas de venta al por menor en general, prefieren
aceptar otra empresa compra una participación en su compañía a ser
adquirida. Equidad particiȬ pación por una empresa grande puede añadir
recursos que apoyan su ulterior pansión exȬ. Por otra parte, la estrategia
puede ser útil en situaciones en las adquisiciones escala fullȬ son difíciles,
debido a las condiciones particulares del mercado o el control del gobierno.
Al mismo tiempo, la participación en el capital restante de la empresa inicial
reduce el riesgo de una fuga de cerebros (Zentes / Morschett 2002,
pag. 174), ya que el equipo de gestión establecido de la sociedad adquirida a
menudo retiene el control, con frecuencia solamente complementada por la
capacidad manageȬ ción adicional de la sociedad absorbente. El riesgo de
overȬestimating el valor de la empresa adquirida se reduce, debido a que la
sociedad absorbente logra una total transparencia sobre los procesos de
negocio y resultados, lo que facilita una posible adquisición completa
después de un cierto período de tiempo.

86
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
Conclusión y Perspectivas
El crecimiento continúa siendo de gran importancia para el éxito de una
empresa minorista, pero al mismo tiempo es más difícil de lograr, debido a
varios factores. Estos incluyen el poder de la gran distribución y el
desplazamiento de los minoristas colgantes indeȬ y pequeñas cadenas, así
como el ya alto y creciente nivel de concentración en muchos mercados al
por menor, combinados con el mercado ción saturaȬ en muchas categorías
de productos.

FlexiblePor lo tanto, las estrategias de crecimiento se vuelven más


importantes. NEI compaȬ al por menor por lo general no utilizan los
métodos anteriormente descritos de forma aislada, sino en combinación
comȬ, como el fenómeno de las redes pluralȬform ya ha illusȬ trado.

especialmente grande, Grupos de tiendas al por menor divisionalised con Combinación


diferentes tiendas esteras forȬ menudo implementan diferentes estrategias de
de crecimiento para diferentes formatos y / o mercados. Por ejemplo, estrategias
Carrefour opera sus hipermercados en la mayoría de lugares del mundo de
como puntos de venta propios, mientras que su sistema de franquicias en crecimiento
Oriente Medio (Emiratos Árabes Unidos, Egipto, Arabia Saudita, etc.) a la
taim Grupo Majid Al FutȬ que opera una serie de grandes hipermercados
Carrefour en la región. Las difíciles condiciones del mercado en esta región y
el borde knowlȬ local de su socio de franquicia son las razones probables de
esta estrategia. La mayoría de las tiendas de conveniencia de Carrefour de
todo el mundo son franquicias, y la expansión de los supermercados tallos al
menos en parte, de puntos de venta franquiciados, mientras que también
hay un número considerable de puntos de venta propios. Esta es una imagen
bastante typiȬ cal de las empresas minoristas que utilizan diferentes
estrategias de crecimiento a través del tiempo y que adaptar la estrategia de
crecimiento en el formato de venta al por menor y situaȬ ción específica.

Otras lecturas
HOFFMAN, R .; PREBLE, J. (2003): Convertir a competir: Tage AdvanȬ
competitiva a través de la conversión Franquicias, en: Diario de los
Pequeños Negocios ManȬ agement, vol. 41, No. 2, pp. 187Ȭ204.
87
Estrategias de crecimiento
4

Estudio de caso: Fressnapf / Maxi Zoo1

Perfil, Historia, y Status Quo


En 1990, Torsten Toeller fundada Fressnapf mediante la apertura de su
primera tienda en una pequeña ciudad en Alemania. El entonces empresario
24ȬyearȬold se inspiró en la categoría de alimentación asesinos mascotas en
los EE.UU.. Este formato de tienda - especializada en productos para
mascotas con una selección muy grande y los precios bajos - todavía no
había alcanzado el mercado de artículos para mascotas Alemán (u otros
países europeos) en ese momento. El mercado estaba dominado por
pequeñas, tiendas independientes especializadas, por un lado, y de los
supermercados e hipermercados de alimentos, por el otro.

Toeller reconoció que había una necesidad del cliente latente por tal
concepto. Poco después de la apertura, sin embargo, se hizo evidente que la
oferta de alimentos para mascotas a precios bajos sólo es posible con un
sistema que goza de ventajas de escala en la compra y en otros procesos. Por
lo tanto, el rápido crecimiento era necesario para ser competitivos en el
mercado. Entendiendo que una multiplicación rápida del sistema no se
podría lograr con sus propios recursos, pero sólo a través de la cooperación
con un grupo cada vez mayor de socios, Toeller creó el sistema de franquicia
Fressnapf. El Fressnapf Tiernahrungs GmbH ha sido issuȬ ing licencias de
franquicia desde 1992, y después de una trayectoria de crecimiento
impresionante, ahora opera cerca de 800 tiendas en toda Europa a través de
una red de cerca de 300 socios de franquicia (ver Figura 4.3). En 2005,
Fressnapf (es decir, la empresa y todos sus franquiciados) alcanzaron ventas
externas brutas de 733,3 millones de euros (553 millones de euros en
Alemania). La compañía es actualmente, con mucho, el principal minorista
de alimentos para mascotas y accesorios de Europa. Mientras que la
compañía utiliza la marca comercial Fressnapf ( “alimentación tazón”) en los
países GermanȬspeaking, en la mayoría de los demás países las tiendas son
de marca como Maxi Zoo.

Diferenciación Además de una clara diferenciación de la competencia (mencionado como


y la velocidad factor de sucȬ Cess no. 1), la velocidad se considera como factor de éxito no.
como factores 2 por la empresa (Toeller 2005). El concepto asesino de categoría de artículos
de éxito para mascotas suele ser nuevo en los mercados que Fressnapf entra, y una
estrategia de expansión rápida se persigue con el fin de obtener ventajas
firstȬmover. La tasa de crecimiento rápido de Fressnapf ha desarrollado un
impulso que es ahora parte autosuficiente.

1 Las fuentes utilizadas para este estudio incluyen el sitio web


http://www.fressnapf.com, varias presentaciones por el CEO de Fressnapf Torsten
Toeller, así como otras fuentes de información comȬ Pany, la cobertura de la
prensa especializada y los comunicados de prensa y explícitamente citadas
fuentes.

88
Marketing estratégico en el
sector minorista

Figura 4.3
Evolución del número de salidas del Grupo Fressnapf

En 2003, fue Torsten Toellernombrado “Empresario del Año 2003” en GerȬ Premios
muchos por su compromiso empresarial, bilidades capaȬ los companyȇs
innovadoras, el crecimiento duradero y el potencial futuro. En 2004, los
peldaños Fressnapf TiernahȬ GmbH fue seleccionado como “Franquiciador
del Año” por la revista alemana magaȬ impulso en cooperación con la
Asociación Alemana de Franquicias. Los jueces comentaron que Fressnapf
había logrado un crecimiento fenomenal, mientras sustainȬ ing altos niveles
de satisfacción entre sus socios y el apoyo franquiciado ejemplar.

La franquicia como estrategia de crecimiento


En Alemania, Fressnapf se centra exclusivamente en el crecimiento de las
franquicias. Sólo un pequeño número de tiendas (18 en Alemania) están
companyȬowned. Del tivo perspecȬ del cliente, todas las tiendas de
franquicia Fressnapf parecen ser ramas de un gran múltiplo, mientras que en
la realidad, las tiendas son propiedad de los propietarios de tiendas,
jurídicamente independientes altamente motivados, que operan las tiendas.
El trabajo real se divide entre el Fressnapf Tiernahrungs GmbH y los
El logro de
franquiciados.
velocidad
A asegurar la velocidad en el desarrollo del sistema, Fressnapf ofrece a sus
potenciales franquiciados un modelo de negocio de bajo presupuesto. Se
necesita una inversión de sólo 200.000 euros por parte de la franquicia, por
lo que la expansión no se limita por lo general por el capital requerido. La
velocidad también se mantiene mediante el uso de conceptos conȬ
estandarizados. Fressnapf ha desarrollado tres formatos principales de la
tienda para sus tiendas de franquicia - un pequeño formato (400Ȭ599 m2), un
formato estándar (600Ȭ799 m2) y un gran formato (800Ȭ1,200 m2). Por estos
conceptos, Fressnapf proporciona un conocimiento detallado sobre cómo
desarrollar y diseñar un almacén, incluyendo la mezcla de productos óptimo
y la asignación de espacio. Al ofrecer tres formatos diferentes,
89
Estrategias de crecimiento
4
Fressnapf También asegura que pueda adaptarse de forma flexible a
diferentes lugares. El rápido crecimiento del sistema demuestra que satisface
tanto franquiciador y franquiciados. Si los franquiciados existentes no
estaban satisfechos con la cooperación con la sede de la franquicia, esta
información se extendería entre los nuevos franquiciados potenciales, y una
tasa de crecimiento como de Fressnapf no sería posible. De esta manera, un
sistema de franquicias de éxito como Fressnapf puede experimentar una
espiral sala upȬ (ver Figura 4.4).

figurmi 4.4 los SelfȬ Enforcing sistema del éxito de Fressnapf

Más y mejores socios de franquicia en el Sistema Fressnapf

El atractivo mayor
Productividad incrementada para
Los franquiciados
potenciales

La inversión más alta en la Aumento de


eficiencia (por ejemplo, menor valor de la
en Logística, IT) marca (Fressnapf /
y Baja los costos de compra Maxi Zoo)
El aumento de
La inversión más
recursos
financieros en el alta en
Grupo Fressnapf Marketing

El éxito y el crecimiento financiero del sistema de Fressnapf

Fuente: Adaptado de Zentes / Morschett / Neidhart 2003, p. 226.

Funciones de la Franchisor
Fressnapf Tiernahrungs GmbH ofrece muchos servicios a sus franquiciados.
Aquellas funciones que garantizan una apariencia coherente de mercado de
la franquicia sysȬ tem se llevan a cabo principalmente por el franquiciador,
que ayuda a estandarizar eses procȬ y aprovecha las ventajas de un sistema
de venta al por menor largeȬscale con muchos puntos de venta.

Soporte franquiciado en la Etapa de Pre-Apertura


Para los nuevos franquiciados,que a menudo están startȬup empresarios, la
cooperación con el franquiciador comienza mucho antes de la apertura de la
tienda. Fressnapf analiza a fondo la ubicación de la tienda (en términos de
potencial de clientes, la compra de energía,

90
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
competencia, etc.) y las previsiones de la rentabilidad de la tienda, así como
la evolución probable de la liquidez en los primeros años después de la
apertura.
competitivos
A partir de la experiencia de apertura entre 50 y 100 nuevas tiendas cada
fundamentales.
año, la sede de la franquicia ha acumulado un conocimiento detallado acerca
En 2006,
de la apertura de la tienda y los resultados financieros que por lo general se
Fressnapf
puede lograr en los primeros años. Mientras que un propietario de una
Tiernahrungs
tienda independiente tendría que desarrollar un plan de Ness busiȬ por su
GmbH creó la
propia cuenta a fin de recibir financiación, un plan de negocio
Academia
proporcionada por la sede Fressnapf goza de credibilidad en un banco, ya
Fressnapf para
que se ha probado y demostrado cientos de veces.
proporcionar más
Con el fin de acelerar la expansión, la sede Fressnapf menudo busca de capacitación
nuevos sitios potenciales en paralelo a la búsqueda de nuevos franquiciados.
Se anuncia con regularidad que se requieren locales en alquiler. En este
contexto, los requisitos mínimos de los locales son 400Ȭ1,200 m2 en la planta
baja. Para los edificios existentes, Fressnapf ha desarrollado una lista
detallada de las necesidades, con reȬ Gard a plazas de aparcamiento, zona
de entrega, las instalaciones de almacenamiento, incluidos los requisitos
físicos tales como la capacidad de peso mínimo de las plantas. IndependȬ
minoristas ent startȬup no suelen tener un conocimiento completo de lo que
los aspectos de la tienda se convertirá en importante para el funcionamiento
posterior. Dada la experiencia de Fressnapf con los contratos de alquiler, por
lo general conduce a los nes negotiaȬ para local de la tienda y ayuda con las
autorizaciones oficiales, así como los proyectos de construcción.

Servicios En cuanto a la operación de almacenamiento


En elfase de apertura, Fressnapf apoya nuevos franquiciados intensamente
en orȬ der para prepararse para la apertura de la tienda. Las decisiones
relativas al diseño de la tienda (exterior e interior) están determinados en
gran medida por la sede, ya que esta juega un papel crucial para la aparición
mercado uniforme de todo el sistema de franquicia y para la productividad
de la propia tienda. Los accesorios, tienda de diseño y de asignación de
espacio se han previsto por la sede central del sistema.

En la fase de apertura y durante toda la relación entre franquiciador y


franquiciado, el apoyo onȬsite personal es proporcionada por representantes
de la Fressnapf Tiernahrungs GmbH. Esto incluye apoyo durante busiȬ
diarias Ness, la mejora continua de las operaciones de almacén mediante la
evaluación comparativa beȬ Tween todas las tiendas en el sistema de
franquicia, es decir, comparando su Ance performȬ, el seguimiento de las
desviaciones de destino / de desempeño, evaluación de las fortalezas y
debilidades de cada tienda y la identificación de bestȬpractice procesos con
el fin de emplearlos lo más rápidamente posible en todas las tiendas.

conocimiento de los empleados de la mercancía, los animales domésticos en


general, y la experiencia se consideran las ventas diferenciadores
Financiero Planificación

Academia
Adquisición de inmuebles
Fressnapf

Asistencia continua

91
Estrategias de crecimiento
4
para su personal. Fressnapf ofrece los gerentes de tienda y los empleados
una gran variedad de seminarios básicos, avanzados o profesionales, en
función de sus calificaciones personales. Esto se refiere a conocimientos
especializados, habilidades de ventas, gestión de procesos / experiencia en TI
y de negocio.

Servicios relacionados con el marketing


Fressnapf proporciona a los franquiciados con el poder de marketing de una
gran organisaȬ ción, con profesionales de la publicidad en los medios
impresos regionales y nacionales, así como en la televisión, relaciones
públicas intensivos (donaciones a santuarios de mascotas, zoológicos, el
patrocinio de eventos de mascotas, etc.) y una serie de marcas de la tienda.
Fressnapf ha alcanzado un alto nivel de conocimiento de la marca en los
últimos años. Alrededor del 80% de todos los dueños de mascotas alemanes
conocen la marca minorista Fressnapf.

Publicidad El grupo Fressnapf gasta alrededor de 30 millones de euros al año en


y publicidad. Este dinero de publicidad se gasta en parte por las oficinas
Comunicación centrales directamente (financiados por una cuota de publicidad de los
franquiciados y las dietas de marketing de pinzas supȬ). Además, se espera
que cada franquiciado para pasar una cierta cantidad de dinero (al menos el
2,5% de las ventas brutas son recomendados por la sede) en la publicidad
local y regional. En ambos casos, la publicidad y el diseño sarrollo deȬ se
gestionan de forma centralizada. Hay semanal de publicidad en los
periódicos regionales, con una tirada de unos 25 millones de copias, y en las
revistas de interés especial. propia revista para clientes de Fressnapf (
“Diario Fressnapf”) que se distribuye de forma gratuita en los puntos de
venta tiene un público de alrededor de 3,6 millones de dólares cada mes.
sede Fressnapf ofrece las tiendas semanales con folletos y carteles de
publicidad de las promociones en curso. Fressnapf también diseña y
organiza campañas de publicidad en radio y televisión nacionales y
mantiene la página Fressnapf. Aquí, además de promociones, se proporciona
una amplia ción informaȬ cliente y los clientes pueden registrarse para
obtener una gran comunidad online en el sector de las mascotas. Un foro en
línea con cerca de 130.000 miembros ha sido creȬ ado, y la sede Fressnapf
promueve, además, esta acción interȬ cliente, proporcionando asesoramiento
de expertos (de los veterinarios) en el foro y al recompensar la actividad del
marcas de la
cliente con los puntos que se recogen y transforman en donaciones a
tienda
santuarios de animales de compañía.

Fressnapf ofrece a sus clientes una selección de marcas de la tienda que


cubren diferentes segmentos de precio / calidad (Toeller 2005):

„ Estreno und Seleccione el oro son dos marcas de la tienda premium. Los
ex cuses foȬ en especialidades y comida para perros húmedo especial y
Selección de Oro abarca una variedad de gato super premium y
productos de nutrición seca para perros.

„ MultiFit es la marca de la tienda estándar.


„ ajustarse + diversión cubre el segmento de presupuesto.

92
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
Todas las marcas de la tienda son muy publicitados y ayudar a los
franquiciados a construir la lealtad al establecimiento y reforzar la
diferenciación de los competidores, especialmente los minoristas de
alimentos, que ofrecen comida para mascotas, pero por lo general no pueden
invertir el esfuerzo de estabȬ ñol marcas específicas para almacenaje de
alimentos para mascotas. En 2004, las ventas de marca de la tienda de
Fressnapf llegaron a 80 millones de euros, y su participación en la
facturación va en constante aumento. La disminución de los márgenes de las
marcas de fabricante son una razón más para introȬ marcas de la tienda
ducing. La utilidad bruta de las marcas de la tienda Fressnapf está
aumentando constantemente y ahora ha alcanzado alrededor del 33%.

Fressnapf sede administra los intervalos de cuatro tiendas de marca, desde la


selección y desarrollo de productos, la contratación con socios de
producción, control de calidad, el diseño de los envases a la publicidad.

Servicios sobre la compra y Logística


Las economías de escala en la compra y la logística constituyen una de las
principales ventajas de un gran sistema de venta al por menor frente a los
competidores más pequeños. La sede central del sistema de Fressnapf planea
predominantemente la mezcla de productos en las tiendas. Por lo general,
más del 90% del surtido de una tienda están estandarizados con el resto del
grupo. Sólo un pequeño porcentaje está adaptada localmente por el dueño
de la tienda. Si bien esto priva al dueño de la tienda de alguna autoridad en
la toma, se beneficia sustancialmente el sistema en su conjunto. El volumen
de ventas del grupo se puede bunȬ DLED de una manera que es muy similar
a una gran cadena de tiendas y los compradores de la sede tener una
posición fuerte de negociación con los proveedores, lo que garantiza
condiciones de compra favorables en comparación con los competidores.
Esta es particuȬ larmente importante es esta industria, debido a que la oferta
está dominada por un ful handȬ de los líderes del mercado internacional.
Estos incluyen Masterfoods (con marcas como Pedigree, Whiskas, Sheba),
Nestlé Purina (Felix, Gourmet, Friskies), Royal Canin y Procter & Gamble
(Iams / Eukanuba). Aquellas empresas que no estarían dispuestos a negociar
con una pequeña tienda de zoológico o una mascota tienda especializada,
pero FressȬ Napf, con su volumen de ventas combinado, se ha convertido en
un cliente fuerte y imȬ portante.

En cuanto a la venta al por mayor, una etapa en la cadena de valor que por
lo general se necesita por las tiendas más pequeñas, ya que los fabricantes no
entregan directamente a ellos, se byȬ aprobada por Fressnapf, porque
Fressnapf Tiernahrungs GmbH sirve en parte como un mayorista en sí,
incluyendo un almacén central propia para el grupo. Por lo tanto, Fressnapf
también es compatible con los franquiciados con la logística. Mantiene un
sistema de control de inventario toria y monitores invenȬ en el almacén
central.
Los servicios relacionados con TI
sistemas eficientes y sofisticados se han convertido en bases muy
importantes de venta al por menor éxito en los últimos años, como se ha
mencionado en varias

93
Estrategias de crecimiento
4
Capítulos de este libro. La sede de la franquicia también puede proporcionar
una valuȬservicio capaz de sus socios de franquicia. Fressnapf compra
centralizada productos de hardware y software y apoya a sus franquiciados
en el caso de las mercancías hardȬ y consultas de software. Los sistemas de
software se mantienen y desarrollan aún más por la sede. sistemas de control
de rendimiento ITȬbased se desarrollan y un control continuo del
desempeño llevadas a cabo.

El papel del Franquiciado


Si bien todas las funciones centrales son gestionados por Fressnapf
Tiernahrungs GmbH, el franquiciado gestiona las operaciones de la tienda
diarias. El empresario local tiene que utilizar sus habilidades y motivación
para aprovechar las oportunidades del mercado local. Es el franquiciado
Fressnapf que se encarga de las relaciones públicas locales (tales como la
comunicación en los eventos locales de mascotas o la participación en la
organización de protección de los animales y el apoyo a los refugios para
animales). También es el dueño de la tienda que presenta y representa su
tienda a los clientes. Especialmente en este sector, en el que la relación entre
un cliente y su mascota está muy cerca, los clientes quieren expertos en la
tienda y vendedores y dueño de una tienda que entienden sus necesidades y
sentimientos. También es la franquicia que está en contacto directo con los
empleados de la tienda, los selecciona y supervisa su trabajo diario. Por lo
tanto, las relaciones con clientes y gestión de recursos humanos son dos
responsabilidades principales de un franquiciado Fressnapf.

Otra responsabilidad franquiciado es el ment mercancía manageȬ operativa.


Tiene que asegurarse de que no se producen en el outȬofȬstocks
pointȬofȬsale, y que la mercancía se ordena a tiempo. Sin embargo, exceso
de existencias también debe evitarse, ya que este inmoviliza el capital y
reduce returnȬonȬassets. Si bien este proceso logístico está soportado por el
sistema de gestión de mercancías central de TI, es el trabajo del dueño de la
tienda para pronosticar las ventas, en el contexto de las circunstancias locales
específicas. El concesionario está obligado a adherirse a la mezcla mercan-
merȬ planificada por el franquiciador, pero tiene, al mismo tiempo, el
derecho y la responsabilidad de complementar este surtido estandarizada de
manera óptima con los productos adicionales que podrían ser importantes
para los clientes locales. Desde el franquiciado es dueño de la tienda y sus
beneficios son su principal fuente de ingresos, que es invariablemente muy
motivados para garantizar que todo el beneficio potencial es exȬ ploited.
Muy a menudo, esto se refiere a las pequeñas y operacionales detalles en las
operaciones de la tienda.

Los costos Para configurar una tienda, un nuevo franquiciado debe invertir alrededor
de la de 200.000 euros, de los cuales se puede pedir prestado una parte de un
Franquicia banco. La mayor parte de este dinero se invierte en merȬ mercan- de valores
do en la tienda. El Fressnapf Tiernahrungs GmbH no invierte su propio dinero
en los puntos de venta, pero apoya a los franquiciados en la obtención de
financiación bancaria. El capital propio requerido por los franquiciados es de
40.000 euros. entrar en el sistema de franquicia, los nuevos franquiciados deben hacer un
Con el fin de pago oneȬoff

94
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
de 5.000 euros como cuota inicial. regalías en curso son el 1% de la
facturación bruta por mes y, además, el franquiciado paga un 0,33% de la
facturación bruta por mes como una cuota de publicidad, su parte de los
gastos de publicidad central. Una tienda de franquicia por lo general alcanza
una facturación de alrededor de 1 millón de euros al año. Con el fuerte
apoyo al sistema, a menudo se rompe incluso en el primer año de
funcionamiento.

El aseguramiento de la calidad del servicio en cada salida es crucial para el


éxito de un sistema de franquicias, ya que cada salida influye en la imagen
de marca al por menor, y los propietarios de tiendas independientes operan
tiendas al por menor bajo una marca común. Un aspecto importante de la
gestión de socios, por lo tanto, es proporcionar incentivos para que los
propietarios de tiendas que se adhieren a los estándares de calidad y
concepto. Fressnapf reguȬ larmente lleva a cabo controles de calidad de las
tiendas y también emplea “mystery shopping”, es decir, contrata a un
instituto de investigación de mercado para franquiciados testȬshop e
informar sobre el rendimiento de la tienda. Los resultados del control de
calidad son luego examinados con el franquiciado y se han previsto medidas
de mejora. Dependiendo de la calidad del servicio de la tienda de franquicia,
un bono de incentivo específico storeȬ se paga al final del año. En casos
extremos de no conformidad en curso a las normas, el contrato de franquicia
se termiȬ NATed al final del período inicial.
también al
Las oficinas centrales pueden recompensar la adhesión a los estándares de
permitir que el
calidad y el éxito al ofrecer una franquicia de una segunda franquicia como
franquiciado
una oportunidad para crecer ness sus busiȬ. Hoy en día, muchos
participar en las
franquiciados Fressnapf tienen dos o tres tiendas en una región, de manera
decisiones de la
que la franquicia es multiȬunit común. Esto demuestra que los franquiciados
empresa. Este
están satisfechos con sus ganancias y no se arrepienten de su decisión de
ción participaȬ es
convertirse en un socio Fressnapf. Este incentivo también mejora la
beneficioso tanto
satisfacción de la pareja, ya que los propietarios de tiendas pueden crecer
para el
con éxito por las ramas “de apertura”.
franquiciador y el
franquiciado. el
Influencia de los franquiciados en las decisiones de la empresa franquiciado

Como un sistema de franquicia casi puro (en Alemania), el rápido


crecimiento de FressȬ Napf sólo ha sido posible a través de un esfuerzo
combinado de franquiciador y franquiciados. la satisfacción del franquiciado
es importante y Fressnapf intenta ticamente systemȬ para asegurar que esta
prevalece. Aspectos emocionales también están dirigidos, además de los
factores racionales (como el éxito económico). Una visión fuerte ritmo
corpoȬ es uno de los pilares de una sólida cultura de la organización. Los
éxitos son celeȬ brated y fiestas y eventos son un elemento importante de la
cultura del sistema. Esto conduce a una fuerte identificación de los
propietarios de tiendas independientes, sus empleados y los empleados de
la sede con el sistema de franquicias.

La motivación y un sentimiento de compromiso con el sistema se consiguen


MultiȬ Unit Franquiciamiento

95
Estrategias de crecimiento
4
pueden influir en las decisiones de la empresa, que con el tiempo se tiene
que llevar a cabo en su propia tienda. Además, es el concesionario que opera
la tienda, funciona con los sistemas centralizados (como los sistemas de TI) y
habla con los clientes. Por lo tanto, los franquiciados con frecuencia detectar
posibles mejoras en los procesos de las perciben los cambios en la demanda
de los consumidores.

Figura 4.5 La participación de los franquiciados de decisiones de la empresa

contrato
franquiciador
franquiciado
sede central del
s
sistema
constituir
Thmi Jabalire undvises ...

Franquiciados Asamblea
General

nombra

Franquicia Compañero mercancía y TI y Consejo de la


Consultivo Tablero Advertising Council Organización

Los consejos
aconsejan ...

Fressnapf usosun intenso sistema de participación socio de franquicia (ver


FigȬ Ure 4.5). Todos los franquiciados se reúnen dos veces al año en una
asamblea general. Designan a un consejo asesor y consejos para la mercancía
y la publicidad, así como para TI y la organización. Esos consejos tienen
reuniones regulares y asesorar a la sede de todas las decisiones importantes.
Con estos mecanismos, los franquiciados Fressnapf ejercen una fuerte
influencia en la política corporativa. Este tipo de particiȬ pation mejora la
identificación con las decisiones y facilita una implementación rápida y
coherente de decisiones.

Estrategias de entrada en el mercado internacional


Después de su éxito inicial en Alemania, Fressnapf reconoció que la
necesidad de un asesino de categoría de artículos para mascotas también
existe en otros mercados europeos y que la expansión rápida sería un
importante factor de éxito en otros mercados (ver Morschett / Neidhart
2006). Actualmente (como de midȬ2006), Fressnapf está presente en nueve
mercados extranjeros: Austria (62 tiendas), Países Bajos (37 tiendas), Suiza
(24 tiendas), Francia (11 tiendas), Hungría (10 tiendas), Dinamarca (7 tiendas
), Luxemburgo (4 tiendas), Italia (2 tiendas) e Irlanda (1 tienda). Las tiendas
en Alemania, Suiza y Austria son operados bajo la marca comercial
Fressnapf; la mayoría de los otros países utilizan la marca comercial Maxi
Zoo.
96
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
La primera expansión estaba en el extranjero a Austria en 1997. Fressnapf
formó una empresa conjunta con un socio local, pero debido a los conflictos,
Fressnapf ahora posee el 100% de la Fressnapf Handels GmbH Austria. La
mayoría de las tiendas en Austria son operȬ ado y es propiedad de esta
empresa, y sólo una minoría esté franquiciado. En SwitȬ Zerland, que
Fressnapf entró en 1998, la compañía de mascotas Vision AG posee y opera
todas las tiendas Fressnapf. sede Fressnapf ocupan sólo una participación
minoritaria en la visión del animal doméstico.

En el Países Bajos, Fressnapf comenzó con la apertura de puntos de venta


companyȬowned bajo la marca comercial Fressnapf. Sin embargo, algún
tiempo después, se hizo evidente que otra estrategia de expansión sería
prometer más éxito. En 2001, la sede Napf FressȬ adquirió una participación
minoritaria en la fuente del animal doméstico minorista specialȬ ist
holandesa se utiliza Jumper BV conocimiento del mercado de la empresa
local y la marca comercial establecida se mantiene puente, mientras que el
diseño corporativo de las tiendas (por ejemplo, el color corporativo y la
logotipo) se ha cambiado para el diseño Fressnapf. Jumper es una red
pluralȬform. Las 37 tiendas son franquicias, principalmente, pero también
de puente BV posee un número de tiendas.

fressnapf's primera tienda en Hungría fue inaugurado en 2002 en Budapest.


Es objetivo de mediumȬterm FressȬ Napf para abrir cerca de 25
companyȬowned Maxi Zoo outȬ permite la entrada de las aglomeraciones
más grandes en Hungría. Todas las tiendas existentes son propiedad de
Fressnapf Hungaria Kft., Una empresa conjunta de Fressnapf (que tienen el
85%) con un experto en la industria local con experiencia en el mercado
húngaro.

En 2003, Fressnapf adquirió el 51% de la compañía danesa PetGo. Sus tres


tiendas se transformaron posteriormente en puntos de venta Maxi Zoo y
nuevos puntos de venta adicionales abiertos también. El objetivo es
establecer unos 25 puntos de venta companyȬ propiedad.

En Francia, se hizo cargo de la Fressnapfmayoría de la CityȬZoo compañía


francesa en 2004. La compañía había operado previamente diez tiendas en el
sur de Francia. Después de la expansión de Fressnapf en diferentes
mercados, la entrada en Francia, un mercado con un volumen total de ventas
en el sector del suministro de alimentos para mascotas y mascota que es casi
igual a la de Alemania, se hizo necesario para asegurar el liderazgo de
mercado en Europa. El antiguo propietario de CityȬZoo es ahora el director
de envejecimiento manȬ de Maxi Zoo France SAS Por el momento, sólo
almacena propiedad companyȬ se operan en Francia, ya que considera que
esta Fressnapf una fase de prueba en la que se puede llegar a conocer el
mercado francés. En el mediumȬterm, el plan es establecer una extensa red
de franquicias en Francia, que se vincula directamente con los contratos de
franquicia con la filial francesa de Fressnapf.

Recientemente, tiendas Maxi Zoo se abrieron en Italia (en diciembre de 2005)


y en Irlanda (en julio de 2006). Es evidente que Fressnapf aplica una
estrategia muy flexible de entrada interȬ nacionalización, adaptando su
estrategia de crecimiento a las necesidades específicas del mercado y socios
potenciales.

97
Estrategias de crecimiento
4
Resumen y Perspectivas
Durante los últimos 16 años, Fressnapf ha pasado de ser una salida en una
red de tiendas Europea de unos 800 puntos de venta. Su crecimiento se debe
principalmente a puntos de venta franquiciados. Este éxito duradero sólo es
posible con una división muy eficiente de tareas entre el franquiciador, que
se hace cargo de todas las funciones que tienen poȬ ventajas tenciales de
gran escala y mediante la estandarización a través de una red de tiendas
grandes, y el franquiciado, que opera el almacén de la licencia específica. En
un gran sistema de este tipo, con cerca de 300 propietarios de tiendas
separadas e independientes, la gestión de la coherencia del sistema y
asegurar la qualȬ dad de cada tienda es crucial y Fressnapf ha logrado esto
muy bien hasta ahora.

Los principales elementos de la estrategia para los próximos años están


estableciendo un liderazgo sostenible de costes (por ejemplo, mediante la
optimización de los procesos internos y más standardisaȬ ción de surtidos) y
un crecimiento continuo (mediante la apertura de nuevas tiendas con comȬ
tienda parábola crecimiento de las ventas) (Toeller 2005). Parece probable
que el crecimiento de Fressnapf continuará en los próximos años. Si bien el
mercado nacional alemán podría estar cerca de la saturación para este
formato de tienda, el potencial de mercado internacional sigue siendo
enorme. Fressnapf ya ha anunciado su intención de introducir uno o dos
nuevos países cada año durante los próximos años. Al final de la década,
Fressnapf planea tener una red de tiendas de alrededor de 1.200 tiendas en
Europa y alcanzar una facturación de alrededor de 1,2 mil millones de euros
(Lebensmittel Zeitung, 04.08.2006).

preguntas
1. Fressnapf ha centrado su estrategia de crecimiento en la franquicia. Una
opción alternativa habría sido para multiplicar el concepto abriendo
companyȬ propiedad tiendas sucursales. Discutir las ventajas de la
franquicia desde la perspectiva de la franquicia.

2. La literatura franquicias veces se refiere a “dos mercados” desde la


perspectiva de un franquiciador: el consumidor y el mercado para / de
los propios socios de franquicia. Explican por qué prospectivo y
franquiciados existentes también pueden ser considerados como clientes
(potenciales) de un franquiciador y disȬ cuss cómo un franquiciador
puede emplear los instrumentos de marketing de producto, precio,
promoción y comercialización en su enfoque hacia los franquiciados.
3. Mientras que la franquicia es la estrategia de crecimiento utilizada en
Alemania, Fressnapf elige también otras estrategias de crecimiento en
mercados de otros países. ¿Por qué Fressnapf seleccionar diferentes
estrategias en los diferentes mercados en lugar de utilizar un enfoque
estandarizado?
98
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
consejos
1. Vea la sección sobre “Franquicias” en este capítulo y analizar la vidad
innovaȬ del concepto de tienda.

2. Consulte Kotler et al. 2002, o cualquier otro libro de texto de marketing


para una vista overȬ de los instrumentos de marketing.

3. Lea la discusión de diferentes opciones de crecimiento en este capítulo y


se refieren también al Capítulo 5.

99
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte II
Capítulo 5

La internacionalización de la venta al por menor

El propósito de este capítulo es discutir los temas clave relacionados con la


internacionaliza- ción del comercio minorista. El capítulo se describen las diversas
facetas de la venta al por menor internacional y el ámbito de la internacionalización
minorista, considera las opciones estratégicas básicas, los métodos y formas de
selección mercados y la entrada / operaciones de mercado y Reviews las
oportunidades de comercialización al por menor internacionales.

Las actividades internacionales


La internacionalización del comercio minorista tiene dos elementos
principales: la obtención y venta. abastecimiento minorista internacional Internacional
tiene una larga tradición y de ninguna manera es un fenómeno nuevo. abastecimien
“Incluso si sus tiendas son totalmente interno, muchos ERS retailȬ han to
estado comprando productos de países extranjeros durante un largo
periodo” (HowȬ ard 2004a, p. 96).

The internacionalización de las operaciones de la tienda (crossȬborder Almacén al por


retizón) es ºmi formar de internacionalización en que el presente capítulo se menor
concentra: “venta al por menor CrossȬborder ha acelerado de forma CrossȬBorder
espectacular a través de las dos últimas décadas, aunque por supuesto que
comenzó mucho antes” (Howard 2004a, p 97.). Sin embargo, sigue siendo
una actividad limitada para la mayoría de los minoristas.

Ejército de reservaBle 5,1 compara la importancia relativa de las actividades


internacionales conȬ canalizado por los minoristas más grandes. En sólo tres
casos lo hace el volumen de negocios fuera del mercado nacional supera el
50% de la facturación total.

Opciones estratégicas básicas


Normalización
El principal dilema para el comercio minorista internacional - y por ING vs Adaptación
marketȬ internacional- es el de la estandarización versus adaptación:
“Algunos productos son ductos globales prodȬ, lo que significa que se
pueden vender en los mercados extranjeros, prácticamente sin adaptaȬ ción.
Esto es lo que se entiende por normalización.

La mayoría de los productos, sin embargo, necesitan algunos cambios en la


estrategia de producto o promoción para adaptarse a nuevos mercados. Esto
es lo que se entiende por adaptación. En el comercio minorista, el producto
es el comercio al por menor”(Sternquist 1998, p. 7).
101
La internacionalización de la venta al por menor
5
Mesa 5.1 Las ventas internacionales de las mayores compañías de alimentos al por menor en
2005
La facturación Volumen de negocios
Rango Empresa País total (Ventas internacional
LaNetas)
facturación
Volumen
como% de de
negocios
ventas
Rango Empresa País (Entotal (Ventas
millones de
1 internacional
Netas)
USD)
como% de ventas
2 (En millones de
1 Wal-Mart Estados Unidos USD) 312427 22.4
3
2 Carrefour Francia 92597 52.4
4
3 Tesco Reino Unido 69631 23.1
45 metro Group Alemania 69260 51.7

56 Kroger Estados Unidos 60553 00.0

67 Ahold Países Bajos 55307 82.0

78 Costco Estados Unidos 52935 20.5

89 Objetivo Estados Unidos 52620 00.0


10
9 Rewe Alemania 51832 30.5

10 Sears Estados Unidos 49124 11.9

11
11 Grupo Schwarz Alemania 45802 43.3
12
12 Aldi Alemania 45008 44.7
13
13 Walgreens Estados Unidos 42202 1.3
14
14 Edeka Alemania 41.266 06.7
15
15 Albertson Estados Unidos 40358 00.0
diecis
diecisé EÓN Japón 40230 08.2
éis
is
17
17 Camino Estados Unidos 38416 16.1
seguro
18
18 Grupo Auchan Francia 38216 47.0
19
19 CVS Corporación Estados Unidos 37006 0.0
20
20 E. Leclerc Francia 35424 05.6

Fuente: Adaptado de M + M Planet Retail Ltd.

Hay cuatro opciones básicas con respecto a la normalización frente a la


adaptación (Helfferich / Hinfelaar / Kasper 1997; Zentes / Swoboda /
SchrammȬKlein 2006):

„ la orientación al mercado interno

„ orientación global
„ orientación multinacional

„ orientación glocal.
La figura 5.1 muestra estas opciones básicas en el “/ beneficios de la
integración de respuesta local” matriz.

Nacional orientación del mercado medias that ºmi concepto de venta de la casa
KET marȬ se transfiere a otros países. Este enfoque conduce a un gramo
proȬ unificada de un tipo etnocéntrico ( “transferencia”). La orientación
global en el comercio minorista internacional, por tanto, no se adapta a las
diferencias en las TFE locales marȬ. Este tipo de estandarización se
caracteriza por centrarse en la explotación de los mercados similares en todo
el mundo y que se benefician de las economías de escala. En contraste con el
enfoque de mercado interno, la empresa busca mercados homogéneos en
todo el mundo, que son la base para el desarrollo de una estrategia de venta
al por menor o concepto.
102
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
II
Cuatro tipos básicos de Internacional venta al por menor Figura 5.1

Los
beneficios de la
integración

Global glocal
Orientació Orientació
alto
n n

Doméstica multinaciona
orientación al l
bajo
mercado Orientación

lowhigh
Local
Sensibilidad

Este enfoque puede ser descrito como diametralmente opuesta a la


orientación multinacional, que se caracteriza por adaptaciones sustanciales o
diversas esteras forȬ / conceptos que operan en mercados heterogéneos. La
orientación glocal ( “pensar globalmente, actuar localmente”) busca las
ventajas de ambos: adaptaȬ ciones moderadas a mercados heterogéneos. La
empresa minorista reúne mies econoȬ de escala ( “eficiencia”) y una
concentración en los mercados de países ( “effecȬ tividad”).

Estas cuatro tipos básicos de comercio minorista internacional determinan


en gran medida el cri- deciȬ en cuanto a la selección del mercado y el
tiempo, el modo de entrada o modo de ciones operaȬ en el extranjero y, por
supuesto, el propio concepto de marketing (la selección del sitio, surtido,
precios, mix de comunicación, etc.).

Selección de mercado y temporización

Evaluación de los mercados potenciales


Los problemas de selección de mercado y la evaluación de los mercados Internacional
potenciales y el tiempo están estrechamente relacionados. “El tiempo es Venta al por
crucial - aprovechar las oportunidades que puedan surgir, especialmente en menor y Mercado
lo que los mercados abiertos a la inversión extranjera, y como conȬ el gasto ción EvaluaȬ
consumidor alcanza niveles absolutos y niveles de crecimiento que son
suffiȬ ciente para apoyar un nuevo operador” (Howard 2004a, p 108.). Estas
cuestiones de tasación de mercado internacional y el momento también
están estrechamente relacionados con las opciones básicas de la orientación
del mercado interno, orientación global, la orientación y la orientación cional
multinaȬ glocal.
103
La internacionalización de la venta al por menor
5
Las empresas minoristas después de un enfoque global, por ejemplo,
examinar en qué medida se comparten las aspiraciones de los clientes e
infraestructuras similares (logística, medios de comunicación, normas,
reglamentos) en diferentes países, con el fin de impleȬ ment una estrategia
relativamente estandarizado que se ajusta a estas necesidades. El enfoque
multinacional se concentra en gran medida en los mercados de países, el
desarrollo de una estrategia específica para cada mercado. Para esta
estrategia, el tamaño del mercado o del poder adquisitivo y el entorno
competitivo son consideración primordial en la evaluación del mercado.

La tabla 5.2 contiene una lista de verificación general para la evaluación de


los mercados internacionales. Esta tabla “está diseñado para ayudar a
valorar las oportunidades nacionales; ciones locaȬ específicos deben
entonces ser evaluados”(McGoldrick / Blair 1995, p. 170).

