Business Model, agencement et périmètre de contrôle des ressources stratégiques : une

application au secteur de l’événementiel sportif1

Lionel Maltese
Maître de Conférences Université Paul Cézanne (CERGAM), Euromed Management
lionel.maltese@univ-cezanne.fr

Lucien Veran
Professeur Université Paul Cézanne (CERGAM), Euromed Management
veran.lucien@wanadoo.fr

Résumé

Dans une perspective d’intégration du concept de Business Model au courant de pensée

Resource-Based la présente recherche interroge le concept quant à son potentiel de
formalisation des modalités d’agencement et de contrôle des ressources d’une firme.
L’étude clinique de trois cas d’organisations événementielles sportives internationales
(Roland Garros, BNP Paribas Masters et Open13) permet de comparer des Business Models
s’appuyant sur un même panier de ressources mais les articulant et les gouvernant
différemment.
Le principal résultat mis en évidence, dans le contexte d’un environnement sportif instable,
est l’importance de l’aptitude de telles organisations à déployer et à contrôler des ressources
co-construites avec certains stakeholders. Outre la comparaison de différents Business Models
au sein d’un environnement similaire, une démarche empirique séquentielle de construction et
d’agencement des actifs d’une firme est proposée. L’analyse de l’évolution de chaque
Business Model permet également de comprendre comment des stratégies de limitation de la
dépendance d’une organisation face à la réputation de ses principaux fournisseurs se
déploient.

Mots clés : Busines Model, Resource-Based, agencement, contrôle, événementiel sportif

1
Les auteurs tiennent à remercier Jean-Claude Blanc, Frédéric Longuépée et Jean-François Caujolle pour leur
collaboration.

1
 Business Model, agencement et périmètre de contrôle des ressources stratégiques : une
application au secteur de l’événementiel sportif

Introduction.

Le concept de Business Model (BM) retient depuis quelques années l’attention de la

communauté académique (Demil et Lecocq, 2008) et, au sein de celle-ci, des courants dits de
l’approche par les ressources, les compétences et les capacités (Teece, 2007). Le courant de
pensées RBV a émergé au début des années 1990 avec les travaux fondateurs de Wernerfelt
(1989) Barney (1991) ou encore Grant (1991) et a connu différentes trajectoires à partir d’une
approche strictement interne de la firme basée sur l’intention, la volonté de transformation de
l’environnement concurrentiel à partir de ressources et de compétences locales (Saias et
Métais, 2001).
L’objet de cette recherche est, dans la même perspective, d’essayer d’appréhender le concept
de BM comme un des prolongements possibles du courant de pensée Resource-Based View
(RBV) et plus particulièrement des réflexions portant sur le processus de management des
actifs stratégiques (Morgan, 2000 ; Sirmon et al., 2007) ceci en tenant compte, pour ne pas
limiter l’analyse à l’interne, de la contribution des acteurs de l’environnement (Coff, 1999 ;
Rindova et Fombrun, 1999) et du rôle de certains stakeholders.
Les questions de l’agencement des actifs d’une firme et de leur périmètre de contrôle plus ou
moins partagé avec certains stakeholders, contributeurs en termes de ressources, seront
abordées en couplant études de cas cliniques et recherche action.
L’industrie investie est celle de l’événementiel sportif professionnel et ce au travers des cas
des tournois de tennis internationaux français : Roland Garros, BNP Paribas Masters de Paris-
Bercy et Open13 de Marseille.
Après une analyse de la partie de la littérature de la RBV ayant déjà intégré le concept de BM,
la démarche méthodologique qualitative longitudinale sera exposée. S’en suivra, dans une
logique de réplication comparative (Yin, 1994), l’analyse des trois cas d’événements sportifs
puis une discussion portant sur les apports de la recherche.

2
1. Mutation de l’approche RBV, d’une vision patrimoniale à une vision relationnelle.

L’expression : « Business Model » fait depuis plus de dix ans et malgré le flou qui entoure sa
définition partie de la boîte à outil conceptuelle de la plupart des cabinets conseils. Mais, au
sein de la communauté académique du management, la notion ne fait pas consensus. Une
définition claire (Demil et Lecocq, 2008) et acceptée par tous manque. Les travaux
académiques ont tenté de questionner le concept en le soumettant au filtre des grands courants
théoriques2 (Chesbrough et Rosembloom, 2002 ; Verstraete et Jouison, 2007) du management
stratégique. Mais ces rapprochements et ces greffes théoriques à postériori (Warnier et al.,
2004) posent problème. Trop largement et trop rapidement définie la notion de BM encapsule
des hypothèses et un modèle de l’action humaine organisée qui mérite encore d’être
questionnée. Warnier et al. (2004) ont essayé, à partir des définitions présentes dans la
littérature, de construire le plus petit dénominateur commun de la notion et proposent au final
de définir un BM comme « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus ».
Bien que cette première définition ait le mérite de la simplicité elle reste extrêmement large et
pose de nombreuses questions quant aux types de choix accessibles à une entreprise
particulière au sein d’une industrie et d’un contexte concurrentiel. C’est la principale critique
de Porter (2001 : 12) qui considère que le BM constitue une tentative de plus d’expliquer de
façon synthétique et rapide, en sacrifiant la complexité du réel et la contingence des choix,
comment l’entreprise génère du profit. En mettant en avant le manque de fondements
théoriques du concept, Porter invite le chercheur à se doter de la prudence méthodologique
que n’auraient pas eu les cabinets en charge de sa promotion.
Les principaux travaux de recherche empiriques se sont concentrés sur deux champs
d’application du concept : le secteur de l’e-business et de la net-economie en général
(Timmers, 1998 ; Venkatraman et Henderson, 1998 ; Amit et Zott, 2001 : Magretta, 2002 ;
Allal-Cherif et Favier, 2008) et la thématique de l’entreprenariat (Morris et al., 2005 ; Zott et
Amit, 2007 ; Jouison, et Verstraete 2008).
Le lien quasi génétique entre les industries numériques et l’approche par le BM est frappant et
conduit à s’interroger sur le degré d’applicabilité du concept (Nlemvo et Surlemont, 2008 ;
Volle et al., 2008) à d’autres industries. Il s’agit de soumettre à l’analyse une représentation
claire de l’architecture d’une firme et d’essayer de montrer comment l’ensemble des
ressources critiques sont déployées et contrôlées (Tapscott, 2001 : 5). La question qui se pose
est comment arriver à une telle modélisation et en adoptant la posture normative de

2
Théories des conventions, approche Resource-Based View, théorie des parties prenantes.

3
l’architecte comment construire un BM ? Dans cette perspective, Hamel (2002 : 69-118)
aborde le concept de BM de manière très opérationnelle en démantelant le construit intégratif
qu’il constitue et en opérant une relecture en terme de boite à outils proche de l’ingénierie des
organisations.
Hamel (2002) propose dans un premier temps de reconstruire le concept de BM à partir de
quatre composantes organisationnelles majeures : l’interface clients, le cœur stratégique, les
ressources stratégiques et le réseau de valeur. L’intérêt de l’approche d’Hamel reprise par
Shafer et al. (2005) est qu’elle met en évidence, les articulations pouvant exister entre ces
composantes. Trois types de mécanismes organisationnels de coordination qui correspondent
à autant de décisions architecturales reliant les composantes du BM sont ainsi mis en avant.

Ces trois mécanismes ou décisions (configuration des activités, bénéfice clients, frontières de
la firme) sont considérés comme les piliers et les garants de la logique d’un BM. La
configuration des activités fait référence à la façon dont les compétences, les actifs et process
sont « combinés » et « inter-reliés » afin de mettre en œuvre une stratégie particulière. Il s’agit
de mettre en avant les articulations entre compétences, actifs et process et surtout la manière
dont ces articulations sont managées. Les bénéfices clients sont définis comme les besoins
élémentaires à satisfaire sur un marché visé. Les frontières de la firme représentent le
périmètre décisionnel de l’entreprise au sein d’un micro environnement où fournisseurs,
partenaires ou membres d’une coalition interviennent au niveau de la chaine de production et
de valeur. Ce périmètre de décision correspond concrètement au périmètre de contrôle que la
firme a au niveau des ressources partagées avec l’ensemble des différentes parties prenantes.

1. 1. Du contrôle interne des ressources à un contrôle inter organisationnel.

