Revista AB Futbol Liderazgo y Habilidades en Coaching Deportivo PDF

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Alejo G a rd a -Navcka V aam ond? (coordinador)
www.abfutbol.es
LIDERAZGO Y HABILIDADES
EN COACHING DEPORTIVO
Coordinador: Alejo García-Naveira Vaamonde
http://escueladefutbolcoloradovasquez.blogspot.com/
ENTIDADES COLABORADORAS
Revista abfutbol
abvjíbül
Fundación Club Atlético de Madrid
F u n d a c ió n
-- ATtETKOt» MaDRKi -—
Asociación Española
PCODE
de Psicología
y Coaching Deportivo
(AEPCODE)
INDICE DE AUTORES DEL LIBRO
AREITIO BEREINCUA, SYLVIA
Licenciada en Psicología por la Universidad Pontifica de Comillas en Madrid.

Con la especialidad en Psicología de las Organizaciones. Sylvia es Executive
Coach certificada por la ICF (International Coach Federation). Es consultora de
Capital Humano en una de las más importantes empresas consultoras a nivel
mundial, realizando proyectos de Formación y Desarrollo en empresas líderes
del ámbito nacional. Muy aficionada a los deportes, ha competido en padel y
vela. En la actualidad posee el título de Patrón de Yate.
BRAVO, INÉS
Psicóloga, Executive Coach certificada por la International Coach Federation

(ICF), Practicioner PNL y certificada en el Programa de Coaching Avanzado de
Cuerpo y Movimiento. En su trayectoria profesional ha trabajado como Coach,
Consultora de Desarrollo y ocupado puestos de responsabilidad como Directora
de Formación y Desarrollo y Directora de la Unidad de Gestión del
Conocimiento de Fondo Formación. Realiza Coaching e imparte Talleres en
diversas empresas nacionales y multinacionales y Administración Pública.
Ponente en diferentes Congresos y en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
en el ámbito del Desarrollo de Personas.
Página personal: www.coaching-logro.es
GARCÍA-NAVEIRA VAAMONDE, ALEJO
Director del Departamento de Psicología del Club Atlético de Madrid desde el

año 2000 hasta la actualidad. Experto en Coaching Individual y de Equipos.
Presidente de la Asociación Española de Psicología y Coaching Deportivo (AEP-
CODE). Dirige el "Programa de Formación del Método CODE© en España".
Vocal de la División Estatal de Psicología del Deporte del Consejo General de
Colegios Oficiales de Psicólogos de España. Coordinador del Grupo de Trabajo
en Psicología del Deporte del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.
Licenciado y Doctor en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid.
Master en Psicología del Deporte por la Universidad Autónoma de Madrid.
Experto en Coaching Deportivo por la Universidad Francisco de Vitoria.
Blog personal: www.garcianaveira.blogspot.com
Página de AEPCODE: www.aepcode.es
JEREZ VILLANUEVA, PILAR
Coordinadora del Departamento de Psicología del Club Atlético de Madrid

desde el año 2006 hasta la actualidad. Experta en Coaching Deportivo. Vice
presidenta de la Asociación Española de Psicología y Coaching Deportivo (AEP
CODE). Profesora en la escuela de entrenadores de la Federación de Fútbol de
Madrid y en la Federación Madrileña de Gimnasia. Licenciada en Psicología por
la Universidad Complutense de Madrid. Master en Psicología del Deporte por la
Universidad Autónoma de Madrid.
RUIZ DE OÑA PLAZA, MARÍA
Psicóloga, formadora, facilitadora y conferenciante. Responsable desde el año

1996 (hasta la actualidad) del Departamento de Psicología del Athletic Club de
Bilbao. Licenciada en Psicología, Máster en Psicología del Deporte, Experta en
Coaching (EEC) y Certificada en Constelaciones Organizacionales. Además,
colabora con USP Araba Sport Clinic en la unidad de Psicología y Coaching
Deportivo (www.usparabasport.com).
SAINZ GARMENDIA, OLAIA
Psicóloga Organizaional, Coach y consultora de Desarrollo de personas y

Organizacionales. Certificada en Co-Active Coaching y asociada a la ICF.
Actualmente Psicóloga y Coach con Pilotos del motor Truck-Racing (campeona
to Europeo). Apoyo Máster Júnior Escuela de Pilotos de Madrid. Lleva proyec
tos de Cambio Organizacional como consultora de proyectos de Innovación
Social y Recursos Humanos. Licenciada en Psicología por la Universidad del País
Vasco.
Página personal: http://zubegicoaching.blogspot.com
VELÁZQUEZ, MIGUEL ÁNGEL
Director del Centro de Investigación en Valores “(CIVSEM) de la Fundación

Tomás Pascual y Pilar Gómez-Cuétara. Licenciado en Psicología por la
Universidad Pontificia de Comillas (ICADE), especialización en Psicología de
Empresa. Diplomado en Filosofía por la Universidad Pontificia de Comillas
(ICADE). Título Superior en Coaching Ontológico por Newfield Consulting.
Desde 1987 está vinculado a proyectos de recursos humanos como consultor
de proyectos estratégicos. Ha trabajado en la formación de equipos directivos
y cuadros, grandes compañías nacionales y multinacionales.
Página personal: www.mavelazquez.blogspot.com
ÍNDICE
P r ó lo g o .................................................................................................. 1 1
In tro d u c ció n ...... .............................................................................. .... 1 3
C apítu lo 1. El Líd er C oach ................................ ........... ........................ 29
1.1. Liderar un equipo ....................................................................29
1.2. Coaching como capacidad d irectiva..................................... .... 34
1.3. Liderar el aprendizaje......................................................... .... 39
1.4. Liderarse a uno mismo para liderar a los d e m á s.................. ....47
C ap ítu lo 2. E sta b le ce r una re la c ió n de co n fia n za .............................. 49

2.1. ¿Qué es la co nfian za?......................................................... ....50
2.2. ¿Cómo se construye la confianza? ....................................... ....58
2.3. ¿Cómo establecer una relación de confianza entre
entrenador-deportista?.......................................................... 61
2.4. La relación entre el entrenador y el deportista.................... ....67
C a p ítu lo 3. C o n v e rsa n d o con el d e p o rtista .................................... ... 69

3.1. Habilidades básicas del Coaching ............................................ 72
3.2. ¿Qué quiero? ..........................................................................78
3.3. ¿Dónde estoy? ........................................................................83
3.4. Diseño del p la n .......................................................................86
3.5. Me pongo en marcha .......................................................... ....87
C ap ítu lo 4. La V isió n ............................ ........................................... ... 9 1

4.1. Distinción entre sueño y visión .... T .. .................................... ... 93
4.2. Beneficios de la v is ió n ............................................................ 94
4.3. Visión colectiva .................................................................. ... 98
4.4. Técnicas para generar visión ............................................... ...100
C a p ítu lo 5. T ra b a ja r los fre n o s ........................................................ 105

5.1. Trabajar el contexto y la persona ........................................... 108
5.2. ¿Lo que importan son los resultados? ................................. ... 1 1 1
5.3. ¿Cómo nace un paradigma? ................................................ ...114
5.4. Trabajando los frenos: Cambio de creencia s........................... 118
5.5. El papel del entrenador..........................................................120
5.6. Retar al jugador para sacarle de su zona de co n fo rt............... 122
5.7. ¿Quién reta al retador? ...................................................... ... 128
C ap ítu lo 6. E m o cio n e s y o p o r t u n id a d e s ............................................ 129

6.1. Esquema conceptual ........................................................... ...129
6.2. Estados de animo y repertorios em ocionales................ ....... .. 137
6.3. Trabajar las em ociones.......................................................... 141
B ib lio g ra fía ....................................................................................... ...147
PRÓLOGO
Los modos de comportamiento en el mundo del fútbol, están sometidos

a cambios continuos, que indudablemente se suceden con una rapidez
extraordinaria. Aquellas normas que regían hace treinta años, incluso
menos tiempo, donde la estructura era mínima, posiblemente ya no sirven.
Quiero destacar antes que nada, y es muy importante reseñarlo que en

el deporte actual la naturaleza insustituible y el carácter multidisciplinar
que tiene que tener la figura del líder en el proceso de reconversión en el
fútbol profesional es fundamental.
Cada líder debe marcar su impronta, debe dejar poso, huella con su
marca, desde el tono en el que da las instrucciones hasta la calidez del
trato, o por el contrario, su frialdad, en definitiva, es construir su ADN, y es
ahí, donde la psicología juega un papel primordial. Por eso, a este proceso,
podríamos calificarlo como un modelo de reconversión, y el fútbol no puede
ser ajeno a ello. En definitiva, tener la capacidad para saber poner orden
de prioridad a los problemas y por lo tanto saber identificar cuál será la
clave.
El coaching deportivo debe considerarse una magnífica técnica formativa

donde se fomenten las relaciones entre líderes y equipo, con el único obje
tivo de mejorar sus competencias, tanto en ámbito puramente profesional
como en el personal, donde ese esfuerzo sea únicamente orientado a
fomentar la competitividad, el trabajo en equipo y la comunicación.
Los autores han logrado de forma excelente explicarlo, consiguiendo ela

borar un manual imprescindible para el liderazgo deportivo. Desde esta
perspectiva, el entrenador podrá potenciar su capacidad de dirección de
deportistas y equipo, con el objetivo de sacar lo mejor de cada uno de ellos.
Sabemos que el mar es uno de los entornos en los que las circunstancias
se muestran más cambiantes, todo es mucho más vulnerable no solamen
te por la meteorología, sino porque también está sujeto a continuas varia
ciones.
El propio mar y el viento reunidos en la navegación conforman un esce

nario idóneo y apasionante para la toma de decisiones y la asunción de res
ponsabilidades, el fútbol tiene multitud de similitudes.
INTRODUCCION
Alejo García-Naveira V aam onde
"El entrenador del futuro requerirá disponer de las habilidades del Coaching.
Debe ser alguien capaz de identificar los obstáculos que obstruyen el desem
peño y el aprendizaje de sus deportistas y desarrollar intervenciones capaces
de disolverlos tanto dentro como fuera del terreno de juego. Será un entre
nador conversacional, un Líder-Coach".
En la última década, la búsqueda de la mejora del rendimiento y el desarro

llo del talento de los deportistas, surge de la necesidad y del reconocimiento
de las limitaciones de las personas y organizaciones para adecuarse a los de
safíos del deporte y hacer frente a las exigencias de la competición. Lo que
hace cincuenta años atrás era prácticamente sólo un juego, con el paso del
tiempo, se han ido incorporando otros objetivos e intereses asociados, tanto
económicos como sociales y deportivos. Inclusive, podríamos decir que ha
habido una transformación del contexto deportivo, que de forma directa o
indirectamente influye en la amplia población de personas que lo integran
(directores deportivos, entrenadores, preparadores físicos, deportistas,
padres).
Ante este cambio, se considera al entrenador como una persona clave para
liderar proyectos que hagan frente a estos nuevos retos y desafíos, perfeccio
nando los entrenamientos, mejorando la gestión de los partidos y contribu
yendo al desarrollo de los jugadores y del equipo. Para ello, el entrenador
debe de estar suficientemente preparado para hacer frente a esta labor. En
este sentido, la adquisición de conocimiento y el aprendizaje de competencias
profesionales son pilares fundamentales para formar entrenadores de alto
rendimiento.
Entendemos por competencia al cuerpo de conocimiento y habilidad que un

individuo posee y consigue utilizar de manera eficaz y estratégica (p. ej., sé
cómo se conduce un coche y lo hago cuando voy al trabajo). Las competen
cias (p. ej., liderazgo) son capacidades que se pueden aprender y desarrollar.
De este modo, las competencias son caracterizadas como factores determi
nantes de la toma de decisiones y la acción profesional de los entrenadoras.
En cuanto a las competencias relacionadas con la función del entrenador, se

han identificado las que se relacionan directamente con la organización, ges
tión, evaluación y ajuste de la planificación deportiva, así como la dirección y
orientación de los deportistas tanto dentro (entrenamiento y competición)
como fuera de los terrenos de juego (vida personal, hábitos de descanso, ali
mentación...).
Como se puede observar, al entrenador de hoy se le exigen habilidades
para la dirección de personas que van más allá de los aspectos físicos, téc
nicos, tácticos y estratégicos del juego.
Este aspecto, ha favorecido y estimulado la utilización y aplicación de téc

nicas de formación y desarrollo personal, que potencian la eficacia de las
acciones del entrenador, y por tanto, también producen un aumento en el
rendimiento del jugador, equipo y club. Por ejemplo, como iremos viendo a
lo largo de este libro, el aprendizaje de un estilo de liderazgo basado en la
aplicación del Coaching favorece estos y otros aspectos.
L id e ra z g o
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde los equipos y las orga
nizaciones deportivas permanentemente se encuentran en un constante
proceso de cambio, luchan por ser cada vez más competitivos y buscan la
excelencia profesional.
La esencia del liderazgo se encuentra en los seguidores. En otras pala

bras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a
seguirle. Y las personas tienden a seguir a quienes le ofrecen medios para
la satisfacción de sus deseos y necesidades. En este sentido, el entrenador
es un líder eficaz cuando tiene la habilidad de influir positivamente sobre
sus deportistas. El liderazgo se basa en la percepción que tienen los juga
dores sobre el entrenador. No es algo impuesto sólo por el puesto que de
sempeña, es un poder dado, como reconocimiento de sus capacidades y
acciones.
Teniendo en cuenta estos aspectos, muchos entrenadores se enfrentan a

la duda sobre qué estilo de liderazgo es el que mejor funciona con su equi
po; unos optan por ser estrictos, otros por ser flexibles. Pero, ¿qué es lo
mejor? No existe un estilo de liderazgo ideal, el buen entrenador es un
experto adaptativo al contexto que le rodea. Por tanto, el entrenador eficaz
será aquel que sea capaz de adaptar su estilo de liderazgo al perfil de sus
jugadores (madurez, personalidad, habilidad...), al requerimiento de la
situación (durante un entrenamiento o partido, en una reunión personal o
de equipo...) y a las necesidades de las personas (para el crecimiento per
sonal o deportivo, ante un conflicto, bajo rendimiento...). Esta selección,
vendrá marcada por la inteligencia emocional (en este caso, la capacidad de
identificar las emociones propias y la de los demás e influir sobre ellas), las
competencias aprendidas (comunicación, organización y planificación de
tareas) y la experiencia del entrenador (bagaje personal y profesional).
Estado actual del liderazgo deportivo
En mi opinión, los clubes de hoy en día están atrapados en un mode

lo de gestión obsoleto, modelo que ha sido exitoso 30 años atrás pero
que hoy en día representa la traba principal para alcanzar niveles de ren
dimiento y competitividad sustancialmente superiores en los deportistas.
Este modelo tradicional es impositivo y coercitivo; se basa en el control
y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por
lo tanto, es enemigo del aprendizaje y rendimiento.
La figura clave de este modelo de gestión es la que llamo "entrenador

tradicional", figura que fue muy útil para lograr altos niveles de desem
peño de los deportistas tiempo atrás. Este tipo de entrenador, utiliza un
estilo de liderazgo directivo y autoritario, que como promedio consigue
sólo entre un 50-70% del potencial de sus deportistas y suele ser un
obstáculo en el rendimiento de los mismos.
En la actualidad, este modelo tradicional está en crisis en el contexto

deportivo. Una de las razones es que ha cambiado el perfil del jugador.
Ahora el jugador de fútbol es más "pensante" (tiene más inquietudes,
formación, conocimiento, cuestiona más las cosas) que el jugador de
antes. Ni mejor ni peor, simplemente algo diferente. Este tipo de cambio
requiere una evolución del entrenador para hacer frente a las caracterís
ticas de los jugadores. La solución pasa por gestionar a la persona, hay
que evolucionar del entrenador tradicional a un nuevo modelo de entre
nador que dé respuestas a estas cuestiones.
Los entrenadores hoy en día más valorados son los llamados "entre
nadores formados", con experiencia y conocimiento (personas con múl
tiples cursos formativos a sus espaldas). Son los que contribuyen en
mayor grado al "capital humano" de los clubes de fútbol. Pero por muy
sólidos que sean sus conocimientos, si no son suficientemente efectivos
en competencias tales como escuchar, preguntar, saber pedir, fundamen
tar sus juicios, cumplir sus promesas, etc., sus resultados se verán conv
prometidos.
El entrenador debe ser un "líder de líderes", donde el liderazgo no se

mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de desta
par el potencial de otros. Una posibilidad es que gran parte de esta ini
ciativa sea delegada en el otro. Por ejemplo, el entrenador ofrece los
conceptos tácticos, muestra el problema a resolver e indica unas pautas
mínimas... y el jugador, reflexiona, descubre, toma decisiones y pasa a
la acción.
Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado.
Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; incluso, exige cambiar
la forma de ser que tenemos. Creo que un entrenador debería dedicar el 50%
de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestio
nar a su director deportivo (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con
el entorno y cuerpo técnico (mirar hacia los lados); y un 5% a sus deportis
tas (mirar hacia abajo).
Una nueva opción de liderazgo
Para hacer frente a las exigencias del contexto deportivo y al perfil de los
jugadores, la cultura y la organización deportiva actual conceden una crecien
te importancia al aprendizaje y a las relaciones interpersonales, por encima
del sistema tradicional fundamentado en el control y la autoridad. Como con
secuencia, los líderes deportivos deben ser capaces de impulsar el cambio,
mostrar capacidades de negociación, conciliación y cooperación, así como una
manifiesta orientación hacia la persona.
En mi opinión, el nuevo entrenador que hace falta, es un líder que posea

competencias conversacionales. El entrenador conversacional es aquel que
posee habilidades de de comunicación avanzadas, que acompaña en un pro
ceso de transformación al deportista y/o equipo, posibilitando el aprendizaje,
nuevas alternativas y resultados. El entrenador conversacional es un Líder-
Coach, un profesional que domina las competencias del Coaching Deportivo.
El Líder-Coach es aquel que se preocupa por planear el crecimiento perso

nal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo
en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad. Interviniendo en
conversaciones con los deportistas abre nuevas posibilidades, gestiona y
entrena al equipo en nuevas formas de hacer y de ser, cambia la perspectiva
de observar situaciones y promueve el compromiso con los resultados.
Un Líder-Coach NO es un mentor, un consultor, un confesor o un protago

nista. Un Líder Coach es un facilitador, un líder, un acompañante, un "detec
tor" de paradigmas, una persona que ante todo genera CONFIANZA.
Partiendo de estas premisas, el Coaching Deportivo es un nuevo estilo de'

liderazgo que se ha estado abriendo camino aceleradamente en los últimos
años y que ha hecho su aparición tanto en el deporte de base como en el
deporte del alto rendimiento. Pero, ¿qué es el Coaching Deportivo?, ¿en qué
consiste?, ¿cuáles son sus beneficios?, ¿cuáles son las claves para llevarlo a
cabo?, ¿qué competencias tiene un Líder-Coach?
¿Qué es el Coaching Deportivo?
El Coaching (que en inglés significa entrenamiento) es una estrategia que

nació en Estados Unidos cuyo origen se centra en el ámbito deportivo.
Deportistas y equipos deportivos se colocan en manos de un Coach (que en
inglés significa entrenador) para incrementar de manera significativa su de
sempeño. En este marco, las empresas han trasladado esta herramienta
deportiva al ámbito empresarial, creando un método al que han denominado
Coaching. Desde entonces han transcurrido 30 años y esta estrategia se ha
extrapolado a los más diversos campos de la actividad humana, (en la empre
sa, educación, salud, el deporte). En los últimos años, el Coaching se ha inte
grado en el contexto deportivo como un estilo de liderazgo para la mejora del
desempeño profesional y el desarrollo del talento deportivo.
Pero, ¿qué es el Coaching? En la actualidad, no existe una única y univer

sal definición del Coaching. Distintas escuelas, profesionales y asociaciones
han intentado definir el concepto basándose principalmente en los aspectos
que ellos creen que son más relevantes dentro de un proceso de Coaching.
Por lo general, estas definiciones son más complementarias que contradicto
rias y aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensión del significado del
Coaching. Algunos ejemplos son:
• La International Coach Federation, la asociación más grande de

coaches en el mundo, pone el foco en los resultados: "El Coaching es
una relación profesional continuada que ayuda a que las personas pro
duzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u
organizaciones. A través de este proceso de Coaching, los clientes ahon
dan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad
de vida".
• La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definición más en

relación con las necesidades del coachee: "Coaching es el acompa
ñamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales,
para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer".
• En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al método:

"El Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras perso
nas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de
nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivo»".
• Jim Selman lo define como: "la relación profesional continuada que

ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empre
sas o negocios de las personas".
• Tim Galwey destaca la importancia de la conversación: "El Coaching
es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una
manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se movi
liza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas".
• La definición de John Whitmore, establece un matiz interesante: "El

Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incre
mentar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en
lugar de enseñarle."
• Quizá otra explicación menos técnica y más cercana sea la dada por
Talane Miedaner: "El Coaching cubre el vacío existente entre lo que
eres ahora y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra
persona que aceptará sólo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y
estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te impones
a ti mismo y realices tu pleno potencial".
Por su parte, la Asociación Española de Psicología y Coaching

Deportivo (AEPCODE) diferencia entre dos posibles situaciones al utilizar el
Coaching: el empleo profesional del Coaching y la aplicación de habilidades de
Coaching como estilo de liderazgo.
Por un lado, cuando hacemos referencia al empleo profesional del Coaching,

lo definimos como una estrategia de intervención psicológica que produce
cambios mantenidos en los pensamientos, emociones y conductas de la per
sona que recibe el Coaching. En esta línea, el Coaching es una forma de hacer
Psicología (ciencia de estudio del comportamiento humano) y se considera un
procedimiento (no directivo) en modificación de la conducta. Por tanto, el tra
bajo centrado en la dimensión psicológica del ser humano, que incluye lógica
mente sus procesos básicos (p.ej., los motivacionales), son competencia de
los psicólogos/as, tanto si está acogido bajo el nombre legalmente reservado
de Psicología, como si forma parte de intervenciones amparadas bajo térmi
nos más o menos "abiertos", como por ejemplo el de Coaching u otros simila
res, en las que sus contenidos son claramente psicológicos.
Aunque el psicólogo es el experto del comportamiento humano, no bastar

con ello, aunque ya posee muchas de las competencias y conocimientos que
se aplica en Coaching. Se requiere una formación especializada. En este caso,
el Psicólogo Experto en Coaching (PEC) aplica la teoría psicológica, habilida
des avanzadas de comunicación y una metodología y fases del Coaching. El
PEC acompaña al cliente durante un proceso de desarrollo personal y/o pro
fesional.
/ Por otro lado, nos encontramos con la posibilidad de aplicar habilidades de
Coaching como estilo de liderazgo. En este caso, el Coaching es un estilo de
liderazgo basado en conversaciones eficaces entre el líder coach (por ejemplo,
el entrenador) y el coachee (por ejemplo, el deportista), el cual profundiza en
su auto-conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
En este sentido, el Coaching se considera un estilo de liderazgo capacitador,
en el que el líder coach facilita la consecución de los objetivos del coachee.
Desde esta segunda perspectiva se desarrollará el presente libro.
Como iremos viendo a lo largo de los capítulos, la aplicación del Coaching

Deportivo implica el aprendizaje de habilidades variadas como la escucha
empática, la generación de preguntas de reflexión, el silencio, el feedback, el
apoyo, la creatividad, la comunicación, entre otras.
Por tanto, el líder coach mantiene conversaciones confidenciales y planifica

das con el coachee. En dichas conversaciones, el Coach utiliza una metodo
logía basada en preguntas, que ayudan al Coachee a explorar sus propias
creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el
Coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en
un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo
del Coach, podrá movilizarse en una determinada dirección, desplegando todo
su potencial, hasta conseguir los resultados planteados. Algunos beneficios de
la aplicación del Coaching Deportivo pueden apreciarse en la Tabla 1.
Tabla 1. Beneficios del Coaching Deportivo
Beneficios
Produce un desarrollo personal, profesional y del talento del deportista.
Acelera los procesos de maduración psicológica del deportista.
Estimula a los deportistas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del "ser" del deportista.
Mejora las relaciones con sus compañeros y el entrenador.
Aumenta su grado de responsabilidad y compromiso.
Aprende a resolver mejor sus problemas, gestionar el tiempo y reducir el
nivel de estrés
Adquiere mayor confianza y autoconocimiento.
Desarrolla mayor adaptabilidad al cambio.
Potencia su liderazgo, adquiere nuevas habilidades.
Aumenta su nivel de conciencia y obtiene una perspectiva más amplia.
Aprende a desarrollar la inteligencia emocional para ser más efectivo.
Se siente más motivado e identifica mejor las necesidades de desarrollo.
Tiene una mayor conciliación entre el deporte y su vida personal (mayor
satisfacción).
Un nuevo sentido de "SER" deportista: El deportista puede cambiar
y progresar
Tradicionalmente se pensaba, por ejemplo, que un deportista podía realizar

múltiples aprendizajes hasta el momento en que nos topábamos con su forma
particular de ser. Se consideraba que hasta allí era posible avanzar en térmi
nos de su transformación. Una vez que nos encontrábamos con rasgos que se
asociaban con su forma de ser (por ej.: es muy introvertido), suponíamos que
el aprendizaje concluía, pues el deportista no podía ser cambiado. El ser, decí
amos, es inmutable. Ello, evidentemente, ponía serias limitaciones a nuestra
capacidad de aprendizaje y transformación. Sin negar que cada uno se com
porta de acuerdo a cómo es, acepta simultáneamente que podemos transfor
mar nuestra manera de ser. Las personas pueden cambiar sus comportamientos.
Los límites de nuestro aprendizaje no están preestablecidos por algo vago

y misterioso que identificamos como nuestro "ser". Entendemos como concep
to de "ser deportista" a esa parte de la personalidad que es el resultado de la
historia personal de aprendizaje (de uno mismo, de los padres, la sociedad)
que se concretan en valoraciones, pensamientos, creencias, opiniones, juicios,
prejuicios, valores, etc. La transformación del "SER" del deportista posibilita
el crecimiento personal y el desarrollo del talento deportivo. Representa un
cambio "interior" que da paso a "nuevas acciones" que antes eran impensa
bles.
Por tanto, todo límite a nuestra transformación remite a obstáculos especí

ficos. Sólo podemos determinar si ese obstáculo puede o no puede ser disuel
to si somos, primero, capaces de identificarlos (por ej.: a través de lo que dice
el deportista) y segundo, realizar acciones para transformarlos (por ej.: a tra
vés de conversaciones eficaces con el entrenador). Por tanto, el Coaching
Deportivo descansa en una nueva interpretación sobre lo que significa "ser
deportista", interpretación que se ha venido desarrollando desde lo que se ha
llamado la "Ontología del Lenguaje" aplicada al deporte.
Ontología del Lenguaje aplicada al deporte: El lenguaje como medio
Antiguamente se pensaba que el lenguaje tan sólo era un medio de expre

sión que nos servía para dar cuenta de la realidad y que, por tanto, era con
siderado como fundamentalmente pasivo y descriptivo.
El lenguaje, además de permitirnos describir la realidad, nos permite tam

bién transformarla. Cuando alguien, por ejemplo, realiza una petición, hace
que pasen ciertas cosas que de lo contrario posiblemente no hubieran acon
tecido (por ej.: Yo quiero tirar el penalti).
r
i ;^^;í.;-:
, . &■:r
- ...
Cuando optamos por decir que sí, o por decir que no, con ello logramos
modificar el curso de los acontecimientos. Ello inaugura una concepción gene
rativa del lenguaje que coloca en primer orden el poder transformador de la
palabra.
A partir de ese momento logramos identificar que lo central para compren

der cómo somos es el reconocimiento de que somos seres conversacionales,
gracias a la especial capacidad del lenguaje que posee nuestra especie.
Si deseamos comprender la forma de ser de un deportista, nada nos lleva

más lejos que conocer la manera que éste conversa, tanto consigo mismo
como con los demás. En nuestras conversaciones residen muchos de los
secretos de la naturaleza humana. Ellas condicionan lo que nos alegra y lo que
nos entristece; ellas delimitan lo que podemos o no podemos hacer; en ellas
encontramos indicios de nuestros éxitos, de nuestros fracasos y las raíces de
muchos de nuestros problemas. Desde esta perspectiva, logramos compren
der los límites que normalmente encontramos en nuestro desempeño y con
ello logramos identificar los obstáculos que nos impiden alcanzar muchos de
nuestros objetivos. Por ejemplo, el entrenador puede detectar a través de diá
logo con el deportista (escuchando empáticamente y generando preguntas
desde la indagación), tanto en lo que dice como err-cómo lo dice, sus miedos,
inseguridades, objetivos, inquietudes, etc.
Además de la utilización de las conversaciones como apertura o conocimien

to, una correcta utilización del lenguaje es un medio por el cual podemos lle
gar a transformar el "SER" del deportista. Como veremos más adelante, el
diálogo, la reflexión y la acción son la base en un proceso de Coaching.
Otros aspectos relevantes que el entrenador debe de tener presente para

aplicar el Coaching, son los conceptos de tipo de observador, la acción y la
relación entre el "Ser" y el "Hacer".
Tipo de observador y la acción
Como un primer balance, podemos valorar que el Coaching Deportivo tra

baja fundamentalmente en el dominio del "SER" del deportista a través del
lenguaje, aplicando conversaciones eficaces, produciendo cambios en el tipo
de observador que es la persona a través de la reflexión personal, ofreciendo
otros puntos de vista distintos a los actuales, ampliando la capacidad que el
observador posee.
Llamamos el observador que uno es, a la manera en la que ocurre el
mundo para cada uno, en la visión particular de las cosas que nos fuimos
construyendo. Nuestra percepción de la realidad no es la realidad. Uno es
responsable de su percepción y "porción" de realidad que ve, y no es
dueño de la verdad absoluta. En función de mis valores, creencias, prejui
cios, etc. seré un determinado tipo de observador y esto determinará el
comportamiento y las posibilidades que tengo en el ámbito deportivo.
Vemos tal cual somos y el fútbol es interpretación.
La visión particular de cada persona puede potenciar o limitar su rendi

miento. Si soy un tipo de observador que afronta con éxito determinadas
situaciones ("siempre supero las dificultades", "a este jugador yo le saco el
100% de su rendimiento") posiblemente, consiga sus objetivos y se sien
ta más pleno y realizado. Pero ¿qué pasaría si una persona es su propio
enemigo, limitando su actuación con juicios, justificaciones, valoraciones y
creencias que le perjudican?
Si uno es capaz de superar sus propias barreras (por ej.: "no puedo",
"no le caigo bien a este jugador"), la perspectiva se amplia, se convierte
en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes,
logrando resultados nunca antes alcanzados. Se produce un cambio onto-
lógico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y
análisis de las cosas.
En función del tipo de observador que somos interpretaremos de una

determinada forma la realidad que nos rodea y nuestras acciones estarán
condicionadas por dicha valoración. Además, es de destacar que la propia
acción también va determinando el "SER" del deportista. A medida que uno
va haciendo, va transformando su "ser" y el tipo de observador que uno
es. Por esta razón, es importante tanto la transformación del "SER" para
"HACER" como el "HACER" (pasar a la acción) para ir transformando nues
tro "SER", y de esta forma posibilitar un tipo de observador más eficiente
para la mejora del propio desempeño y de los demás. Comportamientos
mantenidos en el tiempo, cambia nuestra identidad (ver Figura 1).
Por ejemplo, un jugador "se siente capaz" de encarar en el uno contra

uno y lo hace (SER-hacer), mientras que otro, que inicialmente "no se
siente muy capaz", el entrenador le plantea situaciones (progresivas en
dificultad, buscando situaciones de éxito) para que el jugador se exponga,
realice el uno contra uno y vaya desarrollando un pensar y un sentir de
"soy capaz" (HACER-ser).
Figura 1. Relación entre el SER y el HACER
SER HACER
Estos aspectos son importantes en cualquier área de desempeño, pero en

el deporte cobra un especial interés. Si el Coaching es considerado como
acción (hacer), en el ámbito deportivo, es aún más acción. El deportista rinde
en cada entrenamiento y competición para conseguir unos objetivos. Los
resultados dependen de la interacción del individuo con su entorno más inme
diato (por ej.: Driblar a un rival en fútbol). En esta línea, el "hacer" de los
deportistas va determinando su "ser" (tanto para bien como para mal). El
deporte posibilita una transformación continua del sujeto dada la propia natu
raleza de la actividad física-deportiva, por eso es importante que el entrena
dor realice una buena gestión de las condiciones y tareas deportivas.
En relación con este punto, una cuestión que el entrenador tienen que tener
presente, es la mayor o menor tendencia de las personas a proyectarse a la
acción o a ser reflexivo. Si el modo habitual de actuar del deportista es "vol
carse" en el HACER y le es efectivo, es una tendencia a respetar y a sacarle
partido. Por el contrario, si no le ayuda a conseguir sus metas, la labor del
líder coach pasa por generar espacios de reflexión para realizar "una pausa",
para luego llevar a cabo las acciones planificadas.
En el caso de personas excesivamente reflexivas, el líder coach puede re a l

zar la importancia del HACER, incentivar y estimular su puesta en marcha y
reforzar los pasos que va consiguiendo.
En resumen, el trabajo en el "ser del deportista" y su propia acción ofrecen

una opción de aprendizaje que suele sorprendernos, pues inicialmente la des
cartábamos. Ella nos abre un camino hacia lo que previamente pensábamos
que era muy difícil o imposible.
En el fútbol, existe una profunda relación entre el SER y el HACER de los juga
dores. Además, como hemos ido comentado en apartados anteriores, uno de
nuestros paradigmas metodológicos del Coaching Deportivo es el de trabajar
sobre las "conversaciones" que tienen entre el líder coach y el coachee. Las per
sonas estamos envueltas en el lenguaje, que es el que nos permite definir y
comprender el mundo. Asimismo, proponemos como metodología de trabajo,
construir un lenguaje de reflexión y acción que nos permita hacernos respon
sables frente al mundo y sus oportunidades. También, creemos y trabajamos
sobre la "realidad" como una construcción a partir de nuestra percepción del
mundo. Si cambiamos nuestros juicios y nuestra percepción, cambiamos el
mundo y nuestras posibilidades en él. El nuevo entrenador del futuro será un
Líder-Coach, que dispondrá de un material de trabajo que antes era inaccesi
ble para liderar a sus deportistas.
Algunos principios fundamentales
Para que el entrenador pueda aprender las competencias en Coaching

