Fallos en la atención al cliente

Casi todos experimentamos sensaciones parecidas cuando estamos en el

papel de clientes. ¿Por qué entonces, cuando actuamos como proveedores, el
servicio cara a cara, a veces no funciona? Existen muchas causas, algunas son el
resultado de actitudes sociales muy arraigadas y otras son originadas por fallos de
gestión; todas ellas las veremos en este tema.

Atención directa: ¿Por qué no funciona?

Casi todos experimentamos sensaciones parecidas cuando estamos en el

papel de clientes. ¿Por qué entonces, cuando actuamos como proveedores, el
servicio cara a cara, a veces no funciona? Existen muchas causas, algunas son el
resultado de actitudes sociales muy arraigadas y otras son originadas por fallos de
gestión.

Actitudes sociales

-Influencia política

- Discriminación: sexo, colectivos minoritarios

- El tamaño de la empresa

Fallos de la dirección

- Ausencia de motivación

- Selección errónea de los RRHH.

Fallos del personal

- Falta de formación

- Ausencia de una estructura de personal

- Mala supervisión

Sobrecarga de tareas

- Categorías y puestos conflictivos

- Actividades ocasionales
 El contacto directo con la gente es el alma del servicio al cliente. Ya sea
comprando o vendiendo cacahuetes o centrales nucleares, a la gente les gusta
tratar con gente. Cualesquiera que sean los negocios y sea cual sea la empresa,
en último término serán las relaciones persona-persona entre el suministrador y el
cliente las que los llevarán a efecto o los desharán. Los catálogos, cartas,
teléfonos y otros medios de comunicación pueden servir de ayuda, pero, al final,
las partes necesitarán tratar cara a cara.

El contacto cara a cara es el mejor medio de intercalar información, de

sopesar a la otra parte, de negociar, de resolver los problemas y de establecer
relaciones duraderas.

Si el contacto cara a cara no funciona, incluso el mejor de los productos

tiene muy pocas probabilidades de obtener la satisfacción del cliente, pero cuando
los contactos cara a cara son buenos, incluso un producto que sea mediocre
puede ser sumamente apreciado.

El mejoramiento real y duradero del servicio al cliente en el contacto

personal no se puede conseguir aisladamente, y cualquier intento que se haga tan
solo es este campo no será más que un parcheo de los síntomas. Solamente se
puede conseguir el éxito conociendo las necesidades de los clientes, examinando
nuestras actuaciones habituales y analizando todos los factores que influyen en
esas actuaciones; esto es, la estructura empresarial, los métodos, instalaciones,
equipos, y las comunicaciones de todo tipo.

Si únicamente se intentan mejorar las técnicas de trato cara a cara, tan sólo
se producirán cambios de corta duración, mientras que las mejoras afianzadas y
duraderas sólo se producen al asegurarse de que cada uno de los factores que
integren el servicio al cliente sirve de apoyo y de refuerzo al trabajo del personal
que está en contacto directo con el cliente, para lo cual hay que estar orientados
hacia el cliente.

NOTA: En este capítulo, examinaremos las razones por las que, a pesar
del hecho de que todos nosotros tenemos experiencia como clientes, los contactos
no funcionan. También se sugerirán algunos puntos de actuación para el
mejoramiento directivo y se dará una lista de lo que se debe y no se debe hacer
para un contacto efectivo con el cliente. Finalmente, en el capítulo siguiente nos
fijaremos en los comportamientos del cliente, cuando son aparentemente difíciles,
y se mostrarán algunas indicaciones para tratar esos casos.

Actitudes sociales

En este primer caso, se incluyen aspectos particularmente sensibles en la

sociedad actual. Para examinarlos, necesitamos afianzar nuestra seguridad y
estar dispuestos e enfrentarnos a situaciones difíciles. Puede ser que el examen
nos resulte deprimente, pero es fundamental sacar a la luz las causas para poder
mejorar la situación, o, cuando menos, evitar el daño que esos factores pueden
producir a nuestras relaciones con los clientes.

El argumento sexista

También es un aspecto importante que no se puede tomar a la ligera. Esta

actitud afecta en el servicio cara a cara a los dos sexos. Parece como si los
hombres no desearan ni dar ni recibir servicio al cliente y que fueran las mujeres
las que desean recibirlo y las más adecuadas para darlo.