Mesa 5.2 ListaPoder


de adquisitivo
verificación de Mercado Internacional dey Evaluación
Barreras riesgos

Poder adquisitivo Barreras y riesgos


 totall PIB  barriiers de entrada:
 iincomes Diisposable: tariiffs, cuotas, restrictiions devellopment, leyes, competiitiion
spendiing patrones, iimprovements spendiing, flluctuatiions barriiers a foreiign principales, barriiers reliigious / culturales
estacionales, los impuestos sobre iincome, los impuestos sobre el  riisks Polliitiicall:
gasto, proporciones saviing cambio de gobierno, natiionalliisatiion o controles, la guerra
 Populatiion siize: o riiot, embargos iinternatiionall
profiille edad, Culturall / agrupaciones ethniic, expatriiates y  riisks Ciiviill:
touriists, estilos de vida, relligion efectividad de policiing, índice de robo, la tasa de homicidio /
 Residentiial estructura: viiollence, llevell de criime organiised
urbana o rurall, la densidad de viviendas, llevels ownershiip  riisks Economiic:
 Adjjacent mercados: iinfllatiion, flluctuatiions tipo de cambio, la estructura del empleo y la
estado fundamental, proximitiies mercado, siimiilariities mercado, estabilidad, impuestos sobre Busiiness
accessiibilities mercado  Otros riisks:
geollogiicall,
clliimatiic
Costos y Comunicaciones Competencia
 costos de los factores:  Exiistiing retaiillers: competiitiion
avaiillabiilliity lland y los costos, los costos de los objetivos mismas o siimiilar formatos, competencia indirecta, retaiillers
acquiisiitiion, los impuestos sobre Busiiness, los costos de energía, specialliist, otros canales marketiing, competiitiiveness priice, la
avaiillabiilliity llabour y costos, costos, costos traiining devellopment extensión de diifferentiatiion
 Logiistiics y costos:  Exiisting minoristas: co-operatiion
redes de carreteras, transporte raiill, AIIR freiight, freiight mar, synergiies de asociaciones, alllliiances iinternatiional, actiiviitiies
avaiillablle carriiers, diistances entre los mercados, seguridad en el franchiisiing, attractiion cumullatiive, la aceptación de formato
transporte, el transporte relliiabiilliity  levells de saturación:
 Communiicatiions y costos: estructura de outllets por sector, llevells concentratiion, mercados
tellephone / fax líneas, diialling internationall automatiic, lliines priimary / secundarias
availablle iinternatiionall, costos de calllls  Gap analysiis:
 Marketiing communiications: posiitiioniing de competiitors, viiabiilliity / siize de lagunas, razones
TV / Radiio advertiisiing, maiill diirect agencias, advertiisiing al aire de lagunas, la edad de las tiendas existiing
libre, priint / magaziine advertiisiing, penetratiion cablle TV  potentiiall Competiitiive:
SiiTE avaiillabiilliity, financiiall fuerza de retaiillers hogar, attractiions a
iinternatiionall retaiillers, opportuniitiies a reposiitiion

Fuente: McGoldrick / Blair 1995, pp 169Ȭ.170.

Los patrones de expansión


three se acerca a la secuencia de entrada estratégico foreignȬmarket se
discuten en la literatura (Zentes / Swoboda / SchrammȬKlein 2006) (ver FigȬ
Ure 5.2). Ayal / Zif (1979) proponen un enfoque jerárquico “que produce una
secuencia lenta de entradas a diferentes mercados en función de la
receptividad. Este enfoque se ha denominado el modelo de cascada para
describir la situación en la que las innovaciones goteo hacia abajo en una
cascada slowȬmoving “(Bradley 2002, p. 258).

104
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
II
Secuenciación estratégica de mercado Entrada Figura 5.2

A) Cascada
Modelo Mercado
domésti
país 1
(Europa Central) co
Campo 2
(Periferia europea)
(países europeos con Campo 3
Campo 4
diferentes condiciones de mercado)
(ultramar) hora
t1 t2 t3 t4 t5

B) Aspersor Mercado
Modelo domésti
co
Campo 1 Campo 2 Campo 3
(Europa) (América del (Japón)
Norte)
hora
1-2 años

C) Selectivo
Mercado
Modelo
domésti
co país 1
Campo 2 Campo 3
Campo 4

hora
t1 t2 t3 t4 t5

Este procedimiento ayuda a la empresa para explotar la experiencia


adquirida en los distintos mercados. Con cada paso adicional, hay un
aumento en el Gree deȬ de la heterogeneidad de los mercados extranjeros,
que también deben ser aceptadas.

Ohmae (1995) recomienda un enfoque alternativo. Sostiene que la estrategia


de difusión de rociadores significa entrar simultáneamente todas las TFE
marȬ relevantes en los países de la tríada (Europa, Norteamérica y Japón).
Las razones de estos pasos de internacionalización se refieren a las
estrategias competitivas tales como alcanzar una masa crítica lo más rápido
posible para los productos con un tiempo de vida corto.

El tercer enfoque implica acción selectiva, que a menudo se puede observar


en la realidad (modelo selectiva). El modelo selectiva o internacionalización
ad hoc representa un procedimiento combinado. Dentro del contexto de este
tipo de estrategia, los recursos de una empresa se concentran en el desarrollo
y la adaptación a los mercados extranjeros individuales. Por el contrario,
otros mercados se desarrollan simultáneamente o sucesivamente,
dependiendo de la situación, y son tratados con menos intensidad. Las
empresas concentran sus recursos en las TFE marȬ seleccionados que
trabajan intensamente (Zentes / Swoboda / SchrammȬKlein 2006).

La entrada y la estrategia de operación


La elección del modo de entrada en el mercado o estrategia de operación
depende de la opción básica estratégica, la posición de mercado de la
empresa, las condiciones del mercado en los países eign forȬ, así como de la
cantidad de recursos de la empresa minorista puede
105
La internacionalización de la venta al por menor
5
asignar a la expansión en los mercados extranjeros. “En particular, el método
de entrada seleccionada indica el nivel de control que el minorista pretende
ejercer sobre sus operaciones en el extranjero, el grado de flexibilidad que se
requiere con el fin de responder eficazmente a las condiciones del mercado
que su empresa extranjera puede enfrentar” (Moore / Fernie 2005, p. 16).

Export Cinco modos de entrada en el mercado o modos de operaciones pueden ser


ar identificados dentro de la literatura internacional venta al por menor (véase
la figura 5.3). El nivel más bajo de inȬ volvement / compromiso y el riesgo
está asociado con la exportación. Esta alternativa requiere menos recursos,
pero generalmente se asocia con un bajo grado de control. En el comercio
minorista, la exportación es bastante raro. “Donde los minoristas tienen un
perfil distinto de producto, tales como una marca propia que es atractivo
para los consumidores en otros mercados, es posible que los minoristas
comienzan a internacionalizarse a través de la exportación de sus
mercancías. Marks & Spencer con su propia marca San Miguel exportan
mercancía antes de que comenzó a establecer su cadena de tiendas internaȬ
cional”(Alexander 1997, p. 279). Las exportaciones de las empresas de venta
(tradicional) mailȬ o minoristas de Internet como Amazon son más
importantes (véase el capítulo 3).
la
concesión El siguiente nivel de participación para un minorista es a través de un
de licencias acuerdo de licencia. Tales contratos permiten a una empresa extranjera a
usar el nombre de la empresa o el concepto de licencia (Sternquist 1998, Pág.
8). Por ejemplo, Migros, el mayor minorista de alimentos suizo, licencia su
nombre en Turquía. Otro ejemplo es Garant Möbel, una cooperación
alemana de tiendas de muebles, que autoriza su comercialización conȬ CEPT
(formatos) y el nombre de unos 20 países de Europa, Asia y el Oriente
Medio. Al igual que la exportación, acuerdos de licencia son inȬ opciones de
expansión ternacionales relativamente raros para los minoristas.

Franquicia Franquiciamiento es un modo de entrada en el mercado que ha llevado a la


miento rápida expansión de un gran número de wellȬknown minoristas globales
(véase el capítulo 4). A través del acuerdo de franquicia, el franquiciador le
da otras empresas (franquiciados) el derecho a utilizar el nombre y el
concepto (formato, la comercialización al por menor) de la franquicia (del
minorista). A su vez, el franquiciador es compatible con los franquiciados en
el funcionamiento de su negocio (marketing, formación, control y logística).

joint Ventures Un negocio conjunto es el siguiente nivel de implicación internacional para


un minorista. Esta estrategia de entrada y la operación se ha convertido en
un aspecto importante de la actividad nacional interȬ. En la mayoría de los
casos, las empresas mixtas implican una empresa extranjera (entrante) local
y. Sin embargo, no hay ninguna razón por la cual dos o más minoristas no
deben establecer una empresa conjunta con el fin de entrar en un nuevo
mercado. “Las empresas mixtas proporcionan el minorista entrante con la
oportunidad de aprender acerca de las operaciones en un nuevo mercado,
mientras que al mismo tiempo dando ERS retailȬ indígenas la oportunidad
de aprender del jugador internacional” (Alexander 1997,
pag. 287). La compañía francesa Carrefour, no. 2 en todo el mundo (véase la
Tabla 5.1), a menudo entra en los mercados extranjeros con este modo.

106
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
II
Modos de operación de entrada y de Asuntos Exteriores mercados Figura 5.3

Riesgo
Recursos
alto
requeridos

Adquisiciones
/
SUBSIDIARIA
S

joint Ventures

Franquiciamiento

la concesión de licencias

Exportad
bajo
or
baj alto Controlar
o

Fuente: Adaptado de Bradley 2002, p. 254.

Un buen ejemplo es la relación entre Carrefour y el Grupo Majid al Futtaim


Arábiga, que opera más de 25 hipermercados en Arabia AraȬ BIA, Emiratos
Árabes Unidos, Egipto, Omán y Qatar.

Adquisicións (und fusiones) son a menudo la única manera de adquisiciones


internacionalizarse. “WithȬ un concepto adecuado para la
internacionalización, muchos minoristas se ven obligados a adquisiciones
sider conȬ en lugar de la internacionalización de su estera forȬ doméstica”
(Alexander 1997, p. 285). La replicación de las operaciones domésticas en el
extranjero a través del desarrollo nueva tienda es una estrategia de
crecimiento basada en la experiencia (y el éxito) en el mercado nacional. Esta
estrategia significa expansión interna (Dawson 1994) o el crecimiento
orgánico. La adquisición de una operación de venta externa también puede
ser el punto de partida para la transformación de las tiendas existentes en el
concepto de mercado interno o en el concepto global. Este es el caso cuando
straints conȬ legales en países extranjeros son barreras para el desarrollo de
nuevas tiendas, por ejem examȬ en largeȬscale venta al por menor (como las
grandes superficies o hipermercados). Las adquisiciones también pueden ser
la entrada apropiada y el modo de funcionamiento de la aplicación de un
enfoque de mercado determinado país (orientación multinacional).

Marketing Internacional por menor


Los minoristas que internacionalizan sus operaciones deben definir la
combinación de comercialización en los mercados nacionales y extranjeros
con respecto a los cuatro tipos básicos de comercio minorista internacional
(como se ilustra en la Figura 5.1). Figura 5.4 muestra las
107
La internacionalización de la venta al por menor
5
Al por menor conceptos de marketing en términos de los elementos
principales de formato y Ordenación asȬ en los casos de un mercado
nacional, orientación global, multinacional y glocal.

Figura 5.4 Normalización vs Adaptación de formatos de Retail y Surtido

norteen-estandarizada
glocal multinacional
Orientación Orientación

Lidl Tengelmann
UNssortment

Global / Orientación
al Mercado Interno
standardised

Benetton

standardisednon-estandarizada
Formato

Fuente: Adaptado de Liebmann / Zentes 2001, p. 273.

El mercado nacional y globalenfoques se caracterizan por ambos formatos y


surtidos stanȬ dardised. El formato estándar incluye las ubicaciones de las
tiendas y el modo de comercialización dentro de la tienda (véase el Capítulo
7 y el Capítulo 10). La estandarización de surtido se refiere a la
comercialización y los principios de la gestión de categorías (véase el
capítulo 8). En general, en este caso, el precio de posicionamiento del
formato es el mismo en cada país. Todavía puede haber diferencias en el
ingreso disponible de los consumidores.

Con la orientación glocal, las actividades de surtido y precio / promoción


están adaptadas a las condiciones locales, por ejemplo, en el comercio
minorista de alimentos, al gusto local / regional. operaciones multinacionales
significan diferentes formatos (es decir, posicionamiento, marcas al por
menor) con diferentes surtidos y diferentes políticas de precio / promoción
en diferentes países.

Comentarios finales y retos futuros


The éxito de las operaciones de venta al por menor empresas en los
mercados nonȬdomestic reȬ alrededor de un principio fundamental volve.
Sólo las empresas que han demostrado mismos themȬ en un mercado
altamente competitivo interno tienen la oportunidad de ganar
108
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
dinero al extranjero. Un intento de “escape” en los mercados extranjeros,
debido a la debilidad en el mercado nacional, se producirá un error
(Liebmann / Zentes 2001).

Ene de la mayor retoEs frente a los minoristas “crossȬborder” es actualmente


la valoración de mercado de los nuevos mercados emergentes de Europa del
Este, especialmente en países que no son miembros de la Unión Europea y
en Asia (China, India). La elección estratégica correcta en términos de
tiempo y el modo piado approȬ de entrada en estos mercados constituye un
reto considerable.

Otras lecturas
Akehurst, G .; ALEXANDER, N. (Eds.) (1997): La internacionalización de la
menor, Londres et al.

LAMEY, I. (1997): La internacionalización de lista: Cross Border Estrategias,


LonȬ Don.

Estudio de caso: Aldi1

Perfil, Historia, y Status Quo


Thelectrónico minorista companAldi y actualmente es sinónimo de ING
discountȬ dura éxito, en el mercado nacional de Alemania, así como
internacionalmente. La historia Cess sucȬ comenzó en 1946, cuando los
hermanos Theo y Karl Albrecht se hizo cargo de la tienda de comestibles de
sus padres. Para 1960, se habían construido una cadena de cerca de 300
tiendas. En 1962, el primer Aldi (abreviatura de Albrecht descuento) en La separación
forma de una tienda de descuento duro abierto en Dortmund (Cliquet 2006, en Aldi Nord y
p. 130). En el mismo año, los hermanos deciden dividir su negocio en dos Aldi Süd
NEI jurídicamente independientes compaȬ: Aldi Nord Situado en Essen
(Theo Albrecht) y Aldi Süd, en Mühlheim / Ruhr (Karl Albrecht). La razón
de esta separación, lo que lleva a un (todavía vigente) la segmentación
regional del mercado, tanto a nivel nacional como internacional fue una
disputa sobre la integración de los cigarrillos en el surtido reguȬ lar. Karl
Albrecht estaba en contra de esta integración, no debido a consideraciones
de salud, pero con el fin de minimizar el robo. Desde entonces, ambas
empresas han estado operando de forma independiente en cuanto a su
organización y sus finanzas se refiere, sino que cooperan en las decisiones
básicas, tales como la selección de los proveedores importantes o política de
precios. En el siguiente caso, el nombre de “Aldi” se refiere tanto a las
empresas, salvo que se indique explícitamente lo contrario.

1 Las fuentes utilizadas para este estudio de caso incluyen varios volúmenes de la
Lebensmittel Zeitung, LZ neto, Lebensmittelpraxis Internacional, varios diarios
alemanes y europeos, así como citados explícitamente fuentes.
109
La internacionalización de la venta al por menor
5
Historia En Alemania, Aldi ha crecido rápidamente desde la década de 1960 y estuvo
exitosa en presente en 2005 con cerca de 4.100 tiendas en todo el país (alrededor de
Alemania 1.600 sitios Aldi Süd y cerca de 2.500 tiendas Aldi Nord). Esta expansión se
refleja en la amplia tancia accepȬ por los clientes alemanes, de tal manera
que una tienda Aldi se encuentra actualmente dentro walkȬ ing distancia de
alrededor de 80% de todos los alemanes y el 85% de los clientes alemanes
comprar allí al menos algunas veces (AC Nielsen 2003, p. 48 ). La figura 5.5
representa esta expansión, mostrando el desarrollo de las figuras clave -
número de tiendas y facturación anual.

Figura 5.5 Desarrollo de Aldi en Alemania: 1994Ȭ 2004

Número de tiendas (en miles) Facturación (en mm de


4,5 30 euros)
0.
4 3.7 3.8 3.9 4 24.6 25,7 26,1
3.3 3.4 3.6 1 25
3,5 3.15 22
2,8 2,85 3,1 19.8
3 20
2,5 16,9
15 14,7 15,1 16,4 16,5
2
17,2
1,5 10
1
5
0,5
0 0
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04

Fuente: Twardawa 2006, p. 382.

Para el año 2004, Aldi fue el cuarto mayor actor de Alemania en el sector
minorista de la alimentación. La compañía también fue capaz de transferir
su estrategia con éxito en el extranjero, por lo que la tienda de descuento se
coloca ahora octavo en el ranking europeo de los minoristas de alimentos y
el duodécimo en la lista de clasificación mundial (ver Tabla 5.1).

Secreto Este negocio familiar, no sólo se caracteriza por su éxito, sino también por su
carácter secreto, que se refleja en una estructura de propiedad compleja,
actualmente con cerca de 60 empresas regionales independientes en
Alemania, así como una oficina central de servicio con una forma jurídica
diferente. Esta estructura permite una amplia evasión de las normas de
divulgación. Además, no hay un departamento de relaciones públicas, ni a
nivel nacional ni a nivel internacional. Por el momento, el fin de la presente
expansión está haciendo evidente.

Por lo tanto, una mayor expansión con el mismo ritmo alto es casi imposible
sin canibalizar puntos de venta existentes (Freitag / Hirn / Rickens 2006, p.
30), por lo que la compañía se centra ahora menos en la expansión de la
comercialización de trabajo netȬ, y más en la mejora la red existente. Aldi
Nord, por ejemplo, reacondiciona unos 60 sitios de edad cada año. Por otra
parte, como se ha observado en los últimos años, la tienda de descuento
duro tendrá que reaccionar en mayor medida a las tendencias actuales, tales
como las preferencias de los clientes para obtener más alimentos orgánicos o
productos frescos.
110
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
El concepto difícil de descuento tienda de ultramarinos
II
La tienda de descuento duro denotación o tienda de descuento duro se
utiliza como sinónimo de tienda limitedȬline (véase también la sección “Las
tiendas de descuento duro” en el Capítulo 1). Este formato menor que fue
inventado por Aldi, se define como una tienda que se centra en el gran
volumen de ventas de una gama limitada de productos y plano, elementos
que se muestran en los casos de corte, limitaba las horas de funcionamiento,
unos servicios y lowȬ precios propias marcas (Berman / Evans 2007, p. 141).

Las siguientes características típicas caracterizan la tienda de descuento duro


y lo definen en comparación con otros formatos comerciales de venta al por
menor de alimentos (Haas 2000, p. 57):

„ la simplificación y la eficiencia (concentración en lo esencial, noȬfrills)

„ liderazgo en costes, lo que puede ser transmitida a los clientes, en forma


de liderazgo de precios.

El concepto de descuento duro, que tiene una cuota de mercado del 40% de Los elementos
todo el sector minorista de alimentos en Alemania, se pone de manifiesto en típicos de una
los siguientes datos clave para una típica tienda de Aldi: tienda Aldi

„ vEry surtido limitado con cerca de 700 artículos; además, 15Ȭ20 proȬ
artículos de movimiento ( “a través de reserva especiales”) dos veces a la
semana

„ espacio en el suelo en un promedio de 800Ȭ1,200 m² con cerca de 100


plazas de aparcamiento
„ cuota de marca de la tienda de más del 90%
„ diseño sencillo y funcional tienda de concentrarse en fácil y rápida de
ping shopȬ, servicio mínimo, la presentación normal de mercancías.

La figura 5.6 muestra la eficiencia de Aldi, que se ha logrado sobre la base de


la estrategia de descuento aplicado de manera coherente.

Figura 5.6
Volumen de ventas anual por punto de venta y en el artículo y Facturación m2 (En
1.000 euros)

0.51
Supermercado Europea Ø 3.96
Facturación
4.32 artículo y salida
Aldi Nord 7.28

5.57 Facturación m2
Aldi Süd 11.12

051015

Fuente: Adaptado de McKinsey 2004, p. 7.


111
La internacionalización de la venta al por menor
5
Internacionalización de Aldi

Actividades Internacionales de Aldi en un vistazo


En la actualidad, con una facturación de unos 15 mil millones de euros, los
ciones operaȬ internacionales de Aldi representan una parte de bien 45% de
la facturación total (véase TaȬ ble 5,1). En 1967, la internacionalización de la
empresa fue iniciada por la toma de control de la cadena de supermercados
de Austria Hofer, otras entradas en el mercado en EuroȬ Pean países y los
mercados de ultramar siguieron después. Tabla 5.3 da una revisión de los
compromisos externos actuales - desglosado en Aldi Süd y Aldi Nord - que
comprende actualmente 14 países.

Mesa 5.3 Secuencia de incorporaciones al mercado de Aldi


Aldi Nord o Süd entrada en el Número de Posición en el
País
mercado tiendas mercado
Número de
(2005) Posición en el
(2005)
Austria País Aldi Nord o Süd entrada en el
mercado tiendas mercado
Países Bajos (2005) (2005)
Austria Hofer (Süd) 1967 370 3
BélgicaBajos
Países Nord 1973 410 3
Estados Unidos
Bélgica Nord 1976 395 4
Dinamarca
Estados Unidos Süd 1976 700 24
Francia
Dinamarca Nord 1977 240 3
Gran Bretaña
Francia Nord 1988 800 10
Gran Bretaña Süd 1990 320 10
Luxemburgo Nord 1990 11 4
Irlanda Süd 1999 30 7
Australia Süd 2001 100 5
España
España Nord 2002 120 12
Suiza Suisse (Süd) 2005 10 N/A
Eslovenia Hofer (Süd) 2005 11 N/A
Portugal Nord 2006 15 N/A
Polonia Nord previsto para / N/A
2006
Grecia Hofer (Süd) planificado / N/A
Hungría
Hungría Hofer (Süd) previsto para / N/A
2008

Fuente: Adaptado de M + M Planet Retail Ltd.

Expansión en Europa
Las operaciones internacionales pueden agruparse a grandes rasgos en la
entrada en el país vecino Austria, una primera ola de internacionalización en
los mercados adyacentes más pequeños en la década de 1970, una segunda
oleada en Europa Occidental a principios de la década de 1990, la entrada en
Europa del Sur y SouthȬEastern y Suiza después de 2000, así como los
compromisos en el extranjero en los EE.UU. y Australia. En el marco de su
compromiso extranjera, Aldi menudo se establece el segmento de descuento
duro en varios mercados extranjeros y

112
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
por lo tanto, los pasos individuales tienen que ser evaluados en relación con
la proporción del segmento duro de descuento en el mercado respectivo.

En 1967, el primer paso hacia la internacionalización de la tienda de Entrada en el


descuento duro alemán se hizo con la toma de control de la cadena de mercado de el
supermercados de Austria Hofer KG. Al hacerlo, Aldi Süd adquirió país vecino de
rápidamente una red establecida de tiendas. Debido al nivel de conciencia Austria
de Hofer en la población austriaca de Aldi Süd sigue utilizando la marca
minorista Hofer. Aldi - después de haber estado activa durante casi 40 años -
se ha establecido con éxito el concepto de descuento duro en Austria. La
cuota de mercado actual de todas las tiendas de descuento, además de
Hofer, pero cluding inȬ Lidl, Mono! y Penny (tanto Rewe), así como
Zielpunkt (Tengelmann), asciende a alrededor de 20%, de modo que
descuento duro ocupan el segundo lugar en el comercio minorista de
alimentos austríaca, después de los supermercados. La cuota de mercado de
Hofer sola equivale a una facturación de alrededor de 2,5 mil millones de
euros en 2004, por lo tanto el 16%. A finales de 2006, la red de oficinas debe
elevarse a 400 puntos de venta (Schuhmayer 2006, p. 31).

La razón principal para este desarrollo exitoso radica en la amplia


experiencia en el mercado de la tienda de descuento duro, que, combinado
con el alto precio senȬ sibilidad de clientes austriacos, se ajusta firmemente a
las preferencias de los consumidores AusȬ trian. El mercado se ha
desarrollado en gran medida de forma análoga a la alemana, con su surtido
estándar de alrededor de 700 productos, superficie de unos 900 m² y casi
exclusivamente almacenar las marcas (RuȬ Dolph / Schröder 2006c, pp.
240Ȭ246). El archȬcompetitor Lidl sólo ha estado operando en el mercado
austriaco desde 1998. Tradicionalmente, Austria es reȬ garded como una
importante puerta de entrada a Europa del Este y SouthȬEastern. Así, en
diciembre de 2005, la entrada en el mercado en Eslovenia se organizó a
Entrada al
través de Hofer. Por otra parte, la gestión Hofer está siendo ampliado con el
mercado en el
fin de manejar la expansión prevista a Hungría y Grecia.
noroeste de
Entre 1975 y 1977, Aldi Nord inició la internacionalización con la expanȬ Europa ING
sión en los países limítrofes de los Países Bajos, Bélgica y Dinamarca. En los Unidos BorderȬ
Países Bajos, la cuota de mercado de Aldi ahora asciende a casi un 9%,
mientras que Lidl, que entró en este mercado en 1998, cubre sólo alrededor
del 3% del comercio minorista de alimentos holandés. En la actualidad, el
crecimiento orgánico rápido dentro del país que era necesario para la
operación rentable de los depósitos centrales establecidos, se ha ralentizado
un poco.

Hasta la entrada en el mercado de Lidl, Aldi ha mantenido un monopolio


absoluto en el segmento de descuento duro, que también se aplica a los
competidores nacionales. La estrategia de liderazgo de precios también es
importante aquí. El tamaño corȬ surtido responde a la del mercado nacional,
pero hay una mayor oferta de productos frescos (2006a Rudolph / Schröder,
p. 228). diseño de la tienda es de una importancia limitada para Aldi Nord.
113
La internacionalización de la venta al por menor
5
The compromiso en los Países Bajos era un steppingȬstone importante para
la entrada en el mercado de la compañía en Bélgica que fue hecha en 1976.
En preȬ enviado, la cuota de mercado de Aldi asciende a aproximadamente
el 6% y el concepto de descuento duro que había sido establecida por Aldi,
se convirtió en el segundo formato minorista más importante . En un primer
momento, Aldi se concentró en la región fronteriza a Alemania para
maximizar efectos indirectos y debido a un alto nivel de nitidez awareȬ. La
expansión se aceleró posteriormente en todo el país con el fin de lograr una
multiplicación eficiente del concepto de operaciones estandarizadas.
Envasado y tamaño surtido están orientadas al mercado interno (Rudolph /
Schröder 2006b, pp. 226Ȭ227).

En Dinamarca Aldi Nord fue aparentemente capaz de romper incluso sólo


diez años después de su entrada en el mercado en 1977. Aquí, también, la
tienda de descuento duro creció orgánicamente mediante el desarrollo
gradual de una red de sucursales en todo el país. Mientras tanto, la cuota de
mercado es ahora aproximadamente el 4%, ocupando el tercer lugar en el
sector minorista detrás Coop Danmark y Dansk Supermarket (Rudolph /
Schröder 2006a, p. 252). El DanȬ alimentos al por menor ish ha cambiado
estructuralmente después de la entrada al mercado de Aldi; cadenas locales
abrieron tiendas de descuento sí mismos y la cuota de mercado de este
segmento en todo el sector minorista de alimentos actualmente asciende a
alrededor del 10%. En la actualidad, en Dinamarca, Aldi está concentrando
cada vez más en las necesidades locales con respecto a surtidas (por ejemplo,
leche fresca, carne fresca y alimentos orgánicos) y diseño de la tienda.

Entrada en el Tradicionalmente, Francia, Donde los hipermercados tienen una cuota de


mercado de mercado de alrededor del 35% y representan el segmento más fuerte de
Europa alimentos al por menor, que se conoce como un terreno difícil para los
Oriental minoristas extranjeros, en parte debido a una cultura de la comida muy
distinta. En total, el segmento de descuento duro establecido por una
entrada en el mercado casi simultaneȬ ous de Aldi Nord y Lidl al final de la
década de 1980, tiene una cuota de mercado de aproximadamente 10% y por
lo tanto muestra el potencial para un mayor crecimiento. En 2005, el
crecimiento de este formato comercial se estancó por primera vez (aparte de
las tiendas de descuento alemanas esto también aplica a las tiendas de
descuento franceses duros ED (Carrefour) y Leader Price (Casino)), la razón
por la cual se ve en la priceȬpushing las reacciones de los proveedores
locales fullȬrange. Sin embargo, Aldi fue capaz de aumentar su cuota de
mercado ligeramente hasta el 2,1% en 2005 y ocupa el tercer lugar en la lista
de descuento duro detrás de Lidl y ED. Sin embargo, Lidl está representado
por 1.200 puntos de venta que significa el doble de tiendas en comparación
con Aldi Nord, aunque la duración de presencia en el mercado es casi el
mismo.

Debido a la relativamente mala aceptación por parte de los consumidores


franceses, Aldi ha adaptado su operación de mercado cada vez más a los
competidores locales en los últimos años. Así, en 2005, el surtido se ha
ampliado en alrededor de 25%, aunque Aldi es generalmente cuidado con
extensiones de línea, porque normalmente poner una tensión en la
estructura de Nord entró en el mercado Bourg LuxemȬ en 1990, el mercado con el mayor
costos. ingreso per cápita en Europa, y donde la tienda de descuento duro
Además, Aldi actualmente dirige una decena de tiendas.

114
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
En 1990, Aldi entró en el mercado del Reino Unido, pero que aún no ha sido
capaz de ganar terreno. La empresa sólo tiene una parte marginal del 1% en
el comercio minorista de alimentos británico. El segmento de descuento duro
entero también se ha estancado en el 4%, en contra de los pronósticos en
1992, que estima que la cuota de mercado de todos los contadores disȬ duras
sería del 20% en 2000 (IHAȬGfK AG 2005, p. 77). Las razones de este bajo
rendimiento son los siguientes: la reacción de los supermercados
(reducciones de precios, introducción de marcas de la tienda), la
pronunciada cultura supermarȬ KET británica, la mala imagen de descuento
duro, y los altos alquileres. Todas estas razones hacen que un concepto de
bajo precio en sitios atractivos difícil. Dada esta falta de aceptación, Aldi
recientemente llevó a cabo una serie de medidas:

„ mejorados rangos frescas: se centran en la carne y producen

„ la mejora de las campañas de marketing de consumo: se utiliza para


enfatizar la nueva marca de la tienda de calidad especialmente
seleccionados y valor por el precio

„ nuevos diseños de tiendas y conceptos de merchandising


„ reȬlocating y la apertura de nuevas tiendas en las zonas de ingresos medios
„ venta de artículos nonȬfood

„ nuevo embalaje del producto para retratar una imagen de alta calidad
„ greater uSE de las marcas: Aldi es ofreciendo un número limitado de
marcas líderes facturer manuȬ por primera vez (IGD 2005, pp. 15Ȭ20).

Ya se han logrado éxitos primera imagen. Además, la tienda de descuento


duro está cambiando su estrategia de crecimiento a partir de una developȬ
ción lenta, sucesiva a una estrategia más amplia lucha por 1.500 puntos de
venta en el largo plazo.

Basadoen la experiencia tenȬyear en el Reino Unido, la entrada en el


mercado en Irlanda se llevó a cabo en 1999, pero en este caso, Aldi Süd se
encontró con una fuerte oposición por parte del gobierno y los grupos de
presión que representan a los minoristas de alimentos locales. No obstante,
la cuota de mercado ya es alrededor del 4%. Después de las innovaciones en
el Reino Unido, Aldi ahora se esfuerza por lograr un posicionamiento
higherȬvalue con un gran número de productos de conveniencia y embalaje
atractivo en Irlanda. Las bolsas de la compra de nuevo diseño y atractivos
llevan el lema “Nunca hemos visto tan bien”. Aldi persigue un “sitio web”
ruta de crecimiento, probablemente debido a la ausencia de una adecuada
cadena de tiendas de adquirir.
allí.
En marzo de 2002, Aldi se convirtió en activo en España, Que se conoce
como un clásico “toeȬ mantener” para Portugal. Aquí, los primeros quince
puntos de venta se abrieron a finales de junio de 2006. Tanto en España y
Portugal, Aldi está activo como un segundo motor. El hombre competidor
GerȬ Lidl ya ha estado presente en estos dos países desde 1993 y 1996
respectivamente, y ocupa el segundo lugar y ante todo de descuento duro
Entrada en el mercado de Sur y este de Europa SouthȬ

115
La internacionalización de la venta al por menor
5
En diciembre de 2005, elentrada en el mercado en Eslovenia se hizo a través
de Hofer, el trian subsidiaria AusȬ de Aldi Süd, y representa el primer
contacto con la región de Europa del Este. Eslovenia tiene el más alto ingreso
per cápita de todos los países de Europa del Este y por lo tanto se clasifica
como un mercado maduro. En SloveȬ nia, un surtido de alrededor de 700
productos se ofrece bajo la marca comercial Hofer. Las preferencias
nacionales tienen que ser tomadas en cuenta adecuadamente en este surtido.
Casi al mismo tiempo, diez sitios se establecieron countryȬ de ancho y esta
red se puede ampliar en el futuro.

There También hay planes para las entradas del mercado en Hungría, Poly
und Grecia. HowȬ nunca, la entrada en el mercado en Hungría sólo se
llevará a cabo en 2008 y por lo tanto más tarde de lo inicialmente previsto,
debido a que, en la actualidad, sólo se han encontrado alrededor de 40 sitios.
Esto no es suficiente para una rápida consecución de critical mass. ConȬ
contraria a Lidl, que ha sido planificación o implementación de entradas en
el mercado en Polonia, Solvenia, Hungría, Croacia, Eslovaquia y la
República Checa, así como en los países bálticos desde 1996, Aldi mantuvo a
raya a las operaciones en el (SouthȬ) el mercado de Europa del Este. Entre
otras razones, esto fue el resultado de menor poder adquisitivo, así como de
la creencia de que Aldi nunca puede entrar en un nuevo mercado
“demasiado tarde” (Freitag / Hirn / Rickens 2006, p. 32).

Entrada en el Venta al por menor en Suiza está dominado por las tres empresas
mercado de el confederados Migros, Coop y Denner, que tienen una cuota de mercado
“precio alto combinada (en el comercio minorista de alimentos) del 80%. El anuncio de la
Island”de intención de Aldi Süd se convierta en acȬ tivo en el mercado highȬprice
Suiza suizo fue acompañado por una considerable atención mediática y “activismo
defensiva” de los sindicatos, por ejemplo. Al igual que en los mercados de
otros países, la estrategia de funcionamiento para este país es nonȬEU
nonȬcooperative. Aldi operará inicialmente en la parte GermanȬspeaking de
Suiza y sólo más tarde en las regiones FrenchȬ y ItalianȬspeaking. Al
formular el surtido, Aldi Suisse se concentra no sólo en los 700 productos de
uso diario, sino también en la adaptación a la alimentación y hábitos de
consumo que son típicas del país (IHAȬGfK AG 2005, p. 90). Así, por
ejemplo, se ofrece fondue de queso.

En comparación con Alemania, los precios de Aldi Suisse son


significativamente más altas, causada, entre otras cosas, por el recargo de
aduanas y requiere envases con el etiquetado en los tres idiomas oficiales de
Suiza. El minorista también tiene que considerar restricciones en el
desarrollo del sitio, porque, por ejemplo, el derecho de reclamación de las
sociedades, así como las restricciones de planificación estricta (Schäfer 2006,
pag. 113). De acuerdo con la literatura, los siguientes incentivos han llevado
a Aldi para llevar a cabo la entrada en el mercado, a pesar de las
adversidades mencionadas: el alto poder adquisitivo de Suiza, los márgenes
más altos que en casi todos los demás países EuroȬ Pean debido al nivel
elevado precio, así como Suiza, campos de prueba en general.
116
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
actividades en el extranjero
En 1976, el primeras actividades en el extranjero por Aldi Süd exigieron el
hacerse cargo de 50 outȬ deja de Benner té de Iowa. El número de puntos de
venta Aldi en los EE.UU. actualmente cuenta con cerca de 700 tiendas
soȬcalled “caja”. En la actualidad, Aldi está representado muy densamente
en el Medio Oeste Estados soȬcalled como Illinois, así como en la Costa Este.
Al parecer, Aldi planea abrir alrededor de 40 nuevos puntos de venta al año
en los EE.UU. con el fin de tener alrededor de 1.000 sitios para el 2010 y para
aumentar la cuota de mercado en el comercio minorista de alimentos de
Estados Unidos de 0,65% en 2004 a alrededor del 2%.

En 1979, Aldi Süd comprado Trader Joe y por lo tanto se convirtió en


propietario de un 100% del supermercado que se estableció en 1967, y ahora
tiene cerca de 200 puntos de venta en 20 estados de Estados Unidos. El
surtido se compone de alimentos de alta calidad en los segmentos orgánicos,
gourmet y étnico y más del 80% de los ductos prodȬ son las marcas de
distribuidor (comerciante José del comerciante, Giotto, etc.). Con un
intervalo de aproximadamente 2.500 a 3.000 artículos, así como una
superficie media de menos de 1.500 m², las dimensiones de Trader Joe son
más bien modesto para los estándares americanos. El compromiso de Aldi es
una inversión puramente financiera. Evidentemente no hay intervenȬ ción
en el negocio operativo. La compañía, que se caracteriza por un ambiente
tienda de Hawai, ha ganado un estatus de culto entre los anteriormente
wageȬearners promedio que tienen una orientación ecológica y fue capaz de
aumentar sus ganancias diez veces entre 1990 y 2001. Al igual que la
empresa matriz, las finanzas de Trader Joe su crecimiento a través el flujo de
caja, y por lo tanto aumenta libre de deuda y consistente, pero no de forma
agresiva.

Por otra parte, el minorista está activo en el continente de América del Norte con una
6,2% de participación de Aldi Nord en la cadena US Inc. de Albertson en
Boise (Idaho). Este es también un compromiso puramente financiero. Debido
a la venta de Albertson al competidor estadounidense Supervalu a
principios de 2006, los futuros desarrollos siguen sin estar claros.

En 2001, Aldi Süd hizo activo en un tercer continente mediante la apertura


de la primera tienda en Australia. Esto causó una sensación de prensa,
especialmente en lo que Aldi introȬ ducido el concepto de descuento duro
en un ronment enviȬ altamente competitivo y saturado. Al igual que en los
EE.UU., la tienda de descuento también mantiene algunos aspectos de su
concepto estandarizado en Australia, y estos son inusuales para los tomers
cusȬ locales, tales como el sistema de monedas para los carritos de la
compra. A pesar de estas medidas son nuevas para la clientela local, su
respuesta ha sido positiva, sin embargo, y por lo tanto, en 2005, Aldi fue
capaz de abrir la salida centésima en Australia, una figura alcanzado de
nuevo por el crecimiento orgánico. Hay una gran cantidad de conjeturas
sobre los planes de Aldi Süd para entrar en Nueva Zelanda y Canadá. Estos
países podrían ser introducidos a través de los países vecinos Australia y
Estados Unidos. Este desarrollo revela de nuevo la separación entre Aldi
Nord y Aldi Süd, siendo este último el responsable de mercados
EnglishȬspeaking.

117
La internacionalización de la venta al por menor
5
Conclusión y Perspectivas
Hasta el presente, y durante un período prolongado de tiempo, el
crecimiento exitoso de Aldi en el mercado nacional se ha caracterizado por
un alto grado de conȬ continuidad que a menudo se compara con los anillos
anuales de los árboles que crecen: “Cada año un poco más” ( Wolfskeil
2005). Con los años, la posición destacada en Alemania por lo tanto se podría
lograr. Sin embargo, el enorme crecimiento durante las últimas décadas no
se puede mantener.

La compañía se enfrenta al dilema de que el potencial de crecimiento


cuantitativo sólo será marginal, debido a la cobertura de mercado de casi el
100%. Además, el cambio a un crecimiento cualitativo, a través de, por
ejemplo, extensión de la línea, mejor servicio o la modernización de la red de
sucursales parece ser necesario. Sin embargo, esta estrategia implica un
alejamiento de la competencia clave de la mayor reducción posible, desde la
“sencillez” y por lo tanto del descuento duro modelo de negocio nal y
exitosa origiȬ. Esto implica inevitablemente un riesgo considerable, como la
posible pérdida de su imagen distinta.

Durante casi cuatro décadas, la compañía también ha estado activo en el


extranjero. Durante este período, ha sido posible obtener una considerable
experiencia de internacionalización y transferir elementos importantes del
descuento duro para los mercados eign forȬ. El aumento de las actividades
en el extranjero desde el comienzo de la millenȬ nium Llama la atención,
incluyendo los planes para la entrada al mercado en Hungría, Polonia y
Grecia, así como los rumores sobre Turquía y Rusia. Como se describió
anteriormente, un mero “escape” a los países extranjeros no es una solución
al estancamiento en el mercado nacional.

Yet, unlready en 1976, en la cara de un shortȬterm disminución de la cuota


de mercado, la extensión de línea y compromisos internacionales en el gica
Países Bajos, EE.UU. y BelȬ, surgió la siguiente pregunta: “¿Es Aldi el final
de la línea?” (absatzȬ Wirtschaft 1976, p. 23). En ese momento, el minorista
fue capaz de revisar esta dicción preȬ por su impresionante desarrollo
posterior. Por lo tanto, queda por ver si esta vez “el niño prodigio de
descuento” (Private Label Revista 2005) volverán a disipar los temores de
corriente a través de la internacionalización exitosa.

preguntas
1. En el marco de su proceso de internacionalización, Aldi entra en nuevos
mercados a través del crecimiento orgánico y de sus propias ramas.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de esta estrategia de entrada en el
mercado en general, así como especialmente desde el punto de vista de
una tienda de descuento duro?

2. La decisión de base, en el marco de la internacionalización de una


empresa, implica la elección entre la estandarización y adaptación. La
comercialización estandarizada (los atributos estratégicos del modelo de
comercio minorista duros

118
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
descuento) ha sidouna importante característica clave de internationȬ
II
lización de Aldi en el pasado. Discutir en qué países se ha producido
recientemente una desviación de este proceso e indicar las posibles
razones. ¿Puede detectar tendencias longȬterm?

3. selección del mercado: ¿La secuencia de los mercados extranjeros


entradas se ajusta a los conceptos teóricos de la distancia psíquica? Se
pueden detectar patrones en relación con una evaluación explícita de los
mercados extranjeros antes de la entrada real marȬ KET?

4. Idealmente, Es posible diferenciar entre una estrategia secondȬmover


(sucesor) en el curso de la entrada en mercados extranjeros firstȬmover
(pionero) y. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que prevalecen? Aldi
puede asignarse claramente a una de estas estrategias?

consejos
1. Vea la sección “Estrategia de entrada y de funcionamiento” en este
capítulo para los cinco modos de entrada en el mercado o modos de
funcionamiento, así como AkeȬ Hurst / Alexander 1997 ó 1997 para
Lamey ventajas generales y ven- disadȬ.

2. Tomar en cuenta la actual cobertura de prensa en el Reino Unido y Suiza,


por ejemplo.