Deportivo y potenciar su liderazgo desde esta perspectiva, es necesario que
tenga presente algunos principios fundamentales:
• El secreto está en el jugador. Una premisa importante es considerar que

el deportista tiene el talento, conocimiento y la capacidad para conseguir
las metas que se plantea. Todo individuo lleva dentro un talento que espe
ra ser revelado. La clave está en él, en sus puntos fuertes, aspectos de
mejora y en su aprendizaje. Por eso "no decimos lo que tiene que hacer",
sólo le ayudamos a que reflexione, descubra y pase a la acción.
Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que

genera un proceso de Coaching donde el entrenador guía, acompaña, pero
no dirige al deportista en el establecimiento de sus objetivos ni en las accio
nes para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado.
• La clave está en la comunicación. La función del entrenador es la de asis

tir al deportista a lograr los resultados declarados por él. Para ello, el en
trenador utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo.
El hablar y escuchar del entrenador son factores determinantes en la rela
ción entre ambos y en la efectividad para los logros del deportista.
El entrenador debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que

abran al deportista nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que
ayuden al logro de los resultados. Por lo tanto, un buen entrenador... no es
un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni
siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia a
través de la realización de conversaciones eficaces.
• Errar es humano. Se requiere una gestión por parte del entrenador que
dé espacios de autonomía responsable. Hay que legitimar el error, aceptarlo
en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nue
vos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el
miedo hacia el entrenador, ya que así se rinde más. El deportista puede
aprender por sí sólo del error y la equivocación, aunque el entrenador
puede ser un facilitador de un proceso de aprendizaje ante estas situaciones.
Además, hemos de tener presente que las personas no hacen mal las
cosas adrede, por lo que el entrenador deberá descubrir qué le está fre
nando al jugador para poder ayudarlo.
• El fútbol es un estado anímico. Otro aspecto significativo y presente duran

te un proceso de Coaching y la ejecución deportiva es el componente emo
cional. Los sentimientos y emociones son relevantes, porque, entre otros
aspectos, son importantes en la identificación y modificación de actitudes y
conductas, así como su influencia sobre el rendimiento deportivo. El miedo,
la preocupación, el exceso de expectativa, el temor al fracaso, etc., pueden
reducir el foco atencional y la percepción del deportista, generar un exce
so de tensión muscular y limitar su capacidad de desempeño. Sin embargo,
la tranquilidad, el optimismo, la ambición positiva, la plenitud de ánimo,
abren posibilidades y permiten al deportista superar sus propios límites. El
entrenador tiene que estar "atento" y "trabajar" la emocionalidad del deportista.
• Una cosa es el deportista y otra el equipo. Cuando hablamos de un equi

po, si el Coaching individual es útil para el desarrollo del deportista, resulta
insuficiente cuando se trata de desarrollar el trabajo grupal (rendimiento,
cohesión, establecimiento de metas, comunicación, etc.). Son dos metodo
logías diferenciadas que se sustentan sobre la esencia del Coaching (acom
pañar al otro de forma no directiva). En este sentido, son muy pocos los pro
fesionales que están suficientemente formados en las dinámicas del equipo,
en las teorías que tienen en cuenta las complejidades colectivas, y no saben
mucho de cómo intervenir en estos contextos. Por tanto, se requiere una
especialización concreta en Coaching de Equipo debido a que sólo con el
Coaching Individual no es suficiente para optimizar el desempeño del equipo.
• Mira hacia dentro. El entrenador comprometido con su trabajo es conse

cuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz
eterno, capaz de auto-observarse, examinarse y reconocer que posee áreas
de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su depor
tista. Todos estos aspectos los deberá vigilar en el proceso de Coaching para
no "contaminar" al deportista.
Pasa a la acción
Una vez introducido el libro, es momento que el lector decida (o no) pasar
a la acción y adentrarse en los diferentes capítulos del libro para descubrir,
aprender y utilizar el Coaching como estilo de liderazgo. Existen muchos libros
generalistas sobre Psicología, Coaching y Desarrollo del Talento.
Este es un libro concreto y especializado para el entrenador, aunque

también puede ser un referente para directores, técnicos deportivos, demás
profesionales del área e inclusive para deportistas. Un libro que "todo entre
nador ha de tener" si quiere mejorar su rendimiento, las relaciones interper
sonales o el liderazgo.
Además, es un libro cercano a tus necesidades, que te beneficiará en la rela

ción, gestión y liderazgo de tus deportistas y equipo. Por lo tanto, al escribir
este libro, los diferentes autores se han planteado la siguiente pregunta:
¿Cómo puede ayudar este libro al entrenador? Desde esta perspectiva, hemos
establecido los siguientes objetivos:
Objetivos generales
- Formar a los entrenadores en el manejo de competencias en Coaching

Deportivo.
- Que el entrenador tenga una metodología de trabajo para potenciar el ren

dimiento deportivo y el bienestar de los deportistas y equipo.
Objetivos específicos
- Adquirir los conocimientos teóricos, las habilidades prácticas y las técni

cas específicas de aplicación al trabajo con deportistas, desde una pers
pectiva integral.
- Adquirir los recursos requeridos para la realización de intervenciones efi

caces y eficientes en Coaching Deportivo.
- Contribuir a la mejora personal y deportiva del jugador.
- Proporcionar al lector un ejercicio de exploración personal y auto-descu

brimiento, desde el que proyectará su desarrollo profesional.
La metodología de trabajo que se presenta es teórico-práctica. Planteamos

un libro desde el conocimiento científico, la profesionalidad y la experiencia de
los autores, con contenido teórico, casos "reales" y ejercicios prácticos.
Por lo tanto, la estructura del libro queda organizada en los siguientes capítulos:
En el capítulo 1, se presentan claves para afianzar las capacidades de lide

razgo del entrenador, dando respuesta a la cuestión ¿Qué puede hacer el
entrenador como Líder-Coach para guiar a su equipo en la mejora del rendi
miento y satisfacción de los jugadores? De este modo, se ofrecen conocimien
tos y pautas para actuar como líder y guía del aprendizaje y evolución del
deportista y equipo hacia desempeños superiores.
Respecto al capítulo 2, se aborda la confianza como base de las relaciones

interpersonales y del Coaching. Se brindan pautas de actuación para que el
entrenador pueda generar contextos de confianza, y de esta forma, potenciar
sus relaciones con los jugadores y equipo.
En el capítulo 3, se enseña el proceso de Coaching Individual. Hay entrena

dores que por su actitud o aptitud ayudan a sus jugadores a sacar el mayor
rendimiento. Mediante el Coaching podemos conseguir que los futbolistas
mantengan niveles altos de desempeño. Se proporcionan algunas habilidades
y la estructura de conversación para que te facilite ser un líder-coach.
En el capítulo 4, se aborda la "visión" como otra capacidad importante que

tiene que desarrollar todo Líder-Coach para guiar a sus deportistas. El objeti
vo es enseñar una técnica individual y/o colectiva, para transformar un sueño
en una visión, darle forma, comprometerse y desarrollar los pasos necesarios
para alcanzarla.
Respecto al capítulo 5, se analizan los "frenos" que limitan nuestro "hacer".

Se hace referencia a las creencias, juicios y valores que reduce el desempe
ño de las personas. Para adoptar nuevas creencias hace falta aprender. Por lo
que todo cambio en el otro empieza por el cambio de uno mismo.
Por último en cuanto el capítulo 6, se presenta la forma en que actúan las

emociones en nuestro organismo y cómo automáticamente lo modifican en un
sentido u otro, facilitando o dificultando la conducta que el deportista desea
llevar a cabo para el cumplimiento de sus propósitos. Estos aspectos son
importantes dentro de un proceso de Coaching en el que el Líder-Coach tiene
que conectar y trabajar con la emoción del Coachee. Finalmente, se ofrecen
métodos de intervención para propiciar las emociones positivas de fuerza, t e r
nura y alegría, que contribuirán a un desempeño mucho más fluido y liviano del
organismo.
CAPITULO 1: LIDER COACH
Inés Bravo
Hoy día, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos y desafíos para

lo que necesitan contar con profesionales con talento, capacidad de
aprendizaje y compromiso. Esto es una realidad que impregna a las orga
nizaciones de todo tipo: empresas pequeñas y multinacionales, institu
ciones, organizaciones no gubernamentales, clubes deportivos, etc. La
capacidad de liderar procesos de desarrollo del talento y generar entor
nos de aprendizaje y compromiso se ha convertido en piedra angular
para lograr los objetivos organizativos.
En este contexto, el Coaching se ha revelado como una competencia

esencial del directivo para movilizar a su equipo hacia un desempeño. El
entrenador de fútbol es un directivo: Dirige a un equipo de jugadores y
cuerpo técnico y responde ante los "S t a k e h o ld e t s aficionados, directi
vos del club, padres, etc.
En este capítulo presentamos claves de la aplicación del Coaching a la

labor del entrenador como líder de un equipo. En la mayoría de las oca
siones nos referimos al jugador por sencillez, aunque los planteamientos
son igualmente aplicables al equipo técnico y colaboradores.
1.1. LIDERAR UN EQUIPO
El liderazgo es un tema clásico en la dirección de empresas. Ha dado

lugar a extensos debates y a diversas formas de aproximación. De hecho,
si introducimos la palabra liderazgo en Google aparecen 12.100.000
resultados, que aumentan a 56.000.000 si introducimos líder. El secreto
del Liderazgo parece haberse convertido en el Santo Grial de las organi
zaciones. Por tanto, es interesante sentar las bases de lo que entende
mos por Liderazgo.
•
Walt Disney lo definía como: "Liderazgo significa que un grupo, gran
de o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una persona que
ha demostrado capacidad, sabiduría y competencia".
29) #
El liderazgo es la capacidad de influir en el comportamiento de otros
en dirección a los objetivos. Es mucho más que administrar o gestionar,
es conseguir que un grupo de personas aporten sus conocimientos, sus
capacidades, su esfuerzo y su entusiasmo para lograr objetivos comunes.
El rol del entrenador es convertirse en el líder del equipo. El perfil del líder
se sustenta en el desarrollo de 3 dominios de competencias directivas:
- Competencias Técnicas: Específicas del "negocio" y de las activi

dades "técnicas" de gestión. En el caso del entrenador, se refieren
a las relativas a la preparación de los entrenamientos y la competi
ción (física, técnico-táctica y psicológica).
- Competencias de Relación: Incluye las relativas a la gestión de las

relaciones entre entrenador-jugador, entrenador-cuerpo técnico, entre
nador-stakeholders y entre el equipo, como la Comunicación, Gestión
de Conflictos, Delegación, y Trabajo en Equipo, Negociación, Networkíng
y Gestión del Compromiso.
- Competencias Intrapersonales, también denominadas de Auto-

liderazgo. Incluye Gestión de Prioridades, Gestión del Estrés,
Autoconocimiento, Gestión Emocional, Toma de Decisiones, Flexibilidad
y Orientación al Aprendizaje.
Estos tres dominios de competencias son esenciales e indispensables.

Sobre ellas, se construye la autoridad del líder en el vestuario y en el
campo de juego. Un desequilibrio se reflejará en el desempeño y en la
influencia que el técnico tenga sobre los deportistas, el equipo técnico y
el resto de grupos de interés.
El liderazgo no es un conjunto cerrado de características "especiales"

que se tienen o no se tienen, sino que se desarrolla a base de formación,
esfuerzo, aprendizaje y mejora personal. Las Competencias Técnicas
requieren actualización para evitar su obsolescencia. Las Competencias
de Relación e Intrapersonales requieren mantenimiento y perfecciona
miento constante. Constituyen el sustento del éxito del líder, el valor dife
rencial del liderazgo. Dos entrenadores con los mismos conocimientos y
experiencia lograrán resultados muy diferentes según su capacidad para
generar relaciones con y entre el equipo y para guiar con entusiasmo
hacia los logros compartidos.
Liderazgo Situacional. Flexibilidad de Estilos.
No existe una fórmula universal para liderar un equipo con éxito. Cada
contexto exige un estilo de liderazgo específico aunque el líder se man
tenga firme a sus principios.
Esta premisa es una de las aportaciones de uno de los modelos más cono
cidos y utilizados en el ámbito empresarial: El Liderazgo Situacional. Fue pre
sentado por Hersey y Blanchard, de la Universidad de Ohio, en 1969 y ha sido
reformulado hasta llegar al modelo final en 1985. Tras años de investigación
con el objetivo de identificar cuál era el estilo de liderazgo más efectivo, con
cluyeron que no hay un estilo de liderazgo "mejor" sino que cualquiera puede
ser efectivo o no dependiendo de elementos como las características de la
situación y el "grado de madurez" de los colaboradores.
"Los seguidores son de vital importancia porque, individualmente, aceptan

o rechazan al líder. Como grupo, determinan el grado de poder personal del
líder. A medida que el nivel de madurez de los seguidores aumenta, el com
portamiento adecuado del líder requiere menos estructura y menos apoyo
socioemocional" (BLANCHARD y HERSEY, 1996).
Las investigaciones realizadas y la experiencia del día a día avalan la creencia

de que los líderes flexibles a las necesidades humanas y del contexto resultan
más efectivos.
La efectividad del liderazgo del entrenador se tasa en la capacidad

de adaptar su comportamiento a las características de cada jugador
y al contexto.
Esta estimación se fundamenta en dos criterios:
• Madurez Técnica: Conocimientos, Habilidad y Experiencia en relación a

una táctica o elemento específico de juego.
• Madurez Psicológica: Motivación, Compromiso y Confianza en sí mismo

respecto a esa tarea concreta.
Por ejemplo, un jugador puede mostrar un nivel de rendimiento muy eleva

do en los lanzamientos a puerta y sin embargo, no atreverse o bloquearse en
un lanzamiento de penalty por la exposición personal que ello supone. O, én
otro caso, puede ocurrir justo lo contrario.
¿Cómo se ajusta el estilo de liderazgo a la madurez del deportista?
El entrenador tiene a su disposición diferentes tipos de comportamiento que se
pueden clasificar en 2 bloques:
• Conductas orientadas a la Tarea, son aquellas en las que el entrenador inicia

una comunicación descendente explicando lo que ha de hacer cada jugador,
cómo, cuándo, dónde y con quién. Marca las directrices, da instrucciones espe
cíficas, controla y supervisa "de cerca" la ejecución.
• Conductas de Relación, aquellas en las que se establece una comunicación bidi-

reccional proporcionando apoyo socio-emocional con el objeto de facilitar el
desempeño. Incluye la escucha activa, el apoyo en resolución de problemas,
el feedback, la propia solicitud de feedback por parte del entrenador, pedir al
jugador que sea él mismo quien valore su desempeño, etc.
El uso preferente de un tipo de comportamientos u otros o su combinación deter

mina diferentes estilos de liderazgo que se aplicarán en función del nivel de madu
rez del colaborador, como se refleja en el Figura 2.
Figura 2: Modelo de liderazgo situacional
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Conductas de Dirección / Orientación a la Tarea

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En el caso del entrenador, esto significará que:
- Con el jugador novato, con poca competencia técnica será conveniente un

liderazgo autocrático, en el sentido de aportar criterios claros e indiscuti
bles, mediante órdenes e instrucciones técnicas y elevada supervisión. En
estos momentos, el individuo suele estar muy motivado e ilusionado por lo
que la prioridad se centra en la orientación a la tarea.
- Conforme aumente la competencia técnica, el líder va cediendo el control

al jugador dándole autonomía.
Por otro lado, a menor motivación y confianza el jugador necesitará mayor

apoyo, atención y estímulo personalizado. Conforme aumente la madurez psi
cológica, el líder irá transformando su apoyo en gestión de la confianza y el
compromiso: Escucha, motiva, pide sugerencias, implica al jugador en el pro
ceso de toma de decisiones, atiende a las dinámicas de equipo y da autono
mía. El entrenador estimará la madurez del jugador y en virtud de ello apli
cará un estilo autocrático, persuasivo, participativo o delegará.
Esta pauta también resulta útil cuando se aplica al momento de desarrollo

del equipo y las circunstancias del contexto. Por ejemplo, cuando un entrena
dor asume la responsabilidad de un equipo en crisis o Cuando el equipo es
muy inmaduro, el estilo más adecuado puede ser el autocrático. El entrena
dor mantiene el control sobre el colectivo dando instrucciones y marcando de
modo tajante "códigos de conducta" como pautas de obligado cumplimiento y
tomando las decisiones de forma autocrática. Estos suelen ser estilos perso
nalistas que tienen buenos resultados a corto plazo. Sin embargo, este estilo
sería inapropiado en un equipo con jugadores experimentados con un históri
co de éxitos y un proyecto a medio y largo plazo. El lector puede reflexionar
aquí respecto a estilos de liderazgo que se observan ahora mismo en el pano
rama de la Liga Española. Ni uno ni otro son correctos o incorrectos, válidos
o no válidos, son funcionales dependiendo de las características del equipo,
de la situación y del objetivo del entrenador. Un ejemplo muy ilustrativo de
la aplicación del Liderazgo Situacional es el desempeño del entrenador de la
película HOOSIERS.
Uno de los pilares básicos del éxito del entrenador es su flexibili

dad: su disposición y habilidad para aplicar diferentes comporta
mientos dependiendo de las características del jugador, del momen
to del equipo y del contexto en relación al logro de determinados
objetivos deseados.
Para tener éxito en la aplicación de los diferentes estilos, hay un requisito
indispensable, el conocimiento profundo de las características de cada juga
dor en relación a los diferentes elementos de juego así como su motivación y
seguridad en sí mismo. Es necesario realizar un constante diagnóstico de
necesidades y fortalezas para atenderlas individualmente y actuar (dirigir y
apoyar). Esta mirada atenta y reflexiva ha de extenderse a la dinámica del
equipo y el contexto.
Por otro lado, cuando un entrenador desea impulsar un proyecto a medio y

largo plazo no es suficiente con adaptarse eficazmente a la situación actual.
Es necesario aplicar estilos que promuevan el desarrollo de cada jugador indi
vidualmente y como equipo, integrados e identificados con la misión del club.
Es aquí, cuando toma protagonismo el estilo Coaching.
1.2. COACHING COMO CAPACIDAD DIRECTIVA
El Coaching se ha convertido en una competencia directiva, considerado

como una competencia más en el perfil del líder o como un estilo de dirigir. El
líder coach promueve procesos de aprendizaje transformacional que impulsan
el desarrollo del potencial de cada uno de sus colaboradores, guiándoles para
lograr un rendimiento máximo en relación a los objetivos organizativos. No es
el líder formador que transmite sus conocimientos; aconseja o asesora, no es
el mentor ni el instructor. El líder coach despliega un modo genuino de dirigir
al equipo cuyo fin es que desarrollen todo su potencial profesional.
Liderazgo Transformacional
El modelo de Liderazgo Transformacional propuesto por Bass (1998) es un

referente teórico del líder coach. El Liderazgo Transformacional fue definido
como el "estilo de dirigir en que el líder amplía y eleva los intereses de sus
empleados y además, estos líderes generan la conciencia y aceptación de los
objetivos y la misión del grupo posponiendo los propios intereses a los inte
reses del grupo". Se definen los siguientes componentes del Liderazgo
Transformacional:
1. La Influencia Idealizada. Se sustenta en una visión y sentido de misión.

Son líderes valientes, eligen hacer aquello que consideran correcto más
que lo que debe hacerse. Su comportamiento se convierte en modelo que
se contagia e inspira a su equipo.
2. Motivación Inspiradora. Generan entusiasmo influyendo en un clima

de trabajo propicio que se contagia y retroalimenta. Desafían y conven
cen al equipo de que pueden hacer aún mejor su trabajo, aumentando
así la autoeficacia.
3. Estimulación Intelectual. No aportan soluciones al problema sino que
se proveen de recursos para que busquen soluciones. Promueven la refle
xión y cuestionamiento.
4. La Consideración Individualizada. Tratan a cada persona de forma

individualizada. Los beneficios de este tipo de comportamientos directi
vos están ampliamente fundamentados. Por ejemplo, en su libro "El enga-
gement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en Pasión", Marisa
Salanova y Wilmar Schaufeli (2009), reseñan numerosas investigaciones
empíricas que han puesto de manifiesto que el liderazgo transformacional
afecta a la mejora del desempeño individual y colectivo, al compromiso
organizacional y la realización de conductas extra rol relacionadas con la
responsabilidad y el altruismo.
Líder Coach
"Liderar es la capacidad de inspirar, mover en nosotros mismos y en los

demás lo más valioso que todos tenemos; es, dicho de otro modo, ayudar a
otros a alcanzar una altura superior a la que ellos esperaban, una altura que
nosotros sabíamos que estaba a su alcance, aunque ellos desconfiaran"
(Puig, 2009).
Este modo de entender el liderazgo se refleja en el estilo Líder-Coach:

Piensa en términos de desarrollo no sólo en términos de ejecución inmediata.
Asienta su autoridad en su capacidad para movilizar los recursos y el poten
cial de cada persona de su equipo para lograr que cada uno supere el 100%
de su rendimiento. Es catalizador del cambio haciendo saber al jugador que
la responsabilidad última del aprendizaje recae sobre él mismo. Actúa como
facilitador de oportunidades que ayuden al jugador a entender su realidad,
sus objetivos personales y los objetivos y misión de la organización.
El entrenador Coach es capaz de hacer crecer el equipo y al club, a

través del desarrollo de los jugadores y de su adecuada motivación
hacia el logro de los objetivos.
El entrenador puede aplicar el Coaching:
1.- En el día a día, utilizando el entrenamiento para crear oportunidades de

desarrollo, "...se hace Coaching a través de cada una de las decisiones que
el Líder-Coach toma cada día y del feedback constante que da a su gente",
(Cardona y García, 2005).
2.- De modo formal, en las sesiones específicas y a través de los planes de
desarrollo. ¿Qué puede hacer el entrenador como Líder-Coachl Son muchas
las actividades y tareas concretas en las que el entrenador puede aplicar los
recursos de coaching. Entre ellas se pueden reseñar 3 áreas clave:
- Movilizar la acción efectiva. Construir una visión compartida que movilice

la energía de los integrantes del equipo.
- Conocer a su equipo y atender a la diversidad.
- Crear, fom entar y apoyar entornos de aprendizaje. Acom pañar a cada

jugador en el proceso de desarrollo.
• Movilizar la Acción Efectiva
Movilizar la acción efectiva supone crear contextos de motivación que acti

ven la energía de cada jugador y que esa energía se aplique a la acción efec
tiva. No es suficiente con actuar, es necesario que sean actuaciones sinérgicas
dirigidas al objetivo deseado.
Como punto de partida, el entrenador ha efe dar respuesta a preguntas:
1. ¿A dónde vamos?
2. ¿Cómo le va a nuestro equipo?
3. ¿Cuál es mi papel?, ¿qué puedo hacer yo desde mi posición?, ¿cómo

puedo contribuir?
• La Visión
"Ningún viento es favorable para el que no sabe a qué puerto va". Séneca.
Sólo una gran pasión proporciona la energía y los argumentos para realizar el
esfuerzo, sacrificio y disciplina que requiere el deporte. El Líder-Coach tiene la
labor de traer al presente el futuro transformando el sueño en visión compartida
e integrada en la misión y visión de la institución. El entrenador es el "portador"
de la misión y visión del equipo y club.
Es importante construir una visión que pertenezca a todos y que cada uno
sienta que el mejor camino para conseguir sus aspiraciones personales pasa
por lograr la visión de equipo. Para ello, la primera tarea es definirla con cla
ridad y determinar si los valores y expectativas de cada uno están en armo
nía con los del equipo y la organización.»
Algunas preguntas que pueden proporcionar información en este sentido
son: ¿Qué busca el jugador?, ¿Qué le motiva?, ¿Le gusta jugar en esa posi
ción?, ¿Qué espera de su estancia en el equipo?, ¿Qué le gusta de trabajar
con sus compañeros?, ¿Qué le gustaría que fuera diferente?... Esta informa
ción le permitirá luego establecer puentes de conexión entre los objetivos
individuales y los objetivos del equipo.
• La motivación
¿Qué mueve a las personas?. Cada persona en cada momento vital tiene
unas necesidades y fuerzas diferentes que le impulsan a la acción. No obstan
te, hay unos impulsores comunes a la mayoría de los seres humanos: La auto-
rrealización, el reconocimiento, el sentimiento de pertenencia, sentirse queri
do y aceptado por personas significativas, por un equipo. Estos impulsores
internos son inagotables. El entrenador puede movilizarlos atendiendo a cues
tiones que todos nos preguntamos cuando pertenecemos a un colectivo:
¿Cómo estoy haciendo las cosas?, ¿le importa a alguien cómo realizo mi tra
bajo?, ¿le importa a alguien como me siento yo?, ¿tengo un lugar en el equi
po?, ¿cuál es?
La respuesta vendrá de la mano de conversaciones en [as que se aporta un

feedback de rendimiento, feedback de desarrollo, de fortalezas y áreas de
mejora, el diseño de planes de acción, el apoyo emocional y la atención del
entrenador a la dinámica del equipo.
Guiar a las personas en un proceso de desarrollo personal como el que pro

voca el Coaching, es el elemento motivacional de mayor valor que puede exis
tir. Un jugador al que apoyamos y guiamos a través del viaje del desarrollo
personal y profesional, es una persona motivada que se compromete con el
entrenador y con la institución de la que forma parte.
• La fuerza del desafío.
• Impulsar la motivación de logro es clave para inspirar ilusión y movi

lizar la energía del equipo. El Líder-Coach plantea desafíos que llevan a
maximizar el rendimiento. Esto supone que el primero que está verda
deramente convencido de que puede hacerlo mejor es el entrenador
porque es capaz de ver en el jugador las capacidades y posibilidades
que él mismo aún no ve.
" Trata a un hombre tal y como es y seguirá siendo lo que es, trata a un
hombre como puede y debe ser y....se convertirá en lo que puede y debe ser".
Goethe.
http://escueladefutbolcoloradovasquez.blogspot.com/ 37
Busca el equilibrio entre Capacidad y Reto. Logra construir objetivos ambi
ciosos a la vez que alcanzables, sabe equilibrar excelencia y esfuerzo con
diversión y disfrute de la actuación. Conoce que cuando la exigencia es exce
siva el reto genera ansiedad lo que provoca falta de concentración, precipita
ción y un desempeño por debajo de la capacidad del jugador! Por otro lado,
cuando el objetivo no supone un desafío puede provocar aburrimiento y el
desempeño también será inferior a lo posible. Por tanto, la capacidad del
entrenador para encontrar el equilibrio entre presión y disfrute determinarán
la concentración de los jugadores y en gran medida, los resultados. En este
sentido, es clave su papel como filtro de la presión del exterior para conseguir
resultados.
• Conocer a su equipo y atender a la Diversidad
Cada jugador tiene sus propias necesidades, estilo de aprendizaje, nivel de

competencia técnica y de madurez psicológica. El Lider-Coach conoce en pro
fundidad a cada uno de los jugadores y a cada persona del equipo técnico.
Sabe cuál es el papel y las responsabilidades de cada integrante del equipo
y transmite esta información de una forma clara y directa, de modo que
cada uno sabe lo que se espera de él.
«fe
Conocer a cada jugador implica observar atentamente, recoger evidencias y
preguntar para disponer de información fehaciente sobre:
• Conocimientos, habilidades y experiencia en relación a los diferentes ele

mentos de juego.
• Motivación hacia "tareas" concretas, confianza en sí mismo, compromiso

y dedicación.
• Fortalezas y áreas de mejora, tanto en el dominio técnico como en la

madurez psicológica.
• Objetivos personales, valores, ambiciones, deseos.
También conoce las dinámicas que se producen en el marco del equipo, se

conoce a sí mismo y su influencia en la relación. Este proceso requiere que el
entrenador aplique sus capacidades de observación atenta, a sí mismo y a los
demás, escucha activa, empatia, flexibilidad y especialmente, su habilidad
para generar entornos de confianza.
• Crear, fomentar y apoyar entornos de aprendizaje y desarrollo del equipo.
La capacidad diferencial del "Coach" es liderar el aprendizaje y desarrollo de

los jugadores y/o personal de su equipo, para ello deberá:
• Construir y desarrollar un entorno de confianza, apoyo y aprendizaje.
• Promover la reflexión y el cuestionamiento de creencias.
• Proveer guía y apoyo para el cambio de hábitos.
• Crear oportunidades de aprendizaje aprovechando cualquier situación:

entrenamiento, entrevista individual o las conversaciones de vestuario.
• Aportar método y herramientas para el cambio. Plan de Acción.
• Realizar un seguimiento individualizado de los avances en el plan de acción.
A ello, dedicamos el siguiente epígrafe.
1.3. LIDERAR EL APRENDIZAJE
Hace años que la capacidad de aprendizaje se viene explorando y trabajan

do como una competencia del líder, tanto su propia capacidad para aprender
como su función como capacitador del equipo a su cargo. Ya a finales de los
80 y principio de los 90, en algunas grandes empresas industriales se llevaron
a cabo programas que incluían la función de formadores internos entre las
competencias directivas. Se formó a mandos y directivos para realizar una
labor de capacitación de los integrantes de sus equipos. Era ésta una visión
del liderazgo "instructivo". El directivo, profesional muy cualificado, que sabe
qué hacer, enseña a sus colaboradores, supervisa la ejecución y ayuda a ser
eficaces. Este modelo se aplica igualmente en el ámbito deportivo: El entre
nador, un técnico muy cualificado, transmite su saber hacer a sus jugadores,
supervisa y valora la ejecución y les ayuda a conseguir resultados.
Ahora bien, los resultados se consiguen en el terreno de juego. En el cés

ped, son los jugadores los que tienen poner en práctica la estrategia, toman
do decisiones rápidas, sorprendiendo al contrario, viendo y coordinando con el
compañero, etc. En ese momento, la preparación física, el entrenamiento téc
nico y táctico son necesarios pero no suficientes. En el campo de juego, la con
centración, la atención, la agilidad en el replanteamiento, la rapidez para repo
nerse ante un error, la visión de juego, se convierten en capacidades clave que
pueden llevar al éxito o hacer sucumbir la estrategia más sofisticada.
Para conseguir rendimiento máximo, las capacidades emocionales, las creen
cias personales en relación al éxito y de autoeficada, se convierten en recur
sos de valor incalculable. Por tanto, el entrenador ha de ampliar el foco de
actuación desde la enseñanza al aprendizaje, desde la instrucción, centrada en
conceptos y habilidades, hacia procesos de Aprendizaje Transformacional.
¿Cómo puede el entrenador facilitar-promover procesos de Aprendizaje efec

tivo de los deportistas de su Equipo?
Para encontrar respuestas a esta cuestión, comencemos por explorar el con

cepto de aprendizaje. Aprender es una constante en nuestra vida. Cuando
hablamos de aprendizaje nos estamos refiriendo a un cambio permanente en
el comportamiento, sea un comportamiento externo como un nuevo modo de
chutar o un comportamiento interno, como una nueva creencia de autoeficada. El
aprendizaje efectivo es integral, implica los tres dominios del Ser humano:
Mente (creencias, conocimientos), emociones (seguridad, confianza, deseo) y
cuerpo (nuevas habilidades, plasticidad corporal). Aprender, no es sólo acumu
lar información; afecta a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de
la persona, es un aprendizaje transformacional. Impacta a la Persona "comple
ta" (ver Figura 3).
Figura 3. Dominios del Ser
Conocimiento
QUÉ
Habilidad SER ActItu<J

CÓMO DESEO
Cada uno de estos dominios tienen formas diferentes de aprender. Los cono
cimientos técnicos pueden adquirirse mediante aprendizaje conceptual, el
cuerpo y las emociones requieren un aprendizaje vivencia! y recurrente. El
idioma de la mente es el lenguaje. El idioma del cuerpo y las emociones, son
las sensaciones y las imágenes visuales7. " ■
Esta distinción es especialmente relevante en el deporte donde los resulta

dos se expresan mediante el rendimiento físico, la actividad del cuerpo. De
hecho, los profesionales del deporte han probado en su propia piel que aunque
el aprendizaje conceptual de la técnica sea necesario, en ocasiones, el cuerpo
no responde a las instrucciones de la mente.
El cuerpo aprende por observación y modelado, observando cómo lo hacen

otros y observando cómo lo hace él mismo. Por ello, son muy utilizados méto
dos visuales y cinestésicos como los visionados de partidos, el modelado: La
observación de cómo lo hacen otras personas, la retroalimentación visual y
cualquier tipo de método de entrenamiento innovador que lleve a observación
atenta y relajada de las propias sensaciones corporales. Un ejemplo de éstos
sería la utilización de videos para aprender o mejorar algún movimiento tác
tico del equipo (acciones efectivas).
El aprendizaje corporal resultará más efectivo cuando el deportista aprenda

a realizar una autoobservación no evaluativa del comportamiento, un recono
cimiento sin calificación, buscando sólo percibirlo con claridad. Desde la
Psicología está comprobado que, el mero hecho de observar un comportamien
to provoca una sabiduría interior que inicia el cambio. El cambio se impulsa
desde la observación atenta y aceptación del comportamiento tal como es,
para posteriormente redirigirlo hacia el objetivo deseado sin provocar resistencia.
El Juego Interior: Las interferencias al rendimiento
Esta concepción del aprendizaje fue elaborada desde una visión particular
por Timothy Gallwey. Jugador de tenis, pedagogo y entrenador, marcó un hito
con su libro, "El juego Interior del tenis" (1972). Tras observarse a sí mismo y
a las personas que entrenaba, llegó a la conclusión de que el éxito en el depor
te no depende sólo de la aptitud física y práctica deportiva, sino que también
interviene el componente mental: La mentalidad ganadora.
Creó la metáfora del juego interior: El acto deportivo consta de 2 partes, un

juego exterior y un juego interior. El juego exterior se juega contra un adver
sario externo, con obstáculos externos y resultados externos. El juego interior
"tiene lugar en la mente del jugador y se juega contra obstáculos como la falta
de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre sí mismo y la excesiva auto
crítica". En el juego interior participan dos jugadores:
• "Yo n° 1": Simboliza el diálogo interior compuesto por juicios críticos hacia
el desempeño y desconfianza de la propia capacidad natural de uno mismo.
• "Yo n° 2": Se asimila a la capacidad natural del cuerpo, aquella que ha pro
vocado que seamos capaces de aprender a hablar, a escuchar, a andar de
forma natural. Lo que hoy entendemos por potencial.
"/Vo se puede lograr el dominio de ningún juego sin prestar atención a las
habilidades del juego interior" (Gallwey, 1972).
Los juicios críticos y los pensamientos contraproducentes del Yo n° 1, blo

quean el potencial del Yo n° 2, de modo que el resultado del desempeño será
una relación entre la capacidad natural de la persona y las interferencias que
le limitan.
Desempeño = Potencial - Interferencias
T. Gallwey plantea que para transformar la capacidad técnica en acción efec

tiva, el entrenador ha de atender al conocimiento técnico y al estado mental
del jugador. Sólo así podrá aprovechar los recursos del proceso de aprendizaje
natural y espontáneo.
El máximo rendimiento surge cuando el jugador confía en sí mismo y es

capaz de acallar la mente crítica y controladora, la mente de la exigencia, del
tengo que, del debería,... sustituyendo los juicios y creencias limitantes por
una concentración relajada en lo que está haciendo. Esto significa que la mente
se centra en observar lo que ocurre, lo que siente su cuerpo, focalizando la
atención en elementos relevantes para el juego en el momento presente y con
fiando en su habilidad corporal.
Este modo de hacer, sentir y estar presente provoca un aprendizaje intensivo

que aumenta la propia conciencia sobre el desempeño y mejora el resultado.
"La atención más concentrada de lo normal conduce a un desempeño más

alto de lo normal" (Withmore, 2002).
Tomar conciencia del juego, de las sensaciones corporales de los movimien

tos, de las secuencias, del efecto que provoca alrededor, conduce a una mayor
habilidad. El cuerpo aprende de un modo más natural y elimina las interferen
cias que bloquean el desempeño.
El entrenador y el Juego Interior
El entrenador tiene un papel clave ayudando y guiando al jugador a conse

guir este estado de atención concentrada. En este caso, el estilo Líder-Coach es
indispensable. La conciencia es algo que solo puede sentir la propia persona
sobre sí misma, por lo que las órdenes externas imponiendo cómo hay que
hacer un movimiento concreto no generan conciencia. "S/ un Coach puede ayu
dar a un jugador a eliminar o reducir los obstáculos internos de su desempeño,
fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso
cuestiones técnicas" (Whitmore, 2002).
El Líder-Coach, se aleja de las órdenes estrictas y formula las instrucciones

de tal modo que dirige al jugador a descubrir su propia manifestación personal
de la técnica. Esto significa que el entrenador Coach utiliza las instrucciones
como una guía de la atención, como un modo de orientar al jugador a acer
carse a un objetivo deseable, moviéndole a explorar diferentes posibilidades de
modo que descubra qué le funciona mejor y el estilo con el que se siente más
cómodo y conectado.
De este modo, surgirá el potencial natural de cada jugador. Un ejemplo de

este tipo de instrucciones sería cuando el jugador (defensa) debe de resolver
una situación de juego defensivo y se equivoca, realizando la acción menos
efectiva. El entrenador puede indicarle referentes (zona donde esté el balón,
colocación del delantero rival, etc.) para que el jugador centre su atención y le
sirvan de guía en el terreno de juego para mejorar su rendimiento.
Las preguntas constituyen el recurso más poderoso para ayudar al jugador

a aprender a gestionar su capacidad, a eliminar o reducir los obstáculos inter
nos al desempeño. Las preguntas hacen reflexionar y provocan la verdadera
toma de conciencia de lo que está ocurriendo, de sus movimientos, de su cuer
po, dónde está la pelota o desde donde llega, cómo la recibe, cómo actúa en
cada momento y su efecto en el juego y sobre los resultados.
El juego interior es la metáfora utilizada por Gallwey para identificar lo que

en Coaching se denominan conversaciones privadas, el diálogo interior. Las
interferencias internas son las creencias limitantes respecto a la propia capaci
dad y a la posibilidad de éxito. El juego interior influye en las creencias de auto-
eficacia: Autopercepción de la persona sobre sus propias competencias.
Manejar las conversaciones privadas, el juego interior, permitirá despertar el
potencial que atesora el jugador.
La propuesta de Gallwey es un camino efectivo para ello: Utilizar instruccio

nes para la atención en forma de preguntas para aumentar la conciencia
del desempeño a través de la observación no evaluativa de sensaciones corpo
rales y resultados y despertar la confianza.
El proceso de aprendizaje
Un modo sencillo de abordar el proceso de aprendizaje se muestra en la

Figura 4.
Figura 4. Proceso de aprendizaje
• Incompetente Inconsciente (I-I): Equivale a un bajo desempeño en el

que se tiene la consecuencia del comportamiento sin saber por qué. No
se tiene conciencia siquiera de que exista la conducta que está ocasio
nando resultados indeseados. No se asume responsabilidad sobre la
conducta puesto que es un punto ciego. Para superar esta etapa se requie
re percepción de la situación y sentir la necesidad de cambio. El feedback
externo, el autoconocimiento y autoreflexión son recursos poderosos para
poner luz en los puntos ciegos.
• Incompetente Consciente (I-C): Corresponde a bajo rendimiento, con

conocimiento de las carencias y áreas de mejora. Esta situación es clave.
Se ha evidenciado la carencia y posee la suficiente importancia como
para reaccionar. Se pone en marcha el proceso de cambio. Para superar esta
etapa se requiere autoconocimiento para reconocer las áreas de mejora
y automotivación para evitar la autocomplacencia.
m
• Competente Consciente (C-C): El desempeño ha mejorado aunque aún

es artificial, necesita entrenamiento reiterado para integrarlo como habi
lidad. Se corresponde con el momento del esfuerzo consciente para mejo
rar. Requiere repetición para automatizar el nuevo comportamiento, paciencia
y motivación, si no se considera suficientemente importante, no se conseguirá.
• Competente Inconsciente (C-I): Se corresponde con un desempeño
superior. La nueva habilidad se automatiza. Se convierte en un nuevo hábi
to cristalizado como el anterior. Se requiere práctica para integrarlo y man
tener la habilidad y la mejora en el desempeño.
El proceso de automatización, de creación de hábitos, es especialmente

importante en el desarrollo de la habilidad técnica-táctica: automatizar conduc
tas y secuencias de movimientos es un paso previo a la maestría.
Los procesos de mejora de la habilidad técnico-táctica, en muchas ocasiones,

requieren abandonar hábitos e integrar nuevos modos de hacer para ser más
efectivos. En estas ocasiones, el jugador tendrá que des-aprender modos de
hacer que en el momento actual están teniendo buenos resultados aunque sean
mejorables. Abandonar un hábito que da resultado a corto plazo por otro que
resultará más exitoso en el futuro, requiere esfuerzo y autodominio para sopor
tar la frustración que puede provocar una disminución del rendimiento inmedia
to sin "perecer en el intento". En esta fase, es esencial el papel del Líder-Coach,
que deberá maximizar el apoyo socioemocional para ayudarle a sostener la
situación y a tolerar la frustración que supone el ensayo y error hasta conseguir
un nivel de rendimiento superior al que tenía con el comportamiento anterior.
Ei Feedback
El feedback consiste en aportar información sobre los resultados de una

acción. Si se utiliza adecuadamente, se convierte en una herramienta muy
poderosa de aprendizaje y de motivación. Las características de un feedback
eficaz, son:
• Dirigido a la conducta, nunca a la persona. Se dirige a lo que el juga

dor hace no a lo que consideramos que es. La crítica a aspectos personales
no mueve hacia la mejora, solo provoca rechazo, resistencia y afecta a la
confianza y seguridad en sí mismo. Es diferente el efecto que provoca el
comentario "eres un desastre" a "esta tarde, al atacar, te ha faltado realizar
más desmarques y buscar el tiro a puerta".
• Va dirigido a comportamientos que el receptor puede cambiar.