L’une des principales difficultés de l’approche RBV a été de définir les concepts clés que sont
les ressources, les compétences, les actifs, les capacités et les capacités dynamiques. Les
définitions les plus souvent mobilisées par les travaux RBV présentent la notion de ressource
comme « un stock de facteurs disponibles possédés ou contrôlés par une firme » (Amit et
Schoemaker, 1993 : 35). Les compétences sont, quant à elles, définies comme « les aptitudes
de l’entreprise à démultiplier ses ressources en les combinant » (Prahalad et Hamel, 1990 :
26) alors que les compétences clés font référence « au savoir collectif de l’organisation,
notamment la manière de coordonner divers savoir-faire de production et d’intégrer de
multiples niveaux de technologies » (Prahalad et Hamel, 1990 : 82). Enfin, les capacités

4
dynamiques représentent les aptitudes de l’entreprise à renouveler, augmenter et adapter ses
compétences stratégiques » (Arrègle, 1996 : 27).
Si l’on s’intéresse aux trajectoires des courants de pensée RBV, les premiers travaux de
Wernerfelt (1989) Barney (1991) Grant (1991) ou encore Peteraf (1993) se sont
principalement intéressés aux propriétés que les ressources de la firme devaient posséder afin
de pouvoir créer et maintenir un avantage concurrentiel. Selon cette vision, les ressources
internes sont analysées de manière indépendantes en termes de potentiels de création de
valeur, de difficultés d’imitation ou de substitution pour les concurrents ou encore de rareté
(Barney, 1991). D’autres ambitions théoriques visant à identifier et opérationnaliser les
mécanismes isolants (Rumelt, 1984) possédés par les ressources dites stratégiques de la firme
(Peteraf, 1993) ont été le moteur des travaux qui ont suivis. Dans cette lignée, certains
(Dierickx et Cool, 1989 ; Black et Boal, 1994) ont souligné l’importance des interconnexions
et complémentarités entre ressources permettant de créer un réseau unique, valorisable,
faiblement imitable et intégrée à l’organisation de la firme. Dès lors, la vision s’est focalisée
sur l’importance des compétences distinctives (Prahalad et Hamel, 1990) définie comme des
leviers de déploiement et de combinaison de ressources clefs puis sur les capacités
dynamiques (Teece et al., 1997) permettant de renouveler ces mêmes compétences
distinctives.

Durant la décennie 1990-2000, les courants de pensées RBV, basés sur les compétences et les
capacités dynamiques se sont construits comme une alternative à la vision adaptative (ou
supposée telle) issue de l’économie industrielle de Michael Porter.
Mais l’une des faiblesses constitutive de ces approches réside dans le manque de prises en
compte des acteurs et des facteurs de l’environnement proche de la firme et par voie de
conséquence leur aspect trop souvent déterministe ou mécaniste. La performance relative
d’une entreprise ne dépendrait ainsi que des caractéristiques des actifs possédés et/ou
contrôlés et de l’activation intentionnelle locale de ces caractéristiques.
A la fin des années 1990, la prise en compte d’acteurs et de facteurs d’environnement au
travers du concept d’actifs liés au marché (Srivastava et al., 1998 ; Srivastava et al., 2001)
opère un retour à une vision plus équilibrée où l’externe a de nouveau sa place. Ces actifs de
marché ou de réseaux sont envisagés soit dans leur dimension relationnelle (la croyance, la
réputation ou la relation client) soit dans leur dimension intellectuelle et cognitive
(connaissance de l’environnement concurrentiel en termes d’offres de produits et de
demandes, préférences des consommateurs). L’actif stratégique n’est plus alors un facteur

5
uniquement interne mais se nourrit et intègre une partie de l’environnement proche de la
firme.
D’un point de vue patrimonial où les actifs sont contrôlables par la mise en œuvre de droits de
propriété directs (Miller et Shamsie, 1996) l’on s’achemine alors vers un point de vue plus
relationnel ou interactionniste où des actifs partagés avec des constituants de l’environnement
de la firme (Rindova et Fombrun, 1999) peuvent être contrôlés dans le cadre d’un jeu
stratégique dynamique. Un contrôle externe réussi (ce qui n’est jamais garanti) peut réduire
une certaine dépendance vis-à-vis de ressources qui sont souvent co-construites et partagées
avec certains stakeholders (Coff, 1999 ; Pfeffer et Salancik, 2003) lesquels sont pensés
comme libres de leurs propres stratégies et capables de faire valoir leurs exigences.
En intégrant les éléments liés aux interrelations entre actifs internes et externes partagées avec
les constituants actifs de l’environnement, l’approche RBV opère un renouvellement
relationnel (Dyer et Singh, 1998) et rejoint certaines relectures de la théorie de la firme qui
donnent de l’importance aux parties prenantes directes qui peuvent faire valoir leurs
intentions. La prise en compte de ces intentions qui peuvent affecter la construction et le
déploiement des actifs d’une firme (Coff, 1999 ; Rindova et Fombrun, 1999) fait se
rapprocher un peu plus l’approche RBV des travaux de Pfeffer et Salancik (2003) sur la
dépendance des ressources et le contrôle externe des organisations.
Le concept de BM apparaît à ce stade comme pouvant aider à opérationnaliser les diverses
approches de la RBV et notamment la perspective relationnelle (Dyer et Singh, 1998) qui
donne de l’importance au management des actifs stratégiques (Mahoney, 1995 ; Morgan,
2000 ; Sirmon et al., 2007) et à la prise en compte des acteurs de l’environnement immédiat
de la firme (Coff, 1999 ; Rindova et Fombrun, 1999). Outre Tapscott (2001 : 5).
Faisant référence à l’architecture de la firme et notamment à la manière dont les ressources
critiques sont déployées, d’autres auteurs soulignent que l’un des principaux apports d’un BM
est de pouvoir montrer comment sont « configurés» (Venktraman et Henderson, 1998 : 4 ;
Hamel, 2002 : 91) ou « s’agencent » les actifs d’une firme (Magretta, 2002 : 91) tout en
« explicitant la manière dont une organisation est liée à ses stakeholders externes » (Amit et
Zott, 2001 : 181).

1.2. Agencement dynamique et contrôle des actifs co-spécialisés.

L’élargissement du point de vue, du contrôle interne par la propriété au contrôle élargie par
l’interaction et le jeu stratégique, ne résout pas la question de la construction intentionnelle

6
d’un BM (Hamel, 2002) il ne fait que la déplacer d’un espace régi par l’autorité à un espace
de négociation entre architectes ou designers organisationnels.
Henderson et Cockburn (1994 : 77) soulignent l’importance des compétences architecturales,
intégratives et combinatoires. Koenig (1999) insiste sur la nécessité de discerner des
complémentarités (l’interfaçage) et de provoquer des interactions (l’intégration) entre actifs.
Deux voies peuvent être alors envisagées pour créer et consolider une unité de
commandement qui puisse à la fois se distinguer du marché des ressources et profiter
pleinement de leur articulation : le bricolage ou aptitude à la sérendipité3 et l’apprentissage.
La première voie permet de profiter de certains éléments contextuels en bénéficiant
d’informations supplémentaires et de créer et faire évoluer certains actifs. Cette voie fait
directement référence à la capacité des dirigeants à « utiliser le hasard pour faire des
découvertes, à faire preuve de perspicacité et à user d’intuition » (Koenig, 1999, p.222). La
deuxième voie permet de consolider un réseau de ressources en contrôlant certains
phénomènes et en évitant certains débordements. Cette forme d’apprentissage progressif,
c'est-à-dire d’amélioration et de progrès continu met l’accent sur le principe de construction et
de contrôle stratégique du portefeuille d’actifs d’une firme.
Les récents travaux de Teece (2007) portant sur la nature et les micros fondations des
capacités dynamiques sont parmi les rares a intégrer concrètement le concept de BM au sein
d’une approche théorique issue des courants de pensées RBV. Pour Teece (2007 : 1329), « la
fonction d’un BM est d’articuler la proposition de valeur ». Les termes architecture ou design
sont largement employés pour évoquer le concept de BM en tant que support à l’orchestration
des actifs d’une firme (Teece, 2007 : 1336). Toujours dans cette perspective, l’un des
éléments fondamentaux à la formalisation d’un BM, conçu comme un support représentatif de
la manière dont les actifs stratégiques doivent être agencés, concerne le management des co-
spécialisations d’actifs (Teece, 1986 ; Lippman et Rumelt, 2003 ; Teece, 2007). Les actifs
co-spécialisés sont définis comme « une classe particulière d’actifs complémentaires où la
valeur d’un actif est fonction de son utilisation en conjonction avec un autre actif particulier »
(Teece, 2007 : 1338). Ainsi l’agencement d’actifs internes et externes à la firme s’effectue à
partir de l’identification puis du management des co-spécialisations afin de créer une forme de
« lock-in » réciproque (Teece, 2007) une unité de commandement qui se distingue du marché
des ressources mais qui profite de l’articulation de ressources non possédées.

3
Le terme provient de l’ancien nom d’une cité du Sri Lanka. Un mot dû à Horace Walpole qui dit l’avoir formé
d’après le titre d’un conte Les Trois Princes de Sérendipe, dont les héros « faisaient toujours des découvertes,
par accident et sagacité, de choses qu’ils ne recherchaient pas ». La faculté de faire des découvertes heureuses et
inattendues par accident (Baumard, 1996, p. 213).

7
2. Trois études cliniques.

L’une des difficultés inhérente aux approches RBV est méthodologique (Rouse et
Daellenbach, 1999, 2002). Mais la littérature relative à cette difficulté (Godfrey et Hill, 1995 ;
Rouse et Daellenbach, 1999, 2002) peut nous aider à formuler un mode opératoire
longitudinal4 à base d’études de cas cliniques (Eseinhardt, 1989 : 533) sélectionnés sur des
bases ici plus théoriques plus que statistiques.
En nous centrant sur le management et le contrôle des ressources internes et externes de la
firme et sur leur intégration au sein d’un BM cohérent nous cherchons à observer et à
expliciter un processus interne supposé rationnel. Notre objectif est d’investiguer un terrain
propice à l’observation du déploiement de BM liés à la problématique d’agencement et de
contrôle des actifs d’une entreprise (Hamel, 2002). L’une des facettes d’un BM est alors
envisagée comme un support formel à la création et au maintien d’un ensemble cohérent
d’actifs articulés en fonction de leurs co-spécialisations (Teece, 2007) au sein d’un certain
périmètre de contrôle (Freiling, 2008).
Le tableau suivant synthétique le choix des cas sélectionnés en fonction des critères
théoriques identifiés dans la littérature RBV.

Critères de choix des cas. Open13 BNP Paribas Masters Roland Garros
1/ Appartenance à une même industrie
Industrie événementielle tennistique
(Rouse et Daellenbach, 1999)
2/ Présence d’écarts au niveau des
indicateurs financiers élémentaires (Reed Budget : 4 Budget : 125
Budget : 8 Millions €
et DeFillippi, 1990 ; Rouse et Millions € Millions €
Daellenbach, 1999)
3/ Dotation de ressources de nature Sportives – partenariales (sponsoring – Relations publiques) –
comparable (Godfrey et Hill, 1995) infrastructures (stade) -
4/ Ressources en interaction avec les Fournisseurs de spectacle sportifs (athlètes) – fournisseurs
constituants du micro-environnent techniques - partenaires – fédération - collectivités
(Rindova et Fombrun, 1999 ; Coff, 1999)
5/ BM comparables au niveau des
composantes de l’architecture (Hamel, BM comparables avec un agencement différent des composantes.
2002 ; Teece, 2007)

Tableau 1 : Sélection des cas à partir de critères théoriques

Notre démarche suivra un processus séquentiel de recueil et d’analyse adapté des travaux de
Morgan (2000) et Sirmon et al. (2007) relatifs à la construction et au déploiement d’un
portefeuille de ressources. Dans un premier temps nous mobilisons les principes de la

4
L’investigation a débuté en 2001 pour se poursuivre jusqu’en 2008 suivant la démarche explicitée ci-dessus.

8
perspective « naturalistique » (Lincoln et Guba, 1984) couplés aux techniques d’analyse
issues de l’approche dites de la « théorie enracinée » (Strauss et Corbin, 1998). Dans un
second temps, une démarche plus participative de recherche-action (Whyte, 1991) dont
l’objectif est la cogénération d’un apprentissage (Greenwood et Levin, 1998) entre acteurs du
terrain et chercheurs est utilisée.
Le tableau suivant retrace chaque étape du protocole méthodologique mis en œuvre tout en
soulignant les modes d’observation et les techniques d’analyse.

Etapes Modes d’observations Techniques d’analyse

Phase 1 : Immersion – approche naturalistique – enracinement théorique
Codage ouvert : catégorisation des facteurs
- Recueil de données secondaires :
clés de succès en complétant le codage
archives – dossiers de presse et de
1. Identification et manuel (Logiciel Nvivo) à partir des thèmes
commercialisation – documents
catégorisation des actifs redondants avec une analyse lexicométrique
internes - budgets – médias
Alceste (Reinert, 1990) permettant de
internes et externes
quantifier les modes lexicaux communs.
Codage axial : codification des liens existants
- Recueil de données primaires :
entre les différentes catégories de ressources
entretiens ouverts (Holtsein et
2. Hiérarchisation des (codage manuel Nvivo) couplée à une
Gulbrium, 1995) réalisés
ressources quantification des mots clés représentatifs de
auprès des décideurs (28 au total
chaque catégorie de ressources identifiées en
d’une durée d’1H-1H30
1 (analyse lexicométrique Alceste).
entièrement retranscrits de 2001 à
Codage sélectif : codage manuel lié aux types
2004) des 3 tournois ainsi que
qu’auprès des décideurs de de compétences identifiées dans la littérature
l’ensemble des stakeholders RBV-Capacités dynamiques et mises en
3. Déploiement des
avant par les répondants. Ce codage a pour
ressources impliqués (médias – partenaires
privés et publics – fédération – objectif de faire ressortir les aptitudes des
fournisseurs). événements à explorer et exploiter leurs
ressources internes et externes.
Phase 2 : Recherche-Action
Intégration au sein de Participation aux réunions de direction des
l’organisation des événements (à événements et à la réalisation de dossiers
4. Agencement et co-
partir de 2004-2005) en tant que dédiés à la reconfiguration du portefeuille
spécialisation des actifs
conseiller en développement en d’actifs événementiels et à la réorganisation
collaborant directement avec les des équipes, depuis 2005.
directeurs de tournoi. Nos activités Participation aux négociations partenariales
5. Périmètre de contrôle
ont été principalement dédiées au et à la formalisation des contrats de
et dépendance des
repositionnement stratégique des partenariats (collectivités, parrains privés,
ressources
événements, aux évolutions des fournisseurs, médias, athlètes), depuis 2005.
Business Models et restructuration Intégration au sein du comité d’experts
6. Dynamique globale et des équipes organisatrices ainsi dédiés aux repositionnements des
mise en œuvre via le BM qu’aux innovations événements et à l’évolution des Business
déployé technologiques. Models depuis 2006.

Tableau 2 : Instrumentation de la recherche

A la suite à la présentation de la méthodologie mise en œuvre, chaque cas sera présenté

suivant la démarche séquentielle : identification - hiérarchisation - déploiement – agencement
– contrôle – et logique du BM mis en œuvre.

9
2. 1. L’Open13. Un contrôle relationnel des ressources partagées avec les principaux
stakeholders.

L’Open13 est un tournoi de tennis professionnel de la catégorie des « International Series

ATP » se déroulant à Marseille tous les ans à la mi-février. Cet événement a vu le jour en
1993. Il était la propriété du groupe IMG McCormack5 jusqu’en 1999, date à laquelle son
directeur, Jean-François Caujolle (JFC), a eu l’opportunité de racheter l’événement et de
continuer à l’organiser seul via la création d’une structure familiale (Pampelonne
Organisation). L’Open13 est le dernier tournoi de tennis international français à appartenir à
une PME familiale. JFC, son directeur, est par ailleurs dirigeant de l’une des principales
agences de Relations Publiques sportives et culturelles françaises (Pampelonne).
L’histoire du tournoi est liée à l’histoire de JFC, ancien joueur de tennis de haut niveau dans
les années 1970-1980, d’origine marseillaise. Cet entrepreneur autodidacte a construit ce
tournoi sur une double logique. Une logique de confiance en s’entourant de membres de sa
famille et d’amis. Une logique partenariale bien figurée par le soutien du partenaire principal
de l’événement, le Conseil Général des Bouches du Rhône. Un socle de grands groupes privés
partenaires officiels (BNP Paribas, Sodexo et Peugeot) et des entreprises nationales et locales
aux activités extrêmement diversifiées complètent ce dispositif relationnel.
L’analyse des archives et les entretiens réalisés dans le cadre de la recherche ont fait ressortir
quatre grands types de ressources. Chacune d’entre elles est caractérisée par deux éléments
clés : la contribution d’un ou plusieurs stakeholders à sa construction et son lien avec un
centre de profit. Le tableau 3 décrit l’ensemble de ces éléments.

Catégories de Liens avec les centres de

Descriptif Contribution des stakeholders
ressources profit6
Contribution forte du partenaire
principal CG13 en termes de
Principales sources de revenu
financement (1/4 du budget) et
Contrats de sponsoring du tournoi : partenaires
des partenaires officiels jouant
(parrainage) publics principaux, officiels et
souvent le rôle de fournisseurs
(subventions) et privés prestations de sponsoring
Partenariales (Peugeot : transport, Sodexo :
incluant les échanges de diverses (supports imprimés,
restauration, Onet : sécurité-
service (restauration, médias, visibilité sur le court
nettoyage…).
sécurité, transport…) de tennis, espaces privatifs,
Fédération Française de Tennis
achat de billetterie…)
via la Ligue de Provence : accès
à la communauté de joueurs de

5
IMG est l’une des plus importantes agences de marketing sportif au monde dont les activités sont associées à la
gestion de droits TV, de droits d’image des plus grands athlètes (Tiger Woods, Michael Schumacher, Roger
Federer…) et célébrités (show business, cinéma) internationales et la gestion d’événements sportifs.
6
Les centres de profit d’un événement sportif concernent principalement les revenus issus des contrats de
partenariats (sponsoring, relations publiques, subventions publiques), des droits médias, de la commercialisation
de la billetterie ainsi que de la vente de produits dérivés et de merchandising (Maltese, 2008).

10
 tennis régionaux.
Réseau social des Commercialisation Contribution des décideurs
dirigeants – Prestations de d’opérations de Relations d’entreprises partenaires jouant
Relations Publiques Publiques à tout type souvent le rôle
créateur d’un réseau d’entreprises : « d’entremetteur » ou
social événementiel - Billetterie haut de d’ambassadeur pour les
Capital social (décideurs de grands gamme dirigeants du tournoi.
groupes partenaires – élus - Restauration Contribution de certains
– dirigeants de - Espaces privatifs dirigeants de la Fédération
l’événement et de la - Accès aux transports, Française de Tennis dans la
Fédération Française de parking, hôtellerie…. négociation de contrats de
Tennis) partenariats publics et privés.
Réputation de
Contribution forte des joueurs
l’événement (notoriété
Pas de lien direct avec un professionnels (ces acteurs sont
locale, histoire), des
centre de profit d’importance ici attirés via des contrats de
acteurs (en premier lieu
si ce n’est les droits liés aux garanties financières pour venir
des joueurs professionnels
supports de communication participer) qui sont les
puis des partenaires par
Réputation (Médias notamment) qui principales attractions de
l’intermédiaire de leurs
restent marginaux pour ce type l’événement.
dirigeants), du directeur
d’événement (moins de 3 % Contribution des partenaires
du tournoi (ancien sportif
du budget). principaux et officiels en termes
de haut niveau, reconnu
de possible attractivité pour la
dans les milieux sportifs
venue d’autres entreprises.
et économiques locaux)
Stade (Palais des Sports
de Marseille) –
Contribution de la Ville de
Infrastructures
Billetterie (toutes les gammes Marseille (propriétaire du Palais
(complètement
de prix) des Sports).
Physiques réaménagées par
Hospitalité (parking, Réseaux locaux de distribution
l’organisateur durant la
restauration grand public). billetterie.
durée de l’événement).
Potentiel local en termes
de spectateurs.

Tableau 3 : Catégorisation des ressources Open13

Deux catégories de ressources sont les plus souvent mentionnées au sein des entretiens
réalisés :
- La réputation de l’événement qui est l’essence même du tournoi en attirant à la fois
spectateurs et partenaires.
- Le capital social du tournoi dont les formes représentatives (relations, réseaux personnels,
relations publiques, connaissances personnelles) sont les plus souvent mentionnées
quantitativement7. Les catégories de ressources partenariales et physiques sont moins
fréquemment évoquées par les interviewés mais, restent très souvent associées au capital
social de l’événement et à sa réputation d’une manifestation sportive propice aux Relations
Publiques.

7
Formes lexicales les plus fréquemment présentes au sein des entretiens.

11
Une fois la représentativité des catégories de ressources mise en avant, la question du
déploiement de ces mêmes ressources (Grant, 1991) par l’intermédiaire de certaines
compétences distinctives (Prahalad et Hamel, 1990) a constitué un dernier type d’analyse des
entretiens réalisés8. Deux grands types de compétences distinctives ont été mis au premier
plan, toutes deux à l’origine directement liées au directeur du tournoi (JFC) :
- L’aptitude à proposer un plateau de joueurs attractif chaque année nécessitant des prises de
risque en termes de propositions de garanties financières aux jeunes joueurs prometteurs
(exemples : Roger Federer en 1999, Raphael Nadal en 2005, Novak Djokovic en 2006, Andy
Murray en 2007), en attirant un maximum de joueurs français et de joueurs à fort charisme.
Le plateau de joueurs représente l’affiche du tournoi et nécessite une implication et un
investissement continu (pendant et en dehors de la compétition) du directeur de l’événement
et de son équipe en termes de relations avec les agents des joueurs, de suivi et d’anticipation
des performances et surtout d’analyse pertinente du calendrier personnel de chaque athlète au
regard de leur choix de tournois chaque année.
- Le capital social sportif et extra-sportif de JFC lui permettant d’avoir accès à de nombreuses
informations personnelles sur les dirigeants de grands groupes et des collectivités locales
prêts à investir au niveau de leur communication. Ces compétences relationnelles (Blyer et
Coff, 2003) garantissent à ses collaborateurs un accès privilégié à ces mêmes décideurs
partenaires ou futurs partenaires permettant le déploiement d’offres personnalisées à
l’origine de la fidélité de la plupart des clients parrains de l’événement public ou privé.
Au final, l’organisation du tournoi déploie sa base de ressources (Hamel, 2002) avec
l’ensemble des actifs du tournoi via les aptitudes suivantes :
- Renouvellement de certains contacts et contrats à partir des informations personnelles que
JFC arrive à obtenir dans son réseau personnel à la fois d’un point de vue sportif et
partenarial.
- Exploitation du capital social et relationnel associé à JFC et au tournoi afin de créer et
fortifier des liens de proximité avec les partenaires (sponsors privés et publics) et
fournisseurs (joueurs notamment ainsi qu’avec les gestionnaires des infrastructures (Palais
des Sports) appartenant à la ville de Marseille).

L’intégration à l’organisation de l’événement a permis aux chercheurs d’observer directement

les modes d’agencement des différents actifs présentés plus haut dans une perspective de co-

8
Ce type d’analyse fait référence aux techniques de codage sélectif décrites par Strauss et Corbin (1998) visant à
coder certains éléments des discours des répondants par rapport à des thèmes relevés dans la littérature sur les
compétences et capacités dynamiques.

12
spécialisation des ressources clés du tournois. L’une des caractéristiques centrales de cet
événement est directement liée au choix des dirigeants de concentrer leurs investissements à
la fois humains et techniques sur des activités associées à leur base de ressources. Ainsi, la
prospection de nouveaux partenaires et la fidélisation des partenaires existants s’effectuent au
travers de la mise en place d’une approche basée sur les relations interpersonnelles des
membres de l’organisation. Rares sont les contrats dont le contenu fait référence à des retours
quantifiables en termes de communication ou de commercialisation. Il est à noter qu’environ
80 % des billets sont vendus à des entreprises, lesquelles invitent leurs clients ou salariés. Là
encore, le réseau social des collaborateurs du tournoi permet de valoriser ce centre de profit.
Enfin, en ce qui concerne le Palais des Sports et les infrastructures, les relations
qu’entretiennent le directeur du tournoi et son directeur technique avec les salariés de la ville
de Marseille en charge des événements sont à l’origine de la création d’espaces de Relations
Publiques (village de partenaires) construits exclusivement pour le tournoi. Ce village et ces
espaces sont devenus des supports extrêmement identitaires pour l’Open13 créant une certaine
unicité9 des offres partenariales haut de gamme.

La base de ressources (Hamel , 2002) à partir desquelles s’articulent les autres ressources
stratégiques inclue la réputation événementielle et le capital social des dirigeants. Cependant,
ces deux types d’actifs sont directement dépendants de la contribution de certains
stakeholders. C’est le cas de la réputation qui dépend fortement de la présence ou de
l’absence des meilleurs joueurs du circuit.
L’analyse du BM mis en œuvre par la direction de l’événement permet, à partir des choix
d’agencement des actifs clés, de comprendre comment une organisation soumise à des
environnements sportifs et sociaux-économiques particulièrement instables peut contrôler
certaines ressources intangibles co-construites avec certains stakeholders déterminants.
La figure 1 présente de façon stylisée le BM mis en place par la direction de l’Open13. Elle
nous servira d’outil d’analyse des difficultés intrinsèques de contrôle et de déploiement des
actifs.

9
La création du Village de Relations Publiques dédié aux principaux partenaires du tournoi est devenue une
priorité pour les organisateurs et les décideurs des entreprises clientes. Le caractère différenciant voire unique de
cet espace concerne les choix de son aménagement temporaire, de la thématique et des décorations mises en
place techniquement permettant de créer un support physique convivial durant une semaine.

13
 Gestion de la
relation - client
Partenariats

Réputation Capital Social

Réseaux Ressources
relationnels Aménagement
infrastructures RP Physiques

Base de ressources Impact direct Déploiement

Impact indirect
Compétences distinctives

Figure 1 : le Business Model “Open13”

Cette représentation permet de mettre en évidence les choix que l’organisation

événementielle effectue pour générer des revenus essentiellement liés aux partenariats. Le
capital social des dirigeants joue le rôle de pivot dans le sens où les réseaux relationnels de
JFC et de son équipe sont à l’origine de :
- la venue des meilleurs joueurs garant de la réputation sportive du tournoi,
- la proximité partenariale symbolisée par un effort particulier à entretenir à l’année des
relations avec les principaux décideurs des partenaires de l’événement,
- la création et le développement d’une infrastructure spécifique (Village VIP) permettant
de commercialiser des espaces de Relations Publiques jouant le rôle de support physique
aux réseaux sociaux développés sur le tournoi.

Ainsi, en reprenant les travaux d’Hamel (2002) concernant les éléments constitutifs d’un BM,
la logique de construction du BM de cet événement est la suivante :
- les bénéfices aux principaux clients générateurs de chiffre d’affaires concernent les
prestations de relations publiques10 et l’accès à l’un des principaux réseaux sociaux
régionaux,

10
La commercialisation de prestations de Relations Publiques représente plus d’un tiers du chiffre d’affaires de
l’événement.

14
- la configuration des ressources stratégiques s’articule autour du couplage réputation
sportive (Parent et Foreman, 2007), célébrité (Hayward et al., 2004) et capital social des
dirigeants (Blyer et Coff, 2003)
- le périmètre de contrôle de la base de ressources stratégiques correspond à l’étendue du
réseau social des dirigeants à la fois au niveau des relations partenariales, des
fournisseurs et des coalitions avec d’autres organisations sportives11. La perspective
évolutionniste (Durand, 2006) d’une telle organisation dépend donc de la capacité des
managers à gérer et exploiter leur capital relationnel (Granovetter, 1973) sans dépasser
certaines limites de taille associées à la gestion de liens forts et faibles.

2.2. Le BNP Paribas Masters. Un contrôle des ressources non partagées et de la

dépendance sportive.

Le BNP Paribas Masters (BNPPM) va fêter sa 23ème édition fin octobre – début novembre
2008. Ce tournoi est organisé par la Fédération Française de Tennis (FFT) et intègre le rang
des neuf Masters Series au sein du circuit ATP. Ces types tournois ont plusieurs particularités
dont celles d’avoir des partenaires communs et de bénéficier de la venue des meilleurs joueurs
mondiaux12 sans distribution de garanties (incitations financières) par l’organisation, à la
différence des tournois de la catégorie de l’Open13. Cet événement se déroule annuellement
fin octobre – début novembre durant une semaine au sein du Palais Omnisport de Paris Bercy
(POPB).

Le BNPPM a connu ses dernières saisons des années de moins grande exposition du fait de la
non participation des meilleurs joueurs mondiaux en fin de saison. De plus, la nouvelle
gouvernance de l’Association des Tennismen Professionnel (ATP) a, à partir de 2006, engagé
un certain nombre de réformes concernant le calendrier des tournois pour diminuer le nombre
de compétitions et redynamiser le circuit. Ainsi, dès 2009 le rang Masters Series disparaitra
au profit d’autres types de catégories. Dès de 2006, le BNPPM était dans une posture délicate
compte tenu de ses moindres résultats en termes d’affluence (moins de 100 000 spectateurs)
par comparaison à d’autres tournois pour continuer à bénéficier d’un tel rang lui garantissant
la venue des meilleurs joueurs.

11
L’Open13, groupe Canal Plus Events (propriétaire du tournoi ATP de Lyon) et la FFT (propriétaire du BNP
Paribas Masters de Paris-Bercy) ont créé en 2008 (fin décembre) un tournoi rassemblant les meilleurs joueurs
français (Masters France), se déroulant à Toulouse du 18 au 21 décembre, permettant la génération de
partenariats communs (groupe ACCOR par exemple).
12
Les joueurs les mieux classés sont obligés de s’inscrire dans cette catégorie de tournoi et ne peuvent décliner
leur participation que sous couvert d’une justification liée à des raisons de santé.

15
Dans cette perspective, la FFT a décidé de faire appel à un nouveau directeur de tournoi en lui
fixant comme objectif de redynamiser l’événement et de faire face aux menaces de
rétrogradation de la compétition parisienne notamment. La FFT a choisi de nommer JFC
(directeur de l’Open13) dès 2007.
L’une des premières initiatives a été d’obtenir l’autorisation de débuter le tournoi le dimanche
et d’organiser un concert privé13 pour lancer le l’événement. Le concert a été financé par le
partenaire principal (BNP Paribas) qui invite 8000 jeunes pour cette manifestation appelée
« Sunday Start14 ».

L’analyse des entretiens réalisés avec l’ensemble des acteurs organisateurs ou décideurs parmi
les stakeholders de l’événement a suivi la même démarche que pour l’Open13, et permet de
faire émerger une catégorisation similaire des ressources du tournoi, synthétisée dans le
tableau 2.

Catégories de
Descriptif Liens avec les centres de profit Contribution des stakeholders
ressources
Contribution forte du partenaire
Principales sources de revenu principal BNP Paribas en
Contrats de sponsoring
du tournoi : partenaires termes de financement et des
(parrainage) publics
principaux, officiels et partenaires officiels jouant
(subventions) et privés
prestation de sponsoring souvent le rôle de fournisseurs
Partenariales incluant les partenaires
diverses (supports imprimés, (Mercedes-Benz : transport,
présents sur l’ensemble
médias, visibilité sur le court Sogeres : restauration, Canal
des 9 tournois Masters
de tennis, espaces privatifs, Plus : production –
Series.
achat de billetterie…) retransmission TV…).

Réseau social des

Commercialisation
dirigeants du tournoi –
d’opérations de Relations
Service interne FFT
Publiques à tout type Contribution forte de
Prestations de Relations
d’entreprises : fournisseurs officiels que
Publiques.
- Billetterie haut de représentent les 11 agences
A noter que pour cet
Capital social gamme agrées (extérieures à la FFT)
événement, la FFT fait
- Restauration pour commercialiser les
appel à 11 agences
- Espaces privatifs prestations de Relations
officielles de Relations
- Accès aux transports, Publiques
Publiques pour
parking, hôtellerie….
commercialiser ces
prestations
Réputation de Contribution forte des joueurs
Pas de lien direct avec un
l’événement (notoriété professionnels qui sont les
centre de profit d’importance
locale, nationale, principales attractions de
si ce n’est les droits liés aux
Réputation internationale histoire), l’événement.
supports de communication
des acteurs (en premier Contribution du partenaire
(Médias TV notamment).
lieu des joueurs médias (Canal Plus) en termes
professionnels) puis de d’exposition TV durant la

13
Concerts de DJ célèbres : David Guetta en 2007 et Martin Solveig en 2008.
14
Le « Sunday Start » a permis aux organisateurs d’impliquer son partenaire principal et surtout de
communiquer sur le repositionnement identitaire de l’événement mixant haut niveau sportif et offre de
divertissements (Entertainment) associée au spectacle tennistique.

16
 l’organisateur, la FFT et semaine de l’événement.
son directeur JFC.
Contribution des collaborateurs
du POPB et des fournisseurs
spécialisés dans la production
technique événementielle (GL
Stade (Palais Omnisport Events, TAV…) et des
Paris Bercy - POPB) dont prestataires fournisseurs
Billetterie (toutes les gammes
les infrastructures sont d’animations aux publics
de prix)
Physiques adaptées à la production (Martin Solveig (Set DJ)), Fred
Hospitalité (parking,
« Entertainment » Viktor (mise en ambiance de
restauration grand public).
souhaitée par les l’événement), Exyzt
organisateurs (animations vidéo) et "Les
Tambours du Bronx"
(percussions urbaines,) pour les
finales.

Tableau 4 : Catégorisation des ressources BNP Paribas Masters

La base de ressources sur laquelle l’événement s’appuie pour se différencier a largement

évolué au cours des deux dernières années. La réputation notamment sportive a toujours été
l’atout majeur en termes d’attractivité des spectateurs et des entreprises (Fombrun et Van
Riel, 2004) mais le support des partenaires principaux et officiels a été la ressource clé
notamment en termes de financement. L’origine de ces partenariats était à la fois le fruit de la
politique de parrainage commun aux neuf Masters Series couplée à des partenariats
essentiellement attirés par l’autre grand événement organisé par la FFT, Roland Garros.
Depuis les trois dernières années, le spectateur – fan a été mis au cœur de la stratégie
événementielle du BNPPM avec notamment une exploitation optimale des infrastructures du
POPB en termes d’animations, de divertissements et de services périphériques au spectacle
purement sportif.

Cette politique est également directement liée à la commercialisation de billets pour tout type
de consommateur inclue la multiplication des offres couplées à des outils de gestion de la
relation client de marketing direct. Ainsi la base de ressources du BNPPM comprend la
réputation du tournoi jouant le rôle « d’attracteur » ou de « détonateur » couplée aux
ressources physiques représentatives de l’exploitation de l’infrastructure du POPB adossée à
la politique d’optimisation des offres de billetterie.
Dans cette perspective, la stratégie partenariale connaît des changements au niveau des
arguments commerciaux fournis par les organisateurs centrés sur le contenu du tournoi tant au
niveau du spectacle offert que de la qualité et quantité des spectateurs présents. En ce qui

17
concerne le capital social événementiel, celui-ci arrive en dernière position compte tenu du
degré d’externalisation de l’activité Relations Publiques.

En termes de déploiement des ressources stratégiques, trois types d’aptitudes distinctives sont
mises en évidence :
- Gestion de la sphère sportive avec la création d’une cellule spécifique pilotée par JFC pour
le suivi à l’année des besoins des joueurs tant au niveau de la surface de jeu, du type de balles
utilisées ou de la qualité de l’accueil et du séjour parisien des athlètes, de leur famille et de
leur équipe. Cette aptitude permet le déploiement de la réputation sportive du tournoi.
- Production plus « expérientielle » de l’événement couplant haut niveau sportif scénarisé et
spectacles périphériques divertissants. Le spectacle sportif est ainsi envisagé sous l’angle de
l’Entertainment visant à redonner une identité nouvelle au tournoi avec le support du
potentiel des infrastructures et la contribution de certains fournisseurs spécialisés au sein du
POPB. Cette aptitude permet le déploiement des ressources physiques et également la
réputation globale du tournoi.
- Commercialisation de la billetterie visant à élargir les cibles tant au niveau des particuliers
que des entreprises et proposer des offres personnalisables. Cette aptitude est directement liée
à l’exploitation des ressources physiques et du potentiel local en termes de consommation de
spectacle sportif mixant très haut niveau et divertissement.

Les co-spécialisations entre actifs s’articulent autour du support physique et de la qualité du

plateau sportif. En effet, comme nous l’avons évoqué plus haut les infrastructures sportives
influent sur la venue des meilleurs joueurs. Il est à noter que la FFT prévoit dans le cadre de
l’agrandissement du stade de Roland Garros, la création d’un court de tennis couvert pouvant
potentiellement servir de nouvelle infrastructure moderne au BNPPM. Les partenaires, outre
le rang et la qualité de la programmation sportive, sont également intéressés par la capacité
des organisateurs à attirer de plus en plus de spectateurs dont les catégories sociaux-
professionnelles sont extrêmement diversifiées. Le partenaire principal BNP Paribas finance
d‘ailleurs l’ouverture du tournoi et la programmation d’un concert permettant de
communiquer vers de nouvelles cibles (jeunes et étudiants de la région parisienne). La
diversité des spectateurs présents dans les tribunes du POPB couplée aux investissements
effectués pour renforcer et élargir l’offre de spectacle sportif de haut niveau autour de
nombreuses animations divertissantes, met en évidence le rôle de pivot des ressources

18
physiques, avec une perspective de contrôle total via la construction d’une nouvelle enceinte
par la FFT au sein du Stade de Roland Garros.

A la différence de l’Open13, le périmètre de contrôle des ressources stratégiques du BNPPM

est plus étendu compte tenu du fait que le rang du tournoi doit être maintenu afin de favoriser
la venue des meilleurs joueurs du circuit. L’exploitation puis le développement de l’enceinte
sportive au niveau de la commercialisation de billets et de la production événementielle
doivent de ce fait être mis sous contrôle.
La contribution des joueurs de tennis professionnels est essentielle pour nourrir la réputation
de l’événement au travers de sa programmation. L’exploitation du potentiel de l’enceinte du
POPB pour la production du spectacle sportif et extra sportive est également une priorité.
L’objectif du contrôle est ici de limiter la dépendance sportive et proposant un spectacle total
mixant compétition tennistique de très haut niveau et divertissements périphériques (concerts,
animations grand publiques, scénarisation des matchs, participation du public…). Cependant,
le cœur de l’offre demeure la qualité du plateau sportif jouant le rôle de principal levier
d’attractivité et de réputation. Ainsi, l’organisateur reste dépendant du choix des athlètes et
son influence reste marginale. En 2008, les forfaits pour blessure des deux principaux joueurs
(Rafael Nadal et Roger Federer) pour les quarts de finale du tournoi illustre ce phénomène.

Gestion de la
Gestion relation - client
Sportive Partenariats

Agences
Réputation Ressources externes
Physiques

Production Aménagement Capital Social

Entertainment infrastructures
Gestion
Billetterie

Base de ressources Impact direct Déploiement

Impact indirect
Compétences distinctives

Figure 2 : Business Model “BNP Paribas Masters”

19
Le BM (figure 2) mis en place pour cet événement au sein de la FFT illustre la volonté de
contrôle des organisateurs en plaçant les ressources physiques au centre des choix visant à
générer des revenus. La réputation reste le principal levier d’attractivité du tournoi et dépend
de la venue des meilleurs joueurs mais le potentiel d’exploitation de l’enceinte et de la
commercialisation de billetterie reste sous le contrôle des actions menées par la FFT.
Les bénéfices clients sont directement liés à la qualité de la production et du spectacle sportif
proposé mais également, au niveau du parrainage d’entreprises privés et des collectivités, de
l’exposition directe (objectif plus de 100 000 spectateurs) et de la diversité des spectateurs
franciliens présents15. L’agencement des ressources s’articule ainsi autour du couple
réputation – ressources physiques. Pour l’édition 2009, deux partenaires officiels (Mercedes
Benz et Sagem) ne renouvelleront pas leur contrat, la stratégie de prospection de nouveaux
partenaires des organisateurs sera en lien direct avec les arguments exposés ci-dessus. La
partie capital social via la commercialisation de prestations de Relations Publiques reste quant
à elle associée aux appels d’offres effectués par la FFT pour mandater des agences
spécialisées. A la différence de l’Open13, cette activité demeure secondaire bien que
génératrice de revenus.
Le poids du partenaire principal reste considérable, son implication pour le financement du
« Sunday Start » en est une parfaite illustration. Ces derniers éléments montrent que le BM
peut encore évoluer afin de rendre le BNPP complètement indépendant notamment vis-à-vis
de l’autre grand événement organisé par la FFT (Roland Garros) tout en exploitant certaines
possibilités de coalitions au niveau d’offres couplées de billetterie sur ces deux événements
fédéraux.

2.3. Roland Garros. Un contrôle par la marque, la création et l’entretien d’une

dépendance des principales parties prenantes.

Roland Garros (RG) est l’un des deux plus importants événements sportifs annuels organisés
en France avec le Tour de France. Tout comme le BNPPM, la FFT organise cet événement au
sein du stade de Roland Garros fin mai-début juin. Outre son rang de « Grand Chelem » qu’il
partage avec Wimbledon, l’US Open et l’Australian Open le tournoi, plus que centenaire,
entretien sa légende via son stade. Connu au départ pour les exploits des joueurs français des

15
Ici l’un des arguments commerciaux des organisateurs de l’événement est associé au potentiel quantitatif et
qualitatif des spectateurs présents sur la semaine du tournoi. Cet argument fait référence à la capacité des
responsables commerciaux à identifier les populations présentes pouvant intéressées une entreprise dans le cadre
de son opération de parrainage.

20
années 1920 surnommés les Mousquetaires lors des compétitions de Coupe Davis (matchs par
équipe entre nations), l’événement est le symbole d’une surface de jeu : la terre battue, qui en
fait une référence mondiale.

Fleuron de la FFT, RG est la principale source de revenu de la Fédération. Depuis les années
1970-1980, à l’initiative de l’ancien Président de la FFT, Philippe Chatrier, RG s’est
professionnalisé en proposant des produits de communication (sponsoring) aux entreprises et
en ouvrant la billetterie à tout type de clients. Aujourd’hui, l’unicité de l’événement liée à son
rang et sa légende nécessitent l’agrandissement du stade compte tenu du surplus de demandes.
L’opportunité de l’organisation de Jeux Olympiques à Paris en 2012 avait permis d’envisager
une première solution quant à l’extension et à la modernisation du stade. L’échec de cette
candidature a repoussé le projet qui reste une priorité pour l’évolution de l’événement dans la
lignée des autres tournois du Grand Chelem qui ont tous agrandi et modernisé leur enceinte16.

Cette extension aura notamment pour conséquence la construction d’un nouveau court de
15 000 places avec toit rétractable permettant à la fois d’assurer une partie de l’événement en
cas de pluie et également, comme nous l’avons évoqué, de pouvoir organiser le BNPPM dans
des infrastructures dédiées.

En termes d’organisation, les équipes sont les mêmes que celles du BNPM sauf en ce qui
concerne la direction du tournoi où l’ancien directeur de la FFT, Jean-Claude Blanc, tenait le
rôle de directeur de l’événement durant sa période d’activités au sein de la FFT, de 2001 à
2006. Son remplaçant, Jean-François Vilotte a conservé l’ossature organisationnelle du
tournoi de RG sans qu’un directeur soit officiellement nommé.
L’un des principaux choix stratégiques outre le besoin d’extension du stade, a été effectué
sous la direction de JC Blanc et a concerné la diminution du nombre de partenaires principaux
et la gestion de la marque Roland Garros. L’objectif de JC Blanc a été de rendre RG
indépendant vis-à-vis de ses partenaires (entreprises et médias) en essayant d’équilibrer le
portefeuille de ressources et les centres de profit associés. La stratégie de marque
événementielle mise en œuvre a ainsi été menée selon deux axes :
- Raréfier RG en termes de commercialisation vers les entreprises ;

16
Depuis le 11 octobre 2008, la FFT, suite à la décision du Conseil de Paris du 29 septembre dernier, a décidé de
lancer un concours international d’architecture pour l’extension du stade Roland-Garros sur le stade municipal
Georges Hébert de la Porte d’Auteuil.

21
- Ouvrir RG aux plus grand nombre de spectateurs et de téléspectateurs puis déployer la
marque commerciale d’une part au niveau du merchandising et des produits dérivés en co-
brandant un certain nombre de produits.
L’analyse des entretiens réalisés pour l’étude du cas RG a permis de catégoriser les
ressources de RG de la même manière que les événements précédents.

Catégories
Descriptif Liens avec les centres de profit Contribution des stakeholders
de ressources
L’une des quatre grandes Contribution forte du partenaire
sources de revenu du tournoi : principal BNP Paribas en
Contrats de sponsoring
partenaires principaux, termes de financement et des
(parrainage) publics
officiels et prestations de partenaires officiels jouant
(subventions) et privés
Partenariales sponsoring diverses (supports parfois le rôle de fournisseurs
incluant les partenariats
imprimés, médias, visibilité (Peugeot : transport, Orange et
avec les fournisseurs
sur le court de tennis, espaces France télévisions : production
officiels
privatifs, achat de – retransmission TV…).
billetterie…)
Réseau social des
Commercialisation
dirigeants du tournoi –
d’opérations de Relations
Service interne FFT
Publiques à tout type Contribution forte de
Prestations de Relations
d’entreprises : fournisseurs officiels que
Publiques.
- Billetterie haut de représentent les 11 agences
A noter que pour cet
Capital social gamme agrées (extérieures à la FFT)
événement, la FFT fait
- Restauration pour commercialiser les
appel à 11 agences
- Espaces privatifs prestations de Relations
officielles de Relations
- Accès aux transports, Publiques
Publiques pour
parking, hôtellerie….
commercialiser ces
prestations
Réputation de
l’événement (notoriété
internationale, histoire et Contribution des médias
légende), des acteurs (en Droits TV nationaux et partenaires et diffuseurs
premier lieu des joueurs internationaux. internationaux.
professionnels). Marque commerciale et Contribution des partenaires
Réputation Catégorie de tournoi du produits dérivés (co-brandée fournisseurs et notamment
Grand Chelem (en Adidas notamment et Adidas au niveau de la création
compagnie des tournois distribuée à l’international) et distribution de la marque
de Wimbledon – US Open d’équipements Adidas-Roland
– Australian Open). Garros.
Championnat du monde
sur la surface Terre battue
Contribution des collectivités
Stade de Roland Garros
locales pour l’agrandissement
et opération Roland
Billetterie (toutes les gammes du site et la mise en place des
Garros dans la ville où
de prix) opérations Roland Garros dans
Physiques des zones de
Hospitalité (parking, la ville. Le Stade de Roland
retransmission des matchs
restauration grand public). Garros est gré directement par
sont déployées à Paris et
la FFT.
dans d’autres villes

Tableau 5 : Catégorisation des ressources Roland Garros

22
La base de ressources, tout comme les deux cas précédents s’appuie sur le pouvoir attractif
(Fombrun et Van Riel, 2004) de la réputation de l’événement. Cependant contrairement aux
autres tournois, la position de « Grand Chelem » de RG fait que dans cette configuration ce
n’est pas les joueurs qui font l’événement mais l’événement qui fait le joueur. Autrement dit,
ici les joueurs sont dépendants du tournoi en termes de valorisation de leur carrière et de leur
classement. RG est une étape obligatoire pour n’importe quel joueur professionnel au même
titre que les trois autres tournois du Grand Chelem. Tout comme le BNPPM, les ressources
physiques, incluant le stade de RG et la commercialisation de billetterie au niveau national et
international, sont intégrées à cette base de ressources. Les partenariats arrivent ensuite dans
une logique de partenariat de marque ainsi que le capital social symbolisé par les prestations
de Relations Publiques.

En termes de déploiement des ressources stratégiques identifiées précédemment, et suivant la

même logique que les « méga » événements (Bowdin et al., 2004), deux types d’aptitude
apparaissent comme distinctives :
- La gestion du stade, de sa modernisation à son exploitation en lien direct avec la stratégie de
commercialisation de la billetterie visant à maximiser cette source de revenu et exploiter la
connaissance de ses licenciés – clients – fans. Suivant cette logique, l’objectif est d’alimenter
d’autres marchés : attraction et fidélisation de sponsors, merchandising, produits dérivés,
consommation sur site, médias, multimédias, téléphonie et jeux vidéo.
- Le management de la marque Roland Garros tant au niveau des marchés Business to
Business (partenariats et Relations Publiques) et de la commercialisation de produits Roland
Garros nationalement et internationalement.

Les co-spécialisations sont ici intégrées à la marque Roland Garros qui est également le nom
du stade. En effet, le management de la réputation d’une organisation extrêmement
expressive (Schultz et al., 2000) permet l’exploitation d’une marque commerciale dont le
symbole est le stade RG. Le stade est ainsi confondu avec l’événement, comme si celui-ci
portait le nom d’une ville. L’attractivité et la capacité des organisateurs en termes de
management de la relation client (stratégie de billetterie) tant au niveau des spectateurs que
des entreprises, couplées aux choix d’exposition médias maximales, renforcent le pouvoir
d’attraction et de fidélisation des partenaires privés et publics. Enfin cette même marque
attire les entreprises consommatrices de prestations de relations publiques.

23
Le périmètre de contrôle des actifs clés dépend essentiellement de la capacité de la FFT à
faire évoluer et à exploiter sa marque et son stade. Ici, le couplage réputation – ressources
physiques n’est pas contraint par la contribution de certains stakeholders fournisseurs non
contrôlable puisque les joueurs de haut niveau sont dépendants de ce type de tournoi et le
stade est propriété de la FFT. Le potentiel d’exploitation de la base de ressources est ainsi
peu limité. Seules les incertitudes liées au sport - business peuvent freiner la dynamique de
RG. Les menaces liées au dopage que subit le Tour de France par exemple, à la corruption
(football professionnel italien, basket-ball NBA américain) ou encore les possibles
révolutions induites par la libéralisation des paris en ligne, sur lesquelles la FFT est
extrêmement attentive, sont les enjeux majeurs auxquels les dirigeants de la FFT vont devoir
faire face pour protéger la réputation et l’exploitation durable du stade de RG.

La figure 3 représente le BM actuel de RG au niveau des choix effectués pour générer des
revenus à partir des ressources stratégiques et des aptitudes distinctives associés à
l’événement. La différence essentielle par rapport aux précédents BM est la faible présence
d’impacts indirects ou peu contrôlables de la part des organisateurs. Autrement dits les
contributions de certains stakeholders (médias et partenaires notamment) sont la résultante des
choix des responsables du tournoi. En effet, les bénéfices clients sont avant tout liés au
caractère exceptionnel de RG. La configuration au niveau de l’agencement de l’ensemble des
ressources de l’événement s’articule autour de la réputation et de la marque RG. Enfin, les
frontières de RG sont associées à la capacité d’internationalisation de la réputation et de la
marque de l’événement tant au niveau des partenariats, des droits médias que de la
commercialisation de la billetterie, du merchandising et des produits dérivés.

Gestion de la Gestion de la
marque relation - client
Roland Garros Partenariats

Agences
Réputation Ressources externes
Physiques

Gestion du Capital Social

Aménagement
stade et de la
infrastructures
billetterie

Base de ressources Impact direct Déploiement Compétences distinctives

Figure 3 : Business Model « Roland Garros »

24
3. Enseignements des études cliniques. Combinaison et contrôle différenciés d’un même
panier de ressources.

Les études de cas cliniques d’événements sportifs tennistiques ici conduites permettent de
mettre en évidence deux types de contributions, associées à la fois au concept de BM et au
courant de recherche RBV.
L’un des résultats de l’étude clinique des cas de tournois de tennis français concerne les choix
de configuration de chaque BM à partir d’une base globalement identique de ressources
stratégiques (Hamel, 2002). Les types de ressource17sont les mêmes, seules les dotations
changent en fonction de l’importance de chaque événement. Une autre caractéristique
commune, inhérente aux types d’entreprises étudiées qui sont productrices de spectacles
sportifs est liée à l’importance des ressources de réputation en tant que principaux leviers
d’attraction (Fombrun et Van Riel, 2004) des autres ressources. La réputation d’un événement
sportif, artistique culturel renvoie à la qualité de la programmation mise en œuvre par les
organisateurs du spectacle vivant. Pour l’Open13 celle-ci dépend fortement de la capacité
financière (contrats de garanties pour la venue de meilleurs joueurs) et relationnelle de
l’organisateur avec les athlètes. Pour le BNPPM, le relationnel sportif des organisateurs joue
aussi un rôle important mais c’est surtout la conservation du rang de l’événement (Masters
Series) qui garantie la qualité de la programmation sportive. En ce qui concerne RG, son
statut de Grand Chelem associé et son histoire rendent les athlètes dépendants de l’événement
dans le sens où leur propre réputation se construira en fonction de leurs performances au sein
d’un tel tournoi.
Cependant, au sein de chaque événement, les choix stratégiques de configuration des BM à
partir d’une ressource pivot directement liée à la réputation événementielle diffèrent.

Dans le cas l’Open13, la principale source de revenu réside dans les partenariats et les
opérations de Relations Publiques. Le directeur du tournoi a fait le choix d’investir sur son
capital social et sur celui de ses collaborateurs pour construire son BM. Cependant, le contrôle
du périmètre de la base de ressources (réputation – capital social) est fortement dépendant de
la capacité des organisateurs à attirer les meilleurs joueurs18, à entretenir et à faire évoluer
leurs réseaux relationnels interpersonnels.

17
Partenariats, réputation, capital social et ressources physiques
18
Nous rappelons que pour la catégorie de tournoi dont fait partie l’Open13, les organisateurs ont la possibilité
de distribuer des garanties financières pour attirer un joueur. En général les facteurs qui attirent les meilleurs
joueurs, pour ce type de tournoi, concernent le montant des garanties de participation versée et la date de
l’événement. Cette dernière joue un rôle stratégique dans la préparation sportive et le choix d’un joueur au

25
Les dirigeants du BNPPM n’ont pas fait le même choix de configuration du BM
événementiel. Bien que les principales sources de revenus soient également liées aux contrats
de partenariats, les ressources physiques19 (stade et politique de billetterie) sont positionnées
la pierre angulaire (Peteraf, 1993) du BM du tournoi. Le contrôle est ici basé sur la capacité
des organisateurs à attirer, fidéliser et diversifier son public tout en exploitant le potentiel de
l’enceinte sportive20. Le potentiel de contrôle, bien que plus étendu, peut être contraint par le
choix du mode de commercialisation de la billetterie et du mode d’exploitation d’un futur
stade.

Enfin, le cas Roland Garros, dans la même perspective que le BNPPM, associe réputation et
ressources physiques en tant que base de ressources au sein du BM. Le potentiel de contrôle
des ressources est associé au potentiel du stade Roland Garros qui sera modernisé et évoluera
dans cet objectif. Dans le cas Roland Garros, les relations de dépendance entre le tournoi et
certains stakeholders et apporteurs de ressources associées sont inversées. Certains partenaires
et médias deviennent dépendants de RG au sein de leur propre BM. Comme le souligne Amis
(2003) certains événements sportifs deviennent eux-mêmes des ressources stratégiques pour
certains sponsors et le pouvoir de contrôle se retrouve ainsi inversé. Le rang, l’histoire et les
choix stratégiques effectués sous la direction de Jean-Claude Blanc s’inscrivent dans cette
perspective et place RG comme une illustration d’une stratégie intentionnelle de contrôle
externe (Pfeffer et Salancik, 2003) de certains partenaires. Le périmètre de contrôle dépend
ainsi des choix de configuration du BM événementiel et de sa base de ressources.

Les questions de la pérennité et de l’évolution de chacune des organisations étudiées (Collis et

Porras, 1996), renvoient à la faculté des décideurs à savoir investir et faire évoluer leur BM
autour de certaines ressources. Ces dernières doivent posséder, non seulement un potentiel
individuel conséquent, mais également un potentiel de synergie (Haspeslagh et Jemison,
1991) permettant in fine de transformer les règles de l’environnement (Saias et Métais, 2001)
et de contrôler certains stakeholders fortement contributeurs en termes de ressources (Pfeffer
et Salancik, 2003) en les rendant potentiellement dépendants de l’événement.

niveau de l’agencement de sa saison tennistique en termes de tournois de préparation pour les plus grandes
compétitions (Masters Series et Grand Chelem).
19
Avant son arrivée à la tête du BNPPM, le choix de la ressource pivot du tournoi était associé aux partenariats
principaux.
20
Pour l’édition 2008 de l’événement, plus de 100 000 places ont été vendues avec une exploitation optimale du
potentiel du POPB en termes d’animations grand public.

26
L’instabilité environnementale qui fragilise le contrôle exercé sur les ressources clefs affecte
en priorité la réputation des événements au travers de la programmation sportive
(participation puis performances des athlètes de haut niveau). L’organisateur ne contrôle pas
la sphère sportive et cherchera à limiter sa dépendance vis-à-vis des fournisseurs de spectacles
sportifs que sont les joueurs. Les trois BM analysés suggèrent trois réponses différentes mais
cohérentes par rapport aux choix d’agencement des ressources événementielles. Pour
l’Open13, la direction du tournoi s’appuie sur les ressources financières générées par le
potentiel relationnel et partenarial de l’événement, couplées aux aptitudes individuelles de son
directeur pour attirer les meilleurs athlètes de moment. Pour le BNPPM, la participation des
meilleurs joueurs du moment n’est possible qu’au travers du maintien du rang de
l’événement21 associé à une cellule spécifique dédiée au suivi des joueurs à l’année sur le
circuit professionnel. Enfin, dans une logique inverse, RG de part son statut de tournoi du
Grand Chelem a la capacité de créer la réputation d’un joueur et donc de rendre les athlètes
dépendants de l’événement. La condition nécessaire pour le maintien de ce statut est de
pouvoir faire évoluer le tournoi vers l’excellence en termes d’infrastructures, d’exposition
directe22 et indirecte23 en comparaison avec les autres tournois du Grand Chelem ou des
événements en devenir24.

Conclusion

Les prolongements du courant de pensée RBV axés sur la configuration et l’orchestration des
actifs ont souvent abordé (Galunic et Rodan, 1998 ; Mathews, 2002) la question de la mise en
relation des ressources (Dyer et Singh, 1998) tant au niveau de leur interconnexion (Black et
Boal, 1994) et de leur co-spécialisations (Teece, 2007) que des contributions des stakeholders
(Coff, 1999 ; Rindova et Fombrun, 1999) en relation avec l’unité de décision étudiée.
Dans cette perspective, le BM peut apparaître comme un concept intégrateur au niveau des
choix intentionnels d’agencement des ressources (Tapscott, 2001 ; Hamel, 2002) et permettre
de tenir compte de la manière dont l’organisation focale, l’unité de commandement analysée,
est liée à ses stakeholders (Amit et Zott, 2001).

21
Ce maintien nécessite vis-à-vis de l’Association des tennismen Professionnel (ATP) une affluence minimale
(100 000 spectateurs) et également un certain montant (2 270 000€) de prix (« Prize Money ») accordés aux
joueurs qui devraient augmenter de 700 000 € l’an prochain.
22
Capacité d’accueil des spectateurs dans le stade
23
Exposition médiatique (TV, radios, internet, Presse)
24
Pour la prochaine saison le tournoi de Madrid (catégorie des Masters Series) changera de date et de surface de
jeu (terre battue) pour ce dérouler en avril au sein d‘un nouveau stade dont les capacités dépassent celles de
Roland Garros.

27
Le principal apport de notre recherche est relatif au caractère intégratif du concept de BM.
Celui-ci est considéré ici comme le fruit d’une démarche empirique séquentielle de
construction et d’évolution d’un portefeuille d’actifs (Morgan, 2000 ; Sirmon et al., 2007)
envisagée comme un système unique à commandement intégré.
Le point central de l’approche concerne les choix d’agencement des actifs de la firme. Ces
choix sont guidés, c’est notre principale conclusion, par une volonté plus ou moins explicitée
de prise de contrôle de certains éléments externes de l’organisation (Pfeffer et Salancik,
2003 ; Freiling, 2008) et de mise en situation de dépendance de certains stakeholders
contributeurs et co-constructeurs en termes de ressources.
Le terrain investi a permis l’observation directe et participative de ces phénomènes mais
l’analyse reste limitée à un type d’industrie où l’environnement concurrentiel impacte
faiblement les prises de décisions25. De plus, seuls les aspects liés à la génération de revenu
ont été pris en compte, à la fois au niveau de la démarche RBV mise en œuvre que de la
formalisation des BM. L’évaluation du potentiel individuel et collectif du panel de ressource
n’est ici que suggérée.
L’approche mériterait ainsi d’être élargie et d’intégrer une analyse des facteurs de
performance (Coff, 1999) dans une perspective évolutionniste (Durand, 2006) ainsi qu’une
évaluation de la contribution de certains stakeholders et de l’aptitude d’une organisation à
contrôler ses ressources clés en situation d’incertitude.

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