(J, ~(/lli:llf:iljll de ohms conduce al lector por InN VCd!.'IIl':llIS de la tcoria general de la 1l1~1I1111nL~iISn y lc cnsena a establecer el plan d~!

It10hl':I, dctcrminar las cantidades de uuueriutcs y In mann de obra necesarias para ~ll l't'illiltu:i{lIl,cl riuno de corupras, el empleo til! muq II i 1I:ll'i<l, etc.

Ell III scgundu parte dellibro se desarrolla 1,.'1111 loell) dctallc un caso pnictico que es de III nuiximu ayuda para aplicar 10 aprendido ~II Ills cusos de organizaci6n que puedan pll~.~L'I1l{]rscle durante el ejercicio de la profcsi6n.

1~~I:l obra se ha escrito pensando en los tecnicos y ohrcros dcstacados del ramo que iruentan prolurr SlI capacidad organizadora,

PCnJ tamhicn es de gran uti lidad para

III'lJ II i lel'los. aparejadores, ingenieres.

tic Ii 11 I.: a III es. e ncargados de 0 bra

y cuputuccs que colaboran con las cmprcsus constructoras.

MONOGRAFiAS DE LA CONSTRUCCION

r~~r MONOGRAFiAS DE ~~ LA CONSTRUCCION

Gonzalo Garcfa RUIZ

rga izacio de obras

~iI[* i4';;,U'"

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DiseFio de cubierta y procuccion: EOIDE, S.L.

Asesoramiento de la coleccion: Jorge Molina, Cateoratico de Enserianza Secundaria

© Ediciones Ceac, SA, 2005

Planeta DeAgostini Profesional y Formacion, S.L.

Avda. Diagonal, 662-664 - 08034 8arcelona (Espana) www.editorialceac.com administracion@gestion2000.com

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las sancionos establecidas en las leyes, la reorocucclon total a parcial de esta obra par cualquier media o procedimiento, inCluidos la reprograffa y el tratamiento informatica, asi como

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IS8N 84-329-1288-3 Deposito legal: 8-26.863-2005 Impreso en Espana por Gyersa

Aunque se han tornaco tOOas las precauciones necesadas para ase~rar Ia axactnud de las infortnaclones proporclonadas en este I:bro, ru e! aotor nl 81 editor PIleden SOr consideradt;ts responsables de ~s cOflSOO.jencJas derivBdas d. Inlormaciones ilcorroctas 0 mal ",_nladas, asi como tampooo de omisiones 0 erores que sa hubolran p:xJido prn<iucir en Ia reali2aci6n 00 este )ibm.

Prologo

La obra que el lector tiene en su mana, perteneciente a Monograiias CEAC de la Construccion, ha sido esc rita pensando en todos aquellos t ecnicos y obr eros destacados del ramo que intentan probar su capacidad organizadora inicidndose como empresarios constructores.

A ellos va dedicado principalmente la presente obra del aparejador don Gonzalo Garcia Ruiz; dedicado a la Organizacion de obras. Pero tambien tendrd gran utilidad para los ar quitectos y aparejadores que, al dirigir las obras, han de tener conocimiento de la organizacion de la empresa que las ejecuta. Lgualmenie sera un libra util a los ingenieros, peritos, aparejadores, delineantes, encargados de obras y capataces que colaboran. en las empresas constructoras. Y su interes se extendera a los estudiantes y a los que, terminados los estudios empieran a ejercer la carrera, los cuales hallardn en esta monograjia una guia estimable que les permitird comprender mejor 1(1 marcha de una obra y juzgar can conocimiento de causa sobre su buena 0 mala organizacion.

Don Gonzalo Garcia Ruiz: conduce al lector par los vericuetos de la teoria general de la organizacion, Ie convence de la posibilidad de hacerlo, le expone los tipos mas convenientes y, a troves del estudio de la obra, le ensena a establecer el plan de la misma.

En el desarrollo del plan, enseiia como se consigue determinar las cantidades de material y de mana de obra necesarios, ritmo de compras, relaciones con los subcontratistas, empleo de maquinaria, almanaque de obra, etc.

En fa evaluacion de un plan de obra, senala la importancia, prevision e import e de las inversiones, tanto en materiales como en mano de obra, maquinaria y medias auxiliares y gastos generales.

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Una vez expuest a la organizacion cientifica y prdctica de las obras en general~ el autor pasa a exponer un caso practico con todo detalle, ejem plo que sera de la maxima ayuda al lector para aplicar 10 aprendido en los cas os de organiracion que puedan 'pr~serztarsele durante el ejercicio de su projesion.

L~ exposicton del caso practico viene a ocupar casi la mitad del libro ?" m.u,eslm como puede escagerse entre varies planes de organizacion y, tras compararlos entre si, elegir el mas conveniente a la idiosincrasia de la empresa.

En las consideraciones finales, el 'aut or saca las conclusione~ = las t eorias expuestas al principia y aplicadas at caso practice, para insistir en la el eccion del plan mas convemente, .senalando tambien la posibilidad de elegir uno menos con.ven:~nte. por no permitir el tamaiio de, la empresa la apticacion del otro, estudiar la productividad del capital, determinar el volumen de obra en [uncion del tamano de la empresa y conseguir el adecuado control de coste.

Cr~em~~ pues, q.u,: este tomo de las Monografias de la consti UCClOn cumplzr~ el [in para el que ha sido escrito y, como todos los demas de esta coleccion, servird al hombre emprendedor a organirar su trabajo del mejor modo posible.

EL EDITOR

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I. Teoria general de la organizaci6n

1,1. ORGANIZACIONCIENTIFICA DEL TRABAJO

En todas las variadas actividades acometidas por el hombre, desde su existencla como tal, ha aido necesario establecer la forma de IIevarlas a cabo designando quien deben ser los que dan las ordenes, c6mo deben darlas, quten debe y como debe obedecer, que camino deben recorrer las erdencs para su ejecuclon, etc. Es decir, ha habido necesldad de que alguien determinase como debra realizarse la actividad 0 ernpresa que iba a acometer, repartir los cometidos, fijar los objetlvos y la manera de alcanzarlos. En una palabra, ha sido necesario que se organizase la realtzaelon de la actividad, fuese esta la quefuese desde la caza 0 la guerra, hasta la construcelon de las Pirarnides. Si.n embargo, la consideraci6n de la Orqanizacion como conjunto de principlos generales aplicables a cualquier actividad: es decir, como Teorfa General de la Orqanlzaclon 0 Ciencia de la Orqanlzaclon. es muy reclente, Se considera como su fundador a Taylor, que a finales del pasado siglo comienza a estudlar la orqanlzaclon del trabajo en los talleres mecanicos, Como es natural, estes talleres pose fan una orqanlzacion establecida: pero fue Taylor el primero que sornetlo a anal isis esta organizacion, comprobando si las operaclones. S8 realizaban y ejecutaban de la manera mas econornlca postble: es decir, st la relacion entre la energia empleada y los resultados obtenidos podia hacerse mayor utilizando un nuevo procedimiento que con los metodos establecidos.

EI analisls de cad a operaclon consistia en el estudio de los movimientos que realizaba el obrero, los trayectos que segufan los materiales que uti.lizaba, la colocaclon y tipo de las herramientas, etc. Entre los resultados claslcos se cita el estudio del tarnafio de la pala que debian usar los cargadores de mineral; despues de varios ensayos estudiando la capacidad de la pala, la longitud del mango, su peso, etc" obtuvo una mejora muynotable el rendimiento. De los continuadores de Taylor, el mas importante es Gilbreth que sistematiza el estudio de

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movimi.entos y tiempos .establ~ciendo los diagramas de procesos (threbliq) en los que medl~_nte sl~bolos convenidos, se representa el desarrollo. de cada operacron, pudiendo analizarla convenientemente.

A p,artlr d~ G"?reth, la Orqanizacion Cientffica del trabajo se establec~ como crencia, curnpliendo sus actividades desde el anal isis de mO~lrnlentos. a m~y ~~riados prob.lemas relacionados con la simplificac~6n_ y. racionaltzacion del traba]o, utilizando tecnicas estadfsticas soclologlcas, psicoloqlcas, etcetera. '

.. En relacion c~m la Industria de la Construccion, la Orqanizacion Cientiflca del Traba]o no se ha desarollado como en otras industrias. Aunque se ~an. realizado estudios de movimientos (pues Gilbreth estudio los movirruentos de los albafiiles en la colocaclon de los ladrillos) estos no se han aplicado, como ha ocurrido como en otras indust~ias do~de I.a mejora de rnetodos de trabajo se aplican constantemente. La~ apllc~clones de la Orqanizacion Cientffica del Trabajo en nuestra industria se ha canalizado e~ la orqanlzaclon interna de las Empresas Constructoras, reestructurandolas en su funcionamiento y organizaCion, c?n ayuda de las tecnicas mas arriba citadas. Pero, repetimos, las aplicacionas de los rnetodos de mejora de trabajos no han tenido el desarrollo c~nseguido en las otras industrias, con la ayuda de lo~ cuales se consrque elevar adecuadamente el rendimiento de la mano de obra, determinar racionalmente su rernuneracion considerar los factores psicoloqicos que influyen sobre e! rendirniento de la mana de o?ra: etc. Sin embargo, creemos que es posible aplicar los principles y tecnioas d.e_ la Orpanizaclon Cientifica del Trabajo en la industria de la Construccion, conslderando todas las diferencias existentes entre un taller (caracter estaticol y una obra (con cambios rapidos) , Para ello, n~ co_~eteremos el error de aplicar los resultados de la Orqanizacion Clentlflca. de.1 .Trabajo ados cosas tan distintas, sino irnbuyendonos de sus pnncrpros, intentarernos analizar los procesos de trabajo y si podemos mejorarlas.

Por ejemplo, no creemos factible aplicar los resultados de Gilbreth en el anal isis de la colocacion de ladrillos, de buenas a primeras, en una obra. Esto debe quedar para las Escuelas de Formaci6n Profesional, en las que adiestraran al futuro albafiil a realizar su trabajo con un consumo de energfa minimo. Pero si podemos estudiar el movimiento, a tr aves de la obra, del ladrillo, desde su lIegada a la misma h~sta su colocaclon, prever el tarnafio de los relajes y su ernplazamiento, sus desplazamientos verticales y horizontales, etc.

Otro ejemplo: En lugar de destajar las unidades de obra empiricar~ente, co~virtiendonos un poco en adivinos 0 en magos, podemos utilizar las _tecnicas de muestreo aplicadas a la medida del trabajo y obtener aSI una informacion precisa sobre como debemos remunerar a la mana de obra de forma que, evitando los inconvenientes del sistema de destajos (que desaparecera de forma rapida) , la mana de obra tenga los incentivos suficlentes para mejorar su rendimiento.

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No debemos desanimarnos por las dificultades que encontraremos, tic las que la mas grave sera la influencia de los perjuicios. que pueden ser mas fuertes que el interes econornlco.

1,2. TIPOS DE ORGANIZACION REGLAMENTARIA, LINEAL, FUNCIONAL

Se suele considerar tres tipos clasicos de orqanizacion: Reglamentaria, lineal y funcional.

En la realidad, diffcilmente encontraremos organizaciones que correspondan exclusivamente a uno de estos tres tipos. Lo mas frecuente, es encontrar en una misma orqanizacion mezclados los tres tipos sobre todo, la lineal y la funcional. Organizaciones de tipo funcional con sectores organizados linealmente, son muy frecuentes y, hasta cierto punto, inevltables.

1,21. Se considera que una entidad esta organizada reglamentariamente, si sus componentes no pueden tomar sus decisiones por Iniciativa propia, sino ateniendose exclusivamente a normas y reglamentos fijados rfgidamente de antemano. EI tipo claslco es la Administraclon del Estado. Todos los asuntos se resuelven atenlendose a normas escritas (decretos, leyes, etc.l , EI unico margen de iniciativa que queda al funcionario publico es la interpretacion de estas normas; pero aun este margen queda estrechado por interpretaciones anteriores (los precedentes).

La posibilidad de tomar iniciativas en escalones relativamente altos es muy pequeria: los mandos superiores no poseen, frecuentemente, datos directos de los asuntos y las decisiones pueden tomarse sin considerar las condiciones reales.

Todos estos reproches son los que se hacen normal mente a la burocracia. Sin embargo, el adrninistrado se encuentra a salvo de decisiones arbitrarias, aunque la lentitud en las resoluciones es inevitable.

1,22_ En aquellas organizaciones donde es decisivo la rapidez de ejecuci6n y la delimitaci6n de responsabilidades, se adopta el tipo lineal de orqanizacion. El caso tlpico se da en el Ejercito (en sus escalones inferiores) en los Cuerpos de Bomberos, etc. Su estructura tfpica se fija en la fig. 1,22. Se observa que la circulaci6n de 6rdenes tiene una canalizacion claramente definida;las responsabilidades estan perfectamente determinadas (por ejemplo: Un sargento se limita a cumplir y hacer cumplir las 6rdenes recibidas del teniente y en resnonsabilidad no alcanza a la orden recibida, sino a su curnpltmlento) , la sustituci6n del mando se realiza autornatlcamente (por grados y a igualdad de este, por antigOedad) y permite mantener la disciplina. Sin embargo a pesar de estas ventajas, no sue Ie adaptarse en organ izaciones de empresas, pues aunque produce menos gastos generales, aparecen otras desventajas frente a otro tipo de organizaci6n, tales

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Figura 1,22

como la ri~~d~z en las de~jsion~s, la formaci6n de empleadas y jefes res ~uy d,f,e" en.contrar [efes lineales especiatistas en todo) y 18 absor~'?n par lo~ nlveles elevados de mando de la capacidad de tamar decisiones, dejando a los mandos inferiores, narmalmente en contacto can los problemas reales, convertidos a meros ejecutores.

Todo 10 ~nterior no quiere decir que este tipo de orqanizaclon no s~a converuente en determinados sectores de la orqanlzaclon, Por eJemplo,. en una .obra, se presenta de manera inevitable la necesidad de orqaruzar el nivel de capataces de forma lineal: Un encargado tiene a s~s ?rdenes a v~rios capataces, cada uno de los cuales manda a vanes jefes de equipo 0 cuadrilla, y a su vez, cada uno de estes dirige a los componentes del equlpo 0 cuadrilla.

. 1,23. Para evitar los inconvenientes de las organizaciones de tioo lineal, se recurre a modlflcarlos descentralizanda y afiadlendoles Estad?s Mayores 0 cansejeros especialistas (se obtienen as! las orqanlz~~,anes funcionales 0 lineales con conseieros), evitandose as! la dlficultad que presenta la arganizaci6n lineal de cubrir los puestos de J~fes con personal aproplado. De esta manera, un jefe lineal no neceslta. te.ner conocimientos muy especializados, a su vez, el gruoo de especlallstas que se Ie adlunta no necesita tener excenclonales cualidades de mando, siendo as! mucho mas facil fa seleccion de personal. Par otro lado, la descentralizaci6n permite tamar decisiones con rnavores posibilidades de aclerto, par el conacimiento directo de los prob~~mas, y can mayor rapidez. Naturafmente. aumenta asi la responsebilldad de los mandos intermedios, pero fa Empresa tiene LIn funcionamiento mas fluido.

.l~ descentralizaci6n de una Empresa se reallza dando autonomfa suflclente a cada Departamento, para que, con clerto control oar la Gerencia, funcione, en cierto modo como una Empresa Independiente.

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En ciertas grandes Empresas, en las que se organizan Departamentos de Construcclon 0 Transportes, estes pueden ser utilizados por los restantes Departamentos a no. Su grado de utillzaclon por los restantes Departamentos es un indice de su buen funcionamiento. Naturalmente, cad a Departamento utiliza los servicios comunes de las Empresas, tales como Asesoria Jurldlca, Contabilidad, etc., y no tiene personalidad juridica propia frente al cliente, reservandose la Gerencia las funciones de relactones exteriores. Expondremos un caso detallado y apropiado para nuestro objeto en 1,5.

1.3. LA EMPRESA

Podemos definirla funcionalmente lpresctndiendo del aspecto [uridica) como el conjunto de hombres y elementos organizados para obtener determinados objetivos. Esta definicion es muy amplia, pues en ella quedan comprendidos, por ejemplo:

a) Una orden religiosa, cuyos objetivos son eJ obtener la perfecci6n espiritual de sus miembros, la caridad, etc.

b) Un ejercito, cuya rnision es combatir, destruir al enemigo y ocupar su territorio.

c) Una empresa de tipo comercial, cuyo objetivo es obtener unos beneficios proporcionados a los elementos utilizados (capital, patentes, hombres, etc.l ,

La definicion dada mas arriba puede parecer demasiado amplia par comprender entidades muy distintas. Sin embargo, todas estas enticlades tienen como cornun el manejo de hombres y elementos orientados para obtener un determinado abjetivo y, por consiguiente, podemos obtener del estudio de su hlstoria y funcianamiento, resultados npllcables. Piensese, por ejernplo, en la actividad prodigiosa desarrollada por el fundador de una orden religiosa, 0 pasando a otro campo,

I invento de la disciplina, por la cual el hombre realiza acetones que au instinto de conservaclon Ie impediria.

En nuestro caso, estudiaremos la estructura de empresa comercial como conjunto de hombres y elementos orientados a ejercer determinadas actividades materiales, a cambio de las cuales la ernpresa cornercial obtenga beneficios proporcionados a los elementos utilizados.

EI conjunto de hombres y elementos deben estar ordenados y relaulonados entre sf (hombres-hombres, hombres-elementos, elementosulomentos l de determinada manera, para que el conjunto formado Iuucione adecuadamente.

Exarninarernos primero el factor hombre. los hombres deben ser urnndados. Mandar significa fijar objetivos y estes no pueden ser fija-

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dos ~rbitrariamente, por razones obvias y adernas porque el que recibe las ordenes debe conocer, al men os en parte, el motivo de la orden. L~ ob.ediencia ciega puede ser util en determinados momentos y orgaruzacrones, pero, en general, el rendimiento que se obtiene de ella es muy escaso. Vemos, pues, que en la relaci6n hombre-hombre que apa-

.rece ,como ingr~dient~ el que unos hombres determinados (los jefes) dan ordenes (fijan objetivos) y otros hombres las ejecutan. Esta relacion es relativa, pues el que recibe la orden, puede darla a hombres situados en un nivel jerarquico inferior. l.larnarernos Gerente de una e~presa al hombre que fija los objetivos generales de la Empresa. Evidentemente, el Gerente, en cuanto la Empresa tenga un cierto tamario, no puede dar 6rdenes directas a todos sus subordinados.

Por consiguiente, para dlrigir es necesario descentralizar: es dec~r. del~~ar autoridad en otros. Un Gerente no puede ocuparse de todo, s~n~ utl!l,zando las 'ventajas de la division del trabajo (divisi6n y espec~~llza~lOn de tar~as) . y reteniendo la unidad de empuje y coordinaCion, f ijar a cad a individuo 0 grupo de ellos las tareas que debe realizar. Es decir, el Gerente manda dirigiendo mandos y directores. EI ruimero de directores mandados por el Gerente y, en general, el nurnero de ,hombres mandado directamente por otro hombre (subordinados), varia entre ciertos limites. Por ejernplo, se estima que un Gerente no debe tener mas de 5 directores, estes no mas de 5-7 Jefes etc. EI nurnero maximo de subordinados. mandados por un solo ho~bre. no debe ser mayor de 20. La tendencia actual es aumentar el nurnero de subordinados, pues al tener pocos, se les controla excesivamente, coartando su libertad de acci6n, corriendo peligro de producir estrangulami~ntos alas ~ecisiones del mando. Por otra parte, sl hay pocos subordm,ados, habra muchos Jefes y los eaminos que tienen que recorrer las ordenes para Ilegar a los escalones inferiores son muy largos, con el consiguiente peligro de desfiguraci6n.

En Empresas de gran tarnano, el Gerente no puede ocuparse a la vez de mandar y tijar objetivcs. Se recurre entonces a la creacion de un Estado Mayor (Staff), que ni da ni recibe ordenes y cuya misi6n es determinar objetivos de la Empresa a largo plazo. A veces, en lugar del.Estado Mayor,. a.~arece un Adjunto, persona fuera de las lineas ejecutivas, Con la rrusron de preparar las informaciones necesarias para que la Gerencia pueda tomar las decisiones oportunas con rapidez y acierto.

Consideremos ahora el factor elemento. EI mas importante es el capital. Este nos permitira adquirir los restantes elementos y pagar a los hombres. La determinacion del capital necesario depende del tipo y volUl:nen de actividades a que vaya a dedi carse la Empresa. A la vez, el caprtal de [a Empresa delimita los obletlvos de esta, Por ejemplo, una Empresa Constructora no puede acometer obras cuyo valor exceda en determinada proporci6n del capital disponible. Se sa be que entre los motlvos de quiebra de Empresas, fjgura la escasez de capital en el

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AD % de los casos. En cierto modo, podemosconsiderar como capital de la Empresa, el credito que esta puede obtener. La Empresa debe usar el credito siempre que pueda. Se distinque entre capital fijo y capital circulante. EI primero esta formado por el dinero invertido en pdificios, maquinaria, instalaciones, etc. EI segundo, por el valor de las materlas almacenadas y que la Empresa va a utilizar en sus actividades, el valor de las patentes que explota, obras en curso, etc. EI capital total invertido por la Empresa sera la suma del capital fijo y el clrculante.

1,1' = Cli + Cc

Se llama coeficiente de productividad del capital R, la relaci6n entre la facturacion (en el caso de una Empresa Constructora, el valor de la obra certificada) y la inversion total.

Facturaci6n IT

Por ejernp!o, suponemos el siguiente caso esquernatico. Con un capital circulante Cc = 20 millones de pesetas y un capital fijo C" = 5 millones, se realizan obras por valor de 80 millones. Los castes para obtener esta cifra de certlftcacion son:

R

Mano de obra Materiales

Amortizaci6n maquinaria. Gastos generales

22 38 8 2

TOTAL

70

Se ha obtenido, pues, un beneficio de 80 - 70 10 millones, 10

10

que representa un beneficio de -- = 0,.125 = 12.5 % sobre el lrn- 80

porte de las certificaciones. EI coeficiente de productividad del capital sera:

80

R = = 3.2

25

Se llama rentabilidad del capital al producto del coeficiente de productividad por el beneficia obtenido.

Rentabilidad = 3,2 X 12,5 = 40 %

De otra forma, manejamos un capital total de 2 millones, hemos

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10 obtenido un beneficio de 10; luego el % de beneficio es de --

25

= 0,4 = 40 %. Hay que constderar ahora como decisive el tiempo. Si el balance anterior abarca un perfodo de 2 afios podemos decir que el beneficia obtenido sabre la inversion (20 % anual) es aceptable. Si el periodo anterior abarca un perlodo mayor, el beneficia anterior puede descender a un nivel tai que podamos obtener el rnlsmo beneficia adquiriendo acciones, sin correr los riesgos inherentes a la creaci6n y puesta en marcha de toda Empresa. Par consiguiente, el plaza de ejecuci6n es dectslvo para obtener una rentabilidad correcta del capital. A la vez, el plaza de ejecuci6n depende de que dispongamos del capital necesario para obtener los elementos necesarlos (hombres, maquinaria, etc.). Par tanto, la fijaci6n del capital de la Empresa no puede ser hecha arbitrariamente; una Empresa sin capital suficiente no puede funcionar adecuadamente.

1,4. DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACION SEGUN SU TAMA~O

La Organizaci6n mas correcta de una Empresa, esta ligada intimamente can su tarnario. No se puede organizar de la mlsrna manera una Empresa de tipo artesano, can 50 obreros como maximo, en la que el Gerente conoce personalmente a cada uno de sus obreros e, incluso a sus farnilias. que una Empresa de 500 obreros 0 mas, en la que es imposibte que el Gerente pueda conocer a todos los obreros, y menos aun, dirigirlos directamente.

La naturaleza nos enseria que el crecimiento no puede hacerse por simple aumento de tarnano, sino que este tiene que ir acompafiado de profundos carnblos estructurales y de funcionamiento para que sea viable.

De todos es conocida la profunda diferencia de organizaci6n existente entre un hombre y una amiba, par ejemplo, la diferencia no estrlba s610 en el tarnario, diferencia que podia ser s610 de grado, aunque este fuese muy grande, sino que es rnucho mas profunda. La amiba, par su tarnario y forma, posee una relaci6n muy grande entre la superficie de su cuerpo y el volumen que oeupa, 10 que permite alirnentarse y respirar utilizando toda Ia superficie del cuerpo. En el hombre, la relacion superficie/volumen es mucho mas pequeria y, por tanto, tiene que respirar y alimentarse de forma muy dlstlnta. En el mismo hombre, su estructura actual esta ligada con su tarnafio.

Supongamos que la estatura del hombre fuese 10 veces mayor que la actual. Entonces, su volumen serla 1.000 veces mayor y, suponiendo que siguiese constituido por sustancias de igual peso especifico, su peso serfa mil veces mayor. Su estructura 6sea tendrfa que cambiar profundamente, pues la estructura actual de sus huesos, aun con el

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aumento de secci6n de los mlsmos (que serla de 100 veces mayor que la actual) no permitiria soportar el aumento de peso.

Es muy frecuente en la industria de la construcci6n el caso siguiente. Una pequefia Empresa con unos 30-50 obreros de personal tunciona muy bien. Esta empresa es de tipo familiar; es decir, entre el Gerente y algunos de sus empleados (el contable, el jefe de compras, algLin encargado) existen lazos de sangre 0 aflnldad. La buena marcha de la Empresa hace que esta aumente su volumen de traba]o. Para ello, todo son facilidades. Los Bancos ofrecen credito abundante, pues conocen mejor que nadie su funcionamiento; los clientes satisfechos traen nuevas clientes. Al aumentar el volumen de trabajo es necesario aumentar el tarnafio de la Empresa, pues esta necesitara mas hombres y elementos.

Ante esta coyuntura, las reacciones del Gerente sue len ser:

1) EI Gerente opina que Ia Empress dado su tarnario y estructura no puede aceptar todos los pedidos y rechaza parte de estes. conservando el volumen de trabajo de 18 Empresa.

2) EI Gerente acepta todos los nuevos pedidos, para cumplir los cuales necesita admitir mas personal y adquirir mas elementos, 10 que no presenta para 131 ninguna dificultad, pues dispone de credito abundante e incluso, puede encontrar capitales, que Ie permitan aumentar el tarnario de la Ernpresa sin recurrir excesivamente al credito.

3) EI Gerente piensa que dado el tarnario y estructura «actuales» de la Empresa. esta no puede aceptar todos los pedidos, pero contra ria mente al caso 1} no rechaza los nuevos pedidos y, 50- bre la rnarcha, acornete una reestructuraci6n de la Ernpresa que Ie permita, para su nuevo tarnafio, seguir funcionando a un nivel optima.

Veamos ahora 10 que sucede en estos tres cases. En el caso 1), la Ernpresa se mantiene estacronarta, es decir, conserva su volum_en de trabajo y su tarnario. -Ahora bien, el tiernpo no pasa en balde, ru para las personas ni para las cosas. EI Gerente y sus colaboradores envejeceran, su sustituci6n por sus hijos 0 parientes es muchas veces dlflcil 0 inadecuada, poco a poco la Empresa va perdiendo su credito, en fin, es facll prever que al cabo de dos 0 tres generaciones (~na generaci6n tiene la vida activa 15 afios l , la Empresa arrastre una vida

precaria a muera. .

En el caso 2} evidentemente, el Gerente es de manera muy distinta del caso 1). Pero el Gerente, al aceptar el reta que Ie lanza su contorno, da una respuesta equlvocada, pues el no podra dlri~ir 10 rnlsrno una Ernpresa de 50 hombres que una de 500 hombres. SI pretende seguir haclendolo todo, acabara no haciendo nada. Sus colaboradores se veran desbordados. Par ejernplo, un contable, que en el nivel primitivo funciona admirablemente, puede no adaptarse a las

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nuevas circunstancias (distinta orqanlzacron de la contabilidad, mecanizaclon de esta) . Lo mismo puede pasarle al Jefe de Compras, etc. Los controles establecidos para el tarnario de 50 hombres no seran adecuados para ef tarnario de 500 hombres, etc.

Un principio basico de orqanizacion, es que el que ejecuta, no comprueba y el que comprueba no ejecuta, En una Empresa pequeria, la misma persona puede unas veces ejecutar y otras comprobar (no simultaneamente) y asl se cumple el principio.

En una Empresa grande, se debe utilizar las ventajas de la division del trabajo y la especializaclon al maximo. Si al aumentar el tamario de la Empresa no se utiliza las ventajas de la division del trabajo y el Gerente quiere seguir comprobando y dirigiendo todo no aceptando delegar su autoridad en directores, reservandose para 81 toda la autoridad, pronto ernpezaran a marchar las cosas mal.

En el caso 3), la actitud del Gerente es la mas correcta, 10 que AO quiere decir que, como en todas las Empresas humanas, el exito sea seguro. Esto dopondera del mismo Gerente y de su circunstancia. Ade-' . mas, es la solucion mas difici! al problema, pues encontrara en sus colaboradores mas directos fuerte resistencia a los cambios que intente introducir sobre todo si la edad mental de los misrnos es avanzada. Es mas, en 81 mismo encontrara, muchas veces sin darse cuenta resistencia al cambio. Esta resistencia puede ser muchas veces ma~ fuerte que los estimulos econ6micos y materiales y tendra que razooar mucho consigo mismo para realizar los cambios que su razon Ie muestre como ventajosos, pero que a su subconsciente Ie resultan desagradables. Que cambios Ie resulten desagradables, depende de que clase de hombre sea el Gerente. Si tiene caractar autoritario puede comprender que delegando autoridad en otras personas, las cosas rnarcharan mejor, pero Ie repuqnara ceder parte de su autoridad

e incluso puede cometer el grave error, de una vez delegada parte de su autoridad, interferir en el campo de mando que ha delegado, produciendo una lamentable confusion. Si el Gerente es el tipo manipulador, es decir, Ie gusta hacer las cosas por sf mismo, para demostrar

a los dernas que sabe hacerlo rnejor que nadie (cualquier cosa: colocar ladrillos, tratar a un cliente 0 conseguir un precio ventajoso), sera una prueba muy dura para el reconocer que la miston de la Gerencia es tomar decisiones y comprobar su ejecucion y que esta rruston es tan grave e importante, que no podra dedicarse a otra, y que aun lirnitandose a esta miston, no podra hacerlo todo y necesttara un segundo

o adjunto 0 en el caso de Empresas muy grandes, de un Estado Mayor (Staff) .

Sin embargo, a pesar de ser esta solucion la mas dificil es la correcta y la unica que un Gerente, consciente de su misior}, puede tomar: reconocer la necesidad de establecer una orqanizacion adecuada al tamafio de fa Empresa, para que esta siga funcionando de manera aceptable.

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1,5.

ESQUEMA DE ORGANIZACION

DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

En la figura 1,51 se expone un esquema de orqanizacion (organi-

nrama) de una empresa co~str~.ctora de gran tamafio; . .

Se procura que la orqaruzacron adoptada s~a 10 mas sencilla POSIble y descentralizar al maximo, debiendo f~~clonar cada Departam~~to con bastante autonomia, con responsabiiidad muy clara y con rruclativa particular.

Es facil distinguir en el organigrama dos zonas: la zona qu~ Ilamaremos de Obras. En la zona de Gerencia se encuentra esta rrusma, el Consejo de Adrninistracion, Tesoreria y e~ Estado May~r (S~aff)". ,

Estos organismos se encuentran al rrusmo 0 superior nlv~1 jerarqutco que la Gerencia. A nivel inferior, se encuentran un cO~junto de Departamentos, relacionados directam~nte ~~n la Gere.n.cJa, tales como el de Relaciones Publicae. Asesorfa Juridica, ContablIi.d,ad, Con- _ trol de Costos, Estudio de Obras y Presupuestos, Contratacion, Compras, Personal y Certificaciones. AI frente de cada uno. de estos Departamentos, se encuentra un Director, respo.nsable directo ante ~a Gerencia de la marcha de su Departamento. SI el volumen de trabajo de la Empresa no es muy grande, algunos de e~tos Departamentos

pueden agruparse bajo las ordenes de un solo Director. .

Examinemos el funcionamiento de cada uno de los orgamsmos 0 Departamentos citados.

Consejo de Administraci6n: Su existencia depende de la constitucion juridica de la Empresa. En una ~m~resa anonima, es el encargado de ejecutar las ordenes de los accrorustas .y .respo.ns~b.le ante ellos. De todas maneras, cualquiera que sea el regimen [urldico de la Empresa, siempre habra un grupo d~ personas que o~tenten I~ representacion de los propietarios del capital y que deterrnlnan las lfneas generales de accion de la Empresa.

Estado Mayor: Encargado de realizar estudios y aco.nsej.~r a la, (_lerencia, sobre ciertos problemas muy generales: det.ermlna~lOn politica de la Empresa a largo plazo, posibilidad de introducir ca~blos de orqanlzacion, etcetera, en una palabra, sobre problemas clertam~nte. ~e Gerencia, pero a los que esta, ocupada por los proble.~as de direccion diarios e inmediatos, no puede dedicar mucha atencion.

Tesoreria: Informa a la Gerencia sobre las disponibilidades de numerario, y realiza los pagos.

A nivel jerarquico inferior que la Gerencia, se encuentra:

Departamento de Relaciones ~ubli~as: Realiza la propaganda, contactos previos con clientes, funclonarios, gestiones ante la Administracion del Estado 0 local, etc.

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18

Asesoria Juridica: Aconseja a la Gerencia en cuestiones legales, redacta contratos, etc.

Departamento de Contabilidad: Centraliza toda la contabilidad general de la Empresa, fijando la forma como debe realizarse la contabilidad de las Delegaclones y Obras. Relaciones con el Ministerio de Hacienda, para paga de Impuestos. Real.izaci6n de los Balances, donde se expone el estado econrimlco de la Empresa.

Departamento Control de Costos: Determina el costa de las operaciones realizadas par la Empresa: Costa de mana de obra, materiales y medios auxiliares. Funciona independientemente del Departamento de Contabilidad y tienen misiones distintas. EI Departamento de Contabifidad determina el costa de las operaciones de las Empresas, sin analizar las situaciones intermedias que permitan tomar decisiones adecuadas para carregir las posibles anornallas. EI Departamento de Control de Costas, realiza informes en periodos cortos de tiempo (meses 0 quincenas) que permiten conocer la evoluci6n de los costas de la Empresa, su variaci6n con los determinados previa mente par el Departamento de Estudios de Obras y el Departamento de Compras, partiendo de consumos te6ricos y precios establecidos par estes. Oepartamentos. Realiza la camprobaci6n de diferencias para descubrir robas a fallos. Su funcionamiento, en lineas generales, es el siguiente:

Una vez adjudicada la obra, el Departamento de Estudios de Obras y Presupuestos. juntamente con 81 de Compras, establece un desglose de cada unidad del presupuesto en mana de obra, materiales y subcontratas, de acuerdo can normas preestablecidas. Estas norm as se establecen, principalmente, utilizando los archivos del Departamento de Costos, en los que fiquraran datos de obras anteriores. La ejecuci6n de cada unidad son vigiladas durante la ejecuci6n por el Departamento de Costos. Cada 15 dias se hace un informe del costo de mana de obra, se analiza el costa unitarlo par cada unidad de obra realizada y se estirna el beneficia a perdlda par el total de la obra.

EI control de costas de materiales se hace cada 30 dias y se estima tarnbien al final de la abra. Camo decimas mas arriba, el Departamento de Control de Costos, funciona lndependienternente del Departamento de Contabilidad.

Departamento de Estudio de Qbras y Presupuestos: Esta encargado de la organizaci6n de las obras a reallzar y la determinaci6n del presuouesto total de la obra. Este se obtiene sumando el coste estimado por el Departamento de Control de Costos, los gastos generales de la Empresa, los gastos de Inspecci6n, etc ..

Departamento de Contretecion: Encargado de establecer los contratos, convenientemente gUiado por la Asesorfa Juridlca, con subcontrattstas, suministradores, etc.

Departamento de Compras: Encargado de reallzar las compras de

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materiales, a partir de los datos facilitados por el Departamento de Estudlos de Obras y Presupuestos.

Departamento de Personal: Recluta el personal necesario, deterrmnando las condiciones y conocimientos exigibles a cad a categoria profesional. Entre sus componentes fiquraran medicos, psicoloqos y psicotecnlcos ..

Departamento de Certificaciones: Es el Departamento encargado dela formulaci6n y tramitaci6n de las Certificaciones. Estudiemos ahara la zona del organigrama que hemos !Iamado de Obras. EI puente entre esta zona y la Gerencia es el jefe de Obras. Bajo las 6rdenes directas de este, se encuentran los Jefes de Obra, elementos clave y base de la organizaci6n de esta zona de la Empresa.

EI jefe de Obras es la persona con responsabilidad maxima y por tanto COil autoridad maxima en la obra. EI motivo de esta concentracion de autoridad y responsabilidad es que en la industria de la Construcclon, al reves que en otras, es necesario un intimo contacto con los problemas diaries de la obra, proyecto, materiales, compras, mana de obra, suhcontratlstas. Direcclon Facultativa, etc. De esta manera, de cualquier asunto referente a una obra es responsable una sola persona y es tarnbien mucho mas sencillo para las personas que intervienen en Ias obras. tratar de todos los asuntos can una sola persona enterada de todo.

A las ordenes del Jefe de Obras se encuentran los listeros, encargados del control de fa mana de obra, los Ayudantes 0 Jefes de capetaces, los Jefes de Compras y Transportes, y Almacenes y Conserva-

cion y Taller Mecanlco. .

NaturaJmente. estas seeciones mantienen relaclones can los Departamentos correspondientes, envlando datos, resumenes, etc., a elias; pero actuando directamente ante los problemas diaries de la obra y siendo responsab!es ante el Jefe de Obr as.

EI arganigrama anterior se simplifiea en Empresas de tarnaiio me· dlo, fundiendose varios Departamentos entre ai: por ejempla, Asesorfa Jurtdtca y Contrataclon, Contro.1 de Costos y Estudio de Obras y Presupuestos, etc.

En la Obra, la fusi6n se hace entre Compras y Transportes, etc. Sin embargo, es esencial en el organigrama la separaci6n de las dos zonas; la zona de Gerencia y Ia de Obra, y la independencia del Jefe de Obras frente a los Departamentos, en las decisiones referente a la obra. EI Jefe de ObI'S es solamente responsable ante el Jefe de Obras y, POl' intermedio deeste, ante 18 Gerencia.

Otra slrnpltficacion corriente, que conserve el principia de descentrallaacton y separaci6n mas arriba enunciado, es que el Jefe de Obra se ocupe de varias, situadas en zonas proximas. Se tiene entonces al Jefe de Obra convertido en Jefe de Delegaci6n, con varios Jefes de Obra responsabtes carla uno de una obra ante el Jete de la Deleqacion.

20

II. Organiz.8ci6n de unaobra

\( 2.,1.

_:_---

_Dado el c~rto per~odo :de tiempo ~~rs~~li~a~~J~: L~~e;:~:~"t~a~:

prequntarse 81 es postble tntreduclr un 9 .. ' tlpo de orga-

... .. . I· t· que, hay qLJe-preClsar que· I.. . .,

aflrm~:lva, natur~ men e. aJdun L· cteristicas de esta organiZaClO11

nizaeion eJi.la masa opra a. as cara

deben set:

2)

Sencillez.

--_. . ,. en..1aani~ign- general d~Ia~,r.r.tpresa. en ~Qntrano gua ... -OtQ d de descentralizacloo (la cuanla que es nece~ana cl,erto gra dO 1 'amano, actividades Y otras tla de este. grado dependen .. e t la obra estegradodebe ser cirounstanclBs de la Empres~) , ~11~--'--ab"rdad_en ..el J.ete mintmo, conceotra_ndo aUNtJdad 'J.. ras.po.ns L 1

aelJDFa.

- . I . '" tj:mn,;,o cataC1e.r(sticas muy No ha~ dos i!.bras 'glIB es, f.lungu~~ -. • d rga-

r . . . d .. .. r que habra tantos tlPOS e a

_E!l](.eCl as .. Sa PlIbe e ~e~sa . una verdad parcial, pues. efec-

n. izaci6n. como ° ras,' ~6° edse una obra en planta dependera

t· amente la organzaCI n .. t

IV", ..... ,. '. t d:stinta de una obra a 0 ra, aun

de la obra y. se.ra,.por tano,1 d anizaci6n apHcables a:

cuando haya prmeIPilos.g~ne;al~~ q~i~~gdebe dar las ordenes, fodes. Pero el est~b ecu!'len o. ... se realizan las comprobalos canales que siguen esta\~?dad en eada escalon jerarquiciones, el grado derespons~ .~ de una organi,zacion, puede c. 0.: es .. declr, ~ establecimlent ... .. 7~=n~f s.er: determ1oJ-" a9 Lloa.llez para slempre Y s~===~_~ __ s -.-

yarjaci9'1es. al pas.al: .. d~a .. olu:a..a-&~F0oGQ -

caracten strcas esenCl ales.

21

3)

Por tanto, bay qlle dis.tulguil=--entre la organi?aci6n de l_a-Qb.r~ plant@ Jcolocaci6n de la maquinarta, almac8oes, accesos, distribucf07i crn=taJosJ y 18 organizacion general de la obra. La organizaci6ilen-pla!I~s~di§_tinta para carla_qlltli,_de_pen~n_do del tipo de ol?!:.~ que puedan aplicarse ciertos prihcipios 9~~rares jLtQdas~ La...w:Q.aDT zacion general-cambiara muy PO!::o Y. una vez est9blecjQ.~}_, pa~al'a de una obra a otra, conservanda sus caracteristicas generales, La caracterfSfica princieal de la organrz9,2fOn ganeral sera la acu[nufacion .~ a"iJIorTdaa-y. par tanto, de responsaliiliaad, en el Jefe d~ra, Este debera oelegar el mifliffio de autorIdad, realizando comptobaciones personafes de la ejecuci6n de sus 6rdenes y, en general, del funcionamiento de todos los servicios y talos de la obra, N6tese la diferencia de normas de actuacion entre un Gerente y un Jefe de Obra,. debidas a sus distintas esferas de acclon. EI Gerenm_ fija objetivos_a largo plazo y amolda su comportamiento a esta circunstancia; el Jefe de Dora t'fEiiieun oOJetiv.o inmediato y perfecta mente determinado:_ reanzar la 06ra. en el pla~d6 y at coste mlnlrno. Ciertamente, en

la realizaci6n estara ayudado, por la organizaciOn deIa obra estableeida previamente por los Departamentos de la Empresa, pero esta organizaeion no puede prevar lllcidencias y problemas que se presentan en la ejecucion y cuya soluclon debe realizarse per el Jefe de Obra de manera directa e inmediata, sin que este pueda diferirJa, ni recurrir a un escalon lersrqutcn supertor, salvo contadfsimos cases,

S; intentamos aprovechar las experiencias y resultados de 18 organizacj6n de Industrias distintas de la Construccion, observaremos ra. pidamente Que estos resultados no son, en general. aplicables, dada la peculiar forma de trabajo de la industria de la Construccion,

Las Empresas de Construcci6n no determinan de forma unilateral, las abras Que van a realizar, Estas son determinadas par intereses fuera de 18 Emptesa y efrecldas aesrs. en competencia COn otras Empresas, par la iniciativa prlvada a el Estado.

Por el contrario, el resto de la industria fiene una mayor libertad de acci6n. Supongamos que una Empresa que fabrlca determinados productos (automovi.les, detergentes 0 neveras) proyectalanzar un nuevo tlpo del producto que fabrica, La Empresa. despues de realizar un analisis del mercado. mediante el cual obtienela informacion rtecesaria sobre las caracterlsticas teen leas, se organiza para su fabricacion. modificando 0 adquiriendo maquinaria. reorganizando sus talleres, etc,

Vemos, pues, que una Empresa de este tipo es mas duena de fijar sus objetivos que una Empresa Constructora, ligada de forma muy rfgida a las condiciones del rnercado.

Existe, sin embargo, trn tipo de Industrias de parecidas condiciones a las de la Construccion, Son estas las industrias que trabajan a pedido; es decir, amoldando sus fabricaciones a pedrdos de cllentes. Por ejemplo, rnuchas industtias ftigorificas realizaninstalaciones so.

22

/

, .. '. lanos facilitados par clientes y debiendo

hre pedldo: es decir, segun,p. Pero notese la diferencia que extste

urnoldarse en cada cas,o a 88tOS, II fj'o aun cuando haya que modientre reallzar un trabajo en un ta e~t I'~r" (Ia obra) cada vez que se llcarests y el establecer un nuevo ( a,

, '. did en sitio dlstinto.

reallza un n~ev? pe ',01 ma de trabajo de la Industria. ,de la Cons-

Po~ constquiente, ~ or. el ti 0 de orqanlzaclon que de~e

trucclon, rnfluye declslvament,e en culi:ridades de nuestra lndustria, adoptarse, al tener en cuenta as pe

TIPOS DE ORGANIZACION MAS CONVENIENTL 3.2.,

d orqanlzaclon de una En la fi}J~..?21 _§8 eXl2.Qoe un esquema e .

obra cqn 3 taJo~.;., " tantes de esta orqanlzacion son:

las caracteristtcas mas irnpor I

, ,.' d 1 J f d OhLa-Del Jefe de Obras parten

1) PosIcion ce.lJ!.!:.gl __ 8 >"e_e _8 __ . ~ __

todas las Hoeas de man do,. . J1,J,(CClfjb(-b"

ctr 0 S' una ejecutilJa, enca-

2) Uo..a division del org_:nlsmo ~nro~:~nz~r'1'a" no ejecutiva en la

bezada por- los_ ete" ae_TaJo Y -, lntervienen de forque-S"eencuentran dive.r;:;os grupos que no '~n cu a exlstencla

ma direc1a en la elec~clOn.de laO'~~::~~~v~ no p~ede realizer y correcto funcionarniento. I~ part J. .., d I Jefe de Obra res-

.,' Observese la POSICion centrae su rnrsron. •

pecto a las dos zonas,

,- . d . nizactcn e!e~gido es el 1;-

3} En..J"a zona eJecutlva, el tIPO, e orqan do ara esta zona, por

~~al (ver ,fi.g. ?211J, E, s el ,md as J~r~J~~u~;tn y la dellmltaoton

ser eserrclal en e Ia a rap I ez ,

de responsabllldades.

, -, Interne de cada grupo

4) En la zona no ejecutiya'4 organlf,acJO,n Pero considerando el

puede ser parcial 0 tota mzente :~fe~utiva se observa 'una

conjunto Jefe de Obra - ana n .. , '

, " de caracter lineal muy debil.

orqaruzacron

Exarninaremos ahara el fun~namiento de cad a zona,

- - ~ . di I orqanlzacion es estrtc-

ZONA, EJECUTIVA~ fomo h!~?s .ksa~g;QOJ.lll. .. lele.r.!esP-on:

@!!l.e1l.tfWwe.aL encontraDa'QS_e..._~ cada Jefe de tajc depende un sable dIrecto_a~te el 4eJe de Obra, Duee no debe ser mayor de 5 6 7.

i1ir'mern determlnado de capataces, q umero determinado de jefes de Cada capataz tiene a su~ ordenes un n . n as de cada equipo 0 cua-

equipo 0 cuadrltlas. EI numd er30 ~~ c'~~I~~:;~ etn este nurnero ~I Jefe de

drllla no debe ser rnaynr eo. I ,

, 23

I I

24

equipo. Los cap_ataces deben dejar en llbertad de acclon,a los obreros parai'Ormar ros equlpos, pues la imposici6n de determinado obrero en un' equipo puede producir, "8i1'"general, ro£amiento entre sus compo-

nentes y, por tanto, disminuir Sij- eficacia. - -

- -

ZO NA NO EJ EC UTIV A: Esta forma.d.a_p,Q,Ll_o.s_sigui.e.at.e.s_gnmQ.s_

- ~

Qjicina iecnice: .Es la enCam~~z.a_~ las operacrorres tecni-

cas inherentes en toda obra: ~~waf[a, replanteos, facilitar gLanos y e_s -p~-'f_'- LOJJ~a los je.t,esJ tajo,.comprobar que ra?fl!:.~ se reaTiZa" -dBacuerdo con el proyecto~DS~~=m~-rframrttile~, aoslflcaclonesJ etc., peaTclo"'s de materiales, meaicion'es tleobra, etc. Adernas estabfecera el~'e"'ffab1iJO§. (Ie acuerCld con e,"p'lan ffifobra. Es el grupo de la zona no ejecutiva mas en contacto con la ejecutiva, por ,10 que puede caer en la tentaci6n de dar ordenes, 10' que productria lninedlatamente el desorden consiquienre. EI Jefe de la Oficina Tecnica no debe entenderse con nadle mas que con el Jefe de Obras y recordar siempre que su misi6n no esdar 6rdenes, sino informar al Jefe de Obra 0 realizar a traves de este su misi6n.

AdminisV_Qcion: Se ocupa de dtversascuestiones: personal Iiste-. ro~r$S.QJvie.Qdol~012§_sW:jlile~ correpondencia con la Geren-

cia, relaciones publicas, etc. '

T.J_al]SQorte.,§_x Comeras: eart~endo de los pedidos de material formulados por la Oficina Tecnica, organiza su adquislcion y transporte. Debe utilizar en 10 poslble. a 16s transporttsras locales, aunque siempre es conveniente utilizar medios propios .de la Empresa, para la realizaci6n de transportes que no sean aceptados facllmente por los transportistas locales; por ejemplo, transportes de explosivos 0 por caminos en malas condiciones.

&.lmaeene-s.: Realizara d..9lm.acenamiento de los materiales suminlstradospor Transportes y Compras, comprobando sus exlstencias y sUSentregas a obra, Un sistema de comprobaci6n corriente es el siguiente: EI transportista, al entregar el material recibe un vale en el que especifica la cantidad y calidad de material entregado. La primera copia del vale queda en poder del alrnacen y la segunda se envia a contabilidad.

EI vale se pas a a una ficha, cuyo formato se indica en la figura 2,22.

Esta ficha permite conocer lnstantanearnente la cantidad de cualquler material entrado en obra. A SU vez, el almacen entrega a cada tajo rnateriales, contra-vales de salida que llevara en una ficha por cada material, analoqa a la de la figura 2,22. Asi es posible comprobar si las existencias corresponden a las entradas y a las entregas.

railer mfe,f~ico S~.~..@:_g2-.. .d.e la con~a.c.i6.J:wu.e_[lllI,aci6n de toda la maquina-n.it"'de la oorp, Sin em6argo, no debe pensarse que puede realizar «todas» las reparaciones, pues el montaje de un taller de estas caracterfsticas es muy caro. Es mas sencillo y econ6mico organizar un taller que pueda realizar las reparaciones de averias mas

25

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~ .. I

1'1

26

corrlentes y recurrir a los talleres locales para las reparaciones menos Irecuentes 0 complicadas.

(;._ontabilidacL, Se ocuEa de re.aliz.ar...n6mioas" fact.u~ d YI_U'nis-

tros, realiza .... los pagos, envio de datos contables con la Gerencia, etc.

Se Queden realizar la~ sig':!.0ntes simplificaciones en el organismo

expuesto.

En la zona ejecutiva, la unica.siIDp.lifj_cacio_n posible es .~Illi_r.w:.,_

cion de esc~Olles Jerat:.9~ carne cas e~r~mo, el _.I_ele <te ra

manda drm amente IQS effiti os • A

... E"ri la zona no e'ecutlv~ el Jfe ~ Obra, asume las funcjones~ Ig OfiCi'ii'aTecnlca. La posible reunion de grupos mas 0 menos afines en· tre Sl Para rormar uno solo (por ejemplo, Administracion y Contabllidad, etc.) no es aconsejable en modo alguno. Aquila stmollftcacion debe realizarse dentro de cada grupo, pero manteniendo su personalidad, excepto en el caso de la Oficina Tocnlca, cuya Jefatura puede ser absorbida, como mas arriba decimos, por el Jefe de Obra.

2,3. ESTUDIO DE LA OBRA

Para desarrollar un Plan de_Qbras [PQl_, neces~os encontrqmos en pos~'S""~on:de_un e:tQ'Xecto co plelo Q§ la ~reafi ar. LCl obtenelance royecto se suele hacer por dos eaminos:

a) ~os autores del Proyecto 0 la Propiedad (que puede ser una persona fislca 0 juridica, 0 la Administracion del Estado) facilrta un ejemplar completo del Proyecto, mediante deposito de

una fianza.

~ b) 1 Hay que obtener copia de todos los documentos del Proyecto en las oficinas de los autores del Proyecto 0 de la Propiedad.

EI primer camino es el mas recomendable, pues, adernas de ser el mas barato (solo hay que considerar como gastos los intereses de la flanza y el importe de los desplazamientos para retirar el Proyecto Y devolverlo), permite su estudio mas completo.

EI segundo camino obliga a desplazar personal a las oficinas de los autores del Proyecto 0 de la Propiedad, a tenerlos ocupados durante varios dias en la copia de pianos y documentos, corriendo el peligro de cornlsion de errores, que pueden tener reocrcuston en el estudio posterior. Es, por tanto, mas caro que a). Afortunadamente, el procedimiento a) se esta generalizando.

Un Proyecto suele constar de los siguientes documentos:

1 Memoria descriptiva

Memoria de calculo 0 [ustlftcativa para las soluciones adoptadas

MEMORIA "1

27

PUEGO DE CONDICIO~ES Emplazamiento Arqurtectura Estructura

PLAN OS

Instalaciones

{ Fontaneria Electricidad Calefaccion

o aire acondicionado

:::::~o::::o:u:~:::~:nes 1

Precios unitarios Valoraci6n de las mediciones

con los precios unitarios (presupuesto propiamente dicho)

E 51 u PI 0 bE 5t.'VI1( DAb Y SA tCl D

En obras no oficiales, los documentos sue len reducirse a MEMO· RIA, PLiEGO DE CONDICIONES, PLANOS Y VALORACION DE LAS MEOIICIONES (PRESUPUESTO PROPIAMENTE DICHO).

PRESUPUESTO

Materiales Unidades de obra

Mano de obra

Todos los documentos son necesarios para realizar un estudio CQ:_ rrecto"-aerP~qUe esconveniente establecer; sin embargo, pod~mos establecer un orden de importancia, como el que sigue:

- .

PLANOS (Gon posibles ac!araciones en la MEMORIA Y PRECIOS

DESCOMPUESTOS) .

PRECIOS DESCOMPUESTOS:

PLiEGO DE CONDICIONES.

j MEDICIONES. PREClbs UNITARIOS.

I VALORACION MEDI.CIONES. MEMORIA.

La j~stif[caci6n de este orden es el siqulente:

.. _

'X: Los PLANOS (si estan correctamente realizados), en union de los Pl=!ECfO"S"OESCOMPUESTOS, nos definen completamente cada un1da-d

28

de obra, pues por los prirneros conocernos su ernplazarnlento, dlrnenSiones. materiales, etc., y por los segundos completaremos el conocimiento del tipo y cantidad de materiales a emplear, del volumen de mana de obra necesario, etc., alcanzando as! un conocimiento exacto de los deseos del autor del Proyecto, dato decisivo para establecer e!. precio.

EL PLiEGO DE CONDICIONES complementa a los anteriores'ySyele_ •

fijar 'el.,.:J!@~ere~~on. ~

Las MEDICJQNES nos indican el valumen de la ab(a a realizar, dato importantfsimo para su organizaci.Qn.

- . )

- Lo.§_eREClO~ UNITARIOS no son mas que una re'pro~ucci6n de.cada

uno de los PRECJOS DESCOro1PtJESjOS. Conviene cofeJarlos, pues por servir normalmente de base para establecer el Contrato, una diferencia entre el precio de determinada unidad expuesta en PRECIOS DESCOMPUESTOS, y, el precio de la misma unidad eh PRECIOS UNITARIOS puede producir diferencias entre la Empresa Constructora y la Pro-

piedad. .,

•

-_ La MEMORIA aclara los documentos anteriores. En obras no of i-

clales:-en--fas--ql:reIio se facdna-PRECIOS~COMPUESTOS, estos vienen sustituidos por la definici6n de la unidad en el PRESUPUE~TO

y el PLiEGO DE CONDICIONES. 0, •

Una vez en PQses,16.n de todos IQs documentos del Pro;y.e.cJO~ es in~ie!.!sable un.estudio a fonda de los rnismos para que la Emp'resa~

onstructora adquiera un conoclmiento exacto de las intenclones de .

los autores del Proyecto, . , ' .

Muchas, veces -la2rem~ra.de_tierleo. eara ~entar la oferta, no_" permitlra reallzar un estudlO profundo. Sin emBargo, es-ae todo· punta necesari6 el-estudio complete de las unidades mas lrnportantesc

Adernas; el Proyecto nos facilitara ciertos datos indispensables para-e·l-e'St:ab I ec i m I e nto "(ferpO:t:ntre estos fTgu ran:

- 1) r

.._~------

2)

-

3) EI plazo, que en uni6n del dato anterior, nos deterrnlna la disfPl'IM'CT6n Cle 1a inversion en el tiemRo.

29

Los subcontratistas necesarios. Normalmente, estos son: Carp.lmena de Taller y Armar, Carpinteria rnetalica (acero, acero inoxidable, alurninio] Cariterla y Marrnoles, Fontaneria, Electricidad, Calefacci6n 0 Acondicionamiento de Aire, Pintura, Escayola y Vidrio. Adernas muchas veces se su!:lcontrata soladores, etc., a~ los 'que hay que considerar como subcontratistas,

,

La Emwsq__Constructora no realiza el est~dJo d~l~§_un'dad~e obra comprendidas en los arrterlores caQituloSl sino que facilitalos datos necesarios a-los Subcontratistas, fijando un plaza aproxlrnado para que estes Ie facttlten ofertas. Una vez elegidas las ofertalLmas convenientes, estas se ~ncorpora~ al estudio general de las obras. r

- 4)

2,4. ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE OBRA

Normalmente, el estudio complete del Proyecto 110 permite conecer todos los datos necesarios para emablecer el PO. Es inCfispensable una inspecci6n ocular del emplazamiento y una visita a 113 comar"

ca, para completar -los datos neces.2.!J.os, . ,

'=.a inspecci6n delemplazamiento nos perrrutlra g_onoc"trel estado de [os acceso~ IaPIOxi!njdad'o lejania de fuentes de aprovisionamiento de materiales :t 8rergia, la postbilidad de establecer alrnacenes f;ll!_ sus proximida.des (s,e puede tener que recurrir al alquller de terreno para ello] , el estado del emplazaruiento, que Ruede estar ocupado por construcclones 0 arbolado que habra que dernoler, la posible exlstencia de Hneas electrtcas 0 de agua que habra que desviar por estorbar a la realizacicn del Proyecto, teniendo que solicitar los correspundlentes permisos y pagar indemnizaciomis.

Es conveniente, adernas, anre'S" de emltezar 18 obra, comprobar las dimensjon.e.;:;.-dal.emplazamiento, para evttar errores.y pleitbs con I~ prQQje..tgrio.s de las fincas colindantes. A veces es necesarlo Ilegar a un acuerdo con ellos para ocupar parcialmente sus fincas con alrnace- .. nes 0 utilizarlas como acceso. Por ultimo, hay que terrer en cuenta las servtdumbres que existan sobre el emplazamienfo, Aunque en el Pro: yacto se hayan tenido estas en cuenta, la existenC1a de caryefi::)rl:lSlJ ferrocarriles en los linCleros letemplazamiento" puede no permitirnos

81 estableclrmentn de alrnacenes u oficinas en sus 'proxlrnldades. ,-

- La visita a'18 Comarca nos facilitara los datos necesarios sabre los puntos de aprovechamiento de materrales y mana de obra mas convenlentes. Los datos mas importantes son:

1) Emelazamjent~lrDientos de arldos y. canteras, Se reco~an muestras dearTaOSypiearas para comprobar, mediante analisls en Laboratorios Oficiales si es precise" si sus callda-

30

des responden alas exlqldas en,e! proye~to y som~~~a~~oa~~o~ bacton a la Direccion Facultatlva. pue.e ser ne . t'.

- .' de a id eanteras existentes no sean su I

'los yaclffilentos e an o,s Y I . sibilidad de abrlr

lent Hay que astudiar entonees a po

oren es, ." .. t to habra que fijar los emplazamientos

otros nuevos, y, par .an, '(Jefatura de Minas, de posibles y los perrrusos necesarlo~ ...

Industria, permiso para usar exploslvos), .

2) Proximidad de J,?untos dLaQroyi~llam~nto de mate~lale.s

., os de aglomerantes, ge acero, de rnaderas, =: rfeat cera~lc" tactos con los proveedores, In or-

liz~nao los d~n:e~~spa~~~ad de producci6n, de su s~lv8nc;a mand?n?~a de si cumplen habitual mente los compror~lIsos es-

~~~I~~7:J~s: de I,os preci?~ de lo~ mat~r~~le:/s~~o c='~~:~~~~~

turalmente, la In~ormaclton :loJ;fe ~: Comp~as de la Empresa,

formativo postenormen e, ". ' , f de

establece~alas condiciones de Compra (precio Y orma .

pago) mas convenientes,

3} Existencias de mano de o~!.a en I~ Comarca La ~ano de ~b,!~

IT maa puede no existir en numero necesano. Es pre I,

~~~dn~ces,· pre,":e~ su trasl.ado de otrad~°7!ar~~s~~r6b~~~r b~,~~

jamientos suficlentes. bleCn de~tr~ano de obra sin calificar en localidades cercanas. on a , .' .' tacil

) uede ocurrtr 10 mlsrno, Sin embargo, es mas:

(peones IP . II caUdad Puede ser que las faenas agneolas

E~~~~~~~:~~~a:~~ 'd:~~;:~l:p~~':s ~~r a~~ ~:~~o~~c~b:~t~

escasez, para estar pr~parado. . . . , .. d Dato importante: nivel de saiarios en la localida ,

,. .' . wunilw decis;vamente en el desa-

4) ~~~~~~:ed~ 1~~r~~~~C::~c~ de lluvias .hab~tual,_ la dlstr~~u~~~.

de las temperaturas, etc., nos determmara la epoca m . I

entente oara laobra. Evidentemente~ no po?emos empezar e_ ~ovimie~o de tlerras con Iluvlas. ru hormlgonar con tempe

raturas inferiores a 0° ,

5) La dtstancta a centres proveedores es un dat?import8bnte para

. _, . _- d I· t ansportes de matenales a ora,

-Ia organlzaClon e os r, I tbtltded de establecer

p de ser lnteresante estudiar a pOSI I I. . . .' _ ,

~e enes reguladores en una estaci6n de ferrocarnl proxima,

~o~~jemplo, la instalaei6n de un silo para~ln:acendr cemeni~ a' ranel. Se puede aSlindependizar el suml,mstro. e cemen, a ~bra d~ las fluctuaciones en los cumplimlentos de los pedt-

dos por las fabricas de cernento.

, f una obra fuera del casco urbane. En

Todo 10 antenor. se re, rere a I~m-mrsm'oS'-p'riITC;ptos,

una obra urbana, son apilcarrres:-en genera, 0

31

P~ro por un lado las cos as se sillJplific~ por otro se complican. Por eJemPlo, no tendremos problemas de a ccesas-nrdeti'an-sporfe "O-:::e'-"':':' mana ~e obra, per? tendremos dificultades para establecer almacenes y habra que estudlar el emplazamiento de estos dentro de la misma obr<j. ~or tanto, tendre~os. limitaclon del tamafio de los mismos y cualquier fallo e.n la continuldad del suministro es mas importante que

eon .el caso de disponer de almacenes mayores. No dependeremos tan ng'damente del clima y, en general, tendremos mas facilidades para

o tener mano de ?bra y !as fluctuaciones de la oferta de mana de

obra, no dependera de la epoca del afio y seran pequerias.

32

III. Desarrollo del plan de obras

3,1. DESARROLLO (PO) EN_fLANTA

Pose endo a un conocimiento conveniente del Proyecto y de las parflcu ari ades del medio ambien!e doUd@ ~_¥.g_iLa~sarro[lar ,-Rode::' mas establecer el PO LQ,pliiW19_

-CLPO en planta debe descomponerse en dos PO parciales:

a)

b) EI PO en planta, que Ilamaremos lejano (POL), en el_cual esta-. ~ceremos_ a Orlli!_nizacionJ.ill.._Q@nta en la regi6n natural e~ que se r~ealiza_La obra. __

..----;-

);t P OP tilizando los datos _()_btenJ.dos,..deUw-yoel3:t.o. y realizando

un cuidados' estudio detodas las posibilidades, detenlli.n.Qremos el I}umero y emplazamiento...de Q:l,d,g uno de Ius elementos auxiliares nEt cesarlcs tales como silos, alrnacenes, ruirnero y. emmazamiento de las ilormiggneras,_gruas montacargas, palas, emglazamLenj:o y taman9-:ae _ la~ to!!19§._de_~ .. !lru:.9ia .• JtTan~formadores, deposit~s de carbur~~tes) ,: numero de obreros y categonas Laborales de los rnrsmos, accesos mas; conveiiienfes, senalizacI6.n de estos, aprovisionamiento de aqua.,

ar establecer dPQD, urlllzaremos un plano de..la r.egl.6.n (.Ips bQ;,_ i§s del Instituto_£Qg.rMlccuu:sc<;j[_a_:1_;_qlL900 s.9!2sonvenientes). AUIL poseyendo un conocimiento directo .ge_l~g_ion, es conveniente uJi=_ liZar un R'flno,, __

Fijaremos en €iste los RU,!)tos de aPC£lvisionamiento de. ma~~s (tales como canteras, graveras, areneros, serrerias, etc.) , los .camlno~ utllizables desde estes a la obra, anotando el estado y tipo de las vIas de comunicaci6n~a osiDle necesi.a - ae reallZar-g£.r.as::-eus rTirs"fiTas"7"""ComoJef!derzoe_puente.s, etQ...._ los lugares donde es posible obfener mana oe obra, distancia de las estaciones de ferrocarril a la

oora Y -posibilidad de establecer almacenes reguladores en las mismas,

33

Es muy imeortq,o_te con~er el domicjli~los funciona~jQ£..cle 12 AdmirlistraciOn del Estado y local de los que debemos obtener autorizaciones. perrnisos y licencias (Jefaturas de Minas, Obras Publicas, lndustrias. Dala~ Trabaio, Ayunta,mien1;p] .. ASimismo, debemos conacer el domicilio de las oficinas de as Empresas suministradoras aeeiectrlcldad y agua, empiazamiento Oelos-surtmores aecar6uran· tes y talleres de reparacion de maquinaria.

Por ultimo, nos informaremos de los estableclmientos bancarios exlstentes en la regjon y esCoge.,remos elrrraS""""apTOj5'iado para opehlr can er (frecuentemente, una sucursaldealgunos de los BancOscon (tue-Dpera la Empresa), estableciendo los contactos personales pre-

cisos. ._-

-rscanveniente, si el volumen y circunstancias de la obra 10 permite, contratar los servicios de alqun residente en la region, can extensos conocimientos y don de gentes: para realizer las gestiones necesarias, 0 acornpafiar e introducir al personal de la Ernpresa Constructora ante los funcionarios correspondientes. Este pequerio gasto puede evitar muchos entorpecimtentos en el desarrollo de la obra. Si la Empresa posee un Departamento de Relaciones Publicas, el perso-

nal de este Departamento puede reallzar esta rnlsion. aunque casi slernpre es 'mas conveniente el contratar estos servicios con un residente.

58.853,95 50 Es decir, necesitaremos 1.178 sacos de cemento. ch 50 ~ c(u

= 1.177,07 sacos

Analoqarnente:

o't

Arena:

3::J.'12=..;;, .• ~D-o=-ETERMI~ACION D_E__LI\.S CANTIDADES

DE MATERIAL~_S Y RITM.QS DE'_COMPRAS

---

280,257 X 200 - 5 % perdidas

56.051,40 2.802,55

280,257 X 0,8 10 % perdidas

224.2056 rn' 22.4205

TOTAL.

246,6261 rn'

TOTAL.

58.853,95 Kg

La arena se reclbe en camiones, de capacidad que oscila entre los ? y 3 rn'. Necesitarernos, en el peor de los casos:

246,62 2

= ~23,31 camiones

.:»

Es decir, 124 camiones, si utilizarnos los de 2m3 0 83 si son de 3 rn",

280,257 X 0,4 = 112,1028 rn'

5 % perdidas 5,605 »

Total = 117,7078 rn'

Analoqarnente a la arena, necesitaremos:

117,71 r~ 117,71 _

--- = 58,8 : =/39,2 ~

M3(c.e{r""I~i) 1'1~~ ~ (f.,&.~'

_ ___.59 camfones de 2 rn' 0 bien. 40 de 3 m'')'CC'' Co..-t (9'<'(

s evidente que, normalmente, no podemos almacenar en obra las cantida es oale_s a'e-caaamareria , poes-nulhs!,!8'florernos--cie--eS'1')8€i0 n~9§sario. Tenemos que calcular las necesidades de suminilstro~diario 'v establecer una pequefia reserva de cada riiateri81~-p'ara-evitar-qtl'e-

j u~ fallos en"8l suministro interfieran en la rnarcha de ra 06ra.

J. JJj.\c? Supongamos que, en la unidad que nos ocupa-fjemos organizado la 1)1 ;--Obra de la siguiente manera: Disponemos de 2 hormigoneras, de 180 ll-

35

Partiendo de~meQicion de cada unidad, consignada en el Pr~lpue~diClones, y teniendo en cuenta, si los hay, la descorqpos]cion del precio que figura en los Ptecics.Descompuestos, 0 slno, utillzarrdo datos que figuran en todos los libros sobre valoracion de obras, es facll obtener las cantidades de materiales necesarlos para reafizar deterrnlnada unidad ........

i.~l.H-PlO Supongamos que en determinadjl_Q_b.ra, la medici6n de la unidad m'

hormi!iOn Cl~~e2QO Kg de cemerito/rn" en relleno de zaDJ.a.s_~im~ntaci6n, as~e_a 280,257 m3•

Ladeterminaclon de las cantidades de cad a material que integra la unidad se realiza casi inmediatamente:

~ Cemento:

Si recibimos el cementa en sacos de 50 Kg, necesitaremos:

34

troscada una, Supanienda una capacidad util de 120 litras y que se Fealizan 20 amasag:6s/hara, fabricaremas en jarnada de 8 horas:

.... 'N:lIJ<l,~d"Q~S I

2 X 120 X 8 x 20 = 38.400 litros = 38,40 rn' de harmig6n

I d 10<) r..oQ:] \i-.,..;,,~') _.OM 1 d (

Par cansiguiente, realizarfamas la obraen: ----.::. ¥ ,v.3 de (c- C/fi.e.

280,257 Id r:

---- = 7,3 jarnadas C') I .... > ~8,;l0

/14I:U!C.

Las materiales J?_9r jarnada de 8 h. serlan:

Cementa:

1.177 ,07 7,3

= 161 sacos = 8.050 Kg. ---~~

"* Arena:

246,62

---- = 33,8 m3 1

7,3

Grava:

117,71 7,3

= 16,5 rn'

Es prudente establecer una reserv~ ruLe permita trabajar 2 jornadas slILSI1HJLOls1tos... S'i la ejecjjcion ae la.unldad ernpleza e1 dia 8. dehe.l.llOS._ emRezar a realizar acopios dos dias antes, es decir, el dia 6, si no hay en.tre el dia 8 y el 6 una fiesta",-en_~yo caso dehernos empezaflos aco-

pios @I dia 5. --

En la figur,I!._.3 21 se representa..gtcifi.<2D1ente el surnlnistro y cans~maj~arena~EI suministra camienza el dia _5. EI qrafico muestra que en _~ C[la p (sabadol las extsrenclas..de arena.en obra es de 33.8~ Durante el dia 6 (daminga) no hay suministra y las existencias continuaban sienda de 33,8 rn'. P.!:9sigue el suministro hasta 81 dfa 12 el1..ilue !a_G.ao_tidad surnlnlstrada ale.aoza 236.60 mE. EI dia 13. fa curva de ~ ministro es harizontal (es daminga y -nOfiay suministra) y el dia 14 ili<..aba el suministro de los 246,62 m". )EI cansuma de arena cornienza el dfa 8 ... cansumiendase aTarTamente 33.8 mJ. laaTferencia' de 5rdenadas entre las curvas (que en este caso particular son rectas) de suministra y consume es la existencia de arena en abra.

36

22

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V S D L t1 X J v. S t> \.. M X v v S t>

DIAS

»> Figura 3,21

'1\

EI qrafico rios mue!st~/4u.e tal como hemas, previsto, la extatencta.es constante, e iqual a,]:-;;;' ~3,8 m\ h'lsta el dla 14 e!!._9ue se t_§rmin,a_§1 suministro, alcanzandose las 246,62 ~, Ese dfa:1a existencia en obra ~_~~46162 - 6-X3.l.B -_4882 mg. cama nO's indic<Lel.._g_wllico Ilu.: rante el dfa 15 se consume 33.8 m:.y la ia.bricacL6 terrnina a las 2 hara~eJ!1pezada eltrabaja el dia 16. en que s.e consumen I_Qs

1~(Ol.~m3 restantes.

-SUpon!,)ames que en la ejecuci6n de la obra, .se producen las si-

g_yientes incidencias: .

a) Una interrupci6n de suministra el 9'a~ (par una riada p.e.) que dura hasta £,1 dia 10. Durante esas_.da.s dfas . ...illJqtiilJJaS las existeneras. Para sequir fa fabricaci6n tenernos que fQua~eL sumlnistro (If-

n'ea a~n!aiasJ. - .. .

-oJ ~I dfa 12 se..1!Y,erfa una de las hormlqoneras, La curva 'de consumo (trazos y puntas) disminuye su pendiente a la mitad de la pre- .

37

vista. EI dia 16 se reanuda el funcionamiento de la hormigonerg__estropeada:~ecobrando la curva de consumo la pendiente primitiva, ter-

rnlnandose la fabrlcaclon a las 6 Ii. de trabajo del dla 1'7. -

Vemos as! la utilidad de este gratico. Si tenemos el qrafico teorico (trabajo que nos llevara 5 minutos y una hoja de' papel mllimetrado) , podemos hacer frente a cualquier incidencia, reaccionar y tomar fa decision oportuna. En este caso, hemos determinado rapldarnente el incremento de suministro que necesitamos para realizar la obra.

3,3.

Suponiendo gue el apisonadJ)_se_realiza con barra. adrnitirernos-a, peones especialistas mas para realizar este cometido. Tendremos en total:-3 peones especiallstas y 17 peones.nrdlnarlos, por cada horm~ gonera, durante las 7.,3 jornadas que dura el hormigonado; en totat.is. peones especialistas y 34 peones ordinarios.

~'LdispoSicjon y ernplazarnlento de las_hormi_golleras puede ser la de la figura 3,31, en la que se representa la planta de las zanjas a hormigonar y el emplazamiento de las hormigoneras. EI emplazamiento de

38 / i '- A ~'1"3 t£>LM-«M ; tJo(]}SI fJ

10co I f.l6') ..J .-yo 6> (¥'{>iYJ.1 Jf4.o:(J ,Ii)

~~ pt'~!. a". d (J(JJ ~~ "2 f.j oRW 6 (JJf/?A s--'

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2 gOI 251- ,frI

6JCIi. Pia

-

C1RUA

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Figura 3,31

estas se determina de forma que el recorrido medio de las carretillas n'O supere los 15 m. Para recorridos medios superiores, no resulta economicoeste rnetodo de colocaclon, si no se dispone de. mana de obra muy barata. SI en el lugar de_colocar el hormigon con carretilla, disponemos' de Gila9rua, emplazada donde indica la figura 3,31, el persana necesario se reduce notablemente. Necesitarernos. en este caso. e- personal encargado del manejo de las hormigoneras (2 peones .especialistas + 4 peones ordinarios) ~s_OlJal em:argado del aprsonado (4 peones especialistas) mas 1 oficial 1.' y 1 ayudante, encarqadOS-del funcionamiento de la qrua: eli total:

_ JLeones especialistas, 4 peones ordinarios, 1 oficial 1." y 1 ayudante.

-ESdecir, 12 obreros contra 4,0 en el caso anterior.

PJll.Q_bI!J._@n.ciJisis mas detallado de este caso nos muestra que es posible reducir mas el nurnero de obreros. En efecto; en este caso es mas conveniente utilizar una sola hormigonera, pues la capacidad de carga de la qrua superara el peso de cad a amasado (aprox. 0,,120 X

- A>h~..k jJ 39

t (1.)1,

• '00 -= 300.li9.,.1 y no utilizaremos la qrua a su maximo rendimien-

0, ru mucho rneio utllizar.en.Juqar de 2~hormigone _a_s_diL1J1CL li-

tree, una hormigon~a de 300 litros, que puede praducir en cad a am3;

sudo 240 lifros, de peso §QO Kg. -

En este caso, el personal necesario seria:.

Horrruqonera: 1 peon especial y 2 peones ordinar ios.

_---.....,.....

_-

Grua: 1 oficial 1." y 1 ayJJ.dante

I Picado: 4 peones especialistas. 'JV\~

- - _!:n total: 2~ones ordlnario$,,_5 peones especiaListas,_Layudante y

1 olclal 1." ='~ 0 .....,..,,~es "

Seg,ui~fW.]pleaml.Q ~p_e.Q~s4rdl~io~ !:-n.. 1.9 b.Q!mlQD_D..e.I:.a,-pero ills hOrmlgoneras de 300 ljtros suelen poseer dlsposlttvos de caLga mecanica y, por tanto, su, car,ga se realiza con 'mayor rendimtentc.

Vemos, pues, Que la caotidad de mana "de obra necesaria esta intimamente lLqildiLcQJl 1.o~lod.o.s de ejecrrci e aria entre ari1plios rnarqenes (de '40 peones a 7, peones, ,1 ofT'cial Y1 ayudante) , seqtln era~de esperar., L~G,iJia_de_u Modo determinado de colocacion vieQe_d_eterrrinado por :xariadoactQrep, dependlente uffcfsae circunstancias ajenas a la orqariizacion de la Empresa Construcfdra: otros, fntimamente ligados a la orqanizaclon y estructura econ6m-(;.g_ de la Ernpresa Constructora,

- Entr~lo.§_primeros_fjguraran el grado de desarrollo de la QO..llWlida .en que la Empres onstructora se desenvuelve. Una comunidad irisuficientemente desarrolla' a tendril mario de oEnii" sin especializar abundante y barata; por el contrario, si esta suficientemente desarrolIada, la mana de obra sin calificar sera escasa y cara. En el primer caso, adernas sera dificil conseguir maquinaria de la calidad caracteristica y precio adecuados, teniendo que recurrir a la Importaclon, pudiendo ocurrir que el precio sea prohibitivo.

Entre los segundos. fiquraran, principal mente, la capacidad econo-

mica' a empresa ctQ~ que Ie perrnltira, si esta es la apro-

piada, realizar las inversiones de capital necesarias para adquirir los o: elementos adecuados que Ie permitan trabajar con costes minimos.

:!1~ fO~~ Existe un tercer faS!2~, de tanta importancia como los anterrores, para deterrninar el metoao ae colocaclon;este--tactor es et:j5Jazo ~~ ,ejecuci&!,l. DeterrTiinados plazos de ejecucion, pueden fijar el metoda de colocacion a seguir de forma rigida. Si la Empresa Constructora no puede utilizar el rnetodo de colocacion que el plaza Ie exige, no puede realizar la obra. La actitud del Gerente de la Empresa Constructora en este caso, cabe ser considerado, si el tamafio de la Empresa Constructora que dirige (es decir , su capital) es el apropiado.

40

3,4. SUBCONTRATISTAS

Hemos visto en 2,3 que ya durante el estudjo geIPro~eC1O....S£W:.e.ll:,., I izan lOS prime os ootaJ:;tQs_c_Q los Subcontr,atistaa. Una vez elegidps los mas convenientes (a veces, esta eleccion no puede hacerse unilateralmente por la Empresa, necesitando el visto bueno de la Dlreccion Facultativa) es necesario fijM ~cha de entrada de lo_s ruismo.s_~n Is obra.

-caactuacion del subcontratista empieza antes de su ~ t ada.en obra, realizando trabajos pre Iminares en sus taneres y oficina,s (preparacion plaiiOs-cf'e' cibra, para su aprobacion previa, trabajos de taller). Antes de entrar realmente en la obra, es decir, antes de empezar a trabajar, el Sij6contratista realiza un cantrato previa con la ohra.i.al ~1!!p'ez~r Mc.opi,ar materiales propios de la subcontrata en la obra, ~ tanto, h~ay, 9]e j?reveer en la obra el establecimiento de alrnaceries' para-acoprn, e materiales de l~tratTst9.§, Ademas, sela~necesario dedicar espaclo para establecer talleres de montaje e incluso oficina de los Subcontratistas. La entr::Jda de materia_le_s deLSubcontratista en la obra puede crear problemas de control de los mismos. Porranfolos almacenes de los Subcontratistas, deben tener accesos independientes y la Empresa advertir al Subcontratlsta que no admite responsabilidades, por ralta 0 deterioros.

Esta sltuacion puede complicarse cuando en el Contrato entre la Empresa y el Subcontratista 0 entre la Empresa y la Propiedad, se conviene en certificar acopios. Entonces, los almacenes del Subcontratista deben ser accesibles a los encargados de comprobar las certificaciones y la Empresa es responsable de los materiales, una vez certificado, y, por tanto, debe tener control sobre los mismos.

Se presenta ahora el p,(obLema de las relaciones entre el Jefe de 'Obras y los Subcontratistas. EI personal de estos, encargados de realizar las subcontratas correspondientes, no pertenecen a la Empresa Constructora y, por consiguiente, no estan encuadrados en la orqanizacion general de esta. La soluclon mas sencilla consiste en que cada subcontrata tenga en la06ra un representan e ela sateqoria tecnica y nivel [erarquico c.onvenlente, capacitado para tomar determinacianes inmediatas y unico respansable de la Subcontrata, no directamente, sino siernpre a traves del representante. Esta es la unlca manera de conservar el orden de la obra y de delimltar [as m?J1QITsn:-

b'ili!3idiLS. -

I.g_ fijaci6n del m9mento 2~ ~ntr:a~ del Subcontra!J..sta en la, obra. depende, como es natural, del fraba]o que reali"Za"e'rSubcontratista y, por tanto, de su relacion con el resto de la obra. Por ejemplo, el Subcontratista encargado de realizar la instalacion e rectriciaa~ ~ pueae ernpezar a trabajar hasta que no esten realizados, totalmente 0 en parte, los taoiques. A su vez, debe tener terminada la colocacton de"",~t;JS'~ y cajas, para que puedan realizarse los guarnecidos.

41

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42

Es, pues, muy importante el cumplimle~to de los plazos por los Subcontl":atl~'~'araq_ueJao ra pueaa:tle.\l..a.rS.e Sin lnterrupctones.

.. ,a 'i aClQILde lazes a los..subcontra~ se realizara mediante el Almanaque de Obra (3,8), con el cual se rela"-clona su _trabajo con e] cesto_de:tiQb-ra.

-r~s Subcontratistas necesitan, para reaiizar su contrato, trabajos auxiliares de albanilerla, tales como realizaci6n de rozas, fijaci6n, transporte y elevaci6n de elementos, andamios, consumo de algun?s materiales (yeso, agua, etc.) y enerqra, etc. Estos trabajos auxiliares 0 ayudas se real izan por la Empresa Construetora. Muchas veces, en el contrato entre el Subcontratista y la Empresa Construetora, se especifica que esta debe realizar las ayudas a su costa. Otras veces, se establece en el contrato que dichas ayudas deben ser pagadas por el Subcontratista a la Empresa.

En este caso, debe abrirse una cuenta de ayudas en la que se especifique el valor de las mismas:

. Se puede .utilizar el impreso reproducldo en la fiqura 3,41. En este impreso se desglosan las ayudas en tres partes: m.an? de obra, materiales y servicios. Diariarnente, la adrnlnlstracion de la obra, sentara en este impreso las horas de las distintas categorfas laborales empleadas,. I.os m.a~eriales consumidos y los servicros utilizados. Los respectivos precios deben ser fijados de antemano en el contrato entre el Subcontratista Y la Empresa Constructora. Es conveniente forrnalizar el impreso por triplicado, entregando una copia al Subcontratista archivando otras dos en la obra. EI im~ preso debe ser autorizado por las firmas del representante del Subcontratista y persona competente de la Empresa Constructora.

Aun en el caso de que la Empresa deba realizar las ayudas a su costa, es conveniente lIevar la cuenta de ayudas, como comprobaci6n, de la mana de obra, materiales y servicios utilizados.

EI importe total de la cuenta de ayudas (desglosado por Subcontratas), puede ser un dato utilisimo a la hora de estudiar otra obra de caracteristicas analoqas, en cuyo estudio sin disponer de este data, no podrfamos determinar con alguna probabilidad de extto, el volumen de las ayudas correspondientes.

3,5. INSTALACIONES DE OBRA: OFICINAS, ALMACENES

~or pequena Hue sea la obr~, siemp-re e~nece"sario establecer loca es para alojar los se vlclos e e81a."

-Eiiliila QbJ:a_de_tamaiio medio, se puede establecer un local unico,

si este se desarrolla en plantaconven1eiiterriEmte.J:i'i'eS'tedesarroTlo en pranta7'es cooveniente establecer las zonas siguientes, que deoen sel: riiaegfndientes entre sf, lncluso en sus accesos:_

Zona de encargados y capataces. Zona personal administrativo. Zona personal tecnico.

Despacho Jefe de Obra.

Despacho para la Direcci6n Facultativa a sus representantes en

obra.

y..§,~.as se woveeran can los servi~s higienicos necesarios,

que de6an ser sencrlos, pero suficientes. Es conveniente aotar las of icinascon ca~ccion, pues represents un pequeno gas 0 que=se compensa con el aumento de productividad de los empleados, al trabajar en-unamblente aqradable. Para la construccion del local, se puede ufillzar algunas de las construcciones desmontables exlstentes actualmen e en el mercado. Estas construcciones son recuperables en su totalidad y pueden emplearse repetidamente, sin mas gasto adicional que el de montaje. A primera vista, puede parecer una inversion de alguna importancia, pero su repetida utilizacion permite una rapida

amortizacion.

En la fig.!:!!a 3,51 se representa un local para oficinas de la obra.

Se adQPta La plaDta en L, estableciendo un porche cubierto para espera de los obreros. Debajo de este porche se puede instalar Jl!ementos de control de asistencia (relojes, fichas, etc.).

Ciertas obras, dado su tarnario y alejamiento de centros urbanos, puede obligara Ja Empresa a establecer allojamieotOs y comedores

para los obreros.

EI tarnafio de estas instalaciones depende, naturalmente, del nu-

rnero de obreros. Conviene proyectarlos para un 75-80 % del numero de obreros maximos que se prevea, en lugar de realizar su construecion por etapas, pues estas instalaciones no seran utilizadas por la

totalidad de los obreros.

43

we
D'~ECC'ON JEFF: OFICINA AStO we
f)E OBflA TECNIGQ
FACUlTATIVA _- _;_ 'VVe

I CAJA I
I POQcHE I
L. ------ '<\DI1I-'1~1
lIzAcldu
CDMP12,6J
TAAlIS-
Pt>~n5
CAPATACfS Figura 3,51

Se eS~im~ ne.cesario 0,80 rn' de comedor para obrero. La superficie del dorml~orro viene determinada por el ruimero de literas que se instalen, debiendo proveerse los servicios necesarios.

Es ~eces~. ademas AA las instalaciones de obras anteriores, c~,!rulr ~~acenes para ciertos materiales. Aunque muchos materra~ l~ se ?'macenan a aire llbre (aridos, ladrillos, madera, acero) exls err o!!:~s, fales como !os. distintos aglomerantes (yeso, cales, cementosT p~ os que es indispensable un almacenamiento que Jos proteja de Ja h~~~dad y de la acclon directa de los rayos del sol. Adernas de s_u .mlslon de protecci6n, los almacenes curnplen una mision importantislma, como es la de ~segurar la continuidad del trabajo, evitando

I paros por falta de materrales. Por tanto, su tamafio debe determin~e. teniendo en cuenta no solo los consumo-s-cnarios, sino estab-re:clenao reservas que permitan lacontin,uidad del tra6ajo en caso~

fallo e suministro. .

La cuantia de las reservas a establecer depende de la repercuslon que un fallo de suministro tenga en la obra y de las probabilidades de que se produzca el fallo. Es conveniente muchas veces instaJar alma-

44

cenes reguladores, incluso fuera de Ja obra, encargados de suministrar a los almacenes de obra, que de esta forma pueden ser mas pequefios al poder quedar libres de los efectos de las fluctuaciones de los suministros.

1;1 tamajjp de los almace I£..§ 0 l<Ls_uRerJi~necesJ!!j_g_rull..C!...&macenar materiales al aiom Ubre ..... ~ •• J~uede determioar utiU;zand_o los datos sigui.enles -

Por cada 1Jl" de arido_a1m_ac~ se estima necesario 2 rn' de superflcle. Asi nor ejemPlQ, en el caso de una de las horrruqnneras de

3,2 que co_nsumy _1_ X 33.8 = 16,9 rn' de arena por jornada, de- 2

bemos estimar 34 m" de superficie para almacenar la ~na de una

jornada,. Para la g~ava, bastaria 2 X 16,5 X 2 = 165m2• _.

En total, teniendo en cuenta las reservas que se estab ecen (las ~a~p~:a t~a~aJar 2Cli;:rsSinSUniini~:.t~a.- nece-s·ario.3-;(

.= 102 nr (5ara la arena y 3 X 16,5 ~ 49,5 rrr [!ara la grava-:- -

- -memento puede aplillLse en m..9.!ltones-fTa. ..:. de a!1.ura.~-

,S.9.da s~co ocypa un volumen de 0,229 w;.JO.65 ~ 0,30 X 0,15) ocup,?n_c:!.9 0,19 m; Y_Eesa gs, son necesarios 1 m" para-70 sa ,n 13 cap..,as

La qeneralizaclon del transporte a granel del cemento y [a utilizacion de silos, con la consiquiente evltaclon de perdidas Y ae las ~molestias producidas por los envases, hace que en toda obra sea preferible almacenar el cementa en silos, aun en las pequefias.

Para Ja madera e pilas de 2 m. de altura, se estima necesario por rn' ~era, 1,5 rn" de superficie:-Para el acero en redondos, se requtere por cada tonelada, 0,5 m' de superficie. Es muy conveniente, en el almacenaje de estos materiales, establecer una dosillcacion por escuadrias y dlarnetros, para evitar perdidas por cortes inadecuadas y despuntes.· Sobre todo, al frente del alrnacen de maderas, debe ha~ un almacenero que no permita escoger arbitrariamente a los enco-

fracrores y carpjnteros de armar, la madera, . -

ara el ladrillo (25. X 12 X 5) se estiman en rejales de 2 m de altura, 0,10 m" por cada ciento. Para hueco doble (25 X 12' X 9), Q 213 rn'

por cada 100 ladrillos. .

Adernas de las superficies necesarias de almacenaje, debe tenerse en cuenta las superficies necesarlas "para realizar los accesos y circrrrarairededor de los almacenes, estudiando los movimientos de carrilones y las maniobras necesarias para realizar la carga y descarga.

3,6. MAQUINARIA

EI POP. nos determina el nurnero y tipo de la maquinaria de obra necesarra para reafizarfo. ara estanlecer el POP,naoremos necesi-

45

tado lascara_cteristjc_a.s_..J~§_c_nicas de la distinta maquinaria (consumos, capacidades, rendimiento, etc.) . Anoraoien, e_o_el estwdio dj'1 POP ROdemos elegir unamaguinariD -cualquiera (p. ej.: una hormigonera) de dos maneras:

\

La Empresa posee ya la rnaquina y se considera que sus caracteristicas nos permite su inclusion en POP.

La realtzacion del POP obliga a la utilizacion de una rnaquina que no figura entre las que posee disponible la Empresa.

---13> En el caso...J L la Empresa lliL.irlvertido un cierto capital en la_m~-

quina, que debe amortizaI. Esta operacion no consiste en devolver el capitat'errrpleado. como muchas veces se cree, sino en tomar las disposiciones necesarias para que la Empresa pueda reponer la rnaquina que se amortiza.

1)

2)

Entre los procedimientos que se siguen para realizar la amortizacion, el mas sencillo es incluir en el precio de la unidad de obra, en que interviene la maquina, una cantidad que oscila entre 1/10.000 y 2/10.000 del valor de adquisicion como importe del funcionamiento horario de la misma. Por ejemplo, para calcular el coste por hora de la utilizaclon de un cam ion, incluiremos adernas de las partidas de carburantes, personal, etc., el 2/10.000 de su valor de adquisiclon (300.000,00) .

2

--- X 3.000.000 = 600 Ptas. 10.000

Del coste por hor a, podemos pasar factlmente al coste de Tm/Km.

En efecto, si el cam ian recorre 120 Km en 8 h., con una carga util de 3 Tm (hay que teller en cuenta los viajes en vacio ) , la arnortlzacion por Tm/Km sera:

120 8

X 3

45 Trn/Krn por hora

600

--4-5- = 13,33 Ptas. por Tm/Km

Es decir, en el precio del transporte de una Trn/Krn, hay que incluir 1,33 Ptas. para arnortizaclon del carnian.

Como se ye, este procedimiento esmuy sencillo; pero al serlo, la ventaja de su sencillez tiene varies inconvenientes. EI mas irnportante es considerar fijo el valor de la maquina, En efecto, si adquiri-

46

mos una rnaquina cualquiera en una fecha determinada, el ~re.cio de I,a misma 0 de otra que pueda sustituirla por tener caractertsttcas ana-

logas, en fecha posterior habra aumentado. . ... ,

Por consiguiente, al considerar constante el precro de adquisicion, se comete un error importante. Una manera de tener en cuenta la va-

rtacion del precio de adqulsicion. es el si~uiente: . .

Sea Vo el precio de adquisicion en el ana tt; V1 el precro de adqui-

sici6n en el afio e" entonces:

V, V,; X K

S) Ml

Siendo K = 0,50 -- + 0,50 --

s, Mo

donde: S" es el nivel de salarios en el ario to S, es el nivel de salarios en el afro tl

M" es el nivel de precios de materiales en el afio t; M1 es el nivel de precios de materiales en el afio t1

Por ejemplo, en el afio 1980, el precio de ~dq~i~ici6n de ~na qrua era de 2.000.000 ptas. Para estudiar la arnortizacron en el ano 1985, calcularemos el precio de adqulslcion de la siguiente manera.

Por datos estadisticos, se estima que si en 1980,

So = 100; Mo = 100. En 1985: So = 125; M\ = 130

Entonces:

125 130

K = 0,50 -- + 0,50 -- = 0,62 + 0,65

100 100

1,27

EI precio actual de adquisicion sera:

VI = 1,27 X 2.000.000 = 2.540.000 ptas.

Naturalmente, si tenemos conocimiento del p~~cio actual de la qrua 0 de otra que pudiese s~~tituirla,. debemos utl~lzar este dato, en lugar de realizar la estlrnacion anterior. Las cantld.ades calculadas para amornzacton deben ingresarse en un fondo destlnado a la adqui-

sici6n de nuevo material. ..

Para tener conocimiento de las cantidades a ingresar, c.onvlene II~var una cuenta por rnaqulna en la que se refleja las sucestvas arnortt-

47

zaclones. EI mejor procedimiento es Ilevar una ficha por cada maquina ell la que se anote, adernas de todas las cantidades amortizadas las r~paracione~ mas importantes, la edad de la maquina, el tiempo e+ectivo de 18 rrusrna, etc.

~ ...5.P el caso 2) la Emp'resa pyede__ad_QQtar dos decisiones, comprar la maquina 0 afguilarla.

[a eleccion de una de estas dos decisiones depende de varies facto~es:. por ejemplo, si se opta por la compra, habra que pensar si la rnaquina va a poder amortizarse en un plazo prudencial, si se puede vender a la terrninacion de la obra a un precio conveniente, si el estado de Tesorerfa permite la lnrnovilizacion de un capital cuyo empleo en otra parte permite obtener un beneficio mayor, etc.

Si se opt a por el alquiler, basta dirigirse a alguna 0 varias de las Empresas que se dedican al rnisrno y obtener las mejores condiciones posibles de alquiler, funcion especifica del Departamento de Compras de la Empresa.

En general, la Empresa debe poseer maquinaria propia, aunque no toda la necesaria y alquilar la que necesite. Por ejemplo, una Empresa dedicada especial mente a Construccion Urbana, poseera qruas, camiones,. hormigoneras, etc., pero alqullara la maquinaria necesaria para realizar grandes movimientos de tierras. Si adquiriese esta, normal~ente iba a teneri a inactiva por gran des perlodos de tiempo, inmovilizando un capital y teniendo unos gastos de conservaclon total mente improductivos.

La Empresa debe evitar que los periodos de utilizaclon de la rnaquin.aria, (propia 0 alquilada) sufran interrupciones grandes, pues estas interrupciones alargan la amortizacion de la maquinaria propia y encarecen el costa de la alquilada. En la consecucion de este objetivo pueden colaborar eficazmente los Jefes de Obra, no reteniendo la rnaquinaria mas alia del tiempo indispensable y estudiando cuidadosament~ las fechas de entrada y salida de la obra para que no se produzcan tiernpos muertos de utilizacion,

3,7. ACOMETIDAS ENERGIA ElECTRICA Y A_GUA

, Es_ indtspensable estable.cer en eleOp las 'lecesidades d.§. energia elec rica y agua y prever las redes Rlovisionares de distribucion yl~ puntos de acometida, si existen. En caso contrario, prever la obtencion rn~ alante grupos electroqenos y practicar pozos 0 trafdas de agua. Se ae,oe procu~ar la utilizaci6n de la energia electrlca, pues los motores electrlcos tienen un qasto de utilizaci6n inferiores a los de qasolina.

En el POP estudiaremos la potencia eleeJrica nEtcesaria, teniendo _en _ cuenta que no funcionaran slmultanearnente todos los motQres-y (fern, urtanto, la potencla necesaria no sera la suma de todas la!LQQ:_ Iencias de cada uno de los motores, sino una fracci6n de esta,

----

48

A~v~a acoOleti_da hay SLue hacerlll-a Ulli!Jinea~, alta tension y, una vez conocida la potencia necesaria. i~staJar un transfo~ or adecua o. La""instalaci6n puede ser muy sencilla como cuando s.e, puede uWizarun transformador de poste, 0 necesitar la construcClon de una caseta de transformaci6n que cumpla las especificaciones del Reglamento de Instalaciones de Alta Tension.

Hay que prever, adem~,-li1?..!l~sidades de alum~rado n?sturno ..... estaDleciendo puntos ae luz que faciliten la labo.r ~e In.specclon a\la guarderfa nocturna. Tarnbien a veces, es necesarro tlumlnar los carte-

les-anuncios de obra.

Se eatanleceran .. Ios p_uatQs..dogd.e p~D enc~ufa~se los motores,

coloCaiido. postes adecuados_Y~JJ__dlill1d_o lQs_prcUltos:-mas conv~nientes_ onviene disRoner de conductores de tll~o apropiado y lon~ tud precisa para in ependizar-, en 10 posible, los puntos de enchufe y

la colocaclon de los matores. ,

Respecto a la red rle a u_a ha ~a a v'tar I, ~.. strucctsn e una re con secciones oxceslvas. establecer degosltos a albercas e donae ajina.ceQar agua.. J>!aturalmente, este es el caso d~ una obra fuera del casco urbano, pues dentro de este se suele disponer. de caudal necesario. A veces, fuera del casco urbane, hay que practrcar pozos, siendo·· indispensable realizar anal isis del agua para tener la seguridad de la posibilidad de su utili.zaci6n (hay que evltar aguas selenitosas 0 excesivamente duras, 0 bien contarninadas l.

Los per~~os neces_ario_s son: .

\ paraJ"a rp el~ctrica de la .JQfa.1J:l@..de Industria. I .'

~a obtenci6n agua....dirig.i.rsa.aJ- Com anlCl_EonceSlOnarl~. La Jetatura de Minas concede el_par.miso de apertura ae pozoa, Hay que fener en cuentasi en un radio de 200 m hay alqun pozo denunciado. En este caso, no se autoriza la apertura de pozos nuevos Y hay que Ilegar a un acuerdo con el propietario del POZ?-j

3,8. AlMANAOUE DE OBRA

Mediante el Almana ue de b..@. sEt establece la fecha de comie,n~ ~tmde .Gada UOI ad de ra. S_e sue e a OR a n-{r,!TeS~t0!f grafic2roP.or poder aSI visualizar las unidades que s~ t:eal~zan_ slriiiilta~mente, muchas subastas 0 concursos es obltqatorlo la wes~tacian del mismo con la oferta e, inclu~o, las penalmt?,o_nes no s112 pQ.r Iwurnlitimlen 0 plazo totaGino por el IncumQllmlento de os plazos p,arci~jjqsiQs por el Almanaque, sobre todo ~uando el Proplefario realiza dtrectamente 0 encarga a otro Contratlsta, alquna 0 todas las instalaciones. Este caso tarnblen se presenta, por ejemplo. en la construcci6n de una Iabrlca, en la que un Contratista realiza las unidades de obra de Arquitectura e Instalaciones (font~neria, e~ectricidad, aire acondicionado, ascensores) y otro Contratlsta realiza la

49

instalacic'in de la maquinaria de 13 Iabrica. Se comprende que el incumplimiento de los plazas parciales fijados par el primer contratista, repercutiran en la marcha del trabajo del Contratista que realiza la insta-

laci6n de maquinaria. :J. G.ArrTdQ:;

La figura 3.8.1 tenresenra un frag nto de un Armanaque de obra.

Se adopta una disQosicic'in de filas co I ullJ.!J].s. La ,primera columna

ErS"ta destinada al nurnero de orde e caaa unidad de obra. Este nu-

mero de orden~e ser el del B e upuesto y esta formad.9_P.QL_ un primer numero, que indica el del presuQuesto a que per~e laun1dad y POl' un grupo de nurner s, ue siguen a una coma, que indica el orden dentro de cada - :Si las unidades del P.resulJue.sto no estan numeradas, Ie daremos un numero de orden.

L~gunda columna se dedica a la eSQecifi&aci6n de cada unidad, de acu~r.d_o con el Presupuasto. La ~ercera colu~n~ esta ocupada, (2Qr la medlclon de la unidad, en las unldades de medida adoptadas en erPresupuesto" ._

• Despues de la tercera columna, aparecen las destinadas a dias. unal50r Gada dia y -aQrupanao estas par rneses.

Como normalmente no se conoce la fecna exacta de comienzo de trabajo, que nos indicaria los dias festivos distintos de domingos que tendriamos durante la ejecuci6n de la obra, para establecer el Almanaque tendremos que contar con estos. Una buena estimaci6n es contar con s610 25 dias laborables por meso La parte superior de las coIumnas dedicadas a los dias, ueden dividir:§,e en_do~n la parte jnfelicir se coloca el n_uruero de 01:1 en, del Ia Idias nabiles)-;'a cOTTtgr-d__ill cornlenzo de la obra y en la superior la fecha del dia cotrespondjents que se determina una vez conoclda la fecha de comienzo !ie traQ§jo~ De esta manera, estimamos la duraci6n de la ejecuci6n de cad a unidad en dias habiles y una vez conocida la Iechade comienzo, colocaremos las fechas correspondientes de cada dia habll en la fila superior. En esta fila, al contrario que en la inferior, la sucesi6n de fechas tendra faltas, las correspondientes precisamente a los dias festivos y domingos.

La ultima columna S8 de.dlca a OBSEBVACIONES...w

Laa,lstnbucion Qor fjlas es la_§jg!:!l.l2nte: S8 establece una fila por cada unidad de obr~,. Dentro delas cofumnas correspondientes a los dlas, se establecen dos 'filas separadas; la inferior se dedica 2aW representar-81 periodo de efecuci6n real.~ De esta manera, 120d_e 9,L_ conocer inmediatamente como se encuentra la obra respeqtg ... iLJ?lazQ.s

'd~eie~cion y tomar laSiTiecn~funa{?., -

Aclararemos 10 anterior COl] un ejemlliJL.S.JZ.<l en la fiQ!Jta 3.81 la unrdad de obra «Hormig6n de 250 Kg_Q_~ c8..!!!Wo por metro cubico, encofrado por una cara-. La medici6n de resu uesto esoe 131.159 oL $JLestima que puede realizarse su ejecllcion en 24 ias abile'S, incluidQS::ZiHas~e Impr,e.\listos. Como esta unidad se realiz,a sobre I_§.. unidad « HnrmLgon de 2QO' kilugr-amos de cernento/rn' en zanjas», no'

50

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_euede com~nzarse hasta_g~ste/este a~enos parcialmente~j_~l!~_ taao.-s-e supone que puede comenzar la uniaaa cuahaO""SFlleven 3 "alas deeje'CUcTon de-hormig6n en cimie-lJtos,; as ae.cir-, GBm@~-S€PJ-e en

lafi'QiJ'f"ir:f,"S"f"8r dia 8 de la obra. La,ejecuci.6o dura, por t~tQ,desrle. er dfa B al dia 31, ambos inclusive.

• Una vez realizados los trabajos preparatorios (rep-Ic~nteo, etc.) , se comienzrrlcft50ra e1--28 de mayo. Par cOlJsJ_guUWte..._eLdia_L:de:::IiLQ]I'_8 cOincide con"81 2"Scfe7nay<l,; Pai]_ L'l.._unidad d.e-n,lle...S1Lo_gjw!ilo S8 ve qc:re-Iarecha de cornienzo.es el dia 6 de juni0::L. la de terrninaclon el a,a S-de !iJITo_. por coincidir los dfasJL_y_3Icle 18 oora ~con esfas.Iechas -respectivamente. La obtenclon de estasTechas es sencillisirna: basta

con losdatos a-e-uncaTenOario, ir colocando en lafila superior Ias fecha-s-cOfresponaienteS;omitien-do los (I[as fe stiV os y_ doruJo:yo-s-:--En la flqura se observa la duraci6n de ejecuci6n real de esra.unt., dad~-Se reaniO-en-22 dias (no h_l1lio].mpcevistos), p_ero- no pudo cornenzWsEf hasta el a[a.,.~liLobra (7 de il,!)JJ.91 y_~eterminoer~ (~ de julio).

-----Esconveniente recordar que el Almanaque no nos determina volumenes de obra, sino solamente fechas de comienzo y terrninaclon, 0 sea, intervalos de tiempo.

EI lector, influido por la representaclon qrafica, puede sentirse inclinado a relacionar las longitudes de las barras que sefialan los intervalos de tiempo con volumenes de obra. Esto es cierto s610 en el caso de que cada dia se realizase el mismo volurnen de obra. Entonces la barra superior representaria la obra realizada y cornparandola con la longitud de la barra inferior tendriamos el % de obra realizada. Pero, en general, esto no es rigurosamente cierto, aunque puede tomarse como indice de la obra ejecutada, slernpre que no haya interrupciones de ejecuci6n ni cambios bruscos en rendimientos, pues entonces se pierde toda relaci6n entre intervalos de tiempo (Iongitud de la barral y volumen de obra.

52

IV. Evaluacion de un (pO):1

--~----r---+---+---+----r---t--~~--+-__J

/

~--t---i-~~~--~--~L_--~--~~L--_~_j~

« Q

o "

1--- ---+---+---+~-+--~_~_1'---1~~~~~'~~ k- __ L- __ ~ __ ~_-L---L)---L---L--~--~--J-~-·~-:,~·O

01

6

54

~(}CA s q

2) EI.capjtaLclisp.anlhLa.de..la-Emflr.esa es mu¥ pegu.efio en, rela-

- cion con las tnverstones que iene que. realtzar dependiendo ~ara su. desenvolvimientQ, casi exclusivamente, del credlto. _§ situa£i6n es muy geligrosa, pues cualquier contraccton ~el credl10 puede produclr .la parallzacton de la Empresa. .

Entre es s_.casos extcemos, se· encuentra la posicion correc-

tao capital de la EmJ)resa es ef suficiente para, con ayuda del credlto utilizable, realiza~ las Inverstones necesarias, manteniendo todo su ca-

pITal ere cti)lLdAIi

Ahora bien, para obtener el credito necesario es indispensable co-

nocer, al menos aproximadamente, su cuantfa y su dlstrlbucion temporal, aparte, naturalmente, de inspirar la conflanza sufrclente a la entidad que concede el credito.

Para deterrninar la cuantia del credito necesario y su distribuci6n temporal es comedo utilizar un rnetodo qrafico. con el que se obtiene s~ficiente exactitud.

iJ!"';?P ~ongam.o.s..para,concre.tat:,...que....se trata de una obra de 10 millenes Ii pesel..as CfJrI plazo de ejecuclon de 8 meses. En la fig'Ura 4.1'1_ figura enlrMico de obra total realizada gue se ha estimado, de acuer- . do can el siguiente ritmo de obra.

Obra ejecutada Obra total
Mes en el roes realizada b
Ar I)",,,,) ft.c .
1 . 600.000 600.000
2 \ .00000]M'O: 1.600.000
3 1.600,000 . 3.200.000
4 3.100.000 6300.000
5 1.800.000 8'100.000
6 1 000.0'00 9.100.000
7 500.000 9.6.00.000
8 400.000 10.000000
~ - r- Se estiman que se cobran las certiticaciones con 1,5 meses de retraso. Por tanto, el qrafico de cobro de obra realizado se obtiene del qraflco de obra total realizado, dasplazando!c hacia la derecha 1,5 meses. EI qrafico del capitalinmovilizadoo inversiones, se ohtteneahora restando de las ordenadas de obra total realizada, los del qraiico de cobra de certiticaciones. Se ve que el qratico de inversiones coincide con el de obra total realizada hasta los 2,5 meses de obra, en que sufre un descenso brusco (cobro de la primera Certf.) , slqulendo luego aumentando hasta lIegar a un maximo entre el mes de 4 y 5 Y deereciendo luego rapidamente hasta anularse en el 9,5 mes.

55

Las ordenadas del qraflco de inversiones son las siguientes, obtenidas midiendo directamente en el qrafico:

J

Mes Inversiones
1 600.000
2 1.600.000
3 2.600.000
4 3.600.000
5 3.100.000
6 1.900.000
7 1.050.000
8 500.000
9 200.000
10 - Se pueden tarnbien obtener los valores anteriores interpolando lineal mente entre cada mes, pero en realidad, no se obtiene mas aproxirnacion que con el rnetodo qrafico, pues los errores que se cometen en este son menores que los cometidos en la estirnaclon de la obra realizada. Por ccnsiquiente; la mayor 'exactitud obtenida interpolando es ilusoria.

Se ve en el qrafico que la obra puede realizarse con una inversion maxima de A,OOO.OOO, que acontece en el mes 4,5.

Su on am S ue esa dis one de un caRital para invertir en

ICI . .9.pra e 3 mlllones. SL qrafico nos in ica que necesita~ utilizar el credito a partir del mes 3,5 basta el mes...:5 en las cuannas que 58 deducrenaelgraHco. -

Mes Credito
3,5 25.0_.000
4 600.000
,f.s 900.000
5 100.000 _,.Qg esta forma, la Ernpresa puede preparar su Tesoreria y sollcltar los creditos necesarios en el momento oportuno y en la cuantia nece-

sarla. - -

4,2. PREVISION INVERSION MATERIALES

Para que el Jefe de Obra pueda ordenar la compra de materiales

necesarios, necesita conocer las canfiCIaae e los rnlsrnos. aSI como

sus clases y canaades. - .. , L

56

La determinacion de las cantidades necesarias de cada uno de los

) rnateriales. .asi como su distrlbucion tempo~~I. ha Sid~ expuesta ~n 32 .. Por cqnsiquiente, para obtener la inversion de caplt~1 ne~esar:lo, ~sta apllcar e1 precio cnrrespondiente y ~end~~mos aSI el I~porte total de adquislcion del material y SUo dlstrtbucion temporal. Sin ~m-

barqo, en 1<;1 practice la cosa no suele ser tan sencllla,' Sera fre~u~nte tener que abastecerse del mismo material en fuentes d~ s.ummlstro distinta~ (p. ,e., Ic?~ril.lo en dos teiJ:cat diferefltes), con dtstintos pre-

cios de origen y distintos gastos e ransporte, ,

Entonces habra que realiiar una evaluacion aproxirnada. Supongamos que varnos a necesitar 1.800 millares de la.d~~lo~eco dob.le~ en la realizaci6n de cierta uni ao ae obra.: EI surntnlstro oe as rmsmos se realiza por d~ tejeras, a los siguientes precios, puestos en~.o.bra:

Tejera 1 . reje~,a" 2 .

800 ptas'/ ciento

~i""noar .._,

. 1.000 .ptas.zcfente ~

La tejera 1 va a suministrar 600 millares y la tejera 2, 1.200 millares. EI precio fnedio del ladrillo sera; '

6.000 x800+ 12.000 x 1.000

" . ,.=r- -=' 933,33 Ptas.

18.000

Una vez conocldo el precio media puede valorarse factlmente el irnporte del material.

Un procedimiento cornodo para estudiar la inversion (cuantia y dtstrlbucton temporal) en materiales, es utilizar el Almanaque de Obra. Por este, conocemos la dtstrlbucion temporal y el volumen de las uhidades de obra que se realiza en un instante determinado. Si en la cornposlcion de estas unidades, entran materiales comunes, a partir del ritmo y de la atrnultanerdad de ejecucion indicados en. 'el Almanaque de Obra, podemos deterrninar las .cantidades necesarias del material correspondtentq.L

En 4,1 ha sido necesario estimar la obra total realizada.

Esta esttmaclon puede realizarse tarnbien a partir del, Almanaque de Obra. Basta valorar el volumen de cada una de las unldades que figuran realizadas en el mismo instante y sumar dichas valoraciones~ para obtener la estlrnaclon de la obra total realizada, en un momenta

determinado. '

Conviene tener en cuenta ue el Almanague de Obra esta fnti~amente jab Can e ,_P_Qadoptad, ¥ .que_p_q tonsigU~_ll_te.:rns inVer-SHines en l1laterJales- ~(vplumen y dlstrtbucton temporal) dependen tam, 5ien .. como es natural, del PO elegido.

En la practica, se pueden presentar dos casos extremos~

57

1)

EI mercado. de determlnw:U>.Jllaterial esta bieR abastecido y bast~ pasar Ta_s or.QslQ{!S de COaH~ra con -2 dlas de antelacfon,

para disQ9l'!er del..ma1e!:.i.aLe.!LP~ra;.. .-:---,---

~te debe ser el caso en un momento economicp_ n_ormaJ y permite a la ,Empfesaconstructora'calcular sus costas y est abl~ceL~.zos de ejecucion:-~on' mucnas probab1'lI.~dB

acrerto. ' ~

2) Escasea 81 mate 'eeesario, or cualquier rriotlvo: eseasez rea, maniobras especulativas etc, 'iifO'j,ces;' para eVitarp-aros en 1a obra por fa'ita de m_2terial7""S"eta neacesario ad-.9l2.tar medidas poco economicas: paqar pridos superi_ore~ a los vigentes, cornprar a determlnada faD rica tOda.. su produccton en un perlodo determinado ,de tiempo.!,__j]ue .cubra las ~o_ecJ2sid9des totales de material. teniendo qu~reyer almacenagilentos de gran volumen, Se puede tambien recurrir a fuentes de-abastecimlento, que dado su alejamiento del centro consumidor, no serian utilizados normalmente, en esta utthzaclon es fact-or

dectstvo Ios gastos de trans.E..orte, _

En este caso, sera 1i"'8'CeSi:i7ia to~ la energfa y habilidad del J.gfe de Obra' y de Ia Seccion ·de Compras para evitar paros-r= en la obra y="'e.umpI1rroS' pIMos4:le-ejeeoelrtn, Las varlaciones

en 'los costos calculados pueden ser" de caracter catastrojico.

si estas varlaclones no han sido- previstas 0 no se puede s6li-

cltar revision de precios. ...J

Normalrnente, DOS moveremos erma los dos cases extt;._eOlos anteriornwnte expuestos y Ia mlsrcn del Jefe de Obras y_ de la Secclon.de Compras sera rnaniobrar de tal forma' qu~a i.Qversj6n,real~-A materlales no supere a fa prevision reahzaaal para que este factor del costo no sufra alreractones que ~ell~j;Gllta(,b,6F1-e 'costa fiinal.

-

4,3. PBEVISION INVERSION' MANO DE OBRA

-

58

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59

~Q.!2r,~1 alteragdo de este modo los costos..-k-alcu,ladQ~Se puede Ilegar (en obras de gran volumen, 0 realIzaaas en lugares coli mana de obra escasa) a necesitar reclutar personal en lugares alejados del punto

de ejecucion, teniendo que realizar qastos en reclutamiento, transpor-

te, etc~,PQ,r GQD$ig!l.i~te--l?ara no alterar, en 10 posible, elpreclode la mana de_gbra.es indispensable 'dIstribuir la oferta en el ti'em~ vo-

lumen convenie;ye. ,,- _

A~i2c~~ente en.J1.:. ~~cPe.uFde-!d.tilizar el .Almanague~e_Obt,§_ para laJ2L_Elvislon aela Invers1'6n e.a mano, o-eObra. En' este cas~emas, ha~ que prever la feeha de despido, para avisar al personal cOIlJa an-

telacion establ.e.cida." .--

AI prever la cantidad de mano de obra necesaria, hay que tener en cuenta no solo el personal que interviene directamente en la ejecucion, sino tarnbien al utilizarlo en trabajos auxiliares.. tales como los peones de descarqa de materiales, el personal encarqado, de la conservacion de motores, maquinaria, red electrlca, etc., como es natural, a encargado, Iisteros, guardas, pinches, almaceneros, etc.

EI Almanaque de Obra nos facilita el personal necesario en un rnomento determinado, sumando el necesario para la ejecucion de las unidades de ejecucion en el momenta fijado, y afiadiendo el personal auxiliar. 2i en el Almanaque de Obra no se ha previsto los~19s preparatonos de_illu:.as_, tales como conStruc"'CToTrO~""t'aSE!'LaS, vallas, pre[)arar terrenos, cQnstruccion acornefir:lrr~etc-::-liay qUe considerar

elpersonal nece~, ~

--gs~;~le_e.stabLece,~lJn g~aJiGo de personal..!leces.ario para

A. ca~un_a .de Ias ca_tegorias laborales n. ecesarias, para pr~~r las fe-

...J.-... cbas.de_llihnisioIJ )i.deSRido, cna.alauna apr,Q_hLmacioQ. _ .

En la fi2ura ~:3J..,_p_res~el11cu:nos ~_grafico g~ [)e9n~ necesarlos durantera-ejecuclon de una obra de 8 meses de duracion. EneT--e1e hOrizontal (abscisa_s), figura el tiempo. En el caso de graficos_de gerson~l, _convient.,elegir como unidad ~e tiempo, la semana. E~ vertlcal__iordenaaas) se coloca el numero de peones neGesar.,iQ . .1sl admision de peones comienza un mes antes de la iniciacion de 1a oli!:,a (]],iiiana 4), con 6 peones la primera semana y 2 peones - mas

en eJ res.to_gel mes. .

En la primera semana de obra, se admiten 7 peones mas totalizan-

do lS peones. Esre-mJme-ro-permanece con stante hastala semana 6

ell la-qUesef:lnnecesarioSlO peones mas. En la semana 9_,..ske_vuelven aadmitir 10 peones 111aS, alcanzando el maximo de peones la=obra. eerrr'3OPio.o~ .. fA. parti r de la sernana 14,. comienzan los .despldos. Como hay que avisar al personal con una sernana de antelaclon del despiClO;-C5ilviene marcar en el grafico ia fecha de aviso de des[2fao. Elgralico nos-indica las fechas de despido, hasta la sernan a 32,e'n qtre-rerrrnna [a obra, hasta dos semanas despues de la termincrc-r-on,

se mantien.en en obra 2 peones, utilizados en Hmpieza, recogida de rtrareriales. etc., dandoles el aviso de desgido en la seJUa1riC:3~

60

EI qrafico de adrnision de peones real no cotncidtra nun~a co~ ,el estimado, por varias razones: retrasos 0 adelantos en la ej~~uclon, despidos voluntarios del personal, etc. Pero basta que el qrafico de adrnlslon estimado tenga Un cierto parecido general de forma, con el grafico real, para que resulte utilisirno al Jefe de Obra en el momento de tomar decisiones de adrnislon 0 despido.

Es necesario advertir que las admisiones y despido de peones en la realidad, no se veriflcaran estrictamente de acuerdo con el grafico real, pues el grafico real nos indica solo el nurnero de peones nec~sarios en cada periodo de tiempo. Si en la semana 10, se nos despiden voluntariamente 5 peones, debemos admitir el mismo nurnero de peones (35). Estas incidencias, no se reflejan en el qrafico de adrnision estimado porser imprevisibles, y tampoco en el real, si conseguimos los 5 peones. Si no los conseguimos, el qraf ico real de admisio~ nos indicara la falta y la necesidad de tomar decisiones para rernediarla.

Por ejemplo, el Jefe de Obra puede decidir entonces poner. en fu~cionamiento una cinta transportadora que sustituya el traba]o realizado por los 5 peones, no produciendose por esta decision desajustes en la orqanizaclon y plazos previstos.

4,4, PRFVISIO~ IIt.VE.8S ON.

AUXILIARES

uinaria y medios auxiliares necesario . ~.emos visto en 3,6 el proce imiento que e e sequrrae en la eleccion de la maquinaria necesaria-Bi s~ul,Llifa maq~inaria Q£2_Qied~d..£: Jg. Empresa, las inversiones nacesarlas se fihiitaran a Ias necesanas para IElEfd~ion ae-f1)bi1cantes, cprburantes 0 ~nergia el.ectrica, l1e~uerias reparaciones, jornales del personal que las maneja 0 antrettene '/ amortizaciones, Debe tenerse en cuenta tambien los gastos de transporte Clesde el parque de maquinaria a la obra y regreso y, en, su caso, los gastos de montaje y desrnonta]e, como en el caso d~ gruas.. .

La evaluacion de las amortizaciones necesarias es srernpre Indispensable realizarlas. La conducta mas sensata es conside_rar las arnortizaciones como un gasto 0 inversion mas, tan necesana como otra cualquiera. EI heche de que no haya que realizar desembolsos reales, no debe inducir a la Empresa a no tenerlas en cuenta. Hay la tendencia, por algunos Empresarios, a abaratar ilusoriamente el costo de obras, prescindiendo de las amorttzacione s, bien por suponer ya arnortizada la rnaquinaria. bien por simple capricho. Su conducta es c?mparable a la del capitan de un barco que utilizase como combustible los elementos del mismo barco. EI sistema de Cnntabilidad establecido en la Empresa, fijara la rnanera de formar el fondo de amort~zacion. Este fondo se utilizara por la Empresa para reponer la maqui-

naria, una vez cumplida suvida utll, .

61

Si la EmjreSaa recurre al alquller de maquinaria. las InversiQDes pre"VIsil5ie"S"""'~en en ae las condiciones de alquiler. Lo mas corriente es que TaS condiciones de alquiler incluyan al personal que los matf"ela, pero no los carburantes 0 la energia necesaria. Aun asi, es--conveniente prever gratificaciones para el personal que los maneja.---

EI precio de alquiler dependera de las condiciones del mercado.

Como la costumbre de alquilar maquinaria es relativamente reciente en nuestro pars, el mercado no es muy amplio, con los inconvenientes subsiguientes: poca variedad de tipos de maquinaria, pocas Empresas alquiladoras, 10 que da al mercado caracter de monopolio, por falta de competencia, etc. Es de esperar, en un plazo pr6ximo, que el mercado de alquiler de maquinaria de construcci6n, adquiera un caracter cornpetitivo, con precios que faciliten la utilizaci6n de maquinaria, unlca manera de resolver los problemas de mana de obra que se presentaran a las Empresas en un plazo pr6ximo.

Serfa deseable la implantacl6n en nuestro pars de unas tarifas of iciales de alquiler de maquinaria, analoqas a las existentes en Francia. Estas tarifas estan estudiadas de tal forma, que cualquier constructor puede calcular factlmente el alquiler de· una rnaquina cualquiera. Se fija el precio del alquiler diario teniendo en cuenta el interes del capital invertido, la constituci6n del capital para el reemplazamiento de la maqulna (amortizaci6n) y el precio de las reparaciones importantes.

Como lnteres del capital invertido se toma el 6 % anual. EI calculo del capital de reemplazamiento es funci6n de la vida de la rnaqulna.

100

Se adopta como valor, el coeficlente --, siendo T la vida de la rnaT

quina, evaluada en afios. Los gastos de entretenimiento se fijan gracias a la abundante informaci6n estadlstica, recopllada anteriormente.

Consideraremos como medias auxiliares las carretillas, capazos,

E!:.9Venas herramientas,'Talas, picas; minas, etc. -

~me'or conducta que debe adoptarse respecto a este material as adql1"irirlo de la mejor clase poslble, reallzar un entretenimiento. muy _ ciiidadoeo. y controlar cuidadosamente su empleo. E~ la unica manera de que las inversiones en rnedlos auxillares se conserven dentro de Irmltes acentables- Por ejemplo, no debemos comprar carretillas .cori - ruedas de lIanta de hierro sl podemos adquirirlas con ruedas de neumaticos. Estas necesltaran una inversi6n alga mayor y, qulzas, un entretenimiento un poco mayor, pero su duraci6n y rendimiento seran muy superiores a los de rueda de lIantas de hierro.

La amortizaci6n debe realizarse de la misma forma que con la maquinaria, teniendo en cuenta el corto perfodo de vida util de los medios auxiliares, comparado can el de la maquinaria.

62

4,5. GASTOS GENERALES ..

1) Gastos_iiscaw,s..

2) Gastas de .§U1IJ_r.es~O_~generales de la Empresa.

3) dastO'SQ'enerales de la obra.

Los Gastos Fiscaies son ''l~ 1!!,8S difu:iles .de evaluar, pues en-determinado momento son perfectamente GOnoc_!}i9s, aunque puedan.xanar en 81 transcurso del "t!!!!1PC1. Estan determmad?s a. ?ada mom.e.nto por los Impuestos en vigor: ','ceneia fisca.l, contnbuClOn Ror u tilid ades, arbitrios municipales, etc. Son ademas, 31 menos durante largo

penodo de tJempo, constantes.. .- .

Los Gastog de Empresa son los reahz~~eIlJllantene,(ja.s..j;j~VIdades-aera~Empresa' par un lado, los sueldos del alto Q.ers_~Ldlr.,ectivo t de Q_ersQnal d~ direcc'lon.;_ par otro, Los .9:~st9sprsW.uc_i.dos ~pr alqu(er de locales (0 su amartizacj6n) de oflGm~~, aJumb~.adQ, IImp'ieza, c9'e1~.cion, gast?s de viajes y_representaclon del £.ersonal .2.!; rectivo .mteres ae.Lcapltal adelantado-;:- etc.

~Gasto§. Ge~rales de obr~~onlos rea!iza.?~s ~n pagar lo~lk: dos deLRfiCsonaJ di.r.flctivo y au?<dlar de ]q ml§Jlli.l t!eJ:de:Obra,. . ae TransRQrtesy_ Cornpras, guard.i~s, list~ros, etc.) y 10s~roducl~os • pQ[.yiaies, gastos de repr~senta~l.on, alquiler de terrellos_inden:mI:Z~cione~etc. Se..suele Incluir tarnbien los productos par la construcClOn de oflclnas, almacenes, accesos, acometidas, etc., aunque estos gastos deben estar previstos en el Proyecto como unidades de obra y no cargarse en Gastos Generales.

EI importe total de los Gastos Generales depend en del volumen de

la Empresa y de su estructura.

Hay tendencla a Rensa!..9ue W.anto ~eno~ son los Gastos Generales d'e una Empresa, mejor es su funclonamlento. Esto no suele s~r ci'e'rro, pues una Ernpresa con gastos generales altos puede ser mas rentable que otra con el rnisrno volumen de obra con gastos genera-

les bajos.

La primera Empresa tlene Gastos Generales al~os, porque posee

una organizaci6n de controles rnuy completa; por ejernplo, pose~ una Contabilidad de, Costas mtnuctosa, que; naturalrnente. Ie cuesta dinero 'i_ recarga sus gastos generales. Pero, sin embargo, este recargo en

63

L?jO

---~.-

~~s gas~o: gene~~s _Ie _~mjte traba~ar c.on co.stos hlUY_ Q.ejos. y obteom-ana 8'1~a rentablTldad ds:1 capjtal.Inzertldo.

~a. se~~ng~sa,-.CQJ1gastos~gB!le_rales bajos,~osef f~iE ?rg2~nlzaclO.D~c.u:me, trabj:)~co'l.fostes altos, Rroaucidos Ror .

~ c?ntr~les i;illrOI1Lad?S y obtie e uQa...rentabilidM del ca[lital U;J.w.t..!i!2Jnf§rJor a1 de la QrJmera_Claro es que la soluci6n ideal son gastos generales bajos y costos mfnimos. Pero no pueden obtener estes sin establ~cer los controles apropiados y estos cuestan siempre dinero,

~mpor~ge los Gastos Generales varia con el volumen de obra que rearrzala Empresa, ats1i1n)"oyenao su porcentaJe al aumentar este. Puetl~ esfimarse er% de'l volumen total aeoBra en..,] o~para Igs,..,9as-

. to:, flscaIes, 18-10 % para los gastos de Empresa y er120-15 ;C?.llil!a [os Gastos Generales de obra, aunque este ultimo porcentaje varia mucho con el tipo de obra y su ernplazamierito, sobre todo sl las i'riStalaclnnesauxlltares no estan comprendidas en el Proyecto. -

En resumen, t~ndremo§ ~ cargar sobre el costo de cada unidad de Mra, unpo.!:.cenfaJe qu§ osclle entre el Lt6 % y 33 %, en cori'Cej)to de-g"cTh'fos generales, disminuyendo este al aumentar el \7olome"ii'"'CIe oo-ra.-

-ra Gerencia de la Empresa, debe conocer perfectamente sus gastos generales, para poder calcular sus costes. Muchas veces, estos gastos no pueden evaluarse de antemano. Debe entonces, al estimar los costes de una obra, cargar un % fijo en concepto de gastos generale~. Una vez realizada la obra y conocida la parte de gastos generales irnputables a la misma, descarqara 0 carqara sequn los casos, la parte correspondiente de gastos generales, obteniendo as! el costa de la obra.

Hay costumbre de car ar en los Presu uestos un 15 % ara Gastos Genera es .LBene kia, Imprevistos e 'nteres -del ca ita a e ,iiit"aOO:"

, A_parte _!el e~r ?e.'!!:;lln,r ~n un s9_Q_ concept2, oJ> _c~tclridTS-tintas Garno erBeneflclo y los Gastos Generales, este tanto por ciento no-esfa en aj;uerdo con la realidaa, y_debetenerse en cuenta s'OIo a

efectos formales. - - -

-

4,6. SUBCONTRATISTAS

Las Em resas constructo as no realizan almente- las-ffist·a~-a··

clones de Fontanerlq, Electrici a . Calefacci6n, Acondicionawiento de Aire, Instalaci6n FrjgOiTfica. Jtscensoras y.. otras ... --

--_E.a realizaci6n de estas instalaciones se encomienda a EJllRr~as espe~t1Iaaas, con las cuales subcontrata la Emgresa consrtuctora.

La Empresa constructora tlene, muchas veces, libertad para elegir a un subcontratista determinado, aunque tambien, a veces, necesita la aprobacion de la Direcci6n Facultativa. Estas circunstancias influyen poderosamente en los detalles delContrato. De todas formas, la Em-

64

presa constructora debe er,s:ver en el coo1ralQJlJ,L.e_.waljce con_cada_ HUDcontratista, la forma de paga :L..!g.§_glazos an gue se va a realizar_ 6ste, supedlfahC':lo 81' pago total ala aprobaci6n de la instal'!..cio_n porla

Di receimrF~afiVa-aUg_QIka._ ""

Sin embargo, el pago de la instalaci6n no es el unico.JLasta previSible. Aparte de ras ayuoSls que ffiClfila-iaTmpresa cl'rSu6contratista y q(J'e'~[Jelenestar wevistas en~erPresupuest=o:--ra mpresa constructora debe prever los !;Jastos de inspeccion de la instalaci6n pOJ laJn;mresa const~ctor~ el interes del capital adelantado en pagos p~rciale.s al Sul5contratlsta y que la Empresa no recupera hasta pasado cierto tlernpo, los gastos de pruebas si no se han incluido en el precio de la instalaclon. etc.

EI Contrato con el Subcontratista debe contener el sistema de penalizaciones en que incurre este al no entregar la tnstalacion en el plazo previsto.

Es importante, para !!!1C!.organ.izacL6~c_o.Lrecta_tjjw" no ,2010 !;! plaz£.. t£lt,al, sino tambien los RlazosRarciales Y exigir el cumplimientO'"de

estos con el mismo rigor que el plazo total. -

65

v. Exposicion de un caso practice

5,1. DESCRIPCION DEL PROVECTO

Se trata de un edificio para oficinas, situado en una zona suburbana.

EI Proyecto esta definido por los pianos (figs. 5,11; 5,12; 5,13; 5,14; 5,15; 5,16 y 5,17) Y por las Mediciones de unidades de obra, que 5e especifican en los materiales y sistema constructivo empleado. Se recomienda la lectura atenta de las mismas y su cotejo con los Pianos.

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5,2. EXTREMOS DEL CONTRATO QUE NECESIT AMOS PARA ESTABLECER EL PO

EI Contrato esta formado por el Pliego de Condiciones y un Contrato propiamente dicho entre el Propietario del edificio y la Empresa constructora. EI Pliego de Condiciones nos define, en union de las Especificaciones de las Mediciones, las cualidades de .los materiales y las unidades de obra que se van a realizar, asl como los ensayos y pruebas mediante los que se deterrnlnaran si los materiales empleados son los apropiados. Adernas en el Contrato y el Pliego de Condiciones flquran los siguientes datos:

1) EI plazo establecido para la construcclon de edificio es de 22 meses naturales, a contar desde la fecha de firma del Acta de Replanteo.

72

FACI-lADA LATERAL

COD DDI~ COD

Figura 5,17

No se admite certificacion de materiales acopiados.

2)

EI Contrato establece un sistema de penalizaciones si no se cumple este plazo y un sistema de bohificaciones por cada dia natural de adelanto en la entrega del edificio.

EI sistema de pago convenido es el siguiente: Certificaciones cad a 30 dias, que se paqaran antes de los 30 dlas siguientes. Estas certificaciones son a buena cuenta realizandose una liquidacion al final de la obra. En cad a Certlflcaclon se retiene un 5 % del importe en concepto de qarantia, que se devolvera 6 meses despues de entregado el edlficlo a la propiedad.

5) Las instalaciones se certiflcaran una vez probadas y admitidas, no admitiendose certificaciones de instalaciones incompletas 0 sin probar.

73

3)

4)

ESTADO DE DIMENSIONES

HOJA NUM.-1-

Nil,".

Mortmiento de tierras

OIMENSIONES ~ iESU'l-iADOS i

N .. d·~---T"""---.-----I-~--_----!

part.. LARGO 1 ANCHO

iIiilUQI.. mtirCl' ",;;;0.

r,--+-------------------------I-~·---------I-----~~------I-----~I

d.

OESIGNACION

12 12 4 2 6 1

4,00 4,00 3,80 1,50

10,00 25,00

0,80 1,00

ALTO

m.'rOl

PARCIA~ES rOT ALES

Total 11m3. 1417, 50C

C==,=="''''=_~= ======

0,60 0,50 0,60 0,60 0,50 0,50

1,20 1,00

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

1 13,50 30,00 3,50 1417,5OC

Tote] m3. 106,220

== F=====F' c==

1,00 8,00

28,800 24,000 9,120 1,800 30,0<?~

12,500

26,880 8,oqO

Total m3. 34,880

===r==="'="'f=:==

HOJ ANUM. -2-

DIMENSIONES RESULTADOS
N,j.m. N,-d.
d. DESIGNACION part .. LARGO I ANCHO ALTO
erdel'l l,uOl'.' - - - PAlClAlES TOTALES
",Itro. rnilrOI rn.Frot
ARTICUlO 2~.
Poe2~·
2.1 ~. Arqueta de 60 x 60 %60 de
fabrica de ladrillo ce~ico
~ci2D 25 x 12 x 5 de 12 em.
de eepe sor-, enfoscada y brufii- I
da interionnente, inClU60 BO-
lara v tana de honniI1:6n.-
11 11
Total . U. 11
== F==== =: =====
2.2 ju. Arqueta de 80 x 80 x 100
de fabrica de lndrillo :Dera-
jmioo 25 x 12 x 5 de 12 em. de
espeaor, enfoscada ~ bruffida
inter.1ormente, incluao Bolera
t=a de ho=i~6n.-
6 6
Total U. 6
==1=="'== r=~~-=
2.3 ~. Fozo de 0,80 m. ¢ interior
con fabrica de ladrillo cera-
~ico 25 x 12 x 5, de 25 cm. II
de eapesor a sardinel. incluso
Irevestimiento interior COI!.
jmortero de cemento y arena.
1:4, brufiido. l~:es, aolera
IY twa de homi n.-
~ ,1 1
I Total U. 1
== Fr--== ======= 75

ARTIa::rLO 1 Q

1.1 M). Vaciado en terreno duro hasta 4 m. de prOfUndidad, incluso ~~sporte a vartedero Iv entibac't6n.-

102 M.3. Excavaci6n an zanjas cfmen}taci6n y saneamiento terreno duro hasta 1,80 m. :!I profumdidad, incluso tran~orte a vert~-

dero.- .

1.3 1M3. Excavaci6n en pozos cimentaci6n zapatas y saneamiento, inoluso transporte de escombro Is vertedero.-

74

28 1

HOlA NUM. -3-

DIMENSIONES RESULTADOS
Nu .. N,-d.
d. DESIGNACION par'" LARGO ANCHO .\1TO
ord.n Igvol •• - - - 'AICIALES rOTAlES
"",I!'OI """0' metro.
f----
204 xi , Tubo de oement 0 centrifu-
gado ¢ 15, incluao llaves y
Qolera de horwi~6no-
• 6 10,0: 60,00
Tots: ml 60,00
== ;=;=~= F=== ===
2.5 Ml. Tubo de cemento centrifu-
gado de It 20, 1noluoo 11.11 ves
I v Roler<> de honn1.<r6n.-
1 15,CX 15,00
TotS: ml. 15, oe
=== =;;=== I=~-===-
206 Ml. Tubo de cemento cantrifu-
gado de It 30, inoluso llaves
;[ solera de honn1e;6n.-
1 13:g 13,00
1 8, 8,00
Tots: ml. zr;oc
== ====== F== ==
ARTHUlO JQ.
Hor~ones.-
3.1 M3. Horm:1g6n de/mrava y 200
Kgs. de cemento mJ.J en zanja
I v - nozo de cimentaci n.-
12 4,00 0,60 1,00 28,800
12 4,00 0,50 1,00 24,~~
4 3,80 '0,60 1,00 ·9,12
Sul!I ~ y s1 ~ 61,92<: 76

HOlA NUM. -4-

DIMENSIONES IESUl lADOS
""um. N.· d.
d. DESIGNACION ..- LAIGO I AN_:HO ALTO
crden IVIHrt•, - 'AICIALfS rOTALES
M ..... 11181nn ""'rot
~
Sums soteri r. 61,92C
2 1,50 0,60 1,00 1,800
28 1,20 0,80 0,50 13,440
Tote. m3. 71,160
~ .. F=- F""~=-=
3.2 M3. Hormig6n de.fm3ava r 250
~. de cemento mJ. en muroa
a ~I inoluao encofradol-
12 4,50 2,70 0,40 58,32C
4 4,50 2,70 0,40 19,41g
2 2,20 2,70 0,40 4,75
To ital mJ 82,51C
"""'" =
3.3 M2. Solera de hormig6n de 200
Kga. de cElliento/mJ. y 15 em.
de espesar, aobre enoachado d
morro, incluso juntaa de made
ra y -oanel aialante~-
1 28,60 12,20 348,92
Total ~2. 348,92
~= 1=' - ==1=
3.4 M3. HOnnig6n de £.villa y 35
Kga. d~"iBIlento mJ. en zapa-
taa in usa enco frado .-
28 1,20 O,8C 0,50 13,44C
Total ~. 13,440
=
3,5 M3. Hormig6n de ~lla'y
350 Kgs. decamento mJ. en
Ei:!:li!real inolusa encof~o.-.
~ 28 0,30 0,6C 15,40 71,611
~ • m3 • 71,616
Total
3 .1 ==--==
0 "7 77

HOJA NUM.

5

- -
Nu,". N.- d, DIMENSIONES I RESULl ADOS
d. DESIGNA(ION parte, I
or~." Iguole~ lARGO At-;CHO ALTO
- - PAI1:CIAlES TOTALE~
~!me.rloJ. mOlro,
,---
J. 6 M3. Hormig6n de gravi 1la y
350 Kgs. de cemento/m). en
masl 1ncluso encofrado.-
70 4,50 0,60 0,30 I 56,700
35 2,20 0,60 0,30 I 13,860
2 29,50 0,40 0,20 I 4,720
2 13,40 0,40 0,20 2,140
4 29,50 0,40 0,40 18,880
4 13,40 0,40 0,40 8,570
~;~r-'~" 104,870
F======
3.7 M2. Placa de horm1g6n de gra-
villa y 350 Kgs. de cemento
m). y 15 em. espesor, en esca
leras incluso encofrado.- i
8 1,20 5,00 48,00
.. Total m2. 48,00
~= ~=::===;:::=== ====
ARTlCIJW 42•
Albal'iilerfa.
4·01 M2. Cerram1ento de fachada
farmado por fltbrica de ladri-
110 cerSWico nueco 25 x 12 x
9, de 12 em. de espesor, ca-
mara de airs y tabique de 1a-
drill0 ced,mico hueco 25 x 12
x 5, de 5 em. de eape aor-, cog -
do con mortero 1: 4 de cemen to
Y. arena de mil2:a. par-a revesti .-
36 1,60 4,50 259,20
. 10 2,60 4, ~g 117,00
16 4,50 2,5. 180,00
4 2,20 2,50 22,00
t
~~= =~-====~~Z~;~~~ 78

HOJA NU M -6-

N."d e r, _._DIMfNSIONES -'I

~ DES I G N A ( ION ;::~,':. LA,?O I ANCHO I ALTO II-p-A-'-C'-AL-ES-I--'0-TA~~S--

_-_.------------ ~___:::_~ '\

4.02 M~. Tabique de 1adrillo cera- I II'

mico hueco 25 x 12 x 5, cogi-

do con mortero de yeso.- I I I

4,201 3,5~ 29'40.11

9,30 I 3,501 32,55

3,60 3'6~ 75,60

0,701 3,50 14,~0

4,60 3,50 32,20

4,60 3,00 496,80

l~~ Ir~:"~·--6~1,~.

I 'I

I f i .

13,51 4':J 11•458,oq

4,5 3'1 I -54,OC

Totall'm2. 1.404,0:

==fF======O=== '"

I

I

M2. Forjado de piso aligerado con piezas cer8mdcas de 15 cm., incluso encofrado y capa ,de compresi6n.-

A deduo1r:

M2. Forkado de cubierta aligarada con piezas ceramicas d~ 20 cm., inc1uso encofrado y capa de compresi6n.-

RESULTADOS

2 1 6 6 2

36

24

4.05 M2. Enfoscado maestreado y fratasado en =08 cerramiElllto con mortero de cemento y arena de r!o 1:3.-

4

29,00 13,50 39.1,50

I Total ~~~==--=9=~~~:~~

I i

578,20

I

Tot"':~~;; .. = 578,20

II

79

HOJA NUM.

-7-

Num. No·!!, DIMENSIONES RESULTADOS
d. DESIGNACION porlu
orden. Igua1u !.ARGO :A.NCHO ALTO
- - - PAICIAlES TOTAlES
m.trot m.rrol m"fOJ
--- --_
4.0 M2. Guarneo1do maestreado co
~~ negro en paramentos vert: -
o e6.-
1 x 4,01 1 578,2C 578,20
2x 4,02 2 681 , 2~ 1362,50
I
Sf.uoa. 11940'70
Aumento 10% 194,00
~ota1 J ~. t2134,70
== '=, --
4.07 M2. Guarnecido maestreado oon
yeso negro en paramentoe ho-
rizon taies.-
1 28,80 13,00 374,40
rota! E ~. 374,40
~ == ,: 1==-===== F~=
4.08 MI. Peldaffeado de ladrillo
hu~o doble en ese!!!er!,!.-
4 20,00 1,50 I 120,00
Total 1Dl. 120,00
===1.
4.09 MI. Subida de humos para ca-
lefaeeicSn.-
1 15,50 1 15,50
·:rota! 1Dl. 15,50
A:-=' ====;;<1 ====
4.10 Uo Hemate chimenea, inoluso
caEeru$~.-
1 1
TotallU. 1
P' '="'~==;;;c;= c-,,= 80

HOJA NUM. -8-

·0 I MEN 5 ION E S RESULTADOS
",'';'m. No- d.
d. DESIGNACION paries LAIGO ANCHO ALTO
ardon IguClI •• - - - PAIClALES TOTALES
metro. me/ral mll/rOJ
~ --- --- ---
4.11 u. Recibido da ventanas fache
da.-
24 24
22 22
4 4
-
Tots] U. 50
z:::::=c::::= ====== =; -- :=p
4.12 u. Reeibido dereo en hueoos
de Eaoo .-
38 38
Tote: u. 38
~ ::=: ==--,;= ~= ,=
4.13 u. Recibido frente annarioff-
6 6
24 24
Tota u. 30
---== ==c===e= =--,,=
4.14 U. Rec1bido lunas puerta SE- I
I
.CURIT en mam~ra vest!bulQ.-
1 1
Tot 1 U. 1
---- =;; ,= =====,
4.15 M2. ImpermeabilizaCicSn asfru.-
tica en eubierta.-
1 28,70 13,20 385,24
Tote m2. 385,24
i =-_;;;:: =, ===:;;; ;;;;; ==="
;
! 81

HOlA NUM -9-

.

:

;

DESIGNACION

DIM ENS 1,0 N E 5 I RES U L TAD 0 5

LA.GO I ANCHO I ALTO

mO-;;'QI ,m.~o, m.-;-;ol PA~CiAl'ES TOTALES

1---------11------1--1---1-11

4.1E M2. Ai.e1amiento t~rm1co de

placas hormig6n celuJ.ar en I

cubierta.-

4.1~ 1112. Capa grav111a de '5 em. de ~~pesor en pro~~ooi6n 1mperme~o111zaC16n a8f81ti~A.-

28,70

I

13,20 I I

I

HOlA NUM. -10-

DIMENSIONES HSULTADOS
Nilm. N.-d.
d. DESIGNACION sert •• LAIGO ANCHO ALTO
ord.n Igual •• - - - P'AICIALES TOTALES
m ..... ""fro. m.tro,
ARTICULO 22•
Solados y alioatados.

5.1 M2 •. Pavimento game, inoluso
l!rel!AIfi!2~6n:.- .
4 28,70 13,00 1.492,4C
A deduc1rl 4 3,00 3,OC -36,OC
Total m2. 1.456,4(
~ \0==0:0== .... ~=-=m,.
5.2 U. Peldafio goms, con msmpar-:-
1M.-
80 eo
TotS: u. 80
~"'" =00:-====_
5.3 M2. Pavimento baldosa de ce-
mento·.- .
1 28,00 13,00 364,<X
Total m2. 364,<x
~ a::,::;~=== =o;-_""~= ~
5,4 MI. Albardilla baldos:!n cats-
11in en coronag!.6n cubierta.-
2 28,00 56:~
2 13,00 26,
-
Total ml. 82,00
, == ====== 1=-=""""' ....
: 5.5 .M2. d;Uicata~5 de azulejo blan!-
! 00 Le 1'5 x 1 .- .
i 10 4,50 2,20 126,00
8 3,50 2,80 78,40
~
Total m2. 204,40
=::::3== =~=====,"""",,I= 4.1E U. A.yuda a eleotr1c1ad .-

4.19 U. A;yuda a Pontaper!a.-

4.20 U. AYudfi! a calefacci6n.-

82

378,84

Total m2. 378,84 oe=_. =-=', =11=-=---

-

Total U. 1

=== I===="'=FC===E

~J~~-., -=~-,

II

"

83

~otal • 1

c'"- ,= c===-=========

HO)A NUM -11-

N~",. DIMENSIONFS ! RESULTADOS
N.-d.
., DESIGNACION pa~'
crdeo (Quol .. tAIGO ANCHO AlTO I
'AJ!C!ALfS rotxus
I- ~~~ -
5.6 M2. Cha~d2 ~es en fgchad~2- I
46 4,50 1,60 I 331,20
16 4,50 2,80 I 201,00
4 2,00 1,00 I 8,00
Total Pl2. 540,80
z==== -======: 1==== ==
ARTIOJID 6111
Cm1!::!te~ de t!l.1ler!
6.1 I~' Rodapia de madera de pino
x 1.-
10 29,00 290,00
10 13,00 130,00
4 6,00 24,00
20 29,00 580,00
~ Total
ml. .024,00
=== ==== ====
6.2 m. Barand111a de e eca Ier-a ta
1~6n pino 20x 5, inolueo pIa
.llae.-
8 8 3,00 24,00
Total ml. 24,00
==== i=:",==",= =,.-==1:
6.3 U. Huaoo de paao don oeroo de
chapa astirada y hOja anraBa-
d!ih inoluBO ha~Je!:!.-
6 6
1 1
~ 1 1
24 II 24-
3 3
- 3 3
"
Totat· 38
=:c:c;:;:: ~~:c:= F=~C::-== 84

H 0) A N U M. -12-

DIMENSIONES HSULTADOS
N~m. N.-d.
. , DESIGNACION ...... LAIGO ANCHO ALTO
0'0.1'1 Ig",a'.' - - - PAICIALfS TOTALfS
",.Irot "'·1'01 m.TTOt
_--
6.4 U. Frenta annario, oon hojas
enraBadas y oarobs de ohapa
metSliolla'-
6 6
24 I 24
Total ~. 30
=~ :="""""0 Fcz= ........ ==
ARTlCO'I.O 111•
CE!:i~eit!l.'·-
7.1 ~. Aoero ~~edondos, 0010-
o 0 en alma as.-
40 x 3,4 40 13,44 537,6C
70 x 3,5 70 TI,61 5'U3:~
100 x 3,6 100 104,87 O. 7,
8 x 3,7 8 48,00 384~~
5 x 4,03 5 404,- 7.020,
8 x 4,04 8 391,5( 3.132;00
I ~ptal K. 8; 26 .994,00
j , cF===c= 1==:::=
ARTHDID 811.
Font!ilaer~a.-
•
8.1 P.A. lnatalaoi6n genElr'al de
font~erta.- . .
, 1 1
Total ~o 1-
"':== e::, =~ =-==F 85

HOJA NUM. -13-

DIM ENS I 0 N'E S RESULTADOS
NO",. N.· d.
.. DESIGNACION pcirl" LAIGO I A.NCHO A.lTO
orden I,,\lal •• - - - I'1UCIALfS TOTAlES
m.'nM 11'1'''0. Il'II'T04I
8.2 U. Inodoro de porcelana V1tr11-
f:!.c!l.dllo·-
1 3 3
3 3 9
Total U. 12
== =="'-
8.3 U. Lavabo de porcelanB. vitri-
;L:;l.oad!l.:-
4- 4 16
Tote: U. 16
c=== '=00==== 10==.'''''==== '"
8.4 U. Urine.r1o de poroelam vi-
tt.t1. 2!:ld!!.s-
4 5 20
.. Tota U. 20
-~ oc==cc== =c===F
8.5 U. Vertedero de porcelana vi-
:tt:;I,t;ioa!!l.s-
4- 4-
Tot&: U. 4-
__,.,., ==-===-=. ==_-=c
8.6 U. Aloaohofa t1po cusp1de en
destee aub1erta, inoluso irian
~t rh-
10 10
Total U. 10
i 8.7 === ::;c::==~ ==-
MI. Tuber!s. se.n1taria de f1-
c brocemento. ~ 12'-
:
10 16,50 165,00
Total. ml. ·165,00
S:=;Z:::=J::I:J "'r--=== ........ ~.~ 86

HOJA NUM. -14-

DIMENSIONES HSULTADOS
~,. N.-d,
do DESIGNACION pori" LAIGO ANCHO ALTO
ord"., l"uollJ - - - 'AICIALES TOTALfS
mllt'os mllro. mltl'Oll
_-
I ARTlCUID ~g.
E1.ectr1c1dad

9.1 P.A. Instalac16n general de
e1ectrlc1dado-
1 1
Tots P.A. 1
== :::=x=::== "'==,
9.2 U. Puntos de luz fl.uoresceIIt e
2 tubes con pentalla de alumif-
n10.- .
5 85 425
Tota U. 425
=c:;z:::::::: ======= F:::;;:::=c.;a
9.3 U. Punto!:! de en2hufe.-
4 36 144
1 10 I 10
Tota U. 154
== F===""" 1="==
9.4 .Us ~tol! de ~mbre.-
I 40 40
I
Tots U. 40
= ::J;::C:==:=Z=: F"==
ARTlaJID 10Q•
C!i!lefac2;1.61l.'-
10.1 p.A. InBt~ac16n general de
oalefacc1 n con tubes de ale
tas . -oor agUe ca.11ente.-
.
1 1
~
Total .A. 1
s::::::=;:;;:;=!;: :;.,::::::: - 87

HOlA NUM, -15-

Nllm. N.-de DIMENSIONES RESULTADOS
d. DESIGNACION p~lrtel
ereen 'gual •• l.A.GO ANCHO ALTO
- - - 'AIClAlH TOTAlfS
merrOI metro. metro.
--- -
ARTI CUI.() 11g•
Vidrio._
1.1 M2. Luna pulida 8 mm. de es-
lleSDr.-
1 4,50 3,50 15,7
1 4,50 1,25 5:g
2 1,00 1,00 2,
Total m2. ~~~ I
c;:::::.=== ===
1.2 U. Puerta de luna SECORIT,
dos hojaso-
1 1
Total U. 1
~= ::::r:=== F===---=~
1.3 M2. Vi dri 0 doble, co Loc ado s-, ,
I
46 4,50 1,20 248:~
4 1,00 1,00 4,
I
Total m2. 252,40 I
CIC= =
Tabiaue ho:rm.i&r6n traslUci I
1.4 M2. 0.-
'.:
,5 2,50 2,00 22,50 ,
Tote: m2. 22,50
== ==::::== =, -==
.
.
,
; 88

-16-

HOlA NUM,

N~m. d. ordln

DESIGNACION

1 x 4,06

8

DIMENSIONES

46

RESULT ADOS

PAICIALES

Tot 1 U. 1

=== f''--========

2.134,7d

Total m2. 2.134,70

-== ==== ,======

TOTALES

Total IIJ. 8

= == oi========== F'

89

mlUOI mlltOI mltrol

1--1'----------- -----------11----1----1

ARTIaJ'IO 12g.

Oarpinteria de alum1n10.-

,12.1 U. Ventanal alum1n1o 4,50 x 110,-

12.2 U. Ventanal alnm1nio aseos'.-

12.3 U. Carpinteria alum1n1o en portada.-

ARTICUI.() 13 g.

P1nturs',y eacayola.- 13'.1 M2. P1ntura rBserit en paramantoe 'v13rt;J.calea.-

N.", \- __ -v-' __ ---,- III ~--__1

pann LAlGO ANCHO ALTO

'vual ..

HOJA NUM. -17-

NO. DIMENSIONES RESULTADOS
No·.
d. DESIGNACION po-
onI" Igu.l .. !AlGO ANCHO ALTO
- - - 'AlUltt,LEI JOlAlES
...... .. - m.troa
- f--
13.:1 M2. P1ntura. a 18 cal en para-
mmtos horillOntales ;y vertieR
189.-
1 28,00 13,00 364,00
2 28,00 2,00 112,00
Tots: 1112. 476,00
-
13, ~. P1ntura temple lioo aobr-e
f 80 techo de eSC8.vola·.-
4 13,00 28,0:: .456,00
A deduo1r. 3 4,00 3,0:: -36,00
Total 112. 1.420,0::
=== ====1 ==-~.
13,4 U. P1ntura hlleoo da paso oon
oleo sobre atrOO ;y barn1z so-
bre madera.- ,
14 14
24 24
Total . 38
== =J:~ ==zo==><'
3.5 U. Pintura sobre frente arma-
rio OOD oleo sobre eereo ;y be -
niz eobre madera.-
30 30
Total U. 30
=== ==== ==
13.E M2. Faleo tacho de e seayola
en ~~e~~ de ~ ~ !o.-
1 x 13,3 1 '420,00
Total 112. 1.420,()(
='" 90

6) Es de cuenta de la Empresa constructora la construcci6n de la oficina de obra. Los accesos a la obra, aunque no incluidos en el presente Proyecto, se realizan por la misma Empresa constructora con cargo a un Proyecto de Urbanizaci6n de la zona. Por tanto, no hay que prever gastos por este concepto.

7) En el citado Proyecto de Urbanizaci6n, se preve las acometidas de agua, energfa electrica y alcantarillado. Por tanto, la Empresa puede realizar las acometidas provisionales necesarias de agua y energfa electrica dentro del mismo solar. Es necesario prever s610 la instalaci6n de un transformador. Hay caudal suficiente de agua y no es necesario prever dep6sito.

5,3. ESTUDIOS PRELIMINARES. ACCESOS V ACOMETI· DAS. PROVEEDORES. MANO DE OBRA. TRANSPORTES

Una vez conocido a fondo el Proyecto, se realiza una visita al emplazamiento de la obra. Los datos obtenidos son los siguientes:

1)

EI solar esta limpio de arbolado. S610 hay maleza, facilrnente retirable.

2)

Los accesos estan construidos. Sin embargo, como no estan proyectados para el trafico intenso que van a sufrir durante la obra, hay que prever su conservaci6n y posible reconstrucci6n durante y al final de la obra. En 5,2 se ha establecido la exlstencia de acometidas de aguas y energfa electrlca dentro de la obra.

3)

Existen en un radio menor de 7 Km, 3 puntos de aprovisionamiento de aridos de rio: arena, gravilla, grava y morro. Los accesos a dichos puntos son aceptables. Estos aridos estan explotados por 3 Empresas distintas A, B y C. La C tiene fama de poca seriedad y sus instalaciones son muy deficientes. La A y B son solventes y poseen instalaciones de cribado y cargao Su producci6n cubre sobradamente las necesidades de la obra.

Ademas, la Empresa constructora puede obtener facilrnente autorizaci6n para explotar estos aridos en puntos pr6ximos a los anteriores.

;_"

4)

Como ya se ha indicado en 5,1, el solar esta en una zona suburbana. Se encuentra a 6 Km de una poblaci6n importante, con estaci6n de ferrocarril. Hay almacenistas de materiales de

91

construcci6n, existiendo un mercado abastecido y amplio de los mismos. En el momenta en que se va a realizar la obra, el nurnero de obras en construcci6n no es muy grande y, por tanto, no son previsibles aumentos de precios producidos por elevaci6n de demanda. EI suministro de cemento esta asegurado por la existencia de una fabrica a 15 Km. Se realiza el transporte de cemento a granel y la fabrica alquila los silos necesarios.

5) Existe suficiente mana de obra, aunque hay que elevar ligeramente los jornales para poder contar con toda la necesaria. En el mes de mayo se produce una gran demanda de peonaje para labores agrfcolas. Hay que prever el transporte del personal hasta la obra. No es necesario establecer alojamientos. En las proximidades de la obra existen pequefias fondas, suficientes para alojar al personal que no proceda de la localidad pr6xima; p. e. a los instaladores.

6) Existen varios transportistas en la localidad. Se puede establecer contratos con varios de ellos por toda la obra, obteniendo precios de transporte interesantes. Sin embargo, es conveniente asiqnar a la obra un cami6n de 4 Tn, propiedad de la Empresa, permanentemente.

7) La propiedad harealizado las gestiones necesarias para la obtenci6n de la licencia municipal. Los permisos para realizar las acometidas son faciles de obtener y se realizan las peticiones correspondientes.

Con todo 10 anterior, se puede empezar el estudio de la organizaci6n de la obra.

92

VI. Exposicion de un caso practice (Continuaci6n),

6,1.

ESTUDIO DE LA ORGANIZACION DE OBRA CON GRUA SOBRE CARRILES

Una vez conocido a fondo el Proyecto, estarnos en condiciones de estudiar la organizaci6n de la obra.

Se adopta una organizaci6n basad a en la utilizaci6n de medios au-

xi 1 iares abundantes.

EI POP es el siquiente: (ver figura 6,11).

Se proyecta la instalaci6n de una qrua torre sobre ~ar:iles colocados paralelamente a la Iachada principal. Las caracteristicas de esta qrua son las siguientes:

Alcance en metros Carga maxima Ancho via

Altura carril Potencia

16 m 875 Kgs 2,18 m 115 mm

20 CV

Se situa el emplazamiento de la fabricaci6n de hormig6n en la zona adyacente a la fachada posterior. La hormigonera eleqida es de carqador basculante, do sificador de agua y rued as neumattcas, con las Slquientes caracteristicas:

Capacidad cuba Capacidad mezcla Producci6n . Potencia

0,430 m' 0,300 m' 5-7 m'/h

4 CV (motor electrlco l

La elecci6n de la hormigonera y la qrua no se hace arbitrariamenteo Como cada mezcla pesa 660 Kg, se escoge una qrua con una carga maxima parecida.

93

94

Dadas las caracterfsticas de la hormigonera, se puede prever una produccion media diaria de 40 rn' de horrnlqon. Para esta produccion necesitamos:

0,8 X 40 0,4 X 40

32 rn' de arena 16 m" de gravilla

En total 48 m" de aridos que ocuparan una superficie de 2 X 48 = 96 rn".

100 m" (Ver 3,5). Es decir, necesitamos, por cad a dia de produccion:

64 rn" para la arena 32 m' para la gravilla

96 rn' en total

Preparando el almacenamiento de aridos para 2 dias, son necesarios:

2 X 64 = 128 m' para la arena

2 X 32 = 64 m" para la gravilla

Situamos las areas de almacenamiento en la zona indicada en la fig. 6,11, inmediatamente detras de la hormiqonera.

EI con sumo de cementa previsible es del orden de 40 X 300 = = 12.000 kilogramos, que ocupan 3,7 rn", Se escoqe un silo de 10 m", que se emplaza detras de la hormigonera, fuera del medio de accion de la pluma de la qrua, para evitar accidentes, desde la altura del silo (6 m aprox.I.

EI taller de ferrallista se establece en el anqulo superior. Como el consumo de acero es de 27 Tn (vea Ud. 7,1 de Mediciones), para alrnacenar todo el acero en redondo de la obra bastan 14 m",

EI taller de carpinteros se situa como indica la figura 6,11, previendo un area de almacenamiento de madera de 37,5 m", capaz para 25 rn' de madera en pilas de 2 m.

Los rejales de ladrillo se situan oaralelamente a las fachadas laterales. Son necesarios, aprox., 42 millares de ladrillo macizo y 44 millares de hueco sencillo, que en rejales de 2 m de altura, necesitan 86 m". Pero dadas las dimensiones de las fachadas laterales, solo se pueden prever 2 zonas de almacenamiento es suficiente de 10 X 2 = = 20 rn": en total, 40 rn", La zona de almacenamiento es suficiente, pues no es necesario almacenar todo el ladrillo de la obra. Hay que prever, adernas, el almacenamiento de las piezas de forjado ceramlco. para 10 cual se puede utilizar las mismas zonas.

Por ultimo, se sltuan las oficinas y el alrnacen en el lugar indicado en la figura 6,11.

95

La situaci6n de los talleres y zonas de almacenamiento no se realtza caprichosamente, sino teniendo en cuenta las circulaciones en el interior de la obra y previendo las zonas necesarias para descarga y maniobra.

Observese que con la disposici6n adoptada, todas las zonas de al-

. macenamiento tienen faci] acceso, pudiendo realizarse las maniobras de descarga con facilidad. Adernas, hay un s610 punto de entrada y o~ro ?e salida, 10 que, adernas de evitar taponamientos (10 que ocurriria st el punto de entrada y salida coincidiesen) permite un control facil de los camiones entrados y salidos.

Es conveniente prever ahora la potencia electrica instalada. Se puede calcular 35 CV, desglosados de la siguiente manera:

Grua

Hormigonera .

Taller carpinteria

Cintas transportadoras pequefias qruas, etc. .

20 4 5

6

Total

35 CV

Los 35 CV equivalen a 0,736 X 35 Kw 25,76 Kw. Si afiadimos

5 Kw para alumbrado, tendremos en total 30,76 Kw. Pero nunca tendremos toda esta potencia aplicada. Suponiendo un factor de coincidencia de 0,8, bastara proyectar la instalaclori para 24 Kw. Observese que si funcionan slmultanearnente la qnia y la hormigonera, con esta potencia queda cubierta ampliamente sus necesidades.

La realizaci6n del vaciado se realiza por una pala excavadora de las caracteristicas siguientes:

Motor Diesel 3 cilindros; 70 CV a 1.100 r.p.m. Volumen cuchara, 0,60 rn'.

Sobre orugas.

La pala excavadora se alquilara a una ernpresa de esta especralidad.

Para que la pala excavadora pueda realizar su trabajo y la carga de camiones, hay que prever una rarnpa. como indica la fiqura 6,11.

La extracci6n del resto de las tierras (zanjas y pozos), se realizara por una cinta transportadora de 12 m de longitud, 7 de altura, con un ........ 4.ndimiento de 80 Tm/h.

Una vez establecido el POP, estamos en condiciones de preparar el Almanaque de obra.

Sobre un dibujo igual a la figura 3.81, empezamos a fijar las fechas de comienzo y terminaci6n de cad a unidad de obra, teniendo en cuenta su volumen y la organizaci6n adoptada.

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Primeramente, fijamos la duraci6n de construcci6n oficina, instalaci6n silo y almacenes y Replanteo.

La realizaci6n de la unidad 1,1 empieza una vez terminado el replanteo (dia 15 de obral , La pala escogida puede realizar 45 cargas por hora; es decir,

45 X 8 X 0,6 = 216 m3/jornada de 8 h.

Healizara el trabajo, por tanto, en

1.417,50 216

= 6,6 dias

Estimamos 9 dias, previendo 2 de imprevistos y dura desde el dia 16 al 24.

La unidad 1,2 comienza el dia 22. Se realiza a mano, elevando las tierras con la cinta transportadora. Si se utilizan 5 peones, con un rendimiento de 4 m3/dia, seran necesarios:

106,22 5 X 4

5,3 dias

Se estiman 6 dias, durando hasta el dia 27.

La excavaci6n en pozos (Ud. 1,3) se realiza slmultanearnente con la anterior, uttltzandose 4 peones, con un rendimiento de 3 m3/dfa, durando,

34,88

--- = 2,9 dias

4 X 3

.1

Se estima una duraci6n de 6 dias. terminando el dia 30. Realizadas las unidades de movimiento de tierras, se acometen las de Poceria, que duran desde el dia 28 al 45.

EI hormigonado de zanjas (Ud. 3,1) se comienza el dia 25 en el que esta realizada la mitad de la excavaci6n.

Se estima una duraci6n de 6 dias, terminando el dia 30.

La Ud. 3,2 (Hormig6n en muros) empieza a realizarse el dia 28, con la preparaci6n del encofrado. Teniendo en cuenta las operaciones de encofrado y desencofrado (no se encofran todos los muros, preparandose encofrados parciales que se usan varias veces l , la unidad termina el dia 39.

La ejecuci6n de la solera (Ud. 3,3) se comienza cuando esta muy adelantada la pocerfa (dia 43, en que esta colocado casi todo el tubo

97

de cementa) y terminado el hormigonado de zapatas qu~ se h~ realizado desde el dla 34 al 39. La ejecuci6n de la solera terrruna el dia 51.

EI hormigonado de pilares IUd. 3,5) cornienza el dia 40, en el que

estan terminadas las zapatas. _ .'

Dado que los hormigones de pilares, vrqas, placas y fo.qado~-, estan intimamente unidos entre sf, es necesario estudiar su ejecucion conjuntarnente. La operacion previa para estos hormigonados es el encofrado. Naturalmente , hay que tener en cuenta los plazos de desencofrado para calcular el encofrado total ne~esa~i? Los plazos de encofrado admitidos por las Normas de la Direccion General de Ar-

quitectura son:

Encofrado lateral de vigas y pilares _ Encofrado de vuelos (placas) Forjados de encofrados de vigas .

3 dias 8 dias 21 dias

Se preparan encofrados suficientes. para la mitad de los pila.res de una planta. Se calcula que las operacrones de encofrado y horm~gonado para la mitad de los pilares de una planta son necesanos 6 dlas. Los encofrados se conservan 3 dias mas. En un dia se desencofra y limpia, preparartdolos para encofrar la otra mitad.

Para vigas, se preparan 1 juego completo de enc?frado para fondos y 1 juego para laterales. Los apeos. los. necesanos .para 3 plantas Se estirnan 12 dias para encofrar y hormiqonar y 2 dias para desmo~tar y limpiar. Los encofrados se utilizan 3 dias l1_1as los laterales y 21 dias los fondos, como hemos lndicado mas am?a._

Los plazos de encofrado y hormlqonado so~ los siqutentes:

La primera mitad de pilares necesttan 1 0 dla~, contanc!o el desencofrado. La segunda mitad necesita para su corruenzo un intervalo de 2 dias. En total, una planta necesita 22 dias. Una planta de vigas

necesita:

12 + 2 + 21 = 35 dias

en total, pudiendo empezar la siguient~ planta 3 di~s despues:

De esta. rnanera, si comienza el horrniqonado de pllares, del s?tano el dia 42, el Almanaque nos indica que la estructura estara termmada

el dla 273. 'I

Los forjados (Ud. 4,03 Y 4,04) se realizan simultaneamente con as

vigas, igual que las placas de escalera (Ud. 3,7).. . . '

La Ud. 4,01 (cerramiento de fach.ada) pu_ed,e rrucrarse ,el dia 138, en el que ya esta libre la planta ba]a, t~rm'n~ndose el dia 306.

La tabiqueria (Ud. 4,08) se realtza slmultanea~lente.

EI enfoscado del cerramiento (Ud.4,05) se realiza en cada .pla~t,a, una vez terminado el cerrarniento. Slrnultanearnente a la realizaclon

98

del cerramiento y tabiques, se ejecuta el recibo de cercos de ventanas, huecos de paso y frentes de armario.

Las unidades 4,09 y 4,10 se realizan al mismo tiempo que la tablqueria. La 4,08 a continuaci6n de la 3,7 (placas).

Sin embargo, las unidades 4,06 y 4,07 no pueden realizarse hasta que esten recibidos los tubos en que se alojan los conductores electricos.

Por tanto, comenzamos la instalaci6n de electricidad en cada planta una vez realizados los tabiques y el cerramiento. Las Ud. 4,06 Y 4,07 se realizaran a continuaci6n.

La impermeabilizaci6n y aislamiento terrnico de la cubierta se realiza una vez ejecutado el forjado de cubierta.

Respecto a las unidades de Ayudas a Electricidad, Fontaneria y Calefacci6n (4,18; 4,19 Y 4,20) no se fijan en el Almanaque, pues se realizan de acuerdo con las correspondientes instalaciones.

Las instalaciones de Fontaneria y Calefacci6n se comienzan a realizar al mismo tiempo que las de Electricidad, por el mismo motive. EI Almanaque nos indica un dato muy importante: el dfa 93 de la obra, deben estar preparados los Subcontratistas de Fontaneria, Electricidad y Calefacci6n para iniciar su actuaci6n.

Las unidades del Art. 5.0 Sol ados y alicatados, son unidades en cierto modo independientes (excepto el alicatado de azulejo, que debe supeditarse a la Fontaneria) y que no interfieren con el resto de la obra. Por consiguiente, podemos fijar sus fechas de ejecuclon de rnanera mas rlexlble que el resto de las unidades. Lo mismo podemos declr el Art. 6.0 Carpinteria de Taller. No sucede 10 mismo con el Art. 7. a Cerrajerfa, cuya (mica unidad esta ligado intirnamente con las unidades 3,4; 3,5; 3,6 Y 3,7. Por 10 cual, se debe ernpezar a preparar el acero en redondos desde el dia 15 de la obra, en que esta ultimado el taller de ferrallista y seguir trabajando en la confecci6n de armaduras, de forma que siempre dispongamos de las necesarias. De esta forma, se preve el trabajo hasta el dia 63 y despues periodos de 15 dias de colocaci6n de arrnaduras en el encofrado.

La unidad 13,6 (Falso techo escayola en placas) debe estar realizada antes de colocar los puntos de luz fluorescentes, por ir estes empotrados en ella. Debe iniciarse su ejecuci6n una vez realizada la instalaci6n de Electricidad. Se inicia con dos plantas de instalaci6n de Electricidad terminadas en el dia 198 terminandose el dia 333.

EI hormig6n traslucido (Ud. 11,4) se coloca una vez terminada completamente la estructura; se inicia su colocaci6n el dia 282 para terminar el 324.

Se indica en el Almanaque la fecha de iniciaci6n y terminaci6n del resto de las Unidades. Su determinaci6n se hizo sabiendo que por ejemplo, no podemos colocar los aparatos sanitarios hasta tener reali'zaqos los pavimentos, que debemos colocar los huecos de paso antes de pintarlos, etc.

99

La duraci6n total de la obra, contada a partir de la fecha de la firma del replanteo, resulta de

429 - 15 = 414 dias habiles

es decir , aprox.

414 20

= 20,7 meses naturales

Como el plazo establecido es de 22 meses naturales (1; 5,2), se puede cumplir el plaza con la organizaci6n adoptada.

Pero como la diferencia entre el plazo que se obtiene con esta organizaci6n y el exigido no es muy grande (1,3 X 20 = 26 dias habiles), conviene ver si se puede elevar esta diferencia para trabajar con un margen mayor de seguridad de cumplimiento del plazo.

Una rapida inspecci6n del Almanaque nos indica que son las Udes, de la estructura (3,5; 3,6; 4,03; 4,04) las que nos determinan el plazo. Por consiguiente, un acortamiento del plazo se consigue realizando estas mas rapidarnente. Se invita al lector al estudio que estas unidades, adoptando otra organizaci6n de la descrita; es decir, aumentando el nurnero de encofrados disponibles. Es facil ver que si disponemos de un juego completo de encofrados para una planta de pilares, la terminaci6n de la estructura puede adelantarse unos 36 dias ha-

36

biles; es decir= 1,8 meses naturales. 20

Dispondrfamos asf de 22 - 20,7 + 1,8 = 3,1 meses naturales de margen en la realizaci6n de la obra, respecto al plazo elegido.

Por ultimo, un rapido examen del POP nos hace ver que este pone un punto debil: cualquier averfa en la hormigonera 0 en la qrua, paraliza toda la obra. Por tanto, es indispensable prever un sistema de entretenimiento 10 mas completo posible y establecer un alrnacen de recambios en la rnisrna obra para que las posibles averias puedan ser rapidamente arregladas. Asi, dispondremos de un motor electrtco de repuesto, de acoplamientos elasncos. etcetera.

Nota: Existen actual mente en el mercado Almanaques de obra realizados sobre parciales perforados, sobre los que se fijan, mediante diveros sistemas, cursores de colores. Por ejemplo, se utilizan cursores negros para indicar el tiernpo prefijado para una unidad de obra determinada y cursores rojos para el tiempo de ejecuci6n real.

En esencia, el sistema no difiere del utilizado por nosotros, pero, nnturalrnente, es mas c6modo disponer de este tipo de Almanaques.

100

6,2. ESTABLECIMIENTO CANTIDADESDE MATERIALES

Conocida fa organizaci6n establecida, pod em os determinar el ritmo de entradas de material en la obra, en funci6n de las areas de almacenamiento y de las necesidades totales. Las primeras han sido determinadas en POP; para conocer las segundas seguiremos el siguiente procedimiento.

Se dispone de fichas analoqas a las que se inserta a continuaci6n para cada material.

Material de arena de rio m3
Unidad de obra
N.O Cantidad Obser-
orden Especificacion Medicion uniiaria. Total vaciones
2,1 U. Arqueta 60 x 60 11 0,10 1,10
2,2 U. Arqueta 80 x 80 6 0,15 0,90
2,3 Ml Pozo o 80 1 2,50 . 2,50
3,1 M3 Horm. gray. 200 K 77,16 0,48 37,04
3,2 M3 Horm. gray. 250 K 82,51 0,49 40,43
3,3 M2 Solera 348,92 0,08 27,91
3.4 M3 Hormig. gravilla
zapat. 350 K 13,44 0,51 6,85
3,5 M3 Id. id. pilares 77,616 0,51 39,59
3,6 M3 Id. id. vigas 104,87 0,51 53,48
3,7 M2 Placa horrnigon 48,00 0,06 2,88
4,03 M2 Forjado piso 1404,00 0,02 28,08
4',04 M2 Forjado cubierta 391,50 0,02 7,83
4,05 Enfoscado 578,20 0,03 17,35
265,94 Estas fichas se rellenan utilizando los datos de las medici ones en sus tres primeras columnas. La cuarta columna (CANTIDAD UNITARIA) se rellena con los datos conocidos de consumos de material de cada unidad. La quinta columna (TOTAL) es el producto de la tercera por la cuarta. La suma de las cantidades obtenidas en la quinta columna es el total del material. Sea, por ejemplo, la arena de rio. Comenzamos utilizando las mediciones, rellenando las tres primeras co-

101

...

lumnas. La cuarta columna se obtiene de los datos conocidos contenidos en formularios 0 por experiencia. Por ejemplo, para una arqueta de 60 X 60, se estiman 0,31 m': para horrniqon de 200 Kg. 0,48 rn', etc.

Es necesario incluir en las cantidades unitarias, no solo el consumo real, sino tarnbien las perdidas. Estas perdidas varian rnucho con la clase de material. Es mayor en materiales baratos que en los caros. Por ejemplo, se puede prever un 10 % de perdidas para la arena, dada su forma de almacenamiento, etc., pero no podemos fijar el mismo porcentaje de perdidas para el cemento, el cual tiene que ser mucho mas pequeno, dado su precio y su forma de almacenamiento.

La quinta columna es el producto de la tercera por la cuarta, como hemos dicho mas arriba. La suma de esta columna es el total de material necesario para toda la obra.

La utilidad de la obtencion del total dicho no se limita a la determinacion del ritmo de entradas de material en la obra. Sirve tarnbien para controlar el consume de los mismos. En efecto, comparando la ficha con la de la figura 2,22, podemos advertir en cualquier momento si los consumos de materiales se realizan de acuerdo con las previsiones o si, por el contrario, existen desviaciones y examinar el motivo de estas: robos, mal usc, etcetera.

Una vez r ealiz ada la suma de los productos de la tercera columna por la cuarta, obtenemos que para toda la obra necesitamos 265,94 rn' de arena de rio. Disponemos de un area de almacenamiento de 128 m' que nos permite alrnacenar 64 rn', Es facil durante los 15 dias primeros de obra, dedicarlos a los trabajos preparatorios, almacenar la cantidad citada. Hemos previsto un consumo diario de 32 rn" en los periodos de funcionamiento de la hormigonera. Como estos periodos de actividad estan separados por periodos de reposo (ver Almanaque de Obra) no es necesario mantener el ritmo de aprovisionamiento diario en 32 m'. Sin embargo, una medida prudente es mantener el nivel de acopio en un 50 % aprox .. ; es decir, mientras dure la ejecucion de las unidades que necesiten este material, tener almacenados en obras unos 30 m'. Este nivel de aprovisionamiento puede obtenerse, en el peor de los casos, con 12-15 camiones diarios. En el caso presente, en el que disponemos de un area de almacenamiento fijo y no existen dificultades de aprovisionamiento, debe quedar al criterio del Jefe de Obra la Hjacion del ritmo de aprovisionamiento diario. EI jefe de obra cursara, al final de cada dia, las ordenes necesarias al Jefe de Compras 0 de Transportes, para que al dia siguiente se realicen los suministros de acuerdo con las necesidades estimadas.

Estudiemos a continuaclon los consumos totales previsibles de cemento.

102

Mater ia! cemento Kg
Uuidad de obra
Cantidad
N." unttarla Total Observac!oD
orden Especifieaetcn Medicion
2,l U. Arqueta 60 X 60 11 80 880
2.2 U. Arqueta 80 x 80 6 100 600
2.3 U. Pozo 0 30 1 800 800
2,4 Tubo 0 15 60 10 600
2.5 Tubo 0 20 15 15 225
2,6 Tubo 0 30 21 20 420
3,1 Hormig. 200 Kg 77.16 205 15.817.80
3.2 Hormig. 250 Kg 82,51 260 21.452.60
3,.3 Sclera 348,92 35 12.212.20
3.4 Hormig. 350 Kg 13,44 360 4.838.40
3.5 Horrnig, 350 Kg 77.616 360 27.941,76
3,6 Horrnig, 350 Kg 104.87 360 37.753.20
3,7 Placa 4.8,- 60 2.880,-
4,01 Cerramiento fachada 578,20 80 46.256.00 I
4,03 Forjado 1.404.- 18 25.272,-
4,04 Forjado 391.50 18 7.047,00
4.,05 Enfoscado 578.20 5 2.891,-
4,08 Peldaiieado 120,- 3 360,-
4,09 Subida humos 15,50 5 77,50 I
4.10 Remates chimenea 1 100 100,-
4,18 Ayudas electricidad 1 250 250,-
4.19 Ayudas fontaneria 1 800 800,-
4,20 Ayudas calefaccion 1 600 600,-
5,1 Pavimento goma 1.456,40 15 21.846,-
5,3 Pavimento baldosa 364,- 8 2.912,-
5,4 Albardilla 82,- 10 I 820,-
5.5 Alicatado 204,40 15 3.066,-
5,6 Chapado g res 540.80 15 8.112,-
246.830.46 Podemos prever uh total de 250 Trn. Como el consumo mas fuerte se produce durante el funcionamiento de la hormigonera y este consumo es del orden de 12 Tm y disponemos de un silo de 37 Tm cons iderand? "" nivel de ~provisionarniento del 50 %, tenemos as~gurado el suministro. Este nivel puede alcanzarse con faciJidad.

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104

105

Sin embargo. es conveniente establecer un alrnacen auxiliar de cemento en sacos, dentro de la misma estructura, del orden de 20 Tm, para prever posibles averias y soluciones de continuidad en el sum inistro.

De forma analoqa, se establecen las cantidades necesarias del resto de los materiales. Conocidos estos datos, el Jefe de Compras puede iniciar las gestiones para la adquisicion, en las mejores condiciones posibles, de los materiales correspondientes. Debe hacerse notar que ciertos materiales no son de entrega inmediata, por no disponer los almacenistas de cantidades acopiadas suficientes. Por ejemplo, una vez elegida la baldosa hidraulica, su fabricaci6n puede ser realizada en plaza corto, pero es indispensable un tiempo de curado no inferior a los dos meses. Esta circunstancia debe hacerse notar al Jefe de Compras, al pasar el pedido.

Desde el punto de vista del suministro, podemos dividir los materiales en dos clases.

Clase 1, formada por aquellos materiales cuyo suministro debe hacerse con arreglo a un cierto ritmo previamente fijado y determinado por el consumo y la capacidad del almacenamiento.

Clase 2, formada por aquellos materiales de suministro rigido; es decir, cuyo suministro es conveniente realizarlo en bloque 0 en cantidades fraccionadas muy grandes en relacion con el total.

En la clase 1, figuran los arldos, el cemento, etc.

En la clase 2, podemos incluir en el caso que estudiamos la baldDSE! hldraullca, el pavimento de goma, el qres, etc.

Ocupan una posicion intermedia entre las dos clases, el ladrillo que forma el cerramiento de fachada.

En este material, hay que prever dos almacenamientos: uno primario, al depositarlo en los relales previstos, otro secundario, al ir alrnacenandolo en las plantas donde va a ser colocado. Este almacenamiento debe hacerse en bloque y, por tal motivo, hace que se pueda incluir el material en cuestlon en la clase 2. Pero el almacenamiento en rejales, 10 incluye en la clase 1.

En estos casos, resulta utilisirno el Almanaque de Obra. Una raplda inspeccion del mismo, nos dice que el cerramiento de fachada no empezara antes del dia 138 y que disponemos de intervalos de 18 dias entre la realizacidn del cerramiento de cada fachada. Las anteriores observaciones nos indican las disposiciones a adoptar: Tener el dia 138 acopiado el ladrillo que permita el area de almacenamiento prevista y utilizar los intervalos de inactividad para la elevaci6n del ladrillo a la planta en que vaya a utilizarse. Independientemente una vez iniclada la utllizaclon del ladrillo, proseguir el aprovisionamiento de los rejales de tal forma que se mantenga la maxima capacidad de almacenamiento de los mismos, y detener este aprovisionamiento cuando la cantidad total suministrada alcance el total necesario.

106

La ficha descrita en 2,2 (figura 2,22) es utilisirna en este caso, en union con la ficha descrita en este parrafo.

En resumen, utilizando los metodos descritos en 3,2y en este parrafo, puede organizarse el suministro de los materiales necesarios para la ejecucion de la obra, distrlbuvendolos en el espacio y el tiernpo de manera que esta operacion se real ice con el costo minimo y de acuerdo con las necesidades de la obra.

6,3. ESTABLECIMIENTO CANTIDAD PERSONAL NECESARIO

Hemos establecido en 4,3 el procedimiento para determinar las cantidades y categorfas de mana de obra necesaria. Utilizaremos el Almanaque de Obra para realizar esta determinacion.

Observese que, puesto que el Almanaque de Obra depende del POP, las cantidades y categorias de mana de obra que obtengamos estan ligadas rigidamente con el POP elegido.

Distinguiremos dos clases de personal.

Glase 1. Permanece durante toda la obra, sin variacion en numero. Esta clase esta formada por:

administrativo (Ilstero l.

2 almaceneros (eventualmente. uno de ellos ayuda al administrativo) .

1 guarda de noche. 1 encargado.

Glase 2. Cantidades y categorias variables, de acuerdo con las necesidades de la obra.

Pasernos a determinar, con el Almanaque de Obra a la vista y teniendo en cuenta el POP adoptado, las cantidades y categorias necesarias.

Durante los primeros 15 dias son necesarios:

1 mecanlco. Pertenece al personal fijo de la Frnoresa y se asigna a esta obra, mientras exista en ella maqutnaria necesitada de entretenimiento y pequerias reparaciones. practicamente hasta el dia 273 en que termina de funcionar la hormigonera.

Para los trabajos preparatorios, que duran hasta el dia 15, admitimos 3 albafiiles: 1 carpintero, 3 ayudantes y 5 peones. FI dia 18 Itercera sernana) se admiten 5 peones mas, para la excavacion en zanias. Con los 5 peones anteriores, se dedican a realizar la rampa para la excavacion y descarga de materiales. Una semana antes de la inicia-

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cion de la Ud. 3,2 (horrniqon en rnuros}, dia 24, se admiten 4 carpinteros mas, para iniciar los encofrados de rnuros. En total, disponemos de 5 carpinteros para los encofrados, hasta el dia 282, en que podemos desmontar los encofrados definitivamente.

Paralelamente, se ha montado la qrua, a la cual se asigna un operador hasta el dia 267.

La excavadora se alquila con el personal necesario.

EI dia 25 comienza el funcionamiento de la hormigonera. Se admiten 2 peones mas, asignados perrnanenternente a la hormigonera mientras funcione; es decir. hasta el dia 273.

La albafiiler ia comienza el dia 138, en que admitimos 2 cuadrillas mas (1 cuadrilla = 1 oficial + 1 ayudante l , disponiendo asi de 5 cuadrillas en total.

EI encargado habra seleccionado a los oficiales adniitidos previamente, el mas apropiado para estos trabajos delicados: colocaclon de miras, replanteos sencillos, etc. EI paso de niveles debe realizarse por el personal tecnico asiqnado 3 la obra, con un nivel apropiado y no dejarlo en mana de encargados, que con medios muy primitivos, no pueden realizarlo con la suficiente exactitud.

EI dia 13 comienza a funcionar el taller de ferrallista. Aunque en el Almanaque parece que su funcionamiento es discontinuo (pues se supone que elaboran todo el acero y que luego se coloca en periodos) , en la realidad, es continuo, aunque vade su intensidad de actividad y esta misma (elaboracion 0 colocacionl .

Asiqnarernos al taller de ferral!a para ambos cometidos 4 ferralIistas y 5 peones, hasta el dia 243.

EI resto del personal necesario pertenece a los Subcontratistas, cuya entrada en obra determinaremos en el proximo parrafo.

Para poseer una idea mas clara del personal empleado y de su pericdo de actividad, hagamos una representacion qrafica. Esta se hace en borrador, en una hoja de papel milimetrado y con las norm as del parr afo 4,3.

Comenzamos por los peones de albafiileria, De acuerdo con 10 anterior,hasta la tercera sernana tenemos 5 peones. En esta admitimos 5 mas, hasta la cuarta en que admitimos 2 neones y al terminar la albaiiilerfa otros 5, hasta la sernana 54 en la que nos quedamos con 3 peones hasta el final de 18 obra.

Analooarnente. pam los of iciales y ayudantes, conservamos una cuadrilla hasta el final de la obra, para remates y ayudas.

EI qrafico de carpinteros nos indica 2 despidos en la semana 40 y desoido de los restantes en 18 semana 44.

Para los ferrallistas, mantenemos 4 hasta la semana 30, en que despedimos 2. produciendose en la semana 34 el despido de los restantes. Con sus peones, de forma analcqa.

EI lector observara la sencillez con que se establece el qrafico y su claridad. Recomendamos, al realizarlo directamente, en fugar de

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como 10 hemos realizado aqui, estableciendo prirnero las cantidades de mana de obra y realizando despues el qrafico.

6,4. SUBCONTRATISTAS

Sabemos que el dia 93 de la obra pueden iniciar sus trabajos los instaladores de Fontaneria, Calefaccion y Electricidad. Esta fecha se refiere a la Inictaclon de la instalaci6n de obra; en realidad, habran iniciado sus trabajos preparatorios mucho antes,

EI trabajo preparatorio puede realizarse fuera de la obra, en taller, pudiendo simplificar mucho la lnstalacion en obra si todo el trabajo posible de realizar fuera de ella se realiza antes de la instalacion. Ademas, se tiene la ventaja de que cualquier trabajo realizado en taller sera de superior calidad al realizado en obra, por varios motivos: mas vigilancia. mejores condiciones de trabajo y mas uniformes. etc.

Ahora bien, para realizar la mayor cantidad posible de trabajo en taller, es indispensable disponer de un os pianos de instalaciones 10 mas completos que se pueda, con especificaciones muy detalladas. De esta manera, el instalador puede organizar su trabajo sin tener que estar constantemente preguntando detalles de la instalaci6n. Adernas, las ayudas se simplificaran en grado sumo. pues la realizaci6n de recibido de elementos, pasos de muros. tabiques y forjados. etc" se realizaran con seguridad y rapidez. evitandose pasos en falso y sorpresas desagradables. Por ejemplo, puede suceder (y sucede en la realidad en obras poco estudiadas) que un tubo de calefacci6n cruce por delante de una ventana por haber realizado un proyecto de instalaci6n poco detallado. EI resolver esta dificultad sobre la marcha no puede traer mas que perjuicios para la obra y la instalacion: mas perdidas de carga que las previstas en el proyecto, encarecimientos, perdidas de tiempo (Y. por consiguiente, de dinero), etc. EI estudiar, por ejemplo, los emplazamientos de los mecanismos de la instalaci6n de electricidad, con alqun detalle, puede evitar sorpresas tan desagradables como el que queden detras de la hoja de una puerta al abrirse esta para entrar en la habitacion correspondiente.

En 3,4 se ha expuesto las condiciones en que debe desarrollarse el trabajo de los Subcontratistas en la obra. Insistimos que la presenCia en la obra de un Jefe por cada Subcontratista 0 instalador, es indispensable para que la orqanizacion de la misma sea la mas apropiada.

6,5. PLAZO

Hemos determinado en 6,1 el plazo en que podemos realizar la obra, teniendo en cuenta el POP adoptado.

En la practica se presentan dos casos:

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1) EI plazo se fija por la propiedad.

2) No se fija un plaza, pero la adjudicacion de la obra puede venir, determinada por un determinado plazo. Es decir, a igualdad de condiciones restantes (igual presupuesto de ejecucron, igual garantia para el propietario de ejecucion correcta, etc.), un plazo menor que el de otro constructor decide la adjudicacion de la obra.

En el caso 1, hay que adoptar el POP al plazo fijado, si es posible.

Naturalmente, el POP a adoptar en funci6n del plazo no puede determinarse inmediatamente. Hay que proceder por tanteos, hasta obtener un POP con el plazo fijado. Normalmente, los tanteos son pocos, si se tiene alguna experiencia. Supongamos una obra como la expuesta en 5. Hemos visto que fijado un POP que la experiencia nos indica como pausible, obtenemos un plazo prudencial. Una vez establecido un POP, siernpre podemos modificarlo para disminuir el plaza, como hemos hecho al final del 6,1.

Si la obra se sale de 10 corriente (por ejemplo, hay que colocar un volumen grande de horrniqon en plazo corte). estableceremos un POP adoptado a sus caracteristicas (por ejemplo, hormigonaremos con bomba).

En el caso 2, hay que jugar con dos variables: plazo y costo.

En el caso desarrollado en 6,1, veiamos que aumentando el encofrado se disminuia el plazo. Pera el aumento del encofrado produce aumento del costo, que puede ser maximo si no se utiliza en otras obras,o disminuir si pensamos que puede ser aprovechable para otra obra analoqa, En este caso, se puede repartir su costa entre mayor nurnero unidades de obra, resultando un costo menor. Esta actitud es peligrosa, pues puede que el calculo del coste hecho con esta hlpotesis no se ajuste a la realidad: la obra siguiente obliga a realizar costosas modificaciones en el encofrado y el valor de la mana de obra necesaria para estas modificaciones es elevado y es preferible realizar un encofrado nuevo.

a bien, se exige una terrninacion de las superficies (el horrnlqon va a quedar visto) que obliga al uso de madera nueva.

Por consiguiente, en el caso en que no se fija el plaza, hay que llegar a una solucion en que con plazo minimo S8 obtenga costa minimo. Esta solucion ideal, en la abrumadora mayoria de los casos inalcanzable. Nos tendremos que conformar, como siempre con Ilegar a una solucion de compromiso, que dependera, por un lado de variables que podemos manejar sequn nuestra conveniencia (adoptar un POP determinado, etc.l , y por otra de variables que nos vengan impuestas (precios de mana de obra y materiales), etc.

Desde el punta de vista del funcionamiento de la empresa y de 13 productividad del capital de la misma, es siempre mas conve-

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niente realizar las obras en plazo minlmo. Aparte de que se disminuyen los costos fijos, proporcionarles al tiempo (alquiler de maquinaria, salarios de personal fijo, etcetera), permite a la empresa realizar mayor volumen de obra con el mlsrno capital, obteniendo asi maxima productividad de este.

La obtencion de plazos pequefios solo puede conseguirse con un funcionamiento fluido de la misma, disponiendo de medics auxiliares abundantes y personal directive, en todos los escalones, de gran agilidad fisica y mental. La orqanizacion de la empresa debe estar concebida de tal forma que se eviten todos los pasos lnutlles.

Esto es indispensable, pero no suficiente. Toda orqanizaclon encuadra y define sus relaciones: la orqanizacion es indispensable; pero si los hombres que organizan no son de las calidades aproptadas, carecera en absoluto de valor. En esto, como en muchas cosas, 10 lrnportante y decisivo es el hombre.

6,6. EVALUACION COSTE

6,6.1. La decision de adoptar un POP determinado no depende solamente de que con 131 pueda ejecutarse la obra en el plazo fijado 0 en un plaza que consideremos aceptable. Un factor muy importante para adoptar la decisi6n de realizar la obra con un determinado POP, es el coste de la obra que producira el POP elegido.

Ha sido practice corriente y sigue siendo!a en muchas Empresas, estudiar el coste de una obra, sin considerar el proceso de ejecuci6n.

Para ello, se estudiaban los precios descompuestos del Proyecto, conservando en ellos las cantidades de materiales y variando sus precios, de acuerdo con informaciones directas obtenidas por la Empresa 0 por otras consideraciones. Con la mano de obra, se procedia variando los rendimientos, 0 evaluandola gradual mente al considerar que podia destajarse. As! se obtenian para cada uno de los precios del Proyecto unos nuevos importes, que aplicados al Presupuesto nos daban una cifra, que aumentada en los correspondientes recarqos (15 % Beneficio industrial, Derechos Reales, licencias, etc.l , indicaba a la Empresa cual iba a ser el coste de la obra. Una vez fijado el beneficio que sobre el coste de la obra queria obtenerse, quedaba fijado el importe de la oferta que deba realizar la Empresa.

Este procedimiento es sencillo y tiene la justificaci6n de que si estudiamos una obra de analoqas caracteristicas que otra anterior que hayamos ejecutado, podemos utilizar precios analoqos a los estudiados 0, por ejemplo, conociendo el valor de los destajos, aplicarlos a la obra en estudio. Adernas, aun cuando en ninguno de los casos hayamos estudiado un plan de obra y la obra se haya hecho sin previsiones de ninguna clase, habiendo tomado las decisiones de adqulsic ion de materiales, de adrnislon y despido de personal, etc., casi al dia en parecido caso nos produclra costes analoqos.

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Pero este procedimiento, que es muy comedo, como todas las rutinas, posee graves inconvenientes.

En primer lugar, el adoptar un coste para unidad de obra muy parecida con otra unidad de obra ejecutada en una obra analoqa, no nos garantiza que ese coste sea el minimo que podriamos obtener con los elementos que utilizamos en su realizacion: mana de obra, medios auxiliares, etc. Una dlstrlbucion distinta, en el tiempo y en el espacio 0, simplemente, una inspeccion mas rigurosa, puede conducir a un coste menor. Naturalmente, para obtener este coste menor 0 considerar su posibilidad, hay que estudiar el proceso d~ ejecucion,

En segundo lugar, aunque todas las circunstancias sean analoqas, puede ocurrir que algunas, aparentemente sin importancia, se nos escape, y que esta circunstancia adquiera de repente caracter decisivo en la forrnacion del coste. Por ejemplo, suponqase que el ladrillo que lIega a obra no se descarga a mano, sino basculando los camiones que 10 transporta. Considerando esta circunstancia, calculemos el precio del ladrillo a pie de obra. Pero en la segunda obra, las caracteristicas del suelo, 0 pequeiios cambios en la calidad del ladrillo; hace que las roturas producidas sean mayores. Se produce autornatlcarnente un aumento del precio del ladrillo, que puede pasarnos inadvertidos si no se lIeva un control de los ladrillos recibidos y los colocados.

Por ultimo, en un mercado competitivo, solo pueden sobrevivir y obtener beneficios las empresas que trabajen con costes minimos. Estos no se obtienen por casualidad 0 por magia, sino realizando un estudio a fondo de la ejecucion y considerando y previendo todos los factores que intervienen en la misma. De 10 que podemos estar seguros, es que siguiendo las rutinas establecidas corrernos el grave peligro de quedar fuera de la competencia rapidarnente.

6,6.2. En 10 que sigue, entendemos por "Coste» de una obra, el dinero invertido en la misma por la Empresa Constructora y que solo depende del POP. Por ejemplo, forma parte del coste el dinero pagado por materiales, transportes, mana de obra, alquiler 0 arnortizacion de maquinaria, etc., pero no los Derechos Reales, licencias, Gastos Generales de la Empresa, etc. Estos ultlrnos no depend en del POP y sedan iguales con cualquier POP.

Solo los gastos generales de la Empresa pueden depender del POP muy lejanamente, al influir en ellos la orqanizacion de la Empresa y, por tanto, los POP que se adoptan. Pero para una evaluacion del coste del POP, no podemos determinar su importe muy exactamente. Es costumbre fijar el importe de los gastos generales como un tanto por ciento fijo del coste de la obra.

En resumen, consideramos como «coste» de un POP determinado, el dinero invertido por la Empresa en:

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1. - Mano de obra.

2. - Materiales a pie de obra.

3. - Alquiler de maquinaria y medics auxiliares.

4. - Amortlzacion de maquinaria y medios auxiliares.

5. - Consumos de energia.

6. - Pagos realizados a Subcontratistas.

En la anterior claslftcaclon. se introducen subdivisiones. Por ejemplo:

1. - Mano de obra. 1,1. - Peones.

1,2. - Oficiales albafiil.

6. - Pagos realizados.

6,1. __:_ Pagos lnstalaclon Electricidad.

6,11. - Gastos de lnspecclon, instalaciones electricas por la Empresa.

6,2. - Pago instalacion Fontaneria.

Una vez concretado el significado de la palabra «coste», podemos evaluar el coste del POP.

Empecemos por 1. La evaluacion del 1,1 es inmediata con el qrafico de la figura 6,31. Supongamos semanas de 40 h. EI qrafico nos dice que tenemos 5 peones durante 3 semanas, 10 peones durante 1 semana, 12 peones durante 18, 10 peones durante 4 semanas, 5 peones durante 8 semanas, 3 peones durante 8 semanas. En resumen:

5 peones X 3 semanas 15 semanas de peon
10 X 1 .. 10 .. "
12 X 18 - 216 .. ..
10 " X 4 40
5 .. X 8 40
3 .. X 8 .. 24
TOTAL 345 serr.anas de peon Estas 345 semanas totalizan 13.800 horas de peon. EI Departamento de Costes de la Empresa, nos facilita los datos de que la hora de peon cuesta a la Empresa (incluido 10 que recibe el peon y los que paga la Empresa de Seguros) 828 pesetas.

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Por tanto, para el apartado 1,1, el POP adoptado produce un coste de 13.800 X 828 = 11.426.400 pesetas.

De manera analoqa, el resto del coste que produce el POP adoptado en Mano de Obra, se calcula facllmente con los datos de la figUra 6,31.

. EI coste. productdo por 2 Materiales a pie de obra, se calcula facl~me~~e utillzando la.s fichas establecidas en 6,2. Una simple multipllea.clon de las cant~dades totales obtenidas en las flchas. por los precios de los rnaterlales a pie de obra {dato que nos factlltara el Departamento de Compras de la Empresa), nos dara el Imports de cada uno de los materiales a emplear.

. EI coste causado. por 3, Alquiler de rnaqulnarta y medias auxllIa~es, se calcula teniendo en cuenta los precios del mercado de alquller y el tiempo de utillzaclon. En nuestro case, se alquila la excavadora durante 8 dias, Hay que tener en cuenta los gastos de transportes y los dias utilizados en el mismo. Podemos calcular 12 dias de alquiler.

En este caso, en lugar de alquilar, es preferible contratar el m" de vaciado, fijando en el contrato el plazo de ejecucion, con fuertes multas en el caso de retraso.

~a~ cantidades dedicadas a amortizar (4) se estiman por los proc~dlmlentos expuestos en 3,6. Por ejemplo, supongamos que la hormlgon.era utilizada tiene un valor de 90.000 pesetas se impone que se arnorttza cuando ha fabricado 15.000 m'. Resulta que debemos prever 6 ptas. por rn' ~abricado. Una rapida evaluacion total de hormiqon fabricado se realrza con las Mediciones. Multiplicando el volumen total por 2, se obtiene la cantidad que debemos cargar para arnortlzaclon de la hormigonera.

La evaluaclon de 5, se hace a partir de los consumos conoeidos.

En 6,1 hemos establecido los consumos previsibles.

La evaluaclon de 6 se realiza a partir de los presupuestos facilitados por los subcontratistas. Hay que afiadir los gastos de inspeccion de las instalaciones por la empresa.

6,7. G.RAFICO DE INVE.RSIONES

En 4,1 hemos examinado la importancia que para el correcto desenvolvimiento de la Empresa desde el punto de vista de Tesoreria tiene Ta prevision de las inversiones que esta tiene que realizar pa;a ejecutar la obra,

~uestro ~roblema consiste ahora en establecer un qrafico de inversrones analoqo al de la figura 4.1 y determinar, por el procedimiento exp~esto .~n 4,1 la inversio~ maxima que debe realizar la Empresa en la ejecucron de la obra sequn ef POP previsto.

Para la construcclon de este qraftco, partimos del Almanaque de

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obra. (Observcse la relaci6n siguiente: el Almanaque depende del POP. este de los medios que dispone la Empresa (capital y tecnical y las inversiones poslbles. del capital de la Empresa). Se puede seguir los procedimientos, sequn el procedimiento con que se haya realizado la evaluacion del coste .

6,71. Si la evaluacion del coste se ha realizado por el procedimiento de calculo de coste por unidad, basta ir multiplicando el tanto par ciento de cada unidad. ejecutada por su coste estimado y surnar todos estos productos. Para estimar el tanto por ciento ejecutado de cada unidad, basta medir la longitud de la barra horizontal correspondiente en el Almanaque. Sabemos que este procedimiento solo es exacto en el supuesto que el ritmo de ejecuclon de cada unidad fuese rigurosamente proporcional al tiempo; es decir, que se realice p. e. el mismo nurnero de metros cubicos de horrniqon por semana. Sin embargo, como solo tratamos de realizar una estirnacion aproximada, aunque la circunstancia anterior no se verifique, obtendremos valores de inversion que no se apartaran mucho de la real.

Estimemos por este procedimiento la inversion realizada en el primer meso Conviene sistematizar esta operaclon. reallzandola con el siguiente cuadro:

UNIDAD MES 1
Coste
N: Especificaci6n Medici6n % Ejecutado unltario Coste
Const. oficina - 100 - 200.000,- 200.000
Inst. silos - 100 - 160.000,- 160.000
Replanteo - 100 - 160.000,- 160.000
1,1 Vaciado 1.417,50 100 1.417,50 500,- 708.750
1,2 Excv. zanjas 106,28 100 106,28 800,- 85.024
1,3 Excv. pOzo 34,88 100 34,88 1.000,- 34.880
2,1 Arquetas 60 X 60 11,- 33 4,- 1.620,- 6.480
3,1 Horrnigon zanjas 77,16 100 77,16 4.500,- 347.220
3,2 Id. muros 82,51 25 20,60 5.000,- 103.000
7,1 Acero 26.994,- 18 4.860,- 56,- 272.160
INVERSION 2.077.514 115

Las tres primeras columnas del cuadro se. rellenan con los datos de las Mediclones. Las columnas de los Meses, estan subdivididas en 4. La primera (% 1 se estima del Almanaque, dividiendo la longitud de las barras comprendidas en el mes 1, per la longitud total que aparece en el Almanaque. Para las unidades de Construcci6n oficinas, instaiaci6n silos y replanteo, se ha estimado el valor. La columna EJECUTADO se obtiene multiplicando la columna (%1 por la columna Medicion. Los datos contenidos en las columnas COSTE UNITARIO, han sido obtenidos previamente al evaluar el POP. La columna COSTE, es el producto de la columna (coste unitario) por la columna (ejecutado l , La INVERSION es la suma de los valores de la columna COSTE. EI cuadro se prolonga hacia abajo, para dar cabida a todas las unidades, y hacia la derecha, para considerar todos los meses. Observese que se debe colocar en la columna (%1 el realizado hasta el mes en cuesti6n. no el realizado en el mes, pues nos interesan los valores acumulados de inversi6n para construir el qrafico.

Como se ve, la realizaci6n del calculo de inversiones por este metodo es muy sencillo. Puede ser realizado. por cualquier auxlllar teenlco, en poco tiempo y con facilidad. Su valor es muy grande. en cornparacion con los gastos que ocasiona. Tenemos aqui un ejemplo de c6mo una Empresa con Gastos Generales mas elevados que otra, puede funcionar mucho mejor y obtener mayores beneficios. En efecto, supongamos que una Empresa, por ahorrarse unos miles de pesetas, no realiza un estudio de la obra del tipo que estamos realizando aqui, Desconocera el ritmo de inversiones que tiene que realizar y c6mo tiene que utilizar el credito. Llegado el momento de utilizarlo, no habra podido prepararse para su obtenci6n. Entonces. seguramente, obtendra el credito mucho mas caro que si se hubiese tornado el tiempo necesario, con el grave peligro adernas. de no obtener!o, con todas sus catastr6ficas consecuencias. La construcci6n del qrafico y la estimaci6n del credlto necesario se realiza ahora exactamente igual que en 4,1, pues los datos del cuadro que figuran alli, SOT} las sumas de la columna COSTE.

Nota. - En la obtenci6n de los productos de la columna COSTE se han despreciado los centimos. Aproximar hasta elias, es absurdo. dado el grado de aproximaci6n que estamos utilizando.

6,72. En el caso de que la evaluaci6n del coste se haya hecho por el procedimiento expuesto en 6,62. la obtenci6n del qrafico de inverstones no es tan sencilla como hemos expuesto en 6,71, pero, sin embargo, el grMico se ceiiira mucho mas a la realidad.

EI calculo de las inversiones se realiza utilizando la clasificaci6n expuesta en 6,62. EI coste producido por 1 MANO DE OBRA se estima a partir del grMico de la figura 6,31.

Se establece el cuadro que figura a continuaci6n.

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CATEGORIA MES 1 MES 2
Valor
N.o Designa.ci6n Semanas "ora hora Cost os
1,01 Peon 25 1.000 828 828.000
1.02 Oficial 12 480 1.049 503.520
1,03 Ayudante 12 480 929 445,920
1,05 Carpin teros 4 160 1.049 167.840
1,06 Peones ferralla 10 400 828 331.200
1m Ferrallista 8 320 1.049 335.680
1,08 Encofrado 4 160 929 148.640
1,09 Listero 4 160 929 148640
1.10 Guarda 4 160 855 136.800
3.046.240 3.824.312
3.046.240
COSTE ACUMULADO 6.870.552 , La columna SEMANAS se obtiene del qrafico de la figura 6,31. rnultiplicando el nurnero de obreros por las sernanas. La columna HO~AS. multiplicando la anterior por 40. EI resto de las columnas se obtlene facilmente. La suma de la columna COSTE es la inversion total de mano de obra durante el mes 1.

EI cuadro se prolonga hacia la derecha, con cada uno d~ los rneses.

Como 10 que se obtiene es el coste en cada mes y nos I~teresa los castes acurnulados, sumando a cada mes el coste del anterior, obtene-

mas el coste acumulado. .

EI calculo del coste de 2 MATERIALES A PIE DE OBRA, se realtza

de la slqulente manera. Para cada material tomamos los cuadros establecidos en 6,2. Se establece e! siguiente cuadro:

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Malerial: ARENA DE RIO (2,01)
Precio: 1.150 otcs/m"
Unidad deobra MES 1
N.o Especificaci6n Medici6n % Ejecutado Cantidad Cantidad
unit. Total
2,1 Arqueta 60 x 60 11 33 4 0.10 0,40
2,2 Arqueta 80 x 80 6 - - - -
2,3 Ml. Pozo 0 1 - - - -
3,1 Hormigon 77,16 100 77,16 0,48 37.04
3,2 Hormigon 82,51 25 20,60 0,49 10.10
3.3 Soler a 348.92 - - - -
3,4 Horrnigon 13,44 - - - -
3,5 Horrnigor, 77,62 - - - -
3,6 Horrnigon 104,82 - - - -
3,7 Placa 48 - - - -
4,03 Forjado 1.404 - - - -
4,04 Forjado 391,50 - - - -
4,05 Forjado 518,20 - - - -
47,54
COSTE 54.671,00· __ M_AT_E_R_IA_L~_ MES1

MES 2

N.O Designaci6n

2,01 Arena rio 54.671

EI apartado 3 .. Alquiler maquinaria, se evalua tBcilmente. multiplicando los dias de utlltzacton por su precio correspondiente.

Para el 4. Amortizacloa, y 5, Consumo de energia, aniilogamente.

EI 6, Pagas a Subcontratistas, de acuerdo con 10 establecido en los contratos can elias.

Todos los datos anteriores. se resumen en 91 siguiente cuadro, que

nos da el coste total.

CONCEPTO
N: Designaci6n MES 1 MES 2
1 Mano de obra 3.046.240 3.824.312
2 Materiales 1.557.514 1.893.211
3 Alquiler maquinaria 274.000 274.000
4 Amortizaci6n 220.000 220.000
5 Consumo energia 85.000 94.000
6 Pagos Subcont. - 1.600.000
5.182.754 7.905.523 Las 3 primeras columnas se obtienen de los cuadros establecidos en 6,2. La columna % y EJECUTADO, de igual manera que el cuadro de 6,71. Los datos de la columna CANTIDAD UNITARIA, proceden del cuadra de 6,2. La columna CANTIDAD TOTAL es el producto de CANTIDAD UNITARIA par EJECUTADO. La suma de la columna CANTIDAD TOTAL, multiplicada par el precio nos da el COSTE. EI cuadra continua hacla Ia derecha par cada mes. Como en la columna % se van obteniendo los %al origen, obtenemos en cada mes el coste acumulado. Para recurrir al coste total par el concepto 2. hay que surnar todos los rnaterlales, reuniendo en esta operacion en un cuadro del tipo:

Obtenemos as! los castes acumulados y, par tanto, podemos preverlas inversiones correspondientes.

OBSERVACIONES

118

1. - Convlene, sea cualquiera elprocedimiento seguido para obtener las inversiones, tenor en cuenta los imprevistos. Para ella, aurnentarernos, las clfras finales obtenidas en un tanto par ciento prudencial. En ~I caso de 6.71 podemos ftjar este tanto porciento en 10,

119

19

16

14

12

10

t :

120

PEONES ALBANILERIA

OFICIALES ALSANIL AYUDANTES

Ct.A P INTE ROS PEONES rERRALLA FE.RRALL.lSTAS

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121

mientras en el caso 6,72 en 5. Esta diferencia se justifica por ser el procedimiento de 6,72 mucho mas cercano a la realidad Y. par tanto, haber menor Irnprevtstos.

2. - Ciertos Gastos que podriamos lIamar Gastos Generales de la obra, tales como las remuneraciones del personal facultativo adscrito a la misma, 0 una fracci6n de estas (pueden ocuparse de varias obras) , gastos de representacion, etc., deben estar lncluldas en los gastosgenerales de la Empresa. AI caleular la cifra del preclo total de la obra, debe sumarse aJ Coste.

VII. Exposicion de un caso practice (Contlnuacion)

3. - EI procedimiento de 6,72 es solo apltcable a obras cuyo Proyecto este muy definido y complete, de tal forma, que surqlran muy pocas unidades nuevas y de pequefia importancia. En caso contrario, es preferible usar elprocedimiento de 6,71 de aproximaclon mas grosera. No tiene sentido, en este caso, la aproxirnacion mas fina del procedimiento de 6,72.

7,1. ESTUDIO DE LA ORGANIZACION DE OBRA CON MONTACARGAS

4. - Utllizar el metoda 6.,72 significa mas trabajo material que en 6,71. Pero es un trabajo, en primer lugar, muy utll, pues nos permittra controlar la obra can mas culdado. y en segundo lugar, gran parte de este trabajo se puede realizar par persona que sepa solo sumar y multiplicar e inteligencia media. Par conslqulente, es un trabajo barata, y el dinero invertido en pagarlo se compensa a corto plaza.

Vamos a estudiar un POP con menos medios que en 6,1. Se supone que la Empresa, 0 no posee los rnedlos auxiliares utilizados en 6,1, 0 no tiene el suficiente capital para poder uti I lzarlos y se ve,· par tanto, obligada a adoptar un POP can medios auxiliares mas modestos.

EI POP adoptado es el siguiente: (ver. figura 7,11).

I UbIllLLO I I L4DR'~ I

A.~E-NA \ __ -----------, I A~IiWA

SILO 000 I ~ 0 tl 0,.'"0

. I IZA.tt PA j I Glt;to. VA I

I ~RAVA I L... ...L.. .. _ •

Figura 7,11

Dos montacargas se calocan en las fachadas laterales, una en cad~ una. Estos montacargas se construyen can tab lones, de forma provrsional.

EI motor que mueve la plataforma es de 8 CV. (electrlcol y cada

plataforma admite una carga maxima d,e 300 Kg. . .

Detras de cada montacargas se situa una horrnlqonera. sin cargadar, con las siguientes caracterfsticas:

122

123

Capacidad cuba, 180. Capacidad mezcla, 120. Producci6n, 2-3 rn'/bora.

Potencia, 2 CV (motor electr ico l .

De esta forma, como cada mezcla pesa 264 Kgs el montacargas puede transportar un corrillo con la mezcla. La producci6n media diaria de las hormigoneras puede tomarse de 30 rn",

Para esta producci6n necesitamos:

0,8 X 30 = 24 rn' de arena. 0,4' X 30 = 12 m3, de gravilla.

En total, 36 rn' de arido, que necesitan una superficie de 2 X 36 = = 72 metros cuadrados. (Ver 3,5.) Para cad a dia de producci6n, necesitamos:

48 rn' para la arena. 24 rn' para la gravilla.

72 rn' en total.

Preparando almacenamiento para dos dias, necesitamos:

2 X 48 = 96 rn' para la arena.

2 X 24 = 48 rn' para la gravilla.

Situamos las areas de almacenamiento en las zonas indicadas en la figura 7,11, lateral mente a la hormigonera.

Se preve un consumo de cementa de 30 X 300 Kg = 9.000 Kg que ocupan 2,7 rn', Si en este caso preveemos almacenamiento para 5 dias, 10 que nos da un margen de almacenamiento, y 10 situamos inmediatamente detras de las hormigoneras.

EI taller del carpintero y el alrnacen de madera, se situa y con dimensiones igual que en la figura 6,11.

Para almacenar el material cerarnlco, no nos queda mas sitio que las zonas situadas paralelamente a las fachadas principales posterior y anterior, con la Iimitaci6n de no poder utilizar completamente la zona anterior, si realizamos el vaciado con la rampa situada como en la figura 6,11.Aun con esta Iimitaci6n disponemos de area de almacenam.iento muy superlora la dimenslonada en 6,1. Tenemos, sin embargo, un problema de transporte hasta el medio de elevaci6n (montacargas) y otro de transporte horizontal desde desembarco del montacargas hasta el lugar de colocaci6n.

Podemos prever, par tanto, mas mano de obra (peonaje) por esta dificultad de transporte.

124

EI taller del ferrallista y el alrnacen de hierro se emplaza como en la figura 6,11, 10 mismo para el alrnacen y oficinas.

Obtenemos asi unas circulaciones interiores analoqas a las de la figura 6,11 con pequerios desplazamientos en la situaci6n de la oficina, almacenes, taller de carpintero, etc.

La potencia electrica que se preve es la siguiente:

Montacargas 2 X 2 Hormigoneras

Taller de carpinteria

Cintas transportadoras, etc.

4 CV 4 CV 5 CV 4 CV

17 CV

Los 17 CV necesarios equivalen a 12 Kw aproximadamente.

Con 3 Kw para alumbrado, tendremos 15 Kw y considerando un factor de coincidencia 0,8, bastara proyectar la instalaci6n para 12 Kw.

La realizaci6n del vaciado se proyecta igual que en 6,1, pues por pocos medios de que disponga la Empresa, es absurdo pensar en el momenta actual, en que se real ice el vaciado par alguno de los metodos antiguos (por tumbos, por ejemplo).

Podemos empezar ahora a establecer el Almanaque de obra.

Se considera igual nurnero de dtas para construcci6n de oficina, replanteo, etc.

La unidad 1,1 comienza el dia 15 y termina el 24. EI lector puede ir fijando como ejercicio sabre el espacio que queda sabre cada barra de la figura 6,12 el periodo de ejecuci6n de cada unidad de obra.

La unidad 1,2 tiene la misma duraci6n que en 6,1 y 10 mismo 1,3. !gual para las unidades de poceria.

La unidad 3,1, dada la capacidad de producci6n de los hormigones (30 rn'}, se estiman 10 dias terminando el dia 35.

La unidad 3,2 (hormig6n en muros) comienza el dia 28 (preparacion encofrado l , terminando el dia 43.

La ejecucion de la sclera (Ud. 3,3) comienza el dia 43 y termina el

60. A la vez, se ha ejecutado el hormigonado de zapatas desde el dia 34 al 43.

EI hormigonado de pilares(Ud. 3,5) comienza el dia 45 en el que se han terminado las zapatas.

Para la realizaci6n de la estructura, se prove. igual que en 6,1, la mitad de los encofrados necesarios para pi lares de una planta, un juego campi eta de fondos de viga y un juego de laterales y los apeos necesarios para tres plantas.

125

22 + 2 + 21 = 45 dias

ganado .. Esto se podria reallzar, 0 bien aumentandoel numero de hermiganeras, a bien recurrienda a una estacl6n central de hormigonado, si existe en la localidad en que ejecutamos la obra y esta situada a dtstancla utilizable.

Padriamos, lneluso, Ilegar a quela estaclon de hormlqonado lIevase el peso mayor del suministro de horrnlqon. Pero entonces, dado que el hormigon suele suministrarse par dichas estactones en bloques de 2 rna, habrla que disponer un recipi.ente al pie del montacargas para reallzar su alevacton en las fracclones que permlte elevar el mantacargas. Habria, adernas, que asegurar una cadencia en 1a Ilegada a obra de los bloques de horrnlqon de 2 rn', para que no hublese pertodos de inactividad a embotellarnlentos.

De todas forrnas, corremos el riesgo casi segura de no reallzar

la obra en menos de 22 meses.

Un acto de elemental prudencia, si la Empresa es la que puede fijar el plazo, es no comprometerse a un plaza inferior de 25 meses. Si no puede la Empresa fijar el plaza, es evidente que con el POP adoptado no podra la Empresa ejecutar la obra en el plazo fiiado. A Ia Empresa le quedan dos caminos: modificar el POP 0 advertir de antemano el plazo en que va a ejecutar la obra. Un tercer camino, que es iniciar la obra a sabiendas de que no puede curnplir el plazo, no es aconsejable de ninguna manera.Aparte de la falta dela mas elemental etlca profesional que representa esta declsion, solo puede producir perjuicios dicha actitud: multas, perdidas de prestigio, etc.

. Se calcula ~ue las operaciones de encofrado y desencofrado de la rnltad de los pilares de una planta necesitan 12 dlas (tenqase en cuenta la menor capacidad de hormigonado y transporte que es el POP expuesto en 6,1) . Los encofrados se conservan 3 dias mas y en 1 dia mas se de,sencofra y limpia, preparandolos para encofrar la otra mitad.

Para vrqas, se e~ti~a 22 dias de encofrado y hormigonado y 2 dias para desmontar y llrnpiar. Los encofrados se utilizan 3 dias mas los laterales y 21 dias los fondos.

Los plazos de .encofrad? y hormigonado son los siguientes:

La prrrnera rnitad de pilares necesitan 16 dias, contado el desencof~ado. La segunda mitad necesita para su comienzo un intervalo de 2 dl.as; en total, una planta necesita 34 dias. Una planta de vigas ne-

cestta: '

en total, pudiendo empezar la siguiente planta 39 dias despues,

Podemos estimar que el dia 315 esta terminada la estructura. Es conyeniente que el, ~ector fije, como ejercicio, en la figura 6,12 ·Ios perlodos de ejecucron de cad a planta, con los periodos de desencofrado correspondientes.

Los forjados (Ud. 4,03 Y 4,04) se realizan strnultanearnente con las vi~as, al igual que las placas de escalera (Ud. 3,7), La Ud. 4,01 (cerrarmento de tachada) puede iniciarse el dia 145 en que esta libre la planta baja, terminandose hacia el dia 320.

, Conviene q~e el lector ~ealice, como ejercicio. su traba]o sobre la f~gura 6.12,aoa1090 al realizado en 6,1 para determinar todoslos periodos de ejecuclon einactividad.

De esta maner,a,. s.e ~~terrninaran todos los periodos de ejecucion y el momenta de mrciacron de todas las instalaciones.

Por este procedimiento, el lector obtendra el dia de terrnlnacion de la obra, que tendra Iuqar hacia el dia 525. Descontando el perlodo de replanteo, etc., tendrernos:

7,2. ESTABLECIMIENTO CANTIOADES DE MATERIALES

EI establecimiento de las cantidades necesarias de materiales no sufre variaci6n con el POP y se realiza igual que en 6,2, Solo varia la tijacion de las fechas de suministro, las cuales pueden ser fijadas con ayuda del Alrnanaque de Obra.

525 - 15 = 510 dias habiles

7,3.

ESTABLECIMIENTO CANTIDAD PEBSONAL NECESARIO

o sea,

510 20

= 25,5 meses naturales.

Es decir, con esta organizaci6n no puede cumplirse el plazo prevlsto.

. La cosa es mas grave en 6,1, donde con un simple aumento del nurnero de encofrados, se ?b~enr~, una importante reduccion del plaza, pu~s ahora ten~mos la ltmttacton de la capacidad de hormiqonado. Es decir, no bastana, como en 6,1, aumentar el nurnero de encofrados sino que habria que aumentar paralelamente la capacidad de hormi~

126

EI personal necesario se calcula de forma analoqa a 6,3. EI personal de la clase 1 no sufre variaci6n. Para e1 personal de clase 2, puede efectuarse la previsi6n siguiente.

Durante los primeros 15 dias son necesarios: 1 rnecanico, al igual que en 7,3.

Para trabajos preparatorios, durante los primeros 15 dias:

3 albarilles, 3 carpinteros (el aumento sobre el establecido en 6,3 es debido al montaje de los montacargas), 3 ayudantes y 5 peones.

127

EI dla 18 se admiten 5 peones mas para la excavaclon en zanjas, que con los 5 peones anteriormente citados se dedicaran a la rampa de la excavacion y descarqa de los materiales.

AI igual que en 6,3 se admiten 2 carpinteros mas para que en union de los 2 de mas admitidos, tengamos los 5 carpinteros en total, necesarios.

Para el funcionamiento de las hormigoneras, se estiman necesarios 4 peones para cada una, dos de ellos destinados al transporte de horrniqon desde la hormigonera al montacargas. Estos 8 peones son necesarios desde el dia 28. Hay que prever, adernas, los peones necesarios para el transporte en cada planta, del horrniqon desde el mon-

tacargas al encofrado. .

Se obtiene ya el aumento de mana de obra que aparece en este POP sobre el establecido en 6,1.

EI lector debe; con auxilio del Almanaque de Obra y de forma analoga a 10 real izado en 6,3, establecer el qrafico de personal ana logo al de la figura 6,31, con el cual se puede establecer igualmente las fechas de los despidos.

EI aumento de la mana de obra evita a considerar si el aumento paralelo de costa no cornpensarla la adopcion del PO del parrafo 6,1, invirtiendo este aumento de costa en el alquiler 0 amortizacion de la qrua y pudiendo realizar la obra en el plazo pedido.

7,4. SUBCONTRATISTAS

Se ha podido determinar, con el auxilio del Almanaque de Obra, el momento en que inician su actuacion los Subcontratistas. Repetimos que estas fechas deben ser fijadas con la sLJ,fiCient~ ante lac ion. para que los Subcontratistas real icen sus trabajos previos de _acoplo de materiales y de taller. Conviene que el lector relea los parrafos 3,4 y 6,4.

En todo caso, adem as de 10 indicado en 3,4 y 6,4, debe tenerse en cuenta que, con el POP adoptado, la realizacion de ayudas puede complicarse por haber elegido un POP con largo plazo y mucha mana de

obra, 10 que puede producir embotellamientos y desorden. _

Hay que recordar que al aumentar el nurnero de obreros es mas dificll, naturalmente. establecer controles y, en todo caso, hay que aumentar estos proporcionalmente. Si no se tiene en cuenta esta sencilla advertencia, aparecera inmediatamente el desorden y empezara a bajar vertiginosamente el rendimiento.

Este es otro de los inconvenientes que tienen los POP con predominio de la mana de obra. Hay que encuadrara esta en un sistema de capataces, que con POP, con utilizacion de mana de obra minima, se reduce enormemente.

128

7,5. PLAZO

EI lector habra observado el notable incremento del plazo que se obtiene con el POP establecido en este capitulo respecto al establecldo en el capitulo 6. En 6,5 hemos visto las ventajas de plazas cortos. Hay que volver a preguntarse si en lugar de adoptar un POP como el expuesto en este Capitulo, la Empresa no debe pensar seriamente en modificar SLi estructura, de tal forma, que se permita adoptar un PO como el del Capitulo 6, que Ie produciria costo menor en plazo mas reducido.

7,6. EVALUACION COSTE

Podemos adoptar cualquiera de los dos procedimientos expuestos en 6,6. En este caso, es aun mas recomendable la utilizacion del metodo que tiene en cuenta la organizaci6n y PO adoptado que el metodo de los precios de unidades, porque al tener que manejar mas mana de obra que en el PO del capitulo 6, es la unica manera de poder establecer unos controles previos, para poder despues realizar controles durante la ejecucion de la obra. En efecto, si las horas de pe6n, por ejemplo, realizadas durante la ejecuci6n de la obra difieren significativamente de las presupuestadas, podemos iniciar las cornprobaciones pertinentes e implantar los controles necesarios para remediar las diferencias, antes de que sean irremediables.

7,7. GRAFICO DE INVERSIONES.

Se realiza exactamente de la misma manera que en 6,7.

En el PO adoptado en este Capitulo es aun mas conveniente que en el Capitulo 6, establecer dicho qrafico de inversiones, dado el mayor plazo de ejecucion y, por tanto, la mayor probabilidad de imprevistos.

Es conveniente tener en cuenta, adernas, otro factor inherente a los plazos largos. Durante la ejecuci6n de una obra con plazo largo es mucho mas probable que se produzcan aumentos de precios de mana de obra y/o materiales.

Por consiguiente, hay que tener presente esta eventualidad, por el aumento de inversiones que producira y prepararse a ello.

Si en el contrato de la obra se admiten revisiones por variacion de precios de la mana de obra y/o materiales, no hay que prever perdidas por aumento de coste, hay que tener en cuenta solo el aumento de la inverslon necesaria. Como muchas veces, los cambios de precios de mana de obra y/o materiales que produzcan variaciones de coste inferio res al 5 % no se consideran revisables, es muy conveniente tener en cuenta estas pequerias variaciones y cubrirse con pequerios aumentos de precio frente a elias.

129

Si no se admiten revisiones, caso normal mente muy raro y adernas juridicamente discutible y moralmente inaceptable, el Gerente de la Empresa debe cubrir el precio de la oferta para cubrirse frente a posibles aumentos de precio, teniendo en cuenta las informaciones que posee sobre los movimientos del mercado de mana de obra y materiales.

En este caso, vuelve a aparecer la posici6n ventajosa en que se encuentra la Empresa que ha previsto y planificado sus necesidades de mana de obra y materiales, pues esta previsi6n Ie permitira realizar las adquisiciones en el momento mas conveniente y, en ciertos casos, hacer repercutir en favor de ella los aumentos de precio de materiales, al poder revisar sus precios sobre unidades realizadas con materiales adquiridos antes del aumento de precios.

La costumbre de certificar materiales acopiados, que en casos normales facilita el iuncionamiento de la tesoreria de la Empresa, puede ser en este caso perjudicial, pues una vez acopiados los materiales a determinado precio, no podemos revisar los precios de las unidades en que intervienen, alegando aumento de precio en los materiales, pues existe constancia en las certificaciones de su adquisici6n a precio normal.

,

7,8. COMPARACION DE LOS PO EXPUESTOS

Podemos ahora comparar los dos PO expuestos y analizar sus ventajas y desventajas.

a) EI PO del Capitulo 6 (al que IIamaremos PO 1) es mas flexible que el expuesto en este capitulo, al que IIamaremos PO 2. Hemos visto que se puede, en un momenta dado, reaccionar convenientemente en el PO 1, aumentando el nurnero de encofrados para hacer frente a posibles convenientes ganancias de plazo. Con el PO 2, esto no es posible, pues tendriamos que aumentar paralelamente la capacidad del hormigonado.

b) E.I PO 1 tiene el inconveniente de que una averfa en la qrua 0 la hormigonera, producen fallo de la organizaci6n. Esto no sucede con PO 2, pues es menos probable que se averien dos hormigoneras 0 dos motores del montacargas slmultanearnente. Por tanto, con el PO 1 hay que prever un entretenimiento de la maquinaria muy cuidadoso y estable, ser un alrnacen de repuestos en obra.

c) EI PO 2 produce recorridos medios muy largos para el transporte de materiales en las plantas (senti do horizontal).

Este problema no existe en la practica con PO 1, pues con la qrua

130

se disminuyen extraordinariamente los transportes horizontales. EI lector puede estudiar una variante del PO 2, colocando los montacargas en lugar de las fachadas laterales, en las fachadas principales anterior y posterior (uno en cada una) sobre puntos situados 12 m aproximadamente de la fachada lateral izquierda correspondiente a la fachada principal anterior y 12 m aproximadamente de la fachada lateral derecha el correspondiente a la fachada posterior. De esta manera disminuyen los recorridos medios, pues la zona comprendida entre ambos montacargas, al poder ser servido por cualquiera de ellos simultaneamente, necesita menos densidad de trafico proveniente de cualquiera de los dos montacargas.

d) EI PO 1 necesita mayor inversi6n de maquinaria que el PO 2, el cual es mas modesto en este sentido.

Pero observese que el aurnento no es mucho mayor, pues dos hormigoneras seran mas caras de adquisici6n y amortizaci6n (0 alquiler) que una sola. La inversi6n correspondiente a la qrua es mucho mayor que la necesaria para los montacargas y es 10 que produce un aumento de inversi6n inicial. Pero mientras los motores y la plataforma de los montacargas se deprecian rapidamente la qrua puede ser utilizada, sin depreciaci6n apenas, en otra obra y se puede amortizar rapidarnente.

e) EI PO 2 produce mayor inversi6n en mana de obra que el PO 1. Se puede considerar ventajoso en lugares y circunstancias de mana de obra abundante y, por tanto, barata. Pero en un pais industrializado y, por tanto, con una mana de obra escasa y cara, es desastroso y debe ser rechazado. Podemos decir que el PO 2 es aceptable en un pais subdesarrollado 0 en vias de desarrollo.

f) Puede considerarse una variante del PO 2, sustituyendo los montacargas por qnias fijas y situando las zonas de fabricaci6n de hormig6n en la prolongaci6n de las diagonales de las plantas o inmediatamente detras de elias. Habria que considerar la longitud utll de los brazos de las qnias para que los transportes horizontales se redujesen al mini mo.

Otra variante posible seria situar las qruas como los montacargas en c). Para tomar esta decisi6n, habra que considerar si la amortizaci6n de dos qnias medianas es mas barata que en el de una qnia grande, si los gastos de explotaci6n de dos qruas medianas son mayor que el de una qrua grande, etc. Es posible que la Empresa posea dos qruas fijas medianas; entonces, es casi seguro, aun en el caso de mayores qastos de explotaci6n, que es mas conveniente la utilizaci6n de las qruas medianas fijas.

Podriamos seguir comparando ambos PO de esta manera, pero es preferible contrastar los PO seqtin exponemos a continuaci6n.

131

7,9. CONTRASTE DE PO

EI anal isis y cornparaclon de los PO realizado en 7,8 es escasamente sistematico y no es tacll sacar consideraciones utlles. pues no podemos evaluar globalmente las ventajas a desventajas de un plan frente al otro y tamar la decision de elegir uno de elias. Se presenta el problema de como se puede evaluar unos PO para poder hacerlos cornparables en terrnlnos numerlcos y facilitar as! la elecclon,

leoma podemos .. medlr» un PO?

Recordemos que se lIaman magnitudes aquellos entes rnaternaticos a ffsicos entre los que se pueden dar criteria de igualdad y de suma.

Par ejernplo, la longitud es una magnitud, pues podemos decir que dos segmentos son de igual Iongitud si superpuestos coinciden (se escoge como criteria de igualdad la congruencia) y que un segmento tiene una longitud igual a la suma de las longitudes de otros dos si colocados estes uno a ccnttnuaclon de otro coinciden can el primero.

Se demuestra que entonces se puede establecer una comparaclon (rnedtda) can un segmento fiJo tomado como unidad de medida y podemos decir cuantas veces la longitud de un segmento dado continua la longitud del segmento tornado como unidad. No podemos conslderar como magnitud un dolor, par ejemplo, 0 una sensaclon placentera, pues no tenemos criteria para poder establecer la igualdad de dos dolores a decir que este dolor que yo sufro ahara es sum a de otros dos dolores que sufrl anteriormente.

. De igual manera, tampoco podemos establecer criterios de igualdad y suma entre dos PO.

Parece que entonces no cabe mas contraste de PO que el seguido en 7,6. Pero podemos adoptar un sistema que nos permita «rnedlr- un PO y establecer comparaciones.

Para ella, fijamos una serie de «notas» de cada PO. Par ejemplo, consideremos como notas que definen un PO las sigulentes:

1. Plaza.

2. Coste.

3. Facilidades de almacenamiento.

4. Mano de obra.

5. Circulacioneshorizontal.

6. Flexibilidad.

7. Inversiones necesarias.

8. Accesos.

9. Potencia lnstalada.

10. Facilidad de controJes.

Veamos ahara como evaluamos estas notas.

132

1. Plazo. - Para evaluar esta nota en dos PO distintos, hallaremos las inversiones de los plazos (expresados en meses naturales) de cada PO y multiplicaremos dichas inversiones par mil.

ASI, para PO 1, tenemos,

X 1.000

48,3

20,7

Y para PO 2, tenemos

X 1.000 = 39,2

25,5

Es decir, el inverso, multiplicado por la unidad seguida de tantos ceros como cifras tenga el plazo, mas una.

2. Coste. - Evaluamos esta nota de forma arraloqa a la anterior. Asi, para PO 1, sl se estima un coste de 6,4 millones de pesetas,

tendremos: .

X 1.000 = 15,6

64

Y para PO 2, 51 se estirna un coste de 6,2 millones de pesetas . tendremos:

X 1.000= 16,1

62

3. Fscllkisdes de almacenamiento. - Para esta nota, la evaluacion se hace de manera alga subjetiva. Podemos establecer una evaluacion de 1 a 1.000. Para PO 1, podemos aslqnar 60 y para PO 2 podemas evaluar en 70, pues disponemos de mayor espacio en las fachadas principales.

4. Mana de obre. - La evaluaremos considerando el nurnero de horas de peon y analoqarnente a 1.

ASI, para PO 1, tenemos:

13.800 X 100.000 = 7,24

Y para PO 2, si se suponen 16.000 horas de peon:

133

Es decir, multiplicamos el inverso del nurnero de horas por la uni-

dad seguida de tantos ceros como cifras tenga el nurnero de horas.

5. Circulaci6n horizontal. - Se evalua de forma igual a 3. Estimamos para PO 1, 80 Y para PO 2, 40.

6. Flexlbilidad. - Igualmente.

CONCEPTO
N.O Especiflcaci6n PO 1 PO 2 Observaciones
1 Plazo 48,3 39,2
2 Coste 15,6 16,1
3 Fac. almacenamiento 60,- 70,-
4 Mana de obra 7}, 6,2
5 eire. horizontal 80,- 40,-
6 Flexibilidad 70,- 40,-
7 Inversiones necesarias 12,5 28,5
8 Accesos 70,- 50,-
9 Potencia instalada 72,5 43,4
10 Facilidad de control 70,- 50,-
Mejor PO 1
-- --
TOTALES 506,1 383,4 X 100.000 = 6,25 16.000

PO 1 . PO 2 .

70 40

7. Inversiones necesarias. - Se evalua analoqarnente que en 2.

Si estimamos para PO 1, 8.000.000 Y PO 2, 3.500.000, tenemos:

PO 1 .

X 10 = 12,5

Vemos, pues, que el PO 1 -vale- mas que el PO 2 Y tenemos asi un criterio 10 suficientemente impersonal (es decir, sin intervenci6n de consideraciones 0 gustos personales) para poder tomar una decision adecuada. que naturalmente es adoptar el plan que .. vale- mas.

0,8

PO 1 X 10 = 28,5
0,35
8. Accesos. - Lo evaluamos igual que 6.
En este caso,
PO 1 . 70
PO 2 . 50 9. Potencie instalada. - Hay que conjugarle con el plazo. Para el PO 1, tenemos 35 CV y 18 meses, y para PO 2, tenemos 17 CV coil 20, 4 meses, entonces:

PO 1 . 35- X 20,7 742,5 72,45
_--
10 10
PO 2 . 17 X 25,5 43,35
10
10. Facilidad de controles. - Igual que 6.
PO 1 . 70
PO 2 . 50 Podemos resumir 10 anterior en el siguiente cuadro.

134

135

VIII. Consideraciones finales

8,1. ELECCION DEL PO MAS CONVENIENTE

Hemos visto en los capitulos anteriores la manera de elegir un PO, supuesto conocidos los elementos (capital, medios auxiliares, tecntcos, directivos, etc.) de que dispone la Empresa. En la practica, a cada Empresa puede presentarsele dos casos:

1. Dispone de los elementos necesarios para adoptar el PO mas conveniente.

2. Si quiere adoptar el PO mas conveniente, tiene que realizar cambios en su estructura y adquirir medios auxiliares 0 alquilarlos; 0 bien, tiene que adoptar un PO que no es el que produce el coste minimo por no poder adaptarse al PO 6ptimo, pero realizable con los medios que dispone.

En el caso 1, la unlca dificultad es la elecci6n del plan mas co riveniente: plazo minimo con coste minimo; condiciones que pueden ser incompatibles.

Puede verse, aun en estas condiciones, obligada a elegir un plan de obra que no sea el mejor para ella. Esta postura puede venir forzada por exigencias del cliente respecto al plaza, por ejemplo.

A pesar de todo, la Empresa en este caso dispone de cierta capacidad de maniobra, que puede ser muy amplia, y que Ie permite reaccionar adecuadamente frente a las circunstancias obteniendo beneficios aceptables.

En el caso 2, si puede adaptarse al PO mas conveniente realizando los cambios estructurales adecuados y adquiriendo 0 alquilando los medios auxiliares necesarios, la Empresa se encuentra en condiciones analoqas al caso 1; quiza mejores, pues hay la posibilidad de adaptarse al PO 6ptimo mas facilrnente aunque en el caso 1. La Empresa, en esta alternativa del caso 2, se encuentra en excelentes condiciones

137

para reaccionar ante los estimulos anteriores. Sol.o ~abe preguntarse si los cambios introducidos deben conservarse 0 Sl solo deben permanecer mientras la obra dure. Ademas, establecer el plan de amortizacion de los elementos adquiridos para una sola obra, es una decision muy rfgida. Una politica de amortizaciones debe ser mas amplia, en general.

Vemos en este caso, como la Empresa es obligada a transformarse por estimulos exteriores, si quiere conservar un funcionamiento correcto.

En la otra alternativa del caso 2, es decir, adopcion de un PO no optimo, pero realizable con su orqanizacion. las cond,iciones de traba]o de la Empresa no son nada envidiables. La direccion. de la .Empresa debe pesar cuidadosamente todos los facto res ~ consld~rar 1~~luso la posibilidad de renunciar a la obra. Si no renuncia a la ejecucion de la obra, debera prepararse para soportar sucesos desagradables, tales

como los siguientes: .

Imposibilidad de cumplir los plazos, con las consecuencias que acarrea esto: perdida de prestigio, pago de elevadas multas progresivas, etc.

Costes imprevistos 0 mas altos de los calculados, consecuencia de realizar trabajos sin los medios adecuados.

Embotellamiento en las oficinas de la Empresa, sobrecargadas por un trabajo superior al que habitualmente recibiran y para el cual estan

organizadas. ,

Posibilidad, muy proxima, de dificultades financieras y de tesoreria por no poder adoptar el capital disponible y el credito de que dispone a las circunstancias nuevas.

En resumen, las consecuencias de acometer obras por encima de las posibilidades de la empresa, pueden ser gravisimas para su posterior desarrollo.

8,2. PLAZOS

EI establecimiento del plazo de ejecuci6n se realiza como sabemos, unas veces por el propietario, en cuyo caso, a la Empresa no Ie cabe mas recurso que adaptarse a el, 0 aceptar la obra sabiendo de antemano que no 10 podra cumplir. En este ultimo caso, 0 cuenta y,a con pagar las multas correspondientes 0 quizas espera obtener prorrogas de plazo.

De todas maneras, es una actitud poeo seria y que produce descredito, el cual tiene una traduccion, muchas veces absurdamente no considerada, en pesetas 0 sus equivalentes: nuevos encargos. ~or consiguiente, la aptitud mas loqlca es escoger un PO q~e ~e~mlta cumplir el plazo ftjado. En el coste producldo por este PO tnflulra, decisivamente, el plazo fijado. Puede ocurrir que la Empresa no pueda

138

escoger el PO que permita el plazo, por 10 expuesto en 8,1, con todas sus consecuencias.

Si el plazo no es fijado por la propiedad, se presentan dos casos.

1. EI plazo minimo puede, conjuntamente con el coste minimo, determinar la adjudicaci6n de la obra.

2. EI plazo no es decisivo; dentro de ciertos limites de plazo, decide el coste minimo.

En el caso 1, tenemos que recordar que el plazo rninimo no produce autornaticarnente el coste minimo, sino que este es alcanzado, a veces, con plazos largos. Adernas, el coste min~~o puede, en .este caso, no ser apetecible, por producir una productividad del capital menor que la que se obtendria con un plazo cor~o y un coste supeno~. Para adosar esto, consideremos el caso que sique. Se establece p~lmeramente un PO, con un plazo de 18 meses y un coste de 10 rnillones, pero se advierte la posibilidad de adoptar otro PO con un plazo de 8 meses y un coste de 11,5 millones. Supongamos ~ue en ambos casos, la Empresa fija el mismo precio por la obra: 14 .mlll.ones .. Entonces, en el primer caso, obtiene un interes anual al capital lnvertido de:

14-10

X 100

40 1,5

26,6 %

10

18 12

En el segundo caso,

14 -11,5 X 100 11,5

21,7 0,66

32,9 %

8 12

Ariadase a esto los inteses del capital invertido durante 8 - 8 = - 10 meses.

Aun obteniendo un tanto por ciento igual, conslderese la posibilidad de dar mas vueltas al capital, aumentando asi su rendimiento.

En el caso 2 no se crea que el plazo deja de influir en la obtenci6n de rnaxirnos beneficios, pues es aplicable 10 anteriormente dicho.

Debe en este caso, la Empresa conjugar ambas variables para la obtenci6~ de la maxima productividad del capital, puesto que dispone de libertad de rnanlobra s610 limitada por sus propios intereses.

139

En general, debe tenderse a trabajar con plazos pequefios, por obtenerse de esta manera mayor productividad del capital, al tener este en circulaci6n mas rapida, por utilizarse los recursos de la empresaal maximo, por amortizar mas raptdarnente todos los medios auxiliares empleados y permitir asi ala Empresa disponer de los elernentos-auxiliares (qruas, hormigoneras, medios de transporte, etc.) mas rnodernos y por tanto, de mas econ6mica utilizaci6n y mayor rendimiento.

8,3. POSIBILIDAD DE ELECCIONDE PO MENOS CON· VENIENTE POR NO PERMITlRLO EL T AMANO DE LA EMPRESA

En 8,1 hemos visto las dificultades que puede tener una Empresa

para elegir el PO 6ptimo. ,

En resumidas cuentas, todo es cuesti6n del tarnafio de Empresa.

Recuerde el lector 10 expuesto en 1,4. Todas las dificultades expuestas anteriormente que impiden la elecci6n del PO 6ptimo, proceden, en ultima instancia, de que la Empresa no posee el tarnano apropiado para ello.

Por consiguiente, es obligaci6n de la Direcci6n de la Empresa tener siempre presente, dadas las caracteristicas dimensionales de la Empresa, las obras que puede acometer.

AI fundar una nueva Empresa, sus fundadores deben planear cuidadosamente el tarnario de la misrna: es decir, el capital fundacional y el ambito en que va a desarrollar sus actividades.

Para todo ello, es indispensable un estudio previo que determine el tamario mas apropiado para que exista una correspondencia 10 mas perfecta posible entre tarnario y actividad desernpefiada.

Si esta correspondencia no existe, la Empresa puede verse obligada a elegir el PO menos conveniente, por no poseer el tarnario que la permitiria elegir el PO mas adecuado.

8,4. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

En 8,2 hemos hecho algunas consideraciones sobre la influencia del plaza elegido en la productividad del capital. Hemos visto las ventajas del plazo corto.

Debemos considerar ahora las conductas mas apropiadas para obtener maxima productividad de un capital. En primer lugar, la mas obvia es que el capital disponible debe estar siempre activo, condici6n indispensable para obtener de un capital dado la maxima productividad. En otras palabras, la Empresa debe funcionar siernpre a la maxima capacidad.

Por funcionar slernpre a la maxima capacidad, entendemos no s610

140

que utiliza todo su capital disponible, sino tambien que use, dentro de limites prudentes, de todo el credito que puede obtener. Cuales sean estos Ifmites prudenciales, dependen del momento en que se actua. De todas maneras, una prevision de cual sera el credlto necesario, resulta indispensable para obtenerlo y, en cad a momento, saber hasta d6nde es prudente uti I izarlo. Remitimos al lector a 4,1.

En segundo lugar, el tarnafio de la Empresa 0 sea, en este caso, su capital debe estar de acuerdo con el volumen de obra que realiza. Si fijamos unas ciertas reservas de tesorerfa, 0 podremos obtener prestamos en un momenta dado, de forma no gravosa, es facil determinar el volumen de obra a realizar. En realidad, estas condiciones coinciden en parte con las expuestas en primer lugar, pero, adernas, debemos determinar cual es el volumen de obra mas apropiado para el capital disponible.

La elaboraci6n de la funci6n de costes, puede sernos utilisima para esta decisi6n. Sin disponer de la funci6n de costes resultara diffcil determinar el limite inferior. EI volumen de obra a realizar. Es decir, el volumen minimo de obra a realizar viene dado par el OPo (figura 8,61), por debajo del cual se tienen siempre perdldas. La deterrninacion de la productividad del capital, podremos realizarlo eligiendo un punto del intervalo PO P1 (figura 8,61) que se ha apropiado al capital de que disponemos. Un procedimiento es, si disponemos de un capital de OE pesetas, trazar la horizontal EF (figura 8,611, hasta que corte en F a la curva ABC. La perpendicular por F corta en X al eje horizontal. Este punto X seria el volumen de producci6n apropiado para el capital disponible.

OJ

~ E

w 1/1 UI

a,

A.

o

x

I \(QL.UHEN. PIlODU<X'ION

Figura 8,61

141

Hesurniendo: para obtener maximo rendimiento de un capital dado, la Empresa debe determinar un volumen de actividad de tal forma que el capital sea empleado al maximo y que las obras elegidas puedan ser realizadas por la Empresa con el PO 6ptimo. Solamente de esta manera, en un mercado con fuerte competencia, puede sobrevivir una Empresa y obtener beneficios correctos.

Recordemos adernas, 10 expuesto en 8,2 sobre las ventajas de los plazos de ejecuci6n cortos, con los que una Empresa puede funcionar siempre al maximo de su capacidad, empleando total mente el capital disponible y manteniendo este en con stante ctrculaclon, perrnitiendose esto reducir sus beneficios por obras, pero obteniendo un interes de un capital muy superior al que real mente posee, el cual es multiplicado por el nurnero de veces que 10 usa.

8,5. DETERMINACION DEL VOLUMEN DE OBRA EN FUNCION DEL TAMANO DE LA EMPRESA

En el parrafo anterior hemos visto c6mo podemos determinar el volumen de obra, para un capital dado (tarnafio de la Empresa).

Sin embargo, hay que tener en cuenta varias circunstanclas. ademas de las expuestas, para deterrninar el volumen de obra mas apropiado.

Vimos, en 4,1, la manera de prever el volumen de inversiones necesarias en una obra determinada. Esta determinaci6n puede hacerse para cad a obra, y, por un procedimiento muy parecido, estimarse las necesidades para un volumen de obra determinado.

En realidad, hemos tratado de los procedimientos para determinar el volumen de obra en funcion del tarnafio de la Ernpresa en los parrafos anteriores. Consideremos ahora varios detalles interesantes, no tenidos en cuenta.

Primeramente, es decisive saber si los clientes pagan las certificaciones en un plazo corto (por ejemplo, 45 dias desde la ejecuci6n de la obra incluida la certlficacionl .

Si, como ocurre a veces, el plazo de pago de las certificaciones es largo, debe tenerse en cuenta para tomar las disposiciones oportunas: endoso de certificaciones, facilidades crediticias, etc.

En estos casos, muchas veces la Empresa constructora, adernas de su funci6n especifica, se convierte en banquero de sus clientes.

Esta mezcla de funciones es desastrosa. De todas formas, hay que conocer estos extremos para preparar la actuaci6n futura de la Empresa.

En segundo lugar, hay algunas reglas ernpirlcas. obtenidas por la experiencia, que nos fijan el volumen de obra en funci6n del capital disponible. Se acostumbra a decir que se puede realizar un volumen dp. obra anual igual a 4 05 veces el capital disponible. Esta es una con-

142

diclon limite, que solo se da en casos muy favorables de paqos rnuy regulares y que falla al menor retraso de los pagos. Supongamos que se trabaja con 15 % beneficio. Si se verifica 10 anterior, se obtiene del capital un interes del 60 a 75 % anual. Vemos, por consiguiente, que en este caso, se puede trabajar con un beneficio mucho mas pequefio, por ejemplo, 5 % con el que obtenemos un lnteres del capital del 20 al 25 % anual, 10 que no se obtiene en ninguna inversion. Naturalmente, estos son casos extremos y 10 normal es poder dar 2 a 3 vueltas anuales al capital.

8,6. CONTROL DE COSTES

8,61. En 6,62, hemos definido el coste como la inversion que s610 depende del POP. Concretando y ampliando el significado de la palabra acoste» y para diferenciarla de -Inverston-, supongamos que la Empresa solicita materiales de un proveedor. Este los suministra, de acuerdo con las especificaciones facilitadas; la Empresa los recibe, 10 almacena y paga al proveedor el importe de los mismos. Hasta este momento, la Empresa ha realizado una inversion. Solamente cuando los rnateriales salen del alrnacen y se incorporan a la obra, al intervenir como parte integrante de una unidad de obra, entonces la inversi6n se convierte en coste. La definici6n de 6,62 sigue siendo vallda, pero queda ampliada y aclarada.

Para lIevar a cabo el control de costes, se comienza estableciendo un coste patr6n, con los datos conocidos, materiales, amortizaci6n, maquinaria, etc. La operaci6n siguiente conslste en la obtenclon del coste real, durante el transcurso de la obra. Esta operaci6n se suele conocer por contabilidad de costes. La comparaci6n de los costes reales, obtenidos por la contabilidad de costes, y los costes patron, recibe el nombre de analisis de costes. Se realiza un control de costes, cuando la Dlrecclon de la Empresa, a la vista de los informes proporcionados por los anal isis de costes, toma decisiones.

EI control de costes determina decisivamente el lucro obtenido por la Empresa. En efecto, dicho control perrnitlra bajar el nlvel de costes y este, como veremos, determina el lucro. En la figura 8,61 la curva ABO es la curva representativa de los costes de la Empresa. Es decir, la Empresa, realiza una producclon PI, al coste PI 0 pesetas. Vemos que la curva de costes-producci6n parte de una ordenada OA (costes fijos) y crece con la producclon. Si el coste fuese proporcional a la producclon, la curva ABO se convertiria en una recta tal que su pendiente (tangente del anqulo que forma con el eje horizontal) es igual

al lrnporte de la unidad de producclon, .

La curva OBC es la de ingresos; es decir, la Empresa vende PI unldadesde una producci6n con un ingreso de PI C pesetas. Sl el preclo de venta es constants. la curva OBC serfa una recta' cuya pendiente

143

seria el precio de venta de cada unidad. Normalmente, se consigue vender mas, Sl para grandes partidas se disminuye el precio de venta.

Para este caso, esta dibujada la curva de la figura 8,61.

El punto B, interseccio~ .de las curvas de costes y de ingresos, deterrnina el volumen Po rrururno de produccion de la Empresa a partir del cual la Empresa empieza a obtener lucre. Para una prod~ccion P, (completa~ente vendida) el beneficio es CD pesetas.

~a pendlente de la curva de costes (ABD) tiende a disrnlnuir: es decir, p~ra una gran p!oduccion del coste unitario desciende respecto ~l obtenido en pequenas producciones.

:A~alizado sornerarnente el influjo del nivel de costes sobre el beneftcro de la Empresa, estudiemos ahora los elementos del coste.

8,62. Podemos considerar como elementos del coste, los siguientes:

Costes directos y Costes indirectos. Es decir:

Coste total = Coste directo + Coste indirecto

Coste directo = Coste materiales directos + Coste mana de obra directa + Costes utilizaci6n medios auxiliares

Coste indirecto Gastos generales y administrativos + Gastos Iinancieros

Materiales directos son los que intervienen directamente en la ejecuclon dela unidad de obra. Por ejemplo, el cemento utilizado en la ejecucion de una unidad de horrniqon.

Mano de obra directa es la que interviene de forma inmediata en la ejecucion de la unidad. En el ejemplo anterior, los jornales de peones en colocacion del horrnlqon.

Coste utilizacion medios auxiliares, son [as cantidades dedicadas a la amortizacion 0 alquiler de maquinaria, 0 herramientas utilizadas en la ejecuclon, En el ejernplo anterior, la arnortizaclon de la hormigonera o el a!qui~~r de la grua. Fambien, sino se considera unidad aparte, la arnortizaclon de la madera utilizada en los encofrados.

Los gastos generales y administrativos son aquellos no incluidos en los anteriores y necesarios para el funcionamiento de la empresa. Sobre su distribucion y asiqnacion a cada unidad ejecutada hablare-

mos mas adelante. '

Por ultimo, los gastos financieros son los gastos de endose de certifi~a.c,iones, descuento de letrasv Jnterea de pre~tamos, ga8tos de ermsion de valores (obIigaciones y acciones) etc.

144

8,63. En la actualidad, toda empresa, sea del tipo que sea, tiene que hacer planear sus actividades a [argo plazo. Un jefe de empresa debe calcular los elementos necesarios tcapital y hombres), para Ilevar a cabo las tareas encomendadas; 0 bien, teniendo en cuenta los elementos de que dispone, cual es el volumen de actlvidad este volumen de actividad, es la confecci6n del presupuesto de la empresa.

Mediante [a elaboraclon del presupuesto se cambian racionalmente todos los elementos de que dispone la empresa, de tal modo que se obtenga una utilizacion optima de los rnisrnos. EI gerente de la empresa, mediante la confecclon del presupuesto, teniendo en cuenta la experiencia anterior y los acontecimientos que espera y la actividad econornlca del pais en el futuro proximo, proyecta un volumen de actividad y una distrtbucion en el espacio y en el tiempo de los elementos de que dispone: capital, credlto, medios de pago, hombres, etc.

Un paso previo indispensable para la confeccion del presupuesto, es el establecimiento de costes-tipo.

La Empresa, estableciendo ciertas hipotesis y utilizando su experiencia, determina el coste-tipo de cada una de las actividades que va a realizar, para, mediante una inteqracion de todas estas actividades, establecer un presupuesto. Posteriormente, en el desarrollo de las actividades de la ernpresa, los costes-tipo vuelven a ser necesarios, pues sirven para controlar, por comparaclon, los costos reales y estudiar las derivaciones de estes respecto a los tipos, analizando cad a una de las circunstancias que influyen en las desviaciones y tomar las declsiones oportunas, 0, en ultimo caso, si las hipotesis establecidas para determinar los costes-tipo, son falsas 0 irregulares.

Resumiendo: el objeto del presupuesto es 1) establecer las actividades que va a realizar la empresa. 2) ordenar estas actividades de forma que todas contribuyan al funcionamiento optirno de la empresa.

3) control del desarrollo de las actividades.

EI perlodo de tiempo por el que la Empresa establece el presupuesto, varia, como es natural, con' el tipo de Empresa.

En ciertos tipos de industria, este se establece por motivos estacionales 0 coincidiendo con el periodo en que se realiza el balance, para obtener resultados comparables.

En la industria de la construccion, que no determine de forma rigida ,el volumen de su actividad (pues este depende, como sabemos, de la demanda publica 0 privada) parece a primera vista, muy dificil realizer un presupuesto y el periodo de tiempo por el que debe calcularse. Sin embargo, veremos que es perfectamente posible su establ eel m lento,

Se distinguen dos tipos de presupuestos:

145

1) Presupueetoe itios. Se establecen para volumen Hjo de act ividad, por conocer la empresa exactamente dicho volumen. En el caso de las empresas que debido a sus caracteristicas p~ede determinar con suficiente aproxlrnacton los aconteci~ mrentos.

9. Estimaci6n de ingresos y distribuci6n temporal de los misrnos: es decir, cuantia de las certificaciones y fecha de cobro de las mismas.

2) Presupuestos flexibles. En el caso de que la Empresa no conoce el volumen de actividad, establece un presupuesto para cad a volumen. Es decir, para cada volumen de actividad se establecen los costes tipo correspondientes. En realidad: un ~~esupuesto flexible se elabora de la misma manera que uno fijo, excepto que en el presupuesto flexible se calculan los costes tipo para cad.a volumen de actividad. En otras palabras, el presupuesto flexible equivale a varies fijos.

Los pasos necesarios para el establecimiento de un presupuesto fijo 0 flexible, son:

1. Determinacion del volumen de ventas, mediante analtsts de' me!,c~dos u otros tecnicos. En nuestro caso, dadas las caracteristlcas de la industria de la construcctcn, es claro que no podemos deterrnlnar este,

Aparece indudable 'que una Empresa constructora s610 puede realizar presupuestos flexibles, esdecir determinar una serie de volumenes de certificaciones y rea'lizan para cad a volumen el correspondiente presupuesto.

2. Estlmacton, para cada volumen de certlficaclon, el presupuesto de materiales.

10. Estimaclon, resumiendo las anteriores estimaciones de IDS beneficios.

11. Estlmacton, en vista de las anteriores, del presupuesto de caja, preveyendo los ingresos y pagos previstos.

12. Establecimiento del balance prevlsto.

3. Plan de compras de materiales.

4. Estlmacton para cada volumen de certtftcaclon, del presupues-

to de mana de obra. .

En una industria que fabrica varies articulos es facil prever, una vez decidido el volumen de fabricaci6n de cada uno, el volumen de ventas y a partir del volumen de fabricaclon. determinar el presupuesto de produccion, el de compras, rnano de obra, materiales, etc. Ahora bien, en las industrias de la construcclon no es posible tal cosa, pues el gerente de la empresa no sabe, en la casi totalidad de las veces, que obra va a realizar en un futuro proximo. S610 puede prepararse, como hemos indicado mas arriba, para unos volumenes determinados de obra, preparando el correspondiente presupuesto para cada volumen; es decir, un presupuesto flexible.

8,64. La ejecuci6n del presupuesto flexible parece as! inabordable. Sin embargo, veremos que podemos realizar dicho presupuesto sin divergencias importantes respecto a la realidad.

Volviendo sobre la clastftcaclon hecha al prtncipio de 8,62, cons ideremos primeramente el coste indirecto.

EI coste indirecto se descompone en GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS Y GASTOS FINANCIEROS.

Podemos hacer el siguiente desglose.

GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS = IMPUESTOS + GASTOS GENERALES (propiamente dichos) + GASTOS EMPRESA.

5. Id. id., de gastos generales de obra.

6. Id. id., de gastos generales de direccion, administrativos fis-

cales y financiaciones. '

Los IMPUESTOS son funcion del capital social de la ernpresa y del volumen de obra y dependen de la leqlslaclon tributaria en cad a momento. Podemos estimarlos en 8-9 % del volumen de obra.

Los GASTOS GENERALES (propiamente dichos) comprenden los Seguros de obra, indemnizaciones, locomociones, etc. Puede estimarse en 5-8 % del volumen de obra.

Los GASTOS EMPRESA cubren la amortizaci6n 0 alquiler de inmuebles, los gastos de las oficlnas centrales, los intereses del capital empleado, sueldos de personal de direcci6n, etc.

Alcanza del 18·11 % del volumen total de obra.

Los GASTOS FINANCIEROS, en 1·2 %.

7. rd. Id., de gastos de publictdad y relaciones publlcas.

8. En cierto tipo de Empresa, gastos de investiqacion.

En nuestro ~~so, puede ser necesario preveer presupuest~s para forrnaclon de personal 0 ensayos en laboratortos proPIDS '0 ajenos,

146

147

x

so


-.......... ...____
1---- - - - - - I- -- f--


10 "20 ~O 40 to

Figura 8,64

En resumen, se puede calcular 31-28 % de coates indirectos. Ver

figura 8,64. .

Los .costes directos pueden estimarse de la siguiente manera: los materiales y mana de obra directa pueden descomponerse en los siguientes porcentajes:

I Partida %

Acero 20
Cemento 15
Madera 8
Carbon 1
Materiales cer arnicos 10
Jornales 46
100 Respec~o, a amortizaciones 0 alquiler de maquinaria y medios auxiliares, se calcula un 12 % del volumen de obra.

Para aclarar y fijar 10 anteriormente expuesto, vamos a desarrollar .un ejernplo.

Supongamos que el gerente de una Empresaprepara un presupuesto flexible. Calcula las inversiones para los siguientes presupuestos: 50, 70, 100 Y 125 millones de pesetas. Empieza por reallzar el presupuesto de 50 millones. Tenentes las stquientes clfras,

148

CaSTES INDIAECTOS

28 100

X 50.000.000 = 14.000.00fJ

COSTES DIRECTOS

Amortizaciones y alqulleres: 12

-- X 50.000.000 = 6.000.000

100

anterior hay que multiplicarlos por ---

Como queda 100 - (28 + 12) = 60 %, los porcentajes del cuadro 60

100

As! tendremos, para jornales:

60 46
X X 50.000.000 = 13.800.000
100 100
Y para materiales:
60 54
X X 50.000.000 = 16.200.000
100 100 Resumiendo, tendremos:

COSTOS INDIRECTOS

COSTOS DIRECTOS

Amortizaciones y alquileres . Jornales

Materiales

6.000.000 13.800.000 16.200.000

36.000.000

COSTE TOTAL .

14.000.000

50.000.000 149

I' 111111'11111111111'1111':1:11;11111111111111111'1111':11111111'11111,11111111111111101111'11111,111111" 111'11111111'1 III ''''11'1,11111,111 "/1

EI desglose de materiales es el siguiente:
Acero:
60 20
X X 50.000.000 = 6.000.000
100 100
Cemento:
60 15
X X 50.000.000 = 4.500.000
100 100
Madera:
60 8
X X 50.000.000 = 2.400.000
100 100
Carb6n:
60
X X 50.000.000 = 300.000
100 100
Material cerarnlco:
60 10
X X 50.000.000 = 3.000.000
100 100
TOTAL. .16.200.000 Anatocamenta, el desglose de COSTES INDIRECTOS seria

Imprevistos:

9

-- X 50.000.000 = 4.500.000 100

150

Gastos generales:

8

-_ X 50.000.000 = 4.000.000 100

Gastos Empresa:

11

-- X 50.000.000 = 5.500.000 100

TOTAL.

14.000.000

De la misma manera, se realizarfa el calculo para los siguientes volurnenes de obra:

En el siguiente cuadro se resumen el calculo.

Las cifras vienen en millones de pesetas como unidad.

Costes indirectos Castes direcios
Ud'
de Impre· Gostos Gostos Totol "mort. y Jornole. Moteriol Totol
Obro vlstos generoles Empreso olqullere.
50 4,5 4 5,5 14 6 13,8 16,2 30
70 6,3 5.6 7.7 19.6 8.4 19.32 22.68 50.4
100 9.- 8.- 11.- 28 12 27.60 32.40 72
125 11,25 10,- 13,75 35 15 34.50 40.50 90 Como se observara, el calculo del presupuesto flexible es muy senclllo y rapido y proporciona al gerente de la empresa una herramienta que Ie sirve para conocer en cualquier momento si la empresa funciona con costes aceptables.

Observese que las cifras anteriores son costes. Para establecer el valor de las certificaciones hay que ariadlr el beneficio.

8,65. EI paso siguiente es el establecimiento del balance probable al final del perfodo que se estudia .. Supongamos que se trata de realizar obra por 50 .. 000.000 de costo en el ana XX. La empresa dispone de lin capital de 8.000.000 y. puede obtener oredito hasta 2.000.000. Una vez realizado el POP y el Almanaque de Obra, se suponen unas inversiones mensuales y unos cobras como indica el cuadra siguiente:

151

Fecha Costo mes Costos Cobros mes Cobros
acumuJados acumulados
1 - 2 - XX 1.5 1.5 r.s 1.8
1 - 3- ~,- 4,5 3.4 5,2
1 - 4- s 9,5 5.8 11,0
1 - 5- 7 16,5 7.8 18,8
1 - 6- 12 28,5 14,4 33.2
1 - 7- 8 23.5 9,20 42,4
1 - 8- 6 39,5 6.9 49,3
1-9- 5 44.5 5,4 54,7
1 -10- 3 47,5 3.4 58,1
1 -n- l 48,5 1,2 59,3
1 -12- 1 49.5 1,3 60.6
1 - 1 - ano sig. 0,5 50.- 0.6 61,2
1 - 2- EI presupuesto de Caja se obtiene restando de la columna de Cob~os Acumulados, teniendo en cuenta la existencia del capital disponlble.

Fecha SaJdo Caja
,. Existencia
1 - 1 - XX 8 8,-
1 - 2- - 1.5 + 6,5
1 - 3- - 2.7 + 5,3
1 - 4- - 4,3 + 3,7
1 - 5- - 6.5 + 1,5
1 - 6- - 9.7 - 1.7
1 - 7 - - 0,3 + 7,7
1 - 8- + 2,9 + 10,9
1 - 9- + 4.8 + 12,8
1 -10- + 7,2 + 15.2
1 -11- + 9.6 + 17,6
1 -12- + 9,8 + 17,8
1 - 1 - ano si9. +10,6 + 18,6
1 ~ 2- +11,2 + 19,2 152

Se ve claramente que en 1-6-XX, tendra que utilizar un credito casi al maximo. Cualquier retraso en los cobros alrededor de esta fecha es muy peligroso. Por consiguiente, hay que pensar que el capital es insuficiente para el ritmo de obra prevista y que una medida prudente es alargar algo mas el plaza de ejecucion 0 suavizar e igualar la obra mensual, que tiene un maximo muy fuerte hacia 1-6-XX.

8,66. Estudiemos ahora el control de costos de materiales. EI trabajo prellrninar consiste en la fijacion de costos tipo, para 10 cual se fijan las cantidades que deben ernplearse (cantidad real + desperdiclos) y los precios a que se han de valorar tales cantidades.

AI fijar las cantidades tipo, se suele distinguir entre dos clases de

industrias:

1) Aquella en que el montaje juega un papel caracterfstico.

2) Las industrias en que el montaje no es 10 mas importante. Entre las primeras se pueden incluir la de la construcclon, talleres,

etc. Entre las segundas, las qufmicas, textiles, etc. Se suele utilizar tres rnetodos para determinar las caracteristlcas tipo.

1. - Anallsls de las calidades a emplear para obtener el maximo rendimiento.

2. - Utilizacion de la experiencia. Este rnetodo es barato y muchas veces de buen resultado, pero sin un anal isis detail ado de la experiencia, puede ser de resultados malos, pues nuestra experiencia anterior puede haber sido incorrecta, al utlllzar cantidades excesivas de materiales 0 haberse producido desperdicios y perdidas excesivas.

3. - Investigaciones 0 experiencias en condiciones muy proxlrnas a las condiciones reales.

Por ejemplo, se trata de obtener un hormig6n con resistencia caracteristlca prefijada. La reallzaclon de experiencias 0 ensayos puede indicarnos las cantidades de cemento, arldos y los metodos de fabricaci6n mas convenientes para obtener la resistencla caracteristica prefijada con el volumen minima de materiales.

EI rnetodo mas corriente, utilizado en nuestra industria, es el 2), aunque much as veces se utiliza conluntamente.con 3).

Los consumos de materiales obtenidos han de aumentarse con ciertas tolerancias, que cas; siempre son inevitables, y que hay que tener en cuenta si queremos obtener unos costes tipo que pueden ser utilizados. Tal es el caso si queremos calcular el nurnero de ladrillos que entran en un metro cubico de muro; es inevitable el conslderar perdidas por roturas en la descarga 0 en la colocacl6n. Otras veces, se viene obligado por las condiciones del mercado, a utilizar materia-

153

les que no tienen el suficiente rendlrnlento. Par ejempJo, si no podemas obtener un cementa con eli que puede fabrlcarse un hormlqon de resistencia caracterlstlca determinada utilizando cantidades de 131 normales.

Las toleranclas admitidas en los materiales deben incluirseen el coste. En cierto tlpo de industrias, esta parte del coste se considera aparte, pero en la construccion seincluye en el coste tipo.

Las cantidades de materiales que entran en cada coste-tipo se establece normalmente par el Departamento de Costes. Se obtienen algunos mejores resultados si con el colaboran los ejecutores directos de las obras: los Jefes de Obra ... Sin embargo. no parece correcto que los responsables de los consumes de materiales sean a la vez qulenes fijen dlchos consumos. Todo 10 cual se evita sl el Departamento de Costes. conoce perfectamente las condiciones reales en obra; y, par tanto, puede determinar con conoctmtento de causa los consumos de materiales.

La dlrecclon de la Empresa debe conocer el consumo de rnaterlales y sus variaciones respecto a las fijadas en :105 costes tipo. Este conocimlento se obtlene mediante lnformes reallzados utilizando los vales de alrnacen y los partes de desperdicios (despuntes de redondos de acero, madera, etc.), teniendo en cuenta la obra hecha .. EI informe debe fiJar claramente la responsabilidad de las desviaciones e Indlcar procedimientos paraevitarlas.

Una causa que puede influir en diferencias que aparezcan en el coste de materiales respecto a las establecidas en los costes tipo. es el volumen de produccion. Si el coste de la unidad de material utilizado es fijo; es decir, independiente de la cantidad utlllzable (volumen de producclon) , el precio media es fijo y el coste de materiales se obtiene multiplicando el preclo medio por el ruimero de unidades. Pero sucede en muchos casos que el coste es variable con el volumen de produccion. Para aclarar 10 anterior, consideremos el siguiente ejemplo.

6000 "+---"1

5()()()

l11L E S DE UMrOADeS

Figura 8,65 (a)

Se trata de adquirir una gran partida de ladrillos.

Una compra de hasta 100 millones se conviene en 6.000 pts./millar. Una compra de hasta 200 millones, en 5.700 pts./millar.

Una compra de hasta 300 millones, en 5.400 pts./millar.

Una compra de hasta 400 millones, en 5.000 pts./millar.

En la figura 8,65 (a) se representa el coste del material para cada volumen de compra y la figura 8,65 (b) la variacion del precio medio. S; al establecer el precio medio del ladrillo utilizamos el dato de que en la compra de 400 millones hemos invertido 2.000.000 pesetas y que, por tanto, el precio medio es

Figura 8,65 (b)

155

154

2.000.000 400

= 5.000 ptas.

1)

EI tiempo-tlpo asiqnado para la ejecuci6n del trabajo.

y aplicamos e~te precio media para un volumen de producci6n, cometeremos p.vldentement~ un error en la apreclaclon del coste.

Conocida par la direccion de la ernpresa, mediante los informes pertmentes, las desviaciones producidas en los castes de materiales respe~to ~ I~s fijados e~ los castes tipo, debe dar los pasos preclsos para dlsrninuir, en 10 postble, dlchas desviaciones. Pero es aconsejable actuar. solamente en los casas excepcionales y no en todos y cada u~a,. Sin tenor en cuenta su volumen, considerando solo los excepcl?nales,En estos casas, se puede seguir los siguientes procedtmlentos:

2) EI salario-tipo por la unidad de tiempo elegido (hera, [ornada, etc.)

Se tiene, evidentemente:

Coste tipo mano de obra = Jornal tipo X Tiempo tipo

1) Revisiones de la gerencia can las personas responsables del cansumo de materiales y del personal del Departamento de Costos para explicar los motivos de las desviaciones y buscar rernedtos.

2) ~os responsables directos son informados de las desviaciones y estos proponen las medidas oportunas.

Par ultim~, consideramos la functon del Departamento de Compras ~n I~ form~?16n del coste de materiales. Dicho Departamento puede lnftulr en dicho caste, de las siguientes maneras:

1 J Elecci6n de los lotes mas econcrmcos.

2) Eviraclon de transportes lnutiles a elecclon de los de men os c?s~e (que no son siempre los mas baratos. pues un transporte rapldo y caro puede product- un coste menor que otro lento y barato) .

Una vez establecldos los tiempos-tipo, nos perrnttlran, par comparaclen can los tiempos reales observar si las diferencias entre ambos son significativas y, si son necesarias, tomar las medidas oportunas.

Los procedimientos para el establecimiento de los tiempos tipo no difieren de los utillzados para determinar las cantidades-tipo de materiales. Sin embargo, aparece aqui un factor nuevo: el hombre que realize el trabajo en el tlernpo tipo, con sus reacciones, algunas veces inesperadas. Por consiguiente, el establecirniento de tiempostipo, requiere, para su correcta reahzacion, profunda conocirnlento de psicologia industrial.

Para obtener tiempos-tipo, correctos, hay que considerar adernas de los factores anteriores, el media en que se reallza el trabajo. Este media debe ser 10 mas unrforrne posible, pues un cambio del media y condiciones de trabajo, algunas veces insignificantes aparentemente, produce grandes cambios en el tiempo invertido.

En las industrias que reallzan sus trabajos en talleres fiios, es relatlvamentefacll mantener un medio adecuado U obtenerlos: en la industria de la construcclon esta realidad no esta mvchas veces al alcance del Jefe de Obra. Sin embargo, para el establecirnlento del medio adecuado podemos conslderar:

3) EstabIecimiento de formas de pago can las que se abtengan descuentos de los proveedores. EI establectmlento de estas formas d~ pago dependen exclusivamente del Departamento de Compras, 51 no depende de la Tesoreria de la Ernpresa.

Sin embargo, en ciertos casos noes responsable el Departamento de Compras del precio de los materiales: escasez, malas condiciones de transportes,. etc.

1) Estado de los medias auxtliares y funcionamiento de los transportes Internes.

2) Surninlstro de los materiales precisos para la ejecuclon del traba]o. EI obrero debe disponer de los materiales en las cantidades y calidades precisas y en los lugares adecuados.

3) EI obrero debe conocer perfectamente el traba]o que va a realizar y 10 que se espera de el.

8,67. La dlrecclon de la Empresa puede disrnlnulr sus costes actuando sabre la parte del coste producldo por la mana de obra. Un paso previa indi.spensable es el establecimiento de costes-trpo para la mana de obra, Para establecer estos costes tipo hay que conslderar:

156

Para establecer los tiempos tipo, se siguen dos procedimientos:

1) Utllizaclon de la experiencia. Equivale al metoda 2 de determinacion de cantidades tipo de materiales.

157

2) Estudlo de movimientos y tiempos. Equivale al metodo 3 de determinaci6n de cantidades tipo de materiales.

En la industria de la construcci6n, dada sus caracteristlcas, el mas empleado (practicamente, hasta ahora, unlco) es el rnetodo 1. La experiencia, por ejemplo, nos indica que una cuadrilla de albafiiles formad a por oficial, ayudante y medio peon, necesita 1,30 horas para ejecutar un metro cuadrado de fabrica de ladrillo de media asta de espesor, para revestir. La utilizaci6n de este tiempo tipo obtenido en una obra anterior, puede ser peligrosa para otra obra, pues un carnbio . en el medio puede producir tiempos reales muy distintos de los tiempos tipo establecidos. Por tanto, la utilizaci6n de tiempos tipo obtenidos de experiencias anteriores, no puede hacerse sin comprobar si el medic en que se va a desarrollar el trabajo es analoqo al medio en que se desarrolla el trabajo anterior.

La aplicaci6n del rnetodo 2 reviste dificultades serias. Aunque desde hace mucho tiempo se estudi6 los movimientos y tlernpos empleados en la colocaci6n de ladrillos (Gilbreth) no se han aplicado los resultados a la practlca. Sin embargo es el unico metoda que permite establecer tiempos tipo reales. Sin el rnetodo de estudio de movimientos y tiempos, ni la direcci6n puede establecer tiempos correctos, ni la mana de obra puede saber si recibe 0 no la justa compensaci6n econ6mica.

Aun en el caso de dos medios de trabajo iguales, la aplicaci6n del rnetodo 1 puede ser incorrecta. En efecto, nada nos garantiza que el tiernpo obtenido en la obra que utilizamos como base fuese correcto y que este tiempo no puede disminuirse, introduciendo rne]oras, por ejemplo, otra colocaci6n de los materiales, supresi6n de movimientos inutiles. utilizaci6n de otras herramientas 0 modificaciones en las utilizadas, etc.

A pesar de esto, es ineludible em pi ear muchas veces este para determinar los tiempos tipo.

Sobre la determinaci6n de tiempos tipo por medio del estudio de movimientos y tiempo, existe gran numero de trabajos. Este estudio debe ser realizado, por personal de gran experiencia y familiarizados con los trabajos que se estudian.

Se realiza un registro de los tiempos invertidos en cad a operaci6n, con un cron6metro decimal.

La inspeccion de estos tiernpos revela cuales son anormales y deben corregirse 0 disminuirse del estudio, por ser excesivamente bajos 0 altos. Despues de eliminados los tiempos extremos, se encuentra la media de tiempo total. Estos tiempos se corrigen por un coeficiente IIamado de actuaci6n para tener en cuenta que el obrero observado desarrolla su trabajo a velocidad distinta de la real. Se obtienen varios valores de tiempos y utilizando los recursos de la estadfstica, se determina el tiempo mas probable. Hay que introduclr, por

158

ultimo dos correcciones: una, que tiene en cuenta la duraci6n de la jornad~ de traba]o normal y la v~riaci6n de rendimiento a 10 larqo de ella y otra que tiene en cuenta dlvers~s factores, la,les como periodos de inactividad por cambio de herramientas, necesldades personaJes,

etc., etc. . I t' d

Fijados los tiempos tipo, para determlna~. o~. costes. IpO e. mana

de obra; basta fijar los jornales tipo. La Hjacion del jornal tlpo se

suele realizar de dos maneras:

EI jornal tipo esta en relaci6n directa con la clase de trabajos realizados.

EI jornal tipo s610 depende del individuo, inde~endientemente ?e que el trabalo que real ice sea superior 0 Inferior a su cateqorta.

Actualmente, hay una fuerte tendencia a utilizar el metoda.

I. Ahora bien, para ello es indispensable una e~aluaci6n ~e puestos de traba]o, para determinar racionalmente los [ornales tlpo asiq-

nados a cada tiempo. .' .

La evaluaci6n de puestos de traba]o se reallza de la slqulente rna-

1)

2)

nera:

1 .

Especificaci6n de cada uno de los trabajos que ~e reallzan: ~a especificaci6n debe contener 10 que hace el trab~jador, los ~trles y herramientas que usa, tolerancias con que re~lIza el traba]o, responsabilidad, conocimientos tecniC~S necesanos, etc. Estas especificaciones se real izan con entrevistas personales con cad a uno de los obreros, elegidos al azar, mediante tecnicas de muestreo.

Clasificaci6n de los puestos de trabajo. Para r.ealizar es~a clasificaci6n se consideran en cad a puesto de trabalo una sene de notas, que pueden ser:

2.

Esfuerzo fisico. Peligrosidad.

Manejo de pianos 0 especificaciones.

Responsabi I idad.

A cada una de estas notas, se Ie asigna un nurnero deter~inado d~ puntos, escogidos de un baremo qu~ da pa~a cada uno ~~ numero rrunimo y el maximo aslqnable. Se obtlene aSI una valoraclon en puntos

para cada uno de los puestos.

3.

La operacion mas delicada consiste en la traduccion de las v~loraciones en pesetas. Para ello, se estudian puestos de trabaio en

159


I "
><~
L l4
.... V~ 100

'200

400

NU,..,. PUNTOS

Figura 8,67

otras empresas analoqas, pagados de acuerdo Con la empresa y el obrera y se Ilevan a un qr afico analoqo a la figura 8,67. Se ajusta entonces una curva (par mfnimos cuadrados) a la nube de puntas (que puede ser una recta: caso de proporcionalidad entre jornal y nurnero de puntas) y a partir de ella, se asiqna jornal a cada puesto de trabajo.

La reallzacton de la valoraclon de puestas de trabajo debe ser realizada par Empresas especializadas para estos menesteres.

Pero estas Empresas, suelen emplear personal del mismo lugar de trabajo, reservandosa la supervision de las especificaciones, valeracion de las mismas y establecimienta de las curvas de salarios.

Es un hecho establecldo firmemente que la manera de obtener r endimienta maximo del personal es implantanda un sistema de incentivos en dinero. La unica manera de implantar un sistema de incentivos verdaderamente eficaz, es una valoraclon de puestas de trabajo co. rrectamente realizada.

8,68. Veamos ahora como pueden controlarse los costes directos.

En primer lugar estes revisten ciertas caracterfsticas especiales, que las diferencian de los costes directos. Estas son:

a) En gran parte, cornprenden unos costes fijos.

160

b)

Los costes indirectos deben ser distribuidos entre los Departamentos de la empresa, asiqnandoles a cada uno un porcentaje previamente establecido.

Por ultimo, ciertos costes indirectos no pueden ser sometidos a control.

c)

Los costes indirectos no varian directamente con el volumen de produccion, sino que, con arnplios margene~, sO.n indepen?j~ntes. de este, Por ejemplo, el sueldo del personal directivo y. ~dml~lstratlvo, permanece fijo con grandes variaciones en la produccion, Solo un aumento muy grande de esta puede hacer necesano .aur:nentar el per~onal directivo y administrativo y, par tanto, el coste indirecto producido por este.

En realidad, aunque a largo plazo no existen costes algunos que no sean controlables, a corto plazo hay costes que no pueden ser centrolados; es decir, asignados a determinadas operaciones de la p~o~u.ccion. Por consiguiente, el intento de controlar estos costes es inuti]: es decir, tenemos que evitar que el esfuerzo que se h~ga pa~a controlar estos costes disminuye el control de los costes mmedlatament~ controlables. EI procedimiento para evitar este error, es separar CUIdadosamente los costes cantrolables de los no controlables. Se debe dirigir todas los esfuerzos a controlar los primeros, mientras que los ultlmos deben ser incluidos en los informes, solamente a conoctrruento de ellos para la direcclon de la empresa, no a efectos de cont.rol:

Un procedimiento de control de c~st~s indirectos ~s el siqutente:

Se fija un tanto por ciento de costes indirectos. Por ejemplo, fIJa~.os el 20 % del volumen total de obra como coste directa. Se contabillza los costes indirectos durante el periodo de realizaci,on del vol~men de obra. Muchos costes indirectos durante este periodo, pod ran no ser imputables al volumen de obra que se ejecuta, pues pueden producirse costes indirectas por estudios de nuevas obras, etc.

Para realizar esta contablllzaclon, es conveniente que aquel personal que produzca costes indirectos rellene una parte. final, de cada jornada, especificando el tiempo dedicado a cada tr.a~aJo. ASI, una. ve.z asignado el valor del salario-hora, se puede conta.billzar el co~to lndlrecto asignable a cada operacion. Una vez termlnado. el. perlodo de

. tiempo fijado, los informes sobre el total de costes .. lndlrectos: n?s indicaran si estos se mantienen dentro del margen fijado. Desvla~lOnes importantes pueden ser analizadas, para evitar en 10 sucesrvo costes indirectos anormales.

8,69. Conviene recordar el hecho de la variacion de los custe~ con el volumen de la producclon. EI conocimiento de las leye,:; que ngen esta varlaclon es decisiva en la determinacion del taman~ d.e la empresa y del volumen de produccion y de los efectos econormcos que produzcan estas variaciones.

161

La variaclon de los costes con el volumen de producci6n viene dada por la funci6n de coste (figura 8,61 curva ABO).

Se suelen considerar funciones de coste a coste y largo plaza. EI motivo de estos es el siguiente: Se supone que a largo plaza, los costes fijos (independientes del volumen de produccion a corto plazo) se adoptan para cada volumen a los costes mfnimos; por el contrario, a corto plazo solamente algunos de los facto res de producci6n se adoptan al volumen de producci6n obtenido.

Se presenta ahora el problema de la medici6n del volumen de producci6n en una empresa constructora. En otras industrias, es relativamente facl] esta medici6n, pues siempre se puede determinar unidades de medici6n aunque Ja gama de producci6n sea m.uy extensa, . por ejemplo, un fabricante de autom6viles aun fabricando varies tipos, puede determinar facilrnente el nurnero de unidades de cada tipo fabricado. En la industria de la construcci6n, esto es practlcarnente imposible. Podemos adoptar como medida del volumen de producci6n, las cantidades totales certificadas en un perfodo de tiempo predeterminado.

Figltl'a 8,R9

162

Las caracterfsticas de Ja funci6n de costes vienen determinados, en buena parte, por el qrado de adaptacion de Jos costes fijos aJ vo-

lumen de producclon. .. ,

Sea el caso de la figura 8,69 en que los costes fijos varian con eJ volumen de produccion a saltos; es decir, para un volumen de produccion OXl se tienen unos costes fijos de AXl ptas.; para un volumen de

producci6n OXz, unos costes fijos de. B~2 _Pta~.,. etc. .

Los costes variables crecen al pnncrpio rapldarnente, tienen despues un perfodo en el que son proporclonales al volumen. de prod~ccion y despues de un perfodo de adaptacion se hacen casi proporcio-

nales al volumen de producclon. .,

Las curvas de costes totales, suma de Jas dos antenores, esta formada por segmento de curva con saltos igual a los que sufre la curva

de costes fijos. . ..

En nuestra industria, los saltos en la curva de costes fijos, pueden estar producidos por la apertura de nuevas delegaciones de la ernpresa 0 el aumento de personal tecnlco al aumentar el volumen de obra,

etcetera. .

La determinacion de la funclon de costes puede hacerse por vanes rnetodos. En nuestro caso, las mas apropiadas son el contable y el es-

tadistlco. .

EI primero se realiza mediante una recopilacion ~~ los re~lstros contables. Un paso previo es clasificar los gastos en fijos y variables.

Condiciones indispensables para obtener resultados correctos son:

1) Poseer registros contables para volurnenes de producci6n de muchos tarnafios.

2) Un amplio registro de las cuentas en las que se asigna cada coste.

3) Pocas variaciones en los jornales, precios, metod? de tra~aj~, etc., 0 bien, establecimiento de un sistema d~ numer~s, .Indlces que permitan relacionar jornales y precios de distintas epocas.

La determinacion estadistica de la funci6n de costes pretende:

De entre todas las variables que determina el coste, eliminar todas, menos el volumen de producci6n.

Establecer la relacion entre el volumen de producci6n y el coste.

Todo ello se realiza, primeramente, eligiendo un perfod~ d~.observaclon en el cual las restantes variables permanezcan 10 mas fljas po-

1)

2)

163

sibles. Despues, en la comparaclon y depuraci6n de los costes y volu- ' menes de producci6n, en diferentes periodos, utilizando como en el metodo contable, numerus indices. Por ultimo, por medio del anal isis de correlaci6n multiple (tecnica estadistica no muy complicada), ellminar todas las variables que influyen en el coste, excepto el volumen de producci6n. Previamente al anal isis de correlaci6n, es necesario fijar el tipo de curva a la que se va a ajustar la funci6n de costes. Los tipos mas usados son la cubica.

C = e, + al V + a2 V2 e, V3
o la recta,
C = ao + a1 V
! C coste
en donde V volumen de producci6n. Estas funciones se determinan para periodos de costes fijos constantes; es decir, tenemos que determinar tantas funciones como saltos de los costes fijos. En la practica, la que mas se adapta es la recta, debido a que en la mayoria de los casos no se poseen un nurnero de datos suficientemente grande para que se acuse la curvatura.

Ademas, es que en realidad la funci6n de costes suele ser lineal, pues los factores productivos se combinan en la misma proporci6n, al menos dentro del intervalo del volumen de producci6n en el que se mueve la ernpresa.

VOUJHEN PROt)Ut:CtOH Figura 8,69 (h)

164

La funci6n de costes es una herramienta valiosisirna en la direccion de la Empresa. En primer lugar, se emplea en el control de costes, calculo de beneficios, determinaci6n de precios, etc.

Veamos una aplicaci6n al control de costes. Para ello, se usa como patron con el que se contrastan los costes reales. Naturalmente, raras veces estos coincidiran con la funci6n de costes. Pero si fijamos, figura 8,69 (b) una banda que tenga como eje de simetrfa de funci6n de costes, todos los costes que caigan dentro de esta banda se consideraran normales y los que caigan fuera, como costes anormales, cuya responsabilidad debera ser inmediatamente determinada.

La anchura de esta banda suele tomarse como ± 10 % de la funcion de costes. Es decir, un coste que no supone un 10 % el coste calculado, se considera ajustado, es 10 mismo para los inferiores en menos del 10 %.

EI analisis de estas desviaciones pueden parecer a simple vista inutil, pues, representan un ahorro para la empresa sobre los costes previstos. Sin embargo, constituyen algunas veces una excelente fuente de informaci6n para la reducci6n de costes, hasta el extremo que muchas empresas dedican mas atenci6n a las desviaciones negativas que a las positivas.

La elecci6n del ancho de la banda puede fijarse por otro procedimiento. Para ello se supone que los errores 0 desviaciones del coste respecto al calculado se distribuyen normalmente, es decir, que la distribuci6n de probabilidad de obtener un coste determinado viene dado por la curva de Gauss.

En este caso, se sa be que una desviaci6n igual a ± 2 veces el error tipico tiene una probabilidad 0,95, 0 10 que es 10 mismo, que cada cien casos, noventa y cinco veces obtendremos valores del coste dentro de la banda ± 2 veces el error tfpico. Practlcamente, significa 10 anterior que fluctuaciones menores de ± 2 veces el error tlpico. son debidas al azar y, por tanto, no deben ser consideradas. Para determinar este error tipico, se escogen n pares de val ores de costes reales Cr y costes calculados Ct.

EI error tiplco viene dado por:

v

~ (Cr - Ct)2

n-2

Llevando dos veces, por encima y debajo, de la recta de la figura 8,69 (b), obtendremos una banda tal que los costes reales contenidos en ella pueden ser considerados ajustados a la realidad.

La direcci6n de la empresa esta fundamentalmente interesada en las desviaciones respecto al coste calculado. Por este motivo, muchas veces se presentan los resultados como en la figura 8,69 (c). EI pun-

165

o

~'2.cr - - - - - - - - -

-20'

Figura 8,69 (c)

to fuera de la banda, nos indica con una probabilidad del 95 % que se han producido costes superiores a los previstos por causas asignables, por 10 que, tan pronto como sea posible, ha de ser corregida.

8,70. Se puede estimular la reducci6n de costes de dos maneras: una por el control de costes, expuesto en las lineas anteriores; otra, a traves de estfmulos positivos que compensen econ6micamente a las supervisiones por el trabajo realizado por estes en la reducci6n de costes.

Esta compensaci6n econ6mica se realiza por varios procedimientos, de los que vamos a enumerar algunos.

1. Fijados los costes tipo y calculados los costes reales, su cociente nos indica el tanto por ciento de realizaci6n. Se establece entonces un tanto por ciento de realizaci6n minimo; por ejemplo, 75 %. La diferecia entre ambos tantos por ciento de realizaci6n, multiplicada por el salario, nos da la cantidad a abonar.

Por ejemplo sea:

Coste tipo 100.000
Coste real 115.000
100.000
% de realizaci6n X 100 86 %
115.000 Cantidad que se abona: (86-75) X salario = 11 % del salario. Naturalmente, hasta que no se alcanza el 75 % de actuaci6n, no se abona nada.

2. En lugar del sistema anterior, se puede utilizar otro en que se segmente la realizaci6n. Por ejemplo, entre 75 y 85 % de realizaci6n, se paga como anteriormente, entre 85 y 100 %, se establece una minoraci6n de la siguiente manera:

166

De 85 % a 90 % De 90 % a 95 % De 95 % a 100 %

0,8 0,7 0,6

En el ejemplo anterior tendrfamos que aplicar el coeficiente de rninoraci6n 0,8 y, por tanto, seria 0,8 X 11 = 8,8 % del salario.

En otros sistemas, S8 utilizan tablas 0 abacos en luqar del coeficiente de minoraci6n.

3. Por ultimo, el sistema Ilamado de «periodo basico », se funda en 10 siguiente: Se elige un perfodo baslco, en el que los costes reales no han tenido desviaciones muy grandes de los costes tipo. Se calcuIan el tanto por ciento de ahorros potenciales.

Costes periodos base - Costes reales

% ahorros potenciales = X 100

Costes perfodos base - Costes tipo

Este procedimiento tiene la ventaja de que puede objetarse la imposibilidad de alcanzar los costes tipo, pero no pueden decir que sea imposible mejorar las experiencias pasadas.

167

Indice

I TEORIA GENERAL DE LA ORGANIZACION

1.1. Orqanlzacion cientifica del trabajo . 7

1.2. Tipos de orqanizacion: Reglamentaria. Lineal. Funcional 9

1.3. La empresa. . ..., 11

1.4. Distintos tipos de orqanizacion sequn su tamario 14

1.5. Esquema de orqanizacion de una empresa constructora 17

" ORGANIZACION DE UNA OBRA

2.1. Posibilidad de establecer una organizaci6n 21

2.2. Tipos de orqanizacion mas conveniente 23

2.3. Estudios de la obra . 27

2.4. Establecimiento del plan de obra 30

III DESARROLLO DEL PLAN DE OBRA (PO)

3.1. Desarrollo (PO) en planta.. 33

3.2. Determinacion de las cantidades de materiales y ritmos

de compras . . . . . . 34

3.3. Determinacion de la cantidad de mana de obra necesaria 38

3.4. Subcontratistas . ..' 41

3.5. Instalaciones de obra oficinas, almacenes 43

3.6. Maquinaria. 45

3.7. Acometidas energia electrlca y agua . 48

3.8. Almanaque de obra 49

rv EVALUACION DE UN PO

4..1. Importancia, prevision, importe, inversiones 53

4.2. Prevision inversion materiales 56

4.3. Prevision inversion mana de obra 58

4.4. Prevision inversion maquinaria y medios auxiliares 61

4.5. Gastos generales 63

4.6. Subcontratistas 64

V EXPOSICION DE UN CASO PRACTICO

5.1. Descrlpclon del proyecto . 67

5.2. Extremos del contrato que necesitamos conocer para

establecer el PO 72

5 .. 3. Estudios preliminares. Accesos y acometidas. Provee-

dores. Mano de Obra. Transportes . 91

169

I , I I I , I 111.111,1 11111",,,, I ,I" I ,,' III" II. I 11'1" I" 1.1 1'111 I, I I 11,,111,1 ,I II

VI EXPOSICION DE UN CASO PRACTICO LContinuaclcnl 6.1. Estudios de la orqanizacion de obra con qrua sobre ca-

niles. . . . . . . . . . .

6.2. Establecimiento, cantidades de materiales . 6.3. Establecimiento, cantidad personal necesario 6.4. Subcontratistas .

6.5. Plazo. . .. .

6.6. Evaluacion coste. .

6.7. Grafico de inversiones

VII 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7 .. 5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9.

EXPOSICION DE UN CASO PRACTICO [Continuacion) Estudio de la orqanizaclon de obra con montacargas . Establecimiento cantidades de materiales . Establecimiento cantidad personal necesario . Subcontratistas

Plazo .

Evaluacion . . .

Grafico de inversiones. . .

Cornparacion de los PO expuestos Contraste de PO .

93 101 107 109 109 111 114

123 127 127 128 129 129 129 130 132

137 138

140 140

142 143

~onogranas ~ceac •

de la construccion

Titulos publicados

62 proyectos de chalets

Las humedades en la construcci6n Practica constructiva Diccionario basico de la construcci6n Presupuestos para la construcci6n Pavimentos en la construcci6n Escaleras

Nuevos proyectos de chalets

250 modelos de cerrajeria Topografia practica Complementos del chalet Calcuio practice del hormig6n armado Obras hidraulicas

164 modelos de pianos de plantas Construcci6n de cimientos

C6mo se proyecta una vivienda Tablas para el calculo del hormig6n arm ado Instalaciones sanitarias en viviendas Chimeneas

Arcos y b6vedas

Cuchillos de hierro y madera Formulario para la construcci6n

T scnica y practica del hormig6n arm ado 25 modernos proyectos de chalets Sintesis de los estilos arquitect6nicos Piscinas

EI hierro en la construcci6n Hormig6n pretensado Jardines Instalaciones agricolas

Hormig6n vibrado y hormigones especiales

VJIJ 8.1. 8.2. 8.3.

CONSIDERACIONES FINALES Eleccion del PO mas conveniente

Plazos . . . . . . . .

Posibilidad de eleccion de PO menos conveniente por no permitirlo el tarnario de la empresa. . . . . Productividad del capital.

Determinacion del volumen de obra en funci6n del tao mana de la empresa .

Control de coste .

8.4. 8.5.

8.6.

170

EI arte en la arquitectura Arquitectura legal Organizaci6n de obras Encofrados Revestimientos

Prevenci6n de accidentes en la construcci6n Aislamiento termico y acustico Construcci6n de locales industriales Calculo y construcci6n de dep6sitos Organizaci6n de empresas constructoras Muros de contenci6n

Calefacci6n, refrigeraci6n y acondicionamiento de aire Instalaciones electricas I

Instalaciones electric as II

Cerrajeria ornamental

Energia solar para viviendas Construcci6n y nuevos modelos de chimeneas 246 nuevos modelos de cerrajeria ornamental C6mo interpretar un plano

Reparaci6n de lesiones en edificios

I nstalaci6n de cuartos de barto Rehabilitaci6n de viviendas I Rehabilitaci6n de viviendas II Seguridad en la vivienda

Tecnica de la construcci6n con ladrillo Aplicaciones del ordenador en la construcci6n Remodelaci6n de viviendas Planificaci6n de obras

Colocaci6n de alicatados Instalaciones deportivas Instalaci6n de parquets y entarimados

Revestimientos 2

Proyectos e instalaci6n de cocinas Barandillas artisticas de cerrajeria ornamental Chimeneas, estufas de calor integral y barbacoas Proyectos de cocinas y banos

Chalets prefabricados

BIBLIOTECA DE ARQUITECTURA Y CONSTRUCCION

Titulos publicados

Edificaci6n

Lesiones de solados y alicatados 1 Lesiones de solados y alicatados 2 Proyectos de chalets 1 Proyectos de chalets 2 Proyectos de chalets 3

Arquitectura solar

EI proyecto en ingenieria y arquitectura Lesiones en los edificios 1 Lesiones en los edificios 2

La arquitectura de integraci6n

EI porque de nuestros diserios Lesiones en el hormig6n

Introducci6n ala arquitectura del siglo XX Constructividad

Chalets