Referirse a características deportivas o a carencias (p. ej., tienes que mejo
rar el salto en el remate de cabeza), ya que sobre las que no tiene control
directo (p. ej., cambiar un resultado ya pasado), puede generar frustración.
m
• Es descriptivo, no evaluativo. Describe la acción y resultados observa

bles del comportamiento. No incluye juicio de valor. Por ejemplo, "Esos tiros
han sido estupendos" es una información muy positiva, pero no aporta infor
mación para mejorar o cambiar. El feedback descriptivo sería: "en el borde
del área, has amagado muy bien por fuera y buscaste el tiro por dentro,
colocándosela junto al palo".
• Es específico, no general. Concreta detalles que aportan información
sobre la situación lo que facilita la posibilidad de operar sobre ello. Es
diferente decir "no has tirado bien a puerta" que decir "los tres últimos
tiros se te han ido muy arriba".
• Es oportuno. Lo más útil es darlo inmediatamente después del compor

tamiento. Sin embargo, dado que el feedback puede provocar diferentes
reacciones emocionales, es importante, buscar el momento adecuado
para asegurarnos que la otra persona lo recibe adecuadamente.
• Tiene en cuenta las necesidades del receptor del feedback. Ha de tener

un propósito justo, atendiendo a las necesidades del jugador y fines del
equipo y no a las del entrenador.
• Permite la retroalimentación, el feedback del receptor (jugador) al emisor

(entrenador) para compartir la información y el modo de ver la situación.
El feedback es especialmente potente cuando se expresa mediante una pre

gunta que lleva a la autoobservación y reflexión sobre la ejecución De este
modo provfrdS 'STfTrenai'zSje intett^lvo y cftiqulere Ta ~dfm?n§íón de recurso de
aprendizaje en manos del Líder-Coach. Por ejemplo., ante el fallo de un tiro a
puerta del delantero, el Líder-Coach podría preguntar: ¿cómo le has pegado al
balón?, ¿tenías posición de disparo?, etc.
Responsabilidad y Aprendizaje
La responsabilidad es un ingrediente indispensable para el alto desempe

ño. La responsabilidad implica la habilidad para dar respuesta. Esto supone que
la persona asume responsabilidad cuando decide el curso de acción a llevar a
cabo para lograr el objetivo. Solo es posible asumir responsabilidad si hay
opción y para la opción es necesaria una pregunta. Cuando se da una orden o
una instrucción específica se deja un estrecho o ningún margen para la inicia
tiva y para comprometerse es necesario sentir la capacidad de elección.
Decirle a alguien que se sienta responsable de algo no le hace sentirse respon
sable.
Cuando el entrenador da una orden o una instrucción cerrada, si el jugador

fracasa puede sentir culpa por no haber tomado la iniciativa, resignación,
resentimiento pero... ninguna de estas emociones se corresponden con la
implicación que supone sentirse responsable. El error puede ser achacado tanto
a la ejecución del jugador como a la inadecuación de la orden recibida. Por
tanto, una persona no asumirá un compromiso responsable si no se le abre la
posibilidad de participar y elegir.
46
Cuando el entrenador utiliza las preguntas durante el entrenamiento
o competición está movilizando la Responsabilidad.
La Responsabilidad es un ingrediente indispensable del aprendizaje, ya que la

puerta del aprendizaje se abre desde dentro.
El Líder-Coach facilita y promueve el aprendizaje, aprovechando todas las

oportunidades de desarrollo que ofrece la propia dinámica del entrenamiento y
el trabajo en equipo. Guiar al deportista a rendir el máximo significa crear un
contexto (físico y psicológico) en el que surja una habilidad espontánea y aten
ción concentrada, elementos cruciales en el deporte, especialmente en un juego
que requiere toma de decisiones y ejecuciones tan rápidas como es el fútbol.
1.4. LIDERARSE A UNO MISMO PARA LIDERAR A LOS DEMÁS
Si analizamos la vida de grandes líderes como Gandhi o Martin Luter King,

encontramos que lo que tienen en común es un sueño, un sentido de misión y
una disposición de servicio responsable y constructivo para el logro de unos
objetivos. *.
"La influencia que puedes tener sobre los otros comienza en ti y nace como
un susurro". LAO TSE.
Tu influencia nace de tu capacidad de cuestionarte y de la respuesta que te

des a ti mismo acerca de ¿cuál es tu sueño?, ¿crees que es posible?, ¿qué te
mueve a conseguirlo?, ¿qué buscas como entrenador?, ¿qué sentido tiene para
ti estar donde y cómo estás?, ¿qué es para ti el éxito?, ¿cuáles son tus creen
cias respecto al liderazgo?, ¿cómo quieres que sea tu equipo?, ¿qué expectati
vas tienes de cada uno de tus jugadores?, ¿qué esperas de cada preparador?,
¿cómo estás construyendo tu sueño?, ¿cómo lo vas a contagiar a tu equipo?, ¿en
qué reside tu poder personal dentro y fuera del terreno de juego?, ¿cuál es tu
juego interior?... y ... de la Acción que tomes en consecuencia.
¿Cuál es el verdadero juego?
Es un juego en el que el corazón se divierte.
Un juego en el que tú te diviertes.
Un juego que vas a ganar.
MAHARAJI.
CAPITULO 2: ESTABLECER UNA
RELACIÓN DE CONFIANZA
Pilar Jerez Villanueva
En el presente capítulo se abordará el tema de establecer una relación de con

fianza entre el entrenador (Coach) y el deportista (Coachee) para potenciar el
proceso de Coaching. Además, en el mismo, el entrenador podrá aprender una
serie de "claves" para generar confianza en sus relaciones con los demás, como
medio para realizar un Coaching más efectivo en busca de los objetivos y metas
de los jugadores.
Es importante recordar que el Coaching Deportivo es una técnica psicológica

basada en conversaciones superiores, eficaces y transformadoras entre el Coach
(p. ej., el entrenador) y el Coachee (p. ej., el deportista), que impulsa a este
último hacia la consecución de sus resultados deportivos (muchas veces
extraordinarios) y la mejora de su bienestar. La propia conversación entre el
entrenador y el deportista puede ser una potente herramienta para crear víncu
los personales, resolver conflictos, eliminar malos entendidos y generar confianza.
Dentro de este vínculo (Coach-Coachee), el establecer una relación de con

fianza desde el principio cobra un especial interés. Es un prerrequisito para la
comunicación efectiva, para el alto desempeño en el trabajo individual y de
equipo, para las relaciones exitosas y para abordar los inevitables conflictos en
la vida y transformarlos en nuevas sinergias.
Por el contrario, cuando existe una falta de confianza o se rompe, las relacio
nes se deterioran. Las dudas que podemos tener acerca de otra persona sabo
tean la relación. Por ejemplo, si tenemos un folio blanco y pedimos a otra per
sona que haga una bola con el folio y luego trate de volver a estirarlo para que
quede liso como al principio, comprobaremos que en el folio quedan marcas,
arrugas y que por tanto, no está igual que al principio. Esto mismo sucede con
la confianza, una vez que la perdemos, cuesta recuperarla y mantenerla intac
ta como al principio.
Para construir una relación de confianza, es necesario que el entrenador see

capaz de crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo del respeto y la
confianza. Debe crear un espacio confidencial que invite a la reflexión con el
deportista, en el que éste se sienta cómodo y pueda profundizar en su auto-des
cubrimiento, tomando conciencia de su realidad en los diferentes ámbitos de su
vida y eligiendo después, de forma responsable, los cambios que desea realizar
para su vida deportiva y/o personal.
Para que el entrenador establezca un vínculo de confianza con sus deportis
tas es importante que primero confíe en cada uno de ellos y crea en su poten
cialidad, es decir, en las capacidades de sus deportistas. ¿Cómo voy a estable
cer una relación de confianza con el otro si no creo en él? Hay que tener pre
sente que en el Coaching el protagonista es el deportista y el entrenador es
un acompañante en este proceso, ya que el jugador es quien tiene que reco
rrer su propio camino. Para ello, hablamos de "un creer de verdad", sin juicios
ni excusas.
Además, en este sentido, una de las posibles misiones del entrenador con
siste en "despertar" el potencial que lleva dentro cada uno de sus deportis
tas, detectando posibles obstáculos y creencias limitantes, trabajando sobre
ellas y "conectando" con las creencias que potencien su hacer. El deportista
también tiene que creer en sus posibilidades.
En relación a creer en el potencial del otro, también es importante que el

entrenador se convierta en "fan" (seguidor) de sus deportistas y/o equipo en
diferentes niveles (compromisos, acciones, progresos, sueños...). Dar confian
za, ánimo, apoyo, acompañar, disfrutar con él de sus éxitos y micro éxitos,
etc., son algunos aspectos que pueden impulsar al deportista a recorrer el
camino hacia sus metas.
. _ ib
Por otra parte, para generar confianza es necesario que el entrenador sea
genuino y auténtico, que se comporte ante los demás como verdaderamente
es, acorde a sus principios y valores, siendo fiel a sí mismo, ya que la genui-
nidad y autenticidad, ayudan a establecer relaciones sinceras, profundas, de
confianza y constructivas.
Por último, añadir que es importante que el entrenador disfrute y esté moti
vado, porque cuando uno disfruta y se apasiona con lo que hace, de forma
natural, se desarrolla un alto grado de confianza. Y en un proceso de
Coaching, cuando la relación entre el Coach y el Coachee llega a este punto,
el Coaching es cooperativo, fácil y se desarrolla con fluidez.
2.1. ¿QUÉ ES LA CONFIANZA?
En primera instancia, habría que diferenciar entre la confianza que tengo en

mí mismo (autoconfianza), la confianza que deposito en otra u otras personas
y el generar espacios de confianza. En el presente capítulo, nos centraremos
en las dos últimas, aunque como hemos ido comentando, es importante creer
en el otro y conseguir que el deportista crea en sus propias posibilidades.
Atendiendo a la definición que aparece en el diccionario de la Real Academia

Española sobre la confianza, podemos decir que ésta se puede definir como
"/a seguridad que se tiene en algo, alguien o en uno mismo".
Julio Olalla, uno de los padres del Coaching Ontológico, define la confianza
como un "fenómeno esencial para poder fluir y relacionarnos con los demás. Es
la predisposición a accionar con los otros".
Según Fernando Flores, otro de ios fundadores del Coaching Ontológico, "la
confianza es un fenómeno social que surge de nuestra capacidad de hacer pro
mesas. Es un juicio evaluativo. Cuando confiamos en alguien, tenemos un jui
cio positivo de que esa persona cumplirá sus promesas, es decir, hacemos un
juicio acerca de esa persona respecto a su sinceridad, competencia y responsa
bilidad".
Desde el punto de vista sociológico, podemos definir la confianza como la base

de todas las relaciones humanas. Es una herramienta para construir relaciones.
Sin ella, no hay intercambios enriquecedores. Es muy poco probable que una
persona camine al lado de otra sin tener la certeza de que puede confiar en ella.
Además sin confianza es difícil avanzar y crecer en las relaciones.
En toda relación humana es importante generar y cuidar la confianza. Si pen

samos en lo que nos puede aportar la confianza, podemos decir que ésta nos
proporciona seguridad, optimismo, bienestar y alegría.
En una relación interpersonal, al principio, están presentes nuestras defen

sas; creencias, juicios..., por ello, a veces solemos tomar precauciones y apenas
mostramos cómo somos, nuestros problemas y qué sentimos. Es decir, nos
movemos en un plano superficial. En un segundo momento, si nuestras expec
tativas se van cumpliendo, empezamos a bajar nuestras barreras, hay una
mayor apertura hacia el otro y vamos mostrando más de nosotros.
La confianza es la conversación de la que dependen todas las relaciones, es

uno de los juicios más importantes que necesitamos desarrollar como personas,
como líderes y sobre todo, como Coaches.
La confianza genera respeto. El respeto es el juicio de aceptación del otro

como un ser diferente de mí. La confianza, implica la aceptación de la diferen
cia y la disposición a concederle al otro un espacio de plena y recíproca legiti
midad.
Para que exista confianza es necesario que todas las partes se impliquen, es
decir, que haya reciprocidad, porque cuando comprobamos que la otra persona
no nos ha defraudado y que también confía en nosotros, vamos depositando
nuestra confianza en ella. Esperamos del otro porque estamos convencidos de
que vamos a recibir y damos, porque a nosotros nos han dado. Por ello, es
importante tener en cuenta que la confianza hay que cuidarla y saberla admi
nistrar.
En primer lugar, tenemos que ganarnos la confianza de los otros y en segun
do lugar, no podemos pretender que todo el mundo se fíe de nosotros.
Tampoco nosotros podemos confiar en todo el mundo, porque somos cons
cientes de que esa actitud no es prudente.
La confianza puede ser otorgada con facilidad a alguien que nos hace sentir
significativos e importantes, que nos da el lugar que nos corresponde en la
relación, que reconoce nuestras competencias y nos brinda las suyas plena
mente, que se compromete con mis metas y objetivos y conmigo como persona.
Es más fácil confiar en alguien que consistentemente nos dice las cosas
directa y honestamente, que se compromete con nosotros y nuestros objeti
vos, que en alguien que nos engaña o no es transparente.
“La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas, constituyen

las piedras angulares de los equipos. Hasta que no se construye tal base,
es sumamente difícil instaurar o desarrollar cualquier plan de mejora entre
el Coach y el Coachee".
Tipos de confianza
En relación a la confianza podemos decir que hay personas muy dadas a

depositar confianza en el otro, que creen ciegamente. Sin embargo, hay otras
personas que por su personalidad, experiencias previas..., suelen desconfiar
con facilidad o condicionan en gran medida su apertura a nuevas relaciones.
Podemos distinguir dos tipos de confianza:
- La confianza simple: Es una confianza primaria, que todos tenemos en

nuestra infancia. Fluye de manera automática, no reflexiva, no se cuestiona
y es una confianza total y completa. Sin embargo, cuando se rompe este tipo
de confianza en algún momento de la infancia, se rompe para siempre, por
que aparece algo que antes no estaba, que es la desconfianza.
- La confianza alimentada: Es un tipo de confianza que se construye de

manera consciente y reflexiva. También se puede romper pero puede ser
reconstruida. La confianza alimentada tiene tres aspectos importantes:
• Vive en el dominio de los juicios: La confianza alimentada es un juicio; yo

juzgo que puedo confiar o no confiar en la otra persona.
• Tiene la necesidad de ser cuidada, alimentada: Cuando confío en alguien,
decido mantenerme confiado, sostengo la confianza, la cuido, la alimento.
• Genera la capacidad de actuar en interrelación con otros: cuando confío

en alguien puedo accionar en interrelación con él.
Dentro del Coaching, más allá de la confianza simple o no que pueda tener
el deportista, tenemos que tener presente y trabajar la confianza alimentada,
porque el Coaching es confianza.
La desconfianza
La confianza y la desconfianza son dos predisposiciones automáticas que

tenemos en la vida respecto a las promesas. Podemos hablar de personas con
fiadas y desconfiadas. Las personas confiadas tienen juicios positivos acerca de
la sinceridad de los otros. En cambio, las personas desconfiadas suelen tener
una disposición inicial según la cual nadie es considerado sincero, salvo que se
tenga suficiente fundamento para hacer un juicio de confianza. Para las perso
nas desconfiadas, nadie merece su confianza salvo que se pruebe lo contrario.
Vivir en la desconfianza puede suponer que nos desconectemos de los otros,
ya que con una actitud de desconfianza, tendemos a evitar riesgos y evitamos
encuentros con otra u otras personas.
La confianza puede reforzarse o debilitarse de acuerdo a las acciones de la

otra persona. Es una ventana que se abre y se cierra. Cuando se establece una
relación de mutua confianza se está firmando un pacto y cuando alguna de las
partes lo incumple, la confianza se rompe. Por tanto, la falta de lealtad y el
individualismo deterioran las relaciones humanas y pueden dar paso a la des
confianza. Mi manera de actuar es distinta cuando sé que la otra persona con
fía en mí, que cuando siento que no lo hace. Por ejemplo, cuando alguien con
fía en mí, me abro y me vuelco en el otro.
En relación a la confianza, existen dos causas que generan las confusiones:

no decir lo que pensamos y no hacer lo que decimos.
Solemos desconfiar por dos motivos principales:
a) Porque en una o más interacciones con el otro, nos hemos sentido per
judicados, traicionados, defraudados, amenazados o dañados. Es decir, atri
buimos intencionalidad negativa al otro.
b) Porque mis prejuicios sobre el otro no me han permitido una apertu

ra adecuada.
"Cuando decimos lo que pensamos y hacemos lo que decimos,
nos volvemos dignos de confianza".
(Angeles Arrien, las cuatro sendas del Chamán).
Dentro de un proceso de Coaching, además de ser genuino y transparente,

es importante que el Coach chequee sus juicios y creencias y valore si éstas
creencias están beneficiando o perjudicando la relación con el otro.
Las tres dimensiones de la confianza
Según Fernando Flores, la calidad de la confianza depende de la co-creación

de dos o más personas, de una percepción positiva mutua en cuanto a la sin
ceridad, la capacidad o competencia y el cumplimiento de cada una:
- Capacidad/ Competencia: Es la habilidad necesaria para lograr lo que

me comprometo a hacer. Yo Juzgo que el otro es competente o no compe
tente para cumplir su promesa. Creo o no creo que el otro es capaz de hacerlo.
En el ámbito deportivo, muchas veces encontramos juicios sobre la incom

petencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Por ejemplo, "este
jugador no da más de sí", "donde no hay no hay" En este sentido, es impor
tante que los entrenadores no juzguen a sus deportistas como incompeten
tes (SER), en todo caso, al dar feedback, deben centrarse en las acciones a
mejorar (HACER), aunque ante todo, para realizar un Coaching de calidad
es fundamental creer en la potencialidad del deportista y su capacidad de
progreso.
Por último, señalar que también es importante que el jugador sienta que
tú, como entrenador, puedes ayudarle a mejorar, que a través tuyo él puede
desarrollarse como persona y deportista.
- Sinceridad: yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que eres
sincero o que es mentira y por tanto creo que mientes. Es un juicio relacio
nado con la ética del otro. Este juicio sobre la sinceridad del otro está mu
chas veces basado en hechos contrastados, pero no siempre es así. En oca
siones juzgamos que el otro no está siendo sincero y le retiramos nuestra
confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable, por ejempfo,
cuando aceptamos rumores y tomamos por válido algo que nos dice una
tercera persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas
situaciones, etc.
54
- Cumplimiento/ contabilidad: a partir de un historial de cumplimiento
de los compromisos. Esta tercera dimensión afecta a las otras dos. Supone
que las experiencias que he tenido con otras personas en el pasado, me
hacen confiar o dudar de su sinceridad y/o de su competencia. La credibili
dad es una dimensión en la que se hace una predicción sobre el futuro: Si la
otra persona fue sincera en el pasado, yo juzgo que será sincera en el futu
ro. Si, por el contrario, la otra persona incumplió sus promesas, predigo que
seguirá haciéndolo en el futuro.
La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsio

nar nuestra percepción de la realidad. Por ejemplo, si confiamos profunda
mente en la competencia de una persona y se produce un hecho que contra
dice nuestra percepción, es muy posible que tendamos a minimizarlo o inclu
so que no lleguemos a darnos cuenta del mismo. Si yo juzgo que una perso
na es competente, todo lo que haga me parecerá adecuado y si se equivo
ca, probablemente lo pasaré por alto o la justificaré. En cambio, si yo consi
dero que esta persona es incompetente, todo lo que haga me parecerá inade
cuado y solo veré errores en sus acciones.
Un ejemplo aplicado en el ámbito deportivo de las tres dimensiones de la

confianza expuestas anteriormente podría ser el siguiente. Un director depor
tivo decide destituir a un entrenador de fútbol en la recta final de la tempora
da, debido a que los resultados deportivos del equipo, hasta el momento, no
han sido los esperados. Por ello, quiere contratar a otro entrenador que sea
capaz de mejorar el rendimiento del equipo y en consecuencia, los resultados.
Para que el director deportivo pueda confiar en el nuevo entrenador, éste se
asegura de confirmar mediante varias preguntas de los tres pilares en que se
basa la confianza. En relación a la Competencia pregunta: "¿qué titulación o
formación tienes como entrenador?, ¿a qué otros equipos has entrenado?".
Sinceridad: "¿eres capaz de dirigir éste equipo y sacarlo adelante?".
Confiabilidad: "¿qué resultados has obtenido como entrenador en los diferentes
equipos que has entrenado?".
La confianza, es un juicio que se apoya en otros juicios:

Competencia, sinceridad y credibilidad. Todos ellos son necesarios
para que podamos confiar.
Muchas veces no entendemos por qué la gente no confía en nosotros. Podemos
hacer un ejercicio de autorreflexión y preguntarnos a nosotros mismos si nues
tros comportamientos reflejan nuestro deseo de ser digno de confianza en estas
tres áreas:
• ¿Tengo suficiente capacidad para hacer lo que me comprometo a hacer?
• ¿Cumplo lo que me comprometo hacer, tal cómo y cuándo lo digo?
• ¿Lo que digo es lo que pienso y siento?, ¿es lo que quiero decir?
La confianza como capacidad emocional
Como se ha expuesto anteriormente, la confianza es una conversación forma

da por una serie de juicios sobre la credibilidad, sinceridad y competencia del
otro. Estos juicios se manifiestan no solo en el lenguaje, sino también en la cor
poralidad y en las emociones (ver Figura 5). Es decir, cuando confiamos o des
confiamos en alguien o en algo, nuestro lenguaje, cuerpo y emociones están en
sintonía y éstos guardan una coherencia. Por tanto, el entrenador tiene que
tener presente estos tres niveles como referentes a la hora de valorar el nivel de
confianza en el vínculo con el otro. Por ejemplo, si el jugador no se acerca a ti
para conversar o no toma la iniciativa de hablar contigo o no dice todo lo que
piensa, tal vez tú, como entrenador, puedas sospechar que tienes que construir
una relación de confianza antes de entablar cualquier tema. Por el contrario, si
el jugador suele acercarse a ti para conversar, lo ves abierto y con soltura al
hablar contigo y te dice las cosas "tal cual las piensa", puede que sean síntomas
positivos de confianza en la relación. Además, es importante que estos tres nive
les de confianza (lenguaje, cuerpo y emociones), los tengas presentes en ti,
valorando o cuestionando lo que dices, sientes o haces respecto al deportista con
el que te relacionas.
Figura 5. Niveles de expresión de la confianza
Lenguaje
A
Emodón
Cuerpo
ENTRENADOR
6 http://escueladefutbolcoloradovasquez.blogspot.com/
El juicio de la confianza se "juega" en tres áreas: el área de la tarea, el área
de la relación y el área de la identidad.
r
• Area de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace nor
malmente a nivel de la tarea: Por ejemplo, cuando prometió que iba a
hacer algo y no lo cumplió.
• Area de la relación: Si no cumplo algo y no me hago cargo de mi incum

plimiento, ofreciendo una disculpa, seguramente el otro mostrará menos
interés en hacer cosas conmigo en el futuro (tarea) y además, empezará a
perder su confianza en mí, ya que no estará seguro de qué esperar en el
futuro (relación).
• Área de la identidad: En un plano más profundo, se verá también afec

tada la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi pala
bra, que no estoy siendo una persona íntegra, que no se puede confiar en
mis promesas.
El entrenador debe de tener presente estos tres aspectos. Su identidad tiene

que estar constituida a partir del cumplimiento del área de la tarea y la rela
ción. Cumplir con lo que prometo al jugador (p. ej, "estás entrenando bien, vas
a jugar..." y juega), es fundamental para que el otro crea en mi. El entrenador
realiza un compromiso, es íntegro y coherente con lo que dice y hace. Y si se
rompe esta coherencia es necesario que éste se de cuenta de ello y lo tome
como una oportunidad de aprendizaje. Si no cumplo con lo que digo, posible
mente genere desconfianza en el deportista. Esto no quiere decir que no vaya
a equivocarme, significa que, cuando la falta de coherencia ante una situación
determinada se vuelva a dar, el entrenador puede darse cuenta, admitirlo y
buscar la forma de repararlo.
Otro aspecto relacionado es el "compromiso hacia el Coaching" (compromi

so hacia el vínculo y trabajo entre el entrenador y deportista) y el "compromi
so hacia los objetivos" (compromiso del deportista hacia sus aspiraciones y
acciones a realizar). Estos dos aspectos fortalecen la confianza entre ambos e
impulsan al deportista hacia sus metas. En ocasiones, el Coach puede cuestio
nar alguno de estos compromisos, ya que el Coach irá hasta donde el Coachée
quiera ir. Nunca más allá de los compromisos del deportista. Por ejemplo: "has
faltado la semana pasada a nuestro encuentro: ¿Qué quieres al respecto?".
"Veo que no estás haciendo las acciones que habías definido: ¿Realmente quie
res conseguirlo? o ¿qué quieres?"
Distinción entre confianza/ ingenuidad y desconfianza/ prudencia
La confianza varía a lo largo de un continuo en el que un extremo podría estar

caracterizado por una excesiva ingenuidad o credulidad, mientras que el otro,
estaría una elevada suspicacia o desconfianza. La ingenuidad supone cerrar los
ojos a lo que hay, manteniendo una creencia 100% positiva, independiente de
las circunstancias. La desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea
"desconfío por si acaso, tendrás que probarme lo contrario", es un juicio que
pone barreras hacia el otro, no le da la oportunidad de expresarse. En cambio,
la prudencia, me permite estar atento, tomar medidas, dejar abierta la posibili
dad, pero con cuidado.
Estas distinciones son relevantes para el entrenador con el objetivo de cono

cerse mejor y valorar la perspectiva del otro. ¿Cómo eres tú? y ¿cómo será el
deportista que tengas delante?
2.2. ¿CÓMO SE CONSTRUYE LA CONFIANZA?
Partiendo de la premisa de que la confianza es básica en las relaciones huma

nas y en un proceso de Coaching, la pregunta clave sería: ¿Cómo se puede cons
truir la confianza?
Construir la confianza es cosa de dos. Ambas partes deben querer hacerlo,

compartir responsabilidades, desprenderse de prejuicios e interactuar. Por tanto,
para construir la confianza se requiere la voluntad del entrenador y el deportis
ta, dispuestos a confiar uno en el otro y a tener conductas dignas de confianza.
Si los deportistas no confían en el entrenador o a la inversa, la relación se verá

afectada. Por ello, es necesario que se genere una relación de confianza en la
que todas las partes trabajen para alcanzar los objetivos acordados previamente.
Desde la ICF (Internacional Coach Federation), se proponen unas pautas para

construir la confianza en Coaching, las cuales, pueden ser muy útiles para ayu
dar al entrenador a establecer una relación con sus deportistas:
• Demostrar una preocupación genuina por el bienestar y futuro del otro.
• Demostrar continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad. *
• Establecer acuerdos claros y cumplir las promesas.
• Demostrar respeto por las percepciones, estilo de aprendizaje y manera de ser

del otro.
• Apoyar constantemente, felicitar y animar nuevos comportamientos y
acciones.
• Pedir permiso al otro para adentrarse en temas delicados o nuevos para

el otro.
Además, para fomentar la confianza y generar un contexto en el que nos

podamos sentir bien, aprender y crecer, es necesario fomentar y mantener
relaciones positivas. Para ello es necesario:
S Saber comunicarse: Escuchar, preguntar, respetar los silencios...
S Empatizar con el otro.
S Escuchar con atención.
S Confiar en uno mismo.
S Respetar y confiar en el otro.
S Ser honesto y sincero.
^ Ser coherente con lo que digo y hago.
S Cumplir con lo que prometo.
S Predicar con el ejemplo y ser un modelo de comportamiento.
Aunque la confianza es un componente indispensable de las relaciones posi

tivas y productivas, la consideramos "dada por hecho" demasiado rápidamen
te. Y sólo nos preocupamos por ella, cuando sentimos que se ha roto. Por
tanto, la confianza es un elemento muy frágil de las relaciones, que necesi
ta de una nutrición continuada.
La confianza se genera dando y transmitiendo confianza.
Hay tres tipos de acciones sobre las que podemos trabajar en relación
con la confianza:
1) Acciones que generan confianza:
• Organizar encuentros con la otra persona para establecer un vínculo y

abrir canales de comunicación.
• Ser honesto y actuar de manera ética.
• Hacer peticiones claras y no dar por supuesto que los demás harán lo
que yo quiero sin tener su compromiso previo.
• Felicitar y agradecer activamente a quien cumple sus promesas.
• Reclamar a quien no cumple sus promesas.
• Cumplir mis compromisos.
• Si no puedo cumplir, "honrar" el compromiso, pedir disculpas.
2) Acciones que mantienen la confianza:
• Realizar de forma regular encuentros con la otra persona para reforzar el

vínculo y mantener abiertos los canales de comunicación.
• Comprometerse con lo que se dice, cumplir las promesas.
• Pedir disculpas cuando no cumplas una promesa.
• Saber perdonar.
3) Acciones que "restauran" la confianza:
• Tener conversaciones aclaratorias.
• Saber perdonar, dar o pedir nuevas oportunidades.
• Establecer acciones para generar y mantener la confianza.
También existen algunos aspectos a tener en cuenta que pueden perjudicar
la generación, mantenimiento y restauración de la confianza. Entre los que
cabe destacar:
- La excesiva justificación ante las decisiones que tomo.
- El establecimiento de objetivos contradictorios.
- La incoherencia en los mensajes que traslado.
- El estado emocional inadecuado (muy nervioso, apagado, enfadado...).
- La reiteración en el incumplimiento de lo pactado.
- Romper la confidencialidad de lo conversado.
- No confiar en el otro.
- Hablar de cosas "privadas" en espacios "públicos".
2.3. ¿COMO CONSTRUIR UNA RELACION DE CONFIANZA ENTRE

ENTRENADOR-DEPORTISTA?
En un proceso de Coaching en el que el entrenador, como Coach, pretende

establecer una relación de confianza con sus deportistas, es importante que
tenga en cuenta que sus creencias y prejuicios iniciales pueden hacer que
adopte actitudes defensivas que probablemente se noten en su discurso. Si
como entrenador, eres capaz de percibir y superar esa barrera inicial, ello te
ayudará a ser más coherente y sincero contigo mismo y con los demás. Es
decir, la calidez, el agrado, el interés, el respeto, la sinceridad y la coherencia,
pueden ayudar al entrenador a generar un contexto de confianza con sus
deportistas.
Por otra parte, es importante que el entrenador al principio de la temporada

y durante los primeros encuentros con sus deportistas, sea capaz de estable
cer una comunicación efectiva que le ayude a crear un entorno de confianza y
autenticidad con ellos. Para ello, es necesario que el entrenador desarrolle una's
competencias esenciales (ver Figura 6):
Figura 6. Competencias básicas del entrenador para generar confianza.
- Escucha empática: Consiste en oír y comprender lo que la otra persona

nos está diciendo. Escuchar con intención de comprender, no de contestar.
La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la per

sona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pen
samientos que subyacen a lo que se está diciendo.
La escucha activa entra en el marco de referencia de la otra persona, ve las

cosas desde su perspectiva, comprende su paradigma y lo que siente. La esen
cia de la escucha activa es comprender profundamente a la otra persona desde
una perspectiva integral (lenguaje, emoción y comportamiento). Uno de los
principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el
saber escuchar de forma activa. Escuchar a este nivel requiere un esfuerzo
superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar, sin
interpretar lo que se oye.
Elementos que interfieren en la escucha activa:
• Distraernos.
J - i.- •
• Interrumpir al que habla.
• Juzgar.
• Ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
• Rechazar o minimizar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "No te
preocupes, eso no es nada".
• Contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
• Contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú res
pondes "y yo también".
• El "síndrome del experto": Tener las respuestas al problema de la otra

persona, antes incluso de que te haya contado la mitad o todo.
- Comunicación sinérgica: La palabra sinergia proviene del griego y su tra

ducción literal sería la de cooperación. Según la Real Academia Española se
refiere a la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales.
Cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que

aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Podemos
hablar de relaciones de sinergia cuando llegamos a un entendimiento, compene
tración y complementariedad extraordinaria con una u. otras personas. Por ejem
plo, el trabajo de un equipo de personas para resolver algún problema grave, en
el cual, todos aúnan esfuerzos con el objetivo de facilitar la rápida resolución del
mismo.
La sinergia, por tanto, es un efecto que se produce entre dos o más personas
y que les hace sincronizar y complementar sus esfuerzos e intereses de tal mane
ra que logran alcanzar un resultado superior al que saldría de la simple suma de
sus aportaciones individuales. Cuando uno se comunica con sinergia, está abier
to a nuevas posibilidades, alternativas u opciones. Para ello, es necesario que
exista una alta confianza entre esas dos o más personas.
- Empatia: Es la habilidad de "sentir con los demás", comprender las emocio

nes de los otros. Se trata de comprender el marco de referencia del deportis
ta a nivel emocional, cómo percibe e interpreta la realidad, no de identificarse
con él, ni de hacerse cargo de sus emociones.
En Coaching, la clave está en conectar con la emocionalidad del otro, no juz

gar y en ser transparente. Como Coach, puedes devolver al otro información’ de
lo que percibes (p.ej., tengo la sensación de que estás triste, enfadado, etc.) sin
realizar una valoración al respecto. Como un espejo, reflejar lo que el otro está
emitiendo para que se vea y sea consciente, y al mismo tiempo, como facilitador
de la sintonía entre ambos.
La empatia es una destreza básica de la comunicación interpersonal que per
mite un entendimiento sólido entre dos personas. La empatia es fundamental
para comprender en profundidad el mensaje del otro y así establecer un diálogo.
La empatia, además, es el rasgo característico de las relaciones interpersona

les exitosas, porque facilita el progreso de todo tipo de relación entre dos o más
personas.
Nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos manifiestos verbalmen

te, sino que existen muchísimos otros mecanismos llenos de significados, que
siempre están ahí y de los que no siempre sabemos sacar partido. La postura,
el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el silencio mismo,
todos son elementos de la comunicación no verbal, portadores de gran infor
mación, además de la información que recibimos a nivel verbal.
Ser empáticos consiste en ser capaces de "leer" emocionalmente a las per

sonas. A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajus
tar nuestro actuar y siempre que seamos sinceros con el otro, estará benefi
ciando a la relación.
- Inteligencia emocional: Es una forma de interactuar con el mundo, de

ser eficaz a nivel personal, que ayuda a resolver los conflictos, a relacionar
se con otras personas, a entender y gestionar los propios sentimientos y los
de los demás.
La inteligencia emocional tiene cuatro componentes básicos: El autoconoci

miento (conocer tu estado emocional), la motivación (la capacidad de incenti
varse), el autocontrol o autorregulación de las emociones y la empatia (conec
tar emocionalmente con el otro) y habilidades sociales (en función de la emo
ción del otro me relaciono de forma efectiva).
Como dice la palabra, la inteligencia emocional consiste en utilizar de mane

ra inteligente las emociones. Por ello, es interesante que el entrenador desarro
lle su inteligencia emocional, con el objetivo de optimizar su trabajo con cada
uno de sus deportistas y/o el equipo.
- Asertividad: Se entiende como la forma más adecuada de comunicarnos

y enfrentarnos a las situaciones sociales, expresando abiertamente nuestras
opiniones, deseos y/o sentimientos, cuidando de no herir a la otra persona.
La asertividad, parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo, plante
ando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de
los demás no tiene por qué coincidir con la propia y evitando los conflictos de
forma directa, abierta y honesta.
Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nues
tras opiniones y puntos de vista, con las palabras adecuadas, en el lugar y
momento adecuado. Para ello, hay que revisar el estado emocional de uno
mismo y del otro (premisas de la inteligencia emocional). Se requiere un esta
do emocional óptimo (p.ej., de tranquilidad) y a veces incluye "contener" a la
otra persona inicialmente (p.ej., que se desahogue) para que se produzca una
comunicación asertiva.
Todas las competencias anteriormente detalladas se pueden entrenar y mejo

rar. Es importante que el entrenador las desarrolle para generar confianza,
teniendo en cuenta la dimensión del lenguaje verbal (lo que decimos), como en
el no verbal (lo que expresamos a través de nuestra postura corporal, expre
sión facial, tono de voz...), es decir, existe una conexión entre nuestro lengua
je, las emociones que experimentamos y la corporalidad que adopta nuestro
cuerpo. Lenguaje, emocionalidad y corporalidad están estrechamente conecta
das, de manera, que el lenguaje que utilizo, mis gestos, tono de voz, la posi
ción del cuerpo..., proporcionan una información muy valiosa al otro, si éste es
capaz de leerla.
Por otro lado, la congruencia entre lo trasmitido, el tono de la voz y el len

guaje corporal, determina en gran medida que el mensaje sea comprendido por
el otro u otros con claridad y que a su vez, éste sea interpretado de forma
correcta y provoque unas reacciones emocionales u otras.
Además de estos aspectos mencionados, es relevante destacar algunas "claves"

para que tengas presente a la hora de construir un vínculo de confianza con el jugador:
- Espacio privado: Para reunirse con un deportista o equipo, es necesario elegir

un espacio donde haya intimidad (vestuario, sala, etc.). Un lugar en el que se
tenga la tranquilidad de que lo que se hable quedará entre las partes. También
hay que cuidar aspectos como la temperatura, ruido e iluminación. Unas condicio
nes óptimas facilitarán unas conversaciones eficaces. A la hora de hacer Coaching,
es importante preguntarse ¿Qué opciones tengo?, ¿cuál es la mejor para hacer
Coaching?
- Confidencialidad de lo conversado: Este punto lo podríamos asociar a

la confesión de una persona con un cura: "todo queda en ese encuentro". En
este caso, el vínculo es doble. Lo que se hable es entre las dos partes.
Posiblemente este es uno de los primeros pasos que hay que establecer como
un "pacto" mutuo. ¿Es esta conversación privada?
- Tiempo dedicado: El tiempo que le dedico al otro puede representar el

interés que le muestro. Para conversar, no hay que tener prisa. Previamente
se puede pactar el tiempo del encuentro, tanto para focalizar el tema a tra
tar como para que no haya malos entendidos. ¿Durante cuánto tiempo voy
a conversar?, ¿Estamos ambos de acuerdo?
- Tener presente la personalidad del deportista y la propia: El entrena
dor tiene que valorar cómo es el deportista (confiado, desconfiado...). Estas dis
tinciones le serán útiles a la hora de trazar una estrategia diferente ante dis
tintos perfiles de personalidad de sus deportistas. Ante un deportista confiado,
será todo más fácil y directo, mientras que con un deportista desconfiado se
necesitará más tiempo, dedicación y cuidar los aspectos que se presentan en
este apartado. También es una buena oportunidad para reflexionar (y apren
der) sobre la tendencia de uno mismo ante las relaciones con los demás.
¿Cómo es el deportista?, ¿Cómo suelo relacionarme con los demás?
- Confianza mutua: El deportista no suele perdonar que el entrenador no

tenga confianza en él. Tiene que sentir que su entrenador cree en su potencial.
Un entrenador que está retando todo el tiempo a sus deportistas no desarro
llará la confianza en éstos. Al mismo tiempo, el entrenador tiene que ganarse
la confianza de su deportista jugador. ¿Cuál es la potencialidad de mi jugador?
¿El jugador confía en mí? ¿Qué puedo hacer?
- Cumplir con las promesas: un entrenador que no cumple con lo que dice,
será una persona poco fiable. A veces es preferible no prometer nada o ser sin
ceros ante determinadas situaciones (p.ej; "¡cuento contigo!...." y después ese
jugador no va convocado en los próximos tres partidos). Tampoco hay que dar
dobles mensajes (p.ej; "iestás fenomenal!../' y luego no juega). Y como se ha
ido comentando a lo largo del texto, si el entrenador se equivoca y no cumple
lo prometido, debería analizar cómo restaurar la confianza con el jugador.
¿Cómo suelo ser con las promesas a los jugadores?. ¿Qué puedo hacer si no
cumplo?.
- No juzgar: Los juicios, pre-juicios y determinadas creencias tanto hacia la

persona y/o el contenido de la conversación, limitan o interfieren en la confian
za y en un proceso el Coaching. Por ello, es necesario que el coach se cuestio
ne y haga cuestionar al coachee determinadas valoraciones e ideas que surjan
durante la conversación. ¿Quién soy yo para juzgarte? o ¿quién eres tú para
juzgarme?. Establecer un pacto de "no juicio", permite una mayor apertura
hacia el otro, aunque ésta es una cuestión que tenemos que ir revisando regu
larmente dentro del Coaching, debido a que "el ser humano es prejuicioso por
naturaleza".
- Titularidad: Un potente indicador de tu confianza hacia el deportista es el

que éste juegue de titular. Es razonable pensar que esto no es posible en todos
los casos, es más, posiblemente tengas que entablar relación principalmente
con los "no titulares". Esto representa un reto, dado que los jugadores que
están en el "banquillo" o en la "grada", tendrán un nivel de insatisfacción más
o menos presente, en la que tus decisiones están mediando en su situación
deportiva. ¿Qué quiero yo para mis jugadores "no titulares?. ¿Qué puedo hacer
para conseguirlo?.
En definitiva, para generar confianza es conveniente que el entrenador dedi
que tiempo a reunirse con sus deportistas, a escuchar sus dudas, consultas,
propuestas..., para conocer más de ellos, de sus estudios, preocupaciones,
inquietudes, qué necesita cada uno para mejorar, como se sentirían más a
gusto y mejor en el equipo, partidos y entrenamientos. Por tanto, antes de rea
lizar un proceso de Coaching sería interesante reflexionar sobre las siguientes
preguntas: ¿Cómo es mi relación con el jugador?, ¿cómo quiero que sea?, ¿qué
cosas puedo hacer?, ¿qué necesito para conseguirlo? y ¿qué voy hacer para
generar confianza en el otro? Una vez establecida la base del vínculo entrena
dor-deportista, puede surgir la siguiente pregunta (que se dará cobertura en
próximos capítulos): ¿Qué quiero para el deportista?, y en el caso que sea ayu
darle: ¿Cómo puedo hacerlo?
2.4. LA RELACIÓN ENTRE EL ENTRENADOR Y EL DEPORTISTA
A lo largo de los apartados anteriores, se ha desarrollando el tema de la con

fianza. La orientación principal es la de construir la confianza para potenciar el
empleo del Coaching como estilo de liderazgo. Aunque no es el objetivo princi
pal del presente capítulo, es importante que el entrenador tenga una buena
relación, en general, con sus jugadores, que le ayudará a:
• Conectar y motivar a sus deportistas.
• Transmitir conceptos, acciones y actitudes.
• Comprometer a sus deportistas con el equipo.
• Favorecer la cohesión tanto hacia las relaciones como hacia las metas
grupales.
• Evitar o abordar los conflictos.
• Hacer Coaching.
Por último, a continuación se presentan algunas pautas para establecer, mejo

rar y cuidar la relación entre el entrenador y los deportistas:
• Adaptar el estilo de liderazgo en función de la madurez del deportista y

situación (deportiva o extradeportiva).
• Establecer conjuntamente con los deportistas unas normas (internas y del

club) y liderar su cumplimiento.
• Ser un modelo de comportamiento.
• Tener una actitud constructiva y positiva.
• Respetar a los deportistas.
• Establecer conjuntamente con el deportista y/o equipo, objetivos claros y

específicos (individuales y colectivos).
• Transmitir mensajes breves y comprensibles.
• Ser empático y amable.
• Motivar y reforzar.
• Apoyar a los deportistas para que progresen.
• Tener paciencia ante los errores y los diferentes ritmos de aprendizaje.
• Crear un clima de confianza y trabajo.
• Escuchar las opiniones de los demás.
• Tratar de comunicarse con todos los deportistas.
• Conocer las características de sus deportistas.
• Mostrar interés y comprensión por cada uno de los deportistas.
CAPÍTULO 3: CONVERSANDO CON EL
DEPORTISTA (COACHING INDIVIDUAL)
Olaia Sainz
¿Te has preguntado alguna vez si es suficiente que un deportista tenga un

excelente nivel técnico-táctico para considerarlo un gran jugador? o ¿Para que
un entrenador sea brillante es suficiente que sepa enseñar la técnica y estra
tegia de juego a sus jugadores? ¿Para qué se me plantea ahora el Coaching a
mí que soy entrenador?
Tradicionalmente, el entrenador ha sido aquel que enseña, que transmite

conocimientos y dirige a sus deportistas. Esto ha funcionado mejor o peor, pero
lo que sabemos en la actualidad, es que hay entrenadores que por su actitud
o aptitud ayudan a sacar el mayor rendimiento de los jugadores. Esto no quie
re decir que el buen trabajo sólo dependa del entrenador, el deportista también
tiene su participación y responsabilidad. Podríamos decir que es una labor de
ambos, aunque en esta ocasión, estemos hablando de ti y lo que tú puedes
hacer para que el jugador se desarrolle y mejore. Por esta razón, quiero darte
algunas claves de cómo puedes ayudar a tus jugadores a que aprendan real
mente a sacar su máximo potencial como futbolistas.
Cuando decimos "sacar el mayor rendimiento", nos referimos a que en cada

uno de nosotros existen más posibilidades de las que realmente usamos ¿Qué
nos pasa en situaciones de alerta? Corremos como nunca lo habíamos hecho
antes o ¿qué haríamos ante un león que está atacando a nuestro hijo o ser que
rido?.
Evidentemente, no podemos provocar una situación límite a nuestros juga

dores para comprobar si son capaces de dar más de lo que habitualmente dan,
pero lo que sí sabemos es que mediante el Coaching podemos ser capaces de
obtener niveles más altos de desempeño. En la creencia del entrenador ha de
estar el pensamiento de que el jugador tiene más potencial del que realmente
muestra. Pensar que alguien no es un buen jugador no nos ayudará a confiar
en su potencial y por tanto no conseguiremos sacar mayor rendimiento. Por
tanto, hemos de desechar (o cuestionar) aquellos juicios no constructivos que
hacemos de los demás (y de nosotros mismos) que dificultan nuestra entrega
a aquellos que tienen un tesoro por descubrir.
Recuerda por un momento los juicios que hayas podido tener sobre alguien.
Juicios como: "es un torpe, es demasiado vago..." ¿Crees que ayudan o perjudi
can nuestro acercamiento y ayuda hacia alguien? ¿Hasta qué punto crees que
esto repercute en su potencial? Nuestra creencia sobre la capacidad del jugador
influirá directamente en su desempeño.
Pero no solamente hemos de considerar las creencias que puedas tener tú

como entrenador; existen otros obstáculos que pueden frenar el crecimiento de
un jugador, como son la falta de medios físicos, recursos, condiciones ambienta
les, o incluso las propias barreras internas del jugador: "no seré capaz", "no doy
la talla", "no me atrevo", "soy demasiado frágil", "nunca llegaré a...". Estas con
versaciones internas, muchas veces reflejo de una falta de autoconfianza, suelen
limitar el desempeño del deportista. Desde mi experiencia, la falta de autocon
fianza ha sido el mayor auto-saboteador para el triunfo. La confianza en uno
mismo es el motor para la manifestación del potencial, la base para poder creer
en las propias posibilidades y así superarse día a día.
En el Coaching, el jugador va alcanzando los compromisos adquiridos hasta lle

gar a la meta fijada. Al observar sus posibilidades de actuación y conseguir lo que
antes no podía, va adquiriendo confianza en sí mismo, es decir, se da cuenta de
que tiene opciones para alcanzar lo que se propone y eso le refuerza no solo la
propia confianza, sino también la autoestima. Una de las funciones como Líder-
Coach será ayudar al jugador a establecer sus objetivos, descubrir las acciones
a seguir y que éstas estén alineadas con el objetivo que se quiere alcanzar, a
cuestionar o valorar el compromiso que el jugador tiene respecto a su meta y el
plan de acción y a reflexionar sobre los posibles obstáculos que puedan aparecer
durante el proceso, así como de las posibles respuestas ante los mismos.
Un punto a tener en cuenta cuando hablamos de autoconfianza, es pensar en

objetivos que garanticen el éxito. Por ejemplo, si el objetivo del jugador es ganar
el partido, podemos pensar que existen muchos factores que afectan en la con
secución de ese objetivo y por tanto no podemos garantizar que se cumpla pues
to que no depende solamente de nosotros. Ante ese objetivo, ¿Qué es lo que
pasaría si no lo ganara? Sentiría frustración porque su motivación dependerá del
objetivo.
Imaginemos ahora que ante el objetivo "ganar el partido" se consigue tal resul
tado. Cuando el resultado se ajusta a los objetivos propuestos, el jugador senti
rá satisfacción aunque será "condicional" La condicionalidad se deriva del hecho
de que el resultado depende de muchos factores que están fuera del control de
la persona. A pesar de esforzarse hasta el máximo es imposible asegurar el éxito
porque existen variables que no están bajo su control. Por tanto, lo que interesa
es que el jugador tenga una satisfacción "incondicional", es decir, la incondicio-
nalidad se deriva del hecho de que el comportamiento no depende de factores
incontrolables.
Aunque el resultado no sea lo que el jugador quiera, siempre es posible expe
rimentar la serenidad de saber que uno ha hecho lo mejor que ha podido para
enfrentar la situación. Establecer una meta es importante, pero doblemente
importante es centrase en el rendimiento (lo que controlo), en lo que uno tiene
que hacer. ¿Para qué voy a estar pensando en algo que no depende de mí direc
tamente?
Llegados hasta aquí, después de manifestar que el Coaching ayuda a sacar

lo mejor de cada uno, de hablar de la importancia de creer en el otro, del papel
que juega la autoconfianza y de la necesidad de establecer metas tanto de
resultado como de rendimiento, podemos decir además, que el Coaching es el
proceso por el cual una persona ayuda a otra a que aprenda por sí misma a de
sarrollar su potencial. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ense
ñarle. Esto supone un doble foco:
1) El entrenador requerirá de ciertas competencias para ayudar al jugador a

aprender y sacar su máximo rendimiento (habilidades de Coaching).
2) El jugador deberá desarrollar la capacidad de auto-reflexión y compromiso

para pasar a la acción en busca de los objetivos establecidos.
Entonces, ¿Qué es lo que necesita un Entrenador para ser un Líder-Coach?
El Líder-Coach no les dice a sus jugadores lo que tienen que hacer sino que
les enseña a pensar, a analizar las situaciones y a encontrar la mejor solución
en base a sus criterios. Les ayuda a encontrar sus áreas de mejora y a traba
jar en ellas para que su desempeño mejore. Para ello, el Líder-Coach necesita
construir una base de confianza, impulsar la reflexión, afirmar capacidades y
fortalezas, ayudar a mejorar el rendimiento, a extender las capacidades, etc. El
siguiente cuadro compara el comportamiento del entrenador tradicional con el
del Líder-Coach (ver Tabla 2).
Tabla 2.Comparación de comportamientos entre el entrenador tradicional y el Líder-Coach
Controla el comportamiento Libera el potencial

Se centra en la ejecución de
Se centra en el proceso
la acción
Escucha y enseña a resolver
Resuelve problemas
problemas
Asume la responsabilidad Comparte la responsabilidad
Dirige a los jugadores Orienta a los jugadores
Comunica en una sola La comunicación se produce
dirección en doble dirección
Con todo esto, te preguntarás: ¿En qué consiste la relación de Coaching-entre-
nador-jugador? Se trata de dejar la perspectiva más conductista según la cual
somos poco más que recipientes vacíos en los que todo se debe verter, para pasar
a otro modelo que sugiere que somos más similares a una bellota, que contiene
en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. A pesar
de necesitar estímulos externos como agua o luz, el roble ya se encuentra en el
interior. Estos estímulos externos en el Coaching son la escucha, la interpretación
y generación de preguntas por parte del entrenador (Líder Coach), que sirven de
guía al deportista (coachee) en su Autoconocimiento y puesta en acción a través
del aprendizaje, para obtener como resultado el logro de sus objetivos.
Para que podamos centrarnos en qué necesitas como entrenador para aplicar el
Coaching con tus jugadores vamos a darte algunas pistas.
1. Por una parte vamos a adentrarnos en algunas de las habilidades del Líder-
Coach.
2. Por otro lado te facilitaremos un guión para que sepas definir el objetivo de
la conversación, cómo iniciarla y cómo finalizar.
3.1. HABILIDADES BÁSICAS DEL COACHING
Vamos a profundizar en las habilidades del Líder-Coach: comencemos por La

escucha. Veamos el siguiente ejemplo entre Alonso (A) y Federico (F):
A: Fede, oye, me gustaría que me comentes cómo te ves para esta temporada.
F: Bien, como siempre, sin ninguna novedad....
Alonso habla para sí mismo mientras Fede habla al mismo tiempo: [vaya vaya,
parece que no es consciente de que no está poniendo nada de su parte].
F: ¿Por qué me lo preguntas?
En esta conversación podemos observar cómo realmente no ha habido escucha

por parte de Alonso; se ha escuchado a sí mismo mientras Fede hablaba.
En este primer caso podemos hablar del "Primer Nivel de Escucha":
- La atención se centra en el sonido de nuestra voz interior.
- Escuchamos nuestros propios pensamientos.
- No somos conscientes de la voz del otro.
Veamos ahora la siguiente conversación:
F: Alonso, necesito cambiarme de posición, estoy ya cansado de jugar en la

defensa.
A: ¿Qué es lo que no te gusta de jugar en la defensa?
F: Es que, no sé, me quedo ahí, sólo, viendo como otros meten goles y a mí
también me apetece.
A: Entonces quieres probar otra posición que no sea la defensa y que te per
mita poder meter goles
F: Exacto.
En este caso, Alonso se ha centrado en lo que le ha comunicado Fede y le

ha ayudado a verbalizar realmente lo que quería, "reformulando". En esta oca
sión podemos referirnos a un "Segundo Nivel de Escucha", la cual ha sido más
enfocada en el interlocutor y no en él mismo:
- La atención se centra en la otra persona.
- Se presta atención a todo lo que nos dice.
Pero podemos hablar de un nivel de escucha más profundo y complejo, el

cual es importante para un Líder-Coach, teniendo en cuenta que muchas veces
detrás de las palabras existen emociones y razones que no se expresan e iden
tificarlas ayudará mucho al jugador. Hablamos de una escucha global. Veamos
el siguiente ejemplo:
A: Fede, ¿Qué te pasa? Te he visto decaído y sin fuerzas.

F: Bueno, he estado con gripe y todavía no me he recuperado del todo.
A: Y, ¿Cómo es que no me has dicho nada?
F: Estoy bastante mejor y pensé que estaría más fuerte.
A: Pero, hay algo que te molesta o te incomoda, ¿Es así?
F: bueno, no sé, Igual...
A este "Tercer Nivel", lo denominamos "Escucha Empática": Escuchamos en

360°, estamos atentos a lo que ocurre en el entorno y tenemos en cuenta su
impacto en la persona.
Cuando las palabras dicen algo y el cuerpo lo contrario, sabemos que detrás
de esa incongruencia algo se oculta. Las investigaciones dicen que el 55% d^
lo que comunicamos lo hacemos de manera no verbal (ios gestos, la corpora
lidad), el 38% de manera para-verbal (el tono de voz, el ritmo) y el 7% res
tante corresponde al contenido verbal (las palabras). Creemos más lo que nos
dice el cuerpo que las palabras que escuchamos.
Por tanto, ¿Cómo se debe realizar una escucha de calidad? (ver Figura 7).
Figura 7. Pautas para realizar una escucha de calidad.
• Mirara los ojos • Asentir • Esperara que la • En lo que nos

• Cercanía • Parafrasear persona acabe de dice el jugador
• Cara de atención • Tono adecuado hablar • Lo que siente
• Ser espejo del • Preguntas • NO juzgar • Lo que hace
otro (indagar) • A ctim dde Ayuda
• Asentir
Realizar una escucha de calidad es clave en el Coaching y algo básico antes

de comenzar a poner en práctica otras habilidades más complejas.
Otra de las habilidades básicas para el Líder-CoaCh son las preguntas sig
nificativas. Veamos el siguiente ejemplo:
F: Alonso, estoy lesionado y no sé cómo podré responder.

A: ¿Has ido al médico?
F: No.
A: ¿Has hecho algo para cuidar la lesión? ¿Te estás cuidando?
F: Sí, claro
A: Y ¿Por qué no te vas a que te miren?
F: Pienso que con descanso ya se pasará.
A: ¿No crees que es mejor que...?
En esta conversación las preguntas que hace el entrenador son cerradas (espe
ran respuesta sí o no) por lo que no provocan reflexión en el jugador. También
podemos percibir preguntas dirigidas que van orientadas a que la otra persona
responda lo que tú como entrenador quieres oír. Frecuentemente hacen que el
jugador se sienta culpable o provoque resistencia porque sugieren que estás
viendo cosas mal hechas. ¿No crees que sería mejor que...?
Otra cosa que podemos ver en esta misma conversación es que se hacen dos
preguntas a la vez y esto no ayuda nada a la persona que ha de responder; las
preguntas han de hacerse una por una dejando el espacio suficiente para que la
persona pueda responder justamente a la pregunta realizada.
En esta última conversación también percibimos un ¿Por qué...?. Se han de
evitar estas preguntas dado que no ayudan en la reflexión hacia la solución,
tencia en el jugador. Toma unos segundos para pensar en las respuestas de

las siguientes preguntas que van dirigidas a ti directamente:
¿Por qué no has anotado los puntos más interesantes que has leído hasta
ahora? ¿Vas a aplicar todo lo que estás leyendo a tu realidad?
Con la primera pregunta las personas pueden incomodarse; es una pregun

ta dirigida, por tanto, no nos ayuda a reflexionar qué es lo que nos vendría
bien hacer.
La segunda es cerrada y no ayuda a la reflexión. Podríamos convertirlo en

una pregunta significativa si la hiciéramos abierta:
¿Qué vas a hacer cuando leas este libro? Seguramente no lo sepas exacta
mente pero te incita a pensar en ello abiertamente.
Las preguntas significativas son aquellas que ayudan al jugador a pensar en

sus propias soluciones, a indagar en nuevas posibilidades no cuestionadas
antes. Ello conlleva a que el jugador asuma la responsabilidad, aportando
soluciones que salen de él mismo. Veamos el siguiente ejemplo:
A: ¿Has pensado a qué aspiras como profesional del deporte?

F: Claro, ser el mejor futbolista.
A: Me parece fenomenal, y ¿Qué significa ser el mejor futbolista?
F: Que domine el terreno, el juego, que sea capaz de concentrarse al 100%
en lo que está, estar tranquilo ante el campo sin tener tensiones contra
otros,...
A: Por tanto, ser el mejor futbolista tiene diferentes aspectos: Técnicos, men
tales, físicos y sociales. Y, ¿Qué estás haciendo para ir mejorando en
todas estas facetas?
En esta conversación vemos cómo las preguntas del Líder-Coach invitan a

la acción, al descubrimiento, a la introspección o al compromiso. Hace que se
creen más posibilidades, un nuevo aprendizaje o una visión más clara. Son
preguntas abiertas que no llevan a un sí o a un no. Estas son las preguntas
efectivas.
*
Algunas pistas a tener en cuenta:
é La pregunta que se haga debe inducir al jugador a reflexionar, pensar y sentir.
• Preguntas concretas, precisas llevan a respuestas detalladas,
f Las respuestas deben ser objetivas, no evaluativas o subjetivas.
"Diferentes tipos de preguntas conducen a nuestras
mentes a diferentes senderos"
Ya tenemos dos de las habilidades clave que todo Líder Coach ha de dominar.
Veamos alguna más como el Reencuadre:
F: Alonso estoy decepcionado, he sido seleccionado para el campeonato regio

nal. Ya he perdido fe en mis capacidades. Se suponía que tenía que llegar a la
nacional por lo menos.
A: Fede, ¿Qué crees que significa llegar a ser seleccionado para el campeonato
regional? Esto es señal de tu capacidad, habilidad y progreso ¿Cuántas veces
has sido seleccionado para un campeonato?
Reencuadrar implica proveer al jugador de otra perspectiva. Tomar los datos

originales e interpretarlos de otra manera.
Puedes ver un problema solamente desde tu propia perspectiva (pez peque

ño) "soy el más grande de este lugar; no tengo peligro" pero alguien te puede
dar otra perspectiva (pez más grande) para ver desde un campo más amplio.
Veamos otro ejemplo, en este caso es un Líder Coach externo el que se diri
ge a Alonso:
A: Lo que quiero es que mis jugadores no sean tan pasivos; siempre acabo
haciendo yo el informe de cada día.
L íd e r Coach extern o (LCE): ¿Lo sueles hacer tú porque ellos no saben hacer
lo o porque no quieren?
A: No quieren hacerlo.
LCE: ¿Y les has pedido que ayuden o decides al final hacerlo tú?
A: Como ya se como son, al final termino haciéndolo yo sin pedirles que lo
hagan.
LCE: Entonces, según he entendido, quieres que tus jugadores colabo
ren en el informe diario pero en vez de pedirles que lo hagan, terminas
no pidiendo ayuda y haciéndolo tú.
En esta última conversación, podemos observar cómo el Líder Coach le
ayuda al entrenador a reinterpretar la realidad y a verlo desde otra perspecti
va para que pueda actuar.
Otra habilidad muy relacionada con la anterior es el Feedback.
A: Fede, he visto que no llegas a la hora en los entrenamientos y eso me con

vierte en un controlador. Creo que no es adecuado que pierda el tiempo en
estas cosas, de modo que te pido por favor que respetes la hora del entrena
miento.
¿Qué te parece? Alonso le ha dado feedback de su propio comportamiento,

en este caso negativo. De esta manera Fede puede ser consciente de las con
secuencias de su comportamiento.
El jugador ha de conocer las consecuencias de sus comportamientos, pero

hay que tener cuidado de comentar el hecho de manera "objetiva" y no "inter
pretativa". "He visto que has llegado diez minutos más tarde de la hora pre
vista" es algo objetivo, pero "siempre llegas tarde" es un juicio, por tanto
nuestra propia interpretación.
Para mantener una conversación con un feedback constructivo, puedes uti

lizar estos sencillos consejos:
• Te vi... (haciendo esto o aquello; centrarse en hechos)
• Lo interpreté como...
• Quiero que tú.... (expresa tus expectativas)
El feedback es el proceso mediante el cual el Líder-Coach enfrenta al juga

dor con sus observaciones y le proporciona información sobre cómo lo perci
be. La finalidad del feedback es permitir al jugador cambiar su forma de inter
venir, para obtener el efecto esperado.
Imaginemos que Fede tiene problemas para centrar su conversación; tien

de a salirse del tema principal.
¿Cuál crees que es una conducta adecuada?
A) Hacemos un feedback reencuadrando: "entonces lo que me quieres decir

es que..."
B) Le decimos por favor que se centre en el tema principal.
C) Le advertimos antes de empezar que una de las reglas es centrarse en

el http://escueladefutbolcoloradovasquez.blogspot.com/
tema principal sin desviarse a otros temas.
La respuesta más adecuada es la A. Cuando alguien habla y habla y muchas
veces cambiando de temas, lo importante es reorientar a la persona al tema
principal. Para ello damos un feedback de lo que nos ha comentado y con una
nueva pregunta reorientamos el tema.
Una vez que tenemos a mano algunas de las habilidades, te preguntarás: "Y,
bueno, ¿Por dónde empiezo la conversación? ¿Cuál es el objetivo de la conver
sación? ¿Hacia dónde tengo que llevarle?
No te preocupes, existe un guión que te ayudará a comenzar y terminar una

conversación para dirigirte hacia el objetivo propuesto.
Para que podamos saber por dónde empezar y a dónde queremos llegar exis
ten diferentes esquemas que sirven de guión para saber cómo llevar una con
versación, nosotros nos centraremos en el método GROW (crecimiento en
inglés).
Para facilitar la conversación vamos a tener en mente el siguiente esquema o

guión:
1. La meta u objetivo al cuál se quiere llegar: ¿QUÉ QUIERO?
2. Realidad, para identificar la situación actual en relación con la meta:

¿DÓNDE ESTOY?
3. Opciones o DISEÑO DEL PLAN.
4. Determinar qué hacer, cuándo, quién y cómo: ME PONGO EN MARCHA.
Aunque este guión te ayudará a abordar un tema nuevo, podrás utilizarlo tam
bién para mejorar una acción que ya se haya discutido antes o que se venga
manteniendo a lo largo del tiempo. En este caso, el Coaching puede servir para
iniciar o finalizar temas, ideas, conflictos o aspectos de mejora.
3.2. ¿QUÉ QUIERO?
Cuando emprendemos un viaje, lo primero que debemos saber es a dónde

queremos ir. A veces lo tenemos muy claro pero otras veces solamente sabemos
que queremos ir a algún lugar diferente al que estamos ahora. Es como cuando
navegamos en un barco, cuando sabemos a qué isla queremos ir no nos deja
mos llevar por las corrientes sino que enfocamos nuestras fuerzas en dirigirnos
hacia nuestro destino luchando contra todo obstáculo que nos impida el camino
hacia el objetivo marcado. Pero cuando no tenemos un destino definido, vamos
probando y es más fácil que nos dejemos llevar por las corrientes que van apa
reciendo.
Céntrate ahora mismo en una imagen que te evoque felicidad, ilusión. Cierra
los ojos si eso te ayuda. Seguramente te costará hacerlo por todos los ruidos
externos e incluso internos que te entorpecen; pensamientos, otras imágenes,
ruidos físicos de tu entorno... Cuando consigas centrarte plenamente en un
solo estímulo, seguramente te sorprendas de tu plena concentración e incluso
podrás descubrir tu mejor jugada. ¿Qué es lo que ha pasado? La plena concen
tración nos permite focalizar tanto que "fluimos"; nos sumergimos de lleno en
lo que estamos haciendo sin dejar pie a que nada nos distraiga. ¿Puedes
recordar alguna situación en la que pudiste vivir esta sensación? ¿Puedes
reconocer ese estado? ¿Qué se vive en ese momento? Seguramente puedas
recordar la emoción de haber disfrutado y de que todo parece más fácil.
Cuando disfrutas haciendo lo que estás haciendo la energía fluye y es enton
ces cuando actuamos de manera adecuada. Cuando dejamos que los estímu
los externos o internos ganen o venzan, entonces nuestra propia mente entor
pece nuestra acción y el camino hacia el objetivo.
Por tanto, cuanto mayor sea nuestra concentración en aquello que

queremos conseguir, mayor posibilidad tendremos de alcanzarlo.
¿Cuál está siendo tu foco de atención? ¿Cuál es el objetivo que estás persiguien
do de manera consciente?. Cuanto más desees y te enfoques en el objetivo que
quieres conseguir menos esfuerzo te costará poner toda la energía de tu parte
en la actuación. Ahora sí, hemos de saber que "ganar el partido", por ejem
plo, no depende solamente de nosotros; existen factores ajenos que influyen
en ese objetivo, por lo tanto, si nos centramos en ellos podemos frustrarnos
puesto que por mucho que trabajemos quizá no alcancemos el objetivo. Lo
único que nos garantiza el éxito es centrarnos en metas que solamente depen
dan de nosotros mismos, siendo más fácil asegurar el éxito.
¿Te has puesto a pensar el potencial que podrías tener si todo lo que haces
es fruto de la pasión que sientes por hacer lo que estás haciendo? He ahí la
clave, cuando tenemos pasión por las cosas es cuando fluimos y nos concen
tramos sin ningún esfuerzo. Es cuando empieza a latir el corazón de verdad,
cuando descubres un objetivo que te da significado. El compromiso para rea
lizar la acción viene solo y no es fruto del esfuerzo. Nos implicamos plenamen
te cuando deseamos y creemos hacia dónde vamos.
Esto me recuerda a un jugador de segunda que me decía: "He estado bri

llante en el entrenamiento, como muchas veces, pero es que llega el partido
y no sé qué pasa; siempre juego peor". ¿Cuál era la diferencia entre el entre>
namiento y el partido? Averiguamos que la presión y la tensión del partido era
lo que le llevaba a hacer malas jugadas. Por tanto, ¿qué es lo que puede cau
sarle la tensión? La a u to -c o n v e rsa c ió n . ” Contra ese equipo no tenemos
nada que hacer", "Si no doy la talla en este partido estoy perdido".... Frases
de este tipo abundan en muchas de las mentes y condicionan el éxito. Aquello
en lo que creemos condiciona nuestro comportamiento.
Veamos un ejemplo: imagínate que estás en tu posición y el equipo contra el
que juegas parece que es el más preparado, mejores fichajes,...y, claro, tu equi
po está menos preparado y tiene menos recursos, incluso entrenamiento.
¿Qué es lo primero que te puede venir a la mente?: "Ellos están mejor prepa
rados, es Imposible ganarles". Esta es solamente una interpretación que hemos
hecho de la realidad, pero ni siquiera sabemos si el jugador que tenemos
enfrente está centrado, enfadado, nervioso,... Por tanto, si nos proponemos
como objetivo ganarles, teniendo en cuenta que tienen los mejores fichajes,
que están a punto de subir a primera y que tienen más entrenamientos y par
tidos que nosotros, damos por sentado que no les vamos a ganar y nos confor
mamos con que no nos metan muchos goles. La forma de interpretar la reali
dad nos lleva a generar supuestos y juicios que condicionan nuestros com
portamientos. Veamos un ejemplo:
F: Tienen a los dos mejores fichajes, iufff!, no tenemos nada que hacer.
A: Y ¿Cómo vas a actuar?
F: Desde luego que saldré al campo, pero tranquilo, sin dejarme la piel. ¿Para
qué gastar energías para nada?
¿Cómo jugará Fede? La interpretación que ha hecho de la realidad: "Tienen

a los dos mejores fichajes" es suficiente para que saque la conclusión de que
no tiene nada que hacer, por lo que no pondrá esfuerzo por su parte.
Hemos de tener cuidado con los juicios que hay detrás de las actuaciones de
los jugadores. Tu labor como Líder-Coach será desvelar cuáles son las interpre
taciones en juego. Más adelante profundizaremos en esto.
En esta primera fase podemos imaginar que no cualquier meta nos garanti
za el éxito, por ello, para que aseguremos metas bien conformadas, han de
ser de tipo SMART, es decir:
• Específicos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Consensuados (Agreed)
• Realistas (Realistic)
• Planeados por etapas (Time phased)
Si una meta no es realista, no existe esperanza de alcanzarla pero si no es

desafiante no habrá motivación alguna.
En este punto es importante ayudar al jugador a que piense en su gran deseo;
que piense por lo alto y no comience a pensar directamente en un objetivo rea
lista. Soñar sin censura es lo que hemos de hacer para conseguir una meta que
realmente nos haga ilusión.
Otro punto importante a tener en cuenta es que las metas han de enunciarse
de modo positivo. Imaginemos si alguien piensa en su meta y dice: "No quie
ro que nos quedemos de los últimos", en este caso, ¿dónde se va a concentrar
nuestra atención? Si te digo que no pienses en el fracaso, ¿qué es lo que se te
viene a la cabeza? Veamos un ejemplo:
A: Fede, ¿Qué quieres alcanzar en esta nueva temporada?

F: Estar más fuerte físicamente.
A: ¿Cuál es el objetivo de tener un estado físico más fuerte?
F: Al menos poder responder sin esfuerzo a los partidos. Es que ahora me sien
to físicamente mal, no aguanto mucho y necesito cambiar alguna porción de gra
sas por músculos
A: De acuerdo, ¿Qué es lo que quieres conseguir?
F: Bajar dos kilos, tener más músculo en brazos, piernas y abdominales, con
esto estaría fenomenal.
A: ¿Cuánto sería el peso exacto que querrías alcanzar?
F: 74.
A: Y ¿Cómo sabremos que tienes suficiente músculo en piernas, brazos y abdo
minales?
F: En brazos y piernas cuando pueda levantar 100 kilos y en abdominales, cuan
do pueda hacer 50 abdominales. Estaría satisfecho.
En este caso, el Líder-Coach le ha ayudado a concretar el objetivo, de esta

manera es mucho más fácil pensar en acciones que le ayuden a conseguirlo.
Imagínate lo difícil que sería concretar acciones con un objetivo abstracto:
F: Yo quiero ser el mejor futbolista

A: Me parece bien, y ¿Qué vas a hacer para ello?
F: Entrenar duro, por ejemplo.
A: ¿Y qué más?
F: Pues,... creo que abarca bastante. m
En esta conversación, el objetivo es muy abstracto y si le preguntamos direc

tamente qué es lo que ha de hacer para ello, pensará en una acción amplia y
abstracta. Por tanto, no hemos avanzado nada.
Un punto importante a considerar a la hora de pensar en las metas es asegu
rarnos de que las metas son lo suficientemente motivadoras y retadoras para
el jugador porque, de lo contrario, le va a suponer mucho esfuerzo pasar a la
acción y perderá la motivación para ello. Todos sabemos lo poco que nos cues
ta actuar cuando algo nos motiva de verdad.
A: ¿Has pensando lo que te gustaría conseguir?

F: Sí, lo tengo claro: Ser el mejor futbolista.
A: Me parece fenomenal, y ¿Qué significa ser el mejor futbolista?
F: Como defensa que soy, pasar al menos 20 balones a la delantera.
A: Me gustaría que te imagines por un momento a ti mismo siendo ese futbo
lista 10.
F: Ufff, no sé cómo y qué hacer para poder verme a mí mismo, además yo no
soy un futbolista estrella.
A: No te preocupes, existe una técnica que se emplea para poder imaginarte a
ti mismo. Es la misma técnica que emplean algunos deportistas como, por ejem
plo, los pilotos del motor para hacer la "vuelta mental".
F: Si, lo he oído pero,... no creo mucho en esas cosas.
A: Bien, quiero que te imagines a ti mismo en pleno partido pasando el balón
hasta la delantera.
F: Bueno, al principio me ha costado pero luego he-conseguido ver algo.
A: ¿Qué has visto?
F: Estaba siendo un auténtico campeón, dominando el balón, sin dejar que
nadie me lo quitara. Lo llevaba hasta la delantera, lo pasaba y siempre había
gol. Pero,... no entiendo para qué se hace esto. ¿Qué valor tiene el hacerlo?
A: ¿Qué pasaría si consiguieras hacer de verdad lo que has visualizado?
F: ¿Que pasaría? ¡Sería impresionante!
A: Entonces, ¿Crees que es posible conseguir lo que has visto?
F: Bueno, creo que imposible no lo es, pero....sigo sin entender en qué me bene
ficia hacer esto.
A: Déjame que te cuente qué es lo que pasa físicamente en nuestra mente:
La visualización activa el poder creativo de la mente subconsciente, no se

trata solo de pensar "soy un futbolista estupendo" más bien se trata de progra
mar tú cerebro para que así lo creas y lo sientas. Si en tu subconsciente te con
sideras un futbolista estupendo, te entrenarás técnicamente, te pondrás en
forma físicamente, te prepararás mentalmente e incluso cambiarás tu forma de
expresarte, porque eso es lo que los buenos futbolistas hacen. Paulatinamente
esas acciones te llevarán a convertirte en un futbolista estupendo. Practicar la
visualización te ayudará a fijarla en el subconsciente para luego poder recordar
la en el momento del partido haciéndose familiar para ti.
Mientras visualizas a ese futbolista 10, estás entrenando a tu mente subcons
ciente. Cada vez que repites la misma acción, la mente subconsciente se va
haciendo una imagen más clara de todo el proceso y conoce la mejor respues
ta a una situación concreta. Cuanto más entrenes la mente subconsciente, más
natural y espontánea será tu actuación, llegando a actuar adecuadamente pero
de manera inconsciente. Por tanto, practicar, practicar y practicar; cuanto más
practiques, más se alimenta el subconsciente.
F: Bien, entonces ¿cómo pongo todo este conocimiento en práctica?

A: Así como cuando entrenas los músculos se moldean y cogen fuerza, lo mismo
pasa con la mente, cuanto más la entrenes más preparada estará.
Lo peor es que hayamos estado mucho tiempo dando una patada inadecua
damente al balón, o no de la manera más adecuada, porque al hacerlo siempre
de la misma manera ya lo hemos convertido en un hábito, en este caso, perni
cioso. La buena noticia es que se puede cambiar. ¿Cómo?, practicando una y
otra vez la actuación adecuada. Seguramente no te salga del todo bien al prin
cipio, incluso te sentirás incómodo actuando de manera diferente, pero es la
única manera de instalar un nuevo hábito, en este caso adecuado.
Y esto es lo que precisamente pasa con la visualización. Imagínate una juga

da perfecta, visualízate a ti mismo realizándola. Cuanto más la visualices, más
familiar te resultará, y será más fácil que te salga en el momento del juego.
En resumen, el Líder-Coach ayuda al deportista a establecer los objetivos que

éste quiere conseguir. A través del diálogo, el jugador descubre y establece cuál
es la meta realmente importante para él, que es con la que conecta y se com
promete.
3.3. ¿DÓNDE ESTOY?
Ahora que ya sabemos a dónde tenemos que dirigirnos, es momento de mirar

dónde estamos en comparación a dónde queremos llegar.
Es cierto que entre lo que tenemos y hacemos, en el momento de la compa

ración y nuestra visión, suele haber alguna barrera u obstáculo, pero aquí tene
mos dos opciones, dejar que nos ganen y estancarnos o luchar y crecer. Si pen
samos que son insuperables nos estancaremos y quedaremos siempre en el
mismo punto.
Si estamos dispuestos a progresar, entonces tendremos el mejor instrumen

to para enfrentarnos a los obstáculos que puedan surgir durante el camino.
Si decidimos estancarnos, nos acomodaremos, pero si somos de esos que
siempre quieren más de la vida, ésta nos seguirá poniendo a prueba constan
temente. Es una de las diferencias entre la gente que lo consigue y la que no.
F: Nunca me ficharán en primera porque no tengo ni físico, ni técnica suficiente.

A: ¿Qué significa que no tienes físico?
F: Mira los de primera, qué fibrosos y fuertes están.
A: ¿Qué hacen diferente a ti?
F: Claro, estar en primera supone más horas de entrenamiento y quieras o no,
al final el cuerpo se vuelve más fibroso y fuerte. Lo que pasa es que yo no
puedo estar entrenando tantas horas como ellos.
A: Y has dicho que no tienes técnica suficiente.
F: Si me comparo con uno de primera, tengo mucho que mejorar.
A: ¿Qué crees que verían en ti para seleccionarte?
Fijémonos cómo al inicio de la conversación Fede saca la conclusión de que

nunca le ficharán en primera. Aunque en este caso lo exprese verbalmente,
pensamientos de este estilo los tenemos muchas veces en nuestra mente
(auto-conversación) y suelen determinar las acciones que vayamos a hacer.
¿Crees que por la mente de los que son mejores deportistas pasan pensamien
tos de este tipo? Aquello que pienso que soy determinará las acciones que vaya
a realizar.
En esta misma conversación podemos ver cómo el Líder-Coach indaga en

todo momento en qué se basa el jugador para llegar a tal conclusión. Es impor
tante sacar a la luz las interpretaciones que se hace de una realidad concreta
y darse cuenta de que las conclusiones que sacamos parten no de la realidad
objetiva sino de las interpretaciones. Por ejemplo, la realidad puede ser que
tenemos un campo de fútbol encharcado. La interpretación que puede hacer
una persona (A) es: "Con esto no vamos a poder" y la interpretación que
puede hacer otra persona (B), "Parece divertido". ¿Cuál de los dos crees que
va a entregarse? Si el Líder-Coach indaga más allá de sus conclusiones puede
saber qué interpretación ha hecho de la realidad objetiva y así será más fácil
ayudar al jugador.
La última pregunta que hace el Líder-Coach: "¿Qué crees que verían en ti

para seleccionarte?", es una pregunta formulada de manera adecuada cuando
queremos indagar la realidad puesto que se enfoca en la acción o solución.
Mientras el jugador piense en la respuesta, no se enfocará en lo que tiene y no
desea, sino en lo que quiere y desea, y eso le ayudará a concretar y a póner
en palabras lo que necesita.
En esta fase, nos ayudará saber el tipo de preguntas que hemos de hacer.
Son preguntas de tipo: QUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DONDE, QUIÉN Y CUÁNTO.
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• ' - - ' V J./
Los interrogativos COMO y POR QUE los evitaremos en la medida de lo posi

ble, dado que invitan a dar la opinión o a mostrar una actitud defensiva y lo
que precisamente el Líder-Coach necesita son hechos.
Algunas preguntas clave que siempre ayudan en esta fase son: "¿Qué has
hecho hasta ahora para acercarte a la meta?", "¿Cuál ha sido el efecto que han
tenido tus actuaciones hasta ahora?".
Veamos un ejemplo para clarificar esta fase (continuamos con la última con
versación):
A: ¿Qué crees que verían en ti para seleccionarte?

F: Una persona con un físico más fibroso y fuerte, con mejor técnica.
A: ¿Cuántas horas entrenas a la semana?
F: Las que entrenamos contigo y alguna vez a la semana me voy a correr o al
gimnasio.
A: ¿Cuánto tiempo dedicas a cada una de estas actividades?
F: Calculo... una hora más o menos.
A: ¿Cuándo fue la última vez que corriste?
F: Hace dos semanas, con este frío voy menos.
A: ¿Qué alternativas tienes cuándo hace frío?
F: Normalmente voy al gimnasio. *■
A: Y ¿Cuándo estuviste la última vez?
F: Hace tres semanas.
A: Por tanto, sueles correr una vez a la semana durante una hora y cuando
hace frío vas al gimnasio. ¿Te sientes satisfecho con la actividad física que rea
lizas?
F: En realidad sí, lo que pasa es que si quiero ser mejor jugador.... tendré que
hacer más.
A: ¿Qué sueles comer habitualmente?
F: Bueno, ese es otro tema. Creo que me excedo y no como lo adecuado para
un deportista.
A: ¿Qué significa comer lo no adecuado?
F: Muchas grasas: como hamburguesas, patatas fritas,...comida rápida.
A: ¿Con qué frecuencia comes estas cosas?
F: Diría que al menos tres cenas a la semana, cuando estoy sólo en casa.
A: De modo que sueles cenar comida grasienta al menos tres veces por sema
na, en los momentos que estás sólo. ¿Estás contento con ello?
F: La verdad es que no, porque todo eso va en contra de mi cuerpo.
En esta conversación el Líder-Coach ha estado indagando para comprobar

que hay detrás de los juicios o interpretaciones del jugador. Lo que le interesa
son los datos objetivos de la realidad porque es donde hay que llegar realmente.
En resumen, el entrenador acompaña al deportista a definir su situación
actual, así como a analizar sus comportamientos. Además, valora si esa situa
ción es deseada o no por la persona y valida qué acciones son productivas o
no en el estado actual.
Para que se produzca la apertura al cambio, es necesario que ocurra un

"quiebre" entre lo que deseo y lo que tengo. Si el jugador se siente a gusto,
cómodo o en su zona de confort, es muy difícil que busque otra alternativa. Por
el contrario, si el deportista está insatisfecho entre lo que tiene y lo que quie
re conseguir, se abre una puerta hacia la mejora y el crecimiento personal.
3.4. DISEÑO DEL PLAN
En esta fase, necesitamos crear el máximo de posibles opciones para dar res
puesta al problema o necesidad que se plantea. Cuanto más ayude el Líder-
Coach al jugador a "explorar el territorio", ampliará su perspectiva para poder
ver más opciones de las que normalmente ve. Es importante que el jugador no
se sienta cohibido y que sienta que para el entrenador todas las opciones son
igual de válidas por muy descabelladas que le parezcan.
F: Quiero conseguir estar más fibroso y fuerte y tener mejor técnica.

A: Para estar más fibroso y fuerte, ¿Qué cosas se tajDcurren que puedes hacer?
F: Lo tengo bastante claro, sobre todo he de comer más sano.
A: ¿Qué más?
F: Mayor dedicación al deporte.
A: ¿Hay algo más que te ayude a tener el cuerpo fibroso y fuerte y tener mejor
técnica?
En este último punto, el Líder-Coach, aparte de invitarle a que piense en más

alternativas, le recuerda el objetivo de la búsqueda (construir su futuro dese
ado). Esto ayuda al jugador a reactivar su motivación y a poner más empeño
en el análisis de las posibles alternativas.
En esta fase es típico que vuelva a parecer la auto-conversación destructiva

de la que antes comentábamos. Veamos un ejemplo:
A: ¿Qué supone para ti comer más sano?

F: Dejar de comer patatas fritas y hamburguesas por ejemplo... lo que pasa
es que es imposible, me gusta demasiado y no veas como disfruto comiéndolo.
La auto-conversación destructiva, censura toda idea, avance o mejora que

se quiera hacer, por esta razón es clave que el Líder-Coach le ponga desafíos
ante estas censuras.
_______________________________ > k
A: ¿Cómo sería sí consiguieras dejar a un lado la comida que sabes te impide

alcanzar tu objetivo?
La clave está en desechar las suposiciones que limitan al jugador, en resolver

viejos problemas de nuevas maneras, por esa razón la labor del Líder-Coach
ayudará a identificar la suposición falsa:
F: Nuestro equipo nunca subirá a primera.

A: ¿En qué te basas para decir eso?
F: Porque no tiene el nivel suficiente.
A: ¿Qué significa nivel suficiente?
F: Entrenamos poco y mal.
A: ¿Qué significa entrenamos poco y mal?
¿Puedes imaginarte la actitud de todo el equipo si pensara lo mismo?

¿Subirían de categoría? ¿Mejorarían?
Una vez que se tenga opciones suficientes, se trata de buscar la mejor alter
nativa. En este punto, el Líder-Coach ha de recordar al jugador todas las opcio
nes que ha valorado para que pueda empezar a descartar y seleccionar la/las
mejor/es opción/es. Aquí es importante observar cómo reacciona el jugador
ante cada una de las alternativas; el lenguaje del cuerpo a veces suele decir
suficiente para darnos cuenta de cuál de ellas motiva más a la persona. También
podemos pedirle al jugador que valore de 0 a 10 cada una de ellas, donde "0
representa muy insatisfecho" y "10 muy satisfecho" para facilitar la elección.
Otro de los puntos a comentar es que puede que el jugador, por desconoci
miento o falta de experiencia, no dé con las opciones más adecuadas. En este
caso el Líder-Coach puede aportar algunas sugerencias, pero siempre después
de que al jugador no se le ocurran más. Pedimos permiso al jugador para apor
tarlas, dejando claro que son posibilidades adicionales.
En resumen, el entrenador ayuda al jugador a que descubra posibles accio

nes a realizar para así conseguir su objetivo. Si hay algún "atasco", el entrena
dor puede "sugerir" posibilidades, aunque es el jugador quien las acepta o no.
3.5. ME PONGO EN MARCHA
Ya estamos en la recta final. Ya tenemos la meta, ya sabemos dónde estamos»

ahora en relación a la meta deseada, ya hemos escogido, entre varias, la opción
más adecuada para dirigirnos a la meta,... ¿Qué nos falta? Realizar un plan de
acción sobre la opción elegida. Hasta ahora las opciones dadas se han definido
vagamente por lo que el Líder-Coach ha de dialogar con el deportista para con
cretar los detalles de la alternativa escogida. Veamos el ejemplo:
Supongamos que el jugador ha elegido la opción "dedicar más tiempo al ejer
cicio físico". El objetivo del Líder-Coach será ayudar a definir un plan de acción
dando respuesta a preguntas como: ¿Exactamente qué vas hacer?, ¿Cómo lo
harás?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?
Además, es importante detectar posibles obstáculos que interfieran con las

acciones planteadas, así como las alternativas. Veamos el ejemplo:
A: ¿Qué ejercicio físico vas a hacer concretamente?

F: Aparte de la que hago entrenando, correr.
A: ¿Cuántas veces por semana correrás?
F: Una hora diaria.
A: ¿Cuándo, a qué hora del día?
F: Por la mañana, antes de ir a trabajar.
A: ¿Qué obstáculos puedes encontrar que te impidan correr?
F: Bueno, supongo que cuando viaje por la empresa, si llueve mucho, o si
nieva,..
A: Es decir, que vas a ir a correr diariamente una hora por las mañanas excep
to los días de viajes de empresa, mucha lluvia y nieve. ¿Cada cuánto viajas?
F: Una vez a la semana mínimo.
A: ¿Qué puedes hacer en los días que viajas para compensar el no poder ir a
correr? •-
F: Pues como siempre voy a los mismos hoteles y hay gimnasios, después de
acabar la jornada haré gimnasia una hora.
A: Por tanto, diariamente dedicarás una hora a correr o en el gimnasio.
La clave está en concretar lo máximo posible el compromiso para que de esta

manera sea más fácil su ejecución. Prever las dificultades y marcar los tiempos
de los pasos a seguir ayudarán al jugador a que pase a la acción y que tenga
mayor probabilidad de éxito, siempre que los compromisos acordados estén ali
neados con la meta fijada inicialmente
Una vez que tengamos el plan de acción, el Líder-coach puede proponer al

jugador que lo realice por escrito para que lo tenga presente y asegurarse que
ambos lo entienden por igual.
“El éxito en el deporte no se persigue, sino que se

atrae por quien te conviertes día a día”
so. El jugador ha de salir de la sesión con ganas e ilusión de comenzar a cami
nar hacia su meta, y como entrenador, has de estar cerca para observar su evo
lución.
Hemos de tener presente que el Coaching es acción y aprendizaje. El jugador

tiene que pasar a la acción para poner en marcha su plan de trabajo. En esta inter
acción entre la persona y su medio, se producirán aciertos, fallos y equivocacio
nes. Esto forma parte del aprendizaje, tanto para reafirmarse como reelaborar-
se. Durante este proceso, el deportista podrá avanzar por sí solo o, por el con
trario, se deberá valorar la posibilidad de realizar nuevos encuentros (entrena
dor-jugador) para "chequear" lo acontecido y reiniciar el Coaching (desde el ini
cio o en algún punto en concreto, como por ejemplo, redefinir el plan de acción).
Llegamos al final de nuestro trayecto de Coaching. Recuerda que como Líder-

Coach estás con tus jugadores para servirles en el logro de sus aspiraciones más
profundas. Comienzas un nuevo viaje, donde tienes en tus manos y en tu cora
zón una oportunidad para ayudar a tus jugadores a que alcancen una vida mejor.
Al parecer, sólo el 3% de los encuestados tenían claro qué querían conseguir
en el futuro. Veinte años más tarde, ese 3% había logrado más en términos de
riqueza, salud y mejores relaciones sociales que el 97% restante. Robbins con
cluye que el fijar y trabajar con objetivos tiene un gran poder personal y profe
sional.
El momento de proyectar la imaginación hacia los objetivos del futuro, es lo

que denominamos "visualizar". El objetivo de visualizar es sentir que has alcan
zado tu sueño. En ese estado de éxito ideal se hacen conscientes las acciones,
los aprendizajes y los obstáculos que nos encontramos en el camino. Este esta
do de éxito alcanzado en la visualización te da la motivación o fuerza impulso
ra necesaria para comprometerte con un plan de acción.
En términos de la Neurociencia, si el cerebro se sitúa en un escenario de éxito

ya alcanzado queda grabado el mapa mental necesario para focalizar el esfuer
zo en lo que quiere conseguir.
Con total seguridad, como entrenador y responsable de tu equipo ya hayas

alcanzado multitud de objetivos utilizando esta potente herramienta (visión), sin
embargo, quizá no fuiste consciente de la técnica (visualizar). La clave es el
compromiso que se adquiere al verbalizar un plan de acción. El aprendizaje (el
mapa mental) te ayudará a potenciar y desarrollar tu propia visión. Esta cons
ciencia de la secuencia de acciones exitosa te permite anticiparte al futuro y
apreciar con mayor claridad las oportunidades que el camino te brindará.
Como entrenador o líder de un equipo es más efectivo compartir tu visión que

imponerla. Una visión compartida sostiene el compromiso del equipo creando el
sentimiento de estar involucrado en una causa mayor que lo une. Contagiar tu
visión al equipo haciéndoles sentir escuchados crea la cohesión necesaria para
conseguir los objetivos. No se trata de que tu equipo acate tu objetivo sino que
se construya una visión compartida donde quepan los objetivos particulares de
cada uno.
"Estoy convencido que la gente estará orgullosa de nosotros. Mi reto es que

la idea que siento tan mía la transmita al vestuario. Estoy convencido de que
todos se lo pasarán bien". Pep Guardiola.
m
El objetivo de este capítulo es distinguir, desde el Coaching, entre el concep
to de sueño y visión, con el fin ulterior de mostrar al lector una técnica potente
para la consecución de objetivos deseados.
CAPITULO 4: LA VISION
Sylvia Areitio Bereincua
Uno de los fundamentos del Coaching Ontológico hace referencia a la impor

tancia de ampliar nuestras distinciones lingüísticas para maximizar así nuestro
conocimiento de la realidad.
Imaginemos un pintor miope dispuesto a plasmar un paisaje levantino. En

su lienzo queda proyectada su imagen mental, es un lugar de gran viveza lumí
nica, con un mar azul celeste que baña una frondosa costa y ciertos puntos
blancos que parecen casas típicamente mediterráneas.
Ahora bien, ¿qué pasaría si usara gafas correctivas? La luz y los colores serí
an lo mismo, sin embargo aparecerían pinos y palmeras bien detalladas, nue
vas líneas de mar y otros rasgos de la escarpada costa que no era capaz de
ver. ¿Utilizaría nuestro pintor un pincel más fino ante el mismo pero a la vez
novedoso paisaje?
El conocimiento del lenguaje son esas gafas correctivas que nos ayudan a
distinguir detalles en nuestro paisaje, con el fin de generar nuevas oportuni
dades de acción ante una misma realidad.
Conocer la distinción lingüística entre sueño y visión, te ayudará a ti y a tu

equipo a tomar conciencia de lo que quieres lograr, los obstáculos para alcan
zarlo y la capacidad que tienes para diseñar tu propio lienzo y pasar a la
acción.
El éxito es de aquellos que tienen sueños, les dan forma y

van a por ellos
Cómo dijo Norma Carr-Ruffino, doctora en Administración y Dirección de

Empresas: "Hay tres tipos de personas, las que hacen que las cosas ocurran,
las personas que miran lo que ocurre y las que se preguntan ¿Qué está pasando?"
Anthony Robbins, uno de los mayores gurús del campo de la motivación,

cuenta en su libro Poder sin límites que en 1953 se les preguntó a los alum
nos de la Universidad de Yale si tenían una serie de objetivos para el futuro.
4.1. DISTINCIÓN ENTRE SUEÑO Y VISIÓN
Un sueño es una intención o anhelo proyectado en el futuro. Un deseo que

no tendrá probabilidad de realizarse, puesto que el mero hecho de aceptar ese
deseo como "un sueño" coloca la conciencia en un estado no operativo (de -no
acción), presuponiendo unos costes para alcanzarlo que no estamos dispues
tos a pagar. Es decir, es una visión de futuro sin un proyecto definido para
hacerla realidad.
En el momento en el que decido "querer" conseguir mi sueño y me compro-

qneto con el "cuándo" y "cómo" voy a alcanzartó, el sueño se convierte en
visión- -------
Por tanto, construyo mi "visión" en el momento en el que edifico mis sue

ños sobre un plan de acción. Una visión es toda una experiencia en la que
cuerpo, emoción y lenguaje se alinean para construir lo que nuestra imagina
ción ha deseado.
El proceso, al igual que el boceto del cuadro de nuestro pintor miope, no es

automático y pide que trabajemos sobre la tela pana crear una gran obra de
arte. Sólo así, nuestra visión pasará de una borrosa ilusión a algo tremenda
mente tangible.
La Clave
- La diferencia entre un sueño y una visión está en la acción.
Sueño + acción (compromiso) = VISIÓN
- El lenguaje alimenta la emoción y nos impulsa al compromiso.
El lenguaje crea realidades.
- La técnica de visión nos ayuda a diseñar un futuro deseable,

a generar un compromiso e incorporar un aprendizaje.
Diseñar futuro: OTRO RUMBO ES POSIBLE
4.2. BENEFICIOS DE LA VISION
Es la técnica de visualización la que permite crear imágenes detalladas y des

pertar emociones en nuestro interior. Esta técnica nos facilitará en primer lugar,
construir una visión objetiva en consonancia con todo nuestro potencial y, en
segundo lugar, generar el compromiso personal para la consecución de nuestra
visión. Aplicada en el ámbito del deporte proporciona un entorno idóneo para
fabricar alternativas. Ayuda a crecer personalmente y genera un compromiso
hacia el éxito. Es una manera muy eficiente de incorporar nuevos aprendizajes:
- Fabricar alternativas: La técnica de visualización nos facilita encontrar nue

vos caminos para lograr los objetivos que hasta ahora no veíamos a causa
de nuestra "miopía". Posiblemente ni sabíamos que existían.
- Sentir el éxito gracias a que nuestro cerebro inconsciente no diferencia entre

datos reales y datos imaginarios. Por ejemplo, pensemos que vamos a comer
un buen filete cocinado a nuestro gusto, poco hecho y jugoso; aderezado con
unas buenas patatas horneadas y una salsa tibia para acompañar. Mientras
evocamos el aroma de la carne recién hecha, su sabor y su temperatura, se
activan los mismos mecanismos, neurotransmisores y mensajeros químicos
como si en realidad estuviéramos disfrutando del manjar.
Por tanto, la técnica de visualización es como un simulador que te permite

experimentar tu persona en el futuro y desde allí, realizar los cambios o apren
dizajes pertinentes para ser la persona que quieres ser.
- Eficiencia: La técnica permite un aprendizaje mixto que no se basa única

mente en el ensayo/error o pragmatismo puro. Visualizarnos en el éxito de
nuestros objetivos nos empodera de tal manera que controlamos el presente.
El "pre-conocimiento" de los pasos a tomar nos deja en una situación de aler
ta o vigilancia constante para identificar las oportunidades generadas en el
entorno pudiendo obtener los recursos necesarios de forma eficiente.
Tomemos como ejemplo real de aprendizaje en "visión" a un jugador (delan

tero) que estaba entrenando para preparar el inicio del campeonato liguero. Su
entrenador le pidió que hiciera un ejercicio para mejorar el dribling en ataque
(esquivar una fila de conos, utilizando ambas piernas). Él, muy motivado, se
dispuso a hacerlo pero los resultados no fueron los esperados y acabó precipi
tándose al suelo y tirando varios conos. Su motivación era tan elevada que se
levantó y lo intentó una y otra vez sin éxito. Ante la situación, su entrenador se
sentó con él, relajados, y le dijo:
"Quiero que hagas el ejercicio en tu cabeza, visualiza los movimientos que
deseas llevar a cabo. Imagina que lo has conseguido, driblas a tus rivales y
metes gol. Ahora, fíjate bien en los pasos que has tenido que llevar a cabo
desde el final del ejercicio hasta el principio: Cómo has puesto el cuerpo, qué
fuerza has utilizado en cada movimiento, mide tu concentración en cada cono,
etc." El jugador se imaginó, visualizó y "recordó" cómo lo había hecho en su
cabeza. Cuando acabó, dijo ilusionado: "Ya lo sé". El entrenador le pidió que
realizara el ejercicio y, seguro de lo que tenía que hacer, se lanzó hacia los
conos y finalizó con éxito el dribling. Ya sólo le quedaba repetirlo una y otra
vez para perfeccionarlo. Su anhelo, hacer bien el ejercicio, se convirtió en
visión al construir un plan de acción provocado por una recreación mental
dónde él daba por supuesto el logro en su desempeño. Las cosas suceden dos
veces, la primera en nuestra mente y la segunda en la acción.
- Crecimiento personal: Trabajar la visión para alcanzar resultados extraor

dinarios en el ámbito deportivo aporta un aprendizaje para la consecución
de objetivos en otras áreas de la vida del deportista.
”Los únicos límites a la creación de un nuevo futuro

son nuestras dudas de hoy
Franklin Delano Roosevelt.
Las oportunidades que tiene una persona para desplegar al máximo sus
talentos y aptitudes dependen de hacia dónde mira. Si mira hacia lo que le dice
su experiencia pero, sobre todo, el sentido que le haya dado, no podrá alcan
zar nada más que una extensión de lo que hasta ahora uno está siendo. Sin
embargo, si es su imaginación la que le mueve, entonces no sólo podrá llegar
hasta donde es posible, sino también hasta donde es deseable y, en conse
cuencia, alcanzar una extensión de quién quiere ser.
Supongamos un barco velero que quiere alcanzar una boya. De la misma

manera que un entrenador quiere guiar a su equipo hacia un objetivo, el capi
tán del barco sólo piensa en alcanzar la boya trazando el rumbo que cree más
óptimo. Sin embargo por las condiciones meteorológicas, su nave no avanza.
Aunque su vela tiene una gran superficie, su mástil es de gran altura, su casco
es ligero, es decir, el equipo es el idóneo para sus necesidades, el viento no
hincha ni tres cuartas partes del trapo, por tanto su velocidad es nula. Si siem
pre ha navegado a ese rumbo, quizá no sepa que existe otra manera. Esta es
su situación actual:
VIENTO
OBJETIVO
DESEADO
El barco navega condicionado por el pasado, en este caso contra al viento.

Es una situación de confort ya que el barco no escora y las velas pueden estar
siempre en la misma banda. Él sólo espera a que amaine el viento y les empu
je la marea.
"Un barco está seguro en el puerto, pero los barcos

no se construyen para eso"
Grace Hopper
Mediante el Coaching retamos al coachee a que encuentre por sí solo otras

alternativas en su rumbo que le permitan alcanzar un objetivo deseado de una
manera eficaz. Por tanto, el primer paso del proceso de visión es elaborar la
situación ideal en el marco de un futuro deseable. Si navegamos proyectán
donos hacia un único futuro, nos conformamos.
Y si preguntásemos al capitán: ¿Cuál es tu situación ideal?, ¿qué es lo que

deseas que ahora no tienes?, ¿qué pasaría si supieras que tienes la capacidad
para alterar las circunstancias que te rodean?, posiblemente sus respuestas le
harían descubrir otras posibilidades que antes no tenía presente.
"Cuando un hombre no sabe hacia dónde navega,

ningún viento le es favorable"
Séneca
duría práctica encierra en ocasiones el refranero. Esto quiere decir que alcan
zar un reto u objetivo deseado requiere, antes de empezar con nuestra nave
gación visionaria, la construcción de unos cimientos basados en el compromiso.
Como vimos en el primer apartado, la visión es el resultado de nuestros sue

ños en acción. Dicha acción ha de ser verbalizada por el Coachee como una
declaración de compromiso.
Cuando nos comprometemos con algo profundamente, utilizamos un lengua

je distinto, nos cargamos de energía y de fuerza. Por tanto el lenguaje en con
sonancia con las emociones y nuestra corporalidad, refleja fielmente hasta qué
punto nos sentimos comprometidos con nuestra visión. Son tres dominios, len
guaje, emoción y corporalidad, observables en el comportamiento del ser huma
no, lo que permite identificar el nivel de compromiso de cada individuo.
Como dijo Jim Selman, reconocido psicólogo y escritor, "/a capacidad de com
prometernos es probablemente el aspecto más destacable y constitutivo de
nuestra existencia como seres humanos."
El capitán ya conoce su situación ideal, le realizamos preguntas para generar

en él su compromiso y plan de acción: del 1 al 10, ¿cuánto de comprometido
estás?, ¿cuánto deseas alcanzar tu objetivo?, ¿qué vas a hacer?, ¿por dónde
quieres empezar?, ¿qué dos o tres acciones te comprometes a realizar?
- Incorporar un aprendizaje: "Las oportunidades hay que cogerlas al vuelo".

Cuando tenemos claro lo que queremos, reconocemos lo que necesitamos
para alcanzar el objetivo. El entorno que nos rodea se convierte en nuestro
aliado, volviéndonos más activos a la hora de valorar las oportunidades que
nos brinda y aprovecharlas de manera eficaz. De esta forma conseguiremos
que el viento sople a nuestro favor.
Es el momento de preguntar a nuestro lobo de mar: ¿Cómo vas a saber que

has conseguido tu objetivo?, ¿cómo sabrás que has tenido éxito?, ¿qué puedes
hacer diferente que no hayas hecho hasta ahora?
El capitán ya navega en visión y ha detectado las oportunidades y adversida

des que las condiciones le proporcionan. Con este aprendizaje traza otro rumbo
que le permite aprovechar todos sus recursos hasta alcanzar su objetivo. Sus
velas se hinchan, el viento está a su favor en cada largo, aumentando la veloci
dad y la estabilidad. Los bordos son los pasos que componen su rumbo, por
tanto todas sus acciones o maniobras cobran sentido.
VIENTO
OBJETIVO
DESEADO
Visión no es el punto de llegada, sino el de salida y, mientras, el capitán

disfruta de la travesía. Desde la primera virada vive el futuro controlando el
presente. Al conocer la verdadera velocidad de su barco, su objetivo puede
volverse más ambicioso. Además, la próxima vez que encuentre un viento
que no le deje avanzar sabrá encontrar el rumbo que aproveche todo el
potencial de su navio.
En resumen, el compromiso es un elemento fundamental en la coordina

ción de acciones. Por tanto, generar compromiso es absolutamente necesa
rio para llevar a cabo los retos que se plantean, tanto a nivel individual como
grupal. Y yo te pregunto: ¿Qué haces tú para generar compromiso en tus
jugadores y/o equipo?, ¿cómo te aseguras de obtener el compromiso nece
sario para alcanzar los retos planteados en visión?
4.3. VISIÓN COLECTIVA
"Pocas fuerzas humanas son tan poderosas

como una visión compartida".
Peter Senge
----------- ------------- --------
El poder de la visión se multiplica cuando es compartida por un equipo. Una
visión colectiva surge a partir de la visión personal de un líder (p. ej., el entre
nador) que, en un momento dado, es capaz de contagiar a todo el grupo de
personas. Así se han hecho realidad visiones que, cuando fueron enunciadas
por primera vez, parecían sueños inalcanzables. Recordemos el caso de J.F.
Kennedy cuando, en 1961, formuló su deseo de llegar a la luna. En aquel
momento no existía ninguna posibilidad técnica de alcanzar semejante objeti
vo, pero fue capaz de movilizar a decenas de miles de personas que, compar
tiendo su visión, se pusieron a trabajar en ella y lograron materializarla en un
plazo de nueve años.
El proceso y requisitos para generar visión operan igual a nivel individual

como colectivo. Sin embargo, el trabajo en visión colectiva afecta al equipo en
sí mismo, siendo esos individuos partes de un todo, que son mucho más que
la suma de esas partes. De ahí se desprende el poder que otorga esta discipli
na al equipo, para su unión, su identidad y la consecución de las metas.
No debemos olvidar que el grupo opera de una manera sistémica, todos son
a la vez causa y efecto de lo que les sucede. Por ello es imprescindible que el
objetivo común incluya en mayor o menor medida los intereses particulares de
cada miembro.
Lo que buscamos con la técnica de visión colectiva es que el grupo se con

vierta en equipo, dónde exista una alineación ante el objetivo común y dónde
los intereses de cada uno tengan cabida.
- Grupo; Objetivo grupal + Intereses individuales
• Equipo: Objetivo común + Alineación de intereses
V
Objetivo común
“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero debes evocar
en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”
Antonie de Saint-Exupery
Para trabajar en equipo sobre un mismo objetivo hay que preguntarse: ¿ Q u é

e s lo q u e j u n t o s p o d e m o s a l c a n z a r ?, ¿ q u é e s lo q u e n o s g u s ta r ía lo g r a r si
s u p ié r a m o s q u e n o p o d e m o s fa lla r?
Esas son las preguntas que todos los miembros de un equipo pueden plan
tearse si quieren dejar de adaptarse al cambio y empezar a generarlo. Más
adelante proponemos un ejercicio de visión más completo.
Una visión compartida estimula el riesgo, la experimentación y el aprendi

zaje. Como dijo W. H. Murria, líder de la expedición escocesa al Monte Everest:
"Cualquier cosa que puedas hacer o soñar, empiézalo. El arrojo tiene en sí
genio, poder y magia". Él pertenecía a un equipo con un objetivo común:
Alcanzar la cima. Sus palabras son el contagio del coraje, la energía, el com
promiso y enfoque que se desprende de una visión compartida.
4.4. TÉCNICAS PARA GENERAR VISIÓN
El objetivo que perseguimos a la hora de trabajar la visión es generar nue

vas oportunidades de acción para alcanzar objetivos extraordinarios. Además,
desde el Coaching Ontológico consideramos el lenguaje como la principal
herramienta para generar el compromiso y en consecuencia provocar la
acción.
SUENO +ACCIÓN =VISIÓN
Genera t j, Implica
< o m p r o m is o
Genera 1
▼
• Lenguaje
Coherencia entre
• Emoción
* los tres dominios
• Corporalidad
A continuación se presentan algunas herramientas para generar visión con
los deportistas y/o equipo:
A- Realizar preguntas poderosas: Enfocadas a inspirar al deportista a

que pueda describir el rumbo que desea llevar. Deben ser preguntas
abiertas y libres de toda intención impositiva.
Esta técnica se acerca a la utilizada por Sócrates, el gran filósofo griego,

a la hora de enseñar a sus alumnos. Mediante la mayéutica, provocaba en
sus discípulos un aprendizaje autónomo basado en la discusión y reflexión,
en la que el filósofo únicamente preguntaba poniendo a prueba todos los
recursos intelectuales de la otra parte hasta que daba con su propia solu
ción.
Las preguntas poderosas constituyen la herramienta que usaremos a lo

largo de todo el proceso de visión. En función de la etapa del ejercicio las
preguntas tendrán una finalidad:
I o- Diseñar la visión: ¿Cuál es la situación ideal o futuro deseable?,

¿Cuál es tu sueño?, ¿Realmente hasta dónde te gustaría llegar?
2o- Elaborar el plan de acción: ¿Qué alternativas tienes?, ¿Qué necesi

tas para conseguirlo?, ¿Qué te hace falta?, ¿Qué tienes que hacer para
conseguirlo?
3o- Generar un compromiso: ¿Cuándo quieres conseguirlo?, ¿Cuánto

estás de comprometido?, ¿Qué estás dispuesto a sacrificar para conse
guirlo?
4o- Incorporar un aprendizaje: ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?,

¿Qué has aprendido de todo esto?, ¿Qué puedes mejorar?, ¿Qué cam
biarlas en un futuro?
B- El Método Merlín o retroplan: Es una técnica de imaginación proyec-

tiva que consiste en situarse en el futuro con el reto ya alcanzado e ir dedu- „
ciendo qué he tenido que hacer o dejar de hacer para haber alcanzado
dicho éxito. El método Merlín propone "subir a lo alto de la cima", "mirar
desde arriba" y ver cuál es el mejor camino para ascender. Esta altura (que
es la emoción que acompaña al éxito alcanzado) desde la que observo me
va a dar una perspectiva más clara para tomar opciones.
10
En la novela medieval "Lanzarote y Ginebra" se contaba del mago Merlín lo
siguiente: "Conocía la esencia de todas las cosas, su transformación y su reno
vación, conocía el secreto del Sol y de la Luna, las leyes que rigen el curso de
las estrellas en el firmamento; las imágenes mágicas de las nubes y el aire;
los misterios del mar. Conocía los demonios que envían sueños bajo la Luna.
Comprendía el grito áspero de la corneja, el volar cantarín de los cisnes, la
resurrección del Fénix. Podía interpretar el vuelo de los cuervos, el rumbo de
los peces y las ideas ciegas de los hombres, y predecía todas las cosas que
sucedían después."
Por tanto, utilizando este método en el que trabaja la imaginación y la

creatividad, damos por supuesto que, razonando como si ya hubiéramos
alcanzado el objetivo, conocemos todos los pasos necesarios para llegar a él,
puesto que supuestamente, ya los hemos dado. Tal y como le sucedió a nues
tro jugador al realizar el ejercicio de dribling.
Todas las preguntas poderosas han de estar conjugadas en pasado, por

ejemplo: Ahora que ya lo has conseguido, ¿qué has tenido que aprender
durante el camino?.
C- Ejercicio práctico para generar visión: El Mandala.
1) Individual:
Objetivo: crear una oportunidad de reflexión e introspección acerca de mi
futuro, diseñar mi visión individual e identificar aquellos rasgos personales
que quiero mantener en el futuro y aquellos que elijo modificar.
Descripción: Consiste en un ejercicio individual que consta de cuatro fases.

En la primera, hay que proyectarse en el futuro deseado y alcanzado y des
cribirlo de forma detallada. En la segunda, identifico qué aprendizajes he
llevado a cabo tras conseguirlo. En la tercera, reconozco lastres u obstáculos
que pueden convertirse en dificultades. Y por último, en la cuarta, detecto
impulsores que han acelerado la consecución del objetivo.
Proceso: Divido una hoja en 4 cuadrantes.
- Cuadrante. Mi escenografía: Dónde estoy dentro de "X" años. Imagínate

habiendo alcanzado tu objetivo deseado, siente el resultado de lo que deseas
obtener y pregúntate:
• ¿Qué estás haciendo?
• ¿Dónde estás?
• ¿Qué sientes?
• ¿Con quién te relacionas?
• ¿Cómo eres percibido por los demás?
• ¿Qué valor tienes para tu equipo?
• ¿A qué nuevos retos te enfrentas?
- 2o Cuadrante. Mi aprendizaje: Competencias personales que has tenido que

aprender o desaprender. A partir de aquí las preguntas se formulan en pasado,
entramos en el retroplan:
• ¿Qué has aprendido hasta llegar allí?
• ¿Qué competencias nuevas tienes?
• ¿Qué parte de tu forma de ser has tenido que cambiar o mejorar para
llegar hasta aquí?
• ¿Qué crees que puedes hacer hoy que hace " X " años no podías?
• ¿Qué rasgos de tu personalidad te han permitido'llegar hasta aquí?
• ¿A pesar de qué rasgos de tu personalidad has conseguido llegar hasta

aquí?
- 3§í Cuadrante: Posibles obstáculos: Dificultades, barreras que se cruzan en el

camino hacia tu meta. Las preguntas van dirigidas a detectar estos aspectos:
• ¿Qué te quita energía?
• ¿Qué lastres todavía te quedan por soltar?
• ¿Puedes identificar formas de actuar y de pensar que no te permitían

producir los cambios que has realizado?
• ¿Puedes reconocer qué relaciones o situaciones tuviste que completar

para producir los cambios que te permitieron alcanzar tu visión?
- 4 o Cuadrante: Impulsores: Aspectos que te potencian y te lanzan hacia tu

meta. La intención es descubrir qué factores juegan a tu favor:
• ¿Qué te da energía?
• ¿Qué te estimula para seguir aprendiendo?

¿Cómo te las arreglas para que lo que te da energía esté presente en
tu día a día?
• ¿Qué personas han sido claves para sostener alta tu motivación y tu

ilusión?
A
• ¿Qué emociones has tenido que aprender o desaprender para cumplir
tus compromisos?
- Construye tu credo: Formula un principio que te sirva de guía y que te dé

fuerzas en tu vida, un refrán o una frase, un título de una canción, una estro
fa de un poema, etc. Escríbela bajo los cuadrantes como nombre que le da
sentido a tu visión.
Nota: Es imprescindible para la realización del ejercicio mantenerse en todo

momento en el futuro deseable y abrazarlo como si fuera presente.
2) Colectivo: Para realizar este ejercicio de forma colectiva es necesario, tras

la explicación de la práctica al equipo, dividir al grupo en cuatro partes. Cada
subgrupo hará el Mandala completo, pero a la hora de presentarlo en común,
cada subgrupo se ocupará de un cuadrante, comentando en común las apor
taciones. El credo ha de ser puesto en común, siendo una idea que les dé
sentido a todos.
El fin es que todos persigan un objetivo común, que sus intereses queden
alineados y compartan la visión.
Recomiendo que en este caso, se pinte una gran elipse dividida en cuatro.
Con pequeñas pegatinas o post-its se puede ir rellenado los cuadrantes con las
ideas del colectivo.
Gráfico 1: Ejemplo de un Mandala
Cuadrantes
Me visualizo "X" tiempo más adelante Identifico mis aprendizajes

• ¿Qué estoy haciendo? ¿Qué he tenido que aprender para llegar
• ¿Dónde estoy? hasta aqui?
• ¿Con quien me relaciono? ¿Que he tenido que "desaprender" para
• ¿Quién está conmigo? 2° llegar hasta aqui?
Identifico mis lastres:

• ¿Qué me limita o me ata?
30 4o Identifico mis fortalezas.
¿Qué me liena de alegna?
• ¿Qué he tenido que soltar para llegar hasta ¿Qué competencias me han ayudado a
aqui? alcanzar mi objetivo?
Identifico lo que me agota y me desgasta • ¿Cuáles me van a seguir ayudando?
• ¿Q ué posibles obstáculos me puedo
encontrar"’
Credo:
—*
CAPÍTULO 5: TRABAJANDO LOS FRENOS
María Ruiz de Oña Plaza
¿Cuántas veces vemos en los campos entrenadores que desde la banda piden
a sus delanteros que aprieten y defiendan?. Seguramente, antes del partido, el
entrenador explicó al delantero cómo quería que defendiese y es probable que
durante la semana dicho entrenador haya trabajado estas acciones. Pero llega
el partido y el jugador sigue sin defender.
En un partido de juveniles, todos veíamos que el delantero no saltaba para

disputar los balones aéreos. "Mira éste que cómodo, no salta", "tiene miedo",
"no le gusta el choque"...
¿Qué es lo que les pasa a estos jugadores?, ¿Qué hay detrás de esas conduc
tas?. Normalmente se basan en una creencia del tipo "siempre pierdo los balo
nes aéreos", ¿para qué voy a ir? o "necesito estar fresco para meter gol".
Esto que en un principio era una opinión sobre uno mismo, con el tiempo se
convierte en una creencia, una convicción a la cuál el jugador se aferra ciega
mente. Esto le impide ver otros aspectos de la realidad y de sí mismo. Primero
porque a partir de ahí sólo nos fijamos en aquello que confirma nuestra creen
cia y segundo, estas convicciones sirven de apoyo emocional. Las usamos para
sentirnos más seguros.
El jugador se aferra a "necesito estar fresco para meter gol". Ha interiorizado

que cuando se encuentra fresco mete goles y así lo cree. Si no se siente así,
empieza a tener dudas de si será capaz o no de meter gol, por lo que dicha cre
encia le aporta esa confianza que él no tiene en sí mismo.
Las creencias son opiniones arraigadas que consideramos

como verdaderas. Son ideas que en un momento determinado
llegaron a nosotros y creimos porque sí.
Sin embargo, en esta vida no hay nada gratis y algo que a corto plazo es una
ganancia en forma de alivio y seguridad, a largo plazo, el coste es alto porque
les limita en su aprendizaje, en su rendimiento y afectará a sus resultados,
hasta el punto de que no llegue a ser el jugador que podría haber sido por sus
otras condiciones (p. ejemplo, una excelente técnica).
La forma que tienen de ver la realidad puede ser su propia limitación. Por el
contrario, descubrir otra forma de ver las cosas nos aporta nuevas vías de solución.
Si yo tengo dentro de mí una creencia del tipo de "si defiendo me canso", de

alguna forma yo la estoy materializando o estoy buscando sentirme cansado. Voy
a convertir el defender en algo cansado, porque debajo hay una creencia. Si creo
que me voy a cansar defendiendo, me cansaré. Uno va llevando a la práctica lo
que cree.
Si no se detectan y se cambian estas creencias, acaban siendo parte de la iden

tidad del jugador. "Es un delantero que no salta en las disputas" diría el comen
tarista del partido o "es un delantero poco generoso en el esfuerzo". Lo que
hacemos acaba convirtiéndose en lo que somos.
En los ejemplos vistos, ambas creencias limitan y frenan el rendimiento y la

valía de los jugadores. Probablemente muchos entrenadores les hayan dicho su
defecto, les hayan regañado e incluso castigado...
Las creencias, pueden ser potenciadoras o limitadoras. Las primeras nos

ayudan y potencian la confianza en uno mismo y en sus capacidades,
permitiendo afrontar con éxito situaciones complejas. Las segundas
restan energía e incapacitan para afrontar determinadas situaciones.
Mientras el jugador vea así las cosas, es difícil que aprenda otra manera de
jugar, lo podrá hacer por obediencia o miedo, pero cuando desaparezca el agen
te coercitivo el jugador volverá a su antigua conducta.
"Si quieres cambios pequeños, trabaja en tus conductas; si quieres cambios

significativos, trabaja en tus paradigmas". Covey.
Pocas veces oímos en los campos de fútbol o en los vestuarios preguntas o

conversaciones referidas a nuestras creencias y maneras de pensar. Sin embar
go, las creencias de los jugadores y entrenadores, la manera de mirar el mundo
está al orden del día en las charlas que da un entrenador, en las conversaciones,
en los gritos de ánimo, y en las palabras de empuje de los jugadores...
¿Cuáles son mis creencias?,

¿Para qué me sirven?,
¿Cuándo las utilizo?,
¿Me están limitando o fortaleciendo?
Como decía Maturana (1991), "las palabras no son inocentes, reflejan el
esquema mental desde el que hablamos". Y son esos esquemas mentales los
que van a condicionar las acciones. Si queremos mejorar las acciones o en con
creto el rendimiento de los jugadores hemos de trabajar con dichos esquemas
mentales.
Normalmente los entrenadores en el vestuario gestionan lo que el jugador

dice, trabajar las creencias del jugador implica gestionar un nivel más profun
do, el de sus esquemas mentales, pensamientos y creencias... Nos quedamos
con la palabras y no profundizamos en lo que hay detrás de ellas.
El mapa no es el territorio. Un mapa es una explicación de

ciertos aspectos del territorio.
Es el modo en que vemos el mundo, no en términos de vista
sino de percepción e interpretación.
El Coaching está lejos de dar charlas pre-partido, del poder de persuasión de

los entrenadores, de dar consejos prematuros, o de mecanismos de coacción,
que no llevan más que a la obediencia y a tener personas pasivas en sus pro
cesos y tareas; lejos de responsabilizarse de ellas.
El Coaching intenta llegar a un lugar más profundo de la persona, se trata

de llegar al Ser de la persona. Lo que somos está muy relacionado con lo que
vemos. Hablamos de ver en el sentido de comprender, de interpretar. Damos
por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que son o
lo que deberían ser. Y no es así, no vemos con nuestros ojos, vemos con nues
tros mapas, con nuestras creencias.
Muchos entrenadores se preguntan cómo llegar a este u otro jugador; la

escucha, la empatia pueden ser caminos. Pero no se trata sólo de llegar sino
de qué hacemos con lo que nos encontramos cuando hemos llegado.
Para llegar a un jugador hay que conocer y entender su manera de ver lo

que ocurre, y hacerle consciente de qué creencias están sustentando esta
manera de mirar. A los entrenadores se les abre un nuevo mundo que saber
gestionar.
5.1. TRABAJAR EL CONTEXTO Y LA PERSONA
Si el Coaching existe es porque está habiendo un cambio de paradigmas en la

sociedad. Nos encontramos ante un cambio de realidad social cada vez más evi
dente que afecta también a la labor de los profesionales del deporte y a los pro
pios deportistas. Los cambios en entornos competitivos y su creciente comple
jidad hacen que nos replanteemos lo que hacemos y cómo lo hacemos. Si en el
mundo de las organizaciones se ha pasado de un jefe que manda y los demás
obedecen a un trabajo en equipo compartido, los modelos educativos también
han variado de forma considerable. Nuestros hijos no aprenden como lo hacía
mos nosotros cuando un maestro contaba la lección y los alumnos memoriza-
ban sus apuntes e iban al examen. Esa realidad se presenta también en el
mundo del deportista.
Un paradigma es la manera como vemos, entendemos

e interpretamos el mundo.
A modo de resumen, desde estos tres ámbitos (empresarial, educativo y

deportivo) concluyo que:
- Ha habido una reflexión, los cambios en la sociedad exigen otros modos de

intervención.
- Buscan ser competitivas en la sociedad. Con la globalización en cualquier

parte del mundo se produce más barato, con las tecnologías se ¡guala el valor
de las empresas. Al mundo del deporte también han llegado nuevas e inno
vadoras aportaciones de las diferentes ciencias.
- Se centran en la persona. La persona como valor, no como un medio para

que el entrenador gane, para que la empresa gane o para que el maestro
cumpla su función. En los tres ámbitos se pasa a hablar de una persona acti
va, pensante, participativa y responsable... En la educación se busca un
alumno que construya su conocimiento, que participe de su aprendizaje; en
las empresas, se estimula un trabajador del conocimiento que aprende y se
responsabiliza de sus tareas; y en el deporte lucha por sobrevivir una filoso
fía centrada en el jugador, donde éste pasa a ser protagonista de su apren
dizaje y rendimiento.
i iiíg ñ
- El aprendizaje con sus matices en los tres ámbitos, pasa a ser relevan
te, tanto en qué se aprende, como en cómo se aprende. Si evoluciona lo
que se aprende, también debe hacerlo la forma de aprender.
- Se abre una nueva responsabilidad: Aprender en donde se desarrolla la

acción (puesto de trabajo, aula y terreno de juego), lo que significa tener
una visión más responsable del rol que uno desempeña.
- Todo ello implica un cambio de rol en los directivos, jefes, trabajadores,

consultores, maestros, entrenadores... y en todos aquellos que somos agen
tes partícipes de esta transformación basada en las personas.
- En los tres ámbitos hay miedos y resistencias. El maestro tiene miedo a

perder el control; el entrenador, miedo a perder el partido, su estatus,
y el empresario, miedo a no conseguir sus objetivos.
- En definitiva, en todos ellos se habla de transformación de modelos tradi

cionales donde unos pensaban y otros obedecían a modelos en donde
la persona es la protagonista.
La realidad del fútbol, en este caso, nos indica que tos jugadores deben estar
preparados para afrontar las situaciones que el juego les va a presentar. Un
juego que les reclama ritmo, intensidad, velocidad, determinación..., pero tam
bién control, equilibrio, pausa...; en definitiva, comprensión. Para entender el
juego es necesario pensar en el juego.
Pero muchas veces nos encontramos con jugadores pasivos, que esperan que
el entrenador les diga cómo tienen que jugar, que repiten los mismos errores
de los que la mayoría de las veces ellos piensan que no son responsables, o
que siguen jugando de una manera que no le reporta valor como jugador. Aún
así, siguen haciendo lo mismo. ¿En qué están pensando estos jugadores?, ¿qué
están viendo?, ¿qué les está frenando?
Hace falta una mayor reflexión sobre uno mismo y sobre lo qué hacemos y
cómo lo hacemos. El Coaching puede ser un medio para ello, pero por sí solo
no funciona, es necesario que en este caso los responsables de los clubes,
directores técnicos y entrenadores, generen espacios de reflexión y aprendizaje.
El verdadero cambio surge en esta interacción, donde a través de la participa
ción y de conversaciones surgen nuevas sinergias... Preparar el contexto donde
el jugador aprende, entrena y juega para iniciar ese proceso de introspección
es una de las puertas que se deben abrir para que el Coaching entre en el
mundo del fútbol.
http://escueladefutbolcoloradovasquez.blogspot.com/ .09) #
¿Para qué y para quién trabajamos?.
Las cosas no se hacen por s í mismas, sino por algo o por alguien.
El reto está en generar contextos donde los jugadores tomen un papel activo
en su aprendizaje y profesión, para que adquieran madurez en términos de
autonomía (ser capaces de pensar sobre sí mismos y sobre sus tareas de una
manera constructiva) y responsabilidad.
No se trata de preparar al jugador para aprobar el examen. Cuántas veces

hemos aprobado un examen y nos habíamos aprendido de memoria la lección
y aún sin comprender aprobamos el examen. No se trata de preparar al juga
dor sólo para el partido de este domingo, sino de que adquiera competencias
para responder a los retos que se va a encontrar en la competición.
A los entrenadores, directores técnicos y demás responsables se les abren

nuevas responsabilidades: Facilitar contextos donde el jugador pueda desplegar
su máximo potencial y gestionar conversaciones dex:alidad con los jugadores.
Antiguamente se decía: si las cosas van bien, no hace falta decir nada, "a seguir
igual"; y cuando van mal, nos quejamos. Ya no vale ese tipo de razonamiento.
"Para llevar las ovejas ya está el perro, mi labor consiste

en buscar la mejor hierba".
Dicho Popular.
Trabajar las creencias de los jugadores no es planificar, ni programar sino se

trata de actuar en cada momento, in situ, captando esa potencialidad de ser
intervenidas que tienen las experiencias diarias y que muchas veces no vemos.
A veces nos perdemos en métodos y metodologías y nos olvidamos de escuchar
lo que la realidad de cada uno nos está demandando. Nuestra caja de herra
mientas tiene que estar lo suficientemente llena para ir respondiendo a lo que
nos va surgiendo.
5.2. ¿LO QUE IMPORTAN SON LOS RESULTADOS?
Los ejemplos que presentábamos al inicio del capítulo sobre dos jugadores,
son temas que normalmente se solucionan, en base a si mete o no mete goles;
es decir, a si ayuda o no a que el marcador aumente. Si está metiendo goles,
mejor no cambiarle o distraerle no vaya a ser que deje de hacerlo; y si no lo
hace, lo vendemos y traemos otro, a poder ser que salte o defienda, aunque si
ha metido goles la campaña anterior ya nos vale.
El mundo del fútbol está lleno de paradigmas y creencias: "el fútbol es así",
"en el fútbol los resultados mandan", "entreno para el partido"... Todas estas
creencias están fuertemente arraigadas en la cultura del fútbol. Tienen su ori
gen en explicaciones dadas por la gente para comprender los fenómenos de
entonces. Hoy en día son creencias que conforman el contexto en que vivimos.
Las asumimos y ya está.
Podríamos entrar en discusión sobre si son verdaderas o falsas. No es cues

tión de verdades (cada persona tiene su creencia y su verdad) ni de aportar evi
dencias claras y palpables sobre lo que creemos, que seguramente las hay.
Se trata de revisar de vez en cuando nuestras creencias. Todo aquello que

existe es porque tiene o ha tenido una utilidad. Necesitamos analizar cuáles de
estas creencias son útiles en mi vida y cuáles no, con el fin de darme cuenta de
cuáles no me sirven para cambiarlas o desecharlas. Como entrenadores es
importante valorar qué creencias estoy aceptando en mi vida, pues me afectan
directamente a mí y a los jugadores. Cuidar qué creencias estoy implantando en
mis jugadores, pues estos se regirán por ellas.
Te invito a reflexionar sobre las siguientes preguntas:

¿Cuánto hace que no revisas tus creencias?
¿Te sirven las creencias actuales para ser un entrenador competente?
¿ Te sirven estas creencias para ir donde quieres ir?
Seguramente en otros tiempos estas creencias que tenemos tuvieron gran

validez, pero ¿nos sirven ahora?. Está claro que en el fútbol lo importante es el
marcador, "los tres puntos, es lo que nos mantiene vivos". ¿Pero podríamos
hacer las cosas de otra manera?
Voy a poner un ejemplo en otro contexto.
En un taller sobre transformación de las organizaciones basada en las perso
nas, organizado por el Departamento de Innovación y Desarrollo de la Diputación
Foral de Bizkaia, la pregunta de discusión era: ¿Qué pasa con los resultados?.
Obviamente tener resultados es fundamental, pues es condición de superviven
cia económica, pero ¿ello lo convierte en el fin de una organización?. Así por
ejemplo, ¿diríamos que el fin de una persona es comer?. Evidentemente si no
comemos, nos moriremos.
Si sabemos que los resultados son tan importantes, veamos qué los producen:
las acciones. Por ello, es necesario reflexionar sobre nuestras acciones que nos
llevan a esos resultados. ¿Qué me lleva a actuar como actúo?, ¿cuáles son las
condiciones?, ¿por qué hago lo que hago y no otra cosa que podría producir
resultados diferentes?
Ver los resultados como un fin en sí mismos nos lleva a caer en una visión
reduccionista de los procesos y las personas. Los resultados son un indicador
muy importante de las organizaciones, son un medio, nunca un fin en sí mismos.
El único fin de cualquier organización es su supervivencia. Y los resultados son
un medio muy importante para lograr esa supervivencia.
En definitiva, creencias como "los resultados son los que mandan", "lo único
que importa en el fútbol es el resultado", están tan arraigadas que son parte de
la cultura del fútbol en la que nos movemos y por ello influyen en nuestras accio
nes, en concreto en el desarrollo de nuestras tareas con los jugadores. Si cree
mos en el desarrollo de las personas, no podemos limitar esos procesos al mar
cador. Nuestra visión tiene que ser más amplia.
Por otro lado, hablar de Coaching implica considerar a la persona en toda su

complejidad, (física, mental, relaciónales, afectivas, cognitivas...); es decir, con
siderando al jugador como un Ser que piensa, que siente, que se relaciona, que
tiene capacidad de acción y de decisión.
No tener en cuenta esta visión es simplificar a la persona y por lo tanto limi

tar su potencial. El camino es evolucionar hacia una visión del jugador como per
sona que es un fin en sí misma, no un medio para que otros consigan sus metas.
Tener una filosofía de trabajo, clara y ser coherente con ella es el primer paso
que ha de hacer un entrenador:
• La filosofía te ayuda a responder preguntas sobre qué, por qué y cómo.
• La filosofía es el modo, el camino por el que yo afronto y resuelvo el día a día.
• La filosofía te da una dirección.
• Tener una filosofía aclarará las dudas sobre las normas del equipo, estilo
de juego, valores, objetivos, perspectiva de la competición.
En nuestros quehaceres como entrenadores, directores técnicos u otras fun

ciones relacionadas con el liderazgo de las personas surge una nueva necesidad,
saber gestionar esas creencias, sensaciones y pensamientos que son parte de
las personas.
Tener una filosofía es tener unas creencias y principios que te

sirven como guías de acción. Estos principios te ayudan a
afrontar las diferentes situaciones.
MISIÓN:
- ¿POR QUÉ ESTOY AQUÍ?
- ¿QUIEN SOY Y QUÉ HAGO?
VISIÓN:
- ¿HACIA DÓNDE VAMOS?
- ¿QUÉ QUEREMOS SER?
VALORES:
- ¿EN QUÉ CREEMOS?
Continuando con la discusión sobre ¿qué pasa con los resultados?, nos surge
otra pregunta: ¿Cuál sería la manera de avanzar?
Partiendo de las reflexiones de Rafael Echeverría (2006):
1. Muchas veces miramos nuestros resultados, no nos gustan y nos queda

mos en explicaciones como "este equipo no es competitivo", "los jugado
res son así y no quieren cambiar", "lo hemos intentado de muchas maneras,
pero no hay cambio"... En definitiva, caemos en la resignación y el abando
no. Estoy desaprovechando una oportunidad.
2. Otra posibilidad es cuestionar por qué obtengo esos resultados. Pregun
tarme por qué, me lleva a la reflexión, me da explicaciones, pero cuida
do porque esas explicaciones, a veces son justificaciones, que no me lle
van a actuar, me tranquilizan y me llevan a la resignación (es por mi jefe,
mis jugadores...)
3. Tras cuestionarme veo y digo: "los voy a cambiar", y al decir eso se

abre una puerta de aprendizaje, (qué tengo que hacer y qué tengo que
dejar de hacer). Me lleva a la acción.
4. Aún así hay muchos resultados que no conseguiré si no llego a un cam

bio de creencias, juicios, o emociones, es decir un cambio de observador.
Podemos hacer que un jugador se cuestione por qué no está teniendo un

buen rendimiento cuando compite y no se quede en la resignación o en bus
car excusas tranquilizadoras que le paralizan y no le llevan a acciones como
buscar soluciones, cambios de planificación, entrenamientos específicos... Tras
el cuestionamiento, el jugador se da cuenta de que necesita cambiar su mane
ra de entrenar, quizás poner más intensidad y aprender a tener más continui
dad. Aún así, puede que consiga tener más intensidad, pero hay otros resul
tados que no conseguirá si no cambia su creencia respecto a la importancia
del entrenamiento para la mejora de su rendimiento. Por ello, si buscamos
cambios sostenibles en el tiempo necesitamos trabajar con los paradigmas o
las creencias de los jugadores.
5.3. ¿CÓMO NACE UN PARADIGMA?
SOMOS MONOS
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en el centro

de la jaula colocaron una escalera, y sobre ella un montón de plátanos.
Cuando un mono subía por la escalera a coger las bananas los científi
cos echaban un chorro de agua fría a los que se quedaban en el suelo.
Después de un tiempo cuando un mono iba a subir por la escalera los

otros no paraban de golpearle.
Pasado algún tiempo más ningún mono subía por la escalera a pesar de
la tentación de las bananas (no son tontos).
Entonces los científicos sustituyeron a uno de los monos. La primera
cosa que hizo fue subir la escalera, siendo bajado rápidamente por los
otros monos quienes le dieron una tremenda paliza.
Después de unas cuantas palizas el nuevo integrante del grupo ya no

subió más la escalera, aunque nunca supo por qué le pegaron. Un segun
do mono fue sustituido y ocurrió lo mismo. El primer mono sustituido par
ticipó con entusiasmo en la paliza.
Un tercer mono fue cambiado y se repitió el hecho: Le volvieron a gol

pear. El cuarto y último mono de los veteranos fue sustituido.
Los científicos se quedaron con un grupo de cinco monos que aunque

no habían recibido nunca un chorro de agua fría daban una paliza a aquel
que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar por qué se pegaba a aquellos monos que

intentasen subir la escalera, con certeza nos dirían:
iNo lo sé, las cosas siempre se han hecho así aquí!

Muchas veces nosotros también golpeamos o nos golpean cuando inten
tamos hacer algo diferente y no sabemos por qué.
¿Por qué estamos haciendo las cosas de una manera si a lo mejor las
podríamos hacer de otra?.
Las creencias, los paradigmas se han ido formando, ocupando un espacio,

una energía; se han ido materializando dentro de nuestros conceptos más
arraigados. Las creencias se forman a partir de ideas que confirmamos o cre
emos confirmar a través de nuestras experiencias personales, de lo que nos
han dicho, de lo que hemos vivido; son maneras que nosotros creemos tener
y ser.
Chris Argyris (1999) habla del concepto de "Escalera de inferencias: Un

camino mental de creciente abstracción que conduce a conductas erróneas".
Nos viene a decir que como observadores del mundo que somos generamos
creencias en base a la observación de unos hechos.
Las creencias surgen de las interpretaciones que hacemos de los datos de

nuestro presente, sumados a las experiencias del pasado y teñidas por el fil
tro de nuestros modelos mentales.
Así por ejemplo:
ESCALERA DE INFERENCIAS
5.- Actúo en base a mis juicios y creencias: "Como es un

jugador vago no va a jugar". Y consciente o inconscien
temente le presto menos atención.
4.- Me hago Opiniones / Juicios/ Creencias: "Este jugador no
vale, es vago".
3.- Interpretaciones: Por ejemplo: "Este jug ad or no corre porque
es vago", ó "Este jugador no corre porque no está en forma".
2 - Selección de datos: Es algo inconsciente, normalmente selecciono aque
llos datos que están más acorde con mis creencias. "Me habían dicho
que era vago y yo le vi el otro día no correr para recuperar el balón".
1.- Observo hechos y datos: Información sobre el jugador, mía y de otros. "Me
han dicho de este jugador que..., he visto jugar a este jugador...".
Las creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la per

cepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y de las cosas y situa
ciones que nos rodean.
Los entrenadores se forman expectativas con respecto a sus jugadores y

equipos. Estas expectativas están basadas en observaciones, comentarios e
información mía y de otros sobre cómo fue su rendimiento pasado, su actitud,
conducta y otras evaluaciones.
Las Ex p e cta tiv a s son Ju icio s, y los juicios no son verdad o mentira, sino
fundados o infundados:
- Los fundo en el pasado a partir de información que recojo: "Este jugador

es vago".
- Los emito en el presente, actúo en base a esos juicios: "Como veo que este
jugador es vago, no va a jugar hasta que espabile".
- Me abren o cierran posibilidades de futuro: ¿Para qué digo que el juga

dor es vago?. ¿Me ayuda a mejorar?. Todos somos válidos como entrena
dores con jugadores que trabajan, obedecen, aprenden...
AUTORREFLEXIÓN
Los juicios los emito en el presente: ¿CUÁL ES MI JUICIO?, en

base a mi experiencia en el pasado: ¿POR QUÉ LO DIGO?, y me
cierran o me abren puertas en el futuro: ¿PARA QUÉ LO DIGO?
Las expectativas y juicios de los entrenadores hacia sus jugadores influyen
en la conducta y actitudes que van a mantener con ellos. Los entrenadores
manifiestan actitudes distintas según tengan expectativas altas o bajas sobre
un deportista determinado. Así por ejemplo:
1. El entrenador dedica más tiempo y atención a los jugadores con mayo

res expectativas.
2. El entrenador es menos perseverante a la hora de enseñar habilidades

"difíciles" con jugadores que se han creado expectativas bajas.
3. A los jugadores de expectativas elevadas les proporcionan más feedback

de instrucción e información.
Estas conductas y actitudes influyen en el rendimiento del jugador. El juga

dor que reciba constantemente más feedback de sus entrenadores reflejará
mejoras en su rendimiento.
Las actuaciones de los jugadores confirman las expectativas del entrenador.

El entrenador busca verificar el acierto de su evaluación inicial ("Ves como es
un vago"). Pocos entrenadores se dan cuenta de que su conducta y actitud
ayuda a producir el resultado.
Cuando una creencia se instala en nosotros de forma sólida

y consistente, nuestra mente elimina o no tiene en cuenta
las experiencias que no se relacionan con ella
P a u ta s p a ra e n ju ic ia r un ju ic io :
1. Pensar p a ra q u é emito ese juicio, antes de emitirlo. ¿Para qué me digo

que es muy difícil mejorar el rendimiento de ese jugador "vago"?
2. En qué s itu a c ió n de la relación se emite el juicio. ¿Cuándo es un juga

dor "vago"?. Establecer la situación le quita hierro al juicio: "Cuando
tiene que defender se esfuerza poco".
3. Ver si traigo h e c h o s del pasado que fu n d a n d ich o ju ic io . Una opinión

sin estar fundada en un hecho no tiene fuerza. ¿Puedes poner ejemplos
de hechos pasados?
4. Ver si puedo también fundar la opinión contraria para relativizarlo.
Si puedo fundar dos opiniones contrarias, ¿que validez tiene mi ju i
cio?. "¿Cuándo dicho jugador se muestra trabajador?", "en los parti
dos que empieza bien se muestra más trabajador".
5. ¿Qué posibilidades abre o cierra para mí y para los demás ese ju i

cio cuando yo lo emito? Cuando digo que un jugador no vale, ¿para qué
lo digo?.
Los juicios tienen una doble cara, hablan tanto de la persona o situación
enjuiciada como de quien emite el juicio: ¿qué estoy diciendo de mí mismo
cuando enjuicio algo o a alguien?
"Te juzgarás a ti mismo -le respondió el rey-. Es lo más difícil. Es

mucho más difícil juzgarse a sí mismo que a los demás. Si logras
juzgarte bien a ti mismo eres un verdadero sabio".
(El Principito, de Antoine Saint-Exupery).
5.4. TRABAJANDO LOS FRENOS: CAMBIO DE CREENCIAS
No hay cambio de creencias posible si no hay aprendizaje. Por lo tanto, en

primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprender.,Los
jugadores que podrán tener éxito o seguirán teniendo éxito, serán aquellos que
puedan aprender rápido, asimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas
habilidades^
Oímos declaraciones de entrenadores y jugadores en los medios, hay que

seguir igual, trabajo, trabajo, trabajo..., pero pocas veces se habla de aprendi
zaje. Parece que el jugador profesional tiene que ponerse en forma y hacer bien
lo que sabe hacer. La inmediatez del mundo profesional, del mundo de los
resultados rápidos no da lugar al aprendizaje. Hay que reivindicar un lugar para
el aprendizaje en el fútbol profesional.
Aprender a reconocer creencias que nos paralizan o nos dan recursos es un

primer paso para cambiarlas. La falta de confianza, el miedo a asumir riesgos,
acomodarse con lo que se tiene... Los principales obstáculos se encuentran en
nuestras creencias, modos de ver las cosas y juicios. Desenmascarar esos obs
táculos es llegar a las creencias del jugador, detectarlas, hacerlas conscientes,
aceptarlas y trabajar para cambiarlas.
Ejercicio para detectar creencias
Una manera de detectar las creencias del jugador es observarle en situacio

nes de dificultad o en situaciones emocionales y ver cómo responde. Tanto si
afronta el reto como si lo evita, preguntarle ¿en qué estás pensando?, ¿qué te
estás diciendo a ti mismo?. Muchas veces no somos conscientes de nuestros diá
logos internos, así que dedicar un tiempo a reflexionar sobre lo que me digo a
mí mismo y escribirlo puede ayudar. En la Tabla 3 se presenta un ejemplo.
Tabla 3. Hechos, diálogo interno, consecuencias y creencias.
¿QUÉ ME CONSECUENCIAS ¿QUÉ

HECHOS ESTOY ¿Me beneficia CREENCIA
DICIENDO? o me ESTOY
perjudica? ACEPTANDO?
Creo que
He comenzado cuando
"hoy no me Me siento más
jugando mal el empiezo
van a salir inseguro, tengo ^
partido. las cosas" más fallos. jugando mal
voy a jugar
mal
Cuando el jugador (o el entrenador) toma conciencia de sus creencias, hay

que ayudarle a relativizarlas, preguntándole cuáles le ayudan a conseguir sus
objetivos y cuáles no. Finalmente, si la respuesta a la pregunta de si le ayudan
es negativa, ayudarle a reflexionar ¿para qué le sirve esa creencia si no le
ayuda?
Siempre que usamos algo que racionalmente vemos que nos perjudica, por
algún lado estamos teniendo una ganancia. ¿Qué me está aportando o qué estoy
evitando con esta manera de ver las cosas?, ¿Para qué me estoy diciendo esto?,
¿De qué me está aliviando?, ¿Qué estoy evitando afrontar?
Cuando me doy cuenta de esa ganancia es importante analizar las consecuen'

cias a medio o largo plazo de esa creencia. ¿Qué coste estoy pagando?
Un cambio de creencia va acompañado de una pérdida, normalmente de algo

que me daba seguridad, estatus o me evitaba afrontar alguna dificultad para mí.
Este pequeño proceso de duelo debe ser tenido err cuenta y acompañado.
» - .......... .... . . ■■■ »■ ■■— ■ — — m — — — w ■ ----------- 1■■
5.5. EL PAPEL DEL ENTRENADOR
Cuando a un jugador se le cambia de puesto, normalmente trabajamos para

que se adapte a él, damos las instrucciones pertinentes y explicaciones y ahí
nos quedamos. Otra vez nos quedamos a un nivel superficial.
Muchas veces los entrenadores creen necesario un cambio de puesto para res
ponder a las necesidades del jugador o del equipo. Hay veces que esto supone
un conflicto, resistencias al cambio, miedos y rebeldía por salir de su zona de
confort; éstas son respuestas típicas que los entrenadores han de aprender a
manejar. ¿Qué buscamos?, ¿Cómo vamos a lograrlo?
Recuerdo a un jugador que de pequeño jugaba de lateral, con el tiempo se

definió su puesto y se decidió que jugando de central iba a tener una mayor
proyección. Sin embargo, sus buenos resultados como lateral le hacían creer
que para ser profesional tendría que seguir jugando ahí.
Cuando empezó a jugar de central quería solucionar todo a través de su pode

río físico, pero eso no era suficiente para jugar en un puesto donde la lectura
de juego es importante. Te obliga a pensar más y eso es una dificultad cuando
no estás acostumbrado a hacerlo.
Las malas experiencias llegaron, errores, goles en contra, expulsiones y malas

decisiones. No dejaba de ser duro para él. Primero, jugar fuera de la zona de
confort es una dificultad añadida al juego, y segundo, los temores de perder su
estatus como jugador aparecían continuamente en forma de queja.
El jugador respondía con enfado, incomprensión y esto afectó a sus entrena

mientos y aprendizaje. La solución podría ser fácil: "mandarle a la grada". Sin
embargo, el entrenador se preguntaba qué había detrás de todo esto que no
dejaba que el jugador mejorase. Una creencia: "si me cambio de puesto soy
peor y así no me subirán al primer equipo".
El entrenador tuvo que entender que no era que el jugador no quisiera mejo
rar, no era problema de motivación sino de autoconfianza. El entrenador le
ayudó a adaptarse, reforzando las buenas acciones y quitándole importancia a
los grandes errores que cometía, con el fin de que cambiase su creencia que de
central era malo y así no iba a llegar a ser profesional.
La confianza está relacionada con la creencia de si soy eficaz o no para hacer

algo. El entrenador buscó llegar a él desde la detección de sus creencias, la
comprensión de sus necesidades y el refuerzo de las acciones del jugador.
Actuó desde el mapa mental del jugador y no desde sus deseos o creencias
como entrenador.
Sus primeras experiencias negativas de central fueron siendo cada vez más
positivas, fue ganando en el control del juego y fue viendo que de central no
era tan malo como pensaba, su creencia había cambiado. Sobrellevar el cami
no con excelencia, le posibilitó progresar y pronto llegaron los resultados; hoy
es jugador profesional, un central reconocido y valorado.
Escuchar qué había detrás de sus quejas, ver más allá de su comportamien
to y acciones, llegar a la creencia que sostenía esas conductas a través de con
versaciones y acompañar el cambio desde la comprensión generó un contexto
en el que el jugador pudo aprender...
Y no nos equivoquemos, en todo este proceso el primero que tuvo que cam
biar fue el entrenador, porque si uno no cambia, difícilmente genera las con
diciones para que otros cambien. Fue el entrenador el que tuvo que cambiar
sus creencias, el que tuvo la valentía de aferrarse a su filosofía de trabajo mar
cada por "para quién y para qué trabajo" y el que tuvo que " vaciar su taza"
para luego aprender nuevas habilidades y así poder sacar el máximo potencial
del jugador.
Por ello, hablar de Coaching implica hablar de tener una filosofía de trabajo
basada en la persona y su aprendizaje, además de*un concepto diferente de
entrenador. Éste pasa a ser un facilitador de contextos que propicia el autoco-
nocimiento (el insight) del jugador. Esto exige al entrenador adquirir nuevas
habilidades, en definitiva le exige salir de su zona de confort, salir del siempre
lo mismo. Está claro que si queremos resultados diferentes, los procesos que
llevan a ellos también tienen que ser diferentes.
El Principio Rector
En mi incursión en el mundo sistémico, no quiero pasar por alto el principio

rector, creado por Jan Jacob. Hoy en día en que la vida va muy deprisa y los
cambios son continuos, es fácil que se nos olvide qué fue aquello que me dio
vida como entrenador. ¿Cuál ha sido el hilo conductor desde que me inicié
como entrenador hasta hoy?, ¿Qué es aquello que me dio vida en esta enmien
da?, ¿Qué es aquello que de potenciarlo me llevará a buen fin?
El principio rector puede guiarte a través de los momentos duros, pero tam
bién acompañarte a "no perder el piso" en los momentos de éxito, tanto a las
personas como a los grupos u organizaciones.
¿Qué es aquello que nos ha mantenido unidos, qué es lo que nos ha hecho
llegar hasta aquí?, ¿Qué fuerza nos ha guiado para conectarnos y es nuestro
principio motor?, ¿Qué es lo que de guiarnos nos haría funcionar adecuada
mente?
Es en esencia el mensaje más importante que nosotros podemos enviar al
contexto en el cual nos movemos, y también el mensaje más importante que
podemos enviar a nuestro interior o al interior del equipo u organización.
Identificado o no, se percibe y tiene un impacto en nuestra vida.
El principio rector es la esencia de la supervivencia nuestra y del equipo, es

lo que nos da fuerza de vida y lo que nos posibilita florecer. Es nuestra razón
de ser.
A veces parar en nuestro camino, sobre todo cuando estoy perdido, no

obtengo resultados o mi rendimiento está en descenso, puede tener un buen
reinicio en volver a reconectarme con aquello que me dio vida, con mi razón
de ser.
Las cosas ya no son sota, caballo y rey
El cambio de rol de entrenador es inminente. En la realidad del fútbol tam

bién se abren nuevos frentes, nuevas responsabilidades y hace falta algo más
que acertar en la alineación. La hoja de ruta cambia, las tareas clásicas de los
entrenadores se delegan a preparadores físicos, adjuntos o ayudantes. A los
entrenadores les toca manejar toda esa complejidad de las personas. Y esto
nos obliga a prepararnos y formarnos continuamente. Y sobre todo, a conven
cernos de que todo cambio pasa por una auto-transformación personal. Todo
esto requiere su tiempo, hacer renuncias y concesiones, no se puede imponer.
Está en el deseo de cada uno.
5.6. RETAR AL JUGADOR PARA SACARLE DE SU ZONA DE CONFORT
El aprendizaje es algo activo porque requiere la voluntad y la acción de

moverse de una zona de confort a otra de expansión, teniendo cuidado de no
caer en la zona de pánico (ver Figura 8).
Figura 8. Zonas del aprendizaje.
ZONA DE CONFORT
El rival .- 1 r f i 'ersitltitles
yiarciitlor
Evito tto ttfrouto
ZONA DE PANICO
En la zona de confort hacemos lo que sabemos. Nos sentimos seguros y con
dominio de lo que hacemos. Tenemos el conocimiento adquirido no hay nada
más que aprender.
El aprendizaje es un proceso que se mueve de la zona de confort de lo cono

cido a la zona de expansión de lo desconocido. Por lo tanto es necesario salir de
nuestra zona de confort y esta salida implica una declaración de no saber. Es un
reconocimiento de que hay algo que no sé, pero a la vez requiere una voluntad
de aprender. Reconocer que hay algo que no sé, que hay cosas para las que aún
no tengo competencias, implica operar desde la humildad.
En la zona de pánico también es imposible aprender. Es la zona donde tengo

miedo de fallar, de mostrarme vulnerable. Por otro lado puede haber cumpli
miento pero no compromiso. En el temor lo que queremos es salvar la vida, el
puesto, no exponernos.
Retar al jugador es sacarle de su zona de confort hacia una zona de expan

sión y aprendizaje.
• ¿Donde le retamos?
Si tomamos como ejemplo un iceberg, podríamos decir que tiene dos partes.
Un 20% es visible porque está por encima del agua, y la otra parte, el 80% no
lo podemos ver pues se encuentra por debajo del agua (ver Figura 9).
Figura 9. El SER y HACER del deportista.
Habilidades
Comportamientos
Lo que hacemos
Carácter
Lo que somos
En las personas, aquella parte que vemos son sus conductas y habilidades
(presionar, desmarcarse, entrar a rematar de cabeza, etc.)- Sus creencias, pen
samientos, hábitos, el carácter..; es lo que está por debajo de nuestras acciones
(es un jugador hábil, inteligente, vago, sin sangre...).
Debemos tomar una decisión: ¿Con qué parte del jugador trabajamos los
entrenadores?, ¿con el 20% que se ve, es decir, sus acciones y comportamien
tos, o con el 80% que son sus creencias, pensamientos, esquemas mentales,
lo que conforman lo que son?
Uno de los comentarios más escuchados en los campos de fútbol es: "Este
jugador no tiene carácter", "este jugador sí tiene actitud en el campo", "este
equipo muestra tener carácter en el campo". El carácter es nuestra identidad
mental, aquello que está debajo de lo que hacemos.
Los entrenadores buscan jugadores con carácter y muchas veces confundi

mos el carácter con agresividad, pundonor, garra, fuerza..., sin embargo el
carácter está en lo mental, tiene su origen en nuestros pensamientos.
Por lo tanto, si queremos fortalecer el carácter uno de los caminos es traba

jar las creencias. Y trabajar las creencias es fortalecer el carácter.
Atienda sus pensamientos, porque se tornan palabras.

Escoja sus palabras, porque se tornan acciones.
Entienda sus acciones, porque se tornan hábitos.
Estudie sus hábitos, porque se tornan carácter.
Desarrolle su carácter, porque él mismo se torna en destino.
Dicho Popular.
• ¿Cómo retar?
Mirar más allá
Los técnicos normalmente intervienen sólo en la parte de arriba del iceberg,

en las conductas, en aquello que ven. En la película Patch Adams, cuando apa
rece el anciano superdotado pregunta:
«
- "¿Cuántos dedos puedes ver?" (mientras extendía cuatro dedos).
- "Veo cuatro dedos", respondía Patch.
- "Otro idiota", contestaba el viejo.

Un día Patch Adams fue a su habitación y le preguntó:
- "Dime cuál es la solución a los cuatro dedos".
- "Mira tus dedos. "¿Cuántos puedes ves?", le dijo el viejo.
- "Cuatro", decía Patch.
- "No, nor no, mírame a mí. Te estás centrando en el problema. Si te centras

en el problema nunca verás la solución. No te centres jamás en el proble
ma, mírame a mí. ¿Cuántos ves?. Mira más allá de mis dedos, ¿Cuántos
ves?"
- "Ocho", respondió Patch.
- "¡Esa es la respuesta!. Tienes que ver lo que los demás no ven. Ver lo que
los demás no deciden ver por temor, conformismo o pereza. "Ver el mundo
de forma nueva cada día", sentenció.
Creando espacios de aprendizaje a través de la pregunta
Se trata de que nuestras organizaciones creen un entorno de aprendizaje

donde los jugadores, entrenadores y demás componentes busquen salir de su
zona de confort.
Si hablamos de Coaching hablamos de aprendizaje.

El aprendizaje como concepto clave.
¿Qué entendemos por aprender?
Facilitar el autoconocimiento, conocer nuestros puntos fuertes y áreas de

mejora, detectar nuestras creencias potenciadoras y limitadoras son tareas a
estimular por los entrenadores.
Desde el Coaching podríamos decir que el entrenador ayuda a aprender, como

opuesto al enseñar. Por tanto, no se trata de que el que sabe llegue y diga qué
hay que hacer. El objetivo es que el jugador aprenda a encontrar por sí mismo
la solución a sus problemas. Para conseguirlo, el entrenador necesita actuar de
una forma determinada: Dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de
dirección a la madurez del discípulo, y sobre todo, necesita dominar una herra
mienta: El arte Socrático de hacer preguntas.
Lo que aprendemos tiene que ver con cómo aprendemos
Precisamente, ese es uno de los aspectos más difíciles de manejar para

quienes se enfrentan por primera vez con la misión de realizar Coaching:
Formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la
respuesta y actuar en consecuencia.
Un trabajo a hacer por el entrenador, es conseguir que donde antes hubie

se hablado, ahora formule una pregunta y deje que el jugador llegue a sus
conclusiones y tome sus decisiones.
Acompañar al jugador en su proceso de aprender: Vaciar nuestra

taza de té
Una breve historia de monjes del Zen, cuenta:
Nan-ln, maestro japonés que vivió en la era Meijí (1868-1912), recibió a un

profesor universitario que había acudido a informarse sobre el Zen. Nan-in sir
vió té. Llenó la taza de su visitante y siguió vertiendo. El profesor se quedó
mirando el líquido derramarse, hasta que no pudo contenerse:
— Está colmada, i Ya no cabe más!
— Como esta taza -dijo Nan-in-, está usted lleno de sus propias opiniones
y especulaciones. ¿Cómo puedo mostrarle el Zen a menos que vacíe su
taza antes?.
Aprender es ante todo cambiar lo que ya se sabe. No aprendo cuando refuer

zo lo que ya sé.
• ¿Para qué retar?
Porque somos responsables de lo que os pasa. Para lograr responsabilidad

debemos orientar la acción al Yo y no al entorno o los otros. El motor de mi
objetivo soy yo, por tanto la pregunta no sería ¿por qué estás insatisfecho?,
sino ¿para qué estas insatisfecho?
Una anécdota. Un lunes me encontré con tres jugadores alevines
que llegaban a su entrenamiento, les saludé y les pregunté:
- "¿Qué tal el sábado?".

- "Perdimos", respondieron.
- "Ya, pero ¿qué tal jugasteis?", insistí.
- "Mal", me respondió uno diciendo para sí mismo: "Mira esta que
tonta, si hemos perdido hemos jugado mal".
- Entonces, yo les pregunté: "¿Tú has jugado mal?"
- "No", me respondió el primer jugador"
- "¿Tú has jugado mal?", repetí al segundo.
- "No", dijo.
- "¿Tú has jugado mal?", pregunté finalmente al tercero.
- "No, yo no", afirmó con rotundidad.
- "Entonces, -pregunté extrañada,- ¿quién ha jugado mal?".
- "El equipo", me respondieron los tres a coro.
En el Coaching no hablamos del entorno, trabajamos ei Yo. Por eso habituar

al jugador a que hable en primera persona, ayuda a poner un sujeto a lo que
pasa y así alguien puede dar una solución.
El fútbol es el deporte de las excusas y, nunca mejor dicho, el de tirar balo

nes fuera ("Es que..."). Una manera de trabajar la responsabilidad en el vestua
rio es hacer que el jugador hable en primera persona del singular.
Las conversaciones de vestuario en un descanso o al terminar el partido se

quedan en generalidades, ("Nos hemos relajado", "Estamos parados"...). Hay
que animar al jugador a que hable en primera persona del singular: "Eso que
dices puede ser, pero háblame de ti". ¿Qué te está faltando?, ¿Cómo lo puedes
solucionar?, ¿Qué necesitas para lograrlo?, ¿Qué no te está dejando?...
Hablar de uno mismo nos saca de nuestra zona de confort, dónde el equipo,
el nosotros, el árbitro... nos protegen de afrontar el uno contra uno mismo.
Es ahí cuando estamos cara a cara con nosotros mismos, lo que nos incomo-’
da y desafía al mismo tiempo, pero aún así, muchas veces el jugador no pasa
a la acción, sale al campo y vuelve a repetir el mismo error, o sigue haciendo lo
mismo que hacía antes. Nada ha cambiado, ¿Qué no le deja accionar al juga
dor? Sus creencias.
5.7. ¿QUIÉN RETA AL RETADOR?
A través de la preguntas que hemos ¡do proponiendo en el capítulo, vamos

creando una conversación que nos lleva de algo superficial (explicaciones, excu
sas, conductas...) a lo más profundo de su ser (sus creencias). Es aquí donde las
habilidades del Coaching nos van a ayudar a cambiar las creencias limitadores
por otras potenciadoras.
El entrenador tiene que ser consciente de que hay un cambio de contenido en

sus tareas. Eso puede generar miedos y resistencias en sí mismo. Aprender a
regular esos sentimientos y a enfrentarse con el no saber, es un reto para el
entrenador. Esta es la única puerta que les llevará al conocimiento.
En definitiva, desplegar una filosofía basada en el desarrollo de las personas,

generar contextos de aprendizaje, tener conversaciones de calidad, son caminos
para poder acceder a las creencias del jugador.
Las creencias son una fuerza muy poderosa dentro de nuestra conducta. Es
bien sabido que si alguien realmente cree que puede hacer algo, lo hará, y si
cree que es imposible hacerlo, no hará ningún movimiento por fácil que parezca
para superar la situación.
Pero, no se puede obligar a cambiar a nadie, el deseo de cambio está en el

interior de uno mismo, ,es el inconformismo con el presente lo que nos hace
mirar hacia un futuro diferente. El Coaching es para los que quieren mejorar y
progresar.
CAPÍTULO 6: EMOCIONES Y
OPORTUNIDADES
Miguel Ángel Velázquez
6.1. ESQUEMA CONCEPTUAL
Las emociones están presentes continuamente en nuestra vida y condicionan

nuestras acciones en todos los sentidos que podamos imaginar: Lo que pensa
mos, lo que decimos, lo que hacemos, las decisiones que tomamos, etc. Y no
sólo actúan de una forma consciente y controlada, sino que, excepto en casos
excepcionales, aparecen y no somos conscientes de que están actuando sobre
nosotros, se confunden con nuestro proceso de pensamiento y de reflexión.
Ciertamente están ahí, afectando al pensamiento, condicionando nuestra actua
ción, determinando la movilidad de nuestro cuerpo y la expresión del mismo. El
fenómeno emocional es tan importante y determinante en toda nuestras mani
festaciones, a todos los niveles, que merece la pena dedicarle un espacio de
reflexión y de acercamiento para conocer sus mecanismos y aprender a gestio
narlo, con el fin de que "juegue a nuestro favor" y nos ayude a conseguir los
objetivos y retos que nos planteamos.
Las emociones afectan de forma global a nuestro organismo, independiente

mente de que sean o no identificadas y procesadas. Son magníficos aliados o
factores imposibilitantes para la consecución de nuestros objetivos, que nos
planteamos desde la razón y que consideramos que se cumplen cuando la estra
tegia, a través de los mecanismos corporales, se convierte en acción. Pues bien,
la emoción estará interviniendo y desempeñando un papel decisivo en el paso
intermedio que ocurre entre la estrategia y acción del entrenador o jugador.
Por ejemplo, cuando el jugador decide mentalmente lanzar el balón en una

dirección para alcanzar una meta (p. ej., tirar a puerta, pasar a un compañero,
etc.), el cual se va a llevar a cabo golpeando el balón con el pie, en una posi
ción y con una fuerza determinada, pareciera que todo lo que ocurre se debe al
pensamiento estratégico y a la acción efectiva que cumple las órdenes que éste
dicta.
m
Pero entre ambos, existe una fuerza vital, matizadora, que ayudará o dificul
tará la acción para que se cumpla el resultado previsto. Esta fuerza es la emo
ción, que proporciona flexibilidad a los músculos, dureza, rigidez, o cualquier
otro estado físico que facilitará o dificultará el tiro en fundón del signo emocional.
Ese impulso vendrá provocado por lo que esté ocurriendo de forma global en
el organismo y tendrá que ver con las imágenes de todo tipo (visual, auditivo,
kinestésico, etc.) que dentro de él estén teniendo lugar. Cuando éstas impreg
nen todo el ser del jugador con el espíritu de triunfo, de poder, de logro,... las
posibilidades de que ese organismo se predisponga en la dirección prevista
serán elevadas, algo que no ocurrirá si existe una percepción de miedo, de
necesidad, o de cualquier otra imagen que no facilite una emoción adecuada
para el éxito.
Siendo conscientes de que esa fuerza está presente y podemos ponerla a tra
bajar a favor de nuestros objetivos, es conveniente contar con ella como un alia
do que incremente las posibilidades de nuestros triunfos. Para comenzar vamos
a describir diferentes tipos de emociones, en qué momento aparecen y ligadas
a qué.
Tipos de Emociones
Existe una gran confusión respecto al fenómeno de las emociones, dado que,
sabiendo que están y el poder que tienen en nuestras acciones, no somos capa
ces de identificarlas con nitidez y, en muchos casos, ni siquiera de ser conscien
tes de que nos están afectando.
Aunque intentamos presentarlas de forma aislada, para estudiarlas y anali

zarlas, lo cierto es que es muy raro que se presenten puras y solas, y casi siem
pre aparecen mezcladas entre ellas. Nuestra forma de percibirlas es a través de
los cambios del cuerpo que somos capaces de identificar y que notamos que
afectan a los resultados de nuestro comportamiento, al tiempo que nos hacen
sentir mejor o peor en nuestro fuero Interno.
Las emociones se mueven en el terreno de lo biológico y no de lo cultural, si

bien la expresión de las mismas pueda estar mejor o peor vista en diferentes
entornos sociales. Ahora bien, por pertenecer al ámbito de lo biológico, son uni
versales, es decir afectan a la especie humana en cualquier lugar donde se
encuentre, y si hubiera emociones que no aparecen entenderíamos que es un
fenómeno patológico. Por otro lado, se trata de reacciones adaptativas, que han
contribuido a la supervivencia humana. Por eso, cuando no cumplen esta fun
ción hablaríamos, de nuevo, de patología de las emociones o de aprendizaje dis
funcional. Que alguien sienta miedo en una situación de alarma (esto tendrá que
ver con su particular interpretación sobre el peligro), sería una respuesta adap-
tativa. Si alguien siente miedo por sistema, ante cualquier situación, sería debi
do a un aprendizaje desadaptado, que disminuirá las posibilidades de lograr los
objetivos que se proponga.
Así, en lo más básico, nos vamos a encontrar con emociones que nos ponen
en acción y otras que nos impiden movernos. Unas que nos proporcionan tran
quilidad y bienestar y otras que nos producen desasosiego, incluso las que nos
generan excitación sexual. Todas ellas tienen un carácter de supervivencia y
adaptación y se producen en todos los seres humanos.
Haciendo un análisis más detallado, y siguiendo la clasificación de Susana

Bloch (Al Alba de las Emociones, 2002), podríamos hablar de seis tipos de emo
ciones:
• Tristeza
• Alegría
• Rabia
• Miedo
• Ternura
• Erotismo
Cada una de ellas, de forma pura, afectaría a nuestro organismo en una deter
minada dirección y le predispondría para abordar situaciones diferentes, provo
cando cambios fisiológicos que le van a facilitar o dificultar la realización que
pretenda llevar a cabo.
Estas emociones aparecen habitualmente mezcladas, incluso las que tienen

signos contrarios, de forma que podemos estar generando reacciones contradic
torias en nuestro organismo que no van a potenciar su realización sino dificul
tarla a la hora de dirigirnos a la consecución de un objetivo. Sin embargo, la
potenciación de emociones diferentes pero complementarias, permiten un des
empeño mucho más efectivo. Por ejemplo, en los deportistas, la fuerza (combi
nación de rabia y ternura, que elimina la parte agresiva) mezclada con la ale
gría da lugar a reacciones muy potentes y, sin embargo, la rabia, o aún la fuer
za, en combinación con el miedo provoca respuestas agresivas y de tensión,
poco medidas y carentes de efectividad.
Las emociones, son puntuales, es decir se desencadenan en función de ele

mentos generadores, que tienen que ver con lo cognitivo o con lo fisiológico y
cumplen a un fin interno o externo, que, en el momento que desaparece, tam
bién lo hace la emoción.
Generación de Emociones
Como podemos ver en la Figura 10, las imágenes (p. ej., un pensamiento o
una situación) generan emociones, que nos modifican fisiológicamente y se tra
ducen en pensamiento, que junto al cambio derivado y registrado corporalmen
te, se convierte en acción. No obstante, este es un proceso complejo que vamos
a ver desde el punto de vista de las imágenes y del cuerpo.
Figura 10. Generación de emociones
Imágenes y Pensamiento
El mundo que nosotros percibimos no es algo que está ahí de forma objetiva,
tal y como lo vemos; lo que impacta nuestros sentidos son impulsos eléctricos,
que por las características receptoras de los órganos internos de nuestro cere
bro, son capaces de provocar imágenes a través de las cuales interpretamos lo
que existe y ocurre en el exterior. De esta forma, la información de la que dis
pongamos nos permitirá afirmar que una montaña es verde o que el árbol está
en proceso de floración. En este caso se trata de datos objetivables, a pesar de
ser una experiencia personal de cada uno, en la medida que otros pueden per
cibir lo mismo que nosotros y dar cuenta de afirmaciones, que cuando las rea
lizamos, otros pueden corroborar atendiendo a su propia percepción.
Existe otro tipo de percepciones de carácter más subjetivo, en la medida que
responden a interpretaciones más personales y ligadas a nuestra experiencia
vital que en cada caso será diferente. Así pues, cuando alguien percibe que otro
le mira con frialdad, es posible que no encuentre la posibilidad de contrastar su
percepción con otros que no han visto nada especial en esa mirada.
En mayor o menor medida, y a pesar de que algunas percepciones podrían

ser más o menos comprobables, lo cierto es que las imágenes que nos forma
mos de lo que ocurre en el exterior, pasan a ser interpretadas de acuerdo a
otras imágenes que aparecen en el interior y que son fruto de la vida que cada
uno hemos vivido, así pues el día gris a alguien le evoca tristeza y a otro le esti
mula positivamente, y todo eso tiene que ver con otras imágenes que no pro
vienen del entorno sino que aparecen en el interior de nosotros y que, a veces,
pueden tener más fuerza que las primeras.
Nuestra percepción cuenta con estas dos vías de entrada, la que proviene del
exterior, y la complementación de la misma, que proviene del interior. Con
ambas informaciones se produce una reacción puramente biológica, que
impregna de una forma global nuestro organismo y lo modifica fisiológicamente.
A esta respuesta que condicionará nuestra actuación y comportamiento, es a la
que llamamos emoción. Ahí se generan movimientos globales de acercamiento,
de huida, de satisfacción, regodeo, etc. muy primarios, que van a tener una
manifestación fisiológica, porque todo nuestro cuerpo se ve involucrado y reac
ciona a ellas.
Una vez aparecida la emoción, ésta condiciona nuestro pensamiento y desde

ella se orienta en un sentido o en otro, siendo así, que pensamos en el límite
que nuestras emociones nos permiten. Es decir, nuestro pensamiento, cuyo
ingrediente principal son las imágenes internas y externas, se orienta en la
dirección que las emociones le conducen, siendo éstas las que definen el cami
no por el que podrá discurrir. Y del pensamiento se deriva la acción, la toma de
decisiones, el comportamiento meditado. Incluso, del pensamiento se derivan
nuevas imágenes que alimentarán nuevas emociones ejerciendo, el pensamien
to, un papel generador de imágenes internas. La clave de la diferencia entre
pensamiento e imagen consiste en la elaboración que se produce en el pensa
miento frente al automatismo reactivo de la imagen, a través de las cuales la
emoción aparece inmediatamente y afecta fisiológicamente a todo el organismo.
Así pues, las imágenes son generadoras de emociones, y éstas de pensamien

to que a su vez genera nuevas imágenes; por lo tanto el tipo de emociones que
afectará nuestro organismo, desde lo cognitivo, tendrá que ver con el impacto
de las imágenes externas, la generación automática de imágenes internas pro
vocadas por las primeras y la dirección de nuestro pensamiento, que será capaz
de generar otras nuevas imágenes.
Este es un proceso que se realimenta continuamente y con una gran rapi
dez, que dará lugar a un fluir emocional por el que las personas nos vemos
afectadas y que condicionan las acciones que llevamos a cabo, dado que pro
piciará las posibilidades que se nos abran o cierren en cada planteamiento y
en cada decisión.
Si deseamos generar imágenes que abran posibilidades, no es suficiente con

las propias imágenes sino que será necesario enseñar a pensar favorablemen
te, y a construir impactos seguros y efectivos para el logro del objetivo. El pri
mer paso para conseguir este reto es analizar cómo fluye nuestro pensamien
to, qué imágenes genera y de donde proceden los hábitos condicionados para
que eso sea así, al tiempo que, una vez identificado, se generen y desarrollen
nuevos hábitos de pensar en positivo.
Por otro lado, quiero introducir un apunte respecto a las emociones y la

vivencia del momento, dado que en muchos casos, las imágenes que apare
cen son las del pasado o las del futuro, condicionando la respuesta a la histo
ria vivida o a las posibilidades por venir. Es decir, que cuando el jugador va a
lanzar el penalti, la emoción del momento tendrá que ver con la oportunidad
que se abrió para ese lanzamiento, desde la alegría y la fuerza. Si las imáge
nes surgidas tienen que ver con los fallos de ocasiones anteriores, o la des
agradable expectativa de no marcar el gol, que son tmágenes de pasado o de
futuro, la conducta se distorsionará por el efecto de la reacción biológica del
jugador. Y este será otro de los aprendizajes emocionales importantes para la
consecución de resultados, aprender a vivir emocionalmente en el presente,
en el ahora.
Observación y Contagio Emocional
Una fuente de información, a través de la cual se generan imágenes muy

poderosas es el impacto que la conducta de otros (p. ej., compañeros del equi
po, el entrenador, etc.) tiene sobre nosotros, y que, en una lectura muy sutil,
va a generar imágenes que afectarán a las nuestras y que contagiarán
nuestras emociones, tanto en un sentido como en otro, en lo positivo o en lo
negativo. A esta fuerza generadora de emociones, que provienen de la crea
ción de imágenes provocadas por la expresión de otras personas, es a lo que
se llama contagio emocional.
Cuando alrededor de nosotros se crea un ambiente de confianza y seguri

dad, este es leído y procesado, y trabaja a favor de la generación de imáge
nes positivas. Es una percepción muy tenue, pero muy efectiva, sobre todo en
la medida que la información provenga de figuras de autoridad para el que es
afectado por ella.
De esta forma, si el deportista percibe signos de su entrenador de preocupa
ción, de inseguridad, por muy leves y disimulados que estos sean van a afectar
a sus imágenes y, por tanto, a las emociones que genera, y por consiguiente a
la acción llevada a cabo, que disminuirá las posibilidades de conseguir el objeti
vo planteado.
Es posible que la lectura de indicios poco favorables, pueda convertirse tam

bién en un reto, y le afecte positivamente; esto tendrá que ver con la confianza
depositada en el que genera esas imágenes y en uno mismo para contrarrestar
el efecto de las mismas.
Las diferencias reactivas entre personas tienen que ver con su historia de
aprendizajes, que se mecanizan y provocan un funcionamiento que podríamos
calificar como automático. Este automatismo puede variar en la medida que la
información interna o externa, que viene dada en el intercambio con el mundo,
reporta nuevas experiencias o consecuencias de diferente índole, de éxitos o fra
casos, lo que modifica la confianza en uno mismo y en los demás.
La confianza, por tanto, se convierte en un nuevo aspecto, fundamental en el

trabajo de generar emociones desde uno mismo y aislarse de las provocadas por
los demás, pero sabiendo que el efecto contagio siempre estará ahí influyendo
y sólo con el antídoto de la seguridad personal, puede ser contrarrestado.
Fisiología y Emociones
Veamos ahora como afecta la fisiología a la generación de emociones, dado

que, de la misma forma que la emoción genera cambios fisiológicos, también los
cambios de nuestro cuerpo generan alteraciones de la emoción.
Para analizar este fenómeno, vamos a partir de los cambios corporales gene
rados por la emoción, que serán los mismos que habremos de llevar a cabo en
el proceso contrario.
La emoción, provocada por imágenes internas o externas o por la mezcla de

ambas, da lugar a cambios en la respiración, en la posición del cuerpo y en la
expresión facial, en el ámbito de lo observable; además se registran otros movi
mientos internos que no somos capaces de observar, pero que con atención
podemos ser conscientes de que están ocurriendo, se trata de sensaciones cor-'
porales de tipo interno que podemos registrar en el estómago, en el pecho o en
las extremidades, algo así como excitación, apaciguamiento, nervios o flojera,
que no sabríamos muy bien donde situar ni como se producen, pero que somos
capaces de sentir.
Los cambios en la respiración, posición del cuerpo y expresión facial pueden
activarse voluntariamente, y, dependiendo de la efectividad con la que lo haga
mos, serán generadores del principio de la emoción, con lo que ésta puede evo
carse con mayor facilidad, en la medida que vayan acompañados con imágenes
complementarias tanto inducidas exterior como interiormente. La dirección de
cada uno de esos cambios, dará lugar a emociones diferentes, de hecho no es
lo mismo un cuerpo de fuerza que uno de ternura o miedo.
Si, como hemos dicho, en el deporte influyen decisivamente las emociones de

fuerza y alegría, es conveniente que tanto la respiración, como el cuerpo y la
cara expresen ambos estados, y desde ahí generar las imágenes que van a de
sencadenar todo el conjunto de la reacción corporal que impregne la disposición
pretendida.
Posteriormente veremos la forma en que podemos trabajar cada una de las

emociones desde la corporalidad, teniendo en cuenta las modificaciones fisioló
gicas que producen.
Emociones, Sentimientos y Motivaciones
Cuando la emoción es percibida, cuando el individuo es consciente de ella y

le pone un nombre, dice tengo miedo, tengo rabia, etc. en ese punto, la emo
ción se ha transformado en algo diferente, ya no es la emoción inicial, sino el
sentimiento con el nombre que se le haya asignado, pero ya ha perdido la fuer
za inicial y se ha culturizado, ahora toca sentir lo que la denominación del sen
timiento lleve aparejado. Así pues, no es lo mismo la emoción que el sentimien
to, dado que en el primer caso se trata de una reacción en bruto a la percep
ción, y, en el segundo ya existe una elaboración lingüística que da lugar a reac
ciones matizadas.
De esta forma cuando alguien afirma "me siento feliz" en ese momento, su
felicidad ya no es la emoción que afectó a su organismo en el momento de sen
tirla. Por el hecho de ponerle un nombre a la emoción, ésta ha pasado a proce
sarse y percibirse desde un lugar consciente, en el que la felicidad tiene efectos
y reacciones diferentes a las que dieron lugar al sentimiento inicial.
A veces las emociones pueden confundirse con la motivación, que surge del
impulso provocado para satisfacer necesidades. La motivación daría lugar a las
imágenes internas, de las que hemos hablado previamente, pero no son emo
ciones sino generadores de emoción. Dependiendo del tipo de imágenes que
genere la motivación, su intensidad y su signo, aparecerán unas u otras emo
ciones, que como ya comentamos tendrán que ver con la historia de aprendiza
jes de la persona que las genera.
6.2. ESTADOS DE ÁNIMO Y REPERTORIOS EMOCIONALES
En este apartado vamos a introducir la diferencia entre emoción y estado de

ánimo. Ya hemos visto anteriormente que la emoción consiste en un cambio de
las percepciones y sensaciones corporales que surge por la aparición de imáge
nes externas o internas o derivadas de modificaciones fisiológicas, y que da
lugar a una reacción física global de todo el organismo. La emoción, en sí
misma, es puntual, podemos entender qué fue lo que la desencadenó, y es
pasajera, en la medida que desaparece la imagen o imágenes desencadenan
tes, desaparece la emoción.
Los estados emocionales, sin embargo, son cúmulos de emociones que apa
recen de forma conjunta y repetida en nuestro organismo, estableciéndose una
tendencia y una generalización que nos lleva a vivir la vida y procesarla desde
el conjunto de emociones reiteradas que tienden a consolidarse y a formar parte
de la persona. Los estados emocionales son permanentes, no sabemos a qué
imágenes responden, e impregnan nuestra vida hasta el punto de que alguien
vive una vida presidida por ellos, sin identificar qué es lo que los provocó.
Forman parte de lo que entendemos como forma de ser del individuo y se ponen
de manifiesto en cualquier contacto con la persona, en su toma de decisiones y
en su recorrido vital. *■
Podríamos decir que el estado de ánimo preponderante del individuo es uno

de los componentes básicos de su personalidad. Desde ese estado la persona
interpreta la vida, toma sus decisiones y actúa de forma generalizada. Esa per
sona vive emocionalmente en una montaña desde la que observa un paisaje y
puede actuar sobre él, hasta donde su estado emocional se lo permite. Más allá
no hay opciones, no hay posibilidades que sean visibles, y por tanto, utilizables
para ella. Ciertamente, y aunque existe un estado preponderante, en diferentes
ámbitos de la existencia humana, se puede vivir en estados emocionales dife
rentes; aunque siempre contagiados e impregnados del estado dominante.
Los estados de ánimo son compañeros de viaje que se instalan en nosotros

en cualquier momento de nuestra vida y nos llevan a vivirla desde aquella posi
ción, todos vivimos instalados en estados de ánimo de uno u otro tipo, la cues
tión es si nos facilitan o nos dificultan la existencia y qué podemos hacer para
que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos planteamos. Afortunadamente,
pueden ser transformados, aunque con esfuerzo y trabajo personal. Son la clave
de que alguien viva su vida en una predisposición de orientación al triunfo o se
conforme con lo que tiene, sea capaz de mantener un estado de paz o sienta
continuamente la rabia de lo que no ocurrió. Los estados de ánimo nos condi
cionan en cada paso que damos y en cada comportamiento que llevamos a
cabo.
Los deportistas de élite, habitualmente, viven su vida en estados de ánimo
marcados por la posibilidad de conseguir superarse, les orientan a una existen
cia presidida por la visión de los máximos, de lo que es posible lograr, frente a
otro tipo de personas que ven dificultades para llegar a las metas y que se con
forman con los resultados ya obtenidos. En esto radica la gran diferencia del
éxito persona!, de la consecución y planteamiento de metas. El que se confor
ma, ni siquiera puede aspirar a mejores resultados, el que ve más posibilida
des, pondrá los medios para conseguirlas.
De acuerdo con las clasificaciones de los expertos, podríamos diferenciar cua

tro estados de ánimo básicos, cada uno de ellos configurado por distintas emo
ciones (ver Tabla 4). Para identificar estos cuatro estados, vamos a utilizar dos
elementos de análisis: Por un lado, hechos y posibilidades, lo ocurrido y lo que
podría ocurrir; y por otro, aceptación o rechazo, es decir, la predisposición de
apertura o la actitud cerrada y distante. Combinando ambos elementos, nos
encontramos con las siguientes opciones:
Tabla 4. Estados de ánimo básicos
Hechos Posibilidades
A».
Rechazo Resentim iento Resignación
Aceptación Paz Am bición
La persona que vive su vida desde una emocionalidad de resentimiento

está atrapada por lo que ocurrió en un momento de su vida que no le permitió
hacer, ser, vivir o sentir de la forma en la que a él le hubiera gustado. Cualquier
posibilidad que se le abre le remite a aquella o aquellas experiencias y no es
capaz de aprovecharla porque su organismo, de forma global, está cerrado a
nada que no sea la recuperación del daño causado.
Es un estado en el que se mezclan las emociones de rabia (fuerza en su máxi

ma manifestación), tristeza y miedo. De esta forma se produce una reacción
contradictoria, por una parte se pone mucha fuerza en la consecución del obje
tivo, pero por otra, la efectividad, la precisión, el control, desaparecen y los
movimientos, en el sentido al que queramos referirnos, se convierten en agre
sivos y torpes.
La forma de salir de este estado emocional nos refiere a la identificación de
los motivos que dieron lugar al resentimiento, a familiarizarnos con ellos y a
verlos desde la ternura inducida del que no ha conseguido lo que pretendía y
es capaz de perdonarse o de perdonar al que se lo impidió. Solamente desde
la aceptación y desde la posibilidad de quererme con mis errores, con lo que
no fue posible, o con lo que alguien me arrebató, es posible superar este esta
do de ánimo.
Menciona Susana Bloch (2007) en su libro Surfeando la ola emocional,

que "el 80% de los futbolistas que pierden un penalti estaba pensando en
anteriores lanzamientos fallidos".
El estado emocional de la Resignación corresponde a aquellos que se

cierran a las posibilidades que la vida les ofrece, que prefieren quedarse con
lo que tienen a pesar de no sentirse plenamente satisfechos con ello. Se trata
de personas que viven vidas mediocres y no están dispuestas a hacer nada
para salir de ellas, normalizan la insuficiencia porque no creen en sí mismas y
en sus posibilidades para alcanzar metas de mayor nivel.
En este caso, la emoción de la fuerza apenas si se encuentra presente y apa

recen el miedo y la tristeza como emociones centrales en la vida de estas per
sonas. La ausencia de vigor les condiciona a conformarse con niveles de éxito
bajos y a vivir una existencia triste y de escasa realización.
La resignación parte de un juicio de imposibilidad, que habría de ser funda

mentado para ver cómo desde las creencias se está reforzando una emoción
que no propicia la aparición de la fuerza. A partir de ahí, habría que analizar
los obstáculos que impiden alcanzar posibilidades y buscar soluciones para
construir y diseñar nuevas alternativas.
Decimos que alguien se encuentra en un estado de Paz cuando es capaz

de aceptar los hechos desagradables que le ocurrieron en su vida y sentirse
tranquilo en tal aceptación. Se siente por encima de esos hechos y se valora y
se quiere a pesar de lo ocurrido. Esto se traduce en una sensación interna de
ternura que le permite estar centrado y bien consigo mismo.
Todos hemos pasado por situaciones difíciles y no satisfactorias que nos han
herido la autoestima y nos han hecho sufrir, pero la persona en paz puede con
templarlas sin la sensación de rechazo o inquietud, sin que le afecten emocio
nalmente y aprendiendo de ellas para que no vuelvan a repetirse o para saber
como afrontarlas con más efectividad.
Puede tratarse del deportista que cometió un error o que falló la última posi
bilidad de haber ganado el partido, o la liga. Ese recuerdo puede procesarse
como un aprendizaje que le sirve y del que analiza y obtiene conclusiones, o
puede vivirse emocionalmente como un fracaso, un error imperdonable, sien
do el propósito del jugador demostrar a sus compañeros y al resto del mundo
de lo que es capaz. En el primer caso, si puede procesarlo con calma, con ter
nura hacia sí mismo y sabe perdonarse y sacar provecho de la situación, el
estado emocional con el que abordará el siguiente partido será muy diferen
te al que se plantea cuando su vivencia emocional es la segunda planteada,
en la que todo su organismo se predispondrá a demostrar y estará influido por
la agresividad y la tensión.
A veces el estado de ánimo de paz se confunde con el de resignación, pero

son bien diferentes, desde la paz somos capaces de abrirnos a cualquier posi
bilidad y luchar por ella, y, en cualquier caso, no nos conformamos con vidas
mediocres si no nos hacen felices, algo que sí ocurre en la resignación.
Finalmente, el e s ta d o de A m b ic ió n es el que nos permite abrirnos a las

posibilidades que ofrece el mundo, a su identificación y a luchar por ellas de
forma firme, segura, al tiempo que optimista y alegre. Es el estado de los
triunfadores y de las personas que viven la consecución de metas con felici
dad, con amor y con consideración.
Las emociones básicas que forman el estado de ambición son la fuerza en

un grado alto, pero no agresivo porque está acompañada de ternura hacia uno
mismo y hacia los demás y, al tiempo, mezclada con la alegría, que propor
ciona optimismo, desenfado y juego.
Es el estado deseable para los que quieren triunfar de forma sana en la vida,
sin necesidad de herir a otros, de ir contra nadie, sino de plantearse las metas
como retos de mejora y progreso en sí mismos, viviendo una existencia de
satisfacción para ellos y respecto a los demás, a los que contemplan con con
sideración y con respeto, sabiendo establecer relaciones de amor y de amis
tad sólidas y profundas.
A veces este estado queremos confundirlo con el de resentimiento por con

tener la fuerza como una parte esencial; de hecho muchas personas resenti
das afirmarían encontrarse en él, y la valoración social sobre ellas parece que
reafirma esta visión. La diferencia es que la persona resentida no es capaz de
disfrutar de su triunfo, de sentirse fluido en la consecución o en la no conse
cución (no siempre se gana, pero cómo se vive el fracaso condiciona las posi
bilidades de los triunfos futuros), de establecer relaciones positivas con los
adversarios, de sentir paz y encontrarse en su centro, siempre predispuesto
y abierto a nuevos retos y posibilidades.
Un prerrequisito para alcanzar el estado de ambición, es pasar, previamen
te, por la paz; no se llega si no se es capaz de asumir las derrotas y vivirlas
con tranquilidad, aprendiendo de ellas, pero no dejando que me alteren o que
me generen inquietud o desasosiego; viviéndolas con ternura y con acepta
ción, sabiendo quererme y valorarme a pesar de ellas.
Es extremadamente importante para los deportistas, que intentan superar

metas cada día, que viven continuamente en la superación personal y de
otros, vivan la vida desde el estado de la ambición, mirando al presente y no
al pasado, abiertos a las posibilidades que se abren y no a las que se cerra
ron. Con ese fin, se trabaja desde lo cognitivo, desde lo físico y desde lo pura
mente emocional, asumiendo que una emoción no llega cuando hay otra que
lo impide y siendo conscientes de que la vida es una danza, no una marcha
forzada.
Con una base de ambición, será fácil experimentar emociones positivas

cuando se produce el momento del esfuerzo, de la precisión, de la medida.
Será mucho más fácil que nuestro cuerpo nos acompañe, responda adecuada
mente a la consecución del objetivo con ductilidad y en la dirección marcada
por la estrategia que el entrenador o jugador tiene en mente.
6.3. TRABAJAR LAS EMOCIONES
Habiendo contemplado la importancia que representan las emociones y los

estados de ánimo para abrirse a nuevas posibilidades, para un desempeño flui
do y para la consecución de metas y objetivos, es conveniente que veamos
algunas posibilidades de intervención que nos permitan un trabajo efectivo en
este ámbito. El mundo emocional de la persona es susceptible de ser trabaja
do, es posible cambiar estados de ánimo y desarrollar emociones positivas que
favorezcan sus realizaciones.
Trabajar con los Estados de Ánimo
Si nos dieran la oportunidad de trabajar de forma ordenada y de acuerdo a

la profundidad y alcance del proceso, el primer paso para abordar el desarro
llo emocional de un individuo, consistiría en hacerle consciente de su estado
de ánimo y hacer el tránsito hacia la paz y después a la ambición, en el caso
de que no se encuentre en ella. Resentimiento o resignación son compañeros
de viaje.que no permiten que aflore todo el potencial de las personas, que res--
tan posibilidades, que aportan resultados medios o insatisfactorios, en cada
caso por razones diferentes, como ya expliqué en el punto anterior.
En cualquiera de los dos casos, es conveniente analizar cual fue el punto de

partida en el que se aprendieron las emociones propias del estado en el que
se encuentre.
Si hablamos de resignación, en qué momento aparecieron o se produjeron
los desencadenantes de las emociones de tristeza y de miedo y desde qué
perspectiva la persona entendió que la utilización de la fuerza no merecía la
pena, por qué dejó de usarla, qué situaciones de indefensión vivió, cuál es el
juicio profundo que está detrás de esas vivencias emocionales.
Si se trata del resentimiento, cuál fue la pérdida, qué se le ofreció o qué

expectativa o promesa no se cumplió y de la que trata de resarcirse, de hacer
pagar a los demás o a sí mismo. De donde proviene el veneno contenido que
no le permite ser libre, aceptarse y quererse.
En ambos casos el origen puede ser muy difuso, marcado por experiencias
infantiles o poco definidas, o más localizado en hechos y situaciones represen
tativas de su vida que no fueron superadas y que pesan en su pasado y no le
permiten avanzar. De cualquier forma, habrá que volver a esas situaciones,
plantearlas, hablar de ellas, analizarlas, buscar el juicio que las sustenta, cam
biarlo por otro que le abra posibilidades y, si se trata de resentimiento, mover
al perdón, de uno mismo o de los que provocaron la situación.
En el caso del jugador que falla el penalti que no permite al equipo pasar a
la siguiente fase del campeonato, una situación comprometida de la que se
siente responsable y, más aún, culpable; será conveníante analizar la jugada,
hablar de ella, pero sobre todo, indagar sobre cómo se siente, liberarle de la
desagradable sensación de haber cometido un error irreparable, creando un
espacio de confianza, de ayuda en profundidad que le libere del resentimien
to y lo convierta en aprendizaje, tanto a nivel estratégico como personal. La
generación de confianza tiene que ver con el respeto hacia la posibilidad de
que se cometan fallos. Que los traspiés no sean considerados como lacras per
sonales que atenten contra la autoestima o el cariño del deportista hacia sí
mismo. Sólo desde esta perspectiva estamos trabajando un estado emocional
de ambición para la siguiente ocasión, en la que no aparezca el miedo sino la
seguridad de que puede conseguir el tanto deseado.
Trabajar con las emociones
Presentaré en este apartado los diferentes trabajos que podemos llevar a

cabo sobre las emociones, influidas desde cada uno de los ámbitos en los que
pueden ser modificadas, de forma puntual, para conseguir un objetivo. Tal
como mostramos en la Figura 11, derivada de la imagen presentada en el pri- ^
mer apartado de este capítulo, las emociones pueden generarse a través de
imágenes internas o externas y a través de entrenamiento fisiológico.
Concentraré mis argumentos en el incremento de emociones positivas de fuer
za (rabia y ternura) mezcladas con alegría, básicas para un desempeño reta
dor y para alcanzar objetivos de éxito.
Cualquier técnica que vayamos a utilizar para desarrollar emociones positi
vas, tiene que sustentarse sobre una base de confianza; no resulta posible
transmitir impactos positivos a alguien que no goza del respeto personal o pro
fesional de aquel a quien desea potenciar. Este prerrequisito, se asienta en la
admiración por los logros conseguidos, por sus capacidades, por la cercanía que
inspira, o por otras razones diferentes, pero es fundamental para que funcione
la conexión emocional.
Imágenes Externas
En este caso nos centraremos en la transmisión de mensajes que el deportis

ta puede percibir de los demás, en concreto de las personas en las que deposi
ta su confianza para estar a su lado en el momento de la competición. Los men
sajes se transmiten a través de tres vías identificables: Lenguaje, cuerpo y
emoción. Y desde cualquiera de ellas se emite una comunicación capaz de modi
ficar emociones.
El lenguaje es, de las tres vías, la más evidente, el contenido de la palabra

expresada, declaraciones que se llevan a cabo y que orientan la disposición de
la persona en la que influyen. Será especialmente importante el cuidado y posi
tividad de lo comentado, aunque la información que se aporte no sea favorable.
En este sentido, es conveniente señalar que los argumentos utilizados han de
estar en sintonía con la credibilidad ganada por el interlocutor, y sobre la que
alertamos anteriormente.
http://escueladefutbolcoloradovasquez.blogspot.com/ .43) *
Así pues, no deberían hacerse manifestaciones, para dulcificar una situación,
que quiebren la confianza, aunque siempre pueden hacerse de manera que
abran posibilidades. Este será el reto del comunicador, desde la certeza, desde
la afirmación que relata lo ocurrido, abrir posibilidades, generar un estado de
seguridad personal, de confianza en el desempeño y en el resultado.
El lenguaje de la palabra aparece junto a tonos, modulaciones, formas de

expresión que también aportan carga comunicativa, y que ha de estar en con
sonancia con lo dicho verbalmente, de lo contrario el mensaje se anula y de
saparece la credibilidad y, por supuesto, la imagen generada será disonante y
de índole diferente a la propuesta.
De manera que el entrenador, en sus comentarios, habrá de ser realista, el

propio jugador vivió y está inmerso en la situación, no se trata de presentar lo
que no hay o de mostrar una visión facilona, se trata de buscar vías de solución,
mostrar confianza en el jugador, imprimir seguridad y transmitir una expectati
va positiva sobre lo que se puede lograr, y los recursos necesarios para que ocu
rra, para que se produzca el resultado deseado.
El cuerpo y sus manifestaciones también expresan contenidos que generan

imágenes. Un cuerpo abierto, erguido, que se percibe relajado, transmite unas
imágenes diferentes a las de otro que se repliega sobre sí mismo, que se retuer
ce o se percibe estresado o inquieto. El lenguaje del cuerpo es enormemente
sincero, es muy difícil engañar con sus manifestaciones, no es tan dúctil como
la palabra, que puede ser modificada al antojo del emisor.
Por último, la emoción es una vía magnífica para generar imágenes positivas
que, inmediatamente, contagian al interlocutor, la alegría genera alegría, el
entusiasmo mueve al entusiasmo. Tener al lado una persona que transmite
emociones positivas influye notablemente en el ánimo de los que se encuentran
a su alrededor, de forma que eleva su motivación y crea ambientes de estímu
lo y reto.
La coherencia entre las tres vías -palabra, cuerpo y emoción- es la que abre
la posibilidad real de generar emociones positivas, cuando cada una de ellas
refuerza a la anterior y es percibida con credibilidad.
El entrenador que contagia emociones positivas es el que tanto con la pala

bra, con el cuerpo como con sus emociones transmite e! mismo mensaje y no
aporta influencias disonantes, lo que se traduce en imágenes coherentes favo
recedoras de emociones que elevarán el desempeño.
Imágenes Internas
Otro de los aspectos a trabajar en la generación de emociones, son las imá

genes internas que va a aportar el jugador desde sí mismo, desde su proceso
de pensamiento en la medida que va fabricando y elaborando estas instantá
neas de las que surgirán emociones de uno u otro tipo.
Presentaré dos técnicas muy sencillas para la preparación, aunque no lo son

tanto en su adquisición y utilización habitual, pero con el entrenamiento y la
recurrencia llega a adquirirse con resultados muy efectivos.
En primer lugar hablaremos de la visualización, que quiere decir aprender a

ver los resultados deseados antes de que ocurran, no sólo imaginarlos sino
representárselos mentalmente. Ver el balón como entra en la canasta, ver el
marcador con el resultado en positivo, ver mi cara de satisfacción por el éxito
conseguido. De esta forma las imágenes internas que se generan van a apoyar
la aparición de emociones positivas, que trabajarán a favor de la consecución
de los resultados deseados.
El entrenamiento de visualización no debe dejar ninguna duda sobre el resul

tado, ningún espacio para el miedo. Por el contrario, qj tiempo que nos entre
namos en ver, hemos de hacerlo en generar seguridad de que va a ocurrir, para
provocar las emociones de fuerza, ternura y alegría, limpias y aisladas de otras
que puedan contrarrestar a las anteriores.
Y en la misma línea de lo anterior, está la segunda técnica referida a la gene

ración de imágenes internas, se refiere al adiestramiento en pensar de forma
positiva. Se trata de que nuestros procesos mentales nos lleven al si, al voy a
conseguirlo, voy a tener éxito, y convertir este mecanismo en una habitualidad
a base de repetir y ensayar el procedimiento.
Por supuesto, estas técnicas influyen en la generación de emociones positi

vas, y deben ser acompañadas de entrenamiento, de estudio y análisis de las
jugadas, de esfuerzo físico y mental, y de todos los ingredientes necesarios para
conseguir éxito en el juego. De esta forma, y con todos estos condicionantes,
actúan favoreciendo, predisponiendo y logrando un cuerpo y unos movimientos
mucho más efectivos en la consecución de las metas planteadas.
Fisiología
La tercera vía para generar emociones positivas consiste en modificar nues

tra fisiología para sugerir al organismo la predisposición a sentir en la línea
deseada.
Así pues, si analizamos los cambios fisiológicos que se producen en las
emociones de fuerza, alegría y ternura, y los reproducimos, nuestro cuer
po reaccionará iniciando el movimiento emocional y planteando imágenes
derivadas, que serán las que terminarán de consolidar la emoción.
En función del deporte y del objetivo concreto, será conveniente poner

en marcha los patrones fisiológicos requeridos para generar la emoción
más adecuada de las tres planteadas. No es la misma emoción la que
necesitamos en un partido de fútbol, y tampoco en las diferentes juga
das del mismo, que la que se requiere en un torneo de golf o en una
carrera. En unos casos va a influir más la fuerza y en otros la precisión o
el control, recurriendo, en cada uno de ellos, a la generación del estado
más apropiado.
Los patrones fisiológicos de cada emoción son los siguientes:
Fuerza: Respiración en ciclos rítmicos de alta frecuencia y amplitud,

expresión facial apretada, cabeza hacia delante, ojos fijos en el obje
tivo y cuerpo en tensión.
Ternura: Respiración profunda y regular, boca semiabierta, cara y cuer

po relajado y ojos en el objetivo. *■
Alegría: Respiración breve y superficial, cara y boca estiradas y con

los labios semiabiertos, ojos concentrados en el objetivo, y cuerpo
relajado, excepto el estómago que se mantiene contraído.
De lo que se trata, en cada momento, es de recurrir al patrón requeri

do por la situación y de combinarlos ambos con naturalidad, de forma
que vayan surgiendo las emociones que queremos provocar para incre
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eladefutbolcoloradovasquez.

Coordinador: Alejo García-Naveira Vaamonde

AREITIO BEREINCUA, SYLVIA

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontifica de Comillas en Madrid.

Psicóloga, Executive Coach certificada por la International Coach Federation

Director del Departamento de Psicología del Club Atlético de Madrid desde el

JEREZ VILLANUEVA, PILAR

Coordinadora del Departamento de Psicología del Club Atlético de Madrid

RUIZ DE OÑA PLAZA, MARÍA

Psicóloga, formadora, facilitadora y conferenciante. Responsable desde el año

Psicóloga Organizaional, Coach y consultora de Desarrollo de personas y

VELÁZQUEZ, MIGUEL ÁNGEL

Director del Centro de Investigación en Valores “(CIVSEM) de la Fundación

C ap ítu lo 2. E sta b le ce r una re la c ió n de co n fia n za .............................. 49

C a p ítu lo 3. C o n v e rsa n d o con el d e p o rtista .................................... ... 69

C ap ítu lo 4. La V isió n ............................ ........................................... ... 9 1

C a p ítu lo 5. T ra b a ja r los fre n o s ........................................................ 105

C ap ítu lo 6. E m o cio n e s y o p o r t u n id a d e s ............................................ 129

B ib lio g ra fía ....................................................................................... ...147

Los modos de comportamiento en el mundo del fútbol, están sometidos

Quiero destacar antes que nada, y es muy importante reseñarlo que en

El coaching deportivo debe considerarse una magnífica técnica formativa

Los autores han logrado de forma excelente explicarlo, consiguiendo ela­

El propio mar y el viento reunidos en la navegación conforman un esce­

En la última década, la búsqueda de la mejora del rendimiento y el desarro­

Entendemos por competencia al cuerpo de conocimiento y habilidad que un

En cuanto a las competencias relacionadas con la función del entrenador, se

Este aspecto, ha favorecido y estimulado la utilización y aplicación de téc­

La esencia del liderazgo se encuentra en los seguidores. En otras pala­

Teniendo en cuenta estos aspectos, muchos entrenadores se enfrentan a

En mi opinión, los clubes de hoy en día están atrapados en un mode­

La figura clave de este modelo de gestión es la que llamo "entrenador

En la actualidad, este modelo tradicional está en crisis en el contexto

El entrenador debe ser un "líder de líderes", donde el liderazgo no se

Una nueva opción de liderazgo

En mi opinión, el nuevo entrenador que hace falta, es un líder que posea

El Líder-Coach es aquel que se preocupa por planear el crecimiento perso­

Un Líder-Coach NO es un mentor, un consultor, un confesor o un protago­

Partiendo de estas premisas, el Coaching Deportivo es un nuevo estilo de'

El Coaching (que en inglés significa entrenamiento) es una estrategia que

Pero, ¿qué es el Coaching? En la actualidad, no existe una única y univer­

• La International Coach Federation, la asociación más grande de

• La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definición más en

• En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al método:

• Jim Selman lo define como: "la relación profesional continuada que

• La definición de John Whitmore, establece un matiz interesante: "El

Por su parte, la Asociación Española de Psicología y Coaching

Por un lado, cuando hacemos referencia al empleo profesional del Coaching,

Aunque el psicólogo es el experto del comportamiento humano, no bastar

Como iremos viendo a lo largo de los capítulos, la aplicación del Coaching

Por tanto, el líder coach mantiene conversaciones confidenciales y planifica­

Tradicionalmente se pensaba, por ejemplo, que un deportista podía realizar

Los límites de nuestro aprendizaje no están preestablecidos por algo vago

Por tanto, todo límite a nuestra transformación remite a obstáculos especí­

Ontología del Lenguaje aplicada al deporte: El lenguaje como medio

Antiguamente se pensaba que el lenguaje tan sólo era un medio de expre­

El lenguaje, además de permitirnos describir la realidad, nos permite tam­

A partir de ese momento logramos identificar que lo central para compren­

Si deseamos comprender la forma de ser de un deportista, nada nos lleva

Además de la utilización de las conversaciones como apertura o conocimien­

Otros aspectos relevantes que el entrenador debe de tener presente para

Tipo de observador y la acción

Como un primer balance, podemos valorar que el Coaching Deportivo tra­

Los autores han logrado de forma excelente explicarlo, consiguiendo ela

El propio mar y el viento reunidos en la navegación conforman un esce

En la última década, la búsqueda de la mejora del rendimiento y el desarro

Este aspecto, ha favorecido y estimulado la utilización y aplicación de téc

La esencia del liderazgo se encuentra en los seguidores. En otras pala

En mi opinión, los clubes de hoy en día están atrapados en un mode

El Líder-Coach es aquel que se preocupa por planear el crecimiento perso

Un Líder-Coach NO es un mentor, un consultor, un confesor o un protago

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El lenguaje, además de permitirnos describir la realidad, nos permite tam

A partir de ese momento logramos identificar que lo central para compren

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La visión particular de cada persona puede potenciar o limitar su rendi

En el caso de personas excesivamente reflexivas, el líder coach puede re a l

• La clave está en la comunicación. La función del entrenador es la de asis

• El fútbol es un estado anímico. Otro aspecto significativo y presente duran

• Una cosa es el deportista y otra el equipo. Cuando hablamos de un equi

• Mira hacia dentro. El entrenador comprometido con su trabajo es conse

Además, es un libro cercano a tus necesidades, que te beneficiará en la rela

- Que el entrenador tenga una metodología de trabajo para potenciar el ren

- Adquirir los conocimientos teóricos, las habilidades prácticas y las técni

- Adquirir los recursos requeridos para la realización de intervenciones efi

- Proporcionar al lector un ejercicio de exploración personal y auto-descu

En el capítulo 1, se presentan claves para afianzar las capacidades de lide

En el capítulo 3, se enseña el proceso de Coaching Individual. Hay entrena

- Competencias Técnicas: Específicas del "negocio" y de las activi

Por ejemplo, un jugador puede mostrar un nivel de rendimiento muy eleva

El uso preferente de un tipo de comportamientos u otros o su combinación deter

Uno de los pilares básicos del éxito del entrenador es su flexibili