3. Ver Sousa / Bradley 2005 sobre el concepto de distancia psíquica.

4. Ver Lamey / Alexander 1997.

119
Capítulo 6

Branding y Posicionamiento por menor

El propósito de este capítulo es explicar el concepto de marca comercial y las


ventajas de establecer y fortalecer la marca minorista. La arquitectura de marcas de
minoristas, se acerca a la medición de valor de la marca, se discute el concepto de
posicionamiento y principios de la exitosa gestión de la marca minorista marca.

Surgimiento de marketing estratégico al por menor


A pesar de que el comercio minorista ha tenido durante mucho tiempo la
oportunidad de ser orientado marketingȬ porque los minoristas están en
contacto más estrecho con los clientes que Turers manufacȬ, la gran
distribución ha sido lento para tomar ventaja de este aspecto. Mayor
prioridad se ha colocado en las decisiones de compra, preocupaciones y
objetivos operacionales shortȬterm que en conceptos de marketing
estratégico (Mulhern 1997,
pag. 104). UN la falta de una diferenciación de los competidores
wellȬdefined ha sido una consecuencia criticado con frecuencia en muchos
sectores al por menor.

Sin embargo, esto ha cambiado. principalmente comoresultado del cambio


de la industria ciones condiȬ y el aumento de la capacidad de gestión en las
empresas de venta al por menor, se puede observar un cambio de actitud
hacia el marketing estratégico. En el contexto de marketing estratégico, la
pertinencia de establecer un perfil clearȬcut y differentiȬ ado es claramente
reconocida por los minoristas y marcas comerciales son ticamente systemȬ
está constituido y administrado (Morschett 2006).

Los minoristas como las marcas


Mientras que en el pasado, la marca término se ha aplicado principalmente a
las marcas de fabricantes (como CocaȬCola, Nokia o Gillette), el concepto de
marca se puede apȬ manejó a todo tipo de productos y servicios, incluidos
los minoristas (Keller 2003, pp. 13Ȭ22) .
mantener
Algunos autores definen una marca como un nombre o signo formal. De
parte de su
acuerdo con la Asociación Americana de Marketing, una marca es un
fuerza de la
“nombre, término, diseño, símbolo, o cualquier otra característica que
marca, pero
identifica bien o servicio de un vendedor a diferencia de los de otros
el carácter
vendedores” (www.ama.org). Sin embargo, la separación de la marca del
de la marca
producto o servicio altera la naturaleza de la marca. Si uno fuera a tomar el
cambiaría
logotipo de IKEA y vincularlo a un supermercado de comestibles, puede
con el
underȬ
Marca
definiciones
Marketing estratégico en el sector minorista

121 Parte II
Branding y Posicionamiento por menor
6
tumbado producto. Por lo tanto, otras definiciones abarcan el nombre de
marca (o logotipo de la marca, signo de la marca) y el producto de marca
para definir una marca: “Una marca, por lo tanto es un producto, sino que
añade otras dimensiones que lo diferencian de algún modo de otros
productos diseñados para satisfacer la misma necesidad”(KelȬ ler 2003, pág.
4).

Vívere marca al por menor es una estrategia basada en el concepto de la marca y que
s como transfiere a una empresa de venta al por menor. “productos” de un
productos de minorista son sus tiendas que se puede marȬ keted de una manera similar a
marca una marca buena. Una marca comercial es entonces un grupo de puntos de
venta del minorista que llevan un nombre único, símbolo, logotipo o
combinación de los mismos. Mientras que todos los minoristas constituyen
marcas, en cierta medida, algunas marcas comerciales son fuertes, mientras
que muchos no lo son. El reconocimiento y el aprecio por los consumidores
son los elementos esenciales de una marca fuerte al por menor (Morschett
2002, p. 108). marca al por menor puede entenderse como un concepto
amplio e integrado de gestión de marketing, centrándose en la construcción
de la lealtad del cliente longȬterm y preferencias de los clientes.
Marca al por
menor y la tiene que ser distinguida de la marca de la tienda término la marca término
marca de la menor (véase el capítulo 8). Mientras marca al por menor se refiere a tiendas
tienda (por ejemplo, B & Q, Lidl, FNAC), la marca de la tienda término se refiere al
nivel de producto y se utiliza como sinónimo de etiqueta privada. A
menudo, la marca minorista también se utiliza para etiquetar las marcas de
la tienda, aunque esto no es una característica universal (Wileman / Jary
1997, p. 17, 134).
Complejidad
Marca al marcas minoristas se caracterizan por una enorme complejidad, que resulta
por menor de los atributos de servicio de los minoristas, así como de la multiplicidad de
atributos de la marca y las interacciones consumerȬretailer. Mientras que los
fabricantes freȬ consiguiente ofrecen sólo unos pocos productos bajo una
misma marca y el proceso proȬ ducción industrial se completa a través del
control de calidad, la experiencia del cliente con la marca comercial es a
menudo determinada por varios cientos de puntos de venta, con
localizaciones differȬ ORL y diseños de tiendas, miles de productos, y
docenas de emȬ pleados en cada tienda, que también están influenciados por
sus estados de ánimo y emociones. Un uniforme, coherente, y el rendimiento
normalizado y mensaje de marca es por lo tanto difícil de transmitir
(Wileman / Jary 1997, pp. 40Ȭ42).

Ventajas de una marca al por menor


El establecimiento de una marca fuerte puede ser La clave del rendimiento
longȬterm (Aaker, 1996, p vii.), proporcionando el minorista con ventajas
considerables (Keller 2003, pp 8Ȭ12, 59Ȭ61; Morschett 2002, pp 31Ȭ41; Bruhn
2005, pp 27Ȭ49...):

 Una marca comercial existente refuerza la conciencia de marca y la


diferenciación de la competencia, ya que puede servir como un ancla
para las marca establecida aumenta el efecto de las medidas de marketing. En
asociacion una época de creciente sobrecarga de información al consumidor, estabȬ
es con la ció y marcas wellȬknown reciben más atención que desconoce
marca.
Una

122
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
marcas. Por ejemplo, la publicidad de fuertes marcas al por menor es
II
más probable que sea percibido y reconocido por el consumidor, lo que
resulta en una mayor eficiencia effiȬ de los presupuestos de marketing.

„ from la perspectiva del consumidor, fuertes marcas al por menor


simplifican el proceso ing purchasȬ porque ya hay un cierto
conocimiento sobre el minorista y los compradores no tienen que buscar
información adicional sobre sortments asȬ, precios, servicio, etc. marcas
al por menor fuertes también reducir el riesgo percibido de compra .
Comprando marcas de productos wellȬknown así como de wellȬknown
y de confianza marcas al por menor son las estrategias de compra que
tienen como objetivo la reducción de riesgos. En consecuencia, fuertes
marcas minoristas pueden reducir la sensibilidad al precio de los
consumidores. Un perfil de la marca wellȬdefined puede establecer una
preferencia de posición que permite a un minorista para minimizar la
competencia de precios.

„ strong marcas ejercen haloȬeffects. Una actitud general positiva hacia la


marca en total influye positivamente en la percepción de todos los
tributos específicos atȬ marca. Teniendo en cuenta el impacto de estas
evaluaciones en el tud general de attiȬ, un círculo virtuoso puede
desarrollar.

„ Las marcas fuertes no sólo representan beneficios funcionales, también


pueden servir como dispositivos simbólicos. Representan diferentes
valores, rasgos y carac- characterȬ. Compras en un determinado
minorista podría, por lo tanto, permitir a los consumidores para
proyectar una cierta selfȬimage a sí mismos ya otros.

„ Si una empresa minorista opera en diferentes segmentos de mercado,


marketing diferenciado con diferentes marcas al por menor facilita
acercarse a cada segmento de mercado con un enfoque específico.
Canibalización es más fácil de evitar y cada marca minorista puede
desarrollar su propia imagen - sin transferencias de edad imȬ
contradictorias. Por el contrario, una marca fuerte puede ser utilizado
como una plataforma para la expansión. Esto ya se produce cuando los
minoristas abren nuevos puntos de venta, que, desde el principio, se
cargan con una imagen determinada. conceptos de franquicias conȬ, en
el que la marca minorista se transfiere a las tiendas independientes ERS
ownȬ, ilustran claramente esta ventaja. Una marca fuerte minorista
también puede faciliȬ diversificación Tate en nuevas gamas de
productos. Este tipo de marca extenȬ sión se produce cuando los
minoristas utilizan su imagen en un grupo de artículos para expandirse
en categorías adicionales.
Estas ventajas se disfrutan especialmente por fuertes marcas al por menor. „ financiallyȬori
Sin embargo, la medición del valor de la marca no es fácil y no existe el ented,
concepto general agreȬ edȬupon. No obstante, los enfoques de valoración enfoques
generalmente se pueden clasificar en dos corrientes, que también difieren en monetarios
su definición de valor de marca (Lassar / Mittal / Sharma 1995, p. 12):
„ consumerȬenf
oques orientados.
Medida de El
valor de marca

123
Branding y Posicionamiento por menor
6
Monetari La siguiente definición es típico del enfoque monetario: “El valor de marca
o El valor de puede ser pensado como el flujo de caja adicional logra mediante la
marca asociación de una marca con el producto o servicio subyacente” (Biel 1992, p
RC7.). Para exȬ amplia, utilizando una fórmula compleja para pronosticar
los ingresos futuros de la marca y la capitalización de ellos en un valor
presente, la marca de la empresa de consultoría InterȬ estima que la marca
más valiosa del mundo es CocaȬCola con un valor de marca de unos 67 mil
millones de dólares. Las marcas más valiosas minoristas globales en el
ranking de Interbrand son Dell (13,2 mil millones de dólares), The Gap (8.2
mil millones de dólares), IKEA (7.8 mil millones de dólares) y Zara (3,7 mil
millones de dólares) (Business Week, 1.8.2005, pp. 90Ȭ94 ;
www.interbrand.com).
ConsumerȬ
Valor de Mientras que en algunas situaciones, derivar un valor de marca monetaria es
marca importante (por ejemplo, con el propósito de venta o licencia de la marca), la
orientada equidad es el resultado de una inversión longȬterm en la marca. Para la
gestión de marca, consumerȬ conceptos orientados a la equidad de marca
podrían ser más apropiados y sensibles a los cambios. Aquí, Keller (. 1993, p
1) proporciona una definición típica: Una marca se dice que tiene la equidad
positiva marca customerȬbased cuando los consumidores reaccionan más
favorablemente a un elemento de la mezcla de marketing para la marca que
lo hacen con el mismo elemento de mezcla de marketing cuando que se
atribuye a una versión ficticia con o sin nombre del producto o servicio. Este
tipo de valor de la marca o la fuerza de la marca se desarrolla en la mente
del consumidor y de la actitud del consumidor hacia la marca, sus
asociaciones y experiencias con la marca, la evaluación de la calidad de la
marca son los aspectos más importantes de la medición de valor de marca.
Indicador
es para el Diferentes investigadores proponen diferentes indicadores para medir
valor de la consumerȬ fortaleza de la marca orientada, que puede, agregada o de forma
marca al por individual, ya sea considȬ Ered en la gestión de la marca y la hora de
menor evaluar el éxito de ciertas medidas de comercialización (por ejemplo, Aaker
1996, p 7Ȭ25, 318Ȭ333;. Lassar / Mittal / Sharma 1995; Zentes / Morschett
2002, p. 165). Indicadores de consumerȬoriented valor de marca al por
menor son, por ejemplo:

„ conocimiento de la marca

„ confiabilidad de la marca
„ satisfacción del cliente con la lealtad a la marca / cliente a la marca
„ agrado la marca

„ diferenciación de la marca.
Sommi otros indicadores propuestos en la literatura para la equidad de la
marca no se generȬ aliado adecuado para las marcas minoristas. primas de
precio, por ejemplo, se utilizan a veces para evaluar el valor de marca.
Muchos minoristas de éxito, sin embargo, emȬ phasise sus precios bajos, y el
comercio fuera priceȬpremiums potenciales de mayor volumen de ventas o
una mayor productividad de ventas.
124
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
marca Arquitectura
II
Como se definió anteriormente, una marca de venta al por menor se refiere
al nivel de la tienda. Sin embargo, el sistema de marca de un minorista es
más compleja. arquitectura de marca se refiere a la estructuración interna de
las marcas del minorista y gira en torno a cuántos y qué tipo de ofertas se
proporcionan en virtud de una determinada marca (AilaȬ wadi / Keller 2004, Marca
p. 338). Dentro de la jerarquía de la marca, las marcas de un minorista se Jerarquía
pueden dividir en diferentes niveles (Keller 2003, pp. 534Ȭ565). Los
minoristas tienen nombres de marca a nivel de la empresa de distribución en
su conjunto ( “marca corporativa”), las tiendas al por menor, la mercancía
(por ejemplo, las marcas de la tienda), y servicios al por menor especí- speȬ
(es decir, los servicios bancarios o programas de fidelidad). Además de la
decisión marca individual en cada nivel, la interconexión entre los niveles
Estrategias de
tiene que ser considerado. mercancía de marca se discute en el Capítulo 8.
marca
Como en las empresas industriales multiȬproduct, los minoristas con más de
una tienda tienen que decidir si las tiendas deben llevar los mismos o
diferentes marcas. Tabla 6.1

Estrategias de marca en diferentes empresas de retail

Estrate
Compañia
Compañia (Seleccionado) las marcas al por menor de la Compañía
Compañía alal
gia
gia de
de minorista por menor
marca
marca
Marca
Marca Tesco Tesco extra, Tesco (grandes superficies), Tesco Express, Tesco extra
paraguas
paraguas
Edeka Edeka Aktiv Markt, Edeka neukauf, centro de Edeka
système U Marché U, Super U, Hyper U
Estrateg
Estrateg Coop (CH) Coop, Coop Pronto, Coop Bau + manía, Coop City, Coop @ home
ia
ia mixta
mixta Interdiscount, Toptip, Impo, Cristo
Migros (CH) M, MM, MMM, Migros restaurante, m-electrónica
Globus (grandes almacenes), OBI (como franquiciado), Oficina Mundial,
familia interio
familia Metro Metro Cash & Carry, Real, Media-Markt, Saturno, Kaufhof
Marca
Marca
Martín pescador
Martín pescador B & Q, Castorama, Brico Depot, Screwfix, Kotas
Casino Géant, Casino, Leader Price, Monoprix
Carrefour Carrefour, Dia, Champion, Ed, Minipreço, Ooshop.com
DSG internacional Currys, Dixon, Dixon.co.uk, PC City, Electro World, Elkjøp

Tres estrategias generales de marca pueden distinguirse a nivel de la


marca minorista (véase la Tabla 6.1 para ejemplos):

„ una estrategia de marca paraguas, donde todas las tiendas de la


compañía llevan la misma marca, en la mayoría de los casos
diferenciados por un subȬbrand

„ una estrategia de marca de la familia, en la que grupos de tiendas de la


compañía de venta al por menor (por lo general los diferentes formatos
comerciales) llevan diferentes marcas, es decir, las marcas están
estrictamente separados

„ una estrategia mixta, que se aplica una marca paraguas para algunos
formatos de tienda y separa a los demás mediante el uso de diferentes
marcas.

125
Branding y Posicionamiento por menor
6
La principal decisión en este contexto es la marca de transferencia de imagen
frente a la separación de la imagen de marca. El uso de una estrategia de
marca paraguas, el nombre de marca común conduce a una sustancial
transferencia de imágenes. Los consumidores transfieren las asociaciones
que llevan para Tesco grandes superficies al menos en parte, a las tiendas de
Tesco Express. Todas las tiendas son parte de una marca grande y tiene que
transmitir el mismo mensaje al consumidor, si la imagen de marca es que se
mantenga fuerte. Una marca de la familia stratȬ EGY, por el contrario, es
generalmente el resultado de la segmentación del mercado y un enfoque de
la marca inequívoca con diferentes atributos de marca para cada formato de
tienda. hipermercados Carrefour, por ejemplo, se dirigen a un mercado segȬ
ción diferente de la cadena de descuento de Carrefour Dia. Una transferencia
de imagen sería, thereȬ tanto, probablemente no beneficiarán cualquiera de
las tiendas.

Posicionamiento de la Marca al por menor


La gestión estratégica de la marca comienza con una comprensión clara de lo
que la marca es representar y cómo debe ser posicionado con respecto a los
competidores (Keller 2003, p 44;. Wortzel 1987, p 47.). El posicionamiento es
el proceso activo deliberada y proȬ de definir e influir en la percepción del
consumidor de un objeto comercializable marȬ, con un fuerte enfoque en la
posición competitiva. Un producto se coloca así en las mentes de los
consumidores (Arnott 1993, p. 24).

Posicionamiento por lo general se aplica ciertas dimensiones fijas a lo largo


de la cual la marca minorista define su posición en relación con sus
competidores. diagramas de posicionamiento representan la ubicación de las
diferentes marcas, así como puntos ideales los diferentes grupos
destinatarios en un espacio twoȬdimensional (véase la Figura 6.1).

figurmi 6.1 Los minoristas diferente posicionado en el PriceȬ QualityȬ Space (Ejemplo ficticio)

La
percepción
de nivel de yonorte: Puntos ideales de Segmento de
precios clientes n
m
AF: Percepción de Posiciones de los i
minoristas AF

FI1
alto

s r
e e
g
u
n C
d I2
bajo U o
N

Nivel de
bajo alto Calidad
Percibida
126
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
La segmentación del mercado es a menudo considerada necesaria para el posicionamiento
éxito del posicionamiento de la marca. La segmentación del mercado se real. El
refiere al proceso de dividir un (heteroȬ geneous) mercado total por ciertos conocimiento de
atributos en los mercados parciales (más homogéneos). Criterios de marca total el que
segmentación pueden ser demográficas, socioeconómicas, estilo de vida, la un consumidor
ubicación geográfica y muchos otros. por lo tanto, la segmentación incluye la associȬ
selección de uno o varios segmentos de mercado y la orientación de la
comercialización hacia el comportamiento de compra, los motivos, o
expectativas de estos grupos (Kotler et al. pp. 316Ȭ346). Sin embargo, la
segmentación es a menudo considerado de culto diffiȬ para los minoristas
con zonas de captación de dados y la necesidad de tráfico de alta al cliente
en sus tiendas que requieren atractivo para los grandes grupos de clientes
(Wileman / Jary 1997).

El posicionamiento se basa a menudo en las dos estrategias competitivas


genéricas de Porter (1980): liderazgo en costos / precios frente a la
diferenciación (similar a la Figura 6.1). Mientras que esta amplia clasificación
también se puede aplicar a la venta minorista, los investigadores proponen
otros marcos, porque el comercio minorista realidad muestra que hay
muchas ciones opȬ para la diferenciación. Los siguientes son entre el
posicionamiento siones dimenȬ proponen con más frecuencia (véase, por
ejemplo Wortzel 1987, p 50;. Davis 1992,
pag. 14; Morschett / Swoboda / SchrammȬKlein 2006):

„ calidad de la mercancía
„ variedad de mercancía

„ conveniencia
„ precio

„ servicio al cliente
„ ubicación
„ tienda de atmósfera.
exitoso posicionamiento puede basarse en cualquier actividad de venta al
por menor y un perfil único a lo largo de las diversas dimensiones se obtiene
una posición clara que es el requisito preȬ de una marca fuerte. Al mismo
tiempo, el gasto en publicidad de los minoristas ha aumentado fuertemente
en los últimos decenios, y - como un tor indicaȬ de la creciente relevancia de
la marca al por menor - en muchos países, las tiendas minoristas se
encuentran entre los “productos” más anunciados en términos de el gasto de
los medios de comunicación.

Imagen de marca al por menor


Al por menor posicionamiento de la marca se basa en un conjunto de
dimensiones fijas a lo largo de los que se percibe un minorista que se
encuentra. Sin embargo, la marca minorista es más amplio que el
Mercado Segmentación

127
Branding y Posicionamiento por menor
6
ates con una marca es relevante a la fuerza de la marca. El modelo de red
asociativa vistas de memoria como que consiste en una red de nodos, que
representan la información almacenada, y la conexión de enlaces. Cualquier
tipo de información conectado a la marca se almacena en la red de memoria,
incluyendo verbal, visual, stract abȬ, y la información acústica. imagen de
marca al por menor se puede definir como percepȬ ciones sobre un
minorista como se refleja en las asociaciones de marca almacenados en la
memoria consumidor conȬ. La fuerza de la marca puede ser evaluada
mediante el análisis de las diferentes asociaciones pertinentes. Su
singularidad, la favorabilidad, la fuerza y la certeza con la que los
consumidores relacionan la información con la marca, son las dimensiones a
considerar (Krishnan 1996; Keller, 1993). La imagen de marca minorista es
compleja y está conectado a una serie de otras imágenes, tanto a un nivel
superior, así como en forma de subȬimages. La imagen del formato de
tienda al por menor imagen mercancía (es decir, la categoría imagen
Asesino), la imagen del centro comercial, imagen de localización, la imagen
de precios, y otros componentes de la tienda o su contexto están todos
conectados a la imagen de marca minorista y son parte de la red ORY memȬ
de el consumidor.

Principios de la marca al por menor éxito


Todos los instrumentos de comercialización al por menor afectan a la marca
al por menor, como lo ilustra el concepto de la imagen de marca minorista
global, que se compone de un verso uniȬ de asociaciones interconectadas.
Para desarrollar una marca fuerte y exitosa, tres principios básicos se
mencionan en la literatura (Morschett 2002, pp 43Ȭ47.):

„ la diferenciación de los competidores

„ longȬterm continuidad de marketing


„ la coherencia de los diferentes componentes de marketing.

Diferenciación El logro de la diferenciación (en la mente del consumidor) es una


característica central de una marca (Aaker, 1996, p. 329), como ya se ha
señalado en la discusión sobre el posicionamiento. Los niveles más altos de
la diferenciación de los competidores son exȬ sospecha vienen a dar lugar a
una mayor rentabilidad. Solamente marcas que son bien distingue de sus
competidores pueden construir la lealtad del cliente y evitar longȬterm
conmutación tienda por los consumidores.
Continuid
ad El establecimiento de una imagen de marca clara se un proceso longȬterm.
Las marcas son estabȬ ció a través de los procesos de aprendizaje de los
consumidores. Los consumidores almacenar las asociaciones en su memoria.
asociaciones de marca se hacen más fuertes con el tiempo y deben ser
reforzadas por la exposición repetida a los mismos mensajes de marca, ya
que de lo contrario podrían desvanecerse. La inversión en el pasado
brandȬbuilding se pierde al menos en parte, si se cambia el marketing de la
marca. Por lo tanto, la continuidad es tant imporȬ. Además, la reducción del
riesgo es una de las principales funciones de una marca. confianza de los consumidores

128
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
una marca, porque implica una oferta estandarizada y uniforme bajo una
determinada marca. Algunas de las marcas más exitosas del mundo
demuestran que manteniendo el mismo mensaje de marca y comunicación
(con variaȬ ciones leves) durante años e incluso décadas es uno de los
requisitos clave de éxito de la marca.
estratégica sobre
La mezcla de la comercialización al por menor incluye todos los
el uso de la
instrumentos de marketing que un minorista puede desplegar. La mezcla
misma marca en
término indica que los instrumentos no se utilizan de forma aislada, sino que
todos los canales
influyen de manera conjunta el consumidor. Con el fin de tener éxito, todas
de venta o la
las medidas de comercialización deben ser coordinados para asegurar un
separación de la
ajuste cercano con uno anȬ otra y que todas las medidas transmiten el
tienda de internet
mismo mensaje de marca. Debido inconȬ consistencia hace que una imagen
de la
de marca frágil y los consumidores se esfuerzan por Mony harȬ interna o
congruencia de sus conocimientos y de información ( “teoría de la
disonancia cognitiva”), la creación de la coherencia entre todas las diferentes
facetas de la marca minorista es crucial para el éxito. Teniendo en cuenta la
complejidad de la ronment enviȬ menor, asegurando un ajuste entre los
instrumentos de marketing y todos los puntos de contacto de la marca es un
reto. IKEA (ver IKEA estudio de caso en este capítulo), Sephora,
dmȬdrogerie Markt, The Body Shop, Botas, Zara y otros son ejemplos de
marcas de éxito que han tenido éxito en la proyección de una imagen
uniforme con su tienda atmósfera, mercancía, el precio, la comunicación y el
servicio .

Conclusión y Perspectivas
Algunos de los minoristas de mayor éxito en el mundo se han convertido en
marcas fuertes sin haber logrado conscientemente sus marcas (WileȬ hombre
/ Jary 1997, p. 20). Si bien esto es cierto, es importante tener en cuenta que
muchos minoristas han desarrollado con éxito por marcas fuertes - aunque
sea de manera inconsciente, la adopción de los principios antes mencionados
de la marca. Desde el beginȬ Ning, Aldi, IKEA, Tesco, WalȬMart, Lidl, y
otros han tenido un perfil claro y tinct disȬ. Luego de perseguir su propio
enfoque de marketing durante varios ades decȬ y, apoyado por una fuerte
cultura corporativa, han sido muy coherente en todas sus actividades. La
diferenciación, la continuidad y la coherencia en estos casos a menudo se
aseguraron por el fundador (s), que, a lo largo de los años, ha desarrollado
una comprensión clara de lo que su empresa debe presentarse a - y seguido
que a través de rigor.
Salvadogestión d adquiere relevancia adicional a través de lación
internationalisaȬ de los minoristas (por ejemplo, deben minoristas utilizar el
mismo nombre en todos los países?), con la actual oleada de fusiones y
adquisiciones en el sector minorista (por ejemplo, si un minorista adquirida
mantener su marca comercial o ser adaptada a la marca de la adquiriente?) y
con multiȬchannel venta al por menor. Especialmente en el caso de las
cadenas de tiendas en expansión de su negocio a Internet, la decisión
Coherencia

129
Branding y Posicionamiento por menor
6
puntos de venta de la tienda, es crucial y farȬreaching (véase el caso de Media
Markt en ChapȬ
ter 2).

En reciente vosotrosars, la competencia y el cambio de comportamiento de


los consumidores tienen inȬ arrugó la relevancia de la marca minorista
enormemente. Dicha marca tiene por objeto aumentar la diferenciación y la
lealtad de los clientes. gestión de marca al por menor incluye todos los
componentes de la mezcla de comercialización al por menor y desarrolla un
entendimiento estratégico del posicionamiento deseado de la empresa
minorista. El desarrollo de una estrategia de marca minorista ayuda a
garantizar la coherencia de los mensajes de marketing y apariciones de
mercado de la empresa. Las empresas de éxito cambian con el tiempo, pero
teniendo en cuenta los requisitos previos del éxito de la marca, el núcleo de
la marca deben permanecer estables.

Otras lecturas
Aaker, D. (1996): La construcción de marcas fuertes, Nueva York et al.

Morschett, D .; Swoboda, B .; SCHRAMMȬKLEIN, H. (2006): CompetiȬ


Estrategias tiva en el sector minorista: Una investigación de la aplicabilidad
del modelo de Porter para los minoristas de alimentos, en: Revista de
Comercio y vicios de consumo SerȬ, vol. 13, No. 4, pp. 275Ȭ287.

Wileman, A .; JARY, M. (1997): comercio minorista juegos de poder: de la


negociación con el liderazgo de marca, Nueva York.

Estudio de caso: IKEA1

Perfil, Historia, y Status Quo


Desde su fundación por Ingvar Kamprad en 1943, IKEA ha convertido en el
mayor minorista de muebles del mundo, que se especializa en el elegante,
pero de bajo costo ScandinavianȬdesigned muebles para el hogar y muebles.
Los siguientes fibras numȬ transmiten dimensiones extraordinarias este
privatelyȬheld del minorista:
Dimensiones
de Muebles „ más de 270 puntos de venta en 35 países de cuatro continentes
grande del
„ 14,8 millones de euros el volumen de negocios en el ejercicio 2005
Mundo
Detallista „ 410 millones de clientes en el ejercicio 2005

1 Las fuentes utilizadas para este estudio de caso incluyen los sitios web
http://www.ikea.com y http: //www.ikeaȬgroup.ikea.com, el sociales y del medio
ambiente Informe de Responsabilidad 2005, así como explícitamente citó fuentes.
130
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
 160 millones de catálogos impresos, publicados en 25 idiomas
diferentes (2005)

 todas partes del mundod 90.000 empleados, soȬcalled coȬworkers.


Incluso hoy en día, después de más de 50 años de actividad comercial, IKEA
está siendo fuertemente asociada con su fundador, Ingvar Kamprad. En
1943, fundó IKEA, la venta de artículos tales como bolígrafos, carteras, joyas
y marcos de cuadros. El nombre es un acrónimo de IKEA. I y K son las
iniciales del fundador; E representa Elmtaryd, el nombre de la granja de sus
padres, y A representa Agunnaryd, su ciudad natal en la provincia sueca de
Småland Sur. Un catálogo pequeña orden mailȬ fue establecida y los
muebles se introdujo en la gama de productos en 1947 y ha sido el foco
desde 1951. Debido al escepticismo cliente hacia la compra de muebles
invisible, Kamprad abrió una sala de exposición en el pueblo de Älmhult en
1953, donde los clientes pueden examinar la prodȬ mentos con antes de
ordenar. En 1955, debido al boicot a proveedores causada por la presión de Derribado
los competidores, IKEA comenzó a diseñar sus propios muebles. Una de las Muebles en
características centrales de IKEA, derribado muebles que se venden en paquetes planos
paquetes planos, se inȬ ventilado en 1956. En 1958, la primera tienda IKEA desde 1956
se abre en Älmhult. Desde entonces, la compañía ha ampliado de manera
constante y su primera incursión en internaȬ nalización fue en 1963, cuando
se abrió la primera tienda fuera de Suecia en Oslo, Noruega.

Tradicionalmente, el mercado de muebles para el hogar era muy local en la


orientación, porque los gustos de los consumidores varían sustancialmente
entre regiones y debido a los costos de transporte a largas distancias a
menudo hacen que los lazos internacionales activiȬ antieconómico. Sin
embargo, el concepto IKEA ha demostrado ser eficaz y viable a nivel
internacional. Es por ello que este minorista se enfrenta actualmente no hay
Estructura de
competencia directa con un ámbito global equivalente.
la propiedad
A pesar de menor posicionamiento de la marca del minorista siendo complicada
minuciosamente sueca, IKEA ha, irónicamente, no ha sido sueca en un
“sentido jurídico estricto” (La niebla EconoȬ 2006, p. 69) desde principios de
1980. Este es el resultado de su estructura compleja ERSHIP ownȬ que está
diseñado para reducir al mínimo impuestos y la divulgación. Además, la
estructura hace que IKEA casi inmunes a una posible adquisición (La niebla
EconoȬ 2006, p. 69).

The toda IKEA group es propiedad de la Fundación Stichting INGKA, regisȬ


cados en los Países Bajos. INGKA Holding BV, la compañía matriz para
todas las empresas que conforman el Grupo IKEA es propiedad de la
fundación. Apoyo al trabajo dentro de las empresas del grupo IKEA es
entregado por un total de nueve unidades de personal en los Países Bajos
(Servicios de IKEA BV) y Suecia (IKEA Services AB). Inter IKEA Systems BV
posee el concepto y la marca comercial de IKEA. También tiene acuerdos de
franquicia con las tiendas de IKEA en todo el mundo. (Véase la Figura 6.2
para estructura de propiedad de IKEA.)
131
Branding y Posicionamiento por menor
6
Figura 6.2 La propiedad y estructura de la organización

Stichting
INGKA
Fundación

INGKA yKEA Services BV Inter IKEA


Holding BV oIKEA Services AB Systems BV

IKEA
Grupo

Industria Variar
Distribución y
Swedwoo Adquisitivo IKEA Al por
d Group venta al por de menor
mayor Suecia

Branding al por menor en IKEA

Perfil de IKEA
visión publicada oficialmente de la compañía es “crear un mejor día a día
para las muchas personas” que se consigue mediante la combinación de
diseño estético y muebles matic pragȬ y calidad sólida con el impulso
constante para reducir costos y pasar los ahorros a los clientes. Esta visión se
manifiesta en la idea de busiȬ ness “para ofrecer una amplia gama de
productos bien diseñados, ing hogar funcional furnishȬ a precios tan bajos
que el mayor número posible de personas serán capaces de pagarlos”.

Las piedras angulares del concepto IKEA, que son la base de la consecución
de este concepto de la visión y de negocios, están, en muchos casos,
exactamente lo contrario de conȬ convencional venta al por menor de
muebles y han convertido a la base tradicional del negocio de muebles al
revés:

„ Mientras que las tiendas tradicionales muebles para el hogar se


encuentran boutiques como en los centros urbanos, IKEA ha
desarrollado grandes, incluso grandes tiendas en las afueras (asesino de
categoría).

„ En lugar de la asistencia tienda, los clientes se sirven ellos mismos.


„ A diferencia de los tradicionales de abastecimiento, el alcance de lo que
siempre fue muy local, IKEA ha origen en una escala global desde el
principio.
132
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
„ The enfoque tradicional en medio a los clientes upperȬmiddleȬaged se
ha desplazado a la gente más joven.

„ En lugar de los muebles ensamblados están entregando a un precio


relativamente alto, los clientes tanto en el transporte y ensamblar los
muebles del paquete plano sí mismos. Este selfȬservice por parte de los
clientes permite a IKEA a reducir sus precios enormemente, en
comparación con los minoristas tradicionales muebles para el hogar.

„ Cuando IKEA comenzó en Suecia, muebles oscuros y pesados era


popular, pero IKEA introdujo su estilo escandinavo marca registrada,
characterȬ zada por madera clara, materiales naturales y de diseño
moderno (cf. Kling / Goteman 2003, pp. 31Ȭ32).

Por lo tanto, las principales dimensiones de la venta al por menor que posicionamie
establecen el posicionamiento de IKEA (véase la sección “Posicionamiento nto
de la Marca al por menor”) son claramente precio, variedad de merȬ Dimensiones
mercan-, y la atmósfera tienda. IKEA ofrece la misma gama de productos a
escala internacional, y se adapta a los diseños de las tiendas, la presentación
de los ductos prodȬ, servicios para el hogar ofrece, y los precios sólo cuando
sea necesario, de acuerdo con las condiciones y circunstancias económicas y
culturales nacionales. Esto permite a IKEA para transferir su perfil de
manera apropiada en todo el mundo (Miller 2004,
pag. 37). El minorista estandariza tanto como sea posible y se adapta sólo lo
necesario. Hay, por ejemplo, sólo un conjunto de instrucciones para el
montaje de un mueble, independientemente del país, ya que no contiene
lenguaje escrito, pero sólo instrucciones visuales (Levy / Weitz 2007, p. 141).

Imagen de marca
carácter
The raíces de IKEA perfil y la imagen de marca se encuentran dentro de sueco
orígenes y herencia sueca de la Pany comȬ. Con el fin de hacer hincapié en
esta imagen de Suecia, todos los artículos vendidos por IKEA llevan
nombres suecos o escandinavos. Las camas tienen nombres de ciudades
noruegas y ropa de cama después de las flores y plantas de IKEA de Suecia.
La estantería Billy, cuatro millones de los cuales fueron vendidos en 2005, y
el sofá Kipplan son ejemplos de los éxitos de ventas en todo el mundo.
Suecia y características suecos están a menudo asociados con, por ejemplo,
un openȬ importaba y sociedad sana, la naturaleza y frescura.

La compañía también se comunica explícitamente su estilo de gestión sueca


de una “cultura de consenso” (Campaña de 2005, p. 34) en el que los
empleados son enȬ couraged a asumir la responsabilidad y aprender a
través de sus errores. Debido a su perfil específico que es dramáticamente
diferente de los minoristas de muebles tradicionales, la imagen de marca es
muy clara y distinta. Figura 6.3 da una exȬ amplio de una posible red
asociativa que los clientes tienen típicamente de IKEA.
133
Branding y Posicionamiento por menor
6
Figura 6.3 Red Asociativa de los consumidores de IKEA (Ejemplo ficticio)

albóndiga rutas niño


s pleno de
köttbullar verano esquin
grande a
edificios
famili niño
sueco azul y a s
amarill
o apartame
nto

IKEA mueble
paquete
alc plano
e barato
made
ra activid
bosq ad
ue autoensambl
aje

natural árbol
es tiempo
libre

Fuente: Adaptado de Morschett 2006, p. 532.

Esta red asociativa es un reflejo de lo que se conoce como el “mundo IKEA”


(Capell 2005, p. 46), todo un estado de ánimo. IKEA no es un mero
comerciante de muebles, pero vende un estilo de vida entera, de una manera
moderna, wellȬ educado y liberal de la vida. Las características típicas de
este estilo de vida también incluyen una mezcla equilibrada entre
selfȬrealisation en tiempo de trabajo y el ocio, la alegría de la vida y un
sentido de la justicia y de la corrección política y ecológica.

minorista En sus puntos de venta, que son por lo general en las afueras de las
distinto aglomeraciones urbanas, IKEA ofrece a sus clientes una “experiencia al por
Experienci menor 360Ȭdegree” única (Cook 2003), que habla a los sentidos y es
a básicamente el mismo en todas partes del mundo. El logotipo de la marca y
la pintura exterior de las mismas tiendas son de color amarillo y azul, los
colores nacionales de Suecia. Dentro de la tienda, los contenedores colocados
estratégicamente que contienen varios accesorios, cintas de papel y medir
cils penȬ proporcionan al comprador con sensaciones táctiles. Los clientes
dentro de una tienda de seguir un camino marcado a lo largo de las
diferentes salas de exposición, garantizando así que toda la mercancía es
visible. Como resultado de este flujo de clientes fullyȬguided, el resultado de
un viaje de compras típico es que el cliente compra varios artículos que no
tenía, inicialmente, la intención de comprar o incluso sabía que necesitaba.

Una cafetería donde los compradores pueden descansar y de actualización


se encuentra en el centro de cada gran edificio. Esta cafetería colocados
estratégicamente evita clientes
134
Marketing estratégico en el
sector minorista Parte
II
salir de la tienda a comprar algo de comer, lo que a menudo resultan en
clientes no volver a la tienda en absoluto.

Una asociación muy fuerte con IKEA son sus precios económicos. Es Compromiso de
ampliamente aceptado que si no fuera por IKEA, la mayoría de la gente no Recortar costos
tiene acceso a un diseño contemporáneo asequible (Capell 2005, p. 47). Con
el fin de lograr su visión de proporcionar “los muchos” con una excelente
relación calidad muebles de dinero, IKEA se compromete a la reducción de
costes siempre que sea posible. Aparte de los muebles lleno flatȬ que los
clientes se ensamblan, por lo tanto activamente particiȬ Pating en la toma de
trabajo modelo de negocio de IKEA, los siguientes otros elementos a lo largo
de la cadena de valor también reducen los costos:

„ desarrollo de la gama de productos: Cerca de 9.500 productos están en el


rango de IKEA que se venden en todo el mundo. Ellos son desarrollados
por IKEA de Suecia, de acuerdo con el principio de costo de fijación de
precios objetivo, donde la definición del precio final de venta de un
nuevo producto es el primer paso en el proceso de fabricación del
producto. Todos los pasos posteriores en la cadena de valor están
diseñados para cumplir con este precio de venta preȬdefined.

„ Producción: grupo industrial de IKEA Swedwood, establecido en 1991,


duces proȬ woodȬbased muebles y componentes de madera. Cuenta con
nueve unidades ducción proȬ situados sobre todo en Europa oriental y
central con el fin de beneficiarse de los bajos costes laborales.

„ Sourcing: 46 oficinas comerciales se operan en 32 países, la gestión de las


relaciones con la mayoría longȬterm 1.300 proveedores.

„ Distribución: 28 centros de distribución en 16 países para proporcionar


costȬ distribución eficiente y respetuosa del medio ambiente.

„ IKEA puntos de venta: Los productos son comprados y transportados a


granel; tiendas están ubicadas en zonas de bajo costo.

También es ampliamente conocido que todos los empleados de IKEA,


incluso la alta dirección, viajan siempre lo más barato posible, prueba de
hasta qué punto la máxima de cutȬ ting cuesta tiene sus raíces en los valores
de la compañía. Las estrictas sultados costȬorientation reȬ en los márgenes
de beneficio de explotación de 16% a 17%, lo que es “fenomenal” (The CorpoȬ distinta
Guardian, 2004) en el comercio minorista. tasa de Cultura

Otra clave importante imagen de marca de IKEA es su muy clara y


coherente la cultura porate corȬ. Los empleados son llamados coȬworkers y
están “invertidos en” por la compañía. Por ejemplo, hay educación y la Sentimiento de
formación proȬ gramos internos que aseguran que todo el mundo entiende unidad
la filosofía de IKEA de la sencillez y la humildad, así como los orígenes de la
compañía. El objetivo es lograr una sensación de ser parte de la familia
IKEA. Puesto que las estructuras de organización son muy horizontal, la
distancia entre los administradores y ees employȬ es pequeño, lo que
fomenta un sentimiento de unidad. Con el fin de evitar la burocracia,
135
Branding y Posicionamiento por menor
6
que se les permita cometer errores y aceptar la responsabilidad es un valor
fundamental en IKEA y siempre se ha apoyado de forma proactiva al de la
compañía founȬ der (Martenson 2001, p. 33).

Actividades de mercadeo
“Carácter sueco” de la compañía está en el núcleo de cada mensaje de
marketing. Todas las actividades de marketing son cuidadosamente
armonizados entre sí y promover la marca comercial con el fin de reforzar su
posicionamiento. El proceso de comercialización incluye las siguientes
actividades importantes:

„ Catálogo: El catálogo es la principal herramienta de marketing, que


representa el 70% del presupuesto de marketing. Desde comienzos de
IKEA, el catálogo, comȬ combinada con salas de exhibición en los puntos
de venta, ha sido el principal canal para llegar a los clientes. Se
demuestra la amplitud de la gama de productos de IKEA y está
destinado a ser una fuente de inspiración para sus lectores. Con 160
millones de copias impresas en 2005, también es mayor publicación
mercial comȬ libre del mundo.

„ la publicidad en televisión aumenta la percepción de la marca y la


impulsa a los clientes en las tiendas. Los anuncios siempre provocan
controversia y debate, lo que lleva a una mayor participación de los
consumidores, ya sea o no reacciones emocionales son positivos o
negativos. El menudo controvertido y “attentionȬ conseguir” (Martenson
1987, p. 13) soportes publicitarios IKEA de singularidad y por lo tanto
refuerza la marca. Es precisamente el ingenio selfȬdeprecating y
selfȬirony típica de los comerciales de IKEA que contribuyen a la conȬ
cordial y “la imagen pública de peluche” (The Guardian, 2004). Ejemplos
de ello son la controvertida “No sea tan inglés” anuncios de televisión
que se emitió en el Reino Unido, lo que alentó a los clientes del Reino
Unido para ser más aventurero en la elección de los muebles o la anual
“IKEA celebra Knut” campaña en Alemania y Austria, que se transmite
poco después de Navidad, lo que provocó tomers cusȬ para renovar sus
muebles viejos, mientras que deshacerse de sus viejos árboles ChristȬ
mas.

„ gestión de relaciones con los clientes: IKEA ofrece una tarjeta de cliente
libre (IKEA FAMILY), que ofrece a los titulares de tarjetas y el Club
automática fibras memȬ con, por ejemplo, promociones especiales y una
revista trimestral con las tendencias e inspiraciones muebles para el
hogar actual. Un boletín electrónico también está disponible de forma
gratuita. Eventos y talleres se ofrecen con regularidad y mejorar de la
compañía sueca de imagen, por ejemplo, platos de cangrejo de río.

Al aplicar todos los diversos instrumentos de marketing, IKEA se ha


mantenido “sistente conȬ con el tiempo” (Davis / Verde 2000, p. 30) que ha
reforzado el carácter único de la marca minorista.
136
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
En 2006, IKEA ha lanzado su propia marca de la tienda de comestibles. Los
II
descrito como una
productos se venden en sus tiendas de comestibles Suecia dentro de los “comunidad de
puntos de venta y fortalecer aún más la imagen de marca. Dado que el rango marca sólida”
marca de la tienda se concentra en especialidades suecas como elk salchichas (Cook 2003). Se ha
ahumadas, se intensificará la imagen de la marca sueca de IKEA. El vuelto común
minorista espera que la marca de la tienda que representan el 30% de todas para cusȬ
las ventas de especialidades para el año 2007 (Wellman 2005, p. 7).

Grupo objetivo
IKEA mercado objetivo clave comprende todos los clientes “acaba de
empezar que están en necesidad de muebles relativamente barato, robusto”
(Cook 2003). Esto incluye jóvenes, de bajos a familias de clase media,
estudiantes universitarios, hogares individuales, así como jóvenes
profesionales urbanos. Esta “mezcla ecléctica de clientes” (Luna 2005, p. 89)
constituye un nuevo segmento de clientes, en comparación con el mercado
objetivo tradicional de muebles. sí IKEA ha descrito su mercado objetivo
como “los jóvenes de todas las edades” (Martenson 1987, p. 15). La clase
media global que se dirige a IKEA comparte muchas hábitos de compra
(Capell 2005,
pag. 48), lo que permite al minorista para transferir su exitoso modelo de
negocio de una manera casi estandarizado para sus mercados extranjeros.
Este sión internacional expanȬ ha trabajado casi a la perfección, con la
excepción del mercado de Estados Unidos, donde el minorista se esforzó
después de su entrada en el mercado en la renuencia 1985. IKEA para hacer
algunas adaptaciones necesarias a los hábitos y preferencias de los Estados
Unidos, debido a la caída de las economías de escala, normalmente se
considera como la razón de estos problemas iniciales (Lewis 2005).

The todo concepto de venta es d e s i g n e d para adaptarse a las necesidades


del grupo objetivo: affordȬ muebles de poder, pero con estilo, en muchos
casos por primera ción apartȬ común de la pareja, oneȬstopȬshopping bajo
un mismo techo, un rincón para niños llamada Småland, donde los niños
son atendidos mientras los padres están de compras, y una resȬ taurante
dentro de la tienda. la imagen de marca de IKEA atiende perfectamente a su
grupo objetivo. marca minorista de IKEA ha dado lugar a un grado de
compromiso entre sus clientes, que incluso lleva a la intimidad y la
promoción. En muchos casos, las actitudes cusȬ Tomer hacia el minorista de
muebles se pueden comparar con una relación loveȬ odio: La clientela se ha
criado con IKEA y está dibujado a ella debido a su poderosa marca
comercial y un valor inigualable para la relación de dinero. Sin embargo, la
molestia de transporte y selfȬassembly es casi unȬ evitable. Por lo tanto, los
clientes por lo general tienen que ser “educados” (Martenson 2001, pág. 32)
para entender el concepto de IKEA que requiere el cliente a tomar parte
activa en el modelo de negocio con el fin de tener los dos precios bajos y un
diseño moderno.

Una vez que se han logrado estos objetivos, la implicación emocional del
cliente es casi inigualable. La base de clientes es muy leal y puede ser
Nueva marca de la tienda para comestibles

Fuerte base de
clientes leales

Imagen de marca realizada específicamente para el grupo objetivo

137
Branding y Posicionamiento por menor
6
tomers hacer cola frente a un nuevo IKEA la salida incluso días antes de la
openȬ ing. Esto es acompañada por la cobertura de la prensa local,
proporcionando de esta manera la empresa con la publicidad gratuita.
Debido a la imagen de marca distinta, siempre hay un cierto nivel de
conocimiento de la marca, incluso antes de que el minorista entra en un
nuevo mercado. La fascinación por IKEA incluso ha sido llamado el
“fanatismo” (Capell 2005, Pág. 49).

Resumen y Perspectivas
Desde sus modestos inicios, IKEA que ahora se conoce como una “marca
global de culto” (Capell 2005, p. 47), con los aficionados genuina de IKEA y
su obsesión que “no tiene límites” (Stand 2005, p. 22). Esto incluso ha librado
de la empresa las acusaciones globalisationȬrelated con la que casi todas las
grandes empresas tienen que tratar. la imagen positiva de la empresa ni
siquiera ha sido contaminada por el desastre de relaciones públicas tras los
rumores sobre la participación temprana de la compañía founȬ der en el
nazismo (The Guardian, 2004). Además, la prensa coverȬ edad acusando
IKEA de la utilización de trabajo infantil en la década de 1990 no dañar la
imagen del minorista como un niño y compañía familyȬfriendly.

alta cliente The High la implicación del cliente y la participación en el núcleo de esta
Enredo fascinaȬ ción con la marca está asegurada a lo largo de todos los pasos del
PreȬ Sale proceso de compra. venta PreȬ, el minorista trabaja activamente para crear la
necesidad de sustituir los muebles más a menudo por parte de los
consumidores. Como actividad de marketing más importante del minorista,
el catálogo también involucra directamente al cliente que puede navegar a
través de él y tratar de imaginar los diseños propuestos en su propia casa.
controvertidos anuncios de televisión de IKEA que a menudo provocan
discusiones animadas también implican el cliente y construir un vínculo
Durante las
emocional.
Ventas
Proces During las ventas proceso, ºmi atención al cliente alr es guiado a través de
o las diferentes salas showȬ cuales visualizan los productos en situaciones
realȬlife. Dado que la ruta a través de la tienda es guiado, el cliente ve la
tienda en su totalidad y por lo tanto es, probablemente, rodeado por todas
las diferentes situaciones que también se encuentra en su propia casa. El
rincón del niño permite a los padres disfrutar al máximo del mundo IKEA
sin perturbación. Por otra parte, la experiencia highȬtouch durante el viaje
de compras también ayuda a extraer el cliente en un nivel emocional,
mejorando su participación.
PostȬ Sale
PostȬsale, laparticipación directa por parte del cliente se convierte en apparȬ
ent cuando tiene que transportar y montar sus muebles sí mismo. A medida
que empuja IKEA la noción de reemplazo frecuente de muebles, este proceso
threeȬstep comienza una vez más y es una piedra angular fundamental de la
filosofía de IKEA que se puede resumir como “Usted hace su parte. Nosotros
hacemos nuestra parte. Juntos ahorramos dinero”(Levy / Weitz 2007, p. 141).
138
Marketing estratégico en el sector minorista
Parte
IKEA es uno de los más impresionantes ejemplos de éxito de marca
II
minorista. Interbrand, una consultora de marcas que publica un ranking
anual de las 100 mejores marcas globales de valor en dólares, ocupa el IKEA
número 41 en 2005, un aumento del 12% en el valor de la marca en
comparación con el año anterior (www.interbrand.com). IKEA fue el
mobiliario para el hogar y minorista de muebles sólo para ser enumerado,
un signo de su singularidad global y el éxito en la marca minorista. A pesar
de las dimensiones mous enorȬ de negocio global de IKEA, se estima que el
conocimiento de la marca “siempre ha sido mayor que el tamaño real y el
volumen de ventas de la compañía” (cf. Kling / Goteman 2003, p. 33). Esta
discrepancia implica IKEA todavía tiene un considerable potencial de
crecimiento.

preguntas
1. Como se ha demostrado, el grupo objetivo principal de IKEA comprende
parejas jóvenes y familias. ¿Cómo podría el minorista tratar de mantener
esta clientela por su segundo o tercer equipamiento, que a menudo no se
compra en IKEA más? Discutir críticamente.

2. ¿Dónde se puede identificar las discrepancias y conflictos potenciales entre


IKEA imagen de marca y sus prácticas operativas cotidianas?

3. ¿Qué principios de la exitosa marca de venta al por menor pueden ser identificados en IKEA
modelo de negocio?

4. ¿Cuáles son las posibilidades de lograr el éxito sostenido en el tiempo de IKEA?

consejos
1. Tomar en cuenta el efecto de cohorte.

2. Ten en cuenta también la estructura de propiedad de la minorista.

3. Se refieren a los principios descritos en el capítulo 6.

4. Consideremos, por ejemplo, la repartición geográfica de las ventas. Visita de IKEA


homepage (http: //www.ikeaȬgroup.ikea.com) para obtener información adicional.

139
Marketing Mix en el sector minorista
Parte III

Parte III
Marketing Mix
en el sector
minorista

141
Capítulo 7

Localización tienda - Análisis Área de


Contratación y Selección del Sitio

lugar de venta es considerado como uno de los elementos más importantes en la


estrategia de mercado al por menor ing, porque es una decisión a largo plazo,
asociado con el compromiso de capital a largo plazo. Por lo tanto, la selección del
sitio se asocia con distintos procesos de planificación para resolver las complejas
decisiones de localización. En este capítulo, la atención se centra en los puntos de
venta de mortero ladrillos y colocar. Los diferentes tipos de puntos de venta, se
discutirán los principales elementos de decisiones ción PAR- y técnicas para la
evaluación del sitio de ventas.

La importancia de la ubicación de empresas de retail las tiendas


existentes, (3) la
La selección de las ubicaciones de las tiendas al por menor es una de las reubicación o el
decisiones más importantes en la comercialización al por menor, debido a movimiento de
que en storeȬbased venta al por menor, buenas ubicaciones son elementos una tienda de un
clave para atraer a los clientes a los puntos de venta y, a veces incluso puede lugar a otro
compensar una mezcla de estrategia minorista mediocre. Una buena dentro de una
ubicación, por tanto, puede dar lugar a fuertes ventajas competitivas, ya que ciudad o área
la ubicación es considerado uno de los elementos de la mezcla de marketing donde un especial
minorista que es “único” y por lo tanto no puede ser imitado por los mejor sitio es
competidores.

las decisiones de localización son muy complejas, debido al gran número de


factores que deben tenerse en cuenta, y los costos asociados con, por
ejemplo, la apertura de nuevas tiendas, puede ser muy alto. Por lo tanto, la
selección del sitio es una decisión longȬterm que implica un compromiso de
capital longȬterm. Una vez que un sitio de ventas ha sido choȬ sen, sólo hay
poca flexibilidad, porque esta decisión por lo general no se puede cambiar
fácilmente sin grandes pérdidas.

Debido a su naturaleza fija, la ubicación no se puede cambiar en el corto


plazo, contrariamente a otros elementos de la mezcla comercialización al por
menor, tales como precios, servicio Tomer cusȬ, el surtido de productos o la
publicidad. Estos últimos factores pueden ser alterados si el entorno (por
ejemplo, el comportamiento del consumidor, la competencia) cambios
(Wrigley 1988).

La principal atención en el contexto de las estrategias de lugar de venta por


lo general se centra en la apertura de nuevas tiendas. Sin embargo, las
decisiones de localización se refieren a toda la estructura física de los puntos
de venta y son por lo tanto más amplio. Los principales tipos de decisiones
son (1) la apertura de nuevas tiendas, (2) la extensión de espacio de suelo de
“Los tres más cosas importantes en la venta al por menor son: ubicación,
ubicación y ubicación “. Marketing Mix en el sector minorista
Parte III
Tipos de
Ubicación
Decisiones

143
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
, (4) las decisiones de racionalización disponibles, por ejemplo el cierre de las
tiendas individuales, (5) el reposicionamiento de los lugares, por ejemplo,
que altera la imagen de la tienda de cambiando el nombre o la apariencia, (6)
remodelación tales como mejorar o actualizar el entorno físico de una toma
de corriente existente o (7) la alteración de la gama de productos y
Ordenación asȬ ( “remerchandising”) para adaptar la oferta más
estrechamente a ERS customȬ locales (Hernández / Bennison 2000).

La apertura de nuevas tiendas comprende el tipo más complejo de la


decisión, ya que suele ser el punto de partida de las actividades en un área
geográfica específica. Por lo tanto, esta sección se centra principalmente en
las decisiones de localización de venta de este tipo.

Tipos de Puntos de venta


ventajas y Hay tres tipos básicos de los lugares disponibles para tiendas al por menor:
debilidades los sitios solitarios, áreas de compras no planificadas y zonas comerciales
previstas. Cada uno de los tipos de ubicación básicos está asociada con
ventajas y desventajas específicas (véase la Tabla 7.1) de acuerdo con, por
ejemplo, el tamaño de la zona de captación, occuȬ costos Pancy, peatonales o
de tráfico de clientes vehículo, restricciones coloca en las operaciones de
almacén o conveniencia de la ubicación.

Tabla 7.1
Tipos de lugares
Viajes Restriccion
Tamañ Área de tiendas de Tráfico
Pedes- es a las Los inquilinos
o (1000 Comercio conveniencia de
Viajes
trian Restriccion
operacione típicos
m²)Tamañ Área de
(km) tiendas de Tráfico
vehícul
Pedes- es as las Los inquilinos
Las áreas no planificadas o (1000 Comercio conveniencia de
trian os operacione típicos
m²) (km) vehícul
s
Las áreas no planificadas os
De pie
de
De pie varía 5-15 alto bajo alto limitado conveniencia,
Ubicaciones urbanas /
farmacias,
Los distritos centrales de
category killers
negocios
Ubicaciones urbanas / limitado
áreas previstas
Las distritos varía varía bajo alto bajo tiendas
Los centrales de a medio
especializadas
negocios
Barrio / Centros
Las áreas previstas
Comerciales de la
Barrio / Centros
Comunidad supermercado
2,5-30 5-20 alto bajo alto medio
Comerciales de la s, tiendas de
Comunidad descuento
Centros
Centros dede Poder
Poder 25-55 5-25 medio medio medio limitado category killers
almacenes y
centros comerciales
centros comerciales 35-100 5-40 bajo alto bajo alto
tiendas
cerrados
cerrados
especializadas
medio a tiendas
Centros
Centros de
de estilo
estilo de
de vida
vida 15-45 5-25 medio medio medio
alto especializadas
y restaurantes
tiendas
Moda Centros
Moda Centros // 7,5-25 5-25 medio alto bajo alto especializadas
especialidad
especialidad de alto nivel
orientadas a la
almacena fuera
Outlet
Outlet Centers
Centers 4,5-40 40-125 bajo alto alto limitado moda
de precio /
venta directa
tiendas
Centros
Centros temáticos
temáticos / Festival 7,5-25 N/A bajo alto alto más alto de fábrica
especializadas
y restaurantes

Fuente: Adaptado de Levy / Weitz 2007, p. 186.

144
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Sitios solitarios (libre de pie, sitios aislados)
Esta t í p mi de la ubicación se refiere a, puntos de venta individuales
freeȬstanding que A r k a n s a s e aislado de otros minoristas (Gilbert 2003, p.
288). Pueden, por ejemplo, ser posiȬ cionado en las carreteras o cerca de
otras tiendas o centros comerciales. se utilizan dichos sitios, por ejemplo, por
los formatos de las grandes superficies de venta al por menor de alimentos y
nonȬfood o para tiendas de conveniencia.

Zonas comerciales no planificados super regional de


centros
zonas de compras no planificadas son los puntos de venta con varios puntos comerciales), (4)
de venta en estrecha proximidad entre sí que han evolucionado con el centros de estilo
tiempo. La mezcla al por menor no es el resultado de una planificación de vida que
longȬrange y para tales lugares, no hay gestión centralizada (Levy / Weitz abarcan una
2007, p. 188). Los principales tipos de zonas de ping shopȬ no planificado configuración
son (1) los distritos centrales de negocios (zonas tradicionales “centro” en openȬair de
ciudades / pueblos), (2) los distritos de negocios secundarias en las ciudades tiendas
más grandes y calle principal o su ubicación en calles en las ciudades más especializadas de
pequeñas, (3) distritos vecinales, y (4) lugares de tira o de cadena lujo,
(ubicaciones a lo largo de una calle o autopista) (Berman / Evans 2007, pp. entretenimiento y
293Ȭ294). restaurantes, (5) la
moda / centros de
especialidad que
Los distritos comerciales planificadas / Centros Comerciales
incluyen tiendas
zonas comerciales previstas son los puntos de venta que han sido de ropa de lujo y
planificadas arquitectónicamente para proporcionar un tema unificado para sobre todo
un número de puntos de venta (Gilbert 2003,
pag. 288). Estos sitios son desarrollados de manera deliberada y por lo
general tienen algunas tiendas grandes, llave de marca al por menor (
“tiendas ancla”) y una serie de pequeños minoristas para añadir diversidad
e interés especial (Reynolds, 1992).

The tipos básicos de centros comerciales al por menor parques that consistir
de un purposeȬ incorporado grupo de puntos de venta freeȬstanding. Hay
(grandes) aparcamientos y centros comerciales que consisten en edificios
individuales que se comercializan como un destino de compras unificado,
por lo general con un solo nombre y el logotipo. La mezcla de venta es
diferente de parques comerciales, como la gama de tiendas es más ancha y
con frecuencia incluye artículos de lujo y de ocio, así como prendas de vestir,
calzado y otras mercancías típica ubicación central (Gilbert 2003, pp.
289Ȭ290).

varios específica tipos de parques comerciales y centros comerciales han


sido develȬ artículo de opinión (Levy / Weitz 2007, pp 190Ȭ191.): (1) centros
vecinales o banda / de la comunidad que normalmente están anclados en un
supermercado, (2) los centros de poder que consisten principalmente de
gran formato minoristas, (3) centros comerciales que son enȬ cerrados, el
clima controlado y centros comerciales iluminadas (centros regionales o
no planificado Tipos de compras de la zona

Tipos de
Centros de ping
ShopȬ

Los parques comerciales y centros comerciales

145
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
boutiques que llevan alta calidad y mercancía manera del precio, (6) centros
de toma que contienen tiendas de venta de los fabricantes y minoristas o
detallistas offȬprice (ver Capítulo 2) y (7) parques temáticos o festival que
emplean típicamente un tema unificado realizado por el minorista puntos de
venta, su diseño arquitectónico y su mercancía y se pueden anclar en
restaurantes u otros lugares de ocio. Los principales tipos de zonas
comerciales planificadas se presentan en TaȬ ble 7.2.

Mesa 7.2 Tipos de Planificación de Área comercial

tipos Ejemplos
Centros intermedios (10.000 - 20.000 m²)
(Centros intercommuneaux, Centros intermedios, regionale
regionale centro
centro comercial)
comercial)
(Al menos un ancla, integrado)
Las variantes de  comunidad suburbana no central  Auchan, Torino, Italia
localización  sitio de Greenfield, nodo de  Cameron Toll, Edimburgo,
transporte Reino Unido
Las variantes de  hipermercado-anclado  euromarché
composición  especialidad no alimentaria  BHV, Cergy, Francia
anclado
Centros comerciales regionales (30.000 m² +)
(Centros régionaux commerciaux, Grandes centors periféricos, überregionale centro comercial)
(dos o más anclas)
Las variantes de  zona central en el núcleo  Eldon Square, Newcastle,
localización tradicional Reino Unido
 zona central núcleo tradicional  La Part-Dieu, Lyon, Francia
adyacente  CentrO Oberhausen,
 zona de crecimiento suburbano Alemania
Las variantes de no central hipermercado dominadas 
 A6, Jönköping,
Curno, Bergamo,Suecia
Italia
composición  sitio de Greenfield,
departamento y variedad
nodo de
de  Lakeside, Thurrock, Reino
transporte
tiendas dominada Unido
 alimentos, no alimentarios y de  Parquesur, Madrid, España
Retail Parks (5000 - 20.000 m²)ocio anclas
(Parques des Entrepôts, parques commerciales, parques de almacén al por menor, Fachmarktzentren)
(Obviamente no anclado, no centros integrados en su totalidad)
Las variantes de  comunidad suburbana no central  varios
localización  sitio de Greenfield, nodo de  Lakeside Retail Park, Reino
transporte Unido
Las variantes de  gran mezcla de arrendatarios  Fairacres Retail Park,
composición modelo de comercio minorista Abingdon, Reino Unido
 fábrica de mezcla de  Marques Avenue, Troyes,
arrendatarios de salida Francia
Centros de Especialidades (1000
 m² +) mezcla inquilino híbrido  Fosse Park, Leicaster,
(Arcadas, galerías marchandes, galerias Comerciales, Galerien / Passagen) Reino Unido
(Orientado a la moda, tiendas especializadas)
Las variantes de  zona central en el núcleo  Galleria, Hamburgo,
localización tradicional Alemania
 adyacente al núcleo tradicional  Albert Dock, Liverpool,
Las variantes de  tiendas especializadas no Reino UnidoPowerscourt Centre, Dublín,
composición alimentarios Irlanda
 conversiones de tiendas por  Karstadt Arkaden,
departamentos Mühlheim, Alemania

Fuente: Adaptado de Reynolds 1992, p. 57.

La decisión en cuanto a qué tipo de lugar de venta para seleccionar depende


de la estrategia de la compañía. Es una parte integral del lugar de venta ess
decisión procȬ.

146
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Ubicación al por menor Proceso de decisión
cliente,
las decisiones de localización minoristas suelen seguir un proceso
ubicaciones de la
sistemático que comienza con una evaluación general de las áreas
competencia.
geográficas y conduce a una evaluación detallada de las características
específicas del sitio. Este proceso en general se puede describir como un
proceso de selección paso threeȬ (Brown 1992, p. 16):
1. selección del mercado: El primer paso es la consideración de una región que
tiene potencial para un nuevo punto de venta.

2. análisis de áreas: Dentro de la región elegida, se selecciona un área


potencialmente óptima para la tienda.

3. evaluación del sitio: En la zona geográfica elegida, el mejor sitio (s)


disponibles son examinados en cuanto a todas las características que son
relevantes para el rendimiento potencial de la tienda. Esta etapa concluye
con una decisión final sobre el sitio específico.

Zona de captación
El análisis de la zona de captación (área comercial, área de mercado) de una
región específica o un sitio específico es de gran importancia en cada fase de
este proceso locationȬdecision por menor. El área de influencia es el área
geográfica que contiene los clientes de un sitio o región en particular para
una empresa o un grupo de empresas de bienes o servicios específicos. De
este modo, se determina la demanda potencial en un sitio particular y, entre
otros factores, influye posibles ventas y la rentabilidad.

Por lo general, la zona de captación se divide en tres partes. La zona


comercial principal es la zona en la que se basan la mayoría de los clientes.
Abarca 50% a 80% de los clientes. El área de comercio secundario contiene
aproximadamente 15% a 25% y el área de comercio flecos o terciario incluye
las ERS customȬ restantes que compran de vez en cuando en un lugar como
una alternativa a las tiendas locales (Berman / Evans 2007, pp 270Ȭ272;.
Gilbert 2003, p. 280).

Estos segmentos de área de influencia a menudo se describen en términos de


la distancia entre el domicilio del cliente o lugares de trabajo y el área o en el
sitio. Por lo general, eiȬ allí la distancia lineal (por ejemplo círculos
concéntricos dibujados alrededor de un sitio), la distancia de viaje (en coche
o en transporte público) o medidas de distancia de tiempo (en coche o en
transporte público) se utilizan para delimitar segmentos de área de
comercio. técnicas de mapeo se utilizan para pronosticar o inventariado y
cartografiado de las áreas comerciales tales tiendas (McGoldrick 2002, p.
247). sistemas de información geográfica (GIS) son sistemas de apoyo para la
investigación tante imporȬ localización y análisis del área comercial. Estos
son sistemas de software que combinan la cartografía digitalizada con datos
de localización clave con el fin de describir las características del área de
comercio, tales como la población demoȬ gráficos, datos de compra del
Selección del sitio Proceso

Cartografía y SIG

Segmentos de área de comercio

147
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
Técnicas de localización de evaluación
Ubicación The idoneidad de un sitio específico es basado UPOn estrategia del
Factores minorista (formatos cola reȬ, mercancía, la estrategia de fijación de precios,
etc.) y está influenciada por un número sustancial de subȬ factores que
necesitan ser investigados. Una selección de los factores de localización se
presenta en la Tabla 7.3.

Tabla 7.3 Factores de localización seleccionados

Clientes (potencial / Competencia


Accesibilidad Competencia costos
real)
 números por datos  la visibilidad del sitio  la actividad minorista  precio de compra
demográficos (por  flujos peatonales (competidores directos,  los costos de construcción
ejemplo, tamaño de la  vías de entrada de peatones indirectos competidores,  alquiler costes
población, perfil de edad, tiendas ancla, la atracción
 barreras, tales como  términos de leasing
tamaño del hogar) acumulativa,
vías de ferrocarril, ríos  preparación del sitio
 nivel de ingresos compatibilidad) existente
 tipo de zona de ubicación  restricciones de construcción
 El ingreso disponible  especificación minorista
 nivel de propiedad de existente (área, las  concesiones de desarrollo
per cápita
automóviles estimaciones de volumen
 el empleo por ocupación,  las tasas por pagar
 red de carreteras de negocios, el
la industria, las tendencias  Para reformar
(condiciones, la velocidad departamento / análisis
 densidad de vivienda de conducción, la  costos de mantenimiento
de productos, áreas
 edad carcasa / Tipo congestión, las comerciales, la edad de  necesidades de seguridad
 barrio restricciones, los planes) puntos de venta, el nivel  la disponibilidad de personal
clasificación  aparcamiento de diseño, aparcamiento  las tasas de mano de obra
 los niveles de la vivienda en (capacidad, vender)  gastos de envío
propiedad conveniencia, costo,  índice de saturación
 Costos de seguro
 planes de construcción / potencial)  potencial competitivo  promoción de medios de
demolición  transporte público (tipos, (expansión de salida, comunicación / costes
 principales empleadores costo, facilidad de uso, remodelación, sitios
 la pérdida de
 los patrones de gasto potencial) vacantes, intercepción,
volumen de
 patrones de compra  visibilidad reposicionamiento, la
negocios / otras
 acceso para el personal política de la competencia)
 crecimiento de la ramas
 acceso para el  proximidad de tores,
población, densidad y
transporte y la entrega comerciantes, líderes de
tendencias
marca competi- clave
Fuente: Adaptado de McGoldrick 2002, p. 240; Gilbert 2003, p. 293.
 medidas de estilo de vida
 agrupación culturales /
étnicas

A fin de orientar las decisiones de localización al por menor y para evaluar o


prever las ventas ciales potenȬ o la rentabilidad de tiendas al por menor en
una región, área específica o en un sitio CIFIC speȬ, una serie de técnicas se
han desarrollado para evaluar los sitios.

Mesa 7.4 Técnicas de planificación ubicación

Conocimi
La informática
Technique / s Subjetividad
Subjetividad Costo
Cost entos SIG
o yy las
las
técnicos
necesidades
necesidades
necesari
necesari
Experiencia muy alto bajo bajo de
de datos
bajo
datos papel
os
os limitado
Listas de comprobación / análogos medio bajo bajo bajo papel
/ Proporciones limitado
Regresión Múltiple
Múltiple // bajo medio alto medio información
discriminante
discriminante //
Análisis
Análisis información,
modelado,
Modelado de la gravedad bajo alto muy alto alto
análisis y
modelado
Los sistemas expertos / Redes bajo muy alto muy alto muy alto información
Neuronales

Fuente: Adaptado de Hernández / Bennison 2000, p. 360.

148
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Las técnicas varían desde muy simple a muy sofisticado (ver Tabla 7.4). De
III
cualquier manera, la mayoría se utilizan para identificar y evaluar los
posibles nuevos sitios, sino que también puede guiar las decisiones sobre
ubicaciones existentes con respecto a las extensiones, racionalización,
reposicionamiento, etc.

Experience Managers'
La ubicación es una función menor que requiere conocimientos y
experiencia. En la práctica, la experiencia de gestión ( “nariz menor”) juega
un papel importante en la evaluación de los puntos de venta. Por ejemplo,
reglas de oro se utilizan a menudo como subȬ subjetivo y directrices
intuitivas para la evaluación del sitio. Tales reglas son desarrolladas a partir
del conocimiento de la empresa (Hernández / Bennison 2000).

Ubicación listas de evaluación


Listas de control consisten en un número de variables elegidas (por ejemplo,
factores de localización) para ser considerado en la evaluación de puntos de
venta. Uno de los primeros formatos de evaluación detalladas lista checkȬ
fue desarrollado por Nelson (1958).

Empresas seleccionan los factores que se creen para influir en el rendimiento Lista de
del almacén. Mientras que algunos elementos de tales listas de control son verificación
comunes a todos los tipos de minoristas, cada empresa puede tener su Elementos
propia lista de factores que reflejan su estrategia parȬ cular y la situación
(McGoldrick 2002, p. 239).

Posicionamiento de localización Figura 7.1

Primario Primario
tiempo de conducción Compra voluminosos tiempo de conducción
población población
Número de competidores flujos de tráfico
Distancia a otros parques Visibilidad
Número de múltiplos Preci Conveniencia Distancia a los competidores
Secundario o Secundario

geodemográficos Al por espacio en el suelo


meno Solus competidor
los valores se ajusten Ocio r Hora geodemográficos
ComparisConvenience
en Parqu
e
Primario Primario
Alto
Número de múltiplos Calle Desfile Caminar población distancia
Mezcla de múltiplos geodemográficos
Varied Proximid
Población del área de ad ad Secundario
comercio
flujo de peatones espacio en el suelo
Secundario competidor
geodemográficos
geodemográficos Compra portátil

medios de vecinos
El acceso desde una
parada de transporte

Fuente: Davies / Clarke 1994, p. 7; Comercialización CCN 1993.


149
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
La figura 7.1 ilustra los vínculos entre el posicionamiento estratégico de los
minoristas, las ubicaciones típicas y los principales factores que se
consideran importantes influencias y que debe ser analizado en el contexto
de la evaluación del sitio.

Método analógico
El principio detrás del método analógico (Applebaum, 1966) es que los
nuevos sitios de tiendas se comparan con los ya existentes que tienen
muchas características en común con la nueva tienda (características por
ejemplo, tamaño de la tienda, mercancía o ubicación). La probabilidad
facturación y rentabilidad de la nueva página de la tienda se calculan sobre
la base de las ventas realizadas y los beneficios obtenidos por las tiendas
similares en las áreas existentes. Estas comparaciones se pueden hacer
mediante la extrapolación de datos de la tienda propios o mediante comparȬ
ing el nuevo sitio con tiendas que compiten existentes (por ejemplo, tiendas
en el lugar prospectivo).

Las técnicas de estadística multivariante


Dada la cada vez más compleja matriz de datos disponibles para el análisis
de ubicación, las técnicas estadísticas multivariables se pueden utilizar para
construir modelos que harȬ ness el poder predictivo de las variables de
predicción disponibles para (nuevo) rendimiento de la tienda (McGoldrick
2002, p. 257).

Regresión La mayoría de las técnicas importantes son las formas de análisis de


Análisis regresión múltiple que predicen las ventas en tiendas y mercados estimación
de beneficios potenciales o potencial. El análisis discriminante se puede
utilizar para predecir la pertenencia a la categoría. Tales procedimientos más
sofisticados pueden identificar las relaciones entre las ventas en tiendas y
variables predictoras como la población en la zona circundante, el poder
adquisitivo de la población, tienda de la accesibilidad, la calidad de los
enlaces de transporte a los sitios, distancia media a la población o acerca de
la competencia (Moutinho / curry / Davies 1993).

Estas técnicas proporcionan una visión más clara objetiva y sistemática sobre
el impacto y la importancia de los atributos de localización y son útiles en el
cribado de un gran número de ubicaciones. Por otra parte, se requieren más
datos que los métodos más simples y un mayor grado de conocimientos
El análisis
técnicos.
de
conglomerados cluster unfactor de análisis de d son técnicas destinadas a la agrupación de
y Factor casos de datos o variȬ ables juntos para la segmentación de una cartera de
tiendas en grupos similares (análisis cluster) o la agrupación de una serie de
variables que se pueden utilizar para predecir la rentabilidad sitio (análisis
factorial). La aplicación de estos procedimientos es ticularmente parȬ
adecuado para el desarrollo storeȬformat nuevo o la segmentación de las
redes de venta al por menor. Estas técnicas también requieren una gran
cantidad de qualȬ dad, así como un alto grado de conocimientos estadísticos y visión
buenos datos para los negocios (Hernández / Bennison 2000).

150
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Modelos de interacción espacial III
modelos de interacción espacial también se les conoce como “los modelos de Los modelos de
gravedad”, porque se basan en una analogía con la ley física de la gravedad
gravitación. Han evolucionado como una corriente principal del desarrollo
de la teoría lugar de venta. El principio básico de interacción espacial es que
los movimientos agregados de los compradores están positivamente
relacionados con el atractivo de una tienda y negativamente con la distancia
desde la tienda o otros factores de disuasión (Craig / Ghosh / McLafferty
1984).

Gravedadmodelos pueden ser utilizados para predecir el rendimiento del Ley de Reilly
almacén basado en la consideración multánea siȬ de factores tales como el
tamaño de la tienda, imagen de la tienda, la distancia, la población y la
distribución. Uno de los primeros modelos de este tipo es la ley de
gravitación menor (Reilly 1929) de Reilly. Esta ley establece un punto de
indifferȬ cia entre dos ciudades con el fin de determinar el área de influencia
de cada ciudad. Este punto de indiferencia es el punto de rotura, definido
como el punto hasta el cual una ciudad domina y más allá del cual los otros
domina la ciudad (véase la figura 7.2). Por lo tanto, es el punto en el que los
consumidores son indiferentes en cuanto a que la ubicación que utilizan
(Rogers 1992).
Figura 7.2

Ley de la gravitación al por menor de Reilly

re12
re01
1+ UN2 /
UN1
re01 = Distancia o viaje de tiempo del punto de ruptura de la
ciudad 0 1 D12 = Distancia o tiempo de viaje entre la ciudad y la
ciudad 1 2
UN1, UN2 = Población de la ciudad 1 y la ciudad 2

15 km 5 km

ciudad 1 Punto de ciudad 2


(Población: 90.000) indiferencia (Población: 10.000)

Fuente: Adaptado de McGoldrick 2002, p. 261; Berman / Evans 2007, p. 275.

Este modelo ayuda a la delimitación de la zona comercial de la que los


minoristas atraer a los clientes. Sin embargo, el modelo tiene muchas
limitaciones (véase, por PLE examȬ, Rogers 1992; Craig / Ghosh / McLafferty
1984). Por ejemplo, la fórmula punto de ruptura no proporciona
estimaciones encima o por debajo del punto de breakȬeven entre las dos
ciudades. Además, el modelo no puede predecir las zonas comerciales de
más de dos pueblos y la forma de la función no es constante para todos
151
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
tipos de ir de compras. Los minoristas pueden ofrecer adv competitiva
adicionaluntages nȬ y por lo tanto - contrariamente a los supuestos del
modelo - pueden diferir en términos de ubicación atractivo (McGoldrick
2002, p 261; Gilbert 2003, p 295..).

Para superar estas limitaciones, varios refinamientos y extensiones del


Ley de Huff modelo se han desarrollado, incluyendo la ley de Huff de la atracción
comprador (Huff 1964), que se basa en la utilidad que un comprador se
deriva de shopȬ de ping en una tienda en particular. En él se describen las
zonas de captación sobre la base de la gama de productos realizado en
varios lugares de compras, los tiempos de viaje y la sensibilidad de la clase
de compras en cuando (el propósito del viaje y el tipo de producto buscado)
viajar.

Técnicas Basados en Conocimiento


Herramientas de
simulación KnowledgeȬbased técnicas son los modelos más recientes que se han
desarrollado para evaluar la ubicación de las tiendas al por menor. Las
técnicas más importantes son los sistemas expertos o modelos desarrollados
sobre la base de la inteligencia artificial, tales como redes neuronales o
sistemas informáticos que modelan el entorno minorista y el
comportamiento del comprador como “agentes” de software que simulan
desempeño de las tiendas en ubicaciones posibles. Tales sistemas dependen
en gran medida de las capacidades de computación de gran alcance y
requisitos de datos inmensas y todavía están en la fase de desarrollo.

Conclusión y Perspectivas
las decisiones de localizacióntener un impacto importante en el éxito de un
punto de venta, como locaȬ ción es un factor importante en la elección de la
tienda de los consumidores. La decisión de localización también tiene un
impacto longȬterm ya que no es muy flexible. Por lo tanto, las decisiones de
localización son de importancia crítica para las ventajas competitivas de los
minoristas. Orientar y apoyar la evaluación del sitio de ventas, las diversas
técnicas de evaluación del lugar se han vuelto más y más sofisticados. Estas
mejoras han sido provocada en gran medida por los avances en las
tecnologías informáticas y de software (por ejemplo, la inteligencia artificial).

Cabe señalar que las decisiones de localización al por menor no sólo


consisten en la apertura de nuevas tiendas, pero que el seguimiento de las
tiendas existentes es de igual importancia. Esto implica, por ejemplo, las
decisiones relativas reposicionamiento, la reubicación o salidas ing closȬ.
Gest Esto es importante, ya que los entornos comerciales cambian rápidamente
ión de la (por ejemplo, el comportamiento del cliente o la estructura de la
ciudad competencia) y las empresas también deben responder en cuanto a las
decisiones de localización.

Sin embargo, el comercio minorista las decisiones de localización no se


pueden hacer sin tener en acȬ contar el ambiente al por menor en términos
de los intereses / ciudades o residentes. El establecimiento de una tienda al por menor
de los pueblos puede, por ejemplo, los patrones de influencia comerciales,

152
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
flujos de tráfico y de peatones o la estructura comercial de una ciudad. Una
III
de las principales preocupaciones de las comunidades locales se
outȬofȬtown frente a centros comerciales innerȬcity. También imporȬ tante
en este contexto son los distritos de mejora de negocio (BID). Los BID son
asociaciones público-privadas (APP) que conforman propiedades y negocios
propietarios de un área definida, que tratan de mejorarlo mediante
contribuciones colectivas al manteni- mainȬ, desarrollo y comercialización
de su distrito comercial.

A garantizar el cumplimiento de los objetivos específicos, los puntos de y restricciones


venta están influidas o restringidas por las políticas de planificación del intervenciones
gobierno local o central. Por lo tanto, la openȬ ción de nuevas tiendas o
incluso cambiar o ampliar las tiendas existentes puede requerir el permiso
de planificación. Por ejemplo, la mayoría de los países europeos tienen nes
restricȬ en la creación de grandes formatos comerciales y centros comerciales
outȬofȬtown. La razón de estas intervenciones es el impacto potencialmente
adverso de las grandes tiendas en las pequeñas empresas y de nuevos
centros comerciales en los anteriores (véase Davies 1995 para una visión
City marketing
amplia).

Sin embargo, las autoridades locales no sólo restringen el asentamiento


tienda al por menor. En muchas iniciativas de marketing de la ciudad, una
mezcla menor atractivo es conocido por ser uno de los elementos clave de la
atracción de clientes a un pueblo o ciudad en particular. toridades auȬ
locales, por lo tanto, tratan de atraer a los minoristas una buena imagen para
que los minoristas tiendas abiertas en sus pueblos o ciudades.

Otras lecturas
Ghosh, A .; INGENE, CA (Eds.) (1991): Análisis Espacial en Marketing:
Teoría, Métodos y Aplicaciones, Greenwich et al.

GUY, C. (1994): El Proceso de Desarrollo de venta al público: Ubicación,


Propiedad y Planificación, Londres.

JONES, K .; Simmons, J. (1990): El entorno minorista, Londres.


153
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7

Estudio de caso: ECE Projektmanagement1

Perfil, Historia, y Status Quo


Fundada en 1965 por el Dr. hc Werner Otto, ECE Projektmanagement GmbH
& Co. KG, una empresa de desarrollo inmobiliario alemán con sede en HamȬ
Burg, es actualmente el líder del mercado europeo en centros comerciales
innerȬcity. En su país de origen, Alemania, la cuota de mercado de ECE de
área rentable todos los centros comerciales es de aproximadamente el 20,5%
(Bender 2006, p. 20).

Además, la compañía también opera en los siguientes sectores de actividad:

„ edificios de oficinas
„ construcción industrial

„ transportȬrelated inmobiliaria
„ edificios en el sector sanitario.
Con respecto a estos sectores de actividad, la empresa se organiza en cinco
unidades operativas que emplean aproximadamente 2.200 especialistas
minoristas. Tabla 7.5 proporciona una descripción de las figuras básicas para
otras actividades comerciales de ECE.

Mesa 7.5 Las cifras clave de las unidades de gestión de ECE


Área / Inversión /
Sector empresarial Local en Los inquilinos volumen de
m2 construcción
Área / Inversión /
Sector empresarial Local en Los inquilinos volumen de
Edificios de oficinas m2 construcción

Edificios de oficinas
Propiedades industriales 600.000 500 N/A

por
Propiedades industriales 375.000 750 millones de
Los proyectos de transporte ejemplo,
euros
Airbus,
por ejemplo,
Beiersdorf 400 millones de
Los proyectos de transporte N/A estaciones de
euros
ferrocarril
(estaciones de
Colonia, Leipzig,
ferrocarril)
Hanover

1 Fuentes utilizado para este estudio incluyen el sitio web http://www.ece.de y misȬ
publicaciones ECE cellaneous, documentos descargables, así citan como fuentes
de forma explícita.

154
Marketing Mix en el sector
minorista

de ECE business actividades comprenden el desarrollo, construcción,


arrendamiento, y manȬ envejecimiento centros comerciales innovadores, así
como la propiedad de los otros sectores menȬ cionado. Además, también
revitaliza los centros comerciales de mayor edad con el fin de adaptarlos a
las nuevas tendencias y la demanda del consumidor. revitalización anual
Obra ascienden aproximadamente a 50 millones de euros.

ECE Projektmanagement es una empresa propiedad de Otto, el mayor


operador mailȬorder del mundo. También fue fundada por Werner Otto y
genera una facturación de más de 14,5 mil millones de euros en el ejercicio
2005 con sus actividades comerciales en 19 países. ECE sí también tiene dos
empresas hermanas que son activos en los EE.UU. y Canadá.

Fue la visión de Werner Otto adaptar el modelo estadounidense de centros


comerciales para adaptarse a las necesidades específicas del mercado
minorista europeo muy descentralizada. El primer centro comercial ECE, el
FrankenȬCenter en Nuremberg, Alemania, que fue construido según el
modelo estadounidense de tiendas separadas en una interconȬ TARSE,
centro comercial cubierto, fue inaugurado en 1969 y sigue siendo dirigida y
administrada por ECE Projektmanagement.

Hoy en día, la compañía es líder del mercado europeo claro en centros


comerciales con 84 centros (que comprenden más de 2,4 millones de m2 de
superficie de venta) siendo administrado, así como otras 14 están
actualmente construidos o planificados. En 2005, más de 10 mil millones de
euros en ventas fueron generadas por las tres cenȬ comerciales ECE y sus
8.100 inquilinos. Algunos de los centros más prestigiosos se muestran en la Figura 7.3
Figura 7.3.

Prestigiosos centros comerciales ECE

Figura 7.4 muestra la distribución geográfica actual de las relaciones activiȬ


negocio de ECE, tanto a escala nacional e internacional.
155
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio

Figura Centros y Proyectos de ECE


7.4

The iniciales " CE mi”Inicialmente mantenido por el nombre de la compañía -


‘EinkaufsȬ CenterȬEntwicklung’(que se traduce como‘el desarrollo del
centro comercial’). Sin embargo, la compañía, que fue fundada en 1965, ha
estado activo en una amplia gama de áreas, desde el principio.

Desde el la actividad empresarial en zonas distintas de centros comerciales


ha arrugado inȬ de manera constante y desde la planificación y construcción
de un hospital, por ejemplo, tiene poco en común con la de los centros
comerciales (y como la referencia a los centros comerciales en el tablero sitio
para un proyecto hospitalario causado cierta irritación en passersȬby), la
empresa pasó a denominarse “ECE ProjektmanȬ agement” - o ECE, para
abreviar.

Factores de éxito

La selección cuidadosa del sitio


Aparte de un enfoque en la creación de un perience exȬ cliente atractivo y
conveniente, la selección de sólo lugares privilegiados para centros
comerciales fue central en la filosofía de Otto como ECE desde el principio.
Por esta razón, el Pany comȬ lleva a cabo “una investigación exhaustiva
sobre una ciudad de destino” (Knutt 2003, p. 20). Los siguientes factores de
localización básicos de un potencial sitio de centro comercial están asȬ
sessed críticamente:

156
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
„ ubicación Ubicación
Factores
„ zona de captación
„ poder adquisitivo

„ la accesibilidad a pie, en coche o en transporte público (Schliebe 1998 p.


114).
La evaluación de los sitios potenciales para un centro comercial es la primera
etapa en la gestión de proyectos, que comprende, en última instancia, el
desarrollo y la ment manageȬ de un centro comercial. ECE
Projektmanagement siempre hace un amplio uso de las estadísticas
primarias en el número y la estructura de los habitantes, otros datos
demográficos, el poder adquisitivo y la centralidad de la respectiva ciudad.
Estos datos son fácilmente accesibles a través de las oficinas del censo, por
ejemplo (SchnerȬ mann 1998, p. 145). ECE siempre incluye consejos cívicos
locales y los inversores financieros en el proceso de evaluación lo más
pronto posible, ya que este último, en particular, en última instancia, decidir
si es o no es un lugar apropiado para la construcción de un centro comercial.
Por otra parte, las autoridades locales civiles y las iniciativas de los
ciudadanos o grupos de acción que se oponen a un potencial centro
comercial, puede hacer que sea muy difícil para el proceso de gestión de
proyectos a ser perseguido.

En términos de área de captación, ECE distingue entre diferentes zonas en


función de su distancia desde el centro comercial, como se mide en el tiempo
de conducción en coche. La distinción se hace de la siguiente manera:

„ zone I / área de influencia primaria: 0Ȭ5 minutos de distancia en coche en


coche

„ zone II / zona de captación secundaria: 5Ȭ15 minutos distancia de


conducción en coche
„ zone III / franja / zona de captación terciaria: 15Ȭ30 minutos distancia de
conducción en coche

„ zone IV: 30Ȭ45 minutos distancia de conducción en coche.


El uso de SIG
Con el fin de representar el área de influencia de un potencial sitio de centro
comercial, las diferentes zonas se representan en círculos concéntricos en un
mapa, que indica el número respectivo de habitantes. En este sentido, ECE
Projektmanagement utiliza diversos sistemas de información geográfica
(GIS). Otro requisito clave para la construcción de un centro comercial es la
accesibilidad, que incluye suficiente estacionamiento y accesos ajardinados
para los peatones. Por ejemplo, Limbecker Platz en Essen será el mayor
centro comercial innerȬcity de Alemania después de su finalización en 2009,
con 70.000 m2 de superficie de 3,5 plantas y approxiȬ madamente 200
tiendas. Se proporcionará III comȬ premio de más de 1,7 millones de
habitantes y más de 2.000 plazas de aparcamiento - la zona de captación
estimada para las zonas I.
157
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
Centro ECE Sólo elige lugares donde pueda integrar su sello highȬgrade y
comercial highȬquality la arquitectura en la ciudad. Un ejemplo de esto es el factor de
Arquitectur localización Potsdamer Platz Arkaden en Berlín, con sus 40.000 m2 de
a superficie de venta que incluye un cine IMAX. El Arkaden se han convertido
en un punto focal de ción attracȬ y ofrecen todo lo ECE espera “para una
buena ubicación - la tura infrastrucȬ es excelente, arquitectos famosos han
diseñado la arquitectura de modo que la Potsdamer Platz se ha convertido
en una marca, y el Arkaden tiene el tamaño adecuado para ofrecer una
amplia variedad de tiendas y restaurantes para los clientes. Potsdamer Platz
Arkaden es un verdadero centro de entretenimiento urbano, que atrae a una
gran cantidad de turistas, así”(cf. Knight 2005).

En su proceso de siteȬselection, la empresa es además frente a una serie de


restricciones legales. Desde centros comerciales ECE son en la actualidad
sólo construido en lugares de la ciudad innerȬ y porque la empresa tiene
muy altas expectativas en cuanto a la arquitectura de sus centros, lugares
preferidos son los edificios históricos y a veces incluso antiguos castillos. Sin
embargo, a menudo hay restricciones legales en materia de conservación de
monumentos. Un ejemplo actual es el centro de compras en el Schlosspark
Brunswick, que abrirá sus puertas en el año 2006, lo que causó una gran
controversia entre los residentes, consumidores, autoridades civiles locales,
etc. (véase www.schlossparkȬbraunschweig.de). Por otra parte, los
problemas de uso de la tierra y de la Ordenanza environmentalȬrelated
tienen que ser tomadas en cuenta en el proceso de selección del sitio. Para
este propósito, la CEPE siempre recurre a expertos externos para apoyar el
proceso de selección.

Como ECE tiene cuatro tipos diferentes de centros comerciales en su cartera


(véase la Figura 7.5), el proceso de selección del sitio siempre se adapta a la
tre cenȬ comercial en cuestión.

Figura 7.5
Cartera de los Centros Comerciales de ECE

City Center Centros


Arcadas “City-Point”
 muy elegante  ubicaciones de los centros de la ciudad
 también proporcionan estímulos para el muy frecuentado
desarrollo cívico  “verticales” centros comerciales con
cinco o más pisos

Centros de Centros mercado


distrito de de
la ciudad
 ciudades importantes especialidad
 bien planificada y alternativas
 lugar de encuentro y mercado para el cliente a los complejos de
para los barrios enteros de la compras aisladas en zonas verdes
ciudad
158
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Desde innerȬcity lugares que cumplen con los altos estándares del ECE y del respectivo
sitios prerequiȬ son limitados, la compañía comenzó a expandirse en los centro comercial
mercados extranjeros fuera de Alemania en 1996/1997, la evaluación de los de su
mercados potenciales, áreas y sitios de centros comerciales. La Galeria
Dominikanska en la ciudad polaca de Wroclaw fue el primer centro
comercial ECE fuera de Alemania. Antes de entrar en un ket marȬ
extranjera, la compañía analiza los datos económicos nacionales y las figuras
clave en gran detalle con el fin de obtener una evaluación realista del
mercado potencial. Estos datos incluyen:

„ crecimiento real y el PIB per cápita PIB


„ la demanda interna, la compra índice de poder

„ tasa de desempleo y la mano de obra disponible, la calidad de mano de


obra disponible
„ por ejemplo, la demografía, la estructura por edad y sexo, nivel de
educación, o famȬ tamaño ily

„ conexiones de tráfico y la infraestructura

„ condiciones políticas y legales.


Otro criterio principal para la ECE Projektmanagement para decidir si debe
o no entrar en un país es el potencial para convertirse en el líder del
mercado. Sólo si hay perspectivas razonables de hacerlo, será la empresa
introduzca un ket marȬ extranjera. Este es el caso en Polonia o Turquía, por
ejemplo (Knutt 2003, pp. 19Ȭ20).

Sistema de Renta escalonada


La estrategia de alquiler escalonado es una piedra angular del concepto de
centro comercial ECE. Es obvio que un salón de belleza no puede permitirse
el mismo alquiler como una tienda de ler jewelȬ, por ejemplo Ȭ pero un
centro comercial necesita de ambos. Aquí es donde los inquilinos se
benefician de la política de arrendamiento a medida de ECE. Ellos pagan
alquileres sectorȬdependent basados en el potencial económico de la salida
en cuestión. El sistema facilita una mezcla inquilino complementaria. Por el
contrario, los propietarios individuales alȬ maneras tratan de exigir la renta
más alta posible para sus locales comerciales Ȭ con el resultado de que los
tipos enteros de negocio desaparecen de las ciudades del interior. Es la
política y estrategia para contrarrestar esta tendencia mediante la aplicación
de la discriminación alquiler a sus inquilinos oficial de ECE.

Relación estrecha y de largo plazo con los inquilinos


Con la ayuda del sistema de alquiler escalonado, ECE persigue una
estrategia de tener una mezcla atractiva y variada de sus inquilinos, que
abarca grandes tiendas ancla como grandes almacenes, así como tiendas de
rama, a menudo en el sector textil, y los minoristas regionales que todos dan
La evaluación de los mercados nacionales InterȬ

A medida
política de
arrendamiento

159
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
identidad única, lo que aumenta la sensación de identidad entre los
inquilinos y la aceptación del cliente. ECE se refiere a este enfoque,
combinado con la arquitectura highȬquality carac- characȬ, como el
concepto “mercados vibrantes”, que genera estímulos beneficiosos para el
interior de la ciudad, de este modo recuperar la energía persiguiendo purȬ
de, por ejemplo, la categoría asesinos en los sitios en nuevas instalaciones
fuera de la ciudad centros.
Estructura
inquilino En promedio, las grandes cadenas nacionales representan el 49% de los tipos
de tiendas en un centro comercial ECE; minoristas regionales comprenden
22% y salidas individuales 29%. La figura 7.6 muestra el arrendamiento por
sector para la Potsdamer Platz Arkaden en Berlín como un ejemplo para la
mezcla rama.

Figura
7.6 De arrendamiento por sector - Potsdamer Platz Arkaden, Berlín

4%

18%

2%
51%

15%

10%

Ropa Establecimie
Cafés / restaurantes ntos de
comida
Vender al
servicios
Consumidor
de Salud

Fuente: ECE 2003, p. 8.

Debido a que la empresa no se dedica a la contratación externa, pero sí se


encarga de toda la planificación central, el desarrollo, la gestión y
arrendamiento, puede deȬ relaciones Velop closerȬthanȬaverage con sus
inquilinos, obteniendo con ello una considerable knowȬhow por menor. ECE
Projektmanagement concede gran tancia imporȬ para dirigir y estrecha
comunicación con sus minoristas, lo que resulta en una excelente reputación
y una “prima” lealtad por parte de los minoristas. No es inusual para la tasa
de takeȬup a ser tan alta como 120% cuando se abre un nuevo centro
comercial (Knutt 2003, p. 19).

Al por menor know-how “Todo en Uno”


Se considera “inusual en una época de externalización” (Knutt 2003, p. 19) que
ECE se ocupa de sí misma todas las actividades de gestión. La compañía, que
ve la
160
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
gerente del centro como el “alcalde” de la “ciudad dentro de una ciudad”, se
III
refiere a las siguientes características como elemento central de su éxito:

„ ECE desarrollado el perfil de trabajo de “administrador del centro” en Características de


Alemania y ahora dirige su propia academia director del centro, una Estrategia de ECE
universidad inȬhouse, donde los administradores de centros comerciales
fuȬ tura son entrenados y educados

„ especialistas firstȬrate, incluyendo alrededor de 100 gerentes de los


centros y 50 expertos leasȬ ing

„ marca comercial de centros brillantes, amable, seguro y limpio


„ gestión profesional respaldado por una red de especialistas locales,
regionales y nacionales

„ HIGconceptos de marketing hȬimpact


„ beneficios sinérgicos de 84 centros bajo Ȭ gestión en áreas tales como
“reserva a granel” de eventos, por ejemplo

„ gestión de una asociación de inquilinos


„ planificación de medios para un presupuesto de publicidad total de
alrededor de 100 millones de euros
„ responsabilidad de los servicios técnicos e instalaciones
„ explotación de aparcamientos multiȬstorey (46 aparcamientos bajo
gestión)
„ enlace con las autoridades regionales y cívicos, asociaciones, clubes y los
medios de comunicación.
Figura 7.7

ECE inquilinos facturación Crecimiento vs. Sector de tendencia (en%)

4.5 4.5
4
3.6 3.5

2.5 2.5
2 2
0.5 0.7
0.2 0.1 0 0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
-0.5 -0.3

-2.4 -2.3
-2.9
-3.3

-4.5
ECE Los inquilinos Ventas al por
menor

161
Localización tienda - Análisis Área de Contratación y Selección del Sitio
7
Durante la última década, los inquilinos de ECE han disfrutado de un
incremento de ventas favorable en comparación con la tendencia general del
sector (véase la Figura 7.7).

Resumen y Perspectivas
de ECE estrategia de la construcción y gestión de centros comerciales
innovadoras innerȬcity ha, hasta la fecha, demostrado ser muy exitoso. Su
combinación de exȬante exȬ investigación tensive en ubicaciones potenciales
para el establecimiento de un nuevo tre cenȬ comercial y de gestión activa es
la piedra angular de su estrategia.

En Alemania, donde el actual relación shoppingȬcentre per cápita es bajo en


comparación con la media europea (es decir, 114,5 m2 por cada 1.000 habi-
inhabiȬ), potencial de crecimiento para los centros comerciales se proyecta
para el próximo par de años. Sin embargo, una gran discrepancia se puede
observar entre Alemania Occidental y Oriental, donde las compras área tre
cenȬ per cápita es a veces seis veces más alta que en algunas partes de
Alemania Occidental. Dado que en la actualidad hay 372 centros con más de
10.000 m2 de superficie alquilable, se estima que las futuras tasas de
crecimiento serán iguales a aproximadamente el 4% (LZNet 2006).

preguntas
1. Por qué no es raro que los grupos activistas de los ciudadanos a protestar
contra los grandes centros comerciales como construido por ECE?
¿Cuáles son los temores y ansiedades más frecuentemente expresado
asociados con dichos centros innerȬcity?

2. What son las ventajas y desventajas de Greenfield vs. ubicaciones


innerȬcity para diferentes minoristas?

3. ¿Por qué era atractivo para ECE para entrar en Europa Central y del
Este? ¿Cuáles son las perspectivas futuras de crecimiento en estos países
y, en general?

consejos
1. Ver la cobertura de la prensa local de la runȬup a la instalación de un
gran centro comercial de la ciudad innerȬ.

2. Considerar aspectos tales como las políticas nacionales de planificación.


3. Tomar en cuenta, por ejemplo, las estadísticas nacionales sobre estos
países.
162
Capítulo 8

Mercancía y gestión de categorías

El propósito de este capítulo es explicar los diferentes atributos de la mezcla de


productos de un minorista y los aspectos a considerar en la planificación de
mercancías. Las capítulo trata de la mezcla de productos, el desarrollo y la importancia
de las marcas de la tienda y la integración de planificación de mercancías en el proceso
más amplio de categoría agement Administrar.

mezcla mercancía
El surtido de productos es el núcleo del servicio de venta al por menor.
oferta total del producto de un minorista se llama una mezcla de productos
o gama de productos. A nivel estratégico, gestión de mercancías incluye el
proceso de selección de los elementos de la derecha de una tienda y, a nivel
operativo, asegurándose de que estén disponibles cuando los clientes
quieren comprarlos. Esta última función se analiza con más detalle en los
capítulos 13 y 14.

Artículos en el surtido se organizan en grupos, las categorías soȬcalled.


planificación de mercancías abarca la selección de las categorías adecuadas y
los elementos dentro de ellos. La selección de los elementos apropiados para
una tienda se refiere a la amplitud y profundidad del surtido, los niveles de
calidad y el lio portfoȬ marca.

El nivel de detalle más bajo identificar un producto en el surtido del SKU


minorista es la unidad stockȬkeeping (SKU), que identifica un elemento
determinado. Por ejemplo, un par de pantalones de una determinada marca,
en un determinado estilo, color y tamaño, es uno SKU. El número de SKUs
en varios minoristas varía enormemente. Mientras descuento duro a
menudo llevan menos de 1.000 SKU, una variedad típica de hipermercados
se acumula a alrededor de 100.000 SKU. Los productos en el surtido se
pueden agrupar en función de muchos criterios diferentes. El ciclo de vida
del producto es uno de los criterios de clasificación importante (Berman /
Evans 2007, pp 416Ȭ417.):

„ mercancía de la grapa se compone de aquellos productos que son llevados


de forma permanente por el minorista y que tienen ventas relativamente
estables en el tiempo. Un martillo o una paintȬbrush en una tienda de
bricolaje o vaqueros y TȬshirts blancos en una tienda ción departȬ serían
ejemplos de productos de primera necesidad.

„ mercancía de moda se refiere a los productos que tienen ventas cíclicas


debido a cambios en los gustos y estilos de vida. Los colores y los cortes
de cambio de ropa y mercancías ofrecidas este año es por lo general fuera
de la fecha del próximo año.
163
Marketing Mix en el sector minorista
Parte III
Mercancía y gestión de categorías
8
„ mercancía de temporada se compone de productos que no se venden igual
de bien en periodos de tiempo consecutivos. área para parrillas, equipo
de esquí, pantalones cortos y productos similares tienen ventas muy altas
durante una temporada del año, pero no se venden en absoluto en otras
estaciones del año.

„ mercancía de moda genera ventas muy altas durante un periodo de tiempo


corto. A menudo, los juguetes y juegos, algunos accesorios de vestir, o
ciertos CDs de música son las modas. Tamagochis y Pokémons, por
ejemplo, eran las modas clásicas. mercancía de la película (por ejemplo,
accesorios de Batman) también constituye modas típicas. La sensibilidad
al precio es a menudo muy baja y la garantía de suministro, mientras que
la demanda es alta, es crucial para el éxito.

El ciclo de vida del producto de la mercancía es También es importante, ya


que emphaȬ sises que todos los productos del surtido necesitan ser
reemplazados después de un periodo (variación) de tiempo.

Calidad Otra categorización mercancía es el nivel de calidad, que está estrechamente


Nivel relacionado con el posicionamiento de precios (véase el capítulo 9). En caso
de que el enfoque minorista de productos de primera calidad y el objetivo
highȬincome clientes, ofrecer ductos prodȬ estándar o se centran en la
calidad, artículos menos costosos inferiores a dirigirse principalmente (pero
no sólo) de los clientes lowȬincome? Otra opción estratégica es cubrir
diferentes segmentos de calidad y con ello acercarse a un público más
amplio. Por ejem examȬ, mientras que las tiendas de ropa de descuento (por
ejemplo, KIK en Alemania o el hombre holandés ZeeȬ) se centran en el
segmento lowȬquality, tiendas de ropa se centran en el segmento
highȬquality y grandes almacenes suelen cubrir diferentes niveles de
Amplitud y
calidad.
profundidad
del surtido La amplitud (o anchura) y la profundidad del surtido son los criterios más
utilizados para la estructuración de la mezcla de productos (Ogden / Ogden
2005, pp 263Ȭ264.):

„ El número de líneas de productos (o categorías) las ofertas minorista se


conoce como la anchura (anchura) del surtido. La amplitud se representa
generalmente en una escala entre estrecha y ancha; y los minoristas como
especialistas o eralists genȬ. Un amplio surtido por lo general tiene la
ventaja de atraer a muchos clientes, y hace oneȬstopȬshopping posible,
es decir, el cusȬ Tomer encuentra la mayor parte de la mercancía que
quiere “bajo un mismo techo”. Un inconveniente es que los surtidos muy
amplios a menudo resultan en una imagen de la tienda CIFIC unspeȬ
difusa,.

„ El número de SKUs en una categoría en particular (por ejemplo, marcas,


colores, sabores, tamaños) se llama la profundidad del surtido. La
profundidad se mide sobre todo en una escala que oscila entre superficial
y profunda. surtidos profundas tienen la ventaja de dar al consumidor
una buena opción dentro de las categorías, pero a menudo, una variedad
poco profundas pueden concentrarse mejor en los artículos fastȬselling
en una surtidos profundas a menudo conducen a muchos elementos con baja
categoría. invenȬ

164
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
conservadorvueltas. Cuando una categoría surtido es profunda, por lo
III
general cubre differȬ calidad ENT y los niveles de precios, mientras que
los surtidos de poca profundidad por lo general se centran en los niveles
de calidad específicos.

El uso de estas dos dimensiones, la mayoría de tiendas se pueden


clasificar en uno de cuatro grupos (véase la Figura 8.1).

La mezcla de mercancía: profundidad y amplitud de Surtido Figura 8.1

Profundid
ad de
surtido
Tiendas por ejemplo Tiendas por ejemplo, del
especializadas Departamento
ventajas: ventajas:
 especialista en  Uno para de
profundoimagen comprar
 muy buena  Desven
elección en las categorías tajas amplio grupo
Desventajas: objetivo:
por

ejemplonadie Pulperías
de ventanilla 
por ejemplo
imagen difusa
única
ventajas:  Discountersbaja rotación de
 másrotación
alta dependiente
de inventarios
ventajas:
de las tendencias
inventario  alta rotación de
superficial  destinada a inventario
compensar desventajas  Desven
específicas del grupo objetivo: tajas amplio grupo
 nadie de ventanilla objetivo:
única  mercancía imagen
 a menudo bajo la débil La
estrecho
lealtad del cliente  algunos clientes amplitud de
amp
decepcionados surtido
lio

Fuente: Adaptado de Berman / Evans 2007, p. 423; Ogden / Ogden 2004,


p. 264.

for el decisión surtido, interrelaciones demanda tienen que ser considȬ Ered Complementari
en la planificación de mercancía. El consumidor normalmente compra un ket o Demanda
basȬ compras. La demanda de ciertos artículos está interrelacionado. Este
puede ser el caso, simplemente porque es más conveniente hacer todas las
compras de alimentos para la semana en una tienda. Sin embargo, también
pueden surgir efectos complementarios dentro del surtido, ya que los
productos se consumen juntos y tiene ventajas para comprar juntos, ya que
pueden ser igualada. Camisa y corbata, o paintȬbrush y pintura, son
ejemplos típicos de bienes complementarios.

Un desafío importante para los minoristas es que muchas tiendas tienen


para acomodar las preferencias de los diferentes segmentos de
consumidores (Mulhern 1997, p. 109). Desde las tiendas suelen tener sólo un
área limitada de influencia geográfica y la población en esta zona de
influencia suele ser heterogénea, muchos minoristas no pueden permitirse el
lujo de no apelar a ciertos grupos de clientes. Este es especialmente el caso
de los minoristas de alimentos. minoristas de mercancías generales, en los
que los consumidores a menudo viajan más a la tienda de su elección
(debido a las compras menos frecuentes
165
Mercancía y gestión de categorías
8
viajes) y tiendas en grandes centros urbanos, donde la frecuencia del cliente es
generalmente alta, pueden centrarse más fácilmente en ciertos grupos de
clientes específicos.

Migración categoría que la tendencia


Mercancías Un número creciente de minoristas utilizan una combinación de
Diversificación especialistas y generȬ alist enfoques dentro de su oferta de productos. Ellos
son especialistas en una o unas pocas categorías, además de añadir otras
categorías, en las que sólo ofrecen una variedad de poca profundidad
(Varley, 2006, p. 10). Temporal o permanentemente, los minoristas diverȬ
SIFY mediante la adición de nuevos productos a su gama, que no pertenecen
a su mercancía tradicional (Zentes / Morschett 2004b). Los supermercados
venden productos nonȬfood, tiendas de bricolaje ofrecen muebles, tiendas
de deportes ofrecen las edades packȬ viaje y la comida, sólo por mencionar
algunos ejemplos. Este desarrollo se traduce en una difuminación de los
límites del sector minorista (Zentes / Swoboda 1998, p. 125). Hay varias
razones para esta tendencia. El tamaño medio de la tienda ha aumentado
continuamente durante las últimas décadas, dando a los minoristas más
espacio para entrar en nuevas categorías. Muchas categorías de productos se
han estancado, hacer un movimiento en nuevos campos atractivos. Y
Extensión algunos comerciantes desean explotar su alta afluencia de clientes mediante
de marca de la venta de nuevas gamas de productos (Zentes / SchrammȬKlein / Neidhart
éxito 2005, pp. 52Ȭ57).

Esta estrategia se denomina a veces producto de codificación, porque lleva el


riesgo de diluir la imagen del minorista (Varley, 2006, p. 10). El concepto de
migración categoría puede ser comparada con la extensión de marca por un
turer productos de marca manufacȬ. Nuevas categorías que están
relacionadas con las ya existentes, por tanto, ofrecen un mayor potencial con
menos riesgo imagen. En consecuencia, el éxito de la categoría de migración
por lo general sigue una de las dos rutas de diversificación (Zentes /
Morschett 2004b, p 163.):

„ Cualquiera de nuevas categorías y servicios se ofrecen que están


estrechamente relacionados con el surtido básico. Ejemplos de ello serían
las tiendas de muebles que ofrecen sories accesȬ, tiendas de bricolaje que
ofrecen muebles de jardín, así como tiendas de deporte offerȬ ing viajes
de esquí o la nutrición deportiva.

„ Otra estrategia es diversificar el surtido en nuevas categorías que atraen


al grupo objetivo central del minorista. tiendas de ropa de moda joven
que añaden cosméticos o CDs de música a su surtido son buenos
ejemplos.

Reducción de la variedad como tendencia


La adición de nuevos elementos al surtido o artículos eliminando del
assortȬ ción es un proceso fundamental y permanente para los minoristas.
Estudios de menor han encontrado repetidamente que la variedad de surtido es un
patrocinio por imporȬ

166
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
tante determinante de la actitud hacia la elección de la tienda y el almacén,
situándose sólo por detrás de la ubicación y precio. Los compradores suelen
buscar artículos muy específicos. Una mayor variedad y más amplio surtido
aumenta la probabilidad de encontrar lo que realmente quieren. Los
consumidores también pueden, como la variedad, debido a un simple deseo
de comprar diferentes alternativas en lugar de lo mismo cada vez (Zentes /
Morschett 2004b).
llamado las
Estaha llevado a aumentar continuamente surtidos de productos en muchos
marcas blancas o
ERS retailȬ. Por otro lado, uno de los activos más valiosos de un minorista,
marcas propias)
lo que plantea una limitación de recursos severa, es la venta de espacio. Por
abarca todas las
lo tanto, el minorista tiene que tomar decisiones. Además, demasiada
marcas de
variedad en el surtido también tiene algunas desventajas (Hoch / Bradlow /
productos que
Wansink 1999, p 528.):
son propiedad,
„ Desde la perspectiva de las operaciones de venta al por menor, un gestionados y
creciente número de SKUs generalmente aumenta los costes de venta al comercializados
por menor. Surtido complejidad plantea diversas costas, incluidas las de por los
las ventas, el espacio de exposición, de planificación, de publicidad, Tory minoristas. Los
invenȬ y logística. Las tiendas de descuento, por ejemplo, tienen mucho derechos de
éxito con una variedad muy limitada. propiedad de la
marca, en este
„ Desde la perspectiva del consumidor, un gran número de variantes
caso, se llevan a
dentro de una categoría puede dar lugar a confusión y hacer el proceso
cabo por el
de compra más complicado. A menudo, los consumidores prefieren la
minorista.
“conveniencia mentales”.

Estudios recientes han demostrado que incluso reducciones radicales de la


variedad no reducen necesariamente visitas de clientes a la tienda y las
ventas pueden permanecer estables (ver la información general por
Boatwright / Nunes 2001). No es el número real de diferentes productos de
una categoría que importa, sino la percepción de la variedad de los
consumidores que es relevante para el comportamiento tienda de elección. El
ción eliminaȬ de diferentes, pero similares versiones del mismo producto en
el surtido a menudo no se percibe o evaluado negativamente por el
consumidor. Por lo tanto, muchos minoristas están analizando su surtido y
proveen asimismo a la estrategia eral genȬ de racionalizar cada categoría,
eliminando en consecuencia los artículos underȬperforming y marcas
(Zentes / Morschett 2004a, p. 2739).

Marcas de los fabricantes y marcas de la tienda


En la definición de su mezcla de productos, los minoristas también tienen
que decidir sobre la mezcla de marcas de fabricantes (por ejemplo, Ariel,
Nestlé, Philips, Ferrero) y sus propias marcas, las marcas de la tienda
soȬcalled.

Mientras que las marcas del fabricante (en el literatura más antigua refiere a
menudo como naȬ marcas cionales) son propiedad, producidos, gestionados
y comercializados por ERS manufacturȬ, las marcas de distribuidor (también
desventajas Variedad de

167
Mercancía y gestión de categorías
8
Funciones de las marcas de fabricante en el surtido
Para muchos minoristas, las marcas de fabricantes comprenden la parte
principal de su mercancía. Danone en el comercio minorista de alimentos,
Bosch y Negro & Decker en bricolaje retailȬ ing, Adidas zapatos de venta al
por menor y Sony en la electrónica de consumo son sólo algunos ejemplos.
Los minoristas incluyen marcas de fabricante en su gama por varias razones.
Los dos más importantes son los efectos del tirón y efectos de imagen
ejercidas por las marcas de los fabricantes (Zentes / Morschett 2004a, pp
2725Ȭ2731.):
Hal
ar „ marcas de los fabricantes a menudo fuertes mejorar afluencia de clientes
Efecto en las tiendas, ya que las marcas fuertes tienen clientes fieles y su
elección tienda es inȬ fluenced por la disponibilidad de marcas. marcas
de los fabricantes son a menudo grandes campañas publicitarias en los
medios de comunicación, por lo que los consumidores tienen imágenes
claras de estas marcas. El valor de marca se ha construido a partir de la
cual los minoristas pueden beneficiarse. marcas de los fabricantes fuertes
se dice que atraer a los clientes en la tienda, haciendo que otros esfuerzos
Transf
de venta por el minorista se pueden reducir.
erencia
de „ The imagen de las marcas de fabricante en el surtido influye en el la
imágene imagen de reȬ minorista. imagen de la tienda de un minorista puede ser
s mejorado cuando se associȬ ated con marcas de los fabricantes que hayan
sido evaluados positivamente. El número de marcas de fabricantes
disponibles, así como una marca fuerte anclaje en el surtido pueden
afectar positivamente la marca minorista (Mulhern 1997, Pág. 110). Los
efectos positivos se pueden esperar para elevar el nivel de calidad
percibida y mejorar ciertas características de marca intangibles tales
como el carácter de la marca. Una tienda que lleva una buena gama de
prendas de vestir Camel activo, Levi y la tierra TimberȬ se asociará con
otras características que una tienda que lleva principalmente Prada y
Gucci.

Sin embargo, los proveedores de marcas fuertes son muy conscientes de


estos beneficios y su inversión grandes campañas de publicidad tiene que
pagar. Tienen una posición ciación negoȬ fuerte con los minoristas, que a
menudo da lugar a precios desfavorables Ment procureȬ para el segundo.
Por lo tanto, las marcas de fabricantes producen generalmente bajos
márgenes de beneficio para el minorista (Ogden / Ogden 2005, p. 265).

Funciones de las marcas de distribuidor en el surtido


La proliferación de las marcas de la tienda en muchas categorías de
productos es una de las principales novedades en la estrategia de
comercialización al por menor (Burt / Davis 1999; MulȬ hern 1997, pp
109Ȭ110.). Una vez visto con escepticismo por los consumidores en términos
de calidad, en la mayoría de países almacenan marcas son ampliamente
aceptadas tutos substiȬ para las marcas de fabricante y considerados como
de calidad comparable (Varley, 2006, p. 82). De acuerdo con la Asociación de
Fabricantes etiqueta privada, en 2005, la cuota de mercado marca de la tienda (por
(PLMA) de la volumen) alcanzó casi

168
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
50% en Suiza, alrededor del 42% en el Reino Unido y en Alemania, y
III
alrededor del 33% en España y Francia (www.plmainternational.com).

Además de los márgenes de beneficio, una de las desventajas más


importantes de una marca fabricante para un minorista es la ubicuidad, es
decir, que muchos minoristas ofrecen estas marcas.

marcas de la tienda, por otro lado, proporcionan una oportunidad para la Diferenciación
diferenciación. Están disponibles en una sola minorista, y pueden, por lo
tanto, usarse para distinȬ Guish el minorista de sus competidores. La
imagen de marca de una marca de la tienda debe ser establecida por el
propio minorista y los gastos de comunicación pagados por el vendedor,
pero la marca puede coincidir con la imagen de la marca comercial de la
empresa minorista perfectamente. Los efectos positivos de las marcas de
distribuidor en la imagen comercial y de beneficios al por menor se ha
demostrado en numerosos estudios (véase, por ejemplo, Corstjens / Lal 2000;
La lealtad
Dhar / Hoch 1997).
del cliente
atención al cliente alr lealtad puede ser más fácilmente construido sobre
marcas de la tienda que en marcas Türer manufacȬ. Si un cliente está
satisfecho con una marca de la tienda y tiene la intención de recompra, él
tiene que volver a la tienda. Por el contrario, si se cumple con una marca de
fabricante, aún puede cambiar de tienda y comprar el producto en otros
lugares. Al mismo tiempo, las marcas de distribuidor no son fácilmente
comparables entre los minoristas. Por lo tanto, la competencia de precios
puede ser menos grave. Este factor, comȬ binado con la contratación inferior
o costos de producción y comercialización, a menudo se traduce en mejores Tabla 8.1
márgenes de beneficio para las marcas de distribuidor (Corstjens / Lal 2000,
p. 281).

Ejemplos de manera diferente posicionadas marcas de la tienda

posicionamiento Ejemplos de marcas de la tienda


Valor / Presupuesto M-Presupuesto (Migros), ASDA Price Smart, Tesco Value, ja! (Rewe), Coop
Premio de Garantía, Gut & Günstig (Edeka), Euroshopper (por ejemplo,
Albert Heijn), Tandil (Aldi), inteligente! (Billa)
Estándar Carrefour, OBI clásico, Sephora Piiink, B & Q, The Body Shop, Tesco,
Casino, Mibell (Edeka), Erlenhof (Rewe) Balea (dm-Drogeriemarkt),
Mejor de Anna (Migros), Castorama
Marcas premium
Marcas premium tiendas
tiendas Tesco Finest, Sabor de Sainsbury la diferencia, Carrefour Selección, Coop
Fine Food, Casino Saveur Gourmande, Lafayette Gourmet, ah excelente
(Albert Heijn)
Orgánica / Salud Marcas Coop Naturaplan, Carrefour Agir, Tesco Orgánica, Coop indemnes,
orientada a las tiendas Safeway Healthy Choice, Rewe Füllhorn, Casino Terre et sabor, Casino
(En su mayoría premium)
premium) Bio, ah biologisch (Albert Heijn)

Las primeras marcas de la tienda eran genéricos, quees decir, el costo de las la tienda también
materias primas ductos muy bajos prodȬ, sin etiquetado brandȬlike, pero los cubren diferentes
paquetes de papel blanco que contenían sólo el nombre del producto ( segmentos con
“azúcar” o “leche”). Actualmente, hay marcas de la tienda en todos los diferentes
segmentos de precio y calidad (véase la Tabla 8.1 para ejemplos). marcas de atributos, por
ejemplo, posicionamiento
de las marcas de
distribuidor

169
Mercancía y gestión de categorías
8
alimentos orgánicos o de una alimentación saludable. Para las marcas de
distribuidor presupuesto y marcas de la tienda estándar, el precio sigue
desempeñando un papel dominante. Las marcas de la tienda estándar son
usuȬ aliado posicionado como de tan buena calidad como la marca del
fabricante, pero a un precio menor, y se dirigen al segmento de clientes
priceȬconscious (Dhar / Hoch 1997, p. 211). marcas de las tiendas de primera
calidad, por el contrario, a menudo se sitúan incluso por encima de la marca
del fabricante. En la actualidad, muchos ERS retailȬ están estableciendo un
segmento premium marca de la tienda. Si bien todas las marcas de la tienda
tienen un impacto en la marca al por menor, las marcas de la tienda
premium en particular, se introdujo para mejorar el perfil del minorista y
dar forma a la imagen de marca al por menor.

Como parte de la estrategia de marca, sino que también tiene que decidir
cómo de cerca la marca de la tienda debe estar asociado con la marca
comercial. En la Tabla 8.1, las amples exȬ muestran que, a veces, la marca
minorista se utiliza como una marca paraguas para los productos de marca
propia (por ejemplo, Tesco utiliza Tesco Finest, Tesco OrȬ ganic, Tesco
Value, entre otros, como marcas de la tienda), mientras en otros casos, la
marca de la tienda no está conectado directamente a la marca minorista.
Mejor, la marca de Anna tienda para pasta en el minorista suizo Migros, o
Mibell, la marca de la tienda de productos lácteos del alemán Edeka son
ejemplos. marcas de la tienda de Aldi son todos de este tipo. Para aquellos
minoristas que llevan las marcas de fabricantes y marcas de la tienda, una
tendencia general se puede observar en la reducción de la marca ción selecȬ
con el fin de evitar la confusión de los consumidores y mejorar la eficiencia.
Sólo las mejores marcas de los fabricantes se mantienen en el surtido,
mientras que las otras son eliminadas o sustituidas por marcas de la tienda
de forma sistemática.

Gestión por categorías


En los últimos años, el proceso de comercialización a menudo se integra en
un enfoque de gestión más integral para el comercio minorista, la gestión de
categorías soȬcalled (véase, por ejemplo AC Nielsen 2006; ECR Europe
1997). ECR Europe (1997) define la gestión de categorías como un proceso /
proveedor minorista de la gestión de categorías como unidades estratégicas
de negocio, produciendo resultados empresariales mejorados por focusȬ
cantar en la entrega de valor al consumidor (www.ecrnet.org). Cada
categoría cuenta con una estrategia específica, que se inserta en la estrategia
global del minorista. La importancia de trabajar junto con los proveedores de
una categoría se emphaȬ SISED. Una de las razones es que los fabricantes
suelen tener un conocimiento más profundo de las peculiaridades de su
categoría, ya que con frecuencia ofrecen solamente ductos prodȬ en una
categoría. Por el contrario, el minorista tiene conocimiento del
comportamiento de sus customȬ ers' a través de categorías, de modo que los
dos se pueden combinar sus conocimientos en la búsqueda de objetivos
comunes.
la gestión de categorías se ha desarrollado como un proceso de planificación
paso a paso para las categorías, y fue propuesto por primera vez por la
empresa de consultoría El Grupo de las asociaciones en la midȬ1990s.
Durante la última década, se ha convertido en un stanȬ

170
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Dard proceso de la industria, que ha sido promovida por iniciativas
III
nacionales e internaȬ cional ECR. procesos estándar permiten un fácil fer
conocimiento transȬ a través de diferentes distribuidores y / o proveedores.
Sin embargo, con el tiempo, otros procesos simplificados también se han
desarrollado. El proceso básico se muestra en la Figura 8.2.

La Gestión por Categorías Proceso Figura 8.2

Para determinar los productos que componen la


Paso 1: Cat y Definición categoría y su segmentación desde la perspectiva del
consumidor.
Paso 2: Cat
Step 8: Californiategory

Para asignar un papel para la categoría, en base a los


y Papel
consumidores, la competencia, y la información
Paso 3: Cat minorista.

Para llevar a cabo un análisis de la categoría, sub-


Paso 4: Evaluación y
categorías, segmentos, etc. mediante la revisión de la
Realizar
revisión

información detallada.

Paso 5: Cat Para establecer las medidas y los objetivos de


Medidas ANCE
rendimiento de la categoría.
Para desarrollar las estrategias de marketing y suministro
Paso 6: Cat Estrategias Y
de productos que realizan la categoría de función y los
objetivos de rendimiento.

Para determinar los precios surtido, presentación


Y Tácticas
estante y tácticas de promoción de la estrategia
óptima.
Paso 7: Plan de ejecución
Para poner en práctica el plan de categoría
empresarial a través de un programa y una lista de
las responsabilidades específicas.

Fuente: ECR Europa.

Los primeros pasos en el proceso de gestión de categorías son los más


innovadores, ya que incluyen la formulación de un objetivo estratégico claro
para cada categoría. Estos primeros pasos distinguen el nuevo proceso de
gestión de categorías de la forma tradicional, más operativo de la
comercialización, porque posiȬ Tion el minorista, proporcionando un perfil
claro en su mezcla de productos.

definición de categoría consiste en determinar los SKUs específicos que Categoría


constituyen la categoría, en base a qué productos consumidores perciben Definición
estar relacionados entre sí y / o sustituibles. El objetivo principal es
desarrollar una definición de categoría que se basa menos en la perspectiva
de la adquisición del minorista y más en la perspectiva del consumidor.
Dentro de la categoría definición, la categoría también se divide en
subcategorías. Esta segmentación se debe basar en el árbol de decisión de los
consumidores, al comprar en la categoría, es decir, el proceso de elección del
consumidor secuencial. Por ejemplo, la categoría de “vino” podría ser
segmentada en el primer nivel por categorías de precios (vinos, vinos
estándar, vinos presupuesto), países (vinos franceses, vinos italianos, vinos
alemanes), colores (vino tinto, vino blanco, rosado ) o marcas.
171
Mercancía y gestión de categorías
8
Categorí En el siguiente paso, un papel se asigna a cada categoría, es decir, se
a identifica el propósito de esta categoría para el minorista. A continuación, se
Pap analiza cómo la categoría encaja en la estrategia de la empresa del minorista.
el Esto facilita categorías Gestión de acuerdo a su importancia y la asignación
de recursos (tales como los presupuestos de marketing, espacio útil y la
capacidad de gestión) de manera óptima. Las cuatro funciones en el enfoque
de la gestión de categorías se muestran en la Tabla 8.2, aunque muchos
minoristas a crear su propio sistema de roles categoría. Antes de asignar un
papel a una categoría, la importancia de la categoría para el consumidor, el
minorista, y competiȬ ción, se debe analizar (AC Nielsen 2006, pp. 79Ȭ93).

Categoría Roles
Tabla 8.2

Pape
Pape Participación de las descripción
descripción del
del
l Categorías
Categorías papel
papel primaria y ayudar a definir
Destino
Destino sobre
sobre 55 %
% Para ser el proveedor de la categoría
de
de categorías
categorías el minorista como el almacén de elección mediante la entrega de
valor consistente, superior CLIENTE.
Rutina
Rutina 55-60%
55-60% Para ser uno de los proveedores preferidos categoría y ayudar a
de
de categorías
categorías desarrollar el minorista como el almacén de elección mediante la
entrega de valor para el consumidor consistente, competitivo.
Conveniencia
Conveniencia 15-20%
15-20% Para ser un proveedor de categoría y ayudar a reforzar el
de
de categorías
categorías minorista como la tienda de servicio completo de elección
mediante la entrega de un buen valor para el consumidor (es
decir, para apoyar a los clientes desean una ventanilla única).
Ocasional
Ocasional // 15-20%
15-20% Para ser un proveedor de categoría principal, ayudar a reforzar el
Seasonal
Seasonal de
de categorías
categorías minorista como el almacén de elección mediante la entrega de
valor frecuente, competitiva.

Fuente: El Grupo de asociación.

Después de un análisis más exhaustivo de la categoría y subcategorías


(evaluación categoría), los objetivos categoría se establecen y los indicadores
de rendimiento pertinentes seleccionados (medidas de rendimiento de
categoría), porque diferentes funciones conducen a differȬ indicadores
objetivo ent. La parte justa soȬcalled es un indicador importante. Esta es la
cuota de mercado de un minorista en la categoría, en comparación con su
cuota de mercado global. Es un indicador del desempeño minorista en esta
categoría en relación con el rendimiento general.

Categorí El siguiente paso es decidir sobre una estrategia de marketing para la


a categoría. Muchas estrategias diferentes son posibles, incluyendo:
Estrategi
„ Tráfico edificio, atrayendo a muchos consumidores a la tienda, por
as
ejemplo, ofreciendo promociones de precios para los productos de
compra frecuente.

„ edificio de transacción, Mejorando el tamaño promedio de la cesta de la


compra, por ejemplo, mediante la explotación de las interrelaciones de la
demanda en el espacio allocaȬ ción en las tiendas o el fomento de las
compras por impulso.
172
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
„ generación de beneficios, La mejora de la rentabilidad de las TFE basȬ de
III
compras de los clientes, ofreciendo productos con altos márgenes y / o
mayor rotación de inventarios.

„ creación de una imagen, Mejorar la imagen de la tienda, por ejemplo,


mediante la oferta de productos que se venden únicamente en la tienda o
de ofrecer una excelente opción en la categoría.

A nivel de la categoría tácticas, las decisiones operativas sobre el surtido,


precios, asignación de espacio, y otros instrumentos de comercialización al
por menor se derivan de la estrategia y los otros pasos en el proceso. Los
pasos finales del proceso están implementando el plan y una revisión
periódica de la categoría de Formance perȬ, incluida la adaptación del plan.

Conclusión y Perspectivas
Al igual que con muchos otros aspectos de la gestión de venta,
merchandising es cada vez más estratégica y más factȬbased, ya que los
sistemas de información al por menor proȬ vide los datos necesarios para el
análisis de los efectos de los cambios de mercancías. Algunas tendencias han
surgido en los últimos años:

„ Los minoristas están añadiendo cada vez nuevas categorías para su


mercancía (categoría de la migración).

„ Los minoristas están reduciendo la profundidad de sus surtidos en cada


categoría, centrándose en las marcas líderes, y la eliminación de las
marcas manufacȬ Türer bajo rendimiento.

„ Los minoristas están agregando cada vez más marcas de la tienda a su


surtido y las carteras de marca de la tienda cubren todos los segmentos,
incluyendo la prima segȬ ción.

„ En muchos casos, la planificación de merchandising se integra en un


proceso de gestión de categorías, que apoya el posicionamiento
estratégico de venta mediante la asignación de funciones definidas a una
categoría y derivar sistemáticamente las decisiones de marketing
posteriores desde el papel.

El proceso de comercialización se determina por el recurso más valioso y


limitado del minorista: shelfȬspace. Para las tiendas de Internet, sin
embargo, no se aplica esta restricción. Por lo tanto, la planificación de
mercancía para eȬcommerce es ent differȬ. Surtidos pueden ser más grandes
y estructurado de manera diferente: los productos pueden ser colocados en
más de una categoría, ya que este no utiliza shelfȬspace, y constituye una
forma alternativa de encontrar el producto adecuado. árbol de decisión más
de un consumidor puede ser modelado.
173
Mercancía y gestión de categorías
8
Cada vez más, las tiendas de Internet personalizar su oferta de productos
para el cliente específico (por ejemplo, Amazon). A pesar de que las compras
por Internet todavía no ha alcanzado una considerable cuota de mercado en
la mayoría de los sectores de venta al por menor hasta ahora, estos procesos
merȬ chandising podrían también tener un impacto en la gestión de tiendas.
expectativas de los consumidores se cambian por la nueva tecnología. Al
mismo tiempo, los minoristas de canales multiȬ pueden utilizar su
merchandising Internet para reunir conocimiento sobre el comportamiento
del consumidor (por ejemplo, relaciones de demanda) y posteriormente
utilizar ese conocimiento para mejorar la gestión de mercancías en sus
tiendas.

Otras lecturas
AC NIELSEN (Ed.) (2006): ConsumerȬCentric Gestión de Categorías, HoȬ
boken / NJ.

VARLEY, R. (2006):. Gestión de productos al por menor, 2ª ed, Londres et al.

Estudio de caso: Coop (Suiza)1

Perfil, Historia, y Status Quo


El siguiente estudio de caso se refiere a la empresa Coop en Suiza. El nombre
Coop es utilizado por diferentes empresas de venta al por menor en todo el
mundo, espeȬ cialmente en Europa. Esas cooperativas de consumo son las
empresas minoristas que son propiedad de los miembros de sus clientes. Los
ejemplos de cooperativas de consumo son la Coop Norden AB (en
Escandinavia), las tiendas CoȬop en el Reino KingȬ, y Coop en Suiza. A
pesar de que estas empresas llevan el mismo nombre, se trata de empresas
minoristas independientes. Este estudio de caso se centra en la gestión de
mercancías en la cooperativa suiza.

Cooperativa es el segundo mayor grupo minorista en Suiza. Su volumen de


negocio de 14,1 mm de francos suizos en 2005 (1 SFR es aproximadamente
0,63 euros) es aproximadamente 10% menor que la del líder del mercado
Migros, pero cerca de cinco veces más alta que la del no. 3 en el mercado,
Manor. Esto indica el muy alto nivel de concentración en el mercado
minorista suizo, con Coop y Migros lograr una cuota de mercado conjunta
de más del 34% del total del mercado al por menor y una figura aún mayor
en ing retailȬ alimentos. La cooperativa cooperativa de consumo tiene más
de 2,3 millones de miembros.

1 Las fuentes utilizadas para este estudio incluyen el sitio web http://www.coop.ch,
diversos informes anuales, comunicados de prensa y presentaciones de directivos
de la empresa. Los datos sobre el mercado suizo, en general, son de IHAȬGfK
2005.

174
Marketing Mix en el sector
minorista

Si bien esta es una situación muy específica, que no es única en Suiza,


porque
Migros es también una cooperativa de consumo.

Cooperativa tiene una red de tiendas de más de 1.400 puntos de venta en


Suiza. Mientras que la mayoría de las ventas de Coop (unos tres cuartos)
provienen de sus tiendas de alimentos, Coop también tiene tiendas que se
centran en los grupos de productos específicos nonȬfood. Una vista overȬ se
da en la Figura 8.3. El estudio de caso se centra en las tiendas de alimentos
de Coop. Aquí, Coop tiene una cuota de mercado del 20,6% del mercado
suizo y es el líder del mercado en disputa para unȬ, productos socialmente
responsables ambientales, incluyendo alimentos orgánicos. Figura 8.3

Formato al por menor y al por menor Marca Cartera de Coop (2006)

Administración de categorías en Coop


Cooperativa siguienteel proceso de gestión de categoría 8Ȭstep propuesto por
la PartȬ Nering Group (véase la Figura 8.2). Poco después de que los
conceptos de ECR y la gestión de categorías (CM) se introdujeron, Coop fue
una de las primeras empresas en Europa para adaptar este enfoque a su
propio negocio. En 1997, se iniciaron los preparativos con el establecimiento
de un equipo de la competencia y los cambios organizativos. En 1998, la
formación se llevó a cabo, incluyendo un extenso seminario de todos los
gerentes Coop involucrados con la empresa de consultoría El Grupo
asociadas. En 1999, se completaron los primeros planes de negocio cm para
siete categorías piloto, y en base a esa experiencia, el proceso de CM se puso
en marcha de forma secuencial a todas las categorías. Hoy en día, las
categorías (es decir, el negocio estratégico
175
Mercancía y gestión de categorías
8
unidades) se definen y específica planes de negocio para las cate- cateȬ
aproximadamente 130 son desarrollados y operativa.

Coop La misión como supraordenado objetivo Marketing


Dado que los planes de negocio categoría deben formar parte de la estrategia
general del minorista, el posicionamiento perseguido del minorista es el
punto de partida del proceso de CM. En Coop, se definió una “misión”
soȬcalled (véase la Figura 8.4), como un conjunto de valores y beneficios que
representan el objetivo estratégico longȬterm para la imagen de la marca
minorista Coop. Los cinco componentes de esta misión son los principales
mensajes de la marca de la empresa que representan el núcleo de la marca.
Esta misión (o posicionamiento) sirve como guía para todas las actividades
de la Cooperativa, en todos los niveles de la empresa.

Figura 8.4 La Misión Coop como núcleo del Posicionamiento

Frescura Entusiasmo

Dinámic
a
Salud Conveniencia

Categoría Definiciones
El surtido de Coop en el alimentocanal se divide en 17 categorías soȬcalled
“masȬ ter”, cada uno dirigido por un equipo CM específica. categorías
principales son, por ejemplo, frutas / verduras, pan / productos de
panadería, breakȬ ingredientes / guarniciones / horneado rápido,
detergentes y agentes de limpieza / higiene, vino / vino espumoso, confitería,
o la comodidad fresca.

Cada categoría principal abarca una serie de categorías. Por ejemplo, la


categoría master “conveniencia fresco” comprende las tres categorías fresco
conveniencia “traiteur” (artículos alimenticios deli, tales como sándwiches,
pasta fresca, pizzas frescas), frutas y verduras conveniencia (por ejemplo
ensaladas preparadas o cócteles de frutas frescas), y se enfrió zumos.

La categoría master “confitería” consistede las tres categorías chocoȬ tarde,


galletas dulces, caramelos y / goma de mascar. Dentro de cada categoría,
Coop
176
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
los intentos de identificar el árbol de decisión del consumidor, es decir, lo
III
que el consumidor ve como el principal criterio de clasificación de la
categoría ya lo largo de la cual las características UCT prodȬ se toma su
decisión. Por ejemplo, la categoría “chocoȬ tarde” se segmenta en
subȬcategories tales como:

„ tabletas de chocolate

„ tabletas de chocolate en tamaño bocado (como Twix, Snickers, Mars)


„ pralinés (caramelo de chocolate en caja)
„ (productos de chocolate a medida para el mercado turístico) y turísticos

„ los productos de temporada (por ejemplo, huevos de Pascua).

Categoría Roles
La asignación de funciones a las categorías es un proceso crucial, ya que
identifica el propósito de la categoría para la Coop. posicionamiento
apuntado del minorista se traduce en objetivos específicos para cada
categoría. El papel es un indicador importante de la asignación de recursos,
como por ejemplo al estante o espacio publicitario.

Mientras Coop aplica las cuatro funciones sugeridas por el Grupo La


asociación, que cambiaron las etiquetas para los papeles, ya que se
consideraron engañosa las etiquetas estándar (destino, púas rouȬ, de
conveniencia, de temporada). En su lugar, Coop etiquetas de los cuatro roles
como: “El papel perfil” (debido a que el objetivo principal de esas categorías
es distinguir el minorista de sus competidores), “papel principal” (ya que
estos productos forman más de la mitad de la mezcla de productos, y la
término “rutina” puede parecer insuficiente, teniendo en cuenta su gran
importancia), “papel complementario” (el término generalmente utilizado
en los países GermanȬspeaking para este papel, posiblemente debido a que
el término “conveniencia” en un entorno minorista ya se utiliza para
formatos de tienda y con certeza productos tales como productos
alimenticios readyȬtoȬeat).

Papel Categorías seleccionados con papel

Ejemplos de la categoría Papeles de Cooperativa Tabla 8.3

Pape Categorías seleccionados con papel


l
Destino ( frutas y verduras conveniencia, comodidad fresca “traiteur” (es decir,
“papel perfil”) charcutería), frutas y verduras, pan fresco, el vino, el bebé, el cuidado del
cuerpo
Rutina ( “papel leche, queso, yogures, platos preparados (congelados), sopas y salsas,
principal”) café, té, chocolate, alimentos para mascotas, bebidas
Conveniencia ( “papel vajilla / utensilios de cocina, electrodomésticos de cocina, accesorios
suplementario”) eléctricos, las flores cortadas
Estacional barbacoa, camping, esquí
177
Mercancía y gestión de categorías
8
Enpromedio, alrededor del 60% de las categorías de Coop tiene un papel
principal, el 10% un papel archivo proȬ, el 25% un papel complementario y
el 5% un papel de temporada. Los ejemplos de asignación de funciones se
dan en la Tabla 8.3. A continuación, se hace evidente que las categorías
seleccionadas para el “papel perfil” apoyan la misión de Coop, por ejemplo,
la búsqueda simul- simulȬ de conveniencia, la salud, y la frescura. Otros
aspectos que fueron considerados en la asignación de funciones a las
categorías fueron el mercado (por ejemplo, el volumen de ventas de las
categorías, la penetración en los hogares, las tendencias de consumo, la
pertinencia de categoría para el consumidor) y la competencia. Las fortalezas
y debilidades de un minorista en relación con sus principales competidores
son un aspecto tante imporȬ de la decisión en cuanto a si la empresa puede
luchar con éxito para liderar el mercado y una oferta superior en una
categoría.

Administración de categorías en un minorista multicanal


doMETRO es mormi compleja para un minorista multiȬchannel. Coop, por
ejemplo, ofrece a sus clientes alimentos tiendas de conveniencia, pequeños y
grandes supermercados, mercados hyperȬ, y una tienda de Internet. Esas
tiendas de todo el uso de la marca minorista Coop (en parte con un
subȬbrand adicional), por lo que su posicionamiento general es similar, pero
las características específicas de los formatos comerciales son diferentes y,
thereȬ tanto, también lo hace su respectiva contribución a la misión de Coop.
Por ejemplo, una Coop Pronto se centra más en las compras fillȬinȬneed por
los consumidores y la conveniencia de que el cliente pasa a primer plano,
mientras que un hipermercado Coop generalmente se visitó sólo para la
compra semanal o incluso mensual, con el propósito de una gran stockȬup.
hipermercados Coop tienen una oferta muy importante del producto, lo que
permite una fuerte contribución a muchos componentes de la misión Coop.
Sin embargo, el mero tamaño de la tienda puede hacer que el proceso de
compra menos conveniente.

en Coop, Cada categoría- independientemente del formato de venta al por


menor - se define identiȬ camente, pero, obviamente, los productos
específicos en la categoría difieren, dependiendo del formato de tienda. Por
ejemplo, el número de SKUs en la categoria un hipermercado es mucho
mayor que en un pequeño supermercado. El Lenge chalȬ específica se
enfrenta un minorista multiȬchannel se resuelve mediante la asignación de
diferentes roles de las categorías, dependiendo del formato de venta al por
menor, en forma de una estera / categoría matriz forȬ por menor. Por lo
tanto, mientras que algunas categorías tienen un papel perfil en todos los
formatos comerciales Coop, la mayoría de las categorías se les asigna
papeles formatȬspecific. Por ejemplo, periódicos y revistas desempeñar un
papel principal en una Coop Pronto, mientras que tienen sólo un papel
complementario en un supermercado Coop. En general, la proporción de
categorías con las funciones del perfil aumenta con el tamaño de la tienda,
ya que un hipermercado tiene el espacio para mostrar muchas categorías con
eficacia y de manera destacada, mientras que un pequeño supermercado
tiene que seleccionar más cuidadosamente qué categorías que utilizan
categorías perfil.

178
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Estrategias de marca en el nivel del surtido
III
La cartera de marcas, incluyendo las marcas de la tienda, constituye un
componente importante de la mezcla de productos de un minorista. Dado
que las marcas de la tienda son de uso frecuente en muchas categorías de un
minorista, que suelen ser gestionados a nivel crossȬcategory para su
comercialización en general, mientras que la mezcla de productos dentro de
cada categoría es parte del proceso de CM, por lo general como parte de la
etapa del proceso categoría tácticas .
Fabricante
Cooperativa's principal competidor, Migros, se centra fuertemente en marcas marcas
de la tienda. Su surtido consiste casi exclusivamente de marcas de la tienda y
sólo unas pocas marcas facturer manuȬ, que son la excepción. Por lo tanto,
Coop está en la posición cómoda de poder diferenciarse claramente de su
principal competidor, ofreciendo una buena selección de marcas de
fabricante. Coop es el minorista principal de las marcas de fabricante en
Suiza. Que actualmente representan el 47% de las ventas de Coop. Una
ventaja importante de las marcas de fabricante se ve en su alto nivel de
innovación y el hecho de que las marcas fuertes manufacȬ Türer están
perpetuamente populares entre los clientes. Coop analiza sistemáticamente y
comentarios de todos los rangos desde el punto de vista del potencial de la
marca y proporciona a los fabricantes de marca con una plataforma única
para el posicionamiento y la comercialización de sus marcas y productos. En
Suiza, Coop, por tanto, es el socio principal de la cooperación proveedores
de marcas. Además de las marcas Türer manufacȬ, Coop ofrece una gran
variedad de marcas de la tienda, que representan más de la mitad de sus
ventas. Cada marca de la tienda responde a una necesidad específica y se
coloca en uno de los tres segmentos de precio marca de la tienda (ver Tabla Tabla 8.4
8.4).

Almacenar las marcas de la cartera de Coop

posicionamiento Coop marcas de la


tienda
Valor / Marca
Coop Premio de Garantie
Presupuesto
tienda
Estándar de la marca Cooperativa
tienda
tienda
Segmentados
Coop Betty Bossi, Coop vigilantes del peso, Coop Delicorn, Coop De gratuito
estándar marcas de
la
la tienda
tienda
Prima tienda Marca
Marca
Prima tienda Coop Fine Food
Segmentados
Segmentados
premium marcas
marcas de
de Coop Naturaplan, Coop Naturaline, Coop Oecoplan
premium
la tienda
la tienda

Junto con las marcas de la tienda y las marcas de los fabricantes, Coop
intenta ofrecer a sus clientes la opción más amplia posible. Un alto nivel de
competencia productȬ alcance y rango diversidad da Coop un perfil muy
distintivo en el ámbito competitivo.
179
Mercancía y gestión de categorías
8
Nivel de precios estándar marcas de la tienda
The marca de la tienda Coop ofrece productos highȬquality con una buena
relación calidad-precio. Aproximadamente un tercio de las ventas de Coop
se consigue con esta cocina que comprende una variedad de productos de
una calidad similar a la de una marca de fabricante. Cubre el segmento de
precios lowȬend y se posiciona como una alternativa lowerȬ precio a la
marca del fabricante. Su diseño es similar al de las marcas de fabricante en
su atractivo y el nivel de calidad que implica el envejecimiento packȬ. Lleva
un etiquetado uniforme con el logo Coop sobre un fondo negro, cuadrado.
De esta manera, la marca de la tienda estándar, como un importante pilar de
Betty Bossi la estrategia, se asigna claramente a Coop.

En el beginningramo de 2002, Coop compró una participación de 50% en el


Betty Bossi VerȬ queda AG. Esta editorial propietaria de la marca ahora
50ȬyearȬold Betty Bossi y lo utilizó para la cocción de revistas y libros de
cocina, así como algunos artículos de utensilios de cocina. Su competencia en
el desarrollo de recetas de cocina era alto. Como una marca muy fuerte,
Betty Bossi se levanta para cocinar con éxito en Suiza y tiene un
conocimiento de la marca de casi el 100%. Mediante la formación de una
asociación con el socio más competente en Suiza, Coop dirigido a liderazgo
en el mercado en el campo de los productos frescos de conveniencia. En
midȬ2002, Coop lanzó sus primeros productos Betty Bossi - productos de
conveniencia que no implican una pérdida de normas narios culiȬ. Gracias a
la puesta en marcha de Betty Bossi, Coop ha convertido en el líder del
mercado en la conveniencia de alimentos frescos en poco más de un año.

Desde entonces, ºmi tienda de la marca ha crecido de manera constante con


tasas doubleȬdigit cada año. Actualmente cuenta con alrededor de 700
artículos, que son ya sea para consumo inmediato conȬ (readyȬtoȬeat) o se
pueden preparar de forma rápida (readyȬtoȬcook). Se extienden de zumo de
fruta y bocadillos a las ensaladas y comidas completas readyȬmade. En 2005,
las ventas ascendieron a cerca de 400 millones de francos suizos. Trabajando
en coopȬ ración con el equipo de gestión de categorías Coop, un equipo de
la competencia en la empresa Betty Bossi, que todavía está activo en su
antiguo negocio principal, así, continúa desarrollando una amplia gama de
productos innovadores cada año.
Coop
vigilantes del En los últimos dos años, Coop comenzó una más rápida segmentación de su
peso marca de la tienda, que ofrece una serie de marcas de distribuidor en el
segmento de precio medio. Estos están dirigidos a grupos específicos de
clientes, ofreciendo un ajuste beneȬ particular.

En junio de 2005, puso en marcha la Coop Cooperativa Nosotrosvigilantes ight


tienda de la marca con lowȬ grasa, productos lowȬsugar y lowȬcalorie. Esta
fue la primera vez que la organización tario dieȬ los vigilantes del peso
había entrado en una iniciativa de cooperación con una empresa de venta al
por menor. Coop y los vigilantes del peso se unieron para satisfacer la
creciente demanda de productos lowȬcalorie. Productos bajo la marca de la
tienda Coop vigilantes del peso son los productos lácteos, ensaladas y
ductos prodȬ carne, comidas, bebidas readyȬtoȬeat, postres, etc. El embalaje
indica el contenido de grasas y calorías por porción respectiva y el número de Peso

180
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Los vigilantes puntos cada porción representa. En términos de precio, estos
III
productos son comparables con los otros artículos tienda Coop marca y se
colocan a costar menos que sus contrapartes manufacturerȬbrand. A medio
plazo, con esta marca de la tienda, Coop se centrará en las ventas de 300
millones de SFR de una gama de 300 productos y la posición líder en el
mercado suizo “lowȬcalorie”. Coop también hace hincapié en que esta
marca de la tienda tiene la condición de pionero en Suiza, lo que contribuye
a la imagen comercial de Coop como, minorista dinámico healthȬoriented.
en midȬ2006, Coop puso en marcha la marca de la tienda Coop Delicorn, Cooperat
una gama de productos vegetarȬ ian. Se posiciona como una alternativa a la iva
carne saludable. productos Coop Delicorn incluyen salchichas vegetarianas, Delicorn
tierra, escalopes, hamburguesas vegetales, etc., que están hechos de soja,
tofu, espelta, mijo o otros ingredientes meatȬfree, y no hay vitaminas
suplementarias u otros aditivos. Al igual que los vigilantes del peso Coop
objetivos de la creciente tendencia hacia el consumo lowȬcalorie, Coop
Delicorn apunta a la tendencia cada vez mayor hacia el vegetarianismo.

Mormi und más personas sufren de intolerancia a los alimentos o alergias. Coop De
En SwitzerȬ tierra, esto se aplica a más del 10% de la población, la gratuito
intolerancia y lactosisȬ glutenȬintolerance como las formas más comunes.
Con la gama de marca de la tienda Coop Libre De, introducido en midȬ2006,
Coop es el primer minorista suizo para ofrecer un surtido de productos y
glutenȬ lactosisȬfree. La gama se compone actualmente de productos como
la leche lactosisȬfree, yogures, quesos, y pan glutenȬfree, productos
horneados, pizzas, etc. Una extensión de la gama de productos para tratar
ciertas alergias a los alimentos (por ejemplo, huevos, cacahuetes) es
planificadas.

Marcas premium tiendas


Coop
La más importante de las marcas de distribuidor de Coop es probablemente Naturaplan
Coop Naturaplan. Esta gama storeȬbrand de productos alimenticios,
procedente de granjas orgánicas y conȬ forman a las reglas de la cría de
animales humano, se introdujo en el mercado en 1993. Por lo tanto, Coop era
muy pronto para reconocer una creciente necesidad del cliente: la necesidad
de wellȬbeing, basado en productos sanos producidos con respeto al medio
ambiente y los animales.

Con Coop Naturaplan, Coop es el líder del mercado en el mercado de


productos orgánicos suizos, con una cuota de mercado de alrededor del
50%. El crecimiento constante de las ventas de la marca de la tienda se
ilustra en la Figura 8.5.

Ahora, Coop Naturaplan por sí solo representa una facturación de más de 1


bilȬ león SFR, más del 10% de las ventas de alimentos de Coop. Naturaplan
ha hecho una fuerte contribución a la cuota de mercado creciente de Coop en
la última década y que ejerce una fuerte influencia en la imagen de Coop en
el mercado. Coop Naturaplan estaba en el centro de una serie de grandes
campañas de marketing, incluyendo la publicidad en la televisión pesada.
181
Mercancía y gestión de categorías

Figura Desarrollo de Coop Naturaplan Ventas


8.5

La introducción temprana de la marca hizo posible que Coop para


convertirse en el principal proveedor de alimentos orgánicos en Suiza. Las
reivindicaciones de la misión de Coop son claramente conectado a Coop
Naturaplan. Coop sí por lo que pide Naturaplan uno de sus “etiquetas
bandera”.

Coop Cooperativa utiliza una serie de otras marcas de la tienda ambientales y


erativa socialmente responsables en otras categorías de productos. Coop Naturaline
Naturaline es una marca de la tienda centrándose en los textiles procedentes de cultivos
orgánicos y de comercio justo y productos cosméticos elaborados a partir de
materias primas naturales. A través de esta marca, Coop es el mayor
proveedor mundial de cultivo ecológico y fairȬtraded cottonȬbased textiles
con ventas de más de 50 millones de francos suizos. La gama Coop
Naturaline de textiles se ha ampliado recientemente sustancialmente, y un
concepto shopȬinȬshop se implementó en los grandes almacenes Coop City,
que agrupa todos los productos NatuȬ ralineȬbranded juntos (véase también
el capítulo 10).
Coop
erativa The marca de la tienda Coop Oecoplanorte comprende más de 1.300
Oecoplan nonȬfood und elementos nearȬfood y tiene un nivel de ventas de casi 100
millones de francos suizos. Todos los productos Oecoplan se fabrican de
acuerdo con los criterios ecológicos estrictos, son biodeȬ gradable y no
contienen ingredientes poco saludables tales como formaldehído o metales
pesados tóxicos.
Max Havelaar
Además, muchos productos se etiquetan con Coop Max Havelaar. Aquí,
Coop utiliza una etiqueta de calidad de una fundación independiente que
garantiza que los productos que se obtienen de acuerdo con los principios
del comercio justo. Con unas ventas de más de 100 millones de francos
suizos, es la Coop no en todo el mundo. 1 para los productos de comercio
justo y de productos específicos como los plátanos, casi el 100% de todos los
ductos prodȬ vendidos en Coop son productos Max Havelaar.
182
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
En 2004, Coop lanzó otra marca de la tienda premium. En algunos aspectos, venden bajo la
esta marca de la tienda es diferente a todas las otras marcas de la tienda marca Premio de
Coop. Esos otros se centran en nichos, que Coop se detecta a tiempo, antes Garantía. Sus
de que había surgido la tendencia real del mercado. Esto facilitó la precios atractivos
introducción de una marca de la tienda, pero Coop Fine Food es ent differȬ. son reconocidos
En este caso, el valor añadido en la gama de productos es puramente la por los
prima qualȬ dad de los productos, anteriormente una característica única de consumidores
las marcas de fabricante. El desarrollo de Coop como una marca sólida y de como subȬ
confianza con un menor namiento posiȬ como se muestra en la Figura 8.4, es tancialmente la
probablemente un requisito previo para la introducción exitosa de una reducción del
marca tan tienda. precio de la cesta
total y incluyen
WITH su fina Comida línea, Coop comercializa una atractiva selección de elementos tales
especialidades de calidad excellentȬ que no sólo son deliciosos, pero como la leche,
también tienen algo especial en ellos, tales como los ingredientes, su origen, jamón, harina,
la forma en que se preparan, o sus productores. Los productos que ofrece pasta,
Coop Fine Food incluyen carpaccio de atún, mozzarella de búfala, huevos de detergentes,
codorniz, paté de hígado de ganso, y también ciertos jamones, miel y champú, etc. El
artículos de pasta. Productos alimenticios finos no se posicionan como producto deȬ
verdaderos artículos de lujo. Son manjares que los clientes pueden disfrutar
de para ocasiones especiales. La plata y negro de diseño de sus envases
comȬ comunica sus altas aspiraciones culinarias. Cada elemento está
provisto de un pequeño folleto que describe la historia del producto o lo que
lo hace especial. El objetivo meȬ diumȬterm es de unos 200 artículos y
ventas de alrededor de 50 millones de francos suizos.

Marca presupuesto de tienda “Coop Premio de Garantía”


mientras que en Suizaconsumidores en general son menos sensibles a los
precios de sus partes counterȬ en otros países europeos, lo que ayudó a la
introducción temprana de las marcas de distribuidor valueȬadded por Coop,
una tendencia general hacia un consumidor priceȬorientation también ha
surgido en Suiza. Coop tenía que reaccionar a esta tendencia, no sólo por
mejorando el rendimiento general de precios, sino también con medidas de
comunicación claras. La marca de la tienda Coop Premio de Garantía se inȬ
troduced en enero de 2005, con el fin de comunicar con claridad bajo un
mismo sello del priceȬvalue de los productos en el segmento bargainȬprice
de Coop. La gama de productos Premio GaranȬ unión comprende productos
que se ofrecían anteriormente con la marca de la tienda estándar de Coop y
ahora se ofrecen a precios garantizados que fueron cortadas en un 25% en
promedio, y sin pérdida de calidad. De acuerdo con Coop, el hecho de que
los productos Coop Premio Garantie tienen la calidad acostumbrada la
correspondiente tienda de la marca Coop, hace que los productos se
destacan claramente en contra de los productos budgetȬprice de otros
minoristas.

La gama de productos incluye ahora casi 400 productos. en particular


artículos populares para el uso diario que venden en grandes cantidades se
Cooperativa Buena comida

183
Mercancía y gestión de categorías
8
firmar señala claramente su carácter presupuestario, con paquetes blancos
principalmente lisos con una etiqueta de color rosa llamativo. Con todo, a
finales de 2004 y principios de 2005, Coop invirtieron 280 millones de
francos suizos en la mejora de su rendimiento precio. Una gran parte de esta
cantidad se destinó a la nueva marca de la tienda de presupuesto.

En la comercialización de Coop Premio de Garantía, Coop hace una promesa


triple: garantizada bajo precio, garantizado precios de ganga permanentes
en lugar de ofertas ciales speȬ temporales y calidad garantizada. Esto último
significa que Coop excluye conscientemente productos lowȬquality desde la
línea Premio de Garantía. Por ejemplo, Coop hace un punto de no incluir los
huevos de las gallinas en batería baratas.

Resumen y Perspectivas
Cooperativa utilizado con éxito un enfoque topȬdown posicionarse en el
Swiss mercado minorista y crecer de forma constante durante los últimos
años. Un posicionamiento claro empresa se desarrolló y decisiones
posteriores se deriva de que el posicionamiento. Además, los procesos
internos de la empresa y estructuras, un aspecto que no se ha mencionado en
este estudio de caso, se han cambiado radicalmente y proyectos
reȬengineering se lleva a cabo.

Cooperativa la gestión de categorías juega un papel importante en este


desarrollo, ya que proporciona directrices claras para la gestión de
productos Ries categoȬ, en la comunicación de marketing y de operaciones
de la tienda, que se basan en un plan de negocio claro para cada categoría.
Un proceso de CM rigurosa es folȬ lowed y CM se llevó a cabo con mucho
éxito en los procesos de negocio de Coop dentro de sólo unos pocos años.
gerentes de categoría ahora se ejecutan sus propias categorías como
unidades estratégicas de negocios, y los roles se asignan a cada categoría y
para cada formato comercial.

marcas de la tienda son una parte importante de la comercialización al por


menor en Coop. Coop inȬ troduced etiquetas de su buque insignia Coop
Naturaplan, Coop Naturaline, Coop Oecoplan (y, además, se comenzó a
utilizar la etiqueta Max Havelaar fairȬtrade) a principios de 1990, cuando la
tendencia hacia esos valores se acaba de salir. Esto demostró un notable
sentido de la responsabilidad social de las empresas, un concepto que se
convirtió en vogue en la literatura sobre la gestión de una década más tarde.
Con estas marcas, Coop ha tomado alimentos orgánicos y el medio ambiente
y productos socialmente responsables de sus nichos y los ha hecho atractivos
para un público amplio. Ellos han sido una piedra angular importante del
éxito de Coop en la última década.

Pero Coop también utilizó una mezcla de marcas de fabricante y - como una
alternativa lowerȬpriced - la marca de la tienda cooperativa con el fin de
ofrecer diversidad y la elección de los consumidores. Se identificaron nuevas
tendencias temprano, y las marcas de distribuidor se utilizaron para
satisfacer las necesidades del consumidor en los segmentos de mercado
emergentes, como el segmento de conveniencia culinaria con la marca Betty
Bossi.

184
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Cooperativa esoyo es claramente una marca fuerte ahora, de pie por los
III
valores y beneficios Sumer conȬ que transmite la misión Coop. Esta es una
base sólida para diferenciar el minorista más lejos de sus competidores.
marcas de la tienda fuertes que ayudan a mejorar la imagen de Coop
conectándolo con mesȬ sabios marca positivos, como Coop Fine Food, son
algunas de las medidas que sin duda apoyar este proceso en los próximos
años.

preguntas
1. Cooperativa introdujo la marca de la tienda Coop presupuesto Premio de
Garantía y por lo tanto claramente relacionado con los productos de la
marca minorista Coop. Discutir las ventajas y desventajas de esta
estrategia.

2. A pesar de que Coop tiene marcas de la tienda muy fuertes, alrededor de


la mitad de sus ventas provienen de las marcas de fabricante. Discutir las
ventajas e inconvenientes de una amplia gama de marcas de fabricante
en este caso específico.

3. Como se ha mencionado, Coop también tiene una cadena de tiendas de


bricolaje. Desarrollar dos estrategias de posicionamiento diferentes para
un minorista de bricolaje y sugieren qué productos deben llevar a los
minoristas en su gama y cómo los papeles deben ser firmados asȬ a
diferentes categorías que apoyan el respectivo posicionamiento.

consejos
2. Recuerde que el principal competidor de Coop en el mercado suizo
centra su estrategia en las marcas de distribuidor.

3. Consideremos, por ejemplo, que “doȬitȬyourself” abarca muy diferentes


lazos activiȬ, de equipamiento suave y la decoración de una casa, o las
artes y artesanías como un hobby, hasta un proyecto completo la
construcción de viviendas. Para tener una idea de las categorías
potencialmente relevantes para un minorista de bricolaje, visite los sitios
web de B & Q (www.diy.com) o Home Depot (www.homedepot.com).
185
Capítulo 9

la fijación de precios

El propósito de este capítulo es analizar los principales aspectos de la fijación de


precios en el comercio minorista. El capítulo describe los métodos básicos de cálculo de
un precio de venta, la estructura de precios de un minorista, y la dinámica y la
psicología de los precios. El capítulo concluye con algunos aspectos relacionados con
Internet de fijación de precios.

La importancia de los precios al por menor


La fijación de precios en las promociones generales y de precios, en
particular, han sido siempre un importante instrumento de marketing en el
comercio minorista y, hasta el presente, el precio ha jugado un papel muy
importante en la comercialización al por menor. Sin embargo, es
precisamente este enfoque en la reducción de los precios, a menudo basada
más en la creencia y la intuición por parte del minorista, que en los hechos y
el conocimiento de sus efectos, que hace que el precio de un campo de gran
importancia estratégica en la actualidad. En muchos países, los márgenes de
ganancia minorista son muy bajos. En el comercio minorista de alimentos, es
aproximadamente 1% de las ventas, por lo que un producto que se vende
por 1,00 EUR deja el minorista con una ganancia promedio de 1 centavo.
Esto significa que al aumentar este precio sólo un 1%, las ganancias podrían
duplicarse - si los consumidores continúan comprando más o menos la
misma cantidad de este producto. En consecuencia, la rentabilidad potencial
de fijación de precios es considȬ Ered a ser considerable (Bolton / Shankar /
Montoya 2006, p. 255).

Métodos de Fijación de Precios


There son tres m a j o r los métodos para la fijación de precios de productos
en el comercio minorista: costȬ orientados, competitionȬoriented y
demandȬoriented.

Precios orientados a los costos


El método más comúnmente utilizado para la determinación de precios al márgenes
por menor esel método orientado costȬ, también llamado costȬplus precios. de beneficio
Aquí, se añade un porcentaje fijo (el marcado) al costo de los productos con
el fin de determinar el precio final de venta:

precio de venta - los costes de mercancías


(1) marcado en% (al costo)
los costes de
mercancías
Marketing Mix en el sector minorista
187
Parte III
la fijación de precios
9
El porcentaje de marcado es similar a la del margen bruto porcentaje del
minorista (véase el capítulo 15). En general, los costos utilizados en la
fórmula son los costes variables por unidad (precio para el minorista de
compra), mientras que los costes fijos se estiman con el fin de calcular el
porcentaje de marcado necesaria para cubrirlos. El porcentaje de utilidad
también incluye la ganancia por unidad planificada. Desde diferentes
categorías de productos conducen a diferentes gastos, el margen de beneficio
suele ser diferente entre las categorías.

Producto Directo la rentabilidad del producto (DPP) es un método sofisticado para la


directa planificación de variȬ marcas capaces. Esta técnica permite a un vendedor
Rentabilida para conocer la rentabilidad de cada producto mediante el cálculo ajustado
d perȬunit márgenes brutos y la asignación de costos de los productos directos
de tales categorías de gastos como almacenamiento, transportaȬ ción,
manipulación y venta. Sobre la base de los costos exactos por producto,
marcas apropiadas se pueden configurar (Berman / Evans 2007, p. 514). El
principal problema, howȬ nunca, es la complejidad de la asignación de
costos a los productos específicos, ya que es muy difícil para los minoristas
para asignar los gastos generales con un alto grado de precisión.

Mientras que la fijación de precios por lo general costȬoriented hace noT


Determinar el precio óptimo, es el método más simple de calcular un precio.
Un minorista tiene la tarea de fijar los precios de los surtidos de mercancías
de 10.000 productos en un mercado superȬ o más de 100.000 productos en
una tienda por departamentos. Para algunos artículos en un supermercado,
los precios se cambian semanalmente. Obviamente, esto hace que sea casi
imposible de calcular precios óptimos, basados en la sensibilidad al precio
estimado, para todos los productos (Simon / Gathen / Daus 2006, p. 274). Por
lo tanto, el método orientado costȬ de fijación de precios es un método muy
costȬefficient en relación con los costes de planificación del minorista.

Precios a la competencia-Oriented
en competitionȬfijación de precios basados, el minorista identifica sus
principales competidores y fija sus precios en consecuencia. Muchos
minoristas seguimiento sistemático de los precios en puntos de venta de sus
competidores. En función de la estrategia de precios, los precios de ciertos
productos se establecen a continuación, en o por debajo del precio de los
competidores.

mu competenciast ser considerada en muchas industrias venta al por menor,


porque retailȬ ing se caracteriza a menudo por la competencia oligopolística.
En muchos países, algunos minoristas grandes combinan una cuota de
mercado muy alta. En esta situación, una empresa tiene que anticiparse a la
posible reacción de un competidor a sus propios movimientos, antes de
ajustar o cambiar los precios. La teoría de juegos ha desarrollado un marco
para este tipo de análisis, que los minoristas han aplicado de forma implícita
por un largo tiempo. En Alemania, por ejemplo, los minoristas de alimentos
saben que no deben fijar precios por debajo del nivel de precios de Aldi para
un producto - o Aldi reaccionan fuertemente con el fin de defender su imagen como el
en particular precio absoluto

188
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
líder en el mercado. Tales guerras de precios pueden resultar en un nivel
III
de precios generalmente más bajos en un país, lo que reduce los beneficios
para todos los minoristas.

Precios orientados a la demanda


WITH demandȬfijación de precios basados, el minorista basa sus precios en
la demanda de los consumidores. La sensibilidad de los consumidores a los
cambios de precios es un importante ciente coefȬ para la fijación de un Elasticidad de
precio demandȬoriented. La elasticidad precio (más precisamente preȬ: precio
elasticidad ownȬprice) de la demanda es una medida de la sensibilidad del
consumidor a precio (véase por ejemplo Ogden / Ogden 2005, pp 328Ȭ331.).
Mide la capacidad de respuesta de la cantidad demandada a un cambio en el
precio:

relativo el cambio en la cantidad demandada 'q / q


(2) precio elasticidad MARIDO
relativo cambiar en precio 'p / p

Con una elasticidad precio de | Ή | > 1, si el minorista aumenta los precios,


los ingresos totales disminuye. Esto es probable, cuando hay muchos
productos sustitutos disponibles. Si la elasticidad precio | Ή | <1, es decir, la
demanda es relativamente inelástica, un aumento del precio resulta en una
reducción relativa más pequeña en la compra de volumen y total aumenta
de ingresos. Por ejemplo, a las 11 pm, una tienda de conveniencia por lo
general experimenta una relativamente inelástica demanda de los
consumidores.