"¿A quién le interesa semejante servicio?", se argumenta refiriéndose al

cliente. "¿En un garito de vaqueros o en la cantina de una plataforma petrolífera
en el Mar del Norte?¿Qué resultado tendría una actuación tan amanerada en una
mina o en un bar de camioneros? Sin más ceremonias: entréguense a los
hombres los productos que hayan comprado, y se acabó".

Son las mujeres, se sigue argumentando, las que se empeñan en esas

situaciones. Ellas son más sensibles, más conscientes de las tensiones
interpersonales, menos directas en su trato, más necesitadas de ayuda y consejo,
y con menos probabilidades de tener experiencia y conocimientos de los
perversos modos de actuación en los ambientes comerciales. Esperan buena
educación especialmente por parte de los hombres, les disgustan los lenguajes
groseros y se ofenden en seguida, sobre todo cuando se las trata sin respeto.

Este argumento resulta muy facilón al aplicarlo a la figura del cliente. No

hay duda de que el tipo de servicio deseado en un bar de camioneros o en la
cantina de una plataforma petrolífera es diferente del exigido en un salón de té de
una ciudad de verano.

Para dar a los clientes lo que ellos consideren como un buen servicio, su
proveedor debe conocer cuáles son las expectativas y los deseos de esos
clientes. Esto podrá conseguirlo tanto más eficazmente cuantos menos prejuicio e
ideas estereotipadas tenga. Puede ser que existan matizaciones relacionadas o no
con el sexo, la tradición, la posición social u otros factores, pero el proveedor hará
mejor en no gastar su tiempo y su esfuerzo buscando unas motivaciones que, en
cualquier caso, pueden ser bastante más complejas de lo que parecen, y más
valdrá que se concentre en los resultados.
 Cuando el argumento se aplica a la figura del proveedor, parece que se
defiende que los hombres encuentran inevitablemente incómodos dando servicio
al cliente. Les aburre en todos sus aspectos y solamente lo hacen por obligación y
con objeciones. Sonreír, ser agradable con los extraños o satisfacer sus caprichos,
es trabajo de mujeres.

A todo esto, se continúa argumentando, las mujeres se adaptan

perfectamente a los papeles de prestación de servicio. Su instinto maternal las
hace ideales para calmar, allanar dificultades y ayudar a los demás. Disfrutan con
ello y lo hacen de una manera natural.

¿Se trata pues, de un argumento que es real o, estrictamente, sexista? Esta

pregunta contiene una enorme importancia práctica. No hace mucho unas líneas
aéreas de Gran Bretaña rechazaban en los puestos de servicios a los hombres
hasta que el caso tuvo que tratarse ante la Comisión para la igualdad de
Oportunidades. Aunque la mayoría de los empresarios cumplen con los mandatos
de la Ley de Igualdad de Oportunidades, el hecho cierto es que, en todos los
sectores, la gran mayoría de los puestos de contacto directo con clientes están
cubiertos por las mujeres.

Todo el arsenal de los argumentos antisexistas se pueden resumir diciendo

que:

- Las diferenciaciones en la conducta personal, las actitudes y los

conocimientos ante una situación cliente-proveedor son tan amplias que pueden
anular totalmente cualquier diferenciación estricta de sexo que pudiera darse.

Todos nos hemos encontrado con camareros, médicos, profesores,

vendedores y titulares de cualquier otro tipo de servicio que poseen unas
excelentes dotes para relacionarse, independientemente de su sexo. El interés y el
deseo de ayudar ya no son tan exclusivamente femeninos, ni la ruda franqueza y
las habilidades negociadoras, masculinas.

Otros factores

Además de los ya citados, existen otros muchos factores sociales que

influyen negativamente en la atención al cliente, bien desde el punto de vista de
los empleados o bien en referencia a los clientes: la discriminación de las minorías
como discapacitados, de personas con tallas diferentes, etc.
 Explotación de los colectivos más débiles

Es una triste realidad que las empresas de todo tipo, grandes o pequeñas,
públicas o privadas, tienden a oprimir a los que consideran competitivamente más
débiles o a las minorías.

