Cadenas de

valor y comercio

Con la aparición del desarrollo de cadenas de valor (DCV) en la programación del

Guías para el desarrollo de cadenas de valor Una revisión comparativa

desarrollo, se han publicado numerosas guías sobre cómo realizar el análisis de la
cadena de valor, como insumo para el diseño de las intervenciones de DCV.

Este informe presenta los resultados de una revisión de 11 guías para el DCV. Además,
compara los conceptos y métodos respaldados y evalúa las fortalezas y limitaciones de
las guías para dirigir prácticas de desarrollo.

En general, las guías ofrecen un marco útil para comprender los mercados y
las relaciones con los actores de la cadena, al enfatizar el fortalecimiento de las
instituciones y lograr la sostenibilidad de las intervenciones.

Guías para el desarrollo

de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Jason Donovan
Marcelo Cunha
Steve Franzel
Amos Gyau
Dagmar Mithöfer

9 789290 815273
© CTA & World Agroforestry Centre, 2013
ISBN: 978-92-9081-527-3
Cita: CTA, World Agroforestry Centre. 2013. Guías para el desarrollo de cadenas de valor:
una revisión comparativa, Wageningen, The Netherlands.

Diseño: Pitch Black Graphic Design

Diagramación: Oficina de Comunicación e Incidencia, CATIE (Tropical Agricultural
Research and Higher Education Center
Fotografías de portada: xxx

Todos los derechos reservados. Los editores fomentan el uso no comercial del material
en esta publicación. Se solicita citar de forma adecuada. Las consultas con respecto a la
reproducción con fines comerciales deben dirigirse a los editores.

Con el apoyo finaciero de

 1

Guías para el
desarrollo de
cadenas de valor
Una revisión comparativa

Jason Donovan1
Marcelo Cunha
Steve Franzel
Amos Gyau
Dagmar Mithöfer

_________
1
Para obtener más información,
contacte a Jason Donovan: ICRAF c/o
Centro Internacional de la Papa,
Av. La Molina 1895, Lima 12, Perú;
Tel: 51-1-349-6017; correo electrónico:
j.donovan@cgiar.org.
2 3
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Resumen Agradecimientos

En los últimos años, los gobiernos, los donantes y las organizaciones no gubernamentales
(ONG) han adoptado cada vez más el desarrollo de cadenas de valor (DCV) para estimu-
lar el crecimiento económico y luchar contra la pobreza rural. En general, el DCV pretende
facilitar la construcción de vínculos que sean beneficiosos mutuamente entre productores
de pequeña escala y otros actores de la cadena, tales como procesadores, exportadores y
comerciantes, que interactúan en la producción y el mercadeo de un producto determinado.
Las cadenas seleccionadas para las intervenciones de desarrollo deben ser económicamente
viables y, al mismo tiempo, accesibles a los agricultores pobres. El diseño de las interven-
ciones para el DCV a menudo se basa en un cuidadoso análisis del contexto empresarial, de
los actores de la cadena y de las relaciones entre los actores de la cadena. Con la aparición
del DCV en la programación del desarrollo, se han publicado numerosas guías sobre cómo
llevar a cabo análisis de cadenas de valor como insumos para el diseño de las intervenciones
en DCV. Sin embargo, la proliferación de guías ha tenido lugar en un entorno donde los ele-
mentos conceptuales y metodológicos clave del análisis de cadenas de valor y del desarrollo
siguen evolucionando. Por ejemplo, no hay una definición universal para cadena de valor y
las pruebas con respecto a los impactos de las intervenciones son limitadas; esto, a la vez,
limita las oportunidades para el debate sobre el diseño eficaz de DCV.
Agradecemos al Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA) y al consor-
cio CGIAR de proyectos de investigación en Bosques, Árboles y Agroforestería (CRP6) y en
Políticas, Instituciones y Mercados (CRP2) por proporcionar los fondos para la realización de
este estudio. Un agradecimiento especial a Verónica Gottret, Douglas Horton, Mark Lundy,
Andrew Shepherd, Felicity Proctor y Anne Terheggen por sus comentarios y sugerencias a
las versiones anteriores de este informe. También nos gustaría dar las gracias a los siguien-
tes autores de guías sobre análisis de cadenas de valor y desarrollo, por sus comentarios y
sugerencias: Thomas Bernet (FiBL), Ruth Campbell (ACDI/VOCA), Carlos A. da Silva (FAO),
Jeanne Downing (USAID), Verónica Gottret (CRS), Frank Hartwich (UNIDO), Mark Lundy
(CIAT) y Graham Thiele (CIP). Por último, queremos agradecer a Ree Sheck por la edición de
este trabajo y a Joselyne Hoffmann por la traducción de inglés a español. Aunque se agradece
el apoyo de todos y todas, las opiniones aquí expresadas son responsabilidad exclusiva de los
autores.

Este informe presenta los resultados de una revisión de 11 guías para el DCV. El informe com-
para los conceptos y métodos utilizados y evalúa las fortalezas y limitaciones de las guías para
dirigir la práctica del desarrollo. En general, consideramos que las guías ofrecen un marco
útil para comprender los mercados y relacionarse con los actores de la cadena, enfatizando
el fortalecimiento de las instituciones y logrando la sostenibilidad de las intervenciones. Sin
embargo, las guías suelen carecer de discusión sobre las condiciones necesarias en los dife-
rentes niveles para que el DCV promueva los objetivos de desarrollo y logre la sostenibilidad.
En gran parte, las guías están diseñadas para ser implementadas independientemente del
contexto específico en el cual se ubica la cadena, a pesar de las importantes implicaciones
que tiene el contexto para el diseño de las intervenciones y el éxito de la cadena. Se ha puesto
poca atención al aprendizaje mutuo en relación con el diseño de herramientas o los resulta-
dos intermedios (outcomes) e impactos de las intervenciones de DCV. Es crítico reflexionar
y debatir más sobre el diseño de guías para el DCV. Sugerimos tres áreas para esta reflexión
y este debate: 1) conceptos, métodos y herramientas para abordar las necesidades de los
pobres en las cadenas de valor; 2) herramientas para profundizar el análisis y enfrentar las
variaciones en el contexto; y 3) mecanismos para el aprendizaje mutuo en el diseño y la im-
plementación de DCV. El informe concluye con varias recomendaciones para los autores de
guías y donantes que apoyan el DCV.

Palabras clave

Cadenas de valor, desarrollo de cadenas de valor, métodos, guías, práctica del desarrollo
4 5
Guías para el desarrollo de cadenas de valor 5
Una revisión comparativa

Índice

Acerca de los autores 1. Introducción 7

Jason Donovan es especialista en mercadeo en el World Agroforestry Centre (ICRAF) y 2. Metodología 9

trabaja en Lima, Perú. Su investigación se centra en comprender las oportunidades para
lograr reducir la pobreza mediante el desarrollo de empresas rurales y cadenas de valor. 3. Resultados 12
Recientemente, Donovan escribió, junto con Dietmar Stoian, la metodología 5Capitales: 3.1 Usuarios, objetivos e hipótesis 12
una herramienta para evaluar los impactos del desarrollo de cadenas de valor sobre la 3.2 Definiciones clave 15
pobreza. También. Donovan es editor, con Stoian y Ree Sheck, de Evaluación de impactos 3.3 Marcos conceptual y metodológico 18
del desarrollo de cadenas de valor sobre la pobreza: Estudios de caso basados en la herra- 3.4 Recopilación de datos 22
mienta 5Capitales. 3.5 Métodos y herramientas recomendadas 25
3.6 Adaptabilidad y facilidad de uso 27
Marcelo Cunha es economista en el World Agroforestry Centre (ICRAF) con sede en Belém, 3.7 Monitoreo y evaluación del DCV 30
Brasil. Obtuvo su maestría en economía en la Universidad de Colonia, Alemania. Sus intere- 3.8 Originalidad, innovación, fortalezas y limitaciones 32
ses de investigación se enfocan en el análisis y desarrollo de cadenas de valor y en la adición
de valor, el mercadeo y las estrategias de medios de vida para lograr beneficios mutuos para 4. Conclusiones y recomendaciones 36
los actores de la cadena de valor, así como en evaluación del riesgo, análisis costo-beneficio y 4.1 Evaluación general de guías de DCV 36
análisis de vulnerabilidad, relacionados con la posible inclusión de productores de pequeña 4.2 Recomendaciones para la implementación de la guía 38
escala en las cadenas de valor. 4.3 Recomendaciones para la creación de futuras guías 40

Steve Franzel es el principal economista agrícola del World Agroforestry Centre (ICRAF) y 5. Referencias 43
conduce la investigación del centro en mercadeo y servicios de asesoría rural de su base en
los Estados Unidos. Sus principales intereses de investigación son los sistemas agrícolas de Anexo: Resultados de la evaluación de las guías revisadas 48
los productores de pequeña escala, la adopción y difusión de innovaciones, el mercadeo, los
enfoques de extensión, y el desarrollo tecnológico participativo.

Amos Gyau es especialista en mercadeo en el World Agroforestry Centre (ICRAF). Trabaja

en la sede central, ubicada en Nairobi. Antes de unirse al ICRAF, trabajó como profesor en
la Escuela de Agricultura, Alimentos y Vino de la Universidad de Adelaida, Australia, donde
investigó e impartió cursos empresariales en agricultura, alimentos y vinos. Sus intereses
de investigación se centran en la identificación de estrategias para vincular y aumentar la
participación de los productores de pequeña escala en los mercados locales, regionales e
internacionales.
Dagmar Mithöfer es profesor de agronegocios en la Universidad Rin-Waal de Ciencias
Aplicadas, Alemania. Antes de incorporarse a esta universidad, fue especialista en merca-
deo en el World Agroforestry Centre (ICRAF) y economista en evaluación de impacto en
el International Centre of Insect Physiology and Ecology (ICIPE) en Nairobi, Kenia. Sus
intereses de investigación son la integración de los productores de pequeña escala en las ca-
denas de valor y el impacto de los estándares privados en estos productores y en el desarrollo
sostenible.
Lista de cuadros
Cuadro 1. Lineamientos metodológicos revisados 6
Cuadro 2. Parámetros para la revisión de guías para el DCV 7
Cuadro 3. Enfoque para la selección de la cadena 20
Cuadro 4. Recopilación de datos recomendada por las guías (indicadores, preguntas guía),
por nivel 23
Cuadro 5. Originalidad e innovación en la creación de guías para el DCV 33
Cuadro 6. Resumen de las fortalezas y limitaciones de las guías 34
Cuadro 7. Recomendaciones de guías con base en objetivos, métodos y contextos 38
6 7
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
1. Introducción
_________
2
El escalonamiento se refiere a la
capacidad de ciertos actores en una
cadena de valor (a menudo, produc-
tores de pequeña escala, así como
empresas medianas y pequeñas
en los primeros eslabones de las
cadenas), para responder a las opor-
tunidades y aumentar sus beneficios
de la participación en la cadena, al
aumentar la eficiencia, ampliarse a
líneas de productos más sofisticadas,
o adquirir nuevas funciones en la
cadena (Humphrey y Schmitz 2000).
7
El desarrollo de cadenas de valor (DCV) sobresale en la programación del desarrollo encami-
nada a estimular el crecimiento económico y aumentar la competitividad del sector agrícola
(Humphrey y Navas-Alemán 2010; Staritz 2012; Stoian et al. 2012). El enfoque de DCV de-
safía a los gobiernos y a la sociedad civil a mirar más allá de los actores individuales (como
los productores de pequeña escala o las cooperativas) a la hora de plantear cómo lograr las
metas de desarrollo. Al centrarse en la cadena de valor y los vínculos entre los actores a lo
largo de ella, las intervenciones de desarrollo pueden identificar mejor los problemas comu-
nes entre los actores en la cadena y las soluciones que generen resultados ganar-ganar. Se
espera que las mejores relaciones en la cadena y el desempeño general de la cadena rindan
beneficios tangibles en términos de desempeño económico y, en algunos casos, reducción
de la pobreza. El potencial para incluir a las empresas de gran escala como socios activos en
el DCV ofrece a las agencias de desarrollo las oportunidades para lograr resultados a mayor
escala, con un impacto y una sostenibilidad posiblemente mayor. Para muchas agencias de
desarrollo, donantes y gobiernos, el DCV se ha convertido en un elemento principal de sus
estrategias de reducción de la pobreza.
El interés en el DCV proviene, en gran parte, de una mayor conciencia que el éxito en los cada
vez más complejos mercados agroalimentarios suele requerir mayor colaboración entre los
actores de la cadena, incluyendo productores, procesadores y minoristas (Hobbs, Conney y
Fulton 2000; Humphrey y Memedovic 2006). Algunos factores importantes que han estimu-
lado el interés en el DCV son la creciente demanda urbana de alimentos con valor agregado
en los países en desarrollo; las mayores exigencias de calidad y los estándares de seguridad
alimentaria de los gobiernos y las empresas privadas; el crecimiento de nichos de mercado
(por ejemplo, orgánico y comercio justo); y la preocupación sobre la escasez de materias
primas agrícolas. En algunos casos, el DCV también responde a un sentido de urgencia so-
bre la necesidad de revitalizar los procesos de desarrollo que conducen a la formulación de
los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), que ve el aumento de los ingresos como un
precursor para la seguridad de los medios de vida y para un nivel de vida adecuado. El rápido
crecimiento de la demanda de productos agroalimentarios, en los cuales se considera que los
productores de pequeña escala tienen una ventaja comparativa (por ejemplo, horticultura y
cultivos especializados como el café, que requieren mayores insumos de mano de obra), ha
sido considerado como una oportunidad para combinar el crecimiento económico y los obje-
tivos para reducir la pobreza (Bacon 2005; Weinberger y Lumpkin 2007).
World Bank (2010, 16) define el DCV como “un esfuerzo por fortalecer los vínculos mutua-
mente beneficios entre las empresas, con el fin de que trabajen juntas para aprovechar las
oportunidades de mercado; es decir, para generar y fortalecer la confianza entre los parti-
cipantes de la cadena de valor”. Los conceptos que suelen incluirse en las definiciones de
cadena de valor y DCV incluyen relaciones ganar-ganar, escalonamiento, innovación y valor
agregado. En algunos casos, el DCV puede promoverse con la meta de mejorar la competi-
tividad de un determinado sector o subsector, a menudo a través de cambios en los marcos
político-legal, institucional y regulatorio en los que operan los actores de la cadena. En otros
8 9
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
casos, las intervenciones para el DCV pueden apuntar a un conjunto específico de actores
en un segmento de la cadena. Cuando los actores meta incluyen a productores de pequeña
escala y a otras poblaciones vulnerables, el DCV puede describirse como “en favor de los
pobres”. El DCV en favor de los pobres se ha definido como un esfuerzo para generar un
“cambio positivo o deseable en una cadena de valor, para ampliar o mejorar las operaciones
productivas y generar beneficios sociales: reducción de la pobreza, generación de ingresos y
empleo, crecimiento económico, desempeño ambiental, equidad de género y otros objetivos
de desarrollo” (UNIDO 2011, 1).
Con la aparición de las cadenas de valor en la programación del desarrollo vino una ráfaga
de actividad en la creación de guías y herramientas de diagnóstico para ayudar a los profe-
sionales a realizar análisis de cadenas de valor, generalmente como insumo para el diseño
de intervenciones. Algunas organizaciones de desarrollo han desarrollado sus propias guías
y herramientas, mientras que otras han adoptado y adaptado las metodologías existentes.
Los estudios recientes han demostrado que existen diferencias en cómo las guías interpre-
tan los conceptos relacionados con la cadena (Altenburg 2007; Nang’ole, Mithöfer y Franzel
2011; Proctor y Lucchesi 2011), que pueden tener repercusiones importantes en cómo están
diseñadas las intervenciones y cuáles podrían ser sus impactos en el desarrollo. La guías di-
fieren en su enfoque del desarrollo (por ejemplo, un enfoque en mejores vínculos de mercado
versus un mejor entorno empresarial), sus objetivos de desarrollo (reducción de la pobreza,
crecimiento económico, trabajo adecuado) y sus usuarios meta (agencias gubernamentales,
ONG, sector privado). Las guías también varían en función de sus requisitos de información,
objetivos y complejidad; conceptualización de los conceptos de cadena de valor; e incor-
poración de los actores locales en la formulación de estrategias e investigación, entre otros
factores.
Este informe, encargado por el Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation
(CTA) y elaborado por los investigadores del World Agroforestry Centre (ICRAF) y la
Universidad Rin-Waal de Ciencias Aplicadas, documenta los hallazgos de una revisión de
11 guías para el DCV. El informe compara los conceptos, objetivos y métodos de las guías,
así como su facilidad de uso. Se espera que los resultados de estas evaluaciones ayuden a las
organizaciones de desarrollo y empresas a encontrar las herramientas que mejor se adapten
a sus objetivos y su contexto. Las pruebas de los hallazgos pueden encontrarse en la infor-
mación detallada sobre cada una de las guías en el anexo de este informe. También pueden
encontrarse en la sección final del informe principal en nuestra evaluación de las guías que
mejor se ajustan a los diferentes escenarios y contextos de DCV. El informe también apunta
a orientar la creación de más herramientas y lineamientos. En conjunto, las evaluaciones
caracterizan lo más vanguardista en el diseño de intervenciones e interacciones que busquen
formar cadenas de valor con productores de pequeña escala. Esta caracterización permite
hacer recomendaciones a futuro para el diseño de guías en DCV.
El informe está organizado de la siguiente manera: la sección 2 presenta la metodología apli-
cada para llevar a cabo la revisión; la sección 3 presenta los resultados de esta revisión; y la
sección 4 proporciona las conclusiones y recomendaciones. El anexo contiene las evaluacio-
nes detalladas de cada una de las guías revisadas.
9
2. Metodología
Los libros, los documentos y las plataformas en internet (por ejemplo, un sitio web de pá-
ginas editables o wikis) sobre cómo diseñar e implementar DCV varían notablemente en su
uso de conceptos clave; el nivel de detalle y claridad en su orientación a los usuarios; y los re-
sultados esperados de la implementación. Para los propósitos de esta revisión, consideramos
que una guía es un libro, un documento o una plataforma en internet que proporciona a los
usuarios una secuencia lógica de actividades para diseñar e implementar el DCV con produc-
tores de pequeña escala y otros actores de la cadena. Como mínimo, la implementación de
una guía debe contribuir a generar una estrategia para 1) el diseño de las intervenciones de
las organizaciones de desarrollo para formar relaciones en la cadena que sean mutuamente
beneficiosas; 2) el diseño de nuevas interacciones entre actores de la cadena de escasos re-
cursos (a menudo, productores de pequeña escala y empresas en los primeros eslabones de
la cadena) y las empresas más grandes y mejor dotadas en los eslabones intermedios o finales
de la cadena; o 3) el diseño de políticas que mejoren el entorno institucional en el que operan
los actores de la cadena de valor. Algunas guías van más allá de la generación de estrate-
gias y abarcan la implementación y evaluación de resultados intermedios (outcomes); pero,
como mínimo, deben generar una estrategia para el DCV. Las guías cuyo público meta es los
investigadores, en lugar de las organizaciones de desarrollo o los representantes del sector
privado, fueron excluidas de esta revisión. En algunos casos, las guías pueden estar dirigidas
a facilitar la formación de cadenas de valor con productores de pequeña escala sin aplicar
realmente el concepto de cadena de valor o DCV. Por ejemplo, las guías en torno al concepto
de “hacer que los mercados funcionen para los pobres” (DFID/SDC 2008) pretenden identi-
ficar oportunidades para mejorar el entorno empresarial en el que operan los pobres y, por lo
tanto, para los propósitos de esta revisión, constituye una guía para el DCV.
Esta revisión procuró incluir una amplia selección de guías para el DCV. La selección de estas
guías se basó en trabajos previos de Nang’ole, Mithöfer y Franzel (2011) y consultas con CTA.
Nang’ole, Mithöfer y Franzel identificaron 32 guías, herramientas y manuales relacionados
con cadenas de valor y DCV que estaban disponibles en internet en 2010. Su búsqueda in-
cluyó palabras clave como manual de cadenas de valor, herramienta de cadenas de valor,
lineamientos de cadenas de valor, guías de cadenas de valor y evaluación rural rápida.
También identificaron guías por medio de informantes clave. Algunas de las guías descritas
fueron diseñadas con fines distintos al DCV. Por ejemplo, algunas se centraban en la creación
de una empresa; otras fueron diseñadas para que los investigadores comprendieran las im-
plicaciones de la globalización en los países en desarrollo; otras eran colecciones de estudios
de caso relacionados con el DCV. Entre las guías identificadas (Cuadro 1), ocho intentaban
guiar a los usuarios en el diseño de DCV (CIP 2006, FAO 2007, CIAT 2007, IIED 2008,
M4P 2008, GTZ 2008, ILO 2009, World Bank 2010). En algunos casos, las guías también
incluían medidas para la implementación y evaluación de DCV (por ejemplo, CIP y GTZ).
Estas guías se complementaron con tres guías seleccionadas por CTA: USAID (sin fecha),
un portal en internet que proporciona una colección completa de herramientas y conceptos
relacionados con el DCV; DFID (2008), que describe cómo diseñar políticas que mejoren
la participación de los pobres en los mercados; y UNIDO (2011), una guía recientemente
10
_________
3
Uno o más autores de las siguientes
guías brindaron realimentación a la
evaluación de su guía: CIP, IIED,
CIAT, FAO, GTZ, ILO, UNIDO, USAID.
Cuadro 1. Lineamientos metodológicos revisados
Guía metodológica
Participatory market chain approach
(CIP 2006)
Guidelines for rapid appraisals of agrifood
chain performance in developing countries
(FAO 2007)
Participatory market chain analysis for
smallholder producers (CIAT 2007)4
The operational guide for the making
markets work for the poor (M4P) approach
(DFID 2008)
Chain-wide learning for inclusive agrifood
market development (IIED 2008)
Making VC work better for the poor: A
toolbook for practitioners of value chain
analysis (M4P 2008)
ValueLinks manual (GTZ 2008)
VC development for decent work
(ILO 2009)
Building competitiveness in Africa’s
agriculture: A guide to value chain
concepts and applications (World Bank
2010)
Pro-poor VC development: 25 guiding
questions for designing and implementing
agroindustry projects (UNIDO 2011)5
Value chain development wiki (USAID,
sin fecha)
Metodología 11
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
publicada que proporciona orientación sobre temas importantes en el diseño de intervencio- Cuadro 2. Parámetros para la revisión de guías para el DCV
nes para el DCV.
Generales Específicos
La principal preocupación al llevar a cabo la revisión era lograr exactitud y objetividad. Objetivos y motivaciones • Beneficiarios directos o usuarios deseados
Primero, desarrollamos una lista de parámetros con los que las guías serían evaluadas • Resultados inmediatos (outputs) esperados de la implementación de la guía
(Cuadro 2). Con base en esos parámetros, uno de los autores de este informe realizó una • Objetivo de desarrollo indicado (el resultado esperado de la implementación de la guía)
• Enfoque de mercado (por ejemplo, local versus internacional)
revisión inicial de cada guía. Esta revisión inicial fue revisada por otro miembro del equipo
• Condiciones o supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo (sea explícito o implícito)
para lograr exactitud y objetividad. La revisión de cada guía pasó entonces a su(s) autor(es)
Definiciones de cadena de valor y DCV • Definición de cadena de valor
correspondiente(s) para buscar realimentación en exactitud y objetividad. Se pidió a los au-
• Definición de DCV
tores identificar posibles malentendidos u omisiones y destacar cualquier desacuerdo. Se • Implementación amplia versus limitada del concepto de cadena de valor, en donde la amplia
recibió realimentación de los autores de ocho guías3. Sus comentarios y sugerencias se in- incluye a todos los actores en un determinado subsector y la limitada incluye a un subconjunto
corporaron a la revisión. Las versiones preliminares de este documento fueron presentadas de actores en un determinado subsector
para su discusión y revisión a los autores de las guías y a revisores externos seleccionados. Elementos clave del diseño metodológico • Conceptos clave aplicados
• Componentes y pasos metodológicos clave
• Proceso de selección de la cadena
• Resultados inmediatos (outputs) esperados de la implementación de la guía
• Participación esperada de los actores en la implementación
Análisis y recopilación de datos • Recomendaciones para la recopilación de datos de miembros de la familia (incluyendo temas
de género)
Autores Organización patrocinadora • Recomendaciones para la recopilación de datos de familias
• Recomendaciones para la recopilación de datos de empresas
Thomas Bernet, Graham Thiele, Centro Internacional de la Papa (CIP)
• Recomendaciones para la recopilación de datos de la cadena y el entorno general de mercadeo
Thomas Zschocke
• Recomendaciones para la recopilación de datos de organizaciones facilitadoras
Carlos A. da Silva, Hildo M. de Souza Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación • Evaluación del esfuerzo requerido para el análisis y la recopilación de datos
Filho y la Agricultura (FAO, siglas en inglés)
Métodos y herramientas para la recopilación • Métodos de recopilación de datos prescritos
y el análisis de datos • Herramientas y métodos de análisis de datos prescritos
Mark Lundy, Veronica Gottret, Carlos Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT)
Flexibilidad y facilidad de uso • Balance de ejemplos de textos, diagramas y estudios de caso
Ostertag, Rupert Best, Shaun Ferris
• Uso de diagramas y estudios de caso
Springfield Centre (sin autores Departamento para el Desarrollo Internacional de Gran • Habilidades necesarias para utilizar la guía
específicos) Bretaña (DFID, siglas en inglés); Agencia Suiza para el • Flexibilidad en relación con diferentes contextos y necesidades
Desarrollo y la Cooperación (COSUDE)
Evaluación y monitoreo de los resultados • Indicadores sugeridos
Sonja Vermeulen, Jim Woodhill, Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo intermedios (outcomes) e impactos • Metodología sugerida
Felicity Proctor, Rik Delnoye (IIMAD—siglas en inglés IIED)
Originalidad, innovación, y fortalezas y • Originalidad e innovación
Tim Purcell, Stephen Gniel, Rudy van Making Markets Work Better for the Poor (M4P) Project, limitaciones • Fortalezas y debilidades
Gent DFID
Andreas Springer-Heinze Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GIS,
antes GTZ)
_________
Nuestra metodología tiene ciertas limitaciones. Es probable que haya guías que cumplan los
4
La guía del CIAT para el desarrollo
de cadenas de valor fue publicada
criterios de selección pero que no pudimos identificar e incluir en esta revisión. Agradecemos
Matthias L. Herr, Tapera J. Muzira Organización Internacional del Trabajo (ILO, siglas en
inglés,) primero en español en 2003. Una las sugerencias de los lectores en cuanto a guías que deberían incluirse en una futura versión
versión revisada se publicó en inglés de este documento. No obstante, nuestra selección de guías es lo suficientemente amplia
Martin Webber, Patrick Labaste Banco Mundial (World Bank en inglés)
y español en el año 2007. Para este
como para señalar lo más vanguardista en el diseño de guías para el DCV. Nuestra revisión
documento se revisó la versión en
se basa exclusivamente en las guías: no presenta información de otras fuentes sobre las ex-
inglés.
periencias en la implementación de las guías ni los resultados posteriores. En general, los
Lone Riisgaard, Stefano Ponte Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo 5
La guía revisada, UNIDO (2011), es estudios de caso con realimentación crítica sobre el diseño y la implementación de herra-
Industrial (ONUDI, siglas en inglés UNIDO); Fondo parte de un conjunto de herramientas
mientas son escasos.
Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA); Instituto de desarrollo de cadenas de valor
Danés de Estudios Internacionales (DIIS, siglas en inglés) para comprender y diagnosticar
cadenas de valor. Ver http://www.
Sin especificar Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
unido.org/fileadmin/user_media/ODM/
Internacional (USAID, siglas en inglés)
IVC_Diagnostic_ Tool.pdf.
12
3. Resultados
3.1 Usuarios, objetivos e hipótesis
Comenzamos el análisis preguntando, ¿Para quién es la guía? ¿Qué resultados inmediatos
(outputs) se esperan de la implementación de la guía? ¿Cuáles son los objetivos de desarrollo
más amplios a los que la implementación de la guía espera contribuir? El Cuadro A1 del anexo
resume nuestras respuestas a estas preguntas y proporciona información sobre la orientación
general de las guías. Específicamente, el cuadro identifica a los usuarios directos e indirectos
de las guías, los resultados inmediatos esperados de la implementación, los objetivos de desa-
rrollo establecidos, el enfoque de mercado de las cadenas considerado para la implementación
de la guía, y las condiciones o los supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo (ya fuera
implícito o explícito). En la discusión siguiente podemos destacar las similitudes y diferencias
entre las guías, con base en la información presentada en el Cuadro A1.
Usuarios de las guías
Todas las guías tienen la intención de que sus usuarios directos, es decir, aquellos que re-
copilan y analizan los datos, sean profesionales en desarrollo de agencias gubernamentales,
proyectos financiados por donantes y ONG. Ninguna guía fue elaborada para uso exclusivo
del sector privado o de grupos de agricultores, aunque muchas sugieren que se inviten a
representantes de este sector y estos grupos a participar en algunos pasos concretos del pro-
ceso de implementación. Sin excepción, las guías están diseñadas para ser implementadas
por las organizaciones que patrocinaron la creación de la guía y por otras organizaciones.
Los beneficiarios indirectos son agricultores y empresas vinculadas a una cadena o un sub-
sector específico. En algunos casos, están dirigidas a cooperativas y otros tipos de pequeña
empresa, mientras que, en otros casos, el tipo de negocio no se especifica.
Ninguna de las guías restringe la implementación a la cadena de un determinado producto o
grupo de productos. En la mayoría de los casos, el énfasis está en la colección de cadenas in-
dividuales que constituyen un determinado subsector. Por ejemplo, en lugar de proporcionar
orientación para el análisis de una cadena individual que une a un grupo de caficultores con
un exportador, las guías suelen buscar al conglomerado de caficultores y sus interacciones
con el conglomerado de exportadores.
Resultados inmediatos esperados
Como mínimo, se espera que la implementación produzca una estrategia para el DCV que
incluya resultados inmediatos de los actores de la cadena y de las organizaciones ajenas a la
cadena; entre otros, proveedores de servicios. Por ejemplo, la FAO (p. 2) establece que la im-
plementación permite formular un “enfoque general hacia la definición de las intervenciones
de la cadena para mejorar el desempeño, con la identificación de las responsabilidades de
los actores clave para la implementación”. De manera similar, la introducción de DFID (p. 1)
afirma que la guía “proporciona a los profesionales de la cadena de valor un conjunto de he-
rramientas fáciles de usar para el análisis de cadenas de valor, con un enfoque en reducción
Resultados 13
de la pobreza”. ILO, World Bank y UNIDO tienen enfoques similares para conceptualizar los
resultados inmediatos de la implementación de sus guías
En otros casos, también se espera que la implementación genere relaciones empresariales
nuevas o más fuertes que emerjan del diálogo continuo entre los actores de la cadena durante
el proceso de implementación. El diseño de estas guías enfatiza el proceso participativo para
la implementación. El enfoque en generación de relaciones y formulación de estrategias es
claro en la guía de CIP (p. 16), que considera que “generar confianza entre los actores de la
cadena de un mercado es un prerrequisito para una colaboración exitosa”. El diseño de guías
realizado por CIAT e IIED también depende en gran medida del compromiso constante con
los productores de pequeña escala y otros actores de la cadena para entender la cadena de va-
lor y facilitar las negociaciones e interacciones entre los actores. GTZ y USAID proporcionan
orientación para la elaboración de una estrategia con actores clave de la cadena, así como
orientación en cómo implementar el DCV (por ejemplo, con módulos sobre fortalecimiento
de alianzas público-privadas, financiamiento de cadenas de valor y mejoramiento del entor-
no empresarial de las cadenas de valor).
Objetivos de desarrollo
Como se mencionó, la implementación de una determinada guía ofrece insumos para la ela-
boración de una estrategia de DCV, entre otros posibles resultados inmediatos. En general,
se espera que las intervenciones o los cambios en las relaciones empresariales que resultan
de una estrategia de DCV rindan beneficios tangibles para los actores en la cadena, así como
para el entorno empresarial global. La presente discusión se centra en los objetivos específi-
cos de desarrollo que se deben alcanzar cuando se implemente la estrategia de DCV.
Siete guías incluyen un objetivo de desarrollo que se enfoca en mejores ingresos para las po-
blaciones marginadas. Los ejemplos incluyen a DFID, que considera que el DCV ofrece una
oportunidad para “mejorar de forma eficaz y sostenible las vidas de los pobres al entender e
influir en los sistemas de mercado”, e IIED (p. 11), que sostiene que “con el apoyo adecuado,
los productores de pequeña escala pueden ser proveedores eficientes y confiables de produc-
tos de calidad”. También se especifican otros objetivos de desarrollo. ILO incluye un entorno
empresarial mejorado, así como mayor empleo y mejores ingresos como resultados interme-
dios (outcomes) del DCV. La UNIDO considera que la implementación de la guía resultará en
un DCV con una mayor probabilidad de lograr impactos positivos en la pobreza y equidad de
género. En general, la mayoría de las guías asume que la implementación diligente propor-
cionará información para el diseño de intervenciones que, en última instancia, resultarán en
un aumento de ingresos y un mejor desempeño empresarial.
Las excepciones al énfasis general en reducción de la pobreza son las guías de la FAO y del
World Bank, que enfatizan los aspectos de desarrollo económico del DCV. La FAO conceptua-
liza que la implementación de la guía contribuirá al crecimiento económico de un determinado
subsector y no menciona de forma directa a productores de pequeña escala o a pequeñas em-
presas. De forma similar, el World Bank (p. 2) indica que “el enfoque de cadena de valor se
utiliza para guiar e impulsar iniciativas sostenibles y de alto impacto centradas en mejorar la
productividad, la competitividad, el emprendedurismo y el crecimiento de las pequeñas y me-
dianas empresas”. CIP (p. 3) conceptualiza los beneficios del DCV como crear un autosuficiente
“proceso de innovación...que mejore el entorno de desarrollo de las zonas rurales para aumen-
tar la competitividad no solo de la cadena productiva, sino también de las comunidades y los
productores, quienes se benefician de un mejor acceso a mercados, contactos e información”.
14
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Incorporación de factores contextuales
El contexto en el que operan los agricultores y las empresas tiene implicaciones importantes para
el diseño y la implementación de estrategias para el DCV. Por ejemplo, las estrategias integrales
para formar cadenas de valor que vinculen a los productores con los mercados internacionales
de productos especiales probablemente debatirán asuntos relacionados con el cumplimiento de
la certificación, y la capacidad de las cooperativas y asociaciones de productores para satisfacer
las demandas de sus miembros y de los compradores en los eslabones intermedios o finales de la
cadena. Por otra parte, las estrategias para formar cadenas de valor en mercados locales proba-
blemente centrarán su atención en comprender la demanda del consumidor y las oportunidades
de agregar valor con intermediarios y procesadores locales. El contexto también es importante
cuando se considera la capacidad de los productores para participar en el DCV. En los casos en
que el DCV requiere inversiones relativamente grandes por parte de los productores, será im-
prescindible comprender sus intereses y capacidades para diseñar intervenciones sostenibles.
Entre más se enfoque una guía en los asuntos particulares de un contexto determinado, mayor
será su potencial para proporcionar orientación adaptada a sus usuarios.
¿En qué medida las guías condicionan su implementación a características contextuales clave
del entorno empresarial y de mercadeo o a los intereses y las capacidades de los actores en la
cadena? Alternativamente, ¿ofrecen las guías diferentes recomendaciones para la recopilación
de datos y el análisis basado en temas contextuales clave? Muchas de las guías reconocen la
importancia del contexto y proporcionan orientación sobre cómo evaluar el contexto empresa-
rial y de mercadeo (por ejemplo, CIAT y DFID). Sin embargo, ninguna de las guías condiciona
la implementación a un elemento clave del contexto empresarial o de mercadeo. A nivel de
familias productoras, algunas guías estipulan que la cadena de valor seleccionada para el aná-
lisis y el desarrollo debe ser relevante para los medios de vida rurales. Sin embargo, hay poca
discusión sobre cómo medir las diferencias en los intereses y las capacidades de las familias o
sobre la implicación de estas diferencias para lograr los objetivos del DCV.
Resumen de la sección
• Las guías se dirigen a investigadores y personal experimentado en las ONG y el gobier-
no. En la mayoría de los casos, los actores de la cadena participan como proveedores de
datos, validadores de la información y participantes en la formulación de la estrategia.
Esta orientación hacia el personal de las ONG y del gobierno permite introducir conceptos
y métodos de investigación relativamente complejos, pero puede afectar a gran parte del
sector privado y de las ONG más pequeñas.
• En última instancia, la mayoría de las guías pretende estimular el desarrollo económico
y contribuir a reducir la pobreza rural, principalmente a través de mayores ingresos para
los productores de pequeña escala. Esto agrega complejidad a las guías, lo que podría
explicar su orientación hacia los investigadores y el personal de las ONG y del gobierno.
Otras guías de centran exclusivamente en el desarrollo económico como objetivo de desa-
rrollo (por ejemplo, FAO y World Bank).
• El logro de los objetivos de desarrollo relacionados con el DCV suele basarse en varios supues-
tos implícitos sobre las capacidades y los intereses de los actores en la cadena y el contexto
empresarial general en el cual ocurre el DCV. Por ejemplo, el supuesto puede ser que los
productores de pequeña escala y las pequeñas empresas estén dispuestos y sean capaces de
Resultados 15
participar más intensamente en las cadenas de valor. La medida en la que estos supuestos sean
ciertos es un tema que no ha recibido mucha atención en los debates relacionados con el DCV.
• Las guías no establecen condiciones previas para la implementación con base en el
contexto, ni el interés o las capacidades de los actores locales. Tampoco proporcionan
procesos de implementación diferenciados con base en el contexto. Esto permite una am-
plia aceptación de la guía pero a expensas de proporcionar a los usuarios una orientación
más adaptada a sus necesidades para la formulación de estrategias y el análisis.
3.2 Definiciones clave
Los conceptos relacionados con las cadenas de valor y el DCV se han debatido en campos de
estudio como administración, sociología y desarrollo. Aun no hay consenso en las definiciones
de estos conceptos. Esta revisión examina cómo las guías aplican los conceptos relacionados
con la cadena y la variación en la aplicación de los conceptos entre las guías. El Cuadro A2 en
el anexo presenta las definiciones utilizadas en las guías para cadena de valor y DCV.
Definición de cadena de valor
Las guías revisadas no aplican términos similares para describir a los actores en el mercado y
las modalidades de producción y mercadeo de productos y servicios agrícolas. Entre los tér-
minos utilizados están cadena de valor, cadena de insumos, sistema de mercado, cadena de
mercado y cadena agroalimentaria. Para esta revisión, se usará el término cadena de valor,
independientemente del término utilizado en cada guía.
Existen grandes diferencias en la comprensión del concepto de cadena de valor entre las
guías seleccionadas. Las definiciones de cadena de valor pueden dividirse en tres grupos:
1. Con base en la actividad: Varias guías basan su definición en las actividades, sin ninguna
restricción sobre el tipo de relaciones en la cadena6. El World Bank (p. 9) proporciona un
ejemplo ilustrativo: “El término cadena de valor describe la gama completa de actividades
de valor agregado necesarias para llevar un producto o servicio a través de las distintas fa-
ses de producción, incluyendo la adquisición de materias primas y otros insumos”. FAO,
IIED, GTZ, ILO y USAID ofrecen la misma definición o definiciones similares.
2. Con base en el actor: Otras guías basan su definición en los actores. Por ejemplo, la
UNIDO (p. 3) define una cadena de valor como “actores conectados a lo largo de una
cadena de producción, que transforman y proveen bienes y servicios a los consumido-
res finales a través de un conjunto de actividades secuenciales”. CIP (p. 159) define una
cadena de valor como “todos los actores y todas las actividades productivas involucra-
_________
6
Las relaciones de la cadena varían das en el proceso de agregar valor a un producto o cultivo específico”.
a lo largo de un continuo, desde
transacciones de mercado, en un
3. Con base en la red: En este caso, las cadenas de valor no existen en un espacio en particular
extremo, hasta empresas jerárquicas
sino que se forman con el fin de responder mejor a la demanda del consumidor. Según
completamente integradas, en el otro
extremo. En medio de este continuo Hobbs et ál. (2000), CIAT (p. 25) define las cadenas de valor como una “red estratégica en-
hay varios tipos diferentes de rela- tre varias organizaciones de negocios independientes”, donde los miembros de la red están
ciones empresariales; por ejemplo,
dispuestos a comprometerse en una amplia colaboración. DFID (p. 6) define un sistema
relaciones a largo plazo y relaciones
de mercado como una “concertación de múltiples actores y funciones que comprende tres
entre socios, caracterizadas por una
cooperación estrecha entre dos acto- grandes grupos de funciones (básicas, reglamentarias y de apoyo) realizadas por diferen-
res independientes (Webster 1992). tes actores...mediante del cual el intercambio ocurre, desarrolla, adapta y crece”.
16
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Las definiciones con base en el actor y la red proporcionan un marco conceptual más cohe-
rente sobre lo que se debe considerar a la hora de diseñar intervenciones particulares para
el DCV. La definición de CIAT se presta para aplicarse a un conjunto específico de actores
en un territorio determinado (en lugar de a todos los actores en un subsector) y proporciona
una orientación clara para que las organizaciones de desarrollo y los grupos meta de actores
en la cadena diseñen estrategias. Las definiciones con base en la actividad son compatibles
con el diseño de políticas de DCV a gran escala, incluyendo a escala nacional (por ejemplo,
FAO y USAID).
Definición de desarrollo de cadenas de valor (DCV)
En general, las definiciones para el DCV son más implícitas que explícitas. Por ejemplo, la
FAO (p. 17) sugiere que el DCV fluye del análisis de cadenas de valor, por lo que el análisis
proporciona un “conjunto de recomendaciones para los sectores público y privado” que, a su
vez, contribuye “a mejorar el desempeño económico y financiero de los actores clave en la ca-
dena”. Asimismo, el CIAT (p. 26) escribe que el análisis de cadenas de valor “sienta las bases
para la formación de una cadena de valor”. En otros casos, las guías son explícitas al separar
el análisis de cadenas de valor del DCV. Por ejemplo, ILO (p. 4-5) sugiere que el DCV com-
prende cinco factores de cambio: eficiencia del sistema, calidad del producto, diferenciación
del producto, estándares sociales y medioambientales, y un entorno empresarial habilitante.
Según GTZ (p. 17), “la promoción de la cadena de valor fomenta el crecimiento económico...
asegurándose de que los ingresos adicionales realmente beneficien a los grupos pobres”. El
World Bank (p. 16) ofrece la definición más clara para el DCV: “Lo principal en el DCV es el
esfuerzo por fortalecer los vínculos mutuamente beneficiosos entre las empresas para que
trabajen juntas en aprovechar las oportunidades de mercado, es decir, en generar y fortalecer
la confianza entre los participantes de la cadena de valor”.
Se pueden extraer dos tipos generales de definiciones para el DCV: 1) un tipo de definición
enfocada en el actor o la cadena, que se centra en el fortalecimiento de ciertos actores y en
mejorar las relaciones entre los productores de pequeña escala y otros actores en la cadena;
y 2) un tipo de definición enfocada en el entorno empresarial, que se centra en mejorar el
entorno empresarial en el que operan los actores de la cadena. Siete de las guías tienen una
definición de DCV más enfocada en el actor o la cadena. Por ejemplo, el CIAT sugiere que
el DCV pretende aumentar la competitividad para un subconjunto de actores de la cadena,
lo que se traduce en mayores ingresos para los productores de pequeña escala y para las
pequeñas empresas. USAID considera que el DCV se logra mediante el establecimiento de
relaciones ganar-ganar entre los actores de la cadena. El World Bank (p. 12) define el DCV
como las acciones que “mejoran todo el sistema en beneficio de todos los participantes en la
cadena de valor”. Otras guías con definiciones similares para el DCV incluyen CIP, FAO, ILO
y GTZ.
DFID, IIED y M4P consideran que mejorar el entorno en el que los productores de pequeña
escala y otros actores de la cadena producen y mercadean productos agrícolas es la base
para lograr el DCV. Las guías facilitan la identificación de opciones para mejorar las opor-
tunidades de participación de los productores de pequeña escala en la cadena al influir en el
entorno político, legal y empresarial y establecer nuevos vínculos entre productores de pe-
queña escala y mercados prometedores. Por ejemplo, M4P (p. 4) indica que el análisis debe
centrarse en comprender el contexto en el que los productores o pequeños comerciantes
operan como participantes de la cadena de valor. Del mismo modo, IIED considera que el
DCV debe centrarse en comprender el marco institucional en el que operan los productores
Resultados 17
y otros actores de la cadena e identificar opciones para influenciar el cambio institucional de
manera que se creen beneficios y oportunidades para los productores de pequeña escala. Un
enfoque en el entorno empresarial refleja la influencia de los debates sobre globalización de
mercados alimentarios (por ejemplo, Reardon et ál. 2003) y las discusiones entre profesio-
nales sobre cómo hacer que los mercados funcionen para los pobres (por ejemplo, Ferrand,
Gibson y Scott 2004).
La escala de análisis tiene importantes implicaciones para la recopilación de datos y para
los usuarios de estrategias de DCV—los resultados inmediatos típicos de la implementación
de las guías de DCV. Muchas de estas guías consideran a las cadenas de valor y al DCV en
un sentido más amplio; es decir, incluyen a todos los actores en el conjunto de cadenas que
conforman un determinado subsector. Estas guías incluyen la de FAO, DFID, ILO, M4P y
USAID. El enfoque amplio puede ser útil para formular políticas a nivel nacional o regional,
destinadas a mejorar la competitividad de un determinado subsector. Otras guías aplicaron
el concepto de DCV en un sentido más limitado—se centraron en un conjunto específico
de actores que mantienen relaciones comerciales para la producción y el mercadeo de un
producto. Estas guías incluyen: CIP, CIAT, GTZ, IIED y UNIDO. El enfoque más limitado
de estas guías facilita el diseño de estrategias que responden a las necesidades de un selecto
grupo de actores, el cual mantiene o podría mantener relaciones comerciales.
Resumen de la sección
• No existe consenso entre las guías en los términos aplicados para describir a los actores
del mercado que colaboran para llevar un producto al mercado. Los términos utilizados
en las guías revisadas incluyen: cadena de valor, sistema de mercado, cadena de sumi-
nistros, cadena de mercado y cadena agroalimentaria. Las definiciones de cadenas de
valor se pueden dividir en dos tipos: enfocadas en las actividades y enfocadas en los acto-
res. Este último tipo proporciona mayor coherencia para un marco conceptual de DCV.
• En general, las definiciones claras de DCV son escasas en las guías, a pesar de la natura-
leza de desarrollo de todas ellas. El DCV suele verse como el resultado intermedio lógico
del análisis de cadenas de valor. Los actores involucrados y los incentivos y mecanismos
necesarios para la consecución del DCV se presentan, en gran medida, como sugerencias
en el texto y no como una definición explícita para el DCV.
• Hay dos tipos básicos de definiciones para el DCV representados en las guías: uno se cen-
tra en las cadenas y los actores de la cadena, mientras el otro se centra en el entorno en el
que operan los actores de la cadena.
• Las guías también pueden ser clasificadas según la escala en la cual aplican el análisis de
cadenas de valor. Se identificaron dos tipos básicos: una aplicación más amplia del enfo-
que, que considera a todos los actores en un determinado subsector; y una aplicación más
limitada del enfoque, que considera a un conjunto específico de actores en un determina-
do subsector.
18
_________
7
La gobernanza en la cadena a
menudo se refiere a la coordinación
vertical de las empresas en un nodo
de la cadena con empresas en otros
nodos de la cadena. La coordinación
puede asumir varias modalidades
que incluyen alianzas estratégicas y
contractuales. Estas determinan cómo
se regulan los flujos de producto en
términos de precios, calidad, cantidad
y especificaciones de entrega,
entre otros aspectos (Humphrey y
Schmitz, 2005). Se considera que
las estructuras de gobernanza tienen
consecuencias importantes para el
acceso de los actores de la cadena
en los países en desarrollo a los mer-
cados y las actividades que pueden
emprender los actores de los países
en desarrollo. Un marco más amplio
del concepto de gobernanza incluye
aspectos legislativos que dan forma a
las interacciones empresariales, tales
como la seguridad alimentaria y los
estándares ambientales (Kaplinksy
y Morris 2002; Tallontire et ál. 2011).
El concepto de escalonamiento se
refiere al potencial de las empresas
y los productores en los países en
desarrollo para mejorar su desempe-
ño y obtener mayores beneficios de la
participación en cadenas de valor.
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
3.3 Marcos conceptual y metodológico
Un elemento fundamental de este informe es un análisis de los marcos conceptuales y meto-
dológicos que sustentan a las guías. El Cuadro A3 en el anexo identifica los conceptos clave
que se aplican en las guías, los pasos incluidos en la implementación de la guía, los resultados
inmediatos derivados de la implementación y los participantes en el proceso de implemen-
tación. El cuadro también destaca los criterios aplicados en la selección de cadenas de valor.
La siguiente discusión saca a la luz las similitudes y las diferencias entre las guías, en cuanto
a sus marcos conceptuales y metodológicos.
Marco conceptual
Varias guías crean su marco conceptual alrededor de los conceptos de gobernanza y esca- 7
lonamiento. Estas guías incluyen la de ILO, GTZ, World Bank y USAID. Estas guías ayudan
a los usuarios a formular una estrategia de DCV para formar o mejorar las relaciones entre
los productores y otros actores de la cadena, teniendo en cuenta: 1) los patrones existentes
de gobernanza; y 2) el contexto político, legal y de mercado en el que operan los actores de la
cadena. Las guías asumen que se puede identificar un modelo claro de gobernanza y que las
perspectivas de desarrollo de la cadena están presentes en los patrones existentes que pro-
porcionan beneficios significativos para los productores de pequeña escala y otros actores.
Las guías de CIAT e IIED no usan los términos gobernanza o escalonamiento pero contienen
marcos conceptuales similares. Por ejemplo, IIED crea su marco conceptual alrededor de las
instituciones formales e informales que conforman “los mercados modernos” y el potencial
para los productores de pequeña escala de responder a las demandas de estos mercados.
Otras guías fueron creadas alrededor de un marco conceptual que presta atención al contexto
político, legal y de mercado en el cual operan los actores de la cadena. Por ejemplo, DFID
intenta comprender el “sistema de mercado” (por ejemplo, los actores que hacen posible la
producción de productos finales y el conjunto de reglas que siguen) e identificar opciones para
abordar las “limitaciones sistémicas” (por ejemplo, las razones subyacentes para el bajo des-
empeño y los posibles puntos de intervención). A diferencia del concepto de cadena de valor,
el concepto de sistema de mercado no incluye explícitamente un elemento de coordinación
vertical. La FAO también se enfoca en entender el entorno político, legal y de mercado en el
que operan las empresas como base para promocionar sinergias y aumentar la competitivi-
dad en la cadena. Las áreas de enfoque incluyen el entorno regulatorio, las tecnologías y los
insumos disponibles para los actores de la cadena y el grado de competencia en el subsector.
La mayoría de los marcos buscan mejorar la coordinación y colaboración entre los actores
de la cadena. El potencial para lograr esta mejor coordinación y colaboración dependerá
de varios factores, incluyendo tiempos de entrega del producto, acceso a infraestructura,
actitudes y capacidades entre los actores de la cadena, las distancias entre las empresas, y el
acceso a diferentes tipos de servicios (asesoría técnica y empresarial y servicios financieros).
Se deduce que la naturaleza de las oportunidades de colaboración y coordinación varía según
la combinación que haya de estos factores en un contexto determinado. Las oportunidades
pueden ser relativamente fuertes en cadenas caracterizadas por productos de alto valor y
tiempos de entrega cortos, tales como frutas y vegetales frescos. Pueden ser relativamente
débiles en cadenas con poca diferenciación de productos y tiempos de entrega largos, como
los granos básicos. Donde haya oportunidades débiles para mejorar la coordinación y cola-
boración, los objetivos de desarrollo podrían lograrse a través de otros medios que no sean
el DCV (por ejemplo, atención a las limitaciones a nivel nacional, como las interferencias
_________
8
Desde la publicación de la mayoría
de las guías examinadas en este
informe, se ha puesto mayor atención
al género en el contexto del análisis
y de la formación de la cadena de
valor. Algunos ejemplos de publi-
caciones recientes son Mayoux y
Mackie (2008); Rubin Manfre y Barrett
2009; Riisgaard et ál. (2010); Coles y
Mitchell (2011); y Laven (2012).
Resultados 19
burocráticas, el limitado acceso al crédito y la falta de infraestructura). La mayoría de las
guías no presentan discusiones sobre el contexto ni sus implicaciones para un exitoso DCV.
Entre las guías que se centran en gobernanza y escalonamiento, hay dos preguntas impor-
tantes sin resolver. Primera, ¿cómo puede definirse una estrategia de escalonamiento en los
casos donde no es posible discernir un patrón de gobernanza claro o uniforme? Los patrones
claros de gobernanza no siempre existen; por ejemplo, en el caso de cultivos indiferenciados
que se venden en los mercados locales. En otros casos, los patrones de gobernanza pueden
variar dentro de un determinado nodo en la cadena, así como entre distintos nodos en una
cadena. A veces, la política del gobierno en los países productores puede ser el factor deter-
minante de las opciones de desarrollo, en lugar de las reglas establecidas por los actores de la
cadena de valor (Cramer 1999). Donde existen relaciones verticales débiles y prevalecen los
patrones de gobernanza difusos, puede ser más adecuado usar un enfoque de estructura-con-
ducta-desempeño del mercado o el concepto de cadena de suministros para el diagnóstico
(ver FAO 2007 para un breve resumen de ambos conceptos). Segunda, ¿cuándo representa
el escalonamiento una oportunidad para los productores de pequeña escala u otros actores
marginados? Para algunos productores, el potencial beneficio del escalonamiento (por ejem-
plo, mejores precios) podría ser inferior a los costos (por ejemplo, aumento de la asignación
de mano de obra, acción colectiva), especialmente cuando no hay apoyo de las organizacio-
nes de desarrollo o de los actores en los eslabones intermedios o finales de la cadena.
Ninguna de las guías describe cómo la implementación de la guía conduce a resultados in-
termedios de desarrollo o a impactos para los productores de pequeña escala, para otros
actores en la cadena o para la misma cadena. Por ejemplo, la guía de CIP, que conceptualiza
el DCV alrededor de la innovación, dice poco sobre los posibles retornos en innovación o las
condiciones bajo las cuales la innovación de un actor podría conducir a la innovación y al
mejoramiento de resultados intermedios para otros en la cadena. Igualmente, la guía de ILO,
que considera el DCV en el contexto de un trabajo adecuado, no discute cuáles actores de la
cadena tienen más probabilidades de avanzar en el trabajo adecuado ni cómo estos resulta-
dos intermedios contribuirían al DCV. Las guías de CIAT, FAO, GTZ y IIED consideran el
potencial para alcanzar el DCV con base en las inversiones de los productores y otros actores
de la cadena, pero no describen las condiciones específicas del actor bajo las cuales se pueden
dar estas inversiones (por ejemplo, necesidades de inversión, posibles costos y beneficios, y
riesgos relacionados con la inversión).
A pesar de la importancia que suele atribuirse a la reducción de la pobreza, las guías pro-
porcionan un marco incompleto para comprender las implicaciones de la pobreza para el
DCV y las implicaciones del DCV para los pobres. Por ejemplo, las recomendaciones para el
análisis de cadenas de valor tienden a pasar por alto las posibles restricciones críticas para la
participación de los productores de pequeña escala, tales como las limitadas opciones para el
manejo del riesgo, la competencia entre las distintas actividades productivas de una familia
por el uso de los escasos recursos, los altos costos de oportunidad de los escasos recursos, y el
fracaso del mercado en los mercados de capital y mano de obra. El DCV necesita incorporar
conceptos importantes relacionados con las estrategias de medios de vida, tales como sis-
temas agrícolas, dotación de activos, vulnerabilidad, relaciones de poder, propiedad local y
acción colectiva (y otros tipos de colaboración horizontal). Estos podrían incorporarse direc-
tamente en las guías o referencias de otros manuales relacionados con el tema. La limitada
atención que prestan las guías para el DCV a las complejidades de las familias y pequeñas
empresas proporcionó el estímulo para la elaboración de la guía de UNIDO8.
20
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Marco metodológico
La selección de la cadena de valor tiene implicaciones importantes para las familias y empresas
involucradas, así como para las organizaciones externas dirigidas a facilitar el proceso de desa-
rrollo. Claramente, una cadena de valor bien seleccionada se vinculará a un mercado creciente
y rentable. Las inversiones en DCV ofrecerán beneficios solo si el entorno de mercado subya-
cente es favorable. Cuando el DCV incluya a familias pobres y empresas con pocos recursos, las
que seleccionen una cadena en particular necesitarán considerar los riesgos y requisitos de par-
ticipación en la cadena, y la capacidad de las familias y empresas para responder con eficacia.
Algunas guías identifican pasos para la selección de la cadena, mientras que otras asumen
que una cadena ya ha sido seleccionada (Cuadro 3). En las guías que proporcionan pasos para
la selección de la cadena, las decisiones sobre la selección de la cadena son principalmente
tomadas por actores clave de la cadena o por las ONG u otros actores externos a la cadena,
a menudo con la validación de los actores locales. En general, los pasos para la selección
de la cadena implican escoger indicadores o criterios, un extenso período de recopilación y
análisis de datos, y uno o varios talleres para presentar resultados y tomar decisiones. La ma-
yoría de las guías incluyen criterios relacionados con el potencial de mercado. Las guías que
abordan la pobreza rural también incluyen criterios sobre el potencial de la cadena de valor
para mejorar los medios de vida rurales. Algunas pocas directrices abordan cómo recopilar y
analizar los datos. En algunos casos, el responder con eficacia a un criterio en realidad reque-
rirá mayor complejidad en la recopilación y el análisis de datos; por ejemplo, para evaluar el
“potencial del producto o de la actividad para reducir la pobreza” (M4P, p. 20) e identificar
los “mercados con potencial para lograr un mejor crecimiento y acceso” (DFID, p. 24).
Cuadro 3. Enfoque para la selección de la cadena
Selección liderada por los actores Selección liderada por expertos externos Suposición de que la cadena ya ha sido
locales seleccionada
• CIAT • FAO • CIP
• M4P • DFID • IIED
• GTZ • USAID
• ILO
• World Bank
• UNIDO
Las guías suelen seguir una secuencia similar de actividades para la recopilación y el análisis
de datos. La implementación comienza con el mapeo de la cadena, donde los equipos de im-
plementación identifican y describen a los actores de la cadena de valor y al contexto en que
operan. A esto sigue una evaluación de las relaciones existentes entre los actores de la cadena;
el contexto político, legal y de mercado; y el potencial de los productores de pequeña escala y
las pequeñas empresas para mejorar su posicionamiento en la cadena, o para que la cadena
se desarrolle. Por último, las estrategias de intervención son formuladas con insumos de los
distintos actores de la cadena. En el marco general de la cadena de valor, cada guía tiende a
presentar un elemento metodológico único. Por ejemplo, CIAT y CIP destacan por su enfoque
de implementación participativa y de fácil uso para los profesionales. M4P es la única guía que
incluye orientación sobre cómo abordar posibles costos de inversión y temas de tecnología
relacionados con el DCV. World Bank y USAID presentan una amplia colección de métodos
y herramientas para el DCV, mientras que GTZ proporciona un enfoque detallado y bien es-
tructurado para llevar a cabo la formulación de la estrategia y el análisis de la cadena de valor.
Resultados 21
Resumen de la sección
• Varias guías, incluyendo GTZ, ILO, World Bank y USAID, crean un marco conceptual
en torno a conceptos que se originan en la literatura de cadenas de valor (por ejemplo,
gobernanza y escalonamiento). Se presta atención a entender a los actores de la cadena,
sus relaciones y las oportunidades de escalonamiento resultantes. Se supone que existe
un patrón de gobernanza claro y que las perspectivas de desarrollo de la cadena pueden
identificarse dentro de este patrón, el cual puede proporcionar beneficios significativos
para los productores de pequeña escala.
• CIAT y FAO crean sus marcos en torno a los conceptos de sinergia, eficiencia y competi-
tividad. El resultado es un marco conceptual similar a las guías que aplican los conceptos
de cadena de valor. Hay una suposición subyacente de que se pueden lograr resultados in-
termedios significativos y positivos para los productores de pequeña escala y otros actores
de la cadena, al aumentar la cooperación.
• DFID e IIED crean un marco conceptual centrado en el contexto político, legal y de
mercado en el cual operan los actores de la cadena. IIED crea su marco con base en las
instituciones formales e informales que conforman “los mercados modernos”, mientras
que CIP crea su marco alrededor de la innovación por parte de los actores de la cadena de
valor y el potencial para lograr la innovación mediante la formación de capital humano y
social.
• En general, las guías revisadas proporcionan poca información con respecto a cómo el
DCV puede conducir a lograr impactos y resultados intermedios Esto podría reflejar que
se conoce poco sobre los resultados intermedios e impactos del DCV, así como los desa-
fíos de vincular intervenciones a nivel micro con un contexto político, legal y de mercado
más amplio a nivel nacional e internacional.
• A pesar de la importancia de la reducción de la pobreza para el DCV, las guías proporcio-
nan un marco incompleto para comprender las consecuencias de la pobreza en relación
con lograr el DCV o los impactos del DCV en la pobreza.
• Algunas guías discuten brevemente la manera de recopilar y analizar los datos para la
selección de la cadena de valor, mientras que otras no proporcionan ninguna discusión.
Esto probablemente refleja la suposición de que la cadena de valor será determinada en
el marco de un proyecto. En algunos casos, la selección de una cadena de valor para el
análisis requerirá mayor complejidad en la recopilación y el análisis de datos. Donde hay
orientación, ésta se limita a una lista de criterios que deben tomarse en cuenta en la se-
lección. En vista de que muchas familias rurales realizan varias actividades dentro y fuera
de la finca para su sustento, se debe poner mayor atención a la selección de la cadena, ya
que cualquier nueva inversión relacionada con DCV pueden tener implicaciones negativas
para las otras actividades.
22 Resultados 23
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

• Las guías evitan conceptos relacionados con los aspectos más técnicos de producción,
viabilidad económica, estándares y regulaciones, y logística, así como los enfoques y las
herramientas analíticas asociadas. Aunque esto simplifica las guías, haciéndolas más
fáciles de implementar, también puede limitar las opciones de algunos implementadores
a la hora de abordar aspectos críticos del desarrollo de la cadena. Esto sugiere que pueden
necesitarse herramientas especializadas para elaborar estrategias de DCV en un sector es- _________
9
El término empresa se refiere a
pecífico (por ejemplo, frutas frescas, cacao y productos lácteos), con el fin de lograr mayor
pequeñas, medianas y grandes
precisión y profundidad en la estrategia de desarrollo. empresas privadas, así como a
empresas comunitarias, tales como
cooperativas, asociaciones de produc-
tores y organizaciones de productores
que sean comercialmente activas. En
3.4 Recopilación de datos algunos casos, las empresas pueden
recibir intervenciones de DCV de
El Cuadro A4 en el anexo resume los datos recomendados para la recopilación en diferen- los gobiernos y la sociedad civil (por
ejemplo, cooperativas vinculadas a
tes niveles del análisis de cadenas de valor. Estos niveles de análisis incluyen: intrafamiliar,
productores de pequeña escala) y,
familia, empresa, cadena y mercado, y organización facilitadora. Ninguna de las guías reco- en otros casos, las empresas pueden
mienda recopilar datos en todos los niveles de análisis. Dependiendo de los objetivos de la apoyar el DCV; por ejemplo, a través
guía y sus usuarios previstos, algunos niveles de recopilación de datos serán más relevantes de sus inversiones en relaciones
más intensas con los productores y
que otros. Nuestra revisión pretende entender la gama de opciones disponibles para los po-
negocios en el eslabón superior de
sibles usuarios de una guía para el DCV. La siguiente discusión se centra en las similitudes y la cadena (como minoristas de gran
diferencias entre las guías en cuanto a la recopilación de datos recomendada en los distintos escala, exportadores y procesadores).
niveles.
mayoría de los casos, no proveen información detallada sobre la manera de recopilar y ana-
lizar estos datos (por ejemplo, evaluación de estrategias de medios de vida), aunque sí se
refieren a artículos importantes en literatura gris. En general, ni la literatura académica ni
la gris estudian a profundidad los medios de vida rurales en el contexto de cadenas de valor
y DCV (Stoian et al. 2012). Cuatro guías (FAO, GTZ, ILO y USAID) recomiendan recopilar
datos en temas básicos relacionados con familias productoras (tales como ingresos, produc-
tividad y precio neto del producto al salir de la finca), mientras que las restantes cuatro guías
no discuten el rol de las familias en las cadenas de valor o en el DCV.
La atención puesta a las empresas9 y a los grupos de productores también varía considera-
blemente. Cuatro guías (CIAT, M4P, FAO y CIP) se enfocan en estos actores. La recopilación
de datos recomendada por las guías se centra en las empresas, sus capacidades y su acceso
a los recursos, y sus incentivos para invertir en el escalonamiento o aumento de la colabo-
ración con los actores de la cadena. Estas guías no distinguen métodos de recopilación de
datos o indicadores según el tipo de empresa (por ejemplo, cooperativas administradas por
productores de pequeña escala, o procesadores industriales privados). Las guías que discu-
ten brevemente la recopilación de datos en las empresas son USAID, ILO y GTZ. Estas guías
recomiendan un conjunto básico de indicadores de evaluación, incluyendo ingresos y ventas
anuales, precios de exportación y funciones empresariales. Cuatro guías se abstienen de re-
copilar datos sobre las empresas como parte de la formulación de la estrategia para el DCV:
DFID, IIED, World Bank y UNIDO.

Las guías difieren fuertemente en su atención a la recopilación de datos en diferentes nive- Cuadro 4. Recopilación de datos recomendada por las guías (indicadores, preguntas guía), por nivel

les de análisis de la cadena de valor. Algunas guías ponen más énfasis en comprender a los
actores de la cadena y sus perspectivas sobre las oportunidades para el DCV, mientras que Nivel de recopilación de Nivel bajo o nulo de datos Nivel moderado de datos Nivel alto de datos
datos recomendados por parte de recomendados recomendados
otras concentran la recopilación de datos en comprender la cadena de valor y el contexto
los autores
general en que opera. El Cuadro 4 compara la recopilación de datos recomendada en cinco
Intrafamiliar • CIP • IIED • UNIDO
niveles de análisis de la cadena de valor: intrafamiliar, familia, empresa, cadena y mercado,
• CIAT • M4P
y proveedor de servicios. • FAO • ILO
• DFID • World Bank
Pocas guías consideran la recopilación de datos a nivel intrafamiliar. Como resultado, las • GTZ • USAID

estrategias que surgen de la implementación de la guía pueden sobreestimar el potencial Familiar • CIP • IIED • FAO • ILO • CIAT • UNIDO
para las mujeres y otros miembros desfavorecidos de participar y beneficiarse en el DCV. En • DFID • World Bank • GTZ • USAID • M4P

el caso del DCV con el objetivo de desarrollo inclusivo o en favor de los pobres, esta omisión Empresarial, incluyendo • DFID • World Bank • GTZ • USAID • CIP • FAO
cooperativas y grupos de • IIED • UNIDO • ILO • CIAT • M4P
puede resultar también en resultados intermedios por debajo de su potencial. UNIDO abor-
productores
da la falta de atención de guías las existentes a problemas sociales específicos, incluyendo la
Cadena/mercado • CIAT • CIP • M4P
equidad de género. En cuanto al género, UNIDO identifica varios asuntos importantes que
• UNIDO • FAO • ILO
deben considerarse como parte del análisis de una cadena de valor que comprenda a produc- • DFID • World Bank
tores marginados, incluyendo el acceso a activos, los roles sociales y los riesgos que enfrentan • GTZ • USAID
las mujeres. La guía no da sugerencias sobre cómo recopilar o analizar información relacio- • IIED

nada con el género, pero proporciona varias referencias a literatura gris donde se abordan Service provider • CIP • CIAT • M4P
asuntos de género y DCV. • FAO • ILO
• DFID • World Bank
• GTZ • UNIDO
La atención puesta a temas a nivel de familia varía considerablemente. Destacan tres guías • IIED • USAID
por su atención a temas de producción y mercadeo a nivel de familia: CIAT, M4P y UNIDO.
Además de información básica sobre resultados inmediatos e ingresos, estas guías recomien-
dan recopilar datos sobre estrategias de medios de vida, capacidades y dotaciones de activos,
y percepciones sobre los beneficios y retos de participar en la cadena. No obstante, en la
24
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Todas las guías prestan atención (de moderada a alta) a la recopilación de datos a nivel de
cadena de valor y mercado. Aquellas que prestan relativamente menos atención a la reco-
pilación de datos a nivel de cadena y mercado son aquellas que prestan relativamente más
atención a los actores individuales de la cadena (CIAT, UNIDO). La mayoría de las guías
también recomienda recopilar datos sobre proveedores de servicios. La recopilación de datos
es algo básico y, a menudo, se centra en la identificación de los proveedores de servicio exis-
tentes en un área determinada. Esto, generalmente, evita problemas más complejos, como la
necesidad de servicios por parte de los actores de la cadena; las deficiencias en la prestación
del servicio en un determinado territorio para satisfacer esa necesidad y cómo resolver esas
deficiencias; y la conveniencia general de los servicios existentes. CIAT cubre ampliamente
el tema de prestación de servicios, pues brinda orientación sobre los métodos para evaluar la
calidad de la prestación del servicio e identificar la demanda insatisfecha de servicios.
Resumen de la sección
• Todas las guías prestan atención (de moderada a alta) a la recopilación de datos
a nivel de cadena de valor (incluyendo relaciones entre empresas) y del entorno
empresarial y de mercado. Las guías también recomiendan que los usuarios identifi-
quen los distintos tipos de proveedores de servicios en relación con los actores de la
cadena.
• Pocas guías recomiendan recopilar datos intrafamiliares. La excepción es UNIDO,
que proporciona una visión general del tipo de datos que permiten comprender
las limitaciones que enfrentan las mujeres y los jóvenes. Las guías ofrecen ayuda
limitada para aquellas personas interesadas en comprender las oportunidades y
limitaciones de las personas desfavorecidas a la hora de participar en el DCV.
• Varias guías recomiendan recopilar datos sobre las familias. Sin embargo, donde
se incluye a las familias, las guías ofrecen una orientación limitada al diseño de la
muestra y a los métodos para el análisis y la recopilación de datos. Esta omisión
puede limitar a los implementadores de la herramienta en sus conclusiones sobre la
mejor forma de incorporar los datos a nivel de familia en las estrategias de DCV.
• Varias guías recomiendan la recopilación de datos a nivel de empresa en la cadena.
Esto, a menudo, incluye las actividades empresariales y los cuellos de botella exis-
tentes (productividad, insumos y costos). En general, las guías no están diseñadas
para evaluar detalladamente la viabilidad de las empresas. Donde las empresas son
fundamentales para vincular a los productores de pequeña escala con las cadenas de
valor, y donde estas empresas están subdesarrolladas, los usuarios de la herramienta
pueden pasar por alto importantes opciones para lograr un DCV más sostenible.
Resultados 25
3.5 Métodos y herramientas recomendadas
Esta sección destaca las herramientas y los métodos recomendados por las guías para la
recopilación y el análisis de datos. En la evaluación de métodos y herramientas, nos pregun-
tamos: ¿Qué tan prescriptivas son las guías? ¿Son tan prescriptivas que alienan a los posibles
usuarios de la herramienta? Por otra parte, ¿están tan abiertas a interpretación que dejan a
los usuarios de la herramienta mal equipados para poder usar sus datos de forma eficaz? En
general, nuestra evaluación concluye que los usuarios de la herramienta se beneficiarían de
más prescripciones, sugerencias y puntos de vista sobre cómo recopilar y analizar datos de
manera eficaz. El Cuadro A5 en el anexo presenta las herramientas y los métodos de recopi-
lación y análisis de datos recomendados. La siguiente discusión compara esta información
en las guías.
Métodos de recopilación de datos
Las guías ofrecen varios indicadores o preguntas de investigación que orientan la recopila-
ción de datos para el análisis de cadenas de valor. Las recomendaciones enfatizan los datos
cualitativos y cuantitativos, aunque se inclinan más hacia los datos cualitativos. En cuanto al
tipo de métodos, las guías varían poco. Estos métodos incluyen: revisión de la información
existente, entrevistas con informantes clave de la cadena, mapeo participativo de la cadena,
y talleres y grupos de enfoque con actores de la cadena. En algunos casos, también se propor-
cionan métodos para llevar a cabo una evaluación de mercado, como anexo a la guía (CIP) o
en una guía aparte independiente (CIAT). Tres guías (DFID, World Bank y UNIDO) omiten
información sobre cómo recopilar o analizar los datos, lo que tal vez refleja su orientación
hacia los investigadores (bajo el supuesto de que no es necesario describir en detalle los mé-
todos) en lugar de hacia los profesionales en desarrollo.
Las guías sugieren que los usuarios de la herramienta aumentan el rigor o la profundidad
de la recopilación y el análisis de datos a través de triangulación y talleres participativos.
Sin embargo, ninguna guía proporciona debates exhaustivos sobre los niveles de rigor o
profundidad, ni las diferentes opciones prácticas para conseguirlos. También escasean las
discusiones sobre opciones prácticas para el muestreo (cómo hacer el muestreo y cuántas
unidades incluir en la muestra), gestión de datos y diseño de cuestionarios. Un vacío en
casi todas las guías es el tema de la variabilidad en costos y rendimientos. Hay considerable
evidencia de que acceder a los mercados suele implicar mayor riesgo y variabilidad en los
rendimientos y que algunos actores de la cadena, particularmente los marginados, son rea-
cios ante el riesgo e incapaces de enfrentar el que pueda haber ingresos insuficientes. Aún
así, los análisis de costos y rendimientos casi siempre se expresan en promedios; es decir,
promedio de rendimiento, promedios de ingreso y promedio de relación costo-beneficio.
La inclusión de una discusión detallada sobre temas metodológicos aumentaría la comple-
jidad de cualquier guía y también podría reducir la disposición de los usuarios para aplicar
una determinada guía en el campo. Sugerimos que las guías todavía deben equilibrar la pres-
cripción metodológica (rigor) y la facilidad de uso. La limitada discusión sobre estos temas
podría llevar a sacar conclusiones erróneas de los datos recopilados y generar estrategias
de desarrollo que no encajan con las necesidades y circunstancias de uno o más actores de
la cadena. Las referencias a publicaciones sobre métodos de investigación pueden ayudar
a algunos usuarios de la herramienta a abordar los temas más genéricos en el diseño y la
implementación de la investigación. Sin embargo, sería apropiado contar con una orienta-
ción más especializada donde los temas de diseño e implementación de la investigación sean
26
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
específicos para el análisis de cadenas de valor (por ejemplo, triangulación de datos, abordaje
de información faltante, involucramiento de empresas de gran escala).
Métodos y herramientas de análisis de datos
Todas las guías buscan datos de los actores de la cadena para el diseño de estrategias de
DCV. Los métodos más recomendados para el análisis de datos son los talleres participativos
y las entrevistas con informantes clave. Durante los talleres participativos, los usuarios de la
herramienta informan los datos crudos y procesados sobre cadenas, mercados y actores de
la cadena a los actores clave para discusión, análisis y toma de decisiones. La mayoría de las
guías ofrecen plantillas y preguntas para preparar los talleres. Los talleres y las entrevistas
con informantes clave forman el pilar metodológico del CIP, CIAT, IIED e ILO. En algunos
casos, las guías ofrecen apoyo adicional para el análisis de datos como insumos para talleres
participativos; por ejemplo, mapeo de cadenas de valor (GTZ), diagnóstico rural participa-
tivo (CIAT) y análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas o FODA, como
aparece en el anexo del presente informe (CIP, FAO y USAID). Involucrar a los actores en el
proceso tiene dos propósitos: realizar un análisis participativo para la toma de decisiones y
fomentar acuerdos en el proceso de formulación de la estrategia.
En general, estas guías ofrecen herramientas y métodos analíticos relativamente sencillos, que
permiten a los usuarios tener una idea de la cadena de valor y de las necesidades y circunstancias
de sus participantes. Los resultados inmediatos de la implementación suelen ser insuficientes
al diseñar estrategias de desarrollo entre actores con diferentes intereses y capacidades para
invertir en una participación más intensa en la cadena de valor. Cuando el DCV involucra a
empresas y familias de escasos recursos, es más apremiante explorar con cuidado las necesi-
dades y capacidades de los actores de escasos recursos en la cadena. Un conjunto ampliado de
herramientas y métodos podría mejorar los resultados intermedios de la implementación de
la guía. Estos pueden incluir herramientas para evaluar el retorno de las inversiones, clasificar
las opciones de inversión de las familias, evaluar la viabilidad de las pequeñas y medianas
empresas, y extraer conclusiones de datos cuantitativos. Por algunos, se podrían aplicar herra-
mientas de investigación participativa diseñadas para el manejo de fincas y recursos naturales
(por ejemplo, Dorward, Shepherd and Galpin 2007). Es otros casos, pueden necesitarse nuevas
herramientas específicas para el contexto de DCV. Es necesario que los diseñadores y usuarios
de las herramientas discutan la aplicabilidad de las mismas en diferentes condiciones.
Otras guías ofrecen una mayor selección de métodos y herramientas para diseñar estrategias
de DCV. M4P, World Bank, UNIDO y USAID proporcionan un amplio conjunto de métodos y
herramientas para el análisis de cadenas de valor, actores de la cadena de valor y mercados. Por
ejemplo, los métodos y las herramientas de USAID incluyen evaluación de conocimientos, análi-
sis de costos y márgenes, análisis de distribución de ingresos, y análisis de competitividad. M4P
destaca por su discusión de una amplia gama de herramientas cualitativas para comprender las
relaciones de cadena de valor y las consecuencias financieras de las inversiones en las cadenas de
valor. Entre las herramientas presentadas por UNIDO, una que cabe destacar es la herramienta
para incorporar los temas de género en el análisis. En general, para cada método o herramienta
presentada en las guías, los autores proporcionan una visión general del método o de la herra-
mienta que se aplicará, así como ejemplos de resultados de la implementación. No obstante, en la
mayoría de los casos, la discusión es breve y falta detallar más los ejemplos. También falta discu-
tir las opciones para ajustar los métodos y las herramientas a los distintos contextos; esto puede
frustrar la implementación para algunos usuarios, dada la diversidad de contextos en los cuales
se lleva a cabo el DCV y la dificultad de recopilación de datos de las familias y del sector privado.
Resultados 27
Resumen de la sección
• Todas las guías recomiendan la recopilación de datos cualitativos de actores de la cadena
para el diseño de estrategias de DCV. Los dos métodos recomendados más comúnmente
para el análisis de datos son los talleres participativos y las entrevistas con informantes
clave.
• La atención al rigor en la recopilación de datos, la evaluación crítica, la variabilidad de
datos, y la adaptación de métodos y herramientas a diferentes contextos es limitada. En
algunos casos, es necesario contar con más detalles y ejemplos prácticos sobre cómo
implementar los métodos recomendados en las guías. También se necesita más discusión
entre diseñadores y usuarios de la herramienta sobre la aplicabilidad de las herramientas
en diferentes condiciones.
• Algunas guías ofrecen una mayor selección de métodos y herramientas para diseñar es-
trategias de DCV. M4P, World Bank, UNIDO y USAID proporcionan un amplio conjunto
de métodos y herramientas para el análisis de cadenas de valor, actores de la cadena de
valor y mercados. Sin embargo, brindan poca discusión sobre implementación y pocos
ejemplos.
3.6 Adaptabilidad y facilidad de uso
Comprender las diversas opciones para el DCV a menudo implica una compleja serie de
actividades relacionadas con el diseño de investigación, así como la recopilación, el análisis
y la validación de datos. Los autores pueden reducir la complejidad en sus guías al 1) aplicar
un marco conceptual y metodológico relativamente sencillo y/o 2) presentar los conceptos,
la recopilación y el análisis de datos en un formato fácil de usar, por ejemplo, empleando
figuras y cuadros sencillos o brindando explicaciones sobre la implementación en el campo.
Además, las guías pueden ser más relevantes para la práctica del desarrollo al reducir cual-
quier precondición para la implementación con base en el contexto (por ejemplo, el enfoque
en cadenas de valor internacionales). Aunque esto aumenta la adaptabilidad, asume que los
usuarios pueden identificar los ajustes necesarios según las variaciones en el contexto en el
que estén trabajando.
Como se destacó anteriormente, las guías reducen la complejidad si se apoyan en marcos
conceptuales y metodológicos relativamente sencillos. Esta sección examina el elemento más
subjetivo de la facilidad de uso; es decir, la medida en la que las guías emplean eficazmente
las figuras, los cuadros y el texto para reducir la complejidad. También examina la flexibili-
dad de las guías a diferentes contextos para el DCV. El Cuadro A6 en el anexo proporciona
información sobre el balance de texto, diagramas y ejemplos de estudios de caso. También
evalúa las habilidades necesarias para utilizar la guía y la flexibilidad de la guía para adap-
tarse a necesidades y contextos diferentes. La siguiente discusión compara esta información
en las guías.
Casi todas las guías usan estudios de caso, diagramas y figuras para aumentar la facilidad de
uso. La mayoría de las guías incluyen diagramas de conceptos clave y cuadros para organizar
28
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
los resultados y brindan explicaciones sobre la implementación de la herramienta con cua-
dros de texto y, en algunos casos, extensos estudios de caso. Se identificaron las siguientes
deficiencias y limitaciones en cuanto a los estudios de caso, los diagramas y las figuras du-
rante la revisión:
• Faltan diagramas y figuras: Dos importantes diagramas y figuras son las que mues-
tran las relaciones entre los diferentes elementos del proceso de implementación y las
que muestran cómo la implementación de la guía contribuye a los impactos y resulta-
dos intermedios de desarrollo propuestos. En algunos casos, no se incluye ninguno de
estos (por ejemplo, M4P y FAO). En otros casos, incluyen un diagrama del proceso de
implementación de la herramienta, sin un diagrama o una figura de cómo la imple-
mentación contribuye a los objetivos de desarrollo (por ejemplo, GTZ y CIAT). Algunas
guías proporcionan diagramas y figuras que cubren el proceso de implementación de la
herramienta y la relación entre la implementación de la herramienta y los objetivos de
desarrollo relacionados (por ejemplo, CIP y DFID).
• Falta de estudios de caso completamente desarrollados: Muchas de las guías incorpo-
ran lecciones de la implementación en varios países (CIP, CIAT, GTZ, IIED y USAID).
Sin embargo, ninguna describe en detalle la implementación de la herramienta en un
solo sitio o contexto. Por el contrario, la mayoría de las guías ofrecen ideas o lecciones
de implementaciones exitosas en diversos lugares. Aunque estas ideas son útiles, un
estudio de caso único y completamente desarrollado facilitaría que los usuarios en-
tiendan mejor cómo utilizar la guía y el tipo de resultados que podrían obtener. World
Bank se destaca por ofrecer estudios de caso que muestran cómo las cadenas de valor y
el DCV evolucionaron durante largos periodos, a veces décadas.
• Pocas reflexiones sobre los desafíos de la implementación: Cuando las guías ofrecen
experiencias de implementación de la herramienta, suelen ser experiencias positivas.
Se mencionan poco los desafíos al aplicar las herramientas. Una mayor discusión so-
bre los posibles problemas de implementación y la necesidad para aprender más sobre
cómo mejorar la implementación de la herramienta podría ayudar a mejorar los resul-
tados del uso de la herramienta en el futuro.
Los recursos necesarios para utilizar una metodología determinada se evalúan teniendo en
cuenta lo siguiente: 1) los pasos prescritos para la recopilación y el análisis de datos y 2) la
profundidad y el detalle en el que las guías explican cómo implementar los pasos. Varias
guías parecen requerir un nivel relativamente alto de recursos para la implementación (GTZ,
M4P, ILO, World Bank, UNIDO y USAID). Esto refleja que las guías suelen incluir conceptos
complejos (por ejemplo, gobernanza, benchmarking y costos de transacción) y exigentes ta-
reas de recopilación y análisis de datos (por ejemplo, calcular la adición de valor a lo largo de
la cadena y la recopilación de datos de diversos actores con diferentes necesidades, objetivos
y circunstancias). Se consideró que las guías que requieren menos recursos para la imple-
mentación son CIP, CIAT, FAO e IIED. Estas guías tienden a tener menos requisitos para la
recopilación de datos y presentan marcos conceptuales relativamente sencillos. No obstante,
la implementación eficaz de estas guías también requiere contar con experiencia en técnicas
de recopilación de datos cualitativos e implementación de talleres participativos para la for-
mulación de estrategias, validación y recopilación de datos.
Resultados 29
La evaluación del grado de flexibilidad de las guías consideró dos criterios: 1) el grado en el
que los usuarios no afiliados con la organización que patrocinó la guía puedan aplicarla y 2)
el grado en el que la guía es aplicable y relevante para una amplia gama de cadenas de valor.
La evaluación encontró que las guías presentan un alto grado de flexibilidad. Ninguna limita
su implementación a la afiliación con la organización que patrocina la guía. En general, las
guías se basan en debates de la literatura académica y gris, en lugar de conceptos y preocu-
paciones específicas de una organización. Sin excepción, las guías están diseñadas para ser
implementadas en una amplia gama de cadenas de valor. GTZ, por ejemplo, proporciona
ejemplos sobre el uso de vínculos de valor (ValueLinks) para evaluar varias cadenas de valor
(incluyendo textiles, cuero, papel hecho a mano y café). En parte, las guías logran esa flexibi-
lidad al evitar la recopilación y el análisis de datos específicos a una cadena, o a un contexto
de desarrollo o de mercado. En la medida en que los temas específicos a una cadena (por
ejemplo, elementos críticos de producción y procesamiento, y procesos de mercadeo especí-
ficos para un producto o una cadena) aporten insumos importantes para la formulación de
estrategias, la flexibilidad podrá haberse logrado a expensas de formulaciones de estrategias
de desarrollo más a la medida y, tal vez, más eficaces.
Aunque las guías se aplican a toda una gama de cadenas, proporcionan alternativas limitadas
para su implementación eficaz en diferentes contextos. Los temas contextuales relacio-
nados con una cadena y el entorno en el que opera la cadena pueden tener implicaciones
importantes para la recopilación de datos y la formulación de estrategias para el DCV. Por
ejemplo, algunos temas contextuales importantes en una cadena son los siguientes: el al-
cance geográfico de la cadena (mercados locales versus mercados internacionales); arreglos
institucionales preexistentes para la participación de productores de pequeña escala (por
ejemplo, agricultura por contrato o afiliación cooperativa); y la medida en que los producto-
res y otros actores de la cadena operan en extrema pobreza u otras condiciones. La mayoría
de las guías presenta una sola vía de implementación, sin importar el contexto en el que la ca-
dena de actores opera. Una excepción es USAID, que proporciona orientación específica para
el DCV en zonas de conflicto. Esta revisión sostiene que las guías aumentarán su flexibilidad
y proporcionarán orientación más útil para la implementación cuando brinden vías alterna-
tivas para los usuarios, según elementos clave del contexto. Por ejemplo, se podría incluir
una vía para los usuarios con capacidades o recursos limitados, junto con una vía diferente
para aquellas personas con más capacidad y recursos quienes necesitan una evaluación más
profunda y demandan mayor rigor y conclusiones más detalladas en las opciones de DCV.
Resumen de la sección
• Las guías están diseñadas para que sean implementadas por líderes de proyectos,
personal de organizaciones de desarrollo e investigadores. Las empresas y asociaciones
industriales suelen tener limitaciones de personal y de otros recursos necesarios para una
implementación eficaz. El diseño de herramientas para el sector privado representa una
importante área por desarrollar en el futuro.
• Con pocas excepciones, las guías usan figuras, diagramas y estudios de caso. Algunas suge-
rencias para el desarrollo futuro de guías son las siguientes: incorporación de un diagrama
del marco conceptual; incorporación de al menos un estudio de caso completamente desa-
rrollado; y mayor atención a los errores y desafíos de la implementación de la herramienta.
30
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
• Se considera que cuatro de las guías requieren un nivel relativamente elevado de habili-
dades y recursos para su implementación eficaz. Estas guías incluyen conceptos y tareas
de recopilación de datos complejas. Las guías restantes tienen menos requisitos para
la recopilación de datos; sin embargo, la implementación eficaz de estas guías también
requiere contar con experiencia en recopilación de datos y realización de talleres partici-
pativos, grupos de enfoque y entrevistas con informantes clave.
• Las guías son flexibles en la implementación pero generalmente evitan temas concretos
relacionados con una cadena o un contexto. En la medida en que los temas específicos a
una cadena y un contexto aporten insumos importantes para la formulación de estrate-
gias, la flexibilidad podrá haberse logrado a expensas de formulaciones de estrategias de
desarrollo más a la medida y tal vez más eficaces.
• Las guías ofrecen pocas opciones para hacer frente a las variaciones en temas contextua-
les críticos que podrían tener implicaciones importantes para la recopilación de datos y la
formulación de estrategias para el DCV. Si se ofrecen vías alternativas de implementación,
según las necesidades, las habilidades y los recursos de los diferentes tipos de usuarios de la
herramienta, podría mejorarse la flexibilidad de los lineamientos para el DCV.
3.7 Monitoreo y evaluación del DCV
El monitoreo y la evaluación eficaz del DCV permite a los actores de la cadena entender los re-
sultados intermedios de sus esfuerzos en relación con varios objetivos y brinda la oportunidad
de aprender a diseñar intervenciones más eficaces y eficientes. El Cuadro A7 en el anexo ofrece
ideas sobre cómo las guías abordan el tema de monitoreo y evaluación, en especial proporciona
información sobre los indicadores de evaluación y la metodología de monitoreo y evaluación
que sugieren las guías. La siguiente discusión compara esta información en las guías.
Tanto el monitoreo como la evaluación cumplen un papel importante en la generación de
ideas y conocimiento sobre las condiciones bajo las cuales es más probable que el DCV
estimule el desarrollo económico y contribuya a reducir la pobreza. Dicha información es im-
portante para justificar el apoyo continuo de los donantes y del sector privado al DCV y en el
desarrollo de estrategias más eficientes y eficaces para el DCV. Las discusiones recientes han
subrayado las limitaciones de las metodologías de evaluación de proyectos convencionales a
la hora de tratar de comprender las implicaciones del DCV para los actores más vulnerables
(Stoian et al. 2012; Donovan y Stoian 2012).
La revisión toma en cuenta los indicadores aplicados a los diferentes niveles para compren-
der los resultados intermedios y los impactos del DCV, así como la metodología recomendada
para la recopilación y evaluación de datos y para la generación de lecciones aprendidas sobre
el diseño de estrategias. Cinco de las guías no incluyen ninguna discusión sobre monitoreo y
evaluación (CIP, FAO, IIED, M4P y World Bank). El siguiente análisis, por lo tanto, se centra
en las seis guías que sí lo hacen.
CIAT, GTZ y USAID proporcionan el más amplio conjunto de indicadores de monitoreo y
evaluación. La mayoría de sus indicadores se centran en la recopilación de datos a nivel
de cadena y mercado. Entre los indicadores recomendados se encuentran los volúmenes y
Resultados 31
valores de venta, los costos de producción, los rendimientos, la rentabilidad, la oferta de
productos y las tecnologías aplicadas. CIAT y GTZ también sugieren indicadores a nivel de
familia. En ambos casos, los indicadores se refieren principalmente al ingreso total y a la
contribución de la cadena de valor al ingreso total. UNIDO incluye la mayor selección de
indicadores a nivel de familia, con indicadores de habilidades y capacidades, activos produc-
tivos y control de las mujeres sobre el ingreso. ILO sugiere varios indicadores relacionados
con el concepto de trabajo adecuado, incluyendo condiciones laborales y de generación de
empleo. Los indicadores sugeridos por las guías ofrecen información relevante e importante
para comprender los resultados intermedios y, en algunos casos, los impactos del DCV. Con
la excepción de UNIDO, estas guías no están diseñadas para profundizar en las necesidades y
circunstancias de los actores más vulnerables de una cadena (incluyendo familias producto-
ras o pequeñas empresas), ni en cómo las intervenciones relacionadas con el DCV dan forma
a su capacidad de participar y beneficiarse de una mayor interacción con los mercados.
En general, la orientación sobre cómo recopilar y analizar la información de monitoreo y
evaluación es limitada. GTZ destaca por presentar un enfoque riguroso de monitoreo y eva-
luación, con recomendaciones para la elaboración de una vía de impacto, la formulación de
hipótesis de impacto y el uso de grupos de control para atribución. Sin embargo, dada la
complejidad del enfoque sugerido, la guía no proporciona suficiente ayuda al usuario para su
implementación. Las guías no abordan las diversas opciones de evaluación que existen; ni las
ventajas y desventajas entre los diferentes enfoques en términos de rigor y facilidad de im-
plementación. En general, se espera que los usuarios ya entiendan los conceptos básicos de
monitoreo y evaluación en un contexto de DCV, o que apliquen los lineamientos de monito-
reo y evaluación disponibles para evaluar el proyecto. Sin embargo, es probable que las guías
diseñadas para el monitoreo y la evaluación de proyectos se queden cortas en el contexto de
DCV, dados los múltiples niveles en los cuales se lleva a cabo el DCV y la posibilidad de que
el cambio sea el resultado de múltiples esfuerzos (ver Stoian et al. 2012 para la discusión).
Resumen de la sección
• El monitoreo y la evaluación se incluyen en esta revisión porque cumplen un papel im-
portante en la generación de ideas y conocimiento sobre las condiciones bajo las cuales es
más probable que el DCV estimule el desarrollo económico y contribuya a los objetivos de
reducción de la pobreza.
• Cinco de las guías no incluyen ninguna discusión sobre monitoreo y evaluación (CIP,
FAO, IIED, M4P y World Bank). Entre las guías que recomiendan indicadores, todas
incluyen un conjunto básico de indicadores para evaluar los cambios a nivel de mercados
y cadenas de valor, y algunas incluyen indicadores enfocados en las familias.
• Con la excepción de UNIDO, las guías no están diseñadas para profundizar en las necesi-
dades y circunstancias de los actores más vulnerables de una cadena (incluyendo familias
productoras o pequeñas empresas), ni en cómo las intervenciones relacionadas con el
DCV dan forma a su capacidad de participar y beneficiarse de una mayor interacción con
los mercados.
32
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
3.8 Originalidad, innovación, fortalezas y limitaciones
Cada una de las guías contribuye de una manera particular al discurso sobre cómo diseñar e
implementar estrategias para el DCV. El Cuadro 5 presenta un resumen de las contribuciones
de cada guía (ver Cuadro A8 en el anexo para más detalles). La innovación puede observarse
en el proceso de implementación (CIAT y UNIDO), en los conceptos para entender la compe-
titividad sistémica (CIP, DFID e ILO), y en el conjunto de herramientas para la recopilación
de datos (GTZ, World Bank y USAID). Los resultados de esta revisión también destacan fu-
turas oportunidades de innovación en temas como 1) mayor incorporación de productores y
empresas en la formulación de estrategias, 2) mejor conceptualización del papel que cumple
el DCV en el logro de los objetivos de desarrollo, 3) más flexibilidad en la implementación y
4) monitoreo y evaluación en el contexto de DCV; entre otros.
El Cuadro 6 presenta un resumen de las fortalezas y limitaciones de cada guía. Las fortalezas
de las guías suelen referirse al enfoque en un elemento particular del análisis de cadenas de
valor o a la facilidad de uso del texto y diseño. Algunas guías se destacan por proporcionar
un marco conceptual más desarrollado y métodos de recopilación de datos relativamente
sencillos. En muchos casos, las limitaciones de las guías se relacionan con la insuficiencia
de detalles e ideas sobre cómo implementar los métodos y las herramientas prescritas y por
tener marcos conceptuales incompletos. A menudo, es necesario aclarar cómo contribuye
cada herramienta al desarrollo de una estrategia de DCV o cómo la implementación de la
guía contribuye a los objetivos de desarrollo. En general, existe una amplia brecha entre lo
que se recomienda en términos de análisis y recopilación de datos y la información que los
profesionales en desarrollo y los actores de la cadena necesitan para tomar decisiones de in-
versión que incorporen eficazmente las expectativas y realidades del campo. Las limitaciones
identificadas aquí y en otras partes de esta revisión podrían aportar insumos al trabajo en
nuevas guías para el DCV o para refinar las guías existentes.
Resultados 33
Cuadro 5. Originalidad e innovación en la creación de guías para el DCV
Guía Contribución al discurso en DCV
CIP Se centra en la innovación como la motivación detrás de la colaboración entre los actores de la cadena de valor y las
organizaciones facilitadoras. También presta atención al proceso de implementación y al fuerte papel que cumplen los centros de
investigación en la facilitación del proceso de implementación. Su implementación está diseñada para ser muy participativa.
CIAT Está entre las primeras guías disponibles para ayudar a los profesionales en desarrollo a trabajar con productores de pequeña
escala y pequeñas empresas en la formulación de estrategias de DCV. Presenta un marco conceptual relativamente sencillo y bien
integrado. Su implementación está diseñada para ser muy participativa.
FAO Destaca por su capacidad de discutir y aplicar los conceptos relacionados con la cadena de valor de una manera relativamente
sencilla y por brindar una estructura para organizar y evaluar datos para la elaboración de una estrategia de intervención.
Permite que las agencias gubernamentales y otros usuarios potenciales la absorban fácilmente, debido a su claro enfoque
conceptual.
DFID Incluye un fuerte enfoque en el cálculo de costos, retornos de inversión y distribuciones de ingreso/empleo. Proporciona
un tratamiento extenso del contexto en el que los pobres participan en los mercados a través de su enfoque de desarrollo de
mercado-sistema e identifica las opciones para obtener resultados intermedios más sostenibles y favorables para los pobres.
GTZ Destaca por la profundidad en la cual cubre una gama de temas importantes que afectan al DCV, incluyendo el mapeo de la
cadena de valor, la implementación de la cadena de valor, la evaluación de los servicios facilitadores y del entorno empresarial, y
el monitoreo y la evaluación de las intervenciones relacionadas con el DCV.
IIED Presenta un enfoque único sobre las instituciones y la forma en que promueven o impiden la inclusión de los productores
de pequeña escala en las cadenas de valor. Proporciona una discusión rica sobre los cambiantes patrones de demanda en los
mercados alimentarios y sus implicaciones para los productores y las productoras de pequeña escala. Orienta a los usuarios sobre
cómo evaluar el mercado y el entorno regulatorio en el que operan las cadenas.
M4P Reúne ideas y experiencias sobre cómo diseñar una estrategia de DCV en favor de los pobres, con base en información de
varias organizaciones de desarrollo. Destaca por su extenso tratamiento de diversos temas que influyen en el diseño de DCV
(como mapeo del conocimiento y flujos de información, mapeo de valor en diferentes nodos en la cadena, y análisis de costos y
márgenes).
ILO Destaca por su enfoque en la identificación de opciones para mejorar las condiciones laborales de los pobres. Subraya el posible
papel del sector privado para lograr cambios positivos en las condiciones laborales. También proporciona conceptos únicos y
sugerencias útiles para el análisis (diálogo social, condiciones laborales) y la identificación de incentivos para el escalonamiento.
World Bank Se centra en África y en las cadenas de valor orientadas a la exportación, presentando conceptos e ideas relacionadas con el DCV
que han recibido poca atención en los debates entre profesionales (por ejemplo, captación de valor a través de la integración,
economías de escala, análisis de conglomerados, o clustering, y evaluación inicial, o benchmarking).
UNIDO Tiene como objetivo abordar una brecha importante en la implementación del análisis de cadenas de valor por parte de
profesionales en desarrollo. Poca información sobre las funciones de la cadena de valor y un enfoque en temas intrafamiliares y
sociales, incluyendo equidad de género, pobreza y trabajo infantil.
USAID Contiene una impresionante selección de herramientas para el análisis, por ejemplo: 1) DCV en zonas de conflicto; 2) poblaciones
vulnerables y el enfoque de cadena de valor; 3) seguridad alimentaria y el enfoque de cadena de valor; 4) herramientas para la
comunicación; y 5) herramientas para comprender a los consumidores.
34
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Cuadro 6. Resumen de las fortalezas y limitaciones de las guías
Guía Fortalezas
CIP Bien estructurada, con un marco relativamente completo para
entender cómo el DCV puede conducir a mejores resultados
intermedios para los actores en la cadena. Se centra en las
acciones necesarias para lograr el cambio entre un conjunto de
actores de la cadena.
CIAT Relativamente fácil de implementar y con requisitos de
recopilación de datos relativamente bajos. Una herramienta fácil
de usar para las ONG y otras personas que deseen diseñar sus
intervenciones de cadena de valor.
FAO Una discusión clara de los conceptos relacionados con la cadena
y un enfoque fácil de usar para desarrollar una estrategia de
intervención. Ejemplos útiles de cómo evaluar los impulsores de
rendimiento de la cadena para convertir los datos del campo en
estrategias para el DCV.
DFID Tratamiento serio del contexto en el cual operan los pobres,
la naturaleza del sistema de mercadeo siendo evaluado y las
limitaciones que enfrentan los actores del mercado.
GTZ Bien investigado y con un texto enriquecido que incluye diversas
experiencias en el campo. Fomenta un mayor rigor en el diseño
y en la implementación de las intervenciones de cadena de
valor, mientras sigue siendo accesible para la mayoría de los
profesionales en desarrollo (sus usuarios previstos).
IIED Un intento serio de comprender cómo diseñar un DCV en
los mercados nacionales y en el contexto de estructuras de
mercado cada vez más complejas e integradas. Lineamientos
relativamente sencillos que fomentan la participación de los
actores de la cadena.
M4P Amplia cobertura de temas importantes que enfrenta el DCV y
la capacidad de los pobres para generar beneficios económicos
mediante la participación en la cadena. Destaca por ofrecer
orientación sobre el cálculo de costos, márgenes y otros análisis
financieros.
ILO Bien escrita e incluye elementos únicos, tales como la evaluación
de incentivos y el concepto de trabajo digno.
World Buen enfoque conceptual en la formación de competitividad
Bank de las cadenas de valor y en proporcionar ejemplos de
herramientas y pasos a seguir.
UNIDO Presentación clara y de fácil lectura de sus objetivos básicos,
conceptos y beneficiarios directos e indirectos. Destaca por su
intento de profundizar la cobertura de temas técnicos y sociales
en el análisis de cadenas de valor.
USAID Presenta una amplia discusión sobre temas importantes
relacionados con el desarrollo y análisis de cadenas de valor.
Herramienta de referencia útil para pensar en el análisis y
desarrollo de cadenas de valor, debido a su combinación de
fuentes de información.
Resultados 35
Resumen de la sección
Limitaciones
Para mantener los requisitos de análisis y recopilación de datos • Cada una de las guías contribuye de una manera particular a la discusión acerca de
relativamente bajos, desaprovecha el potencial para proporcionar cómo diseñar estrategias de DCV. La innovación puede observarse en el proceso de
un tratamiento más robusto a temas clave relacionados con la implementación (CIAT y UNIDO), así como en los conceptos para entender la com-
innovación y la capacidad de los actores de la cadena de invertir
petitividad sistémica (CIP, DFID e ILO) y las herramientas de recopilación de datos
en innovación y beneficiarse de ella.
(GTZ, World Bank y USAID).
Dado su enfoque en DCV con productores de pequeña escala y
pequeñas empresas, podría poner más atención a las necesidades
y circunstancias de los actores pobres en la cadena, incluyendo • Las fortalezas de las guías suelen referirse al enfoque en un elemento particular del
poder, riesgos y activos. análisis de cadenas de valor o a la facilidad de uso del texto y diseño. Algunas guías
Débil por su implementación lineal y sus opciones limitadas para se destacan por proporcionar un marco conceptual más desarrollado y métodos de
abordar las debilidades y amenazas identificadas a través de la recopilación de datos relativamente sencillos.
implementación. Carece de ideas sobre cómo se podrían abordar
los desafíos clave que enfrentan los actores de la cadena de valor
• Las limitaciones de las guías se relacionan con la insuficiencia de detalles y ejem-
en diferentes contextos.
plos sobre cómo implementar las herramientas prescritas y por tener marcos
Conceptos y pasos de investigación complejos, pero poca
discusión sobre cómo implementarlos. Carece de un estudio de
conceptuales incompletos (por ejemplo, es necesario aclarar cómo contribuye cada
caso completamente desarrollado, que ayudaría a los usuarios a herramienta al desarrollo de una estrategia de DCV o cómo la implementación de la
entender las opciones de análisis y los datos necesarios. guía contribuye a los objetivos de desarrollo).
Se beneficiaría de más ideas y ejemplos sobre cómo conciliar las
necesidades de los actores en los eslabones intermedios o finales
de la cadena con las necesidades de los pobres, así como de un
marco conceptual que mostrara cómo la implementación de la
guía conduce a reducir la pobreza.
Necesita mayor rigor e información para comprender mejor las
necesidades y circunstancias de los actores de la cadena, con
el fin de vincular a los productores de pequeña escala con los
mercados modernos.
Recomienda un gran número de herramientas para comprender
las cadenas de valor y los actores de la cadena, pero a veces son
complejas y tienen poca información sobre cómo implementarlas.
Necesita un estudio de caso completamente desarrollado para
ayudar a solucionar este problema.
Se beneficiaría de situar el concepto de trabajo digno como
enfoque del análisis; además, falta desarrollar mejor la
integración de la producción agrícola de los productores de
pequeña escala en el concepto de trabajo digno.
Atención insuficiente a los requisitos de los datos y métodos
analíticos necesarios para la implementación de las
diversas herramientas presentadas. Faltan detalles sobre la
implementación; lo que podría hacerla más útil para los usuarios
más capacitados y experimentados.
Carece de información detallada o de un estudio de caso
completamente desarrollado sobre la implementación de los
elementos metodológicos que sugiere, lo que podría limitar su
utilidad a solo los usuarios más avanzados o dedicados.
Carece de un marco conceptual que muestre cómo se
complementan las herramientas individuales y cómo la
implementación de la guía contribuye a los objetivos de
desarrollo.
36
4. Conclusiones y recomendaciones
La sección anterior analiza las similitudes y diferencias de las 11 guías con diversos paráme-
tros. Entre estos parámetros hay objetivos de desarrollo asociados con la implementación,
la recopilación de datos recomendada en diferentes niveles de la cadena, los elementos clave
de la implementación y la facilidad de implementación. La discusión se basa en un análisis
cuidadoso de cada guía, cuyos resultados se presentan en el anexo. Primero, esta sección
reflexiona sobre las 11 guías en términos de lo que ofrecen o no a las organizaciones de de-
sarrollo y las empresas interesadas en el DCV. Luego, hay una evaluación de las guías más
adecuadas según diferentes contextos, métodos y objetivos. Concluimos con recomendacio-
nes para el trabajo futuro en el desarrollo de guías.
4.1 Evaluación general de guías de DCV
Esta revisión de la cartera de guías muestra su utilidad para el diseño y la implementación
del DCV. Las guías ofrecen a sus usuarios lo siguiente:
• Marcos innovadores para comprender los mercados: En contraste con los en-
foques tradicionales para el desarrollo del sector privado, que centran la atención en el
estado o en un actor individual en la cadena, las guías dirigen a los usuarios a consi-
derar las relaciones entre los actores clave en una cadena y las implicaciones de estas
relaciones para lograr los objetivos de desarrollo. Las guías prestan atención al entorno
regulatorio y de mercado y a cómo éste influye en el desarrollo de la cadena. El mapeo
de la cadena de valor proporciona un elemento clave para la implementación de la guía
y, a menudo, enfatiza temas de relaciones de poder, barreras de entrada y potencial de
los actores para trabajar juntos en beneficio mutuo. Es probable que la implementación
de las guías favorezca que los profesionales comprendan mejor a las instituciones rela-
cionadas con el mercado.
• Marcos innovadores para relacionarse con los actores del mercado: Las
guías proporcionan un marco para los profesionales en desarrollo, con el fin de que se
relacionen con los actores del mercado y preparen el escenario para la colaboración en
el DCV tras la implementación de la guía. Vale la pena repetir que las guías no fueron
diseñadas para ser implementadas por los propios actores del mercado. El proceso de
implementación une a actores de la cadena y a organizaciones de desarrollo para buscar
respuestas a preguntas de interés común, incluyendo investigación sobre las limitacio-
nes al crecimiento de la cadena y posibles soluciones que beneficien a todos los actores
clave. Las guías acogen el uso de métodos de investigación participativa, incluyendo
entrevistas con informantes clave, talleres participativos (mapeo participativo de la
cadena) y grupos de enfoque; esto facilita su implementación por parte de los profesio-
nales que trabajan en entornos donde los datos son escasos y el muestreo a gran escala
puede ser prohibitivo por su costo.
Conclusiones y recomendaciones 37
• Fuerte enfoque en las instituciones: Las guías enfatizan la comprensión de las
instituciones que conforman las acciones e interacciones de los actores de la cadena y
determinan las oportunidades para el desarrollo de la cadena, incluyendo la participa-
ción de actores desfavorecidos. Las instituciones de particular interés son las que rigen
las relaciones, los acuerdos y las interacciones entre los actores de la cadena; las nor-
mas informales y formales que determinan lo que los individuos y las organizaciones
deben o pueden hacer; y las recurrentes acciones llevadas a cabo por individuos u orga-
nizaciones (por ejemplo, prestación de servicios, funciones y productos). Las guías ven
las cadenas de valor desde una perspectiva amplia y sistémica, donde la cadena incluye
el conjunto de leyes, reglamentos y servicios de apoyo que conforman el entorno donde
se realizan las actividades de la cadena.
• Atención a la sostenibilidad: Las guías reflejan el interés de las organizaciones de
desarrollo por lograr una mayor sostenibilidad de sus intervenciones. Una premisa
subyacente es que la sostenibilidad solo puede lograrse al concentrarse en la demanda
del consumidor y en las necesidades de ciertos actores de la cadena (por ejemplo, su-
permercados o importadores en el extranjero) de calidad, volumen y responsabilidad
social y ambiental. Al concentrar la atención en la demanda, las guías reconocen que los
productores de pequeña escala y otros actores en los primeros eslabones de la cadena
deben ser capaces de responder a las demandas de los consumidores, lo que abre la
puerta para generar un diálogo más productivo e interacciones con el sector privado.
El papel de los servicios de apoyo para ayudar a los productores de pequeña escala a
satisfacer mejor las necesidades de los actores en los eslabones intermedios o finales de
la cadena es otro aspecto en el que las guías abordan la sostenibilidad.
La revisión también subraya ciertas brechas y limitaciones en las guías relacionadas con el
diseño de DCV. Ofrecemos las siguientes generalizaciones:
• Atención a las necesidades y circunstancias de las familias pobres: En
general, la recopilación y el análisis de datos se centra en entender las relaciones
empresariales, el contexto de mercado, y el acceso a insumos y servicios. Las guías sue-
len asumir, implícitamente, que las familias rurales son un grupo homogéneo y que
cuentan con recursos suficientes para participar en el DCV, que no enfrentan compen-
saciones recíprocas sustanciales al usar estos recursos, y que son capaces de asumir
mayores riesgos al invertir su capital y mano de obra. La literatura demuestra que estos
supuestos, a menudo, no reflejan las necesidades y condiciones de los pobres. El diseño
de estrategias para el DCV que incluye a las poblaciones pobres y vulnerables podría
requerir conceptos y herramientas adicionales que consideren estos aspectos. Esto au-
mentará la complejidad de implementación de la herramienta; sin embargo, también
ofrecerá la oportunidad de diseñar estrategias más viables y eficientes. Aun no hay
acuerdos sobre qué conceptos y herramientas son más útiles, ni cómo se incorporarían
a las guías sin alienar a los usuarios.
• Orientación para enfrentar las variaciones en el contexto: La mayoría de las
guías asume que los usuarios identificarán los elementos críticos del contexto, com-
prenderán su relevancia para el DCV y harán los ajustes necesarios para la recopilación
y el análisis de datos. Estas diferencias contextuales pueden relacionarse con la escala
en el envío y procesamiento (y la necesidad relacionada con la organización de produc-
tores de pequeña escala); las dotaciones de activos preexistentes de los productores y
38 Conclusiones y recomendaciones 39
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

las pequeñas empresas (y la necesidad relacionada con las inversiones en la formación Área de interés Guías Comentarios
de activos antes del DCV); y el entorno general de mercadeo y política (y la necesidad recomendadas

relacionada con la defensa del DCV). Si, por ejemplo, se necesitara a la organización de Basado en la sinergia, eficiencia y
competitividad
productores para participar con éxito en las cadenas de valor, entonces el análisis y la
recopilación de datos debería abordar los temas críticos para la organización y el desa-
Basado en el contexto político, legal,
rrollo de empresas por parte de los productores. institucional y de mercado
• Apoyo para generar mejores resultados inmediatos: Aunque las guías suelen Basado en la innovación y el potencial
para lograr innovación
proporcionar ejemplos de experiencias y resultados positivos de la implementación,
Aborda temas relacionados con las
pocas proveen un estudio de caso completamente desarrollado de la implementación
condiciones laborales en una cadena de
de la guía o discuten los posibles desafíos en el campo. La mayoría de las guías no valor
prestan mucha atención al monitoreo y a la evaluación de las intervenciones, ni a las Elementos metodológicos
nuevas interacciones que puedan derivarse de las estrategias para el DCV. Es necesa- Seleccionar una cadena para el DCV
rio reflexionar más acerca del diseño de las guías, la capacidad de los profesionales en usando expertos externos
FAO, CIAT Cuellos de botella en el desempeño de la cadena y opciones para incrementar
la competitividad de la cadena a través de una mejor cooperación y
coordinación identificadas por los usuarios
DFID, IIED Ayuda con identificar opciones para diseñar políticas que ofrecen mayores
oportunidades de desarrollo en los mercados nacionales y regionales a
productores de pequeña escala
CIP Implementación destinada a identificar oportunidades para la innovación en
el contexto de un mercado determinado
ILO Ayuda para centrar la atención en las condiciones laborales en una cadena
de valor y en los métodos proporcionados para identificar oportunidades que
mejoren las condiciones laborales
FAO, DFID, ILO, Recomendación de parámetros para la recopilación de datos que sustentan
GTZ, USAID la decisión de con cuál cadena participar

desarrollo para utilizar eficazmente las guías, y los resultados intermedios e impactos Seleccionar una cadena para el DCV con CIAT Pasos sugeridos para llevar a cabo entrevistas con actores en territorios
actores clave locales seleccionados para la selección de la cadena
que surgen de la implementación de las estrategias de DCV (ver Lundy, Gottret y Ashby
Enfoque de DCV participativo y con CIP, CIAT Texto relativamente fácil de seguir, con numerosos ejemplos
2005 para la discusión)..
facilidad de uso complementados con figuras y cuadros sencillas; fuerte enfoque en talleres
participativos y entrevistas con informantes clave para la recopilación de
4.2 Recomendaciones para la implementación de la guía datos
Innovadores métodos y herramientas World Bank, La más completa selección de conceptos y herramientas para el análisis
para el análisis de cadenas de valor USAID, M4P de cadenas de valor y DCV, proporcionada por USAID, seguida por M4P y
Con base en los resultados de nuestro análisis de las guías, proporcionamos recomenda-
y actores de la cadena y para diseñar World Bank
ciones para los usuarios de la herramienta según el contexto en el que trabajen o planeen estrategias de DCV
trabajar, sus objetivos en pos del DCV y los métodos de recopilación y análisis de datos que Enfoque detallado y bien estructurado GTZ, USAID Discusión detallada de herramientas y métodos para entender y mapear la
mejor se adapten a sus necesidades e intereses (Cuadro 7). para el mapeo y análisis de cadenas de cadena de valor proporcionada por GTZ
valor
Monitoreo y evaluación CIAT, GTZ, USAID Indicadores recomendados para la recopilación de datos para el monitoreo
y la evaluación; debates limitados sobre metodología. Para discusiones
más detalladas sobre monitoreo y evaluación en un contexto de DCV, ver
Cuadro 7. Recomendaciones de guías con base en objetivos, métodos y contextos Tanburn y Sen (2011), CARE (2012) y Donovan y Stoian (2012)
Enfoque en las circunstancias de las USAID, UNIDO Módulo con orientación general en DCV en zonas de conflicto, en USAID;
Área de interés Guías Comentarios familias, las empresas y los individuos discusión de opciones para abordar los riesgos y el género, en UNIDO
recomendadas Recopilación de datos en diferentes escalas
Desarrollo de cadenas de valor para contextos específicos Género e intrafamiliar UNIDO Una breve discusión del análisis y de la recopilación de datos intrafamiliar—
Diseño de políticas para el DCV a nivel FAO, DFID, M4P, Atención considerable a la comprensión del contexto político, legal y de ver Mayoux Mackie (2008), Rubin et al. (2009), Riisgaard et al. (2010),
macro (cubriendo a todos los actores USAID mercado en el que los actores de la cadena de valor operan y Coles y Mitchell (2011) para obtener discusiones más detalladas sobre
involucrados en la producción y el género y DCV
mercadeo de un producto determinado) Producción y mercadeo en escala familiar CIAT, M4P, UNIDO Discusión más detallada sobre la recopilación de datos de nivel de familia en
Diseño de intervenciones y nuevas CIP, CIAT, GTZ, Implementación unida a una considerable participación de los actores de la UNIDO
interacciones de la cadena entre ILO cadena de valor seleccionada para el análisis, el diseño y la implementación Empresas y grupos de productores CIAT, M4P, FAO, La mayoría de la recopilación de datos de entrevistas con informantes clave
un selecto grupo de actores en un de intervenciones de desarrollo y nuevas interacciones de la cadena CIP a líderes empresariales. Las evaluaciones más detalladas podrían requerir
determinado subsector recursos adicionales; para ver un ejemplo: Ortiz-Marcos, Naranjo y Cabo
Desarrollo de cadenas de valor que World Bank 11 estudios de caso detallados sobre DCV, orientados hacia los mercados de (2011)
vinculan a productores de pequeña escala exportación Entorno de cadena y empresa CIP, FAO, DFID, Discusión más detallada de la evaluación a nivel de entorno de cadena y
con mercados de exportación GTZ, IIED, M4P, empresa en GTZ, DFID y USAID
Desarrollo de cadenas de valor que CIP, CIAT, IIED Considerable atención para comprender las circunstancias de los actores en ILO, World Bank,
vinculan a productores de pequeña escala una cadena y el contexto general de mercadeo en una determinada área USAID
con los mercados locales y nacionales Proveedores de servicios CIAT Métodos para evaluar la calidad de la prestación del servicio y para
Marcos conceptuales identificar los servicios sin demanda y las demandas sin servicios
Construido alrededor de la gobernanza y GTZ, ILO, World Diseñado para evaluar la gobernanza existente en la cadena y las
el escalonamiento Bank, USAID, M4P oportunidades de escalonamiento para productores de pequeña escala y
otros actores de la cadena
40
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
4.3 Recomendaciones para la creación de futuras guías
La revisión de las guías para el DCV dio origen a las siguientes recomendaciones para el fu-
turo desarrollo de guías y el refinamiento de las guías existentes:
• Conceptualizar cómo se generan los resultados intermedios e impactos:
Los marcos conceptuales deben mostrar explícitamente las relaciones entre la im-
plementación de la herramienta y el logro de los objetivos de desarrollo. Las guías se
beneficiarían de una conceptualización de cómo su implementación conduce a resulta-
dos intermedios e impactos para diferentes tipos de actores de la cadena. Las vías de
impacto también destacarían otros tipos de intervenciones que pudieran ser importan-
tes para lograr los objetivos de desarrollo que suelen asociarse con el DCV.
• Poner más atención a los elementos contextuales críticos que impactan el
diseño del DCV: Las futuras guías se beneficiarían de poner más atención a temas
conceptuales críticos relacionados con el DCV; por ejemplo, la necesidad del desarrollo
empresarial colectivo, el patrón de gobernanza existente en la cadena (o la falta de un
patrón), y el alcance de la cadena (internacional versus nacional/regional/local). Las
guías podrían permitir diferentes vías de implementación con base en estos u otros
temas contextuales. Las vías de implementación alternativas pueden aumentar la com-
plejidad de las guías pero podrían adaptarse mejor a las estrategias para el DCV.
• Cuando la reducción de la pobreza es un objetivo, poner más atención a las
necesidades y circunstancias de los actores pobres de la cadena: El DCV no
siempre es adecuado para los objetivos de reducción de la pobreza. Las altas barreras
de entrada pueden obstaculizar que los productores de pequeña escala aumenten su
valor o participen. Dicho esto, muchas de las guías fueron diseñadas con la intención
de contribuir a reducir la pobreza a través del DCV, aunque proporcionan una limitada
discusión sobre las implicaciones de la pobreza para lograr el DCV o los posibles impac-
tos del DCV en la pobreza. La incorporación de los conceptos de medios de vida (como
la dotación de activos y la resiliencia) en las guías para el DCV ayudaría a llenar la bre-
cha. Esto permitiría a las organizaciones de desarrollo identificar mejor a las familias
que tienen más probabilidades de beneficiarse del DCV y a aquellas que puedan necesi-
tar ayuda adicional antes de vincularse con la cadena. Las recientes publicaciones han
subrayado la necesidad de poner más atención a las necesidades y a los intereses de los
productores de pequeña escala al considerar opciones para el DCV (Sevilla, Buxton y
Vorley 2010; Stoian et al. 2012; Vorley, Pozo-Vergnes y Barnett 2012).
• Ofrecer más orientación para enfrentar problemas metodológicos y ana-
líticos difíciles: En general, las guías proporcionan limitada orientación sobre el
diseño de la muestra y los métodos de recopilación de datos. Una mayor discusión so-
bre cómo lidiar con problemas complejos de diseño de investigación e implementación,
como la variabilidad en los rendimientos, podría ayudar a mejorar el rigor general de la
evaluación y la utilidad de las estrategias de DCV. La incorporación de estudios de caso
completamente desarrollados (en lugar de solo menciones de buenas prácticas de di-
versos sitios), también ayudaría a informar a los usuarios sobre los peligros potenciales
de la implementación y las opciones para evitarlos.
Conclusiones y recomendaciones 41
• Poner mucha más atención a las necesidades, circunstancias y limitacio-
nes de las empresas: El nivel de atención a temas relativos a la participación de las
empresas y los grupos de productores varía en las guías. Sin embargo, estos actores
suelen recibir poca atención, a pesar de su papel clave en vincular a los productores
de pequeña escala con los mercados y en agregar valor a las materias primas. La reco-
pilación de datos recomendada se centra en entender los cuellos de botella existentes
y las actividades empresariales (productividad, insumos y costos). Las guías deberían
distinguir la recopilación y el análisis de datos según el tipo de empresa (cooperativas;
empresas grandes, pequeñas y medianas; empresas de propiedad privada).
• Explorar las opciones para un análisis más profundo y un mayor rigor:
Generalmente hay atención limitada a la fiabilidad y validez de la información reco-
pilada. Dado que diseñar estrategias eficaces para el DCV es un asunto complejo, es
necesario recopilar y analizar datos más profundos y rigurosos para facilitar estrate-
gias más viables e integrales. La necesidad de ir más allá del análisis descriptivo de
la cadena de valor ha sido reconocida en la literatura—por ejemplo, Janson y Torero
(2007) y Rich et al. (2011). La incorporación de nuevas herramientas y métodos debe
reconocer las ventajas y desventajas que enfrentan los usuarios entre facilidad de uso
y rigor. También son necesarios nuevos debates e interacciones entre los usuarios y los
diseñadores de herramientas para identificar los costos y beneficios del rigor y de crear
herramientas adicionales. El papel de las tecnologías de información y comunicación
(TIC) para facilitar el análisis de cadenas de valor sigue siendo un área sin explorar en
la investigación y el desarrollo.
• Ofrecer más flexibilidad en la implementación: Las guías ofrecen pocas opcio-
nes para enfrentar las variaciones en 1) temas contextuales críticos (por ejemplo, las
condiciones y capacidades socioeconómicas locales, o la necesidad de desarrollar em-
presas colectivas), que pueden tener implicaciones importantes para la recopilación
de datos y la formulación de estrategias para el DCV o 2) los objetivos de los usuarios
particulares (como la reducción de la pobreza, la equidad de género o el crecimiento
económico). Al mejorar la flexibilidad de las guías se podría mejorar la flexibilidad en
la implementación, según el contexto y las necesidades de los diversos usuarios. La in-
clusión de vías de implementación en las guías, donde las diferentes vías se asocian con
preguntas, métodos y resultados inmediatos de investigación diferentes, podría ayudar
a lograr esta flexibilidad.
• Reconocer la heterogeneidad de los productores y otros actores: Poner aten-
ción a las diferencias en las capacidades y los intereses de los productores de pequeña
escala y de otros actores de la cadena ofrece a los usuarios la oportunidad de diseñar
estrategias más adaptables y, potencialmente, más eficientes y de mayor impacto para
el DCV. Las recientes adiciones a la literatura han resaltado la heterogeneidad de los
productores en relación con la capacidad de beneficiarse de la participación en cadenas
de valor más exigentes (Mathenge et al. 2010; Donovan y Poole 2012). No todas las
guías deberían incorporar herramientas adicionales para identificar y evaluar las dife-
rencias entre los actores. Sin embargo, sería apropiado incluir una discusión sobre los
beneficios y costos de evaluar las diferencias entre los actores de la cadena, y referen-
cias a métodos y herramientas adecuadas.
42
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
• Enfocar la atención en los resultados intermedios e impactos del DCV:
En general, las guías ponen poca atención a comprender los resultados intermedios e
impactos de las intervenciones para el DCV. Sin este conocimiento, habrá pruebas insu-
ficientes para entender la relación entre el DCV y el desarrollo económico y la reducción
de la pobreza. Recientemente, se han publicado guías especializadas en monitoreo y
evaluación del DCV; por ejemplo, CARE (2012), Donovan y Stoian (2012) y Tanburn y
Sen (2011). Estas guías especializadas difieren en su diseño conceptual y metodológico
y en sus demandas de recopilación y análisis de datos.
• Promover el aprendizaje entre los usuarios de la herramienta para mejorar
el diseño y la implementación de guías en DCV: Se han hecho pocos esfuerzos
por promover el aprendizaje entre los usuarios de la herramienta, los cuales podrían
contribuir a desarrollar vías de impacto, humanizar los conceptos clave e identificar
buenas prácticas de implementación. Aunque algunas organizaciones individuales y
algunos autores de herramientas se han esforzado por crear grupos de aprendizaje para
una herramienta específica, sostenemos que es necesario contar con un grupo más am-
plio de usuarios y diseñadores de herramientas para abordar los principales temas y
dilemas que enfrenta la implementación y el diseño de herramientas.
43
43
5. Referencias
Guías revisadas
CIAT (Lundy, M., M. V. Gottret, C. Ostertag, R. Best and S. Ferris). 2007.
Participatory market chain analysis for smallholder producers. Cali, Colombia: CIAT.
http://ciat-library.ciat.cgiar.org:8080/jspui/bitstream/123456789/1127/1/Participatory_
market_chain_analysis_for_smallholder_producers.pdf
CIP (Bernet T., G. Thiele and T. Zschocke). 2006.
Participatory market chain approach (PMCA): User Guide. Lima, Peru: International
Potato Center (CIP)–Papa Andina.
http://cipotato.org/publications/pdf/003296.pdf
DFID 2008.
The operational guide for the making markets work for the poor (M4P) approach. London:
Department for International Development.
http://www.setoolbelt.org/resources/1836
FAO (Da Silva, C. A., and H. M. de Souza Filho). 2007.
Guidelines for rapid appraisals of agrifood chain performance in developing countries.
Rome: Food and Agriculture Organization of the United Nations.
http://www.fao.org/docrep/010/a1475e/a1475e00.htm
GTZ (Springer-Heinze, A.). 2008.
ValueLinks: The methodology of value chain promotion. Eschborn, Germany: GTZ.
http://www2.gtz.de/wbf/lred/library/detail.asp?number=3721
IIED (Vermeulen, S., J., Woodhill, F. Proctor and R. Delnoye). 2008.
Chain-wide learning for inclusive agrifood market development: A guide to multi-stakehol-
der processes for linking small-scale producers to modern markets. London: International
Institute for Environment and Development, and Wageningen, the Netherlands:
Wageningen University and Research Centre.
http://www.wageningenur.nl/en