Ejemplo de el Estimación de una función de escáner PriceȬ Demand de datos Figura 9.1
(FictiȬ
Ejemplo cioso)

Unid
ades
vend
idas inelástica
segmento de
curva de precio-
demanda Precio que se encuentran
combinaciones / ventas
función estimada precio-demanda

Precio

La información sobre la elasticidad del precio se puede obtener de diferentes maneras. Los
clientes pueden ser encuestados para determinar si comprarían un la estimación
determinado producto a un precio determinado. Los expertos pueden de la
estimar los niveles de venta a un precio determinado, sobre la base de PriceȬ Demand
Función

189
la fijación de precios
9
su conocimiento de los productos similares. Para los productos que han
estado en el surtido por un período de tiempo más largo, los datos históricos
del sistema de información del minorista (combinaciones priceȬvolume) se
pueden utilizar y tanto la elasticidad precio y funciones priceȬdemand
estimada a partir de estos datos (ver FigȬ Ure 9.1 para un ejemplo ficticio) .
Otro método sería para llevar a cabo experimentos mediante el uso de una
muestra de tiendas, variando el precio sistemáticamente al tiempo que deja
sin cambios para un grupo de control de las tiendas, y observar los cambios
en la demanda resultantes de los cambios de precios.

The dos otros métodos pueden ser incluidos en los precios


demandȬoriented. precios ComȬ competidores se pueden integrar como un
factor de influencia en Mand deȬ consumidor. Dado que el objetivo es por lo
general no es maximizar las ventas, pero para maximizar el beneficio, la
información de costos puede ser añadido con el fin de determinar el nivel
óptimo de la demanda y, en consecuencia, el precio.

La interdependencia de las funciones de precio-demanda dentro


de Surtido
Minoristas ofrecen al mismo tiempo una gran variedad de productos a los
consumidores, por lo que los precios de venta es realmente una actividad de
fijación de precios multipleȬproduct. Las funciones de demanda de los
CrossȬ Product diferentes productos que están relacionados entre sí y no sólo la elasticidad
Elasticidad de de la demanda ownȬprice es relevante, sino también las diversas precio
precio crossȬproduct elasticȬ dades. interrelaciones de demanda pueden tener
efectos complementarios. Por ejemplo, los clientes se dibujan en una tienda
por algunas ofertas de productos y luego también compran productos
adicionales, mientras que en la tienda. Por otra parte, las relaciones
crossȬproduct también pueden comprender los efectos de sustitución
(canibalización), cuando reducȬ ing el precio de un producto conduce a las
compras en detrimento de otro producto. precio de venta debe incorporar
tales interdependencias de la demanda con el fin de maximizar la
CalculaȬ mixta
rentabilidad de la tienda (Simon / Gathen / Daus 2006, p. 283).
Líderes
ción de Un cálculo mixto, en el que ciertos productos se utilizan para atraer clientes
pérdidas y a la tienda y para establecer una imagen positiva de los precios, mientras
que otros productos se utilizan para hacer la compra total de los clientes
rentables para el minorista, por lo tanto, es una estrategia común. Dentro de
esta estrategia, los líderes de pérdida son muy a menudo utilizados por los
minoristas. Aquí, un minorista vende los elementos seleccionados en su
surtido a menos de los márgenes de beneficio habituales o incluso por
debajo de los costos marginales. Por lo general, estos artículos son muy
publicitados. El objetivo es aumentar el tráfico de clientes con el fin de
vender productos regularlyȬpriced además de los artículos con precios
especiales. líderes de la pérdida son productos de fabricantes de marcas
conocidas a menudo compran con frecuencia, por lo que los clientes son
conscientes de los precios bajos y pueden comȬ pare con otras tiendas (Levy
/ Weitz 2007, p. 420). Venta por debajo del costo está regulado en muchos
países por las precio mínimo. Sin embargo, el cálculo de los costes reales de compra es
leyes de difícil, incluso para el propio minorista.

190
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Tecnología y precios al por menor
Debido a su complejidad, mientras que los precios al por menor a menudo
se ha basado en la intuición y reglas simples (tales como marcas fijas), la
nueva tecnología está siendo develȬ artículo de opinión constantemente
(véase, por ejemplo, Bolton / Shandar / Montoya 2006, p 259;. Russ / Stahmer
/ Schwaiger 2004). software de optimización de precios puede predecir la
demanda de productos individuales en un determinado nivel de precios,
sobre la base de precios históricos y los datos de ventas, precios de la
competencia, la demografía local, inventario y otros datos.

La complejidad de la decisión y la intensa interdependencia de los factores


de influencia, así como el hecho de que los precios de muchos otros
productos que influyen en la venta de un producto específico, hace que la
nueva tecnología necesaria. software de optimización de precios puede ser
utilizado por los administradores de venta al por menor para probar y
prever las reacciones esperadas de los consumidores a los cambios de
precios y promociones tácticas en escenarios “whatȬif”.

Precio de posicionamiento y estructura de precios


La imagen precio de un minorista es el resultado de un proceso de
generalización, en la que las impresiones priceȬvalue separados creados por
diferentes productos, departamentos deȬ, y tiendas de un minorista se
agregan en una impresión total del nivel de precios de ese minorista en la
mente de la consumidor. imágenes de los precios son el resultado del hecho
de que los consumidores no pueden ya menudo dispuestos a llevar a cabo
una comparación de precios completa y actual para todos los productos
ofrecidos por un minorista particuȬ lar (Diller / Anselstetter 2006, pp.
599Ȭ600).

El posicionamiento de precio de un minorista, que es su imagen de precios


en relación con sus competidores, está determinada en gran medida por la
posición general del Pany comȬ (véase el Capítulo 6). Esto, a su vez, está
estrechamente relacionada con el formato de venta seleccionados por la
empresa (véanse los capítulos 1 y 2).

El formato de venta influye en la imagen del punto de venta general de „ un segmento


precios, ya que los clientes esperan que ciertos niveles de precios en de precio
determinados formatos comerciales. Desde el pectiva perȬ del minorista, el superior.
formato minorista desempeña un papel importante en determinȬ ing la
estructura de costos de un minorista y por lo tanto limita las posibles
estrategias de fijación de precios.

Con respecto a la estructura de precios de un comerciante, una


diferenciación se hace a menudo entre:

„ un segmento de valor (o presupuesto) precio,

„ un medio (o estándar) segmento de precios y


estructura de
precios

191
la fijación de precios
9
En elsegmento de precio superior, los minoristas atraer a los clientes que son
menos conȬ cerned con el precio que con el servicio, la calidad de la
mercancía, el prestigio y otros atributos de la tienda. No suele maximizar las
ventas, pero no lograr altas ganancias por unidad. Con una agresiva
estrategia de precios en el segmento de precio asequible, un minorista
pretende obtener ingresos mediante el establecimiento de altos precios bajos
y vender muchas unidades. Beneficio por unidad es bajo, pero el beneficio
total que aún puede ser alta.

HombreY los minoristas exitosas se concentran en el segmento de precio


asequible. Los contadores disȬ duros, WalȬMart, muchos de los asesinos de
categoría, las tiendas en dólares de los EE.UU., Hennes & Mauritz o IKEA y
muchos grandes cuotas de mercado más, han ganado con una estrategia de
bajo o incluso agresiva fijación de precios.

Sin embargo, ofrecer diferentes niveles de precios (dentro de un grupo de


artículos) permite a un minorista para dirigirse a los consumidores con una
disposición diferente a pagar por un producto. En términos económicos, con
diferentes niveles de precios, el minorista es capaz de obtener una mayor
proporción de la renta total de los consumidores. En lugar de ofrecer
Precio de la merchanȬ dise en una categoría distribuido de manera uniforme sobre una
guarnició gama de precios continua, muchos minoristas emplean revestimiento precio.
n Esto significa que venden mercancía en un número ited limȬ de precios.
Precio revestimiento ayuda a los consumidores a evitar la confusión acerca
de las diferencias de productos. los niveles de precios diferentes dentro de
una categoría a simplificar el proceso de compra de los clientes. Figura 9.2
muestra un ejemplo de la estructura de precios muy clara de Tesco en
comparación con algunos competidores.

Figura
9.2 Ejemplos de precio de la guarnición de distintos minoristas de alimentos en
Europa - Porcentaje de SKUs en 5 segmentos de precio (ejemplo: pasta de
dientes)

Kaiser 40
9
(Alemania) 19 13 19

30 7
Edeka (Alemania) 19 22 22

40 8
ASDA 28
12 12
(Reino
Unido)
8 2
29 38
Tesco 23
(Reino
Unido)
<65% 65-84% 85-115% 116-134% > 134%
(presupuesto) (regular) (prima)

El precio del segmento relativa al precio promedio del


mercado
Fuente: McKinsey.

192
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Precio Diferenciación
III
La diferenciación de precios consiste en aplicar diferentes clientes diferentes
precios para el mismo producto. El caso extremo está negociando el precio
con cada cusȬ Tomer individualmente. En algunas industrias al por menor,
tales como automóviles, tales precios flexible basado en las negociaciones es
estándar y los precios realmente pagados varían en gran medida.

Mientras que en el industria de servicios (por ejemplo, salas de cine), los


precios de abolladuras stuȬ o de la tercera edad son a menudo más bajos,
esto no suele ser implementada por los minoristas. Aquí, la diferenciación
geográfica de precios es el más comúnmente apȬ enfoque ejercía. Los
programas de fidelización, otra forma de diferenciación de precios, se
discuten en el Capítulo 11.

Geográfica diferenciación de precios


Thsensibilidad e preciode los clientes de una tienda es - entre otros factores -
un funcȬ ción del poder adquisitivo de la clientela y la densidad y Ness
aggressiveȬ de la competencia en el área de influencia de la tienda. Por
tanto, una tienda en una región pobre al lado de una tienda de descuento
duro puede utilizar los precios más bajos que otra tienda de la misma
cadena que se encuentra en una ciudad rica en ninguna res competiȬ
cercanas.
zonas de
Los comerciantes a menudo utilizar zonas de precios como áreas (o grupos precios
de tiendas) en la que consumidores conȬ pagan precios uniformes, mientras
que los precios entre las zonas difieren. Tales zonas de precios ayudan a los
minoristas a precios adaptan de manera más eficaz a la distinctiveȬ Ness y el
entorno competitivo de un área de mercado local. En las grandes ciudades, a
veces incluso los minoristas tienen diferentes zonas de fijación de precios
dentro de la misma ciudad (Levy / Weitz 2007, p. 417).

Si bien la diferenciación geográfica de precios por lo general aumenta OneȬ Price


beneficios, algunos ERS retailȬ siguen una política oneȬprice, la carga de Política
todos los clientes el mismo precio para un artículo Tain cerȬ,
independientemente de la ubicación de la tienda (Berman / Evans 2007, p.
519).

Esta política, implementado, por ejemplo, por Coop en Suiza, se dirige hacia
la confianza del consumidor en el minorista y, a menudo se basa en una
misión de la empresa con un fuerte elemento de responsabilidad social
corporativa.

Dinámica de precios: NiHo vs EDLP


Dos diferentes estrategias de precios dinámicos pueden ser observadas para
los minoristas: EDLP y Hilo (por ejemplo Hoch / Dréze / Purk 1994; Levy /
Weitz 2007, pp 417Ȭ418; BolȬ ton / Shankar / Montoya 2006, pp 261Ȭ264..).
193
la fijación de precios
9
NiHo Política (de mayor a menor)
Con una estrategia de precios Hilo, los minoristas tienen relativamente altos
precios regulares, pero el uso de reducciones sustanciales de precios
temporal para anunciar sus productos y atraer clientes a las tiendas. Muchos
supermercados utilizan esta estrategia. promociones de precios pueden ser
considerados como un método de diferenciación de precios a través
selfȬselection cliente (Gedenk / Neslin / Ailawadi 2006, pp. 356Ȭ357). La
promoción se ofrece a todos los clientes, quienes luego deciden si o no
usarlo. Menos clientes priceȬsensitive compran a precios regulares, mientras
más sensibles priceȬ clientes esperan una venta y luego comprar.
promociones de precios pueden influȬ imagen precio del minorista cia. Los
defensores de una estrategia NiHo también argumentan que las
promociones de precios crean emoción en la tienda.

Sin embargo, las reducciones de precios plantean el peligro de que se


cambien precio de referencia de los clientes. Mientras que un corto, oneȬtime
reducción se considera una ganga, reducciones frecuentes o longerȬtime de
un precio del producto a reducir el precio de referencia, por lo que es difícil
de vender el producto a un precio normal en el futuro (Diller / Anselstetter
2006, p. 618). actividad de promoción de alto precio puede erosionar la
confianza del consumidor en los precios regulares (Hoch / Dréze / Purk 1994,
p. 16). Con el tiempo, el cliente puede comprar grandes cantidades de un
producto a precios reducidos y existencias de las mismas, reduciendo así la
cantidad comprada a precios normales.

NiHo fijación de precios es a menudo criticado por alentar la deslealtad al


cliente y el atractivo a los compradores inteligentes que sólo compran
artículos en los precios especiales. Especialmente para las estrategias
intensivas Hilo, esto puede conducir a la reducción de las ganancias de la
minorista.

EDLP (Cada día bajo precio) Política


La alternativa es una estrategia PBS, para los que los precios se mantienen
estables durante un largo período de tiempo. Se trata de ofrecer precios
constantemente bajos. WalȬMart es un ejemplo importante de una estrategia
de este tipo (véase el caso WalȬMart en este capítulo).

EDLP hace que el proceso de compra más fácil para el cliente, así como la
continuidad de precio aumenta su confianza en el minorista. La decepción
que los consumidores de una tienda NiHo pueden experimentar si ven
algunos productos que se venden esta semana a un precio mucho más bajo
de lo que pagaron la semana pasada, se puede evitar. Se espera que la
fijación de precios simple y consistente para dirigir a la credibilidad precio.

Las ventajas reales de EDLP para el minorista, sin embargo, a menudo se


encuentran en la mejora de la eficiencia de los procesos internos, en los
costos de operación. Mientras ciones promoȬ precio genera una
inestabilidad volumen shortȬtime, lo que conduce a un aumento de los
costos de logística, resultados EDLP en ventas estables. Por lo tanto, la
previsión de ventas se vuelve más fiable. OutȬofȬstocks pueden ser evitados
y de almacenaje y de transporte costes reducidos.

194
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Por otro lado, EDLP tiene alta transparencia de los precios, y por lo tanto
sólo puede ser aplicado con éxito si el minorista tiene una estructura muy
bajo costo. EDLP hace que las comparaciones de precios mucho más fácil
para los consumidores (y competidores) que una política de Hilo. Un
minorista EDLP debe, por lo tanto, tiene un precio de venta muy bajo para la
mayoría de sus productos y sólo los minoristas más eficiente será capaz de
sostener esto en el largo plazo (Morschett 2002, p. 249).

EDLP e Hilo ambos tienen sus ventajas. En una encuesta realizada en los
EE.UU., el 78% de los clientes, quienes prefieren EDLP. Al mismo tiempo,
más de oneȬthird declararon que esperar por un precio de promoción o
darse una vuelta para conseguir las mejores ofertas. Esto demuestra por qué
NiHo precios sigue siendo una política de precios viable, a pesar de la
cadena de suministro y desventajas fiduciarios (LeHong 2004).

Opciones de reducción de precio


Los ajustes de precios de los productos son muy comunes en el comercio
minorista, por lo general en forma de reducciones de precios.

Rebajas son una reducción permanente del precio de venta inicial. Se trata rebajas
de una herramienta de fijación de precios muy común, por ejemplo, en
prendas de vestir y textiles, con el fin de vender la mercancía. En los EE.UU.,
se estima que más del 30% de las ventas en los grandes almacenes y de la
especialidad de los bienes son marcados abajo, frente a menos del 10% en la
década de 1970. La razón principal es el carácter estacional de ciertas
mercancías, que a menudo conduce a exceso de existencias al final de la
temporada, a menudo con productos que no se pueden vender con éxito en
las próximas temporadas. bajadas MarkȬ se planifican por delante y se
calculan en el marcado inicial con el fin de ser capaz de reducir los precios
como parte de una estrategia de diferenciación de precios temporal.
Aquellos clientes con una mayor disposición a pagar por la nueva moda a
principios de temporada, pagan precios más altos que los clientes que
compran más adelante en la temporada. Sin embargo, las rebajas son caros y,
a menudo después de la primera, prevista markȬ abajo, otros tienen que
seguir para despejar la mercancía. markȬ bajadas sustanciales son a menudo
Las reducciones
una señal de mala planificación de la demanda o de precio durante las fases
de precios
normales de venta.
temporales
ThE Opciones para reducciones temporales de precios son múltiples (ver
DilȬ ler / Anselstetter 2006, p 615; Levy / Weitz 2007, pp 416Ȭ417..), por
ejemplo:

„ paquetes de promoción tener algún contenido extra y el precio por unidad


de volumen es menor (por ejemplo, “10% extra por el mismo precio”).

„ Con BOGOFs ( “compre uno y llévese otro gratis”), un cliente recibe una
unidad de un producto de forma gratuita, si compra otro para el precio
completo.
195
la fijación de precios
9
„ En multipacks, varias unidades de los mismos productos se atan juntos
(a un simple haz de precio), por lo general a un precio menor que la
suma de las unidades viduales indiȬ.

„ WITH cupones, los consumidores tienen que mostrar los cupones en la


tienda checkȬ a cabo con el fin de obtener un descuento. Los cupones
pueden ser distribuidos junto con la publicidad del minorista oa través
de correo directo. También pueden ser disȬ buido por la publicidad de
los fabricantes (y ser aceptados por el minorista, pero reembolsado por el
fabricante), o pueden ser distribuidos en la estantería.

„ reducciones StoreȬ wide Arkansase otra opción que se aplica a toda la


Ordenación asȬ. La cadena de bricolaje Praktiker alemán ofrece
regularmente “20% en eveȬ rything en la tienda” por unos días. Como
muestran estos eventos, FIC trafȬ al cliente en las tiendas aumenta
dramáticamente durante la promoción de precios.

The shortȬterm efectos de promociones de precios son a menudo muy


f u er te . Tales movimientos proȬ pueden levantar las ventas de varios
cientos por ciento por un corto tiempo, dependȬ ing de la categoría y la
promoción instrumento utilizado. Por otro lado, una cierta parte de ese
aumento de las ventas se deriva sólo de ción acceleraȬ compra. Esto puede
llevar a un volumen de ventas belowȬnormal del mismo producto durante
algún tiempo después de la promoción del precio (Gedenk / Neslin /
Ailawadi 2006, pp. 350Ȭ 352). Esta es, de hecho, una reacción típica a
promociones de venta.

Precio psicológica
En opciones precios, no es simplemente la economía puramente racionales,
sino también los aspectos lógicos psychoȬ de precios que tienen que ser
considerados.

PriceȬ Quality Especialmente cuando es difícil para los consumidores para evaluar la
Relación calidad de un producto, el precio puede ser utilizado como un indicador de
calidad. Los estudios muestran regularmente esta influencia del precio sobre
la percepción de la calidad y para muchos productos de venta al por menor,
tales como ropa, ciertos alimentos, o la tecnología, los consumidores a
menudo carecen de la información Essary necȬ y la capacidad para juzgar la
calidad de mercancía con precisión.

preci A pesar de que el precio parece ser objetivo, la percepción precio es a


os menudo muy subjetivo (Hürth 2006, pp. 63Ȭ94). Dependiendo de la forma en
Comunicación que un precio se commuȬ nicated a los consumidores, que evalúan
priceȬvalue diferente. Un color rojo o amarillo de etiquetas de precio,
grandes de precio, crossedȬout precios “viejos”, los hijos compariȬ con
precio de venta recomendado por los fabricantes, y muchas otras medidas
de comunicación puede dar lugar a la percepción de precios más bajos.
Presentando el precio como una característica importante en la
comunicación minorista (es decir, el minorista alemán Media Markt),
combinado de publicidad pesada, suele afectar a la imagen de precios. Por lo tanto, la
con un comunicación precio puede ser una faceta importante de la estrategia de
presupuesto precios de un minorista.

196
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Otro enfoque utilizado con frecuencia es el de precios impares, es decir, los
III
„ HombreY
precios de prodȬ UCTS ese fin en un número impar se espera que, en su ahora las
mayoría 9. Los consumidores a perȬ precios cibir ligeramente por debajo de empresas
ciertos umbrales como sustancialmente más bajos que los precios en el introducen
umbral. Por lo tanto un producto que tiene un precio de 1,99 euros se everyȬdayȬlo
percibe a ser mucho menos caro que un producto de 2,00 euros. La wȬprices
investigación sobre el efecto de los precios impares muestra resultados (EDLP). La
ambiguos; un efecto positivo no es realmente probada. A pesar de ello, en la razón
mayoría de los sectores minoristas, es una práctica común. principal es
mejorar la
eficiencia en la
La fijación de precios y la Internet cadena de
suministro,
Todosinstrumentos de tarificación tradicionales también se utilizan en
pronosticar la
eȬcommerce. En addiȬ ción, diferenciación de precios es muy usada en
demanda de
Internet. Mientras que los minoristas storeȬbased suelen establecer precios
manera más
fijos dentro de una tienda, subastas, una forma muy tradicional de encontrar
fiable y lograr
el precio óptimo de venta basado en willingȬ exactas de los clientes para patrones de
pagar Ness, han vuelto a adquirir popularidad a través de Internet, sobre ventas más
todo en forma de eBay. consistentes.
Otra novedad importante se incrementa la transparencia de precios.
Comparando los precios a través de Internet es mucho más simple y más
rápido que a través de visitar diferentes puntos de venta de la tienda. Por lo
tanto, se hace más intensa. Ciertos sitios web especializados en la
comparación de precios, tales comowww.kelkoo.com, www.pricerunner.com,
www.guenstiger.de.

Desde las tiendas de Internet a menudo los precios de sus productos de


forma agresiva, estos precios son utilizados por los consumidores como
precios de referencia, incluso cuando compras en las tiendas de mortero
bricksȬandȬ. Desde las tiendas minoristas tienen que invertir en las
instalaciones, los empleados y de valores, que tienen una estructura de
costes diferente a la de los jugadores de Internet y hacer coincidir sus precios
no siempre es fácil. Este es un problema real para los minoristas de canales
multiȬ (véase el caso de Media Markt en el capítulo 2), sino también para
tradiȬ cadenas de tiendas cional.

Conclusión y Perspectivas
El precio esun instrumento fundamental para su comercialización para los
minoristas. Es un importante ción eleȬ de las decisiones de compra del
consumidor y el precio adecuado puede ser un determinante decisivo de la
ganancia o pérdida para un minorista. Ciertas tendencias se pueden
observar en los precios al por menor:

„ Cada vez más, los minoristas están fijando sus precios en base a la
demanda de los consumidores y en lo que el mercado está dispuesto a
pagar.
Los precios impares

197
la fijación de precios
9
„ Aun así, muchos minoristas prefieren reducir sus precios como parte de
una promoción de precios, con estrategias de promoción cada vez más
variada y compleja inȬ creasingly.

„ La diferenciación de precios entre regiones o en función de otros factores


es probable que se convierta aún más extendida en el futuro. Los precios
no sólo difieren de una región a otra, sino también sobre la base de
diferentes perfiles de clientes. Con los programas de fidelidad, cupones,
promociones de precios, diferenciación de precios temporal y regional,
dos clientes se están volviendo cada vez más improbable que pagar el
mismo precio de la cesta idéntica.

En ºmi todo, el precio es cada vez más analítico. En el pasado, la fijación de


precios siones deciȬ se basan a menudo en la intuición y reglas del pulgar
áspera. Hoy en día, el ERS retailȬ tienen herramientas mucho más
sofisticadas a su disposición y pueden analizar cada vez más cómo los
cambios de precios afectan el comportamiento de compra de tomers cusȬ
individuales, incluyendo la sensibilidad al precio crossȬproduct y los precios
de los competidores en el cálculo. software de fijación de precios también
permite a los minoristas a considerar cada vez más los factores de influencia
que determinan un precio óptimo. beneficios de ingresos de fijación de
precios más flexible se puede esperar, pero es probable que se mantenga
fuerte en los años siguientes presión sobre los precios.

Otras lecturas
HOCH, S .; Dreze, X .; Purk, M. (1994): EDLP, HiȬLo, und Margen ArithmeȬ
tic, en: Journal of Marketing, vol. 58, No. 4, pp. 16Ȭ27.

SIMON, H .; Gathen, A .; DAUS, P. (2006): por menor precios - mayores


beneficios a través de procesos mejorados de precios, en: KRAFFT, M .;
MANTRALA, M. (Eds.): Almacén al por menor en el siglo 21, Berlin et al, pp
271Ȭ288...

Estudio de caso: Wal-Mart1

Introducción
WalȬ Mart, Inc. es minorista más grande del mundo y, desde 2002, ha sido
la empresa más grande de Estados Unidos, como lo demuestra el no. 1
posición en la lista de Fortune 500 durante cuatro años consecutivos. Esta
compañía global, con sede en Bentonville (en la parte NorthȬWestern de
Arkansas) fue nombrada “empresa más admirada” de Estados Unidos por la
revista Fortune en de marzo de

1 Las fuentes utilizadas para este estudio incluyen el sitio web http://www.walmart
stores.com, así como fuentes citadas explícitamente.
198
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
2003. Con su número actual de alrededor de 1,8 millones de empleados en
III
todo el mundo, WalȬMart constituye el mayor empleador privateȬsector en
el mundo (WalȬ Mart 2006). Opera sobre 6.150 tiendas y clubes mayoristas
en numerosos países. La compañía es el ejemplo más destacado de una “caja
grande disȬ recuento minorista” aplicando el principio de
everyȬdayȬlowȬprices (EDLP), manteniendo una posición de liderazgo en
prácticamente todas las categorías de bienes de consumo, es decir, ropa,
zapatos, juguetes, electrodomésticos, electrónica de consumo, artículos
deportivos , bicicletas, tiendas de comestibles, y los alimentos en los EE.UU.
(Smith 2004).

WalȬ Mart yos Del mismo modo conocido por sus “tecnología
cuttingȬedge, aptitud distribución y capacidades de minería de datos”
(Noticias de la tienda de descuento de 1999, p. 107). competidores en todo el
mundo de WalȬMart en la industria de alimentos al por menor son CarreȬ
cuatro de Francia, Tesco del Reino Unido y el Grupo Metro alemán. posición
indiscutible de WalȬMart como líder Pany comȬ minorista del mundo, que
se ilustra en la Figura 9.3, también se confirma por el hecho de que las ventas
netas conjuntas de segundo a quinto más grandes minoristas de alimentos
del mundo toȬ gether siguen siendo inferiores a las de WalȬMart.

Los 10 mejores minoristas Figura 9.3


en el mundo
2005 Ventas netas (en millones de
USD)
Wal-Mart Stores, Inc. (EE.UU.) 312427

Carrefour Group (FRA) 92597

Tesco PLC (GB) 69631

Grupo Metro (GER) 69,26

The Kroger Co. (EE.UU.) 60553

Royal Ahold (NL) 55307

Costco Companies, Inc. (EE.UU.) 52935

Target Corp. (EE.UU.) 52,62

Rewe Zentral AG (GER) 51832

Sears Holdings Corp. (EE.UU.) 49124

Fuente: Adaptado de M + M Planet Retail Ltd.

Dado que Sam Walton abrió la primera tienda WalȬMart (abreviatura de


Mart de Walton) en Rogers (Arkansas) en 1962, la compañía se ha
caracterizado por tasas de crecimiento unȬ precedentes de con respecto a las
ventas, el número de tiendas, el número de empleados, así como el número
de estados de Estados Unidos y internacional
199
la fijación de precios
9
mercados entró. ritmo de crecimiento de WalȬMart fue acelerada por la
oferta pública inicial (OPI) en 1970, que proporcionó el capital necesario para
realizar varias adquisiciones. La Tabla 9.1 resume las cifras de crecimiento
clave.

Mesa 9.1 Historia del Crecimiento

Ventas
Ventas Número
Número de
de Número
Número dede Número
Número de
de
Año*
Año* Número
Número de
de tiendas
tiendas
(En millones de Estados mercados empleados
USD) Unidos
Unidos extranjeros
extranjeros
1970 44 38 3 0 1500
1979 1248 276 11 0 21000
1987 11909 1198 23 0 200.000
1995 82494 2784 50 4 675.000
2005 312427 6141 50 15 1800000
* El año
año fiscal
fiscal comienza
comienza el
el viernes,
viernes, 01
01 de
de febrero
febrero yy termina
termina el
el 31
31 de
de enero
enero del
del año
año siguiente.
siguiente.

Fuente: www.walmartstores.com.

Actualmente (en 2006), la empresa se divide en tres segmentos de negocio, el


segmento de tiendas WalȬMart con una cartera triple de formatos de venta
al por menor en los EE.UU. (Tiendas de Descuento, Supercenters y
Neighborhood Markets), que acȬ contada por unos twoȬthirds de ventas
totales en 2005 (209,9 mil millones de dólares), el segmento del club de Sam,
que contiene los clubes de almacenes USȬbased (contribución de las ventas
del 12,7%, 39,8 mil millones de dólares en términos absolutos), y el segmento
internacional WalȬMart (20,1%, 62,7 mil millones de dólares), que se
compone de todos los clientes minoristas formatos fuera de los EE.UU.. Al
lado de las ventas mundiales, que ascendieron a 312,4 bilȬ león de dólares en
2005 y, por tanto, superaron el PIB estimado de naciones como Suiza o
Austria (Banco Mundial, 2005), la compañía superó 11 mil millones de
dólares en ingresos netos por primera vez en su historia y creció sus
ganancias por acción en más de un 11%.

Almacén al por menor de descuento y Diversificación


de formatos comerciales
Big Box discount Tiendas, Que surgió en los EE.UU. en los midȬ1950s, dio lugar al
descuento modelo de comercio minorista general de las tiendas de descuento, que está
Tiendas al por creciendo rápidamente en los EE.UU. de hoy (ver Hilt / Scheer 2006) (tiendas
menor como de descuento USȬbased, que hoy en día por lo general toma la forma de
formato inicial descuento grande cuadro tiendas, no deben ser confundidos con descuento
duro basado GermanȬ como Aldi o Lidl). Con base en el ejemplo de
permarkets suȬ, que venden comida en márgenes muy bajos, este enfoque
fue exȬ tendía a nonȬfood y mercancías en general mediante el cobro de los
márgenes más bajos que los grandes almacenes convencionales. profundos
recortes de costos eran necesarias para compensar comȬ para menores
márgenes: “accesorios eran claramente unluxurious, dentro de la tienda

200
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
venta era limitada, y los servicios auxiliares como el de entrega y de crédito,
III
eran escasos”(Bradley / Ghemawat / Foley 1994, p. 138). estrategia de
descuento de WalȬMart involucrado localización de sus tiendas en las zonas
rurales y ciudades pequeñas, las cuales fueron ignoradas en gran medida
por los competidores, y la carga de los precios iguales o inferiores que los
competidores, los cuales estaban ubicados en las grandes ciudades más
cercanas (Walton, 1992). Aunque un tercio de Tienda de WalȬMart fueron
operados en regiones que no son atendidas por los competidores en los
midȬ1980s, el crecimiento de la empresa fue acȬ companied por la creciente
competencia de otros minoristas (BradȬ LEY / Ghemawat / Foley 1994). Por
lo tanto, WalȬMart diversificó sus lazos activiȬ minoristas en toda la década
de 1980, mediante el establecimiento de clubes de almacenes llamados
SAMȇS club, que comenzaron en 1983 y abriendo soȬcalled Supercenters en
1988. Diez años más tarde, otro, smallerȬsized formato comercial se
introdujo: el Mercado Barrio. Además de los formatos comerciales
tradicionales, el Pany comȬ opera dos formatos de venta en
línea(www.walmart.comy www.samsclub.com). Un breakȬdown de
formatos comerciales tradicionales de WalȬMart se ve de la siguiente
manera:

„ Tiendas de descuento representar el formato clásico de la compañía. Se


caracteriza por una variedad que es nonȬfood dominó y se asemeja a la
de una tienda por departamentos incluyendo juguetes, ropa, ocio y
artículos deportivos, componentes de automóviles y muebles. los
alimentos se reducen a una pequeña gama de dulces y bebidas
(Gotterbarm 2004). Tiendas de descuento promedio apȬ damente 9.500
m2 en tamaño (WalȬMart 2006).

„ A Supercenter puede ser descrito como una combinación de


supermercado y tienda de descuento con un tamaño medio de 17 400 m2
(WalȬMart 2006). Se feaȬ turas un departamento de comestibles completa
junto con 36 departamentos con mercancía general. El número de marcas
y tamaños de paquetes, sin embargo, es más limitado - en comparación
con un supermercado - con el fin de lograr una ventaja de costos.
Además, Supercenters, cuyas tiendas abiertas 24/7, usuȬ contiene aliado
“panaderías, tiendas de delicatessen y tiendas de conveniencia como
retrato dios stuȬ, laboratorios fotográficos, tintorerías, tiendas de óptica,
y salones de belleza” (BradȬ LEY / Ghemawat / Foley 1994, p. 148).

„ Los mercados de barrio intervalo de 4,000 a 5,000 m2 en tamaño, tienen


alrededor de 80 a 100 empleados y ofrecer un surtido de productos
consistentes en apȬ madamente 28.000 artículos, con una nonȬfood
twoȬthirds y un surtido de alimentos oneȬthird. El primero se centra en
la frescura y el último incluye productos lácteos, productos
farmacéuticos y una selección de mercancía general. Neighborhood
Markets generalmente se encuentran dentro de un radio de tres a siete
millas de Supercenters, con el fin de complementar la red tribución disȬ
alimentos existentes y proporcionar mayor comodidad (Gotterbarm
2004).

„ SAMȇ S CLUB yos un club de almacén membersȬonly. La primera SAMȇS CLUB


abrió sus puertas en Midwest City, Oklahoma, en 1983. El almacén

201
la fijación de precios
9
clubrepresenta el sector de más rápido crecimiento de la industria de
venta al por menor - apȬ damente el 30% de la población adulta de
Estados Unidos tiene un miembro del club de almacén. SAMȇS Club
cuenta con más de 46 millones de miembros (WalȬMart 2005).

Tabla 9.2 da una visión general de la importancia de los diferentes formatos


de venta al por menor con respecto al número de tiendas (a nivel nacional,
así como en el ámbito internacional) y las contribuciones de ventas.

tablmi 9.2 La configuración de los formatos comerciales de WalȬ Mart

Los mercados de
País Tiendas de Supercenters SAM'S CLUBS
barrio
descuento
Los totales de los 1209 1980 567 100
Estados Unidos (50
Argentina 0 11 0 0
estados)
Brasil 255 23 15 2
Canadá 272 0 6 0
China 0 51 3 2
Alemania 0 88 ** 0 0
Japón 2 96 0 300
Corea del Sur 0 dieciséis 0 0
*
Méjico 599 105 70 0
Puerto Rico 9 5 9 31
Reino Unido 294 21 0 0
Los totales
Los totales 1431 416 103 335
internacionales
internacionales
grandes totales 2640 2396 670 435
* Venta de Supercenters a líder del mercado Shinsegae se anunció el 22 de mayo de 2006.
** Venta de Supercenters a Metro se anunció el 26 de julio de 2006.

Filosofía de la empresa
WalȬ Mart de filosofía de la empresa sigue siendo basado en el pensamiento
de su fundador, Sam Walton, que formuló las tres pautas básicas siguientes
(www.walmartstores.com):

„ respeto por el individuo


„ Servicio al cliente

„ búsqueda de la excelencia.

El La primera directriz se refiere esencialmente a la forma deseada de la


respeto para el compañía de tratamiento de seres humanos y demuestra que los empleados
individuo son muy valorados. El hecho de que los empleados son llamados
“asociados” en WalȬMart también sugiere respetuoso y

202
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
motivadortratamiento. la contribución de los empleados a la empresa operaȬ
ciones exitosas es inherente a la consigna ‘Nuestra gente hace la diferencia’.
WalȬMart también tiene como objetivo proporcionar un sentido de
pertenencia con el canto de la WalȬMartȬCheer cada mañana.
curso
The segunda directriz refleja la orientación al cliente de WalȬMart, que se
manifiesta de varias maneras. Los clientes son, por ejemplo, recibió en el
trance enȬ de la tienda por un empleado, quien les ofrece un carrito de
compras, y cuyas ropas, como las de todos los demás empleados, llevar el
lema “¿Cómo puedo ayudarle?” Como general regla, que forma parte del
proclamado “hospitalidad agresiva” de la empresa, los empleados
WalȬMart tienen que abordar y ofrecer ayuda a todos los clientes en un área
de diez pies, conocido como el tenȬfootȬrule. AnȬ otra norma, que tiene por
objeto lograr la satisfacción del cliente, es la regla de la puesta del sol, que
establece que todos los empleados deben responder a las llamadas de los
clientes, proveedores u otros empleados para el atardecer del día en que se
reciben. Con ello se pretende demostrar que se ocupan de las cuestiones
respectivas, incluso si no son capaces de resolver todos los problemas o
completar todas las tareas antes de sunȬ abajo.

Búsqueda de la excelencia, la tercera pauta, tiene consecuencias para muchas


actividades valueȬadding en WalȬMart. Se refiere a la excelencia en la
gestión de la cadena de suministro, logística, procesos de TI y, lo más
importante, se refiere a la reducción de conȬ constantemente costes y precios
de acuerdo con credo de la compañía de everyȬdayȬlowȬprices, que se
analiza a continuación en mayor profundidad.

Cada día de precios bajos (EDLP) y de todos los días


de baja costos (EDLC)

La filosofía de precios
WalȬ Mart de exitoso venta al por menor actividades están profundamente
arraigadas en la filosofía de precios de descuento de la compañía, que fue
desarrollado por Sam Walton, fundador de la Pany comȬ. Afirma que
mediante la reducción de los precios, las ventas se pueden aumentar hasta
un punto donde más se puede ganar a partir de la venta de artículos a
precios más altos, es decir, las ganancias pueden ser maximizados mediante
la reducción del margen de beneficio, debido a la inȬ arrugó volumen de las
mercancías vendidas (Walton 1992 ). En sus cationes communiȬ externos,
WalȬMart hace hincapié en que, gracias a esta filosofía de precios, los
precios bajos pueden ser transmitidos a los clientes, que reciben el mejor
valor posible para el dinero.

The la filosofía general de precios contiene el subȬelements EDLPAG,


Rollback, y
especial comprar (Www.walmartstores.com). Rollback se refiere a la comȬ en
Servicio
al cliente

descontando

Esforzarse
para la excelencia

203
la fijación de precios
9
mitment pase en aún más ahorros a los clientes mediante la reducción de los
dayȬlowȬprices everyȬ siempre que sea posible, es decir, si los costos de
WalȬMart consiguen revierten de forma permanente. precios bajos, debido a
una operación de deshacer tales costes, se pueden rastrear por los clientes
con la ayuda de caras sonrientes rollback, que se utilizan en las tiendas. Un
artículo especial de compra puede ser llevado a uno todos los días que
incluye una cantidad cional addiȬ del mismo producto u otro producto por
un tiempo limitado, o podría ser un bulto que se lleve a un precio especial
hasta agotar existencias. Tales elementos, que pueden ser reconocidos por un
“logotipo especial comprar”, representan elementos de una política de
precios highȬlow (HiLo).

Precio de Como Las características adicionales de concepto de precios excepcionales


apertura de WalȬMart, el Pany comȬ introdujeron abrir elementos puntuales de
Artículos precios, es decir, uno superȬlow artículo con el precio de cada categoría
de punto (Hornblower 2004a) y se introdujeron el volumen de producción de
elemento concurso (VPI), que es una herramienta poderosa en combinación
con EDLP . ManȬ agement selecciona elementos específicos, por lo general
aquellos que “se pueden apilar a cabo, caso de corte, elementos de punto
singleȬprice que tienen un precio de generar grandes ventas” (DisȬ contar
Store News 1999, p. 1) y alienta a los empleados a desarrollar formas
creativas para mercancías y vender estos artículos.

Por otra parte, los clientes se les da una garantía de precio que puedan
comprar los productos que se ofrecen a un precio menor por los
competidores en un radio determinado de la tienda de WalȬMart, al mismo
precio (inferior). Sin embargo, se ha hecho mella eviȬ que los clientes en su
mayoría no hacen uso de esta opción, ya que el esfuerzo que supone fue
percibido como demasiado alto (Gotterbarm 2004).
EDLP
Hasta ahora, lagran fuerza de WalȬMart ha sido el fuerte compromiso de
EDLP, que es la base para todas las campañas de marketing y publicidad.
Desde WalȬMart evita en gran medida oneȬoff ventas, sino que también
evita en gran medida outȬofȬstock situaciones que los minoristas que
aplican precios NiHo con frecuencia tienen que hacer frente. IES StudȬ en los
EE.UU. (por ejemplo por Goldman Sachs, ver Discount Store News 1999, p.
2) han revelado que WalȬMart de hecho es mejor que su competencia de
supermercados sobre los precios en casi todas las categorías de productos
comestibles, que respalden la afirmación de “Prec de la compañía. Siempre."

Aparte de las inversiones sustanciales en la publicidad al entrar en una


nueva ubicación, las actividades de publicidad en general, y por tanto los
costes, se mantienen en niveles bastante bajos. A pesar de que la empresa
utiliza la publicidad en televisión con el fin de mejorar su imagen, se pone en
marcha sólo doce circulares promocionales por año, lo cual es muy por
debajo de las cifras de competidores como Kmart y Target (Kalish 1999; ArȬ
Nold / Fernie 2000).