Si uno es especialmente alto o grueso, se encontrará con problemas

cuando vaya a comprarse ropa. Los disminuidos físicos se encuentran en
dificultades para acceder a los vehículos y a los edificios. Si se tienen dificultades
para escribir, tendrán problemas para ejercitar los derechos que legalmente
corresponden.

La influencia del tamaño

- Cuanto menor sea una empresa, menos debe olvidarse del servicio cara a
cara.

- Cuanto mayor sea la empresa, esa conexión es menos clara y directa.

Si la señora Jones sale enfadada de la tienda de la esquina, ofendida por

algo, y luego cuenta a sus amigas (que será lo más probable) lo que le ha pasado,
es probablemente que en el plazo de pocos días se acuse ese efecto en las
ventas. Si el nuevo dependiente no sabe tratar con la gente, en seguida nos
enteraremos de ello de una forma muy clara. En empresas de este tipo, la relación
causa-efecto, es decir, entre buen servicio al cliente y buena marcha del negocio,
podemos observarla muy claramente.

Si cada semana tenemos varios millones de clientes en cientos de

sucursales de una banco, el efecto que puede producir el atasco ocasional de
clientes en la fila de una ventanilla puede pasar desapercibido durante más
tiempo.

Estas actitudes ya casi han desaparecido en la actualidad, pero los efectos

han calado hondo y han dejado huellas en algunos sectores como pueden ser
quizás el de los talleres de coches.

Fallos en la dirección

Los factores derivados de los fallos de Gestión y que originan un mal

servicio cara a cara son:
 Actitudes sociales

-Influencia política

- Discriminación: sexo, colectivos minoritarios

- El tamaño de la empresa

Fallos de la dirección

- Ausencia de motivación

- Selección errónea de los RRHH.

Fallos del personal

- Falta de formación

- Ausencia de una estructura de personal

- Mala supervisión

Sobrecarga de tareas

- Categorías y puestos conflictivos

- Actividades ocasionales

Ausencia de motivación

"No hay posibilidad que el instalador venga antes de un mes, y el personal

que hay aquí no es capaz ni de fabricar hielo en el polo". Si el personal está
descontento, lo manifiesta consciente e inconscientemente, transmitiendo esa
sensación al cliente. Es una empresa que tenga trabajadores poco motivados,
será probablemente esta área donde primero se reflejen los síntomas del
descontento.

La calidad de trato directo con el cliente está íntimamente relacionada con

la buena disposición que ostente todo el conjunto de la empresa. El intento de
mejorar el servicio cara a cara al cliente sin haber resuelto antes los problemas
internos es tan solo una acción superficial. Acometer campañas de "lavado de
cara" en este servicio puede producir alguna mejora pequeña y temporal, pero, por
otra parte, tan útiles como el agua que se vierta en la arena.
 Mala selección del personal

Para el contacto directo con el cliente, ya sea un cajero se supermercado

un analista de sistemas, un conductor de autobús, un médico, un camarero, un
profesor, una azafata de vuelo, un abogado o cualquier otro tipo de trabajo, pero
más difíciles de encontrarlas que en otros casos. Y sin embargo, en la selección
del personal y en los métodos que se siguen al escoger personas para estos tipos
de trabajos, se olvida con frecuencia ese dato.

En algunos (por ejemplo, analistas de sistemas) se seleccionan los puestos

para el contacto con el cliente en base a los conocimientos técnicos. En otros, (por
ejemplo, las delegaciones) se suelen ocupar por personas con largos años de
servicios, como reconocimiento por parte de la empresa o del país.

Otras veces (por ejemplo, los abogados), se pueden contratar por su

experiencia profesional, sin contar con las aptitudes para el contacto con los
clientes. Otros (por ejemplo, la recepcionista de un médico), pueden ser trabajos
por horas, cubiertos quizás por amas de casa o personas jubiladas.
Generalmente, la gran mayoría de personal de atención directa al cliente
(dependientes, recepcionistas de talleres de coches) suelen estar cualificados.

