Unidad 1 Administración y Organización

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Unidad 1: Administración
y Organización
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Índice
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................................. 1
1.1 EL PROCESO TÉCNICO ..................................................................................... 1
1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................ 2
1.2.1 PLANIFICACIÓN..................................................................................... 5
1.2.2 ORGANIZACIÓN ...................................................................................14
1.2.3 INTEGRACIÓN ......................................................................................18
1.2.4 EJECUCIÓN ..........................................................................................20
Tecsup Virtu@l Herramientas para la Gestión del Mantenimiento
UNIDAD 1
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los

nombres son tan parecidos que su interpretación origina a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos desarrollados en un período de

tiempo y que tienen habitualmente fines o efectos identificables; lo cual se realiza de una
manera impersonal: sólo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados con el fin de obtener un resultado

específico, por lo cual se definen en él todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la
realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo mencionado
anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos: en
primer lugar, un proceso técnico y enseguida, un proceso administrativo.
1.1 EL PROCESO TÉCNICO
Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un

amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo que desea hacer, quizá
principie por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado el
amplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y
ubicación; a continuación diseñará el amplificador necesario. Todo este planeamiento
lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etcétera, pero no pasa de ser un
estudio a conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas y
presupuestos. Después de ser aceptado el proyecto, comienza a organizar o
estructurar lo planeado: consigue los materiales y los coloca según el plano,
conectándolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto está inanimado,
pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado.
Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo mismo pasará con cada
elemento del circuito.
En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptor
general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseñado; esta
operación se logra a través del suministro de energía a cada componente, de esa
manera, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternas
que se le envían; en forma similar funcionarán cada una de las partes, obteniéndose
con esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.
Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el técnico
observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante la
planificación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma
de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento
del aparato, planear la forma más adecuada para corregirlos, organizar o
reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamente
controlar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces sea
necesario.
-1-
Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por las
siguientes cuatro partes principales:
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los Estructura lo Cada una de las Se observará
atributos que planeado; el partes hace su haciendo
considera necesarios conjunto está propia labor en mediciones
que posea el inanimado, pero coordinación con esporádicas,
artefacto haciendo cada parte que lo las restantes, analizando y
planos, informes forma posee la obteniéndose con corrigiendo los
explicativos, “conciencia” que el esto la realización resultados,
programas, técnico le ha del objetivo según repitiéndose el
presupuestos, suministrado. se había planeado. proceso cuantas
etcétera. veces sea
necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por las
siguientes cuatro partes principales:
1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe el

encargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo
de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que
desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad
de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y
aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el
horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas
y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada
trabajo, y otros aspectos. También esta planificación la realiza el especialista en
administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea conveniente, y como
en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
representado en planos, memorias descriptivas, programas y presupuestos. Una vez
aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organización o a
estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, y
demás. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el
considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las
ventas, etcétera, pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a
cabo, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y
en fin define todo lo relacionado con la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta distribución, ya en este momento existente, pero inanimada
por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de

puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus
respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyéndolo en sus labores y
teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática
en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia”
del cometido que deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano
se desarrollara en su puesto en forma apropiada la interrelación de las acciones
combinadas sería en el mejor de los casos como las de una máquina; pero
afortunadamente, las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos
y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.
-2-
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en

marcha; es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica,
dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo
resultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía que
pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos,
físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones
será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo
tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja
principalmente el humano. Como quinta y última etapa está el control, aquí el
administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado. En
este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se
había propuesto conseguir y corrige las desviaciones con lo previsto, repitiendo este
proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso
técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la
cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina o cualquier
organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable
seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el
papel que le corresponda.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los Estructura lo Selecciona al Cada una de las Se
atributos que planeado. Al personal idóneo partes hace su observará
considera necesarios terminar el conjunto lo adiestra y propia labor en haciendo
para el taller u está inanimado, y desarrolla, coordinación mediciones
oficina que trata de cada parte que lo instruyéndolo en con las esporádicas,
estructurar haciendo forma no posee la sus labores. restantes, analizando y
planos, memorias “conciencia” de lo Teóricamente obteniéndose corrigiendo
descriptivas, que tiene que hacer llegamos a un con esto la los
programas, por la falta de estado de realización del resultados,
presupuestos, y recursos humanos organización objetivo según repitiéndose
otros. que ocupen sus completa y se había el proceso
puestos. estática en la planeado. cuantas
cual todos los veces sea
elementos, necesario.
tienen
“conciencia” del
cometido que
deben realizar.
-3-
Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que
nuestro entorno está formado por recursos y que éstos se pueden aglutinar en los
siete recursos generales mostrados en la Fig. 1.1: hombres, maquinas, dinero,
productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los
afecta positiva o negativamente.
Hombres --- HUMANOS
Máquinas
TIEMPO Dinero ___ FÍSICOS TIEMPO
Productos
Materiales
Métodos ----- TÉCNICOS
Fig. 1.1: Los recursos de una empresa.
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por
características biológicas, psíquicas y sociales y, además, tiene la facultad de obrar
por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único
recurso que, además de poder mejorar al resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo
que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la
organización.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen
comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos
físicos.
Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil,
pero también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas
establecidas para definir cómo hacen las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se
les denomina recursos técnicos.
Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el
mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente.
-4-
En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres
tipos:
Humanos.
Físicos.
Técnicos.
Todos ellos contenidos en otro general que es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola
persona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que
todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por
lo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo y, por
lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto de
recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que
administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por

eso a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta la
fecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que obtuvo mejores resultados.
Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está constituido

por la serie de cinco sucesos del siguiente cuadro:
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Objetivos Puestos Selección Motivación Medición
Políticas Hombres Inducción Comunicación Comparación
Procedimientos Autoridad Adiestramiento Dirección Análisis
Programas Responsabilidad Desarrollo Coordinación Corrección
Presupuestos
Como se puede apreciar, cada uno de los acontecimientos del proceso administrativo
está dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial.
Analicemos cada uno de ellos:
1.2.1 PLANIFICACIÓN
Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan el

mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es
la de Agustín Reyes Ponce: “La planificación consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización”; por lo
tanto, para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que
queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán de
éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las
labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se
ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos por
emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por
ultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo
planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa
del proceso administrativo (control), como puntos de comparación para
formar nuestros “indicadores de control”. La planificación es la parte más
-5-
importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es
lógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y,
en consecuencia, no existirá la administración.
Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo

considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el
establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en
posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos,
de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.
Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse como

en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica u otro. Primero
se debe considerar el objetivo y de allí se “retrocederá” hasta llegar a la
primera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aire
acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo
con el volumen de éste, cuáles son las temperatura y humedad que deben
existir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de
aire acondicionado, así como la disposición de éste y, consecuentemente, se
estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su
correcto funcionamiento, lo cual nos proporciona los datos necesarios para
dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía.
Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los
conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstos
pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios
intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.
En la planificación administrativa debe seguirse también esta mecánica:

primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este
supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros
recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores
en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento
podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en
la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones,
costos, tiempo, etcétera, que deben suceder periódicamente, con el fin de
vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la
planificación es una constante toma de decisiones que involucra lo siguiente:
1 OBJETIVOS
2 POLITICAS
Planificación 3 PROCEDIMIENTOS
4 PROGRAMAS
5 PRESUPUESTOS
-6-
1.2.1.1 OBJETIVOS
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; para aclarar

los diferentes conceptos, recurriremos a un sencillo ejemplo:
En una carrera de automóviles la meta está representada por

un punto físico al término de “X” distancia, los participantes
tienen el deseo de “llegar a la meta” lo que ya involucra una
acción y, por último, vemos que el objetivo será “llegar a
recorrer X distancia en 25 segundos”, lo que trae aparejada la
necesidad de expresar unidades de cuantificación para el
tiempo.
Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para

conseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama
objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El
propósito orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el
panorama, facilitando la previsión de las acciones que hay que
tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planificación, el
objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado,
además de enunciado por escrito a todos los integrantes,
quienes deben quedar absolutamente convencidos de que es
necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:
• Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del mes

de junio próximo.
• Aumentar la Producción anual en un 7% con respecto al
año anterior.
• Reducir tiempos de entrega en 15% con respecto al año
anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero
próximo.
Todos estos fines poseen sus tres características: meta, acción

y tiempo.
1.2.1.2 POLÍTICAS
Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que

pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas;
su importancia está en la orientación que proporcionan a la
administración para poder conquistar el objetivo dentro de los
límites que imponen los recursos de la empresa considerados
en la planificación.
Permiten también una mejor delegación de la autoridad, ya que

con las Políticas establecidas y perfectamente conocidas, los
supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden
normar su criterio facilitándose la toma de decisiones, pues
éstas les indican, aunque en términos generales, los límites que
deben observarse durante su actuación.
-7-
Existen muchos tipos de Políticas de acuerdo con la función en
la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, u otra) y
todas ellas son generalmente normas amplias y dinámicas. Es
necesario que en toda empresa existan las Políticas escritas,
aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas,
como lo son aquéllas que norman el criterio sobre asuntos
confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cuáles
son las Políticas que deben formar el manual escrito y cuáles
deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un
escogido número de dirigentes.
Ejemplos de Políticas:
• Todas las ventas que se realicen serán al contado.

• Las compras de reparaciones para funciones de Mantenimiento
mayores a $ 2 000 deben ser autorizadas por el director
general.
• No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de
producción debe lograrse basado en simplificación de
métodos, incentivos motivadores o aumento de personal
eventual.
1.2.1.3 PROCEDIMIENTOS
El procedimiento está constituido por una serie de labores

relacionadas cronológicamente, las cuales constituyen la forma
de efectuar un trabajo.
Durante la planificación y de acuerdo con el objetivo, se

estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de
coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio
debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitir
la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstos
se vuelvan fácilmente rutinarios. El estudio se hará sobre
hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y tomando
en cuenta, además del objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar,
es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y
otra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodos
corresponden a una parte de un procedimiento e indican la
manera de hacer una labor especifica, generalmente por un
solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es
necesario estudiar cada uno de sus métodos, con la finalidad de
tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La Fig. 1.2 nos
muestra un ejemplo de procedimiento.
-8-
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

PROCESO Oficina de Taller de Taller de Taller de Taller de
recepción desmontaje limpieza y bobinado secado
filtrado
Hacer prueba inicial y
llenar F-128 informando el 1
estado del transformador.
Extraer el aceite, remover

tapas, dejar escurrir los 2
devanados y enviar a
limpieza.
Lavar caja y devanados,
filtrar aceite y enviar el 3
conjunto al taller de bobinado.
Revisar devanados, determinar
daños, revisar bobina y
4
enviar a secado.
Poner el horno a 80°C,

hacer prueba periódica 5
con el megger hasta
obtener aislamiento OK.
Retornar el bobinado.
Armar el conjunto, realizar
prueba eléctrica y enviar 6
al taller de filtrado.
Llenar transformador de
aceite, realizar pruebas 7
eléctricas y de hermeticidad.
Limpiar el conjunto y
enviar a la oficina.
Hacer factura y enviarla
con el transformador al 8
cliente.
Fig. 1.2 : Ejemplo de un procedimiento.
-9-
Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y
perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha
de ponerlos en práctica los conozca a fondo y, en caso de duda,
pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el caso
de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientos
deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario
y no esperar hasta que sea posible su depuración, ya que ésta
vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente,
pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. No
es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo implícitos,
entonces la empresa vive un caos originado por ideas
equivocadas en cada encargado, supervisor u otros
funcionarios, al tratar de aplicar procedimientos que ellos
suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en
la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas
experiencias y conocimientos.
1.2.1.4 PROGRAMAS
Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la

interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,
enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también
se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y
cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los
recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A
continuación se muestra un ejemplo de programa.
MÁQUINA: MEZCLADORA DE PULPA
MES: ENERO
LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
ÍTEM TAREA FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
DÍAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB -0007 MEN 30 30 30
8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACIÓN DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81
PROM. DIARIO: 74
Fig. 1.3: Ejemplo de un programa mensual de trabajo.
- 10 -
Los programas son producto de la planificación y serán más

valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado
y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar
en cuenta una planificación perfectamente ponderada, pues
dichos programas tendrán bases tan deficientes que su
variabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempo
después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas
invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más
acuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá en
el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta
frecuencia y con ello se simplifican mucho las labores de
control.
1.2.1.5 PRESUPUESTOS
Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la

programación, pues en este momento ya podemos actuar
según lo planeado, porque sólo nos resta saber qué es lo que
pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar, por
ejemplo, cuánto y qué tipo de personal necesitamos para
atender este proyecto; la clase y calidad de materiales a utilizar;
su costo; en fin, podemos estimar con mucha certeza los
diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos.
Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente
trazados que informan las necesidades o resultados futuros a
los que se supone llegar. En síntesis, los presupuestos se
elaboran basados en los programas resultantes de la
planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos de
mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de
producción u otros.
Oficinas:
Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480
Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200
Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200
Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310
Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190
Taller de Desmontaje
Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100
Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700
Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350
Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650
Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800
Taller de Limpieza:
Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800
Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400
Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270
Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270
Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740
Taller de Bobinado:
Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260
Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500
Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350
Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170
Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280
Taller de Secado:
Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250
Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750
Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500
Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920
Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420
GRAN TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430
Fig. 1.4: Ejemplo de presupuesto de gastos.
- 11 -
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el
grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario.
% del
% del Acumulado
Gastos del presupuesto
Concepto presupuesto del año
mes acumulado
del mes a la fecha
a la fecha
120 Oficinas:
120-1 Material 800 106 2.400 102
120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100
120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106
120-4 Sobrecargos 200 80 50 87
Total: 5.700 105 16.550 101
130 Taller de Desmontaje:
130-1 Material 1.500 164 4.200 258
130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94
130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108
130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117
Total: 9.900 105 28.200 105
140 Taller de Limpieza:
140-1 Material 2.500 95 7.800 100
140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97
140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108
140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103
Total: 8.000 94 24.300 99
150 Taller de Bobinado:
150-1 Material 5.250 114 15.000 108
150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103
150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162
150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88
Total: 15.050 109 43.900 111
160 Taller de Secado:
160-1 Material 2.700 96 8.400 112
160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104
160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115
160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116
Total: 9.100 100 28.300 105
Gran Total: 47.750 103 141.250 104
Fig. 1.5: Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de

gastos.
EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón

“MANSE, S. A.” y que después de analizar la situación junto con algunos de
sus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a un
taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo
condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la
mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.
Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el

formato que presenta la Fig. 1.6 la problemática o situación que usted
hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plan
de acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.
- 12 -
1 Análisis de la situación:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)
5 Políticas:
6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Paso Actividades Específicas y cronológicas a tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programación:
Paso Actividades Fecha Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo $ Concepto del Beneficio $
9 Observaciones:
10 Acepto Acepto
(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)
Fig. 1.6: Formato para el ejercicio de planificación.
El contenido de la Fig. 1.6 por sí misma se explica con lo hasta aquí

estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 en
vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la Fig. 1.2)
sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por
lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos, pero ahora considerando
su fecha de terminación y el responsable de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en

ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la
mayoría de ellos puede asignársele un peso moral o económico. El punto 9
no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de las
responsabilidades que trae aparejadas tanto la planificación (elaboración del
plan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas
de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de
sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad
y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto
sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias
órdenes de trabajo.
- 13 -
1.2.2 ORGANIZACIÓN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un

complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa
(hombres, máquinas, materiales y otros), de tal forma que ésta pueda
funcionar según lo previsto en la planificación. Así, por ejemplo, se ha
planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que
es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y
una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir,
un vehículo, archivadores, aparatos de pruebas, etcétera. Organizar esto,
obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción
de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como
disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina
de escribir, vehículo y otros), verificando que cada uno pueda servir para
desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos
(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer
perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el
mismo, a fin de que pueda delegárseles a estas personas la autoridad
necesaria.
En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo de

los propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en la
materia, "organizan" sus oficinas de la manera que creen más adecuada.
Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como
fenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de
coordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un
departamento especializado a las órdenes de la dirección general, a fin de
que estudie la proyección de la empresa a 10 o 15 años y establezca
premisas de organización para ese entonces. Así se tendrá una idea del
desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento,
organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no en
una forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de
organización de cada entidad, lo que evitará no contar con los recursos
necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Cada año se revisará el
programa y se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por
cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender los siguientes
factores:
1 PUESTOS
ORGANIZACIÓN 2 HOMBRES
3 AUTORIDAD
4 RESPONSABILIDAD
1.2.2.1 PUESTOS
Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo

generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo
que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las
labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada
grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría
son necesarios (uno por cada hombre).
- 14 -
A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no

sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,
experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos. De este análisis nace un documento llamado
Descripción de puestos, el cual nos va a permitir hacer una
buena selección de personal, programas de adiestramiento y
desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará
enormemente en nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento Descripción de puestos, a

continuación estamos mostrando un ejemplo.
CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
Reforma 107 Monterrey,

N. L.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
TÍTULO: Jefe de taller
CLAVE: JTB
FECHA DE ANÁLISIS: 20 de junio de ______
ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______
PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial
REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal
CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el

taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a
ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable.
b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y
cantidad del mismo durante la ejecución de su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nómina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el personal a sus órdenes.
d) Hacer el Programa semanal basado en lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etcétera. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y
enviarlo al Departamento de bobinado.
- 15 -
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos”, según lo estipulado,
enviándola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).
OPERACIONES ESPORÁDICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al
jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD
a) Instrucción: Requiere preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez
conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento
pleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde pertenece.
Conocer las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales
y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de
trabajo, desde que se recibe en el Departamento hasta que se entrega al cliente el
transformador arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente sus
labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a
sus órdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Físico: Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de obreros
a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él
lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil dólares.
b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar
pérdidas por varios cientos de dólares.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el
lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.
b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una área mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
- 16 -
1.2.2.2 HOMBRES
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar
cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para
este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro
ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del
ocupante del puesto, la cual será utilizada durante la selección
de personal.
1.2.2.3 AUTORIDAD
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que

deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general). Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros. La
autoridad integral está formada por tres elementos (véase la
Fig. 1.7).
AUTORIDAD INFORMAL AUTORIDAD TÉCNICA