Con el fin de garantizar EDLP, WalȬMart objetivos a reducir


constantemente sus costos, otra regla básica, que (de forma análoga a EDLP)
se expresa como el logro de EveryȬDayȬLowȬCosts (EDLC). Básicamente,
consiste en la cadena de valor, lo que significa que se espera que las eficiencias de costos
todas las de los proveedores de la empresa, sus empleados y ejecutivos.
funciones de

204
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Los salarios bajos y thriftiness comprado bienes
dondequiera que
Una parte importante de la política EDLC es garantizar bajos costos él podría
laborales. Con los salarios por hora de tan solo ocho dólares por hora, conseguir más
empleados WalȬMart podrían ganar alrededor de 20Ȭ30% menos que los barato, con otras
trabajadores en los supermercados rivales, que están sindicalizados. Además consideraciones
de los recortes potencialmente abruptos en los salarios, los empleados secundarias.” De
también pueden carecer de WalȬMart más beneficios los miembros del
sindicato en materia de pensiones, Ance healthȬcare insurȬ y seguridad en
el trabajo (servicios públicos de radiodifusión de 2006; The Economist 2004).

En WalȬMart, es thriftiness Valued altamente y lleva a los extremos. Los


empleados y ejecutivos tienen que controlar sus gastos y ser
extremadamente costȬ consciente en sus negocios dayȬtoȬday. Esto implica
que vuelan en clase económica, comparten oficinas y habitaciones de hotel,
conducen coches asequibles, vacían su propia basura y pagan por su café en
el trabajo. Incluso se les anima a traer plumas libres de conferencias.

WalȬ Mart de estricta oposición hacia derechos de los trabajadores y la


sindicación, howȬ nunca, ha comenzado a ser contraproducente, lo que se
refleja en la tasa de rotación más alta de los empleados de la compañía y el
creciente número de demandas en materia de trabajo isȬ demanda a. Las
alegaciones jurídicas planteadas por los empleados actuales y anteriores se
refieren a las condiciones de trabajo, la remuneración y la discriminación,
por nombrar sólo unas pocas áreas de conflicto.

Gestión de la cadena de distribución y abastecimiento


Won respecto a proveedores, compradores de WalȬMart que negociar
precios más bajos continuamente. Debido a su poder de volumen, WalȬMart
menudo puede forzar el ción integraȬ de las operaciones de los proveedores
en su cadena de suministro. Esto podría implicar la implementación de un
plan de negocio conjunto con los contratos que especifican el precio,
volumen, calendario de entrega, el embalaje y la calidad. También podría
implicar un cierre posterior seguimiento de la producción de sus
proveedores y el acceso a la obtención de sus libros y cuentas (Smith 2004).
grados WalȬMart sus ERS suppliȬ en libretas de calificaciones semanales,
trimestrales y anuales, establece puntos de precio y los términos de
referencia moniȬ si cumplen sus objetivos. WalȬMart ha establecido una
estrecha nership partȬ con sus proveedores principales, como General
Electric y Procter & Gamble (Bradley / Ghemawat / Foley 1994). La compañía
también puede ser considerado como un pionero con respecto a la adopción
temprana y el posterior desarrollo de métodos que marcan las tendencias
relativas a la interacción retailerȬmanufacturer como ECR, VMI o CPFR
(véase el Capítulo 14).

Otra medida clave para alcanzar EDLC implica la importación de productos


a los precios más bajos posibles. El deseo de comprar productos baratos de
importación se destacó por Ortega (1998): “Desde el principio, Walton había
LowȬ Cost
Las
Extreme CostȬ Conciencia importaci
ones

205
la fijación de precios
9
1989 y 2002, WalȬMart cabo sus actividades de aprovisionamiento global a
través de una agencia global de compra exclusiva basada AsianȬ llamada
exportaciones Pacific Resources, Ltd. (PREL). Mientras que los minoristas
que compiten habían entrado en los mercados de contratación de Asia
mucho antes WalȬMart, favoreció deliberadamente una estrategia
secondȬmover. WalȬ Mart quería que sus competidores para preparar el
terreno, antes de que intervino y logró una rápida expansión, la elección de
los países asiáticos sin mayores aranceles (Hornblower 2004b). En 2002,
WalȬMart estableció su propio centro global tratación proȬ en Shenzhen
(China) mediante la adquisición de PREL y su fusión con sus oficinas locales
de compras. La nueva sede mundial de abastecimiento coordiȬ nates una red
de más de 6.000 fabricantes / proveedores globales (una lista que estará
sujeta a un proceso de consolidación aún más en su debido momento), el
80% de los cuales se encuentra en China (Hornblower 2004b). WalȬMart
envía EE.UU. quinceañeros manȬ a Shenzhen para entrenar a proveedores,
que tienen que utilizar el software de la computadora de WalȬMart (Smith
2004). Debido al gran volumen anual de importación de productos chinos,
que se estima en un valor aproximado de 15 mil millones de dólares y se
divide por igual entre las importaciones directas y indirectas a través de
proveedores ubicados en los EE.UU., WalȬMart y China han sido
etiquetados como una empresa conjunta con economías masivas de escala en
la compra (Hornblower 2004b). Algunos economistas atribuyen incluso
WalȬMart con la reducción de la tasa de Estados Unidos de la inflación
debido a la gran cantidad de productos importados a menor precio posible
(Global Insight 2005).

TI y Logística
WalȬ Mart de capacidad a mantener los precios bajos se ve reforzada aún
más por el uso innovador de las tecnologías de información y comunicación.
La compañía comenzó a tomar ventaja de estas tecnologías mediante la
transmisión de información en tiempo real pointȬofȬsale de códigos de
barras a los fabricantes. De acuerdo con un ager WalȬMart manȬ, esto
permitió a la compañía “seguimiento de ventas en artículos específicos
semanas específicos, determinados días, horas específicas del día, cuando
[ellos] venden mercancía más” (Lewallen 2004). Sobre la base de este
Recopilación de software de seguimiento de los consumidores, una extranet llamada Retail
datos y Link fue desarrollado y compartido con proveedores sin costo (Hornblower
análisis 2004a). Una capacidad de almacenamiento de almacenamiento de datos de
más de 570 terabytes da visibilidad WalȬMart realȬtime en la planificación
de mercancía (WalȬMart 2005). En 2003, WalȬMart anunció que, a partir de
enero de 2005, que exige a sus 100 proveedores para poner etiquetas RFID en
todas las paletas y los casos que entregan a los centros y almacenes de
distribución de WalȬMart, y por lo tanto, para instalar lectores de RFID en
sus propias instalaciones de fabricación, almacenes y centros de distribución
(Roberti 2003).

Conforme las estimaciones de investigación, un despliegue completo de la


RFID en toda suministro de WalȬ Mart y sus tiendas podría dar lugar a un ahorro anual
la cadena de de 8,4 mil millones de dólares (Roberti 2003).

206
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
Asimismo, el i m p r o v e m e n t de los procesos logísticos ha permitido Logística
WalȬMart mantener su política EDLP. Esto implica una reestructuración de Mejoramiento
la cadena de suministro de tal manera que se elimine la dependencia
tradicional de mayoristas, mediante la construcción de su propia red de
infraestructura y distribución en su lugar. WalȬMart ha fineȬtuned su
cadena de suministro de la planta de la fábrica para almacenar plataforma,
reduciendo los costos de inventario e insistir en las entregas justȬinȬtime de
sus proveedores con el fin de reducir los residuos y downȬtime en los
almacenes (Smith 2004). Rotación del inventario en WalȬMart es
aproximadamente dos veces tan alta como la media del sector (The
Economist 2001). Las eficiencias que WalȬMart ha conseguido en su cadena
de suministro se estima que contribuyen incluso la productividad general de
Estados Unidos (Global Insight 2005; Fishman 2003).

Threlación positiva entre e EDLP y la cadena de suministro eficiente manȬ


agement también funciona a la inversa. Constantemente precios bajos
implican patrones de demanda estables y predecibles con fluctuación
mínima. Esto hace que la oferta más estable y contribuye sustancialmente a
la planificación logística más fácil.

preguntas
1. ¿Cómo WalȬMart facilitar la adopción de una política EDLP, es decir,
cuáles son los requisitos previos para la adopción de una política de
este tipo?

2. What son los inconvenientes de EDLP de WalȬMart y políticas EDLC


que en última instancia podrían erosionar su ventaja de costos?

3. ¿Cómo podrían potencialmente competidores obtener una ventaja


competitiva sobre
WalȬ Mart?

consejos
1. Las áreas a ser analizados podrían incluir los costos de mano de obra,
gastos generales corporativos, y eficiencia de la cadena de suministro,
etc.

2. You podría considerar aspectos relacionados con, por ejemplo, los


costos de mano de obra, rotación pleado emȬ, y compromisos
demanda.

3. Las dimensiones tales como la calidad, el servicio, la selección de


productos, ubicación de las tiendas, la comodidad, la segmentación de
clientes, y posiblemente incluso el precio ción competiȬ podrían estar
involucrados en el análisis.
207
Capítulo 10

comercialización dentro de la tienda

El propósito de este capítulo es destacar la importancia del ambiente de la tienda,


como parte de la mezcla de comercialización al por menor. Opciones para la
distribución de la tienda, se describen los factores determinantes y las influencia de
la atmósfera tienda y la asignación de espacio a la mercancía.

Relevancia de marketing Instore


y para los
for todas las formas de venta al por menor - venta al por menor tienda, así
diferentes
como venta al por menor, tales nonȬstore como Las tiendas de internet - el
segmentos de
ambiente de la tienda es una de las terminants deȬ más importantes de la
consumidores.
elección de la tienda de los compradores. También ejerce una fuerte
Básicamente, se
influencia en el comportamiento de compra en la tienda. Muchas de las
puede
decisiones de compra se toman en el pointȬofȬsale, por lo que el marketing
distinguir entre
profesional en la tienda puede aumentar las ventas enormemente, por
dos tipos
ejemplo, empujando las compras por impulso. comercialización dentro de la
diferentes de
tienda se refiere a la utilización de la información y communicationȬrelated
procesos
instrumentos de comercialización al por menor dentro de los puntos de
comerciales y
venta minorista. Incluye la estructura de la tienda y su diseño básico, la
motivos (Levy /
presentación de productos y la asignación de espacio para la mercancía, y
Weitz 2007, p
todas las medidas para influir en la atmósfera tienda, incluyendo los eventos
512.):
dentro de la tienda (GröppelȬKlein 2006, p. 673). Visual merchandising es un
término que se utiliza con frecuencia en el contexto de la comercialización
dentro de la tienda. Se refiere a la forma en que los productos se presentan
en un punto de venta. Mientras que esta expresión se ha utilizado con un
enfoque en la exhibición de mercancías (por ejemplo, la elección de los
accesorios a utilizar y el método de presentación de los productos), se refiere
a diseño general tienda, distribución de la tienda y otras facetas del ambiente
de la tienda (Varley, 2006, pp . 182Ȭ183). Por lo tanto, se utiliza a menudo
como sinónimo con el diseño comȬ Ponent de comercialización dentro de la
tienda.

Dos objetivos básicos del marketing dentro de la tienda son

„ para facilitar el proceso de búsqueda de clientes, es decir, el diseño de la


tienda para
orientación interna fácily

„ para crear un ambiente positivo del almacén, es decir, para evocar un


estado emocional positivo de la mente de los consumidores durante su
visita a la tienda.

Ambos aspectos son importantes en diferentes grados en diferentes tiendas


Objetivos
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
de
marketing
III
Instore

Visual Comercialización

209
comercialización dentro de la tienda
10
„ la terminación de la tarea, Es decir, el motivo para comprar artículos que
son necesarios (motivos utilitarios)

„ comercial recreativo, Es decir, el tiempo de ocio el gasto de compras y


navegación a través de las tiendas (motivos hedónicos).

cuando el objetivola realización de tareas, el enfoque de la minorista es


principalmente de fácil tación orienȬ y apoyar el proceso de búsqueda del
consumidor. Al acercarse a los compradores de recreo, sin embargo, los
esfuerzos se desplazan hacia phere tienda atmosȬ. comercialización dentro
de la tienda siempre tiene que tener en cuenta dos aspectos. Incluso en las
compras tradicionales eveȬ ryday para la realización de tareas, la atmósfera
tienda es importante, ya que puede influir positivamente en el estado de
ánimo del cliente. Además, en las compras de recreo, fácil orientación juega
un papel importante, ya que los consumidores no deben confundirse, pero
se siente seguro y selfȬconfident en la situación comercial.

Dentro de la tienda de Marketing y Comportamiento del


Consumidor
The modelo con mayor frecuencia utilizado para explicar la influencia de la
tienda environȬ ción sobre el comportamiento del cliente fue desarrollado
Ambiental por Donovan y Rossiter (1982), basado en las contribuciones anteriores sobre
Psicología la psicología ambiental. Ellos conȬ concluir que los estímulos presentados en
la tienda y las variables de la personalidad de los clientes actúan juntos para
influir en la respuesta afectiva y cognitiva de los clientes para el entorno de
la tienda. Ellos encontraron que los dos principales siones dimenȬ tienen que
ser considerados como la intermediación de variables cuando se evalúan los
efectos de ambiente de la tienda:

„ Placer (Que se refiere al nivel de las emociones positivas)

„ excitación (Que se refiere a los sentimientos de excitación y estimulación).


Tunto, estos dos dimensiones afectan el comportamiento de respuesta de la
cusȬ Tomer, es decir, el grado de comportamiento de aproximación o de la
conducta de evitación. Los estudios han demostrado con frecuencia que al
aumentar el placer, la duración de una visita a la tienda, la cantidad de la
compra no planificada, la disposición a hablar para almacenar ees employȬ,
así como las intenciones reȬvisit suben. La excitación es un constructo con
niveles óptimos. Niveles muy bajos de excitación resultado de una falta de
interés, muy altos niveles de excitación pueden llevar a “pánico” y dar lugar
a un consumidor para evitar una tienda o salir de una tienda lo más rápido
posible. Si bien esto rara vez ocurre en la comercialización, lleno situaciones
como en las ventas summerȬend o en días de apertura puede crear este nivel
de excitación. Por lo tanto, el diseño interior del ambiente de la tienda, debe
generar un nivel óptimo de excitación al cliente. Con frecuencia se ha
demostrado que los niveles moderados de excitación (si el entorno de la
tienda se percibe como agradable) corresponden positivamente con
acercarse comportamiento, es decir, una respuesta positiva del cliente para el
medio ambiente (GröppelȬKlein / Baun 2001, pp. 412Ȭ413).
210
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
El nivel de excitación se determina en gran medida por la tasa de
información de la tienda, que es, la novedad (lo inesperado, sorprendente,
poco familiar en un ment environȬ) y la complejidad (el número de
elementos, los cambios en la configuración, etc.) (Mehrabian / Russel 1974)
del medio ambiente total tienda. la teoría de la excitación implica que las
tasas óptimas de información contienen algo de novedad y complejidad
alguna comȬ que activan el consumidor, pero también incluyen elementos
calmantes. En otras palabras, la complejidad y la novedad se atenúan dando
al consumidor señales y signos familiares.

Diseño y distribución de la tienda tienda


Una tienda debe planificarse de manera que (consciente o
inconscientemente) dirigir el flujo de clientes en patrones específicos que se
asegurará de que visiten ciertas áreas importantes de mercancías. Esto debe
lograr una productividad óptima salesȬspace, y estimular las compras por
impulso. Con respecto al proceso de orientación al consumidor, la
distribución minorista debe ser fácilmente comprensible para que los
clientes entienden y asimilan la ruta a través de la mercan- merȬ
rápidamente (Gilbert 2003, p. 129).
básicamente,
Ennúcleo correo componente del diseño storeȬenvironment es la estructura
moverse a
macro de elementos en la tienda, es decir, la distribución de la tienda. Esta
través de toda
disposición está representada interȬ nalmente en las mentes de los
la tienda.
consumidores en los mapas mentales soȬcalled de una tienda. Clara y wellȬ
SelfȬservice es
dispuestos mapas mentales de una tienda, y el conocimiento de la ubicación
bastante fácil,
de los productos, categorías checkȬouts, etc., se ha encontrado que
y el proceso de
positivamente influȬ rencia conveniencia del cliente percibe comercial
ping shopȬ
(GröppelȬKlein 2006, pp 680Ȭ681;. Foxall / Hackett 1992 , pp. 313Ȭ314). Para
para los
la creación de mapas mentales fuertes, es decir, el grado en que una tienda
clientes a
es fácilmente cognitivamente organizado por un consumidor, se hace uso de menudo
puntos de orientación y áreas de la tienda. El diseño de caminos y cruces de rápido y
caminos, señalización adecuada, diferentes nuestra colȬ para diferentes eficiente. El
secciones, escaleras mecánicas, material del suelo, etc., pueden actuar como espacio se
pistas para los clientes. Algunos minoristas (por ejemplo, Toys 'R' Us o utiliza para
XXXLutz) apoyan el desa- rrollo de los mapas cognitivos mediante la una
provisión de mapas reales de tienda en el que deȬ departamentos y caminos
se representan visualmente.

En el diseño de la distribución de la tienda, el minorista tiene dos opciones


básicas, que también se pueden mezclar (véase la figura 10.1; Gilbert 2003,
pp 124Ȭ125; Varley 2006, pp 189Ȭ190; Levy / Weitz 2007, pp 495Ȭ497...):

 Una distribución de la tienda rejilla se caracteriza por pasillos largos


paralelos, con merchanȬ dise en los estantes en ambos lados. Este flujo de
los canales de disposición del cliente y que a menudo no es muy
estimulante, pero es muy adecuado para ir de compras en el que los
clientes necesitan para localizar fácilmente determinados productos y,
Mental mapas
Tipos basicos
de la distribución
de la tienda

211
comercialización dentro de la tienda
10
en gran medida. Supermercados, farmacias y otros minoristas de fastȬmovinglos
bienes de consumo que normalmente adoptan esta disposición.

 UNdiseño freeȬform (también llamado diseño freeȬflow) sigue un


patrón irregular, que permite a los clientes una opción libre de
movimiento en ciertas áreas de la tienda ya lo largo de ciertos caminos.
Permite para ir de compras mentado más relajado y unregiȬ. Sin
embargo, puede requerir vendedores para ayudar a la Tomer cusȬ
encontrar ciertos productos. Este estilo se encuentra en muchas tiendas
de ropa.

Hay una serie de variaciones de estos tipos básicos. Por ejemplo, un diseño
de lazo (también llamado diseño de pista de carreras) proporciona un pasillo
importante que se enrolla alrededor de la tienda para guiar el tráfico de
clientes en torno a diferentes departamentos (Levy / Weitz 2007, p. 496).
Dentro de los departamentos, por lo general hay un patrón freeȬform. En un
caso extremo, un diseño de pista de carreras puede forzar un flujo de clientes
completamente guiado. Este principio se aplica a menudo por IKEA, donde
los clientes tienen que seguir un camino importante a través de toda la
tienda, con pocas posibilidades de shortȬcuts.

Figura 10.1 Dos Los tipos básicos de diseños de tiendas

rejilla tienda Diseño De forma libre tienda de diseño


Líneas de distribución (carne, queso, pan) Golf
Deporte Zapatos

Excursio
especias

nismo,
Alimentos Frut Alpinism
congelados a
o,
Bebidas sin Vegetales Cámping
alcohol
Temporada
Pasta Cuidado del
Estafafectionary

s (Rollerblade
bebé
s o el esquí)
Vino Artículos de
Contador
checkout

aseo
revistas Artículos de uso Tenis
doméstico
Productos no Accesorios
Entrada Entrada
perecederos
cajas

Fuente: Adaptado de Gilbert 2003, pp. 125Ȭ127.

Acceso En combinación con ciertos diseños de tienda, los accesorios utilizados


rio también varían. Los tipos de aparatos más importantes son las góndolas
tipos (estantes), accesorios redondos (por ejemplo, para colgar la ropa), tablas
(para la ropa apilados), contenedores de volteo, cestas (para tablas vegeȬ) y
se cierran los contadores (por ejemplo, para la joyería). Mientras que las
tácticas de diseño de cuadrícula emȬ principalmente góndolas, diseños
freeȬform por lo general tienen una mezcla de muchas differȬ tipos ent de
accesorios.
212
Marketing Mix en el sector minorista
Parte
Agrupación de Ofrendas Tienda IIIde venta
dedicado,
Wentro de la distribución de la tienda, mercancía es agrupados en secciones, incluyendo la
deȬ partments o pasillos. Hay tres tipos principales de las agrupaciones son coordinación
comúnmente utilizados por los minoristas: de la mezcla
„ Won una presentación itemȬoriented, la forma más tradicional de de productos
mostrar mercancías, productos están organizados por tipos de artículos,
tales como, para un minorista de moda, un área para los zapatos, un área
para los pantalones y un área para las camisas. Un minorista de bricolaje
podría tener un estante para paintȬbrushes, uno para la pintura, una
para fondos de pantalla y así sucesivamente. Mientras que los productos
se encuentran fácilmente con tal concepto, interrelaciones de demanda
no se consideran y por lo tanto no explotados plenamente.

„ Won una presentación themeȬoriented, mercancía se muestra en


conjunto de acuerdo a un tema específico, como “viviendo en su casa”
(por ejemplo furniȬ tura, lámparas, alfombras y accesorios), “al aire
libre” (por ejemplo, mochilas, ropa al aire libre, tiendas de campaña,
parrillas y productos alimenticios especiales), “oficina” (por ejemplo,
trajes, camisas y maletines ejecutivos). A veces, un themeȬorientation
puede seguir un cierto estilo de vida y mostrar toda la moda en un área
que está asociado a un estilo de vida común, como el hip hop,
sofisticadas mujeres de carrera, casual y estilo denim. ShortȬterm o
estacionales temas como loween HalȬ, Navidad, Juegos Olímpicos o la
Copa Mundial de Fútbol se influȬ cia la decoración en todas las partes de
la tienda, pero también se utiliza para agrupar cerȬ mercancía Tain
juntos temporalmente, a menudo en una zona característica especial.
presentaciones ThemeȬbased promueven crossȬselling y pueden apoyar
la venta lución soȬ de minoristas en los que los productos y servicios se
ofrecen conjuntamente para proporcionar una solución completa para el
problema de los clientes. Ejemplos de ello son las herramientas, mateȬ
riales, servicio de entrega e incluso servicios de artesanos en una tienda
de bricolaje. Esquís, botas de esquí, servicios como la depilación con cera
y perfilado de bordes, clases de esquí, ropa skiȬ ING y los arreglos de
viaje en una tienda de deportes, son otro buen ejemplo.

„ Won una presentación brandȬoriented, los productos de una


determinada marca (manufacȬ turer) se comercializan juntos en las
zonas de tiendas monoȬbrand. En una tienda de moda, diferentes
productos tales como zapatos, trajes, camisas, corbatas de BOSS podrían
agruparse en un área y las partidas equivalentes de Armani en otro. A
menudo, una presentación brandȬoriented toma la forma de un
shopȬinȬshop (o storeȬinȬtheȬstore), un concepto en el que merchanȬ
dise de una marca está claramente separada del resto de la tienda de
manera bouȬ tiqueȬlike. Este tipo de diseño boutique se considera a
veces una variación de la distribución de la tienda freeȬform
(McGoldrick 2002, p. 468). FreȬ consiguiente, esto toma la forma de un
espacio alquilado o en una tienda de concesión soȬcalled, en el que una
empresa externa (a menudo el fabricante de la marca) opera este espacio
Solución
De venta

213
comercialización dentro de la tienda
10
und inventario, con checkȬout independiente y personal especializado
(véase también Capítulo 3). fabricantes de marca suelen diseñar toda su
gama de productos para que coincida. Fieles a una marca clientes
compran diferentes productos de la misma marca que usar o consumir
juntos. Una agrupación brandȬoriented stados faciliȬ tal comportamiento
de compra. Los grandes almacenes, como Saks Fifth Avenue o Selfridges,
han empleado tradicionalmente tiendas de concesión para los productos
tales como cosméticos, moda y otros Ries brandȬdominated categoȬ. De
esta manera, actúan como una casa de las marcas. El concepto de una
tienda shopȬinȬ ha ampliado recientemente en otros sectores al por
menor, tales como tiendas de Tchibo en supermercados, tiendas de
concesión TȬMobile en tiendas de electrónica, dólares StarȬ en librerías o
tiendas de bricolaje Bosch dentro de las tiendas.

Diseño tienda y tienda Ambiente


La atmósfera tienda refiere a la respuesta emocional de los clientes al interior
de la tienda. Es este estado emocional de la mente que influye en el disfrute
de compras y el comportamiento posterior de compras (Berman / Evans
2007, p 544;. Varley 2006, p 166.).

Mientras que el diseño de la tienda y el tipo de arreglo para los bienes son
los componentes básicos, la atmósfera tienda es creado por muchos más
elementos. La atmósfera creada por el ambiente de la tienda está
influenciada por todas las modalidades; el consumidor percibe el ambiente
Los cinco de la tienda a través de todos sus sentidos. Estos incluyen (Gilbert 2003, p
sentidos 128; McGoldrick 2002, pp 460Ȭ467..):

„ visual elementos (tales como color, brillo, tamaños y formas de los


elementos y bienes, suelos, aspecto de los vendedores, etc.)

„ auditivo elementos (tales como música de fondo, la publicidad de audio


en la radio dentro de la tienda o ruidos de otras personas)

„ olfativo elementos (es decir, el olor en la tienda, por ejemplo, perfumes


utilizados en las tiendas ing clothȬ o el olor de un departamento de
panadería en un supermercado)

„ táctil elementos (tales como el material utilizado para suelos o la


sensación de los productos en contacto)

„ gustativo elementos (tales como muestras de alimentos en un


supermercado, café que se sirve en una librería o el champán servido en
Colores
una boutique de élite).

Los elementos visuales, en particular, se han utilizado sistemáticamente para


los consumidores que influyen, y especialmente los colores.

la psicología del color es aplicada al diseño de la tienda. Ejemplos de


diferentes efectos psicoló- psyȬ de color incluyen (Varley 2006, pp 166Ȭ167;
Hurth 2006, pp 140Ȭ141..):
214
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
„ Blanco y azul aparecen tranquilo, fresco y limpio.

„ Rojo (naranja similar y amarillo) se ha demostrado que es muy


estimulante y despertar y evocar sensaciones de calor, la acción, a veces
incluso la agresión.

„ Verde es considerado como reparador y estimula las asociaciones con la


vida y la naturaleza.

Algunosminoristas utilizan un color específico en su puesta en escena que


también utilizan exȬ tensively en la tienda. Por ejemplo, The Body Shop
utiliza verde (que emphaȬ Sises su reclamación del medio ambiente),
Saturno utiliza una combinación de azul y naranja (subrayar su
posicionamiento priceȬaggressive), Botas tiene azul y blanco (lo que refuerza
su imagen como químico), y utiliza Douglas turquesa (a commuȬ carse
imagen de lujo). Por otro lado, muchos minoristas prefieren utilizar colȬ
nuestra sólo escasamente en la tienda, ya que podrían entrar en conflicto con
el color de las mercancías vendidas, que a menudo cambia con las estaciones
y las modas, como en el caso de una tienda de ropa.

Otromodalidades sensuales están previstas, en cierta medida, pero su efecto


es selȬ dom considerar de forma sistemática. Sin embargo, el sonido y
aromas han demostrado que influyen en el comportamiento del cliente y el
estado de ánimo, ejerciendo de este modo una fluencia inȬ en el
comportamiento de compra. música lenta, por ejemplo, estimula peoȬ PLE a
moverse lentamente y pasar más tiempo en la tienda (Berman / Evans 2007,
pag. 550), mientras que la música provoca más rápido la excitación y las
sensaciones de excitación, lo que podría dar lugar a los recuerdos más
vívidos de la tienda y un comportamiento de compra más activa.
supermercados,
ambiente tienda se vuelve aún más importante con la tendencia a la venta al
treatȬ belleza
por menor experiencia. Esto se refiere a la creación de un entorno minorista
que ofrece una experiencia sensorial única y memorable, con el fin de
convertir las compras en una experiencia interactiva, divertida y
emocionante para el cliente (Schmitt 1999), y proporciona un perfil
emocional global y coherente de la tienda. La atmósfera se pretende hacer
un llamamiento a las tendencias de consumo de seekȬ ing eventos
interesantes, persiguiendo la estimulación de compras y pasar el tiempo
libre de ir de compras. Mientras que Disney Store o tienda de Warner
Brothers, tiendas Ment departȬ como las Galerías Lafayette (ver estudio de
caso en este capítulo), y centros de entretenimiento urbanas podrían
considerarse prototipos de venta al por menor de la experiencia, los
elementos de esta tendencia son importantes para todos los minoristas.

Estas tendencias muestran que el potencial de la tienda al por menor de los


servicios deportivos no sólo se logra a través de las instalaciones físicas
estáticas de la tienda, pero también a través de eventos en la tienda que se
pueden utilizar como una “etapa de la experiencia”. La tienda se transforma
así en un sistema interactivo de “teatro menor” (McGoldrick 2002, p. 453).
Posibles eventos que contribuyen a la comercialización agradable y
entretenida dentro de la tienda incluyen clases de cocina en los
Experimental venta al por menor
Teatro al
por menor

215
comercialización dentro de la tienda
10
mentos en los grandes almacenes, los desfiles de moda en minoristas de
ropa, viven ANCES appearȬ de artistas en tiendas de música, o torneos de
fútbol en frente de una tienda de deportes.

Diseño y desarrollo de marcas tienda al por menor


diseño de la tienda puede ser un elemento importante de una estrategia de
marca al por menor, ya que ejerce una influencia allȬembracing en el cliente.
La memoria associaȬ ciones de consumidores que componen la imagen de la
Marca tienda, puede estar influenciada por una experiencia de marca directa
directa (durante una visita a la tienda), además de experiȬ cias indirectas, como la
Experienci publicidad (Krishnan 1996, p. 394). Debido a que puede ofrecer cusȬ tomers
a una experiencia física más amplia y directa que la turer manufacȬ de un
producto, un minorista es más capaz de relacionarse directamente a los
consumidores, desencadenar emociones intensas y construir memorias
vivas.

Este efecto sobre la marca comercial es especialmente fuerte cuando diseño


de la tienda está dirigido a no sólo evocar emociones positivas inespecíficas
y una atmósfera tienda atractivo, lo que lleva a una experiencia de compra
agradable, pero cuando el diseño de la tienda representa el núcleo de la
marca comercial y se utiliza para diferenciar el minorista de sus
competidores (Morschett 2006, pp. 537Ȭ538). La aplicación del color ya se ha
discutido, y el concepto puede ser desarrollado aún más. Los diseños de
tiendas únicas de REI en los EE.UU., The Body Shop, Sephora, Old Navy,
botas y Lush pueden servir como ejemplos convencionales, pero las tiendas
de la nave flagȬ de fabricantes (véase el capítulo 3), como NikeTown, tiendas
de Nokia, Apple tiendas, la casa de Villeroy & Boch, el objetivo principal de
los cuales es el fortalecimiento de la marca, ilustran el uso eficaz de esta
estrategia aún más convincente.

Sin embargo, no sólo almacena siguiendo el enfoque de venta al por menor


experiencia pueden utilizar su diseño de la tienda de transmitir un mensaje
de marca a sus clientes. descuento duro como Aldi y Lidl o clubes
mayoristas como Costco, siguen el mismo principio. , tiendas básicas
simples, reducidas a lo esencial, los pisos y los estantes con un recurso de
bajo costo, la presentación de las mercancías en corte cajas de cartón cardȬ y
en paletas, no hay elementos de decoración innecesarios, así como el diseño
exterior modesta y pragmática comunican estos minoristas principal
competitiva ventaja muy clara para el cliente.

Asignación de espacio
Espacio dentro de las tiendas y en los estantes y accesorios es un recurso
escaso. Por lo tanto, la asignación de espacio para almacenar grupos de
artículos, así como la asignación de shelfȬspace a diferentes productos es un
proceso crucial para los minoristas. espacio tienda requiere grandes
inversiones. mercancía debidamente asignado
216
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
es un determinante importante de la productividad de los activos consumidor se
correspondientes. productividad espacio es un coeficiente que se mide así incrementa más y
por la mayoría de los minoristas como parte de su control operacional (véase la asignación de
el capítulo 15). Se mide típicamente en ventas por metro cuadrado o ventas espacio sólo con
por metro lineal. Los minoristas que muestran la mayor parte de su la maximización
mercancía en freeȬstanding accesorios suelen utilizar metros cuadrados, del beneficio
mientras que los minoristas que muestran la mayor parte de su mercancía en shortȬterm en
los estantes prefieren utilizar la longitud, es decir, ventas por metro lineal, mente podría no
para evaluar la productividad del espacio (Levy / Weitz 2007, p. 503) . influir en la
satisfacción del
La decisión de la cantidad de espacio disponible para ubicar a un cliente y la lealtad
determinado producto o categoría está influenciada por una serie de de los clientes de
variables. Una regla muy simple de oro es que la cuota de espacio se asigna manera positiva,
de acuerdo con la proporción de las ventas. Sin embargo, otros terminants es decir, las
deȬ, tales como la rentabilidad del producto, el potencial para mejorar el necesidades del
tráfico de tienda, interrelaciones demanda, menor posicionamiento de la cliente también
marca, el papel categoría (por ejemplo desȬ categorías tino frente a tiene que ser
categorías de rutina), necesidades de visualización (por ejemplo, carac- charȬ considerado
físicas de los productos, tales como relojes vs bicicletas), y turnȬ inventario (Varley, 2006, p.
más (debido a consideraciones de reposición), también se consideran con 152).
frecuencia.

Un coeficiente importante para determinar la asignación de espacio es la


elasticidad espacio de la demanda (similar a la elasticidad precio coeficiente
utilizado frecuentemente; ver ter ChapȬ 9). Espacio de la elasticidad de la
demanda mide la capacidad de respuesta de la cantidad demandada a un
cambio en el espacio de ventas y se define como la relación entre el cambio
relativo en las ventas de unidades (o cambio en el volumen de ventas) a
cambio relativo en el espacio en las estanterías. elasticidad media de espacio
se ha encontrado que es aproximadamente 0,2, de modo que douȬ bling del
espacio asignado a un producto aumentaría ventas en un 20%. HowȬ nunca,
la tasa de cambio es muy diferente para los diferentes productos. Figuras
beȬ Tween 0.6 en el extremo alto (por ejemplo, de frutas y verduras) y cerca
de cero en el extremo inferior (para muchos productos de moda, tal vez
debido a un impacto negativo en la exclusividad con el aumento de espacio
de venta) se informan de los estudios. Como con muchas relaciones de
entrada / salida, es probable un retorno marginal decreciente en el espacio
adicional (McGoldrick 2002, pp. 478Ȭ479).

Sin embargo, no ventas pero el beneficio es para ser maximizada, por lo


tanto, la elasticidad espacio de la ganancia, que se define como el cambio
relativo en la ganancia en relación con un cambio relativo en el espacio
asignado, podría servir como un coeficiente de efficiencyȬenhancing. Con el
fin de obtener un óptimo, el espacio asignado a todos los productos o
categorías debe conducir a la misma elasticidad espacio marginal de
beneficios. De lo contrario, allocatȬ ing más espacio a un producto con una
mayor elasticidad espacio marginal de beneficios a expensas de un producto
con un menor coeficiente aumentaría las ganancias totales de la tienda. Por
otra parte, la gestión de categorías (véase el capítulo 8), la perspectiva del
Espacio Productividad

Espacio de la
elasticidad de
la ganancia

Espacio de elasticidad de la demanda

217
comercialización dentro de la tienda
10
de gran valor la asignación de espacio también tiene que estar basada en la calidad del
zonas de espacio. Áreas en una tienda no son objeto de trata por igual por los clientes,
tiendas la velocidad con la que pasan ERS customȬ a través de diferentes zonas
varía, y ciertas áreas de la tienda (o en un estante) dibujar más atención que
otros. En consecuencia, la colocación tiene un impacto proȬ encontrado en el
éxito de ventas. Algunos ejemplos de las zonas de tiendas y valioso en los
estantes son (Varley, 2006, p 185, p 191, pp 147Ȭ148;... Levy / Weitz 2007, pp
501Ȭ 504;. Berman / Evans 2007, p 555;.. Hürth 2006, pp 122Ȭ129 ):

„ áreas en la entrada de la tienda, especialmente el primer estante u otros


turas fixȬ que los clientes se enfrentan inmediatamente después de entrar
en la tienda

„ groundȬlevel espacio en comparación con otras plantas, que incluso da


lugar a muy diferentes niveles de renta por diferentes pisos

„ tapas de los extremos de las góndolas, que suelen ser muy visible -
incluso para las personas que no entran en un pasillo

„ feature displays / muestra especiales (por ejemplo offȬshelf muestra en


un supermercado), que ejercen un impacto adicional y se emplean para
resaltar determinados productos, y la introducción de nuevos productos

„ ºmi área checkȬout, ya que todos los clientes tienen que pasar a través de
ella y pueden tener que hacer cola en la caja (que hace de este un espacio
preferido para artículos de impulso)

„ eyeȬlevel en los estantes, ºmi centro de la plataforma y Ȭ ya que los


clientes en las culturas ern WestȬ generalmente mira artículos desde la
izquierda hacia la derecha Ȭ shelfȬspace en el lado derecho de la
plataforma en comparación con la de la izquierda.

Software de asignación de espacio


La tarea de asignación de espacio a menudo se basa en reglas simples de
pulgar y experiencia. Sin embargo, la complejidad de los factores de
influencia ha convertido en un campo en el que el software de optimización
que ya fue desarrollado hace décadas. Con el auge de los sistemas de
información al por menor, los datos del escáner en checkȬouts e incluso perȬ
sonalised de datos de tarjetas de fidelidad, estos sistemas pueden ahora
almacenar una inmensa cantidad de datos.

software de optimización espacial utiliza información sobre los productos


específicos (por ejemplo, costos de producto, tamaño del producto,
variaciones), información general sobre la productividad del espacio en
diferentes áreas de la tienda y en la plataforma, o el mercado específico (por
ejemplo, la demografía de la zona de captación). Se calcula métricas de
efecto (tales como la elasticidad espacio) y las interdependencias de
demanda del pasado datos de ventas o las herramientas integran
estimaciones (por ejemplo, a partir de experimentos). estrategia de la
empresa (por ejemplo, papel o categoría de los objetivos de inventario) y
también se todas las variables se aplica en un modelo multivariado para generar
considera sugerencias para

218
Marketing Mix en el sector
minorista Parte
III
un storeȬspace óptima y la asignación shelfȬspace. Dos de las la mayoría de ha encontrado
los utilizados comúnmente comȬ herramientas de software para la que tienen una
optimización de la asignación de espacio son del astronauta de la AC influencia
Nielsen y Apolo de Information Resources Inc. (IRI). Por lo general, los positiva en las
resultados de la optimización se muestran en un planograma, que es una actitudes Sumer
representación visual de una tienda o en un estante, que ilustra cómo conȬ hacia el
muchos ductos prodȬ de una SKU específica se deben poner en el estante y minorista
dónde deben ser colocados. Planogramas también son útiles para empleados (SchrammȬKlein
de la tienda y la creación de reȬ almacenar los estantes, ya que ayudan a 2003, pp.
empleados de la tienda para cumplir con la asignación de espacio previsto. 227Ȭ245).
Teniendo en
cuenta la
Conclusión y Perspectivas influencia de la
atmósfera en la
La mayor parte de los diversos aspectos de diseño de la tienda, diseño de la tienda de marca
tienda y la asignación de espacio se analizan en este capítulo se aplican no minorista,
sólo a la gestión de tiendas, pero - por lo menos hasta cierto punto - a todos similariȬ
los tipos de minoristas, incluidos los minoristas mailȬorder y tiendas de
Internet. El espacio también es valioso en el negocio mailȬorder, debido
metros cuadrados en las tiendas son análogos a espacio en las páginas de los
catálogos. Mientras que los catálogos no pueden ofrecer toda la
comercialización “dentro de la tienda” puede lograr, beȬ causa en la que
sólo se muestran twoȬdimensional, imágenes estáticas, tiendas de Internet
ahora pueden emplear métodos y enfoques que son muy similares a
almacenar marketȬ ing. A pesar de que los productos no pueden ser tocados
en las tiendas de Internet, el medio tiene otros beneficios. tiendas de Internet
pueden ser personalizados para usuarios específicos, el espacio es limitado
solamente por la duración de la visita del cliente y la realidad virtual
significa que los consumidores pueden estar provistos de diferentes caminos
para encontrar el mismo producto y la agrupación de las ofertas de la tienda
puede seguir varios tipos de agrupaciones de forma simultánea (por ejemplo
brandȬoriented y themeȬoriented). Con vendedores digitales
(potencialmente personalizados), vistas threeȬdimensional sobre los
productos, tryȬons virtuales, efectos de sonido y los monitores modernos,
tiendas de Internet tienen muchos instrumentos disponibles para la creación
de una atmósfera tienda emocionante y agradable.

Por otro lado, un motivo principal para ir de compras en Internet es la


facilidad y conveniencia. Por lo tanto, las tiendas de Internet no deben ser
diseñados únicamente desde un punto de vista técnico, pero desde la
perspectiva del consumidor. El objetivo no debe ser la de emplear todas las
posibilidades técnicas para excitar el cliente, sino más bien para reducir el
esfuerzo de comprar productos (por ejemplo, proporcionando listas de la
compra de compras anteriores), y apoyar al cliente. En otras palabras, la
tecnología debe utilizarse para facilitar las compras.

Si un minorista emplea diferentes canales de venta al por menor, la


coherencia entre las atmósferas de tiendas en todos los canales es
importante. De similitud, en la aparición de un minorista multiȬchannel se
planogramas

219
comercialización dentro de la tienda
10
vínculos entre los diferentes formatos comerciales de un minorista parecen
ser un factor importante.

Otras lecturas
SCHMITT, B. (1999): Marketing Experiencial: ¿Cómo conseguir que los
clientes sienten, perciben, piensan, actúan, Nueva York.

Estudio de caso: las galerías Lafayette1

Perfil, Historia, y Status Quo


En 1893, Théophile Bader fundada galerías Lafayette y en 1912, se abrió la
famosa tienda por departamentos insignia ( “Grand Magasin”) en el
Boulevard Haussmann en París. Es la mayor de las doce grandes almacenes
de París. El grupo Galeries Lafayette opera actualmente en cuatro mentos
segȬ negocio (ver figura 10.2).

Figura 10.2 Galeries Lafayette Grupo

Grupo Galeries
Lafayette

100% 100% 50% 50%

Galeries Lafayette Tiendas Bazar de


Departamento l'Hôtel de Ville monoprix Láser
Tiendas / (BHV)
Nouvelles Galeries Departamento

Laser Loyalty Cofinoga

En 2005, la facturación del grupo ascendió a 4.493 millones de euros,un 0,7%


con respecto al año ous previȬ. Alrededor de 35.000 empleados trabajan en
422 tiendas del grupo y 56 afiliados. superficie total Galeries Lafayetteȇs de
casi 500.000 m2 incluye una

1 Las fuentes utilizadas para este estudio de caso incluyen los sitios web
http://www