Falta de formación

Dentro de los fallos del personal está la falta de formación. Dados los
problemas que se generan en la fase de reclutamiento y selección, resulta
absolutamente fundamental dar una formación al personal que tiene que estar en
contacto directo con el cliente. Desgraciadamente, incluso las empresas más
responsables, frecuentemente contratan empleados en puestos que exigen un
amplio trato con clientes sin proporcionarles una formación sobre los
conocimientos necesarios para el desarrollo de esa labor.
 La formación metódica en estos aspectos es tan necesaria como en
cualquier otro tipo de conocimientos. Se debe dar formación inicial antes de
asignar las tareas, estímulos educativos y actualización de los conocimientos
durante el período contratado, formación de adaptación, si es necesaria y
formación más amplia, en el caso de que se promocione al individuo a otro puesto
superior.

Ausencia de una estructura de personal

A no ser que exista una posibilidad razonable de que ocupando los puestos
de servicio cara a cara al cliente se puedan conseguir ascensos progresivos, el
personal cualificado no quiere ocuparlos. Si los directivos se seleccionan entre
gente de fuera y quizás entre personas con títulos académicos, no es probable
que los dependientes tengan grandes aspiraciones

Por el contrario, las empresas que utilizan los puestos de trato directo con el
cliente como base inicial para el ascenso progresivo de su personal, tienen ya
mucho hecho para asegurarse de que el servicio cara a cara con el cliente sea
eficaz.

Mala supervisión

Los puestos de encargados y jefes de los departamentos que exijan un

amplio trato cara a cara con el cliente no deberían ser ocupados por personas que
no posean los conocimientos, experiencia y voluntad necesarios para guiar y
apoyar al personal a su cargo en los problemas que dicho trato conlleva.

El trato con el cliente además de otras obligaciones

El personal técnico y los especialistas de todo tipo generalmente ocupan

puestos en los que se mezclan los aspectos técnicos con los de trato con el
cliente. Por ello, este personal puede encontrarse probablemente en un particular
peligro al haber sido seleccionado en función de sus conocimientos técnicos,
siendo menos probable que lo haya sido en función del trato con el cliente, o
disponiendo de una formación específica para ello. Por esa razón, pueden sentirse
expuestos o inseguros ante el cliente y buscar refugio en los aspectos técnicos de
su trabajo, de forma que, consciente o inconscientemente, ignoran la importancia
del servicio al cliente.

Por ejemplo, un brillante analista de sistemas, que incomode a todos los

clientes con los que trabaja, puede resultar más perjudicial a su empresa que otro
con menos conocimientos técnico, pero que establezca unas excelentes
relaciones con los clientes.
 Ocasionalmente, se puede producir incluso una clara resistencia a cumplir
con las exigencias del servicio al cliente. Muchos expertos especialistas pueden
decir, quizás de muchas formas, "A mí me pagan, me forman y me emplean para
(digamos) coordinar trasplantes de corazón, lo cual hago muy bien. Tener a los
clientes contentos es algo que ni me interesa ni tengo tiempo de hacerlo; ese debe
ser el trabajo de otros". Es una lástima, porque los pacientes, tanto como cualquier
otro cliente, responden al tratamiento que se les aplica como personas, más que
como casos clínicos.

Problemas en las relaciones empresariales

Otro aspecto de las relaciones industriales es el caso de que algún

determinado grupo o categoría utilice la calidad del trato con el cliente como base
de negociación para exigir un aumento de salario. Cuando ocurre, es necesario
abordar el problema rápidamente antes de que se inicie una duradera y
destructiva lucha en la que el principal perdedor es el cliente.

La categoría

Los empleados que en el trato con el cliente ocupan los puestos de

categoría más baja suelen estar mirados "con benevolencia" por la gente, como
consecuencia de la subordinación de esos puestos. Pero ellos pueden sentir la
necesidad de mostrarse desagradables a fin de reafirmar su propia personalidad.
El servilismo puede ser más peligroso en aquel que piensa que se le considera
como un criado, que en aquel al que claramente no se le considere como tal.

Si queremos que nuestro personal sirva bien a los clientes, tienen que
saber que, tanto ellos como el trabajo que realizan, se respeta y se aprecia. No se
trata precisamente de dar de cuando en cuando unas palmaditas en la espalda,
sino algo más importante:

- La empresa debe transmitirles un mensaje que sea común.

- Debe contar realmente con ellos.

- Hacerles participar en las decisiones que pueden afectarles.

- Darles buenas condiciones laborales.

- Darles un ambiente de trabajo que sea igual al de los otros empleados

más importantes.

El respeto que ellos le den al cliente será el reflejo del respeto que ellos
reciban.

Puestos conflictivos

Algunos trabajos están enmarcados en lo podríamos llamar "puestos

conflictivos". Aquí, se incluyen trabajos como guardias de tráfico, policías,
cuidadores de parques, guardabosques, personal de seguridad privada, revisores,
guardacoches, porteros de discotecas y otros.

Hay otros puestos y otras empresas que pueden tener menos situaciones
conflictivas, aunque de hecho las tengan latentes. Entre ellos puede contarse
cualquier puesto en el que se tenga que estar detrás de una ventanilla, vestir
uniforme, o tener que admitir o rechazar alguna autoridad de los clientes, como
ocurre en los bancos o con los empleados que atienden al público en las oficinas
de Correos.

Los requisitos para cubrir los puestos conflictivos para dar un buen servicio
al cliente son iguales a los de otros casos, aunque con mayor intensidad:

- Una selección cuidadosa

- Una formación adecuada y continuada

- Apoyo conveniente de la dirección

El grado en que esto se cumple actualmente es muy variable, con los

consiguientes efectos sobre el éxito del trato con el cliente.
 Actividades ocasionales

Las actividades ocasionales pueden tener su influencia sobre las relaciones

con el cliente. Estas actividades pueden ser, por ejemplo, el arreglo de una
carretera o la conducción de un transporte pesado o especial. Aún cuando sean
de poca importancia, resulta imposible ignorarlas. Inevitablemente, todos los
empleados de una empresa representan a esa empresa ante las personas ajenas,
ya sea porque se les paga para ello, sea su deseo de hacerlo, o no.

En situaciones que puedan parecer más remotas se sigue cumpliendo lo

mismo. Cuando el cliente y el empleado se encuentran en una discoteca y
cotillean, se pelean o se enamoran, se producirán unos efectos en los contactos
que se mantengan con la empresa. Si un empleado es miembro del ayuntamiento
local, sus opiniones y actuaciones en el mismo se reflejarán, lo quiera o no, sobre
sus jefes e influirán el criterio de los clientes. No se vive en compartimentos
estancos.

Estructura empresarial: monopolios

Para los monopolios, ya sean del sector público o privado, existen algunas
situaciones peligrosas.

La conexión causal entre la satisfacción de las necesidades del cliente y la

prosperidad y buena marcha de una empresa puede estar rota por la propia
potencia empresarial o, también, quizás porque se trate de empresas
subvencionadas que prestan servicios antieconómicos.

EJEMPLO: En la lectura de contadores y en los servicios de mantenimiento

de algunas empresas monopolísticas se hacen pocos intentos de acoplarse a la
comodidad del consumidor privado, en aspectos tales como el compromiso de
fechas o el tiempo de visita a las casas cuando quieren hacer sus inspecciones.
 Es muy aleccionador observar los cambios que se producen cuando se
deshace un monopolio o cuando está en peligro de ello. Por ejemplo, en Gran
Bretaña sucedió que, justamente antes de que los trenes se electrificaran y
cuando otros medios de transporte de viajeros se estaban introduciendo ya en el
mercado, a los pasajeros de las compañías aéreas a los que hasta entonces se
les obliga a permanecer en los aeropuertos de Londres o Glasgow con más de
una hora de antelación a su vuelo, se les informó que se había establecido un
"servicio de transporte", con el que ellos podían llegar enseguida.

En un monopolio, el incentivo para descubrir las necesidades del cliente y

satisfacerlas resulta inevitablemente muy débil. Los que se tomen la molestia de
saberlo puede que se sorprendan de los resultados, porque, por ejemplo, pueden
encontrarse con que muchos clientes estarían dispuestos, incluso si es necesario,
a pagar más por conseguir mejoras en algunos servicios específicos.

Los peligros de un mercado con escasez de oferta

Los peligros de un mercado con escasez de oferta

Este es el caso paralelo dentro del sector privado al de los monopolios

públicos.

Los años de la Segunda Guerra Mundial, y el subsiguiente período de

posguerra, condicionaron a una generación entera de suministradores y clientes
en Gran Bretaña. Todas las áreas de la economía se vieron afectadas por el
racionamiento, la escasez, las entregas dudosas y dilatadas, la sustitución por
productos de calidad inferior, la falta de piezas de recambio, las listas de espera y
las colas.

Tanto en las ventas al por menor, como en los productos de primera

calidad, en los transportes públicos y toda la cadena de abastecimiento, los
clientes tuvieron que aprender a esperar con paciencia y docilidad para al final
conseguir lo que deseaban. Las situaciones que solían alargarse excesivamente
se limitaban, desde luego, al caso particular de la falta de piezas de recambio y de
los servicios técnicos para instalarlas.

Conclusiones respecto a los RR.HH.

Se trate o no no de monopolios, los recursos humanos al frente de la

atención directa con el cliente dan buena parte de nuestra imagen como empresa,
por lo que tienen que estar especialmente capacitados para esa labor. No
queremos decir que ciertas fuentes de reclutamiento de personal sean
inadecuadas, en muchos casos pueden que sean las únicas formas de hacerlo.
Sin embargo, si nuestro objetivo es contar con un servicio al cliente de buena
calidad, se deduce que:

- Debemos prestar el máximo cuidado en el proceso de selección y

reclutamiento del personal.

- Debemos analizar por completo nuestros criterios para hacer la selección,

asegurarnos de que también se contemplan el interés y la aptitud para el trato con
el cliente.

- Se deben estudiar también los métodos de selección que se utilicen,

asegurándonos que sean científicos.

- Se deben usar todas las técnicas de evaluación que sean posibles para
poder enjuiciar, y preferiblemente medir, los aspectos de la personalidad
relacionados con la capacidad para la prestación de servicio.

Si delegamos la selección en manos de uno de nuestros ocupados

encargados, desconocedor de las técnicas de selección y sin darle ninguna ayuda
especializada, no podemos sorprendernos de que se seleccione a personas
inadecuadas ni de que se produzcan fallos en los servicios cara a cara con el
cliente.

Ideas para reflexionar - Fallos en la atención al cliente

EJERCICIO DE REFLEXIÓN: En esta ocasión le planteamos algunas

cuestiones sobre las fases implicadas en el servicio al cliente. Recuerde que estas
preguntas pueden ayudarle a hacer un diagnóstico de su empresa respecto a la
atención al cliente

Los clientes difíciles pueden llegar a ser un problema si no se está

preparado. Las conclusiones que alcance tras ver este tema pueden ayudarle a
abordar las situaciones incómodas y a mejorar las relaciones con ese tipo de
clientes.

- ¿Ha sufrido su personal de cara al público abuso o explotación por parte

de los clientes? Si es así, ¿de qué forma? Y ¿qué medidas se tomaron para evitar
su repetición?

- ¿Es un problema en su empresa la falta de honradez en los clientes? Si es

así, ¿cómo se ha dado cuenta? y ¿qué se puede hacer con ello? ¿Existiría el
peligro de que las medidas que se adopten puedan perjudicar el buen trato y los
derechos de los demás clientes?
 - ¿Tiene su organización el tipo de clientes que deseaba tener? Si no, ¿qué
se podría hacer?

- ¿Ha sido alguna vez "confundido" como cliente difícil? Si es así, ¿cuáles
fueron las circunstancias?, y ¿cómo se habría podido evitar de forma razonable?

- ¿Alguna vez se ha percatado usted de que estaba haciendo juicios

erróneos sobre un cliente o ha visto a su personal hacerlo? Si es así, ¿cuál fue la
causa de que ocurriera y cómo habría podido evitarse?

- ¿Qué previsiones, si las hay, ha hecho su empresa de cara a los clientes

minusválidos? ¿podría hacerse más?

- ¿Han rechazado alguna vez a un cliente usted personalmente o su

empresa?, Si es así, ¿por qué? ¿cuál fue la reacción del cliente?, y ¿cree usted
que la actuación fue correcta?