TEMA 1 LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

 
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN PORTER, LAWLER Y HACKMAN 
(1975) Y ALGUNAS DE SUS LIMITACIONES. 

Características:
Compuestas por individuos y grupos.
Persiguen fines y objetivos específicos.
Funciones diferenciadas.
Cierta permanencia temporal.
Dirigidas y coordinadas racionalmente.

Limitaciones:
Los fines o metas perseguidos son difíciles de definir.
Los miembros de la organización pueden desconocer estos fines.
Aunque los miembros conozcan los fines pueden no compartirlos.
 
 
 
METÁFORAS EMPLEADAS EN EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN. (pág. 6). 
 
  Organización como Máquina 
La  organización  está  diseñada  para  que  los  seres  humanos  se  adapten  a  sus  necesidades.  Se 
plantean como deberían ser las organizaciones no como son realmente. El problema es que Taylor 
(administración científica del trabajo) esperaba que los trabajadores fueran tan predecibles como 
las máquinas que les sustituyen ahora.   
 
  Organización como Organismo 
La  organización  es  un  organismo  vivo  y  adaptable  como  nuestros  cuerpos.  Nacen,  crecen,  se 
desarrollan, declinan y finalmente mueren. 
 
  Organización como Prisión Psicológica 
Es una aproximación más extrema; la organización y algunas personas imponen su voluntad para 
conseguir ciertos fines. 
   
  Organización como Flujo de Cambio 
La organización es un sistema generativo que se desarrolla, crece y se regenera. 
 
  Organización como Sistema Complejo 
La organización como sistema implica un conjunto de elementos que interactúan entre sí y realizan 
alguna actividad en común. 
 
 
META‐ANÁLISIS  (DEFINICIÓN,  CARACTERÍSTICAS,  FASES,  VENTAJAS  Y 
LIMITACIONES). 
 (págs. 28 a 31). 
 
Es un análisis de los análisis. Se define como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos 
obtenidos de una variedad de estudios con el objetivo de integrar sus resultados.  
 
  Sus fases son:  
1) Enunciar el problema y establecer hipótesis 
2) Establecer un procedimiento de recogida de información 
3) Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en el meta‐
análisis 
4) Elaborar la base de datos 
5) Análisis de datos  
6) Elaboración de un informe 
 
Las ventajas que presenta el meta‐análisis son: Precisión, Objetividad y Replicabilidad. 
Las  desventajas  son:  Sólo  pueden  resumir  estudios  empíricos  con  cierta  información  estadística  y  Es 
vulnerable a diversos sesgos. 

DIGA EN QUÉ CONSISTE LA INVESTIGACIÓN MULTINIVEL. (págs. 31 y 32).  
 
Se utiliza para obtener una imagen global que permita estudiar las relaciones entre las variables a distintos 
niveles de análisis, como por ejemplo, el nivel individual y el nivel organizacional.  
 
Un supuesto de partida es que los sujetos interactúan con los contextos sociales a los que pertenecen, de 
forma que, estos sujetos están influidos por estos contextos, pero también ellos son capaces de influir sobre 
tales  contextos.  De  esta  forma  esta  aproximación  intenta  explicar  cómo  las  acciones  de  los  individuos  se 
combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra‐individuales (grupos, organizaciones, etc.) y como 
la conducta de tales sistemas influyen en la conducta de los individuos que lo forman.  
 
 
TEMA 2. AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:
CONCEPTOS BÁSICOS Y APORTACIONES RECIENTES

DEFINA EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y LAS SIETE CATEGORÍAS DESCRITAS POR 
JACKSON Y SCHULER. (págs. 39, 40 y 419).   
 
Se  entiende  por  ambiente  organizacional  todo  aquello  que  rodea  a  la  organización,  de  lo  que  se  puede 
recibir influencias y sobre lo que se puede actuar.  
 
Peiró  lo  describió  como  un  conjunto  de  personas,  grupos  y  elementos  físicos  o  sociales  con  los  que  la 
organización intercambia inputs y outputs.  
 
Jackson y Schuler describen 7 categorías del ambiente organizacional:  
 
  1, 2 y 3) Ambiente legal, social y político 
Constituyen importantes determinantes de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus
limitaciones.
 
  4) Las condiciones económicas 
Incluyen entre otros aspectos las cifras de desempleo o las características de la población activa.  
 
  5) El sector ocupacional 
Dependiendo  del  sector  al  que  pertenece  la  organización  cambian  las  características  del  ambiente 
organizacional.  
 
  6) La cultura 
Internet y las tecnologías de la información tienen un impacto inmenso.  
 
  7) Los sindicatos 
La posibilidad de reducir costes llevando las empresas a otros países supone una pérdida de poder de los 
mismos.  
 
 
 
DEFINA LOS TRES ASPECTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN PEIRÓ. 
(pág. 48) 
 
  Diferenciación Vertical  
Hace referencia al número de niveles jerárquicos de una organización.  
 
  Diferenciación Horizontal 
Es la complejidad o cantidad de elementos diferentes.  
 
  Formalización 
Es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos. 
 
 
 
 
EXPLIQUE  LAS  VENTAJAS  Y  LOS  INCONVENIENTES  DE  LAS  ESTRUCTURAS 
TRADICIONALES. (págs. 48 y 49). 
 
Estructuras Simples.  
 
  Ventajas:  
Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios.  
Buen clima social.  
 
  Incovenientes:  
Carecen de recursos para enfrentarse a posibles sucesos. 
Depende exclusivamente de la dirección. 
 
Estructuras Mecánicas. 
 
  Ventajas:  
Eficaz para tareas repetitivas.  
 
  Inconvenientes:  
Las tareas son simples y monótonas. 
Necesidad de supervisión directa.  
 
Burocracia Profesional. 
 
  Ventajas:  
Los profesionales muestran gran motivación y dedicación.  
 
  Inconvenientes:  
Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse.  
 
Burocracia Divisionalizada. 
 
  Ventajas: 
Económicas, al reducir riesgos y costes a la organización central.  
  
  Inconvenientes:  
La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.  
 
Adhocracia. 
 
  Ventajas:  
Se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos.  
 
  Incovenientes:  
Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación.  
 
Mintzberg propone otras 2 formas: 
  Organización Misionera 
Importancia  de  la  ideología  como  mecanismo  de  control  y  coordinación  entre  sus  miembros.  Ej: 
Oganizaciones Religiosas.  
  Organización Política 
Se  caracteriza  por  lo  que  le  falta.  Cuando  ninguna  de  sus  partes  domina,  no  existe  un  mecanismo  de 
coordinación dominante. Tendencia de sus partes a separarse.  
EXPLIQUE  LA  ORGANIZACIÓN  HIPERTEXTO  DE  NONAKA  Y  TAKEUCHI.  (págs.  51  y 
52). 
 
Está orientada a crear conocimiento. Resultado de combinar burocracia y adhocracia. Tres niveles o capas: 
Sistema de Negocio, Nivel de Equipos y Nivel de Conocimientos. Cada nivel genera y acumula conocimiento 
de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo.    
 
 
 
EXPLIQUE LAS LLAMADAS NUEVAS ESTRUCTURAS. (págs. 53 y 54). 
 
  Las Organizaciones Virtuales 
Es  el  resultado  de  la  introducción  masiva  de  las  tecnologías  de  la  información  y  se  caracteriza  por  la 
eliminación de los  componentes temporales (se  puede  trabajar  en  cualquier  momento), físicos (se puede 
trabajar en cualquier lugar) y jerárquicos.  
 
  Las Organizaciones del Conocimiento 
Lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del conocimiento entre los empleados, como 
fuente de ventaja competitiva.  
 
  Las Organizaciones sin límites 
Son  aquellas  en  las  que  la  información,  las  personas,  los  productos,  servicios,  etc.  se  pueden  mover 
libremente  dentro  y  entre  empresas  con  el  objetivo  de  ser  más  competitivas.  Su  nombre  se  refiere  a  la 
desaparición de los límites de tamaño, jerárquicos, tiempo o espacio.  
 
 
 
DOWNSIZING INFLUENCIA Y CONSECUENCIAS. (págs. 58 y 59). 
 
Diversos  estudios  señalan  como  conclusión  general  que  aunque  a  corto  plazo  se  consigue  reducir  costes, 
posteriormente  se  produce  tal  reducción  de  productividad  que  su  efecto  general  es  neutro  o  negativo. 
Parece que la razón de su elevada implantación es que se ha implantado como estrategia competitiva, más 
allá de un análisis detenido de sus ventajas e inconvenientes.  
 
Se  ha  observado  que  el  cambio  más  importante  es  la  reducción  de  la  percepción  de  control  de  los 
trabajadores, así como efectos aditivos sobre la salud.  
 
Un  efecto  del  downsizing  en  los  trabajadores  que  permanecen  en  la  organización  es  el  “síndrome  del 
superviviente”, entendido como el conjunto de percepciones, actitudes y sentimientos que se producen en 
dichos trabajadores después del downsizing. La situación de los supervivientes es muy estresante no solo 
por la preocupación que sienten por sus compañeros que abandonan la organización, sino también por su 
propia situación de inseguridad. Esto supone una reducción de la lealtad y confianza hacia la empresa.  
REALIDADES DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MUNDO DEL TRABAJO. (pág. 62). 
 
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma más que en la excepción y no afecta solo a los de 
abajo sino que los que están situados en los niveles más altos también se ven afectados.  
 
Relidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida.  
 
Realidad 3: Al reducirse el número de niveles jerárquicos, la posibilidad de ascender es menor.  
 
Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas dada la prevalencia del downsizing.  
 
Realidad  5:  La  importancia  de  la  tecnología  supone  que  aumenta  la  necesidad  de  trabajadores  del 
conocimiento.  
 
Realidad 6: A causa del downsizing, hacen falta nuevos contratos psicológicos.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 3. LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

DEFINA  LOS  CONCEPTOS  DE  RECLUTAMIENTO  Y  SELECCIÓN  DE  PERSONAL.  (págs. 

72 a 76). 
 
En la mayor parte de los trabajos en los que los empleados se reclutan mediante procedimientos informales 
presentan  menor  tasa  de  abandono  y  se  encuentran  más  satisfechos,  que  aquellos  en  los  que  han  sido 
mediante procedimientos más institucionalizados.  
 
Nuevas  formas  de  reclutamiento  como  el  e‐recruiting  que  se  realiza  por  internet.  Esto  ahorra  tiempo  y 
costes.  
 
Mediante la selección de los nuevos empleados se busca la congruencia entre las habilidades y destrezas 
del personal, los requerimientos del puesto y las compensaciones ofrecidas por la organización.  
 
Las técnicas más utilizadas para la selección de personal son: 
 Cuestionarios de Información Biográfica.  
 Test de Personalidad y Habilidades.  
 Simulaciones de Trabajo.  
 Entrevistas.  

CONCEPTO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. (pág. 76). 
 
Es el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado 
en  la  misma.  Más  concretamente  se  define  como  el  proceso  por  el  que  la  persona  aprende  los  valores, 
habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y 
participar como miembro activo en la organización.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FASES  DEL  PROCESO  DE  SOCIALIZACIÓN  EN  LAS  ORGANIZACIONES.  (págs.  77,  78, 
79). 
 
Fischer formuló tres etapas: 
 
  Socialización Anticipatoria  
Representa  el  grado  en  el  cual  una  persona  ha  adquirido,  antes  de  su  ingreso,  los  valores,  conductas  y 
actitudes  que  son  relevantes  para  su  comportamiento  en  la  organización.  Esta  etapa  culmina  con  el 
desarrollo de un acuerdo entre la organización y la persona que denominamos contrato psicológico, que es 
un contrato no escrito, en el que asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que 
cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relación. 

  Encuentro 
Se  trata  de  una  etapa  de  encuentro  con  la  realidad  de  un  nuevo  puesto  y  organización  que  tiene 
normalmente  una  duración  de  tres  o  cuatro  meses.  En  esta  fase  se  enfrenta  directamente  con  su  nuevo 
ambiente, capaz de suscitarle estrés y sentimientos de incomodidad.  

Adquisición y Cambio 
Durante esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organización y se culmina con la aceptación plena 
del  nuevo  empleado  como  miembro  de  la  organización,  para  lo  cual  ha  debido  aprender  a  manejar  los 
conflictos tanto internos como externos a la organización.  

CONTENIDOS DE LA SOCIALIZACIÓN. (págs. 80 a 83). 
 
Se  parte  de  que  el  aprendizaje  es  el  componente  esencial  de  la  socialización.  Taormina  distingue  cuatro 
dominios de aprendizaje:  
 
  Entrenamiento 
Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo. Es vivida por los 
empleados como un esfuerzo que hace la organización para socializarlos.  
 
  Comprensión 
Conductas dirigidas a conocer cómo es la organización, como actúa. El nuevo empleado necesita conocer 
las líneas de poder formales e informales, políticas e historia de la organización, y su éxito posterior también 
dependerá de su comprensión. 
 
  Apoyo a los compañeros 
Es un apoyo emocional, social o instrumental que se provee, al margen de la compensación económica, por 
otros empleados de la organización.  
 
Perspectivas de futuro 
Se  refiere  al  grado  en  el  cual  los  empleados  anticipan  las  oportunidades  de  promoción  y  otros  tipos  de 
recompensas.  Se  ha  señalado  también  que  estas  perspectivas  de  futuro  deben  presentarse  como  un 
desajuste tolerable, para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona. 
 
 
 
 
 
 
RESULTADOS DE LA SOCIALIZACIÓN. (pág. 84). 
 
El aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. Taormina señala que las altas 
evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominios de socialización deberían correlacionar 
positivamente  con  altos  niveles  de  satisfacción,  implicación  con  el  trabajo,  compromiso,  y  negativamente 
con el burnout. Se ha planteado el engagement como nuevo resultado de la socialización.  
 
 
 
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS. (págs. 84 a 89).  
 
El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un proceso 
de adaptaciones en las que ni el individuo ni la organización obtienen todo lo que quieren. A los empleados 
se les presentan los siguientes retos y dificultades:  
 
  1) Formación adecuada al puesto 
Está se consigue mediante la competencia de la persona frente a los requerimientos de la organización. Las 
organizaciones  tratan  de  escoger  al  personal  con  adecuada  formación,  pero  en  otras  ocasiones  realizan 
programas de formación internos.  
 
  2) Adaptación a la cultura de la organización 
Engloba las asunciones inconscientes y las realidades compartidas de los miembros de la empresa. 
 
  3) Relaciones adecuadas con compañeros y los supervisores 
Los empleados deben ganarse la aprobación de sus supervisores. Estos pueden servir de modelos y tienen 
poder de recompensa y castigo. Hay 2 tipos de conflictos en el ámbito laboral:  
    Los orientados a las relaciones personal (incompatibilidad de pensamientos, tensión personal, enemistad 
u hostilidad) y; 
    Los orientados hacia la tarea (cuando se tienen diferentes puntos de vista u opiniones sobre una tarea). 
 
  4) Expectativas de la persona y realidad de la organización 
La imagen que a veces transmiten las empresas provocan expectativas infladas en los nuevos empleados, lo 
que provoca disconformidad de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción. El 
problema es mayor cuando se incumplen promesas (ruptura del contrato psicológico).  
 
  5) Claridad del rol asignado  
Un  problema  importante  es  la  falta  de  claridad  con  el  rol  asignado.  Los  nuevos  empleados  necesitan 
claridad en su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan para desempeñarlo. 
 
  6) Integración adecuada con los factores externos a la organización 
Tienen  incidencia  las  consecuencias  del  conflicto  trabajo‐familia,  ya  que  se  puede  dar  incompatibilidad 
entre las demandas del rol laboral y el desempeño del rol familiar. Otro conflicto puede ser el miedo hacia 
el cambio de residencia debido a la movilidad geográfica requerida por la organización.  
  
 
  
 
 
 
 
 
 
 
DESCRIBA  LAS  ESTRATEGIAS  QUE  SUELEN  ADOPTAR  LAS  PERSONAS  AL 
INCORPORARSE A UN NUEVO PUESTO DE TRABAJO SEGÚN. (págs. 89, 90 y 91). 
 
Feldman y Brett diferencian 8 tipos de respuesta de afrontamiento que pueden ejercer las personas que se 
incorporan a un nuevo puesto de trabajo:  
 
1) Trabajar más horas. 
2) Cambiar los procedimientos de trabajo habituales. 
3) Redefinir el puesto. 
4) Delegar responsabilidades. 
5) Tomar ayuda de otros para realizar tareas. 
6) Buscar información: está entre las conductas más estudiadas. Permite reducir la incertidumbre ayudando 
a comprender, precedir y controlar el ambiente.  
7) Buscar apoyo social. 
8) Tener una respuesta paliativa: esta estrategia frente al resto de afrontación, no resulta adaptativa ni para 
el individuo ni para la organización.  

La  característica  principal  del  nuevo  empleado  es  que  es  proactivo.  Los  nuevos  empleados  que  desean 
controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar.  
 
Aquí se definen los conceptos Espiral de Éxito y Autoeficacia que hacen referencia a el éxito del nievo 
empleado ante tareas que presentan demandas desafiantes lo que produce un desarrollo de la 
competencia personal y la optimización en tareas posteriores con mayor demanda.  
TEMA 4. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
 
 
DESARROLLO HISTORICO Y DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL. (págs. 99, 
100, 101). 
 
En los años 30 se hicieron estudios de la compañía Western Electric sobre la relación entre la intensidad de 
la luz y la productividad.  En 1945 Gardner publicó  el primer  manual que examinaba las  compañías desde 
una perspectiva cultural. Y en los años 80 se publicaron 3 libros principales:  
  La teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés.  
  Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa.  
  En busca de la excelencia. (Este último libro es el más influyente). 
 
En cuanto a su definición algunos autores concluyen que hay algunas características comunes:  
  La noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles.  
  La idea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido.  
  Está influenciado por las fronteras históricas y espaciales. 
  El concepto de significados compartidos es central para entender la cultura organizacional.  
 
 
 
CAPAS O NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. (págs. 102, 103). 
 
Diversos autores han propuesto que hay tres capas fundamentales en las cuales la cultura se manifiesta:  
 
  Los artefactos observables 
Son  los  productos  visibles.  Están  clasificados  en  cuatro  grandes  categorías:  Los  Símbolos,  El  Lenguaje 
Organizacional, Las Narraciones y Las prácticas.  
 
  Los valores defendidos 
Los valores defendidos son aquellos adoptados por la dirección como un todo. Los valores promulgados son 
aquellos  que  se  exhiben  por  el  empleado.  Cuando  la  distancia  entre  los  valores  defendidos  y  los 
promulgados es muy amplia, las personas se vuelven críticas dentro de la organización.  
 
  Asunciones básicas subyacentes 
Son  inobservables.  Muchos  empiezan  siendo  valores  pero  acaban  dándose  por  sentado.  Muy  rara  vez  se 
someten a debate. 
 
 
 
ORIGEN Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. (pág. 105). 
 
Se defiende que el origen de la cultura son los valores de los fundadores de las organizaciones, mantenidos 
o desvirtuados a través de la evolución de la organización.  
 
Los pasos comunes en el desarrollo de la cultura organizacional son:  
  Una persona tiene una idea para una nueva empresa. 
  Esta  persona  incluye  a  más  personas  que  creen  que  la  idea  es  buena  y  comparten  su  visión,  por  lo  que 
crean un grupo fundador.  
  El grupo fundador comienzan a actuar de acuerdo común para crear una organización.  
  En ese momento otros ingresan en la organización y se comienza la construcción de una historia común.  
EXPLIQUE CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE UNA EMPRESA. (pág. 106). 
 
Tanto los procesos de RRHH como los procedimientos de socialización son herramientas de transmisión de 
la cultura de la empresa.  
 
La  cultura  de  la  organización  juega  un  papel  de  prototipo;  es  decir,  un  marco  de  interpretación  del 
comportamiento de las personas en las organizaciones.  
 
Las transmisión de la cultura se produce a través de la resolución de problemas, tanto de los problemas de 
adaptación externa (tarea de grupo), como de integración interna (relaciones interpersonales). 
   
 

ENUMERE LOS CUATRO TIPOS DE RITUALES MÁS FRECUENTES EN LA CULTURA DE 
LAS EMPRESAS Y EXPLIQUE EL SIGNIFICADO DE ELLOS. (págs. 107, 108). 
 
  Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada)  
Es el rito en el que se entrega al principiante la cultura del conjunto. Toda empresa debería cuidar la cesión 
iniciática de la cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar con los demás.  
 
  Rituales de jerarquía y mando (de orden) 
Consisten  en  la  estratificación  piramidal  de  los  miembros  de  una  organización.  Este  ritual  se  basa  en  la 
magnificencia de la posición de posición de mando: insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, 
coche oficial, despachos, etc.   
 
  Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos) 
La fiesta es una transgresión de los principios, como cuando se sientan en la misma mesa los superiores y 
subordinados, una vivencia grupal, donde se desordena el grupo. 
 
  Rituales de salida, despido y jubilación (de salida) 
Siempre han sido los menos atendidos en la empresa, puesto que el que no se queda ya no puede tener 
influencia sobre los que se quedan.  
  
 
 
RELACIÓN ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL. (pág. 109). 
 
El clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en las situaciones 
organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la organización en términos de prácticas, 
políticas, rutinas y recompensas. 
 
La cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la manipulación. 
Pertenece  a  las  ideologías  fundamentales  de  los  empleados.  Más  desarrollado,  estable  y  colectivamente 
construido.   
 
 
 
 
 
 
¿CÓMO EVALÚA LA CULTURA DE UNA EMPRESA Y CÓMO CLASIFICA LAS CULTURAS 
ORGANIZACIONALES EL OCI? (págs. 111, 112, 113). 
 
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 ítems que evalúan las 
creencias normativas (las cogniciones que tiene una persona acerca del comportamiento que se espera de 
él  como  miembro  de  una  organización)  y  las  expectativas  conductuales  compartidas  en  la  organización 
(creencias normativas compartidas por todos los miembros de la organización).  
 
El OCI clasifica las culturas en:  
 
  Culturas Constructivas 
Orientadas al logro (se valora que los miembros cumplan objetivos) 
Orientadas a la auto‐realización (se valora la creatividad, el logro y el crecimiento personal)  
Fomentan lo humanístico (organizaciones centradas en la persona)  
Son afiliativas (dan prioridad a las relaciones interpersonales). 
 
  Culturas Pasivo‐Defensivas 
Buscan la aprobación (evitar el conflicto) 
Convencionalistas 
Tienen dependencia (control jerárquico, no son participativas)  
Son evitativas (no se premian los éxitos ni se castigan los errores)  
 
  Culturas agresivo‐defensivas 
Fomentan la oposición (se recompensa la confrontación) 
Poder (son organizaciones estructuradas sobre la base de autoridad) 
Competitividad (ganar es valorado así como trabajar contra los compañeros) 
Perfeccionismo (se recompensa la persistencia y el trabajo duro 
 

CONFIANZA  EN  EL  ÁMBITO  ORGANIZACIONAL.  DEFINICIÓN,  FASES  DEL 

DESARROLLO Y BENEFICIOS. (págs. 114 a 118).  
 
La confianza es una expectativa acerca de los acontecimientos que se dan en las relaciones entre personas. 
Para  que  se  produzca  la  confianza  se  tienen  que  dar  dos  condiciones  esenciales:  El  Riesgo  y  la 
Interdepencia. El hecho de que una persona comparta una identidad organizacional, lleva a una forma de 
confianza pre‐asumida hacia los otros miembros de la misma organización.  
 
La confianza se desarrolla en 3 fases:  
   
  Confianza Basada en el Cálculo 
Una de las partes desarrolla un conocimiento acerca de las necesidades y preferencia de la otra parte.  
 
 Confianza Basada en el Conocimiento 
El individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos que conoce personalmente.  
 
  Confianza Basada en la Identidad 
La identificación lleva a buscar más información sobre la otra parte y hallar más similitudes en las que las 
dos partes puedan identificarse.  
 
Beneficios  a  nivel  grupal  e  individual:  Reducción  de  costos,  Incremento  de  la  sociabilidad,  Facilitación  de 
formas de colaboración. Para mantener la confianza las personas necesitan percibir que son bien tratadas. 
 
DIMENSIONES  DE  JUSTICIA  ORGANIZACIONAL:  JUSTICIA  DISTRIBUTIVA  Y  JUSTICIA 
PROCEDIMENTAL.  ¿CÓMO  SE  HA  EXPLICADO  EL  RESULTADO  FRECUENTE 
ENCONTRADO CON LAS INVESTIGACIONES DE QUE LA JUSTICIA  PROCEDIMENTAL 
ES  MEJOR  PREDICTOR  DE  LAS  ACTITUDES  Y  CONDUCTAS  QUE  LA  DISTRIBUTIVA? 
(págs. 119, 120 y 121). 
 
Al principio los investigadores se centraron en la justicia de los resultados en los procesos de decisión y la 
denominaron justicia distributiva cuando los resultados de los repartos de algún bien son consistentes con 
ciertas normas implícitas como la de equidad o igualdad.  
 
Los trabajos más recientes han derivado hacia la justicia en los procesos de toma de decisiones que llevan a 
tales resultados, llamando a esto justicia procedimental. Dos criterios para que haya justicia procedimental: 
control del proceso y control de la decisión. 
 
Algunos  autores  han  afirmado  que  la  justicia  procedimental  es  una  realidad  que  se  puede  medir.  El 
procedimiento  para  hacerlo  es  por  la  comparación  del  proceso  que  uno  ha  experimentado  con  algunas 
reglas del procedimiento aceptadas. Si estas reglas son respetadas, entonces el proceso es justo.   
 
La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la satisfacción con el salario. 
Mientras que la justicia procedimental se relaciona más con los resultados relativos a la organización, tales 
como el compromiso organizacional.

DEFINA LA JUSTICIA INTERACTUAL. (pág. 121). 
 
Esta dimensión de justicia se define como la percepción que tienen las personas de que han sido tratadas 
con justicia a través de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar.  
 
Se  logra  cuando  las  personas  que  tienen  que  tomar  las  decisiones  tratan  a  la  gente  con  respeto  y 
sensibilidad, y les explican las razones de sus decisiones.  
 
 
 
EXPLIQUE EL CONTRATO PSICOLÓGICO Y LAS TERCERAS PARTES. (págs. 128, 129). 
 
Los  elementos  que  constituyen  este  contrato  son  las  promesas  recíprocas  respecto  a  los  derechos  y 
obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la relación se puede desarrollar la percepción 
de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones.  
 
Cuando  una  tercera  parte  concluye  que  la  víctima  ha  sufrido  un  impacto  negativo,  entonces  el  siguiente 
paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables de este resultado.  
 
La consecuencia de esta evaluación será: Una Atribución Externa o Interna a la Organización. 
 
 
 
 
 
 
TEMA 5. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES:
ANTECEDENTES Y EFECTOS

ASPECTOS TRANSCULTURALES DEL LIDERAZGO SEGÚN EL PROYECTO GLOBE. (págs. 
138, 139, 140). 
 
Se  trata  de  un  programa  de  investigación  con  el  objetivo  de  comprobar  hasta  qué  punto  el  concepto  de 
liderazgo varía a lo largo de diferentes  culturas.  La  cultura predominante de  un  país va a determinar  qué 
características del liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se fundamenta en 3 teorías:  
 
  Teoría Implicita del Liderazgo 
Sostiene que las personas tenemos formadas en nuestra mente una imagen con las características que debe 
tener un buen líder.  
 
  Teoría de la Creencia‐Valor 
Mantiene que los valores y creencias que tienen las personas de una cultura, influyen en el grado que las 
conductas de las personas e instituciones son vistas como aceptables.  
 
  Teoría Integrada 
Surge a partir de las dos teorías anteriores.  
 
Esta  investigación  detectó  9  dimensiones  culturales  que  establecían  diferencias  entre  países,  que  se 
agruparon en 9 categorías:  
 
  Dimensiones Culturales 
1.  Distancia  de  Poder  –  2.  Evitación  de  la  Incertidumbre  –  3.  Orientación  Humana  –  4.  Colectivismo 
Institucional – 5. Colectivismo Endogrupal – 6. Asertividad – 7. Diferenciación Sexual – 8. Orientación hacia 
el Futuro – 9. Orientación hacia el desempeño. 
 
  Categorías de Países 
1. Países Anglófonos – 2. Europa Latina – 3. Europa del Norte – 4. Europa Germánica – 5. Europa del Este – 
6. Latino América – 7. África Subsahariana – 7. Oriente Medio – 8. Asia del Sur – 9. Asia Confuciana.  
 
Para verificar la hipótesis del proyecto GLOBE, se aislaron 6 dimensiones sobre el liderazgo (entre paréntesis 
los países donde está más valorado):  
 
1. Liderazgo Carismático (Países Anglófonos y Latinoamérica) – 2. Liderazgo de Equipo (Latinoamérica) – 3. 
Liderazgo Participativo (Europa Germánica) – 4. Liderazgo Orientado hacia las Personas (Sur de Asia y África 
Subsahariana) – 5. Liderazgo Autónomo (Europa del Este y Europa Germánica) – 6. Liderazgo Autoprotectivo 
(Asia del Sur y Oriente Medio). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIPOS DE LIDERAZGO CULTURAL SEGÚN TRICE Y BEYER. (págs. 141, 142, 143). 
 
  Liderazgo que crea culturas 
La visión del fundador constituye la sustancia de la cultura organizacional.  
 
  Liderazgo que cambia culturas 
Los líderes carismáticos cambian la cultura organizacional a través de 3 etapas:  
    Realizando una evaluación activa del entorno para detectar necesidades 
    Formular proyectos de futuro que consigan ilusionar a los miembros 
    Conseguir  que  los  empleados  se  impliquen  en  las  conductas  de  cambio  que  acaban  modificando  la 
cultura.  
 
  Líder como personificación de la cultura 
El líder ayuda a mantener la identidad de la organización manteniendo los valores que la caracterizan.  
 
  Liderazgo integrador de culturas 
La función del líder es la de coordinar las diferentes culturas que subsisten dentro de una organización para 
que puedan funcionar de una manera adecuada.  
 
 
 
BASES DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN. EXPLíQUELAS. (págs. 144, 145, 146). 
 
 1) Poder legítimo 
Proviene de la aceptación del destinatario de la autoridad del líder para requerir un cambio en su conducta. 
 
  2) Poder de recompensa  
Se centra en la capacidad del líder para recompensar. 
 
  3) Poder coercitivo 
Se centra en la capacidad del líder para castigar o amenazar.  
 
  4) Poder de experto 
Lo ejerce quién es reconocido por el grado de conocimientos sobre un determinado tema.  
 
  5) Poder informacional 
Una variante del poder de experto que se basa en el control de acceso y distribución de la información que 
necesita el destinatario.  
 
  6) Poder referente  
Tiene su origen en la atracción del destinatario con el líder.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXPLIQUE  EL  LIDERAZGO  Y  LA  TEORÍA  DE  LA  IDENTIDAD  SOCIAL.  DIGA  TAMBIÉN 
LOS  4  PROCESOS  DE  INFLUENCIA  Y  EFICACIA  DEL  LÍDER  SEGÚN  LA  TEORÍA  DE  LA 
IDENTIDAD SOCIAL. (págs. 146 a 149). 
 
La TIS parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye a la definición del yo. La gente se 
define no solo en términos de atributos individuales sino también en términos de atributos colectivos del 
grupo al que pertenecen.  
 
Los líderes no solo dirigen a grupos de personas sino que ellos mismos son también parte de estos grupos. 
La esencia del liderazgo no descansa en el intercambio de recompensas, sino en un proceso más complejo: 
La identificación con el líder.  
 
Según  la  TIS  existen  4  procesos  que  aumentan  las  posibilidades  de  que  los  miembros  del  grupo  más 
prototípicos surjan y sean más eficaces como líderes del grupo:  
 
  Influencia 
Los  miembros  más  prototípicos  son  más  influyentes  en  la  medida  que  se  convierten  en  un  foco  de 
referencia cuando la situación no es clara.  
 
  Atracción Social Consensuada 
Cuando entra en juego la identidad social del individuo la atracción personal se convierte en atracción social 
despersonalizada. Ser el foco de la atracción social también les permite a los líderes ser más influyentes.  
 
  Atribución 
A  los  líderes  se  les  hace  una  atribución  interna  de  características  que  quizás  son  atribuibles  a  factores 
contextuales.  
 
  Confianza 
Cuando se hace saliente la identidad social. Se toman como propios los intereses del grupo. Esto aumenta la 
confianza en los demás miembros del grupo y por tanto en el líder.  
 
 
 
COMPARE  EL  LIDERAZGO  AUTÉNTICO  CON  EL  LIDERAZGO  ÉTICO  Y  CON  EL 
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. (págs. 152, 153). 
 
El  liderazgo  auténtico  se  fomenta  una  mayor  conciencia  de  uno    mismo,  una  moral  internalizada  y  una 
transparencia  en  las  relaciones  entre  el  líder  y  los  seguidores.  Los  líderes  auténticos  son  capaces  de 
incrementar  la  motivación,  el  compromiso  y  la  satisfacción  de  sus  seguidores  a  través  de  la  creación  de 
identificación personal y social con la organización. 
 
El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo ético en que no utiliza la “dirección moral” para infundir un 
comportamiento ético en los seguidores. El liderazgo auténtico abarca más que ser ético, ya que descansa 
en otros  tres  componentes: conciencia de uno mismo, un procesamiento de  la información balanceado  y 
transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores.  
 
El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo transformacional en el proceso por el cual los seguidores 
internalizan las creencias y valores del líder, que no está sustentado en recursos que motiven la inspiración 
como,  por  ejemplo,  presentaciones  dramáticas  o  utilización  de  símbolos,  sino  en  el  carácter  del  líder,  su 
dedicación y su conducta ejemplar y transparente.  
 
 
 
EFECTOS  DEL  LIDERAZGO  TRANSFORMACIONAL  Y  DEL  LIDERAZGO  AUTÉNTICO. 
(págs. 155, 156). 
 
Los líderes transformacionales a través de su influencia hacia sus seguidores, estimulan cambios de visión 
que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, 
aún cuando no tenga satisfechas sus necesidades más vitales. Es capaz de conseguir importante cambios de 
valores, actitudes y creencias de sus seguidores y un gran incremento de su rendimiento.  
 
Los  diversos  estudios  realizados  sobre  el  liderazgo  auténtico,  revelaron  que  los  empleados  percibían  a  su 
empresario  como  un  líder  más  auténtico,  tenían  niveles  más  altos  de  compromiso  organizacional, 
satisfacción y felicidad en el trabajo. Las percepciones de liderazgo auténtico no solo influyen positivamente 
en las actitudes laborales de los empleados y en su felicidad, sino que además tienen un impacto positivo 
en el rendimiento de la empresa.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 6. IDENTIFICACIÓN CON LAS ORGANIZACIONES,
ACTITUDES Y CONDUCTAS EN EL TRABAJO

EXPLIQUE LA IDENTIFICACIÓN PERSONAL, SOCIAL Y ORGANIZACIONAL. (págs. 167 
a 170). 
 
La  Identidad  Personal  está  basada  en  atributos  únicos  relacionados  con  el  aspecto  físico,  las  cualidades 
intelectuales y otros rasgos personales.  
 
Cuando es la identidad personal la que se hace saliente, las personas se relacionan en cuanto a individuo; su 
conducta es interpersonal. 
 
La Teoría de la Identidad Social (TIS) define la identidad social como el conocimiento individual de que uno 
pertenece  a  ciertos  grupos  sociales,  junto  con  algunos  significados  emocionales  y  valorativos  que  van 
unidos a esa permanencia al grupo.  
 
Cuando  la  identidad  social  es  saliente  las  personas  interactúan  en  cuanto  a  miembros  de  los  grupos;  se 
manifiesta la conducta intergrupal.  
 
Algunos autores aplican los conceptos de la TIS al estudio de las organizaciones. A medida que la gente se 
percibe como miembro de un grupo, perciben también como el destino de ese grupo es, cuanto menos en 
parte, el suyo propio. Una característica importante de la identificación organizacional es el experimentar el 
éxito  o  fracaso  del  grupo.  La  identificación  organizacional  lleva  a  los  individuos  a  elegir  actividades 
coherentes con sus identidades, a tener lealtad y orgullo hacia el grupo y a una internalización de creencias, 
valores y normas del grupo. 
  
 
 
ENUMERE  LOS  CUATRO  POSIBLES  ASPECTOS  NEGATIVOS  DE  LA  IDENTIFICACIÓN 
GRUPAL DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Y EXPLÍQUELOS.  

La fuerza de identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la organización, porque los 
miembros de un grupo se encuentren muy identificados con este se muestren poco dispuestos a cambiar a 
otros grupos dentro de su organización. 
 
Pueden  existir  aspectos  negativos  de  una  fuerte  identificación  con  el  grupo  de  trabajo.  Entre  otros,  la 
emergencia de sentimientos de competitividad entre diferentes grupos de trabajo puede ser negativa para 
la organización.  
 
Aquellas intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de llevar a cabo si se 
hacen a nivel de grupos de trabajo más que a nivel de organización como un todo.  
 
Por último, si las normas del grupo de trabajo y de la organización difieren, la identificación con el grupo 
puede ser perjudicial para el funcionamiento organizacional.  
 
 
 
 
 
 
EXPLIQUE LO QUE SEPA DE LAS ACTITUDES LABORALES. (págs. 184, 185, 186). 
 
Una  actitud  es  una  opinión  general  sobre  una  persona  u  objeto  que  implica  la  tendencia  a  verlo  de  una 
forma positiva, negativa o ambivalente. 
 
Algunos  autores  dividen  las  actitudes  laborales  en  3  componentes:  afectivo  (sentimientos  que  el  objeto 
despierta), cognitivo (creencias) y conductual (tendencia a actuar de cierta forma hacia ese objeto). 
 
En  el  ámbito  organizacional,  las  actitudes  más  estudiadas  son  la  satisfacción  laboral,  el  compromiso 
organizacional, la implicación en el puesto y el apoyo organizacional percibido. 
 
  La Satisfacción Laboral ha sido explicada desde tres enfoques: 
El  Enfoque  de  la  Satisfacción  como  Emoción  o  Afecto  en  el  que  el  trabajo  es  visto  como  objeto  de 
realización personal. 
 
El Enfoque de Satisfacción como Actitud en el que el trabajo es visto de forma pragmática.  
 
El Modelo de la Discrepancia en la Satisfacción Laboral en el que la satisfacción es el resultado de comparar 
el trabajo actual con el ideal.  
 
  Compromiso Organizacional 
Este  se  define  como  la  fuerza  de  identificación  e  implicación  del  empleado  con  su  organización.  Algunos 
autores lo definen como el apego emocional del empleado, que incluye un compromiso de continuidad que 
está basado en la percepción de los costos asociados con dejar la organización.  
 
  Implicación en el Trabajo 
Algunos autores la definen como la internalización de valores acerca de lo bueno que es el trabajo, otros 
como un estado cognitivo de identificación psicológica con el trabajo. El antecedente más relevante de la 
implicación es el clima y el apoyo de los compañeros y de la organización. 
 
  Apoyo Organizacional Recibido 
Creencia  de  un  empleado  del  grado  en  el  cual  su  organización  valora  su  trabajo  y  cuida  de  él.  Las 
consecuencias del apoyo organizacional percibido se reflejan en la satisfacción, ánimo positivo, el estrés o el 
bournout. 
 
 
 
DEFINA LAS CONDUCTAS DE CIUDADANIA ORGANIZACIONAL. (págs. 191, 192) 

Los primeros estudios sobre conducta de ciudadanía organizacional enfatizan las contribuciones en la forma 
de ayudar a los compañeros, facilitar la tarea del supervisor y seguir las normas de comportamiento en el 
trabajo. Las OCB han sido definidas como las conductas individuales que no son directamente reconocidas o 
recompensadas por la organización, pero que promueven su funcionamiento eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES Y ANTISOCIALES EN EL TRABAJO. (págs. 196 a 
202). 
 
Las conductas contraproducentes se refieren a cualquier conducta intencional por parte de un miembro de 
la organización que es vista como contraria a los intereses de la organización.  
 
Robinson y Bennett han elaborado un modelo para explicar las conductas contraproducentes en el que se 
distinguen dos dimensiones; una que diferencia la conducta contra la organización y otra, la conducta hacia 
la persona. 
 
Para explicar las conductas antisociales se explican las bases psicosociales de la victimización y la venganza. 
La  victimización  en  el  trabajo  ocurre  cuando  el  bienestar  de  un  empleado  es  dañado  por  un  acto  de 
agresión por uno o más miembros de la organización.  
 
La  venganza  se  explica  cuando  una  persona  se  considera  víctima  de  una  agresión  y  de  un  maltrato 
organizacional  y  elige  responder  agresivamente  a  aquellos  que  lo  maltratan,  asumiendo  el  papel  de 
perpetrador. 
 
Se explican dos tipos principales de víctimas: las Víctimas Sumisas, más ansiosas, silenciosas e inseguras, y 
las Víctimas Provocativas, hostiles, agresivas e inflexibles. 
 
Hay aportaciones que han vinculado el acoso en el trabajo con la exclusión social. La identificación con una 
organización,  determina  a  quiénes  consideramos  merecedores  de  un  trato  justo,  a  quiénes  consideramos 
autorizados  para  usar  los  recursos  comunes  y  por  quiénes  estaríamos  dispuestos  a  hacer  sacrificios  para 
ayudarles.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 7. DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES:
INICIATIVA PERSONAL

DESCRIBA  BREVEMENTE  LAS  TRES  CARACTERÍSTICAS  QUE  DEFINEN  LA  INICIATIVA 

PERSONAL. (págs. 216 a 221). 
 
La iniciativa personal ha sido definida por Frese y Fay como un síndrome conductual caracterizado por tres 
aspectos:  
 
  Conductas Autoiniciadas 
Se refiere a que una persona haga algo sin que se le pida que lo haga y sin que sea una exigencia de su rol, a 
los objetivos autoimpuestos frente a los asignados. En los directivos la iniciativa está entre sus tareas, pero 
en los niveles más bajos la iniciativa puede no ser bienvenida.  
 
  Conductas Proactivas 
La  proactividad  es  entendida  como  centrada  a  largo  plazo  y  anticipada  a  las  demandas  para  responder. 
Permite anticipar problemas u oportunidades y resolverlas de manera inmediata.  
 
  Conductas Persistentes y Capaces de Superar Barreras 
La persistencia permite superar las dificultades que aparecen en las búsquedas de objetivos. Es necesario 
que las personas protejan sus objetivos a pesar de que estos no se consigan inmediatamente.  
 
 
DESCRIBA  LA  CONDUCTA  AUTOINICIADA  Y  LOS  4  PASOS  DE  LA  SECUENCIA  DE 
ACCIÓN DE LA INICIATIVA PERSONAL. (págs. 216 a 219). 
 
Un individuo realiza una acción sin que se le pida que lo haga, y sin que sea una exigencia explícita de su rol.  
 
  1) Objetivos 
La base de la teoría de la acción es que las acciones están guiadas por los objetivos o metas.  
 
  2) Revisión de la información y pronóstico 
Una  exploración  activa  de  la  información  analiza  el  entorno  en  busca  de  indicadores  importantes.  La 
búsqueda activa de la información es típica de los nuevos empleados.  
 
  3) Desarrollo del plan y la ejecución 
Los planes se convierten en puentes entre el pensamiento y la acción. Son los que permiten especificar los 
pasos para la consecución del objetivo.  
 
  4) Control de la ejecución del plan y feedback 
Ser  autoiniciado  se  refiere  al  hecho  de  desarrollar  por  sí  mismo  las  comprobaciones  y  el  feedback. 
Negociación de cambios en el puesto de trabajo, creación de una red de relación con los compañeros o la 
búsqueda de ánimo positivo son alguna de las conductas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESCRIBA LA CONDUCTA PROACTIVA Y LOS 4 PASOS DE LA SECUENCIA DE ACCIÓN 
DE LA INICIATIVA PERSONAL. (págs. 219, 220). 
 
 
  1) Objetivos 
Los  objetivos  proactivos  se  centran  en  el  largo  plazo  y  se  anticipa  a  las  demandas,  tanto  a  los  problemas 
como a las oportunidades. 
 
  2) Revisión de la información y pronóstico 
Ser proactivo en este punto supone buscar activamente problemas y dificultades, y las vías de resolución 
antes de que aparezcan. 
 
  3) Desarrollo del plan y la ejecución 
Se refiere al establecimiento de los “planes b” cuando algo va mal, o cuando se detecta una oportunidad. 
 
  4) Control de la ejecución del plan y feedback 
Desarrollo  de  indicios  o  testigos  que  permiten  detectar  a  tiempo  la  ocurrencia  de  problemas  u 
oportunidades. 
 
 
 
DESCRIBA LA CONDUCTA PERSISTENTE Y LOS 4 PASOS DE LA SECUENCIA DE ACCIÓN 
DE LA INICIATIVA PERSONAL. (págs. 220, 221). 
 
 
  1) Objetivos 
La persistencia permite ir superando las barreras. En este proceso están involucrados aspectos emocionales 
auto‐regulatorios. 
 
  2) Revisión de la información y pronóstico 
Se refiere a la fortaleza frente a las dificultades a la hora de buscar información y pronóstico.   
 
  3) Desarrollo del plan y la ejecución 
Las dificultades pueden bloquear un plan de acción. Nuevamente, son los “planes b” los que nos ayudan a 
superar estas barreras.  
 
  4) Control de la ejecución del plan y feedback 
Proteger la búsqueda de feedback de las dificultades que puedan aparecer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANTECEDENTES  Y  CONSECUENCIAS  DE  LA  INICIATIVA  PERSONAL.  ASPECTOS 
INDIVIDUALES,  GRUPALES  Y  ORGANIZACIONALES  QUE  SE  RELACIONAN  CON  LA 
INICIATIVA PERSONAL. (págs. 221 a 227). 
 
El modelo de Frese y Fray recoge los siguientes aspectos:  
 
Apoyos ambientales 
Se  encuentran  entre  las  causas  proximales  y  las  distales.  Descritos  como  las  condiciones  laborales  y 
organizacionales que hacen más fácil que aparezcan conductas de iniciativa y son:  
    Control en el trabajo 
    Complejidad en la tarea  
    Estresores  
    Apoyo para la iniciativa personal. 
(Las orientaciones son mediadores del control en el trabajo y de la complejidad en la tarea). 
 
Antecedentes Distales 
 
  Conocimientos, destrezas y habilidades 
Recursos que permiten desarrollar bien el trabajo y son:  
    Cualificación para el puesto 
    Habilidad cognitiva 
(Las orientaciones son mediadores)  
 
  Factores de personalidad 
    Motivación de logro 
    Orientación a la acción 
    Necesidad de cognición 
    Personalidad proactiva 
    Conservadurismo psicológico 
 
Antecedentes Proximales 
 
  Orientaciones 
Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los efectos 
negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés y son: 
    Control de las evaluaciones 
    Autoeficacia 
    Aspiraciones de control y responsabilidad 
    Orientación al cambio 
    Manejo de los errores  
    Coping activo 
  
Consecuencias 
El modelo original propone que la iniciativa personal se relacionará con el desempeño a nivel organizacional 
e individual. 
 
Según del concepto de determinismo recíproco (Frese y Fay) las conductas activas que conlleva la iniciativa 
personal afectarán al ambiente. Esta relación opera a través de dos mecanismos: 
 
Las  personas  con  alta  iniciativa  suelen  añadir  control  y  complejidad  a  su  trabajo,  y  las  personas  con  alta 
iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un trabajo más retador.  
 
 
TEMA 8. ESTRÉS LABORAL: MODELOS EXPLICATIVOS,
NUEVOS RIESGOS PSICOSOCIALES Y CONSECUENCIAS

EXPLIQUE EL MODELO DE ESTRÉS LABORAL “CONSERVACIÓN DE RECURSOS”. (págs. 
241, 242). 
 
Los recursos pueden ser objetos, características personales o condiciones que protegen la salud. Destacan la 
autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social. 
 
El estrés se da en tres situaciones, según Hobfoll:  
  1) Cuando se percibe que se pueden perder recursos.  
  2) Cuando ya se han perdido.  
  3) Cuando no se pueden conseguir recursos suficientes 
 
Se basa en 2 principios y 4 corolarios:  
 
  PRINCIPIO 1 
Perder recursos es más importante que ganarlos.  
 
  PRINCIPIO 2 
Las  personas  deben  invertir  recursos  para  protegerse  ante  la  pérdida,  recuperarse  de  posibles  pérdidas  y 
para conseguir nuevos recursos. 
 
  COROLARIO 1 
A mayores recursos, menos vulnerabilidad a perderlos y mayor capacidad de ganarlos. A menores recursos, 
mayor vulnerabilidad a perderlos, y menor capacidad de ganarlos.  
 
  COROLARIO 2 
Las personas que carecen de recursos son las más vulnerables a perder, y la pérdida generará en el futuro 
nuevas pérdidas ‐La dinámica de la vulnerabilidad.  
 
  COROLARIO 3 
Las  personas  que  poseen  recursos  son  más  capaces  de  conseguir  otros,  y  además  las  ganancias  iniciales 
generan ganancias posteriores. Sin embargo, como perder es más potente que ganar, se habla de espirales 
de pérdidas, que tendrán más impacto que las espirales de ganancias. 
 
  COROLARIO 4 
Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas defensivas para conservarlos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXPLIQUE  LOS  SIGUIENTES  MODELOS  DE  INTERACCIÓN  ENTRE  DEMANDAS  Y 
RECURSOS:  MODELO  “DEMANDAS‐CONTROL”,  MODELO  DE  “ESFUERZO‐
RECOMPENSA” Y MODELO DE “DEMANDAS‐RECURSOS”. (págs. 240 a 244). 
 
El  Modelo  de  Demandas‐Control  resalta  la  importancia  de  dos  variables:  Las  demandas  de  trabajo  y  el 
control o capacidad para enfrentarse a esas demandas.  
 
Al combinar estas variables se identifican 4 tipos de trabajo:  
  1) Pasivos: Demandas reducidas y poco control.  
  2) Baja Tensión: Demandas reducidas pero mucho control.  
  3) Alta Tensión: Elevadas demandas y poco control. 
  4) Activos: Demandas y control elevados. 
 
Los más estresantes y perjudiciales para la salud son los de Alta tensión.  
 
El Modelo de Esfuerzo-Recompensas aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al
ámbito del estrés laboral.
 
Las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan como se percibe su situación, de 
forma que unas relaciones de intercambio justas promueven sentimientos de satisfacción y bienestar. Si se 
violan las normas de reciprocidad se producen emociones negativas, estrés y deterioro de salud. 
 
Los empleados sobre‐implicados en el trabajo –gran esfuerzo y fuerte deseo de reconocimiento‐ tienen más 
riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades. 
 
El Modelo de Demandas‐Recursos  indica que todos los trabajos tienen asociados dos fuentes e riesgo: Las 
demandas  y  La  falta  de  recursos.  Ambas  fuentes  pueden  ser  físicas,  psicológicas,  sociales  u 
organizacionales. 
 
Proceso  dual  de  estrés  versus  motivación.  Las  demandas  provocan  estrés  y  los  recursos  aumentan  la 
motivación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIGA EN QUÉ CONSISTEN LAS TEORÍAS DEL AJUSTE. (págs. 244, 245). 
 
Inspirada  en  la  idea  de  Lewin  (1935):  “la  conducta  es  el  resultado  de  la  interacción  entre  la  persona  y  su 
ambiente”, plantean que el desajuste es la causa principal de estrés laboral. 
 
Se proponen dos tipos de ajuste: 
 
  1)  El  complementario:  cuando  las  características  personales,  los  conocimientos  o  las  capacidades  del 
empleado responden a las demandas del puesto. 
 
  2)  El  suplementario:  cuando  las  metas,  objetivos  y  valores  personales  concuerdan  con  las  de  la 
organización. 
 
La investigación muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satisfacción, el afecto negativo y los síntomas 
físicos y psicológicos. 
 
 
  
DIGA  CUÁLES  SON  LOS  ESTRESORES  LABORALES  PSICOSOCIALES.  (págs.  245,  246, 
247). 
 
Existen estresores del contexto de trabajo: 
 
Cultura y clima organizacional 
Roles y responsabilidades en la organización. 
Desarrollo de la carrera. 
Nivel de decisión o control. 
Relaciones interpersonales en el trabajo. 
Conflicto familia‐trabajo. 
 
Y existen estrosores del contenido de trabajo:  
 
Entorno y material de trabajo. 
Diseño de las tareas. 
Sobrecarga de trabajo‐ritmo de trabajo. 
Programación de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXPONGA  CUÁLES  SON  LOS  RIESGOS  PSICOSOCIALES  EMERGENTES  DEL  ESTRÉS. 
(págs. 245 a 248). 
 
  1) Demandas Emocionales, la Violencia y el Acoso. 
La  investigación  muestra  que  la  disonancia  emocional  –disimular  las  emociones‐  y  las  demandas  de 
autocontrol emocional se rebelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el absentismo laboral.  
 
Un ambiente de trabajo negativo favorece la aparición de conductas y aptitudes que facilitan el acoso. La 
violencia en el trabajo y el acoso psicológico están asociados al deterioro de las condiciones de trabajo que 
desembocan en relaciones conflictivas. 
 
  2) La Inseguridad. 
    Efectos  Directos:  La  percepción  de  inseguridad  se  relaciona  negativamente  con  la  satisfacción  y  el 
compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica.  
 
    Efectos Indirectos: Por el aumento de otros estresores como miedo al despido, aumento de la jornada y la 
carga de  trabajo, la reducción de las compensaciones, y en general, la aceptación de peores condiciones de 
trabajo. 
 
La reducción de plantilla –downsizing‐ aumenta la inseguridad de los supervivientes. 
 
  3) La Sobrecarga e Intensificación del Trabajo. 
En tiempos de crisis económica, como el actual, el hacer más con menos se convierte en un axioma. 
 
La ley de Yerkes‐Dodson (1908) establece una relación curvilínea, e forma de “U” invertida entre la cantidad 
de  trabajo a  realizar y la salud. Se da un  nivel de  estrés óptimo  (cumbre  de la  U), por debajo del cual se 
estaría en una situación de escasez de trabajo, y por encima de sobrecarga. El problema más frecuente es la 
sobrecarga. 
 
  4) El Aumento de la Edad de Jubilación. 
El paso de los años tienen una influencia en el deterioro de las capacidades y la salud. El incremento de las 
demandas  del  trabajo,  así  como  la  necesidad  de  adaptación  a  nuevas  tecnologías,  pone  a  los  empleados 
mayores en peor situación.  
 
  5) La Falta de Conciliación entre Vida Laboral y Familiar. 
El  conflicto  entre  la  vida  familiar  y  laboral  se  ha  convertido  en  un  riesgo  prevalente  en  las  sociedades 
avanzadas,  ya  que  las  elevadas  exigencias  que  provienen  de  los  dos  ámbitos  generan  problemas  que  son 
una importante fuente de estrés para los trabajadores.  
 
Se han identificado tres tipos de conflicto familia‐trabajo:  
Basado en el tiempo: cuanto más tiempo se pasa en un ámbito menos se puede dedicar al otro.  
Basado en la tensión: el malestar que un ámbito genera interfiere con la ejecución en el otro.  
Basado en la conducta: cuando las conductas que se requieren en un ámbito no son adecuadas en el otro.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXPLIQUE LA VARIABLES MODULADORAS DEL ESTRÉS. (págs. 254 a 258). 
 
  1) El Apoyo Social 
Se distinguen 4 dimensiones: Apoyo emocional, Apoyo Instrumental, Apoyo Informativo y Apoyo Evaluativo.  
El apoyo también puede tener  efectos  negativos si  es percibido  como  forma  de  control o  de obligación a 
devolver el apoyo recibido. 
 
  2) Capacidad de Control 
Tres mecanismos de relación directa entre el control y el estrés: 
1‐ Una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control es menos estresante. 
2‐ El control reduce las reacciones emocionales. 
3‐ La capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas. 
 
  3) Cultura y Clima de Seguridad 
Se distingue entre:  
    Clima de seguridad: percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad 
de una organización. 
    Cultura  de  seguridad:  característica  más  compleja  y  estable  que  refleja  los  valores,  normas  y 
procedimientos respecto a la seguridad. 
 
 
EXPLIQUE EL BOURNOUT COMO CONSECUENCIA DEL ESTRÉS LABORAL. (págs. 258, 
259).  
 
El  síndrome  del  burnout  se  ha  considerado  una  consecuencia  de  la  exposición  prolongada  a  estresores 
crónicos  del  entorno  laboral,  y  se  caracteriza  por  tres  síntomas:  1.  Agotamiento  emocional.  2.  Cinismo,  o 
despersonalización. 3. Baja realización personal. 
Al contrario del engagement es un estado psicológico positivo del empleado caracterizado por altos niveles 
de  energía,  vigor,  dedicación  y  entusiasmo  por  el  trabajo,  así  como  total  absorción  y  concentración  en  la 
actividad laboral. 
 
 
DIGA CUÁLES SON LOS PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN PARA LA REDUCCIÓN DEL 
ESTRÉS Y SUS FASES. (págs. 260, 261, 263).  
 
Son 3 tipos de Intervención: 
  1) Intervención Primaria en la Reducción del Estrés 
El objetivo de la intervención primaria es eliminar las fuentes de estrés que afectan a la salud. Se trata de 
mejorar el diseño del trabajo reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo. 
 
  2) Intervención Secundaria en la Reducción del Estrés 
La  intervención  secundaria  pretende  reducir  las  consecuencias  del  estrés  a  través  de  la  formación  que 
potencie  las  capacidades  o  mecanismos  de  afrontamiento  de  los  empleados.  Cursos  de  asertividad, 
resolución de conflictos, relajación, etc. 
 
  3) Intervención Terciaria en la Reducción del Estrés 
Se centran en el tratamiento individual de los empleados que presentan problemas graves. Programas para 
compaginar la vida laboral y familiar. Recuperación de hábitos saludables, como dejar de fumar o reducción 
de peso. 
 
Las fases de los programas son: 1. Análisis de la Situación. 2. Descripción del Programa. 3. Evaluación antes 
de Introducir el Programa. 4. Introducción del Programa de Cambio. 5. Evaluación de los Resultados. 
 
TEMA 9. EMPRENDIEMIENTO: LA GÉNESIS DEL CAMBIO Y LA
INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL EMPRENDIMIENTO. (págs. 275 a 280). 
 
Hay 5 características típicas del emprendimiento:  
 
1. Reconocer oportunidades: conducta básica que caracteriza al emprendedor como persona en constante 
alerta ante nuevas  oportunidades  de negocio, explorando el entorno. Descubrir oportunidades allí donde 
otros no ven nada. 
 
2. Realizar innovaciones: crear nuevos productos y servicios que permiten abrirse camino. 
 
3. Obtener recursos y utilizarlos eficazmente: el logro del capital y los medios, así como su gestión, forma 
parte de una actitud emprendedora. 
 
4.  Asumir  riesgos:  es  un  elemento  esencial  de  la  conducta  emprendedora.  Se  puede  comprometer  el 
capital, el patrimonio, el prestigio o el futuro profesional. Emprender es arriesgar.  
 
5.  Crear  una  nueva  empresa:  el  acto  fundamental  del  emprendedor  es  crear  una  nueva  organización  o 
negocio. 
 

DESCRIBA  BREVEMENTE  LAS  PRINCIPALES  FASES  DEL  PROCESO  EMPRENDEDOR. 

(págs. 280, 281, 282). 

  Fase de pre‐lanzamiento 
El  proceso  emprendedor  empieza  cuando  la  persona  explora  su  entorno  en  busca  de  oportunidades, 
identifica  la  oportunidad  que  va  a  seguir,  desarrolla  una  idea  de  negocio  y  evalúa  la  viabilidad  de  su 
proyecto. En esta fase se produce la fiebre del emprendedor y consiste en dejarse llevar por un estado de 
urgencia que hace que no dediquen suficiente tiempo a esta fase.  

  Fase de lanzamiento 
Es  la  fase  de  la  creación  de  la  empresa.  Una  vez  constituida  la  empresa,  la  creación  de  la  estructura,  la 
acumulación  de  recursos,  el  establecimiento  de  una  base  de  clientes  y  el  desarrollo  de  una  ventaja 
competitiva son los elementos necesarios para la estabilización de la organización.  

Fase de post‐lanzamiento
Esta fase marcaría el final del proceso emprendedor, que es cuando la empresa se puede mantener por sí 
misma, y marcaría el comienzo de un nuevo proceso que sería la gestión empresarial (management). 
EXPLIQUE  LAS  DIFERENCIAS  PRINCIPALES  ENTRE  DIRECTIVO,  TÉCNICO  Y 
EMPRENDEDOR. (págs. 283, 284). 
 
El Directivo orienta su pensamiento al pasado. Tiene necesidad de orden y su deseo es de estabilidad.  
 
El Técnico orienta su pensamiento al presente. Tiene necesidad de trabajo y su deseo es de control de su 
propio trabajo.  
 
El Emprendedor orienta su pensamiento al futuro. Tiene necesidad de control y su deseo es cambio. 
 
 
 
EMPRENDIMIENTO  CORPORATIVO.  DEFINICIÓN.  TIPOS.  SEMEJANZAS  Y 
DIFERENCIAS CON EL EMPRENDIMIENTO INDEPENDIENTE. (págs. 292, 293, 294). 

El  emprendimiento  corporativo  es  un  término  usado  para  describir  la  conducta  emprendedora 
dentro  de  las  organizaciones.  Consiste  en  estimular  las  iniciativas  e  ideas  de  los  miembros  de  la 
organización para generar proyectos. 
 
Pueden ser de dos tipos:  
 
  1) Renovación Estratégica 
Se relaciona con iniciativas emprendedoras dentro de la organización cuyos resultados producen 
cambios sustanciales en la estructura o estrategia de la organización.  
 
  2) Venturing  
Corporativo Interno 
La creación de negocios nuevos que operan dentro de la organización. 
 
Corporativo Externo 
     Spin‐offs 
Iniciativas económicas en el seno de organizaciones existentes que actúan de incubadoras. 
     
    Joint‐ventures 
Asociaciones temporales entre diferentes empresas.  
 
Entre  las  semejanzas  del  emprendimiento  corporativo  e  independiente  son;  que  ambos  implican  el 
reconocimiento de oportunidades de negocio, ambos requieren el desarrollo de una nueva idea, ambos se 
basan en satisfacer las necesidades del cliente o ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos.  
 
Entre  las  diferencias  se  encuentran;  que  el  emprendedor  individual  arriesga  su  dinero  o  su  patrimonio 
mientras el emprendedor corporativo no tiene que arriesgar su propio capital, o que el emprendedor tiene 
libertad  para  actuar  de  forma  independiente  mientras  que  el  emprendedor  corporativo  debe  seguir  de 
cierta forma las normas de la organización. 
ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. (pág. 
297). 

Se han detectado 5 factores que promueven la actividad emprendedora:  
 
1) Apoyo de la Dirección  
2) Libertad en el Trabajo   
3) Recompensas basadas en el rendimiento.  
4) Tiempo disponible para crear nuevas ideas y/o productos 
5) Limitaciones organizacionales 
TEMA 10. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES

ORGANIZACIONES  SALUDABLES  Y  LAS  ORGANIZACIONES  TÓXICAS.  DIFERENCIAS. 

(pág. 313 a 316). 

Las  organizaciones  saludables  son  aquellas  que  invierten  esfuerzos  de  colaboración  para  maximizar  el 
bienestar  de  los  empleados  y  la  productividad,  mediante  la  generación  de  puestos  bien  diseñados, 
ambientes sociales de apoyo y oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera. Desde 
esta  aproximación  es  tan  importante  el  bienestar  de  las  personas  como  la  consecución  de  buenos 
resultados por parte de las organizaciones.  
 
Las  organizaciones  tóxicas  cuentan  con  ambientes  poco  saludables  o  nocivos  para  el  trabajador.  En  estas 
organizaciones  los  factores  psicosociales  son  negativos  para  el  trabajador  pero  también  tienen 
consecuencias  negativas  para  la  organización.  Estas  se  caracterizan  por:  una  comunicación  pobre,  unas 
relaciones interpersonales frías, ambigüedades de rol, ausencia de información sobre el propio rendimiento 
y por la no identificación con la organización. 

EXPLIQUE  EL  MODELO  HEURÍSTICO  DE  SALANOVA  SOBRE  LAS  ORGANIZACIONES 

SALUDABLES. (págs. 317, 318) 

Este modelo explica que las organizaciones saludables se componen de tres apartados:  
 
  Prácticas Saludables de Gestión y Procesos de Trabajo 
(Recursos Estructurales y Recursos Sociales) 
 
  Empleados Saludables 
(Autoeficacia, Esperanza, Optimismo, Resiliencia y Engagement) 
 
  Resultados Saludables 
Productos y/o servicios de excelencia 
Relaciones positivas con el entorno y la comunidad 
 

MODELO  DE  PROCESO  DE  INTERVENCIÓN  EN  ORGANIZACIÓN  SALUDABLE  DE 

DEJOY. (págs. 318, 319, 320). 

El objetivo de este modelo era ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de crear entornos  
Saludables.  
 
El apoyo de la dirección y la participación en la solución de problemas cuenta con tres inputs: 
Compartir Información, Implicación y Recursos.  
 
Cualquier intervención implica cambios en apartados: 
Diseño del Puesto, Clima y Perspectivas de Futuro.  
 
DESCRIBA  CUÁLES  SON  LAS  CARACTERÍSTICAS  DE  LOS  EMPLEADOS  SALUDABLES 
DESDE LA PSICOLOGÍA POSITIVA. (págs. 322, 323, 324, 325). 
 
Se recogen cinco características:  
 
  Autoeficacia 
Es la expectativa que tiene una persona de que es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente.  La 
autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos. 
 
  Esperanza  
Son los impulsos o fuerza de voluntad para necesaria para marcar y seguir los planes de acción que llevaran 
a la consecución de los objetivos.  
 
  Optimismo  
Es  la  actitud  que  induce  al  trabajador  a  esperar  que  le  sucedan  cosas  buenas.  Un  trabajador  optimista 
acepta  una  situación  cuando  no  está  bajo  su  control  frente  a  los  trabajadores  pesimistas  que  no  aceptan 
estas situaciones.  
 
  Resiliencia  
Es  una  capacidad  psicológica  positiva  que  rebota  la  adversidad,  incertidumbre,  conflicto  y  fracaso  en  el 
trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de la responsabilidad.  
 
  Engagement 
Es un estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción en 
el  trabajo.  Es  una  de  las  variables  que  más  se  ha  estudiado  en  la  investigación  dentro  del  ámbito  de  la 
psicología positiva.  
 
  Flow 
Es  un  concepto  muy  relacionado  con  el  engagement.  Ambos  se  refieren  a  una  motivación  positiva  pero 
mientras  el engagement es un estado  más duradero y  estable en el  tiempo  y de  carácter más  general, el 
flow es un proceso más puntual y relacionado con características o tareas concretas del trabajo.