AUTORIDAD FORMAL (Carisma)
Proporcionada por sus Proporcionada por sus
Proporcionada por la empresa
subordinados conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE
TERCEROS
Figura 1.7: Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad

completa.
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues, por ejemplo, un jefe de línea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
técnico quien por razón natural para respaldar sus órdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica
y carismática. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es
indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su
buen funcionamiento.
Durante la etapa de la ejecución, el superior delegar esta

autoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, si
por considerar el mencionado superior, la existencia de
deficiencias en su subordinado, no le delega la autoridad
necesaria al puesto, es responsabilidad de aquél facilitar, y
muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta
capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que
- 17 -
necesite; cuando esto se consigue, automáticamente los
subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la
autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma
que la autoridad debe delegarse.
Para que un supervisor, gerente o director pueda dar órdenes

razonables, es indispensable que esté seguro de que el
subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir
con tales órdenes: recursos físicos, técnicos y personales; es
decir, que además de contar con personal, herramientas,
vehículos o materiales, también cuente con los conocimientos y
habilidades que exige su puesto y, además, que se encuentre lo
suficientemente motivado a fin de que exista la conjunción del
querer y del poder.
1.2.2.4 RESPONSABILIDAD
En esta etapa del proceso administrativo debemos analizar

también el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante
del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos
responsabilidad a la obligación que tiene una persona de
responder ante sus superiores por su actuación durante el
desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede
delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el
superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no
por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso
que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue
delegada.
1.2.3 INTEGRACIÓN
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y

modularlas para obtener de ellas recursos humanos verdaderamente
calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del
puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o
necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para
conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos:
- 18 -
1.2.3.1 SELECCIÓN
Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con

respecto a las características personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer
las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
características mencionadas en el manual de descripción de
puestos. En este momento los candidatos escogidos son
reclutados pasando al siguiente paso de:
1.2.3.2 ORIENTACIÓN O INDUCCIÓN
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste

se entere de qué es y qué hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,
cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias
personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la
empresa, sus productos y clientes, etcétera; esto puede durar
de unas horas a varios días dependiendo de la empresa.
1.2.3.3 ADIESTRAMIENTO
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de

adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo
que lo capacitan para ejecutar las actividades propias del
puesto en forma eficaz. Esta enseñanza la lleva a cabo
generalmente su propio supervisor o un empleado hábil que
conozca a fondo el trabajo que está enseñando.
1.2.3.4 DESARROLLO
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para

el ocupante de un puesto, que éste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etcétera, debido a
las necesidades propias de su temperamento; las empresas, no
sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo
exige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de
estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo
que les permitirán ocupar otros puestos.
- 19 -
1.2.4 EJECUCIÓN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de
vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del
administrador (gerente o supervisor) para que sus subordinados se
propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación y
estructurados por la organización.
Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planificación hasta

este momento, y considerando lo hasta aquí narrado, tendríamos en este
instante un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado) y
los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que dicho
organismo así constituido sea puesto en acción, es decir que entre en su
etapa de ejecución.
Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos generales con que
cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales y otros),
todos, menos el humano, poseen un comportamiento invariable por sí
mismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varía
positiva o negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o
temperamento. Debido a eso, la ejecución se refiere al estudio y aplicación
para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de
la empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener
conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de
progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de
carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el
estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofía, o
sociología lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a
esto se le agrega que dicho administrador posee buenos atributos de
carácter para administrar, logra moverse con éxito en su medio.
Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y

desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad
por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o
administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que
sus subordinados deseen y consigan el objetivo; así ayudará y se preocupará
porque sus subordinados se sientan motivados para que lo consigan,
debiendo obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación para
después poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada; y, por último,
conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos.
Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe

observar cuatro factores básicos:
1 MOTIVAR
EJECUCIÓN 2 COMUNICAR
3 DIRIGIR
4 COORDINAR
- 20 -
1.2.4.1 MOTIVACIÓN
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,
independientemente del nivel en que esté‚ colocado, reacciona
con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades
durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que
se llama el “Ciclo de satisfacción de necesidades humanas”
mostrado en la Fig. 1.8.
Figura 1.8: Ciclo de satisfacción de necesidades

humanas.
La Fig. 1.8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona

que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En la
realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas que
tenemos se interrelacionan, lo que produce dentro de nosotros
un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará
modulada por nuestras características personales, como son
nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,
económico, sexo y otras, y, además, por factores externos,
como son: condiciones físicas del lugar de trabajo,
antecedentes laborales, tipo de trabajo que desempeñamos y,
en fin, un sinnúmero de factores que hacen que la fuerza
resultante nos lleve a escoger, en un momento dado, un
satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en
ese mismo momento y en circunstancias parecidas.
- 21 -
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de
motivación”.
Todas las personas somos diferentes.

PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene una causa.
Todo comportamiento persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura, su verdadera naturaleza interior, está
constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las
físicas y las psíquicas.
Las necesidades físicas tienen la característica que no son

motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la
forma que al individuo le parece suficiente, desaparecen por lo
que no siente ninguna compulsión hasta que vuelva a
presentarse. Sin embargo, las necesidades psíquicas siempre
estarán presentes en el hombre, aunque sean atendidas
adecuadamente.
FISIOLÓGICAS
FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD
DE PERTENENCIA
PSÍQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA
DE AUTOREALIZACIÓN
Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la

“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.
AUTOREA-
LIZACIÓN
PSÍQUICAS
(MOTIVADORAS)
ESTIMACIÓN (EGO)
DE PERTENENCIA
(SOCIALES)
DE SEGURIDAD
FÍSICAS
(NO MOTIVADORAS)
FISIOLÓGICAS
Fig. 1.9: Necesidades humanas básicas.
- 22 -
Analicemos cada una de éstas:
1. Necesidades físicas
Los hombres cuidamos, ante todo, nuestra supervivencia física,

por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridad
con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y sueño);
si en algún momento, realmente carecemos por completo de
alguna de estas necesidades (fisiológicas), vamos a dejar de
atender cualquier otra por conseguir el satisfactor
correspondiente, no será hasta que sintamos que dicha
necesidad ya ha sido atendida en algún grado que nos
parezca suficiente, para que nos pongamos a atender la
siguiente en orden de prioridad compulsiva; es decir, estaremos
todo el tiempo en la búsqueda incesante de satisfacciones de
este tipo.
Una vez que hemos satisfecho relativamente las necesidades

fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad;
éstas son también necesidades básicas de tipo físico y están
originadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir
miedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable,
predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo, la cueva
o el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte
para el hombre actual.
2. Necesidades psíquicas
La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidad

psíquica y está estructurada por nuestro deseo natural de vivir
en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el
o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos.
La buscamos normalmente cuando obtenemos un nivel que
consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas
(fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora, porque
aunque la estemos atendiendo y encontremos satisfacción en
ello, esto nos produce un afán de continuar indefinidamente
relacionándonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a los
que ya pertenecemos.
Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar

el reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que desde que
el hombre existe, siempre estamos buscando que nuestras
opiniones y actos sean aceptados por los demás. Es una
necesidad motivadora también porque, aunque tengamos
afecto, reconocimiento y aceptación, seguiremos trabajando en
ello para no perder lo que tenemos y conseguir más.
- 23 -
Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque,

como seres humanos que somos, siempre sentimos curiosidad
por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas y
cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de
realizar, obtenemos una satisfacción que nos invita a seguir
actuando en forma parecida. Es también una necesidad
motivadora.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es

acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso
determinado, sino que es trabajo constante y delicado del
gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un
planeamiento cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como el
de echar mano muy repetidamente de sus atributos positivos
del carácter y de los conocimientos adquiridos acerca del
comportamiento humano.
1.2.4.2 COMUNICAR
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
El hombre, desde su creación, ha tenido la facilidad no

solamente de poder modular su voz sino de expresarse además
por medio de gráficos o señas. Los avances en la comunicación
han traído como consecuencia avances en la cultura humana y
viceversa; durante esta función ambas se siguen
retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de
medios de comunicación que nos permiten estar enterados casi
de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte
del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre
es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra
coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras
satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveración de E. Busque, un político del

siglo XVIII, quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar
con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano
puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún
grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado
por opiniones, afectos e intereses comunes".
A tal afirmación, que nos parece muy lógica y básica, sólo nos
quedaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se
produzca, es una buena comunicación.
Para establecer una comunicación son necesarios los siguientes

tres elementos básicos:
- 24 -
1 El emisor (responsable de la comunicación).

ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación.
3 El receptor.
Figura 1.10: Los elementos generales de la comunicación.
El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el

efecto esperado, por lo que éste se encargará de transmitir el
mensaje de la manera adecuada, tomando en cuenta las
características personales del o los receptores (cultura,
actitudes, habilidades, etcétera). Se debe recordar que el
significado de las palabras que utiliza estará en el receptor y
que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino
que el receptor actúe conforme lo esperado.
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentación que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee

todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben
ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados
en forma racional por el emisor con el fin de obtener el
resultado deseado; de esta forma, en ocasiones, además de la
voz, utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas,
sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse
acertadamente.
- 25 -
El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que,

como resultado de la comunicación, modifique su conducta y
actúe en la forma deseada.
Por su parte, él pondrá toda su atención y esfuerzo en entender

lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta
también las características personales de éste.
Debemos estar conscientes de que así como la comunicación

nos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanos
tenemos, también es claro que ésta puede ser destructiva.
Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado a

un punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sin
limitaciones, es decir, podemos "ver” los pensamientos de la
gente en la cual pensamos y en el momento que lo hagamos;
como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativos
y positivos es seguro (según el punto de vista de nuestra
cultura actual) que esto ocasionaría muchos problemas de
relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de
llevar a la acción únicamente los pensamientos que nos parecen
positivos y sólo en casos extremos o debido a características
temperamentales actuamos con pensamientos negativos.
1.2.4.3 LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y

pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la Fig. 1.11 (para
facilitar la compresión escribir‚ en primera persona). La
ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que
significan lo siguiente:
En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi

persona conoce otro u otros, por ejemplo, mi edad, mis
aficiones, estado civil, etcétera.
En los rectángulos III y IV, en contraposición, están todo lo

que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.
En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí.
En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.
- 26 -
CONOCIDA POR MÍ DESCONOCIDA POR MÍ
CONOCIDO POR OTROS

FB
ÁREA ABIERTA ÁREA CIEGA

I II
FB
A A
DESCONOCIDO POR
OTROS
ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA

III IV
FB = FEED BACK
(PEDIDO POR MÍ)
A = APERTURA
(DADO POR MÍ)
Figura 1.11: La ventana de Johari.
Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente

significado:
Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me

comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses
de relación con la persona o personas que me estoy
comunicando; por razón natural tengo una “ventana abierta”
diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible
por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de
trabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga interés de
mejorar mis relaciones.
Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal

aliento”, debido a que aquí está contenido todo aquello que
no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo
sabe; por ejemplo, que tengo una mancha en la parte trasera
de mi ropa y yo no lo sé, que he escrito una falta de ortografía
sin darme cuenta, o cosas quizás más penosas e importantes
para mí, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga la
otra persona.
- 27 -
Cuadro III, área oculta, contiene cosas conocidas por mí, pero
no por otros, ya sea porque sin querer no han salido como
tema de conversación o porque intencionalmente no las he
dado conocer por pena o miedo de ser rechazado.
Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen

cosas mías, sucesos o vivencias que ni yo ni los demás
conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.
Siempre que tengamos interés en mejorar nuestra relación con

alguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "área abierta”
en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo
conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo
cual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y la
segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona
que conoce lo que nosotros ignoramos.
Por lo hasta aquí visto sabemos que la comunicación siempre

tiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado y
viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación
recíproca entre cada elemento y si ésta es buena, el grupo
crece sano y fuerte ya que no sólo está enterado de las
soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que
pasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones que se
desarrollan en un grupo se le llama verdaderamente “relaciones
humanas”.
Figura 1.12: La comunicación en las relaciones humanas.
- 28 -
1.2.4.4 DIRIGIR
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto, para lo

cual el administrador debe conocer su empresa a fondo y
sentirse parte de ella. Estos factores lo dejan en aptitud de
poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en
ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el
objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo
presente en el administrador, de manera que al notar cualquier
desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.
Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con
lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después
de analizar el problema.
Estas órdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas al

personal atendiendo los principios de motivación y
comunicación antes discutidos, a fin de que el administrador
actúe como guía, orientando o impulsando a sus subordinados
en una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer.
Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de
mando con objeto de que las órdenes emanen de una sola
persona; debe tenerse especial cuidado de que éstas sean
cumplidas para evitar la indisciplina de algún o algunos
integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de
progreso y superación discutido anteriormente. La disciplina es
necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se
trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los
correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no quiere
decir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir,
sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que
sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales
correctivos varían de acuerdo con el temperamento del
individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se
obtienen resultados positivos dando un premio al infractor, que
suministrándole un castigo, pues su reacción será contraria a la
que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes
de considerar la reacción del individuo al aplicarse un
correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo,
debiendo tener prioridad los intereses de este último.
Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en

nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son, por
un lado, nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras
órdenes; y por el otro, es la obtención del producto, pues si
estamos administrando debemos obtener resultados por medio
de nuestro personal.
- 29 -
Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial

es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid
administrativo” y se explica con un eje de coordenadas,
tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de
interés por la gente; por lo que respecta al eje de las abscisas
en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y
Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la
interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de éstos
los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos
más representativos tendremos una idea del comportamiento
de los líderes con intereses representados por los valores 1.9;
9.9; 5.5; 1.1 y 9.1. La Fig. 1.13 explica los cinco
comportamientos resultantes.
9 ALTO
MODO 1.9 MODO 9.9

BUENAS RELACIONES HUMANAS INVOLUCRACIÓN, PARTICIPACIÓN
Y COMPROMISO
Comunica en todos sentidos e Comunica en forma abierta, libre y franca;
informalmente; instruye en forma general instruye sobre el qué y no sobre el cómo; los
esperando preguntas y ofreciendo ayuda; errores y equivocaciones los considera
los errores y equivocaciones son originados por causas a analizar; las
disculpados y olvidados; las dificultades dificultades entre subalternos las analiza y
entre subalternos le parecen importantes atiende debidamente; los sentimientos en su
si dañan las relaciones humanas; los contra procura comprenderlos seriamente y
sentimientos en su contra lo afectan corregirlos; la evaluación de desempeño de
mucho; la evaluación de desempeño su personal la relaciona con los objetivos
de su personal es de sobre estima. conquistados.
MODO 5.5
INTERÉS POR LA GENTE
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones los
considera signos de incapacidad; las dificultades entre
subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en
su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la
evaluación de desempeño de su personal considera lo
bueno y lo malo.
MODO 1.1 MODO 9.1

CONTRIBUCION MÍNIMA AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica en forma de "pasa mensajes". Comunica hacia abajo y enérgicamente;

Instruye en forma general sin esperar instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre considera de mala fe y en su contra; las
subalternos no le importan; los sentimientos dificultades entre subalternos le parecen
en su contra no lo afectan; la evaluación signos de debilidad; los sentimientos en su
de desempeño de su personal es contra lo afectan mucho y son inaceptables;
superficial. la evaluación de desempeño de su personal
es de premio o castigo.
1 BAJO INTERÉS POR LA PRODUCTIVIDAD ALTO 9
Figura 1.13: Estilos de liderazgo más destacados.
- 30 -
Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el

9.9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas físicas con características heterogéneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión primera será
colocarnos a su nivel para de ahí desplarnos hacia el 9.9; en
otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario
actuar en forma situacional.
1.2.4.5 COORDINAR
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los

esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo,
cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordinación.
Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes

rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una
resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma
de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaría
cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea
por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque
obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la
resultante, bajando enormemente el rendimiento. La
coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos
nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresas

grandes en las que la especialización va incrementando el
sentimiento de departamentalismo, formándose verdaderos
Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción,
S.A., Departamento de Economía, S.A. u otros. Los intereses
mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes no
vean más allá de su objetivo departamental; eso también se
deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con
respecto a otros. Para evitarlos, es indispensable que el
personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y
los objetivos secundarios, así como la importancia y
subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás;
con esto se va a desarrollar la unidad de doctrina en el
personal.
También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el

intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las
limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se
consigue interesar mutuamente al personal en la solución de
éstos.
- 31 -
1.2.4.6 CONTROL
El control es la comprobación de que las personas y los

recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en
el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada. El control en sí es un procedimiento que se
inicia prácticamente al concluirse la planificación, que es cuando
se establecen las normas o estándares derivados de los
presupuestos y que se continúa durante todo el proceso
administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que
todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se
facilita al término de la planificación, porque de ahí podemos
presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama
muy grande de eventos. De acuerdo con lo que indique la
experiencia, el criterio y los hechos observados por el
administrador se escogerán los presupuestos de eventos más
relevantes como puntos de control. Por ejemplo, si dentro
nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras,
las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costos
fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un
elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación
considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación
de personal, resultados de producción, etcétera. Sabiendo los
elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben
controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en
posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede
durante la planificación.
Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que

deben atender el control. Las herramientas de control de una
empresa son generalmente todos los estados financieros y los
de producción, aunque existen en cada oficina o departamento
herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.
La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de

planificación y la estricta observancia de ellos durante la fase de
control, permite evitar la aparición de conflictos humanos
ocasionados por una acción de control constante o por una
carencia de éste.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes

factores:
1 MEDIR
CONTROL 2 COMPARAR
3 ANALIZAR
4 CORREGIR
- 32 -
1.2.4.7 MEDIR
Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos y anotados los datos en los estados
financieros o de producción (medios de control) dando a
conocer éstos a las personas idóneas.
1.2.4.8 COMPARAR
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de

comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen
variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe obrarse
con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones
importantes o excepcionales.
1.2.4.9 ANALIZAR
Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de

conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces
será necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos,
pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del
personal.
1.2.4.10 CORREGIR
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará

el correctivo necesario, tomando en cuenta que éste debe
eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hecho
puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación
eléctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar
en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en
malas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación.
El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera
causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención

sólo sobre las desviaciones importantes. Con el objeto de hacer
un buen control es necesario acercarse al problema con una
mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste,
por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas
y basados en los hechos, no en suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la

simplificación de la producción y con la estandarización de
procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a
obtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores
rendimientos.
- 33 -
1.2.4.11 HERRAMIENTAS DE CONTROL
Las herramientas de control, generalmente llamadas

“indicadores”, informan sobre tres sucesos importantes para
detectar el desarrollo de nuestros planes:
1. Lo que se supone que debe acontecer.

2. Lo que está aconteciendo.
3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los
puntos 1 y 2.
Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los

resultados obtenidos por el departamento de conservación,
probablemente la planificación muestre que, entre otras muchas
cosas, sucederá lo siguiente:
El costo en que se incurrirá realizar el plan será de

2’ 500, 000 de dólares.
El costo por paro se abatirá aproximadamente el 27% para
diciembre próximo.
Se aumentarán dos puestos de mecánico.
Se aumentarán dos vehículos.
Compra de dos juegos de herramientas para mecánico.
Compra de dos juegos de aparatos de prueba para
mecánico, etcétera.
Aquí están contenidos muchos presupuestos: el costo del plan,

los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los
aparatos de prueba, el costo por paro, etcétera, cada uno, si se
requiere, puede servir como punto de referencia para formar un
indicador de control. Supongamos, para nuestro ejemplo, que
optemos por controlar solamente el costo por paro, y que
llevando a efecto este plan presuponemos obtener la
disminución del costo por paro de 10 680 000 dólares del año
anterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremos
nuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso,
tomando en cuenta la planificación desarrollada y datos
históricos respecto al comportamiento del tiempo de paro en
años anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto
semejante al de la tabla 1.1.
Tabla 1.1: Ejemplo de presupuesto de costo por paro.
PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AÑO

MES PRESUPUESTADO MES PRESUPUESTADO
Enero 890 000 Julio 600 000
Febrero 850 000 Agosto 570 000
Marzo 800 000 Septiembre 525 000
Abril 740 000 Octubre 570 000
Mayo 700 000 Noviembre 500 000
Junio 630 000 Diciembre 495 000
Total en el año: 7 810 000
- 34 -
Como paso siguiente, y ya que se está viviendo dentro del año

presupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmente
concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada
vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, lo
reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo
analizará y mensualmente nos informará el resultado de nuestro
trabajo usando un formato parecido el de la Fig. 1.14, en el que
se señalarán las desviaciones ocurridas.
En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros

días de agosto, puesto que ya tenemos anotados los datos
hasta el mes de julio.
MANSE, S. A.
DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN MECÁNICA
PROYECTO: Mejora de la calidad de conservación.

INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro.
FECHA DE ELABORACIÓN: 10/12/xxxx
MES COSTO POR PARO
PRESUPUESTADO REAL DESVIACIÓN %
ENERO 890 000 961 200 + 8.00
FEBRERO 850 000 884 000 + 4.00
MARZO 800 000 816 000 + 2.00
ABRIL 740 000 710 400 - 4.00
MAYO 700 000 798 000 + 14.00
JUNIO 630 000 614 250 - 2.50
JULIO 600 000 606 000 + 1.00
AGOSTO 570 000
SEPTIEMBRE 525 000
OCTUBRE 510 000
NOVIEMBRE 500 000
DICIEMBRE 495 000
TOTAL 7 810 000
Fig. 1.14: Indicador de control de costo por paro.
- 35 -
Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes de

la planificación son susceptibles a ser usados como referencia
para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos
hace perder objetividad, por lo tanto, es importante establecer
sólo los indicadores de control necesarios y adecuados para que
proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de
acciones correctivas; esta información debe tener características
como:
Que sea confiable.

Que sea periódica.
Que sea de fácil interpretación.
Que proporcione datos comparativos.
No hay que olvidar que los indicadores de control tienen la

misión única de mostrar tendencias de desempeño con respecto
a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan
usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan
información muy deficiente; los indicadores de control se
catalogan en:
DE CARGA DE TRABAJO
DE PLANEACIÓN
INDICADORES DE CONTROL
DE PRODUCTIVIDAD
DE COSTO
Analicemos cada uno de éstos:
1.2.4.12 INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO
Informan todo lo relativo al trabajo de conservación

programado que tiene el departamento y que está representado
por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de
planificación y control; su común denominador es el tiempo u
horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos
mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de
los siguientes eventos:
Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los

trabajos existentes, independientemente de que estén en
espera de ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que por
cualquier causa tengan problemas de ejecución, tomando
nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de
otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no
programado sale automáticamente del control.
• Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no

se pueden poner en proceso por falta de mano de obra,
materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por
atender.
• Trabajos en proceso. Aquí se consideran todos los trabajos
que se están realizando, para los cuales existe todo lo
- 36 -
necesario a fin de seguir desarrollándolos; es conveniente
tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-
cuadrillas para cubrir fluctuaciones que, de otra manera,
ocasionarían pérdidas en mano de obra.
• Trabajos rezagados. Son trabajos que, por motivos
imprevistos, van efectuándose con una programación más
lenta que la esperada.
• Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que
por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y quedaron
en espera de la solución del problema que les permita
continuar su proceso.
• Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado
felizmente a su término y sólo esperan ser documentados
(requisitados).
• Trabajos requisitados. Son Aquellos trabajos terminados que
ya han cumplido con los requisitos contables necesarios y
que quedarán archivados para posibles aclaraciones o toma
de datos estadísticos.
1.2.4.13 INDICADORES DE PLANIFICACIÓN
Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra

planificación del trabajo basándose en la interrelación de cargas
de éste.
a. Nivel de cumplimiento de la planificación (%)
Trabajos ejecutados
× 100
Trabajos programados
b. Eficiencia en la planificación (%)
HH reales
× 100
HH proyectadas
1.2.4.14 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el

aprovechamiento de los recursos de la empresa.
a) Eficiencia en el trabajo
HH trabajadas − HH retrabajadas
× 100
HH trabajadas
b) Nivel de disponibilidad de equipos
Equipos programados − Equipos con paro

× 100
Equipos programados
- 37 -
c) Nivel de conservación
Trabajos de conservación contingente

× 100
Trabajos de conservación programada
1.2.4.15 INDICADORES DE COSTO
Informan sobre la relación que existe entre los costos de

conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos
interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones
Costos de conservación
× 100
Valor de las instalaciones
b) Indicador de reposición de equipos
× 100
Costos de reposición
c) Nivel de costos de conservación
Costos de conservación − Costo de paro

× 100
d) Nivel de costo de conservación por H x H
Costos de nómina de conservación

× 100
Costo de nómina de la empresa
e) Cumplimiento de presupuesto
Costo real de conservación

× 100
Costo de nómina presupuestado de la empresa
f) Impacto por conservación
Costo de paro
× 100
Costo de producción
Como dato complementario se considera que en una empresa

sus costos están distribuidos aproximadamente en la siguiente
forma:
45% de costos de operación.

35% de costos de conservación.
20% de costos generales.
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados

especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en
- 38 -
muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa a
otra; por ejemplo, el indicador:
Nivel de calidad de instalaciones:
Costo de paro
× 100
Costo de producción
En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen

porcentaje bajo, del orden promedio del 4%, mientras que en
empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan en
promedio al 9% y, en la industria automotriz, llega a más de
12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las

posibilidades de contar con más herramientas de control; cada
empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus
características y necesidades; al final de cuentas, el objetivo de
éstos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener
la información adecuada para actuar según su propio nivel. Por
ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa
toda información que les permita tomar acciones de resultados
inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en la
planificación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de
emergencia, etcétera. Los altos niveles se interesan por la
información que les permita tomar acciones estratégicas y,
sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el
trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las
instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de
reposición, el costo presupuestado sobre el costo real, los "tres
cincos”, esto es, los cinco recursos con los paros más
frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco
con los costos de conservación más altos. Por último,
recordemos que todas esta información de nada servirá si no
se toman las acciones correctivas necesarias.
Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser

murales, así cómo lo suficientemente grandes para leerlas con
comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m.
Esto permite, en una forma sencilla, vigilar y conocer a simple
vista la tendencia del resultado mensual de las labores de cada
oficina o taller, es recomendable que algunos de los informes
mensuales de control también se lleven a la forma gráfica y se
coloquen en lugares visibles para el personal que tiene que ver
con todo o parte de las actividades sujetas a control (ver Fig.
1.15).
- 39 -
Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos

mostrado en la Fig. 1.14, obtendríamos un diseño como el aquí
mostrado.
- 40 -
Ayuda el que cada gráfico cubre dos años; el próximo pasado,

mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, el cuál
sólo mostrará la nueva meta.
De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores

al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta
se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de
gastos (véase la Fig. 1.4).
Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la

Fig. 1.14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestro
presupuesto con la realidad, y que la desviación está
representada en porcentaje, a fin de analizar sólo las
desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente
el 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidas
correctivas (véase la Fig. 1.16).
Fig. 1.16: Gráfico de control de costos por paro.
- 41 -
CONCLUSIÓN
Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos útil
para despertar el interés de todos aquellos técnicos de cualquier nivel que no han tenido
oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia
propia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y, por lo tanto,
como una carga para la empresa; años más tarde y con el estudio reiterado de la
administración de empresas llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel,
pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat y los cuales deben ser
manejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea éste un cabo, sobrestante,
supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable que nuestro personal técnico
dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos
puestos de la empresa y obtener durante su tránsito las satisfacciones síquicas y físicas tan
esperadas.
FIN DE LA UNIDAD
- 42 -

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Tecsup

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los

Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos desarrollados en un período de

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados con el fin de obtener un resultado

1.1 EL PROCESO TÉCNICO

Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe el

En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Hombres --- HUMANOS

Métodos ----- TÉCNICOS

Fig. 1.1: Los recursos de una empresa.

Analicemos cada uno de estos recursos:

Todos ellos contenidos en otro general que es el tiempo.

La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por

Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está constituido

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan el

Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo

Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse como

En la planificación administrativa debe seguirse también esta mecánica:

Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; para aclarar

En una carrera de automóviles la meta está representada por

Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para

• Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del mes

Todos estos fines poseen sus tres características: meta, acción

Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que

Permiten también una mejor delegación de la autoridad, ya que

• Todas las ventas que se realicen serán al contado.

El procedimiento está constituido por una serie de labores

Durante la planificación y de acuerdo con el objetivo, se

MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

Extraer el aceite, remover

Poner el horno a 80°C,

Fig. 1.2 : Ejemplo de un procedimiento.

Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la

Fig. 1.3: Ejemplo de un programa mensual de trabajo.

Los programas son producto de la planificación y serán más

Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la

Fig. 1.4: Ejemplo de presupuesto de gastos.

Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

Fig. 1.5: Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de

Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón

Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el

2 Nombre del Plan:

3 Responsable del Plan:

4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)

6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Fig. 1.6: Formato para el ejercicio de planificación.

El contenido de la Fig. 1.6 por sí misma se explica con lo hasta aquí

En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un

En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo de

Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo

A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no

Por la importancia del documento Descripción de puestos, a

CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

Reforma 107 Monterrey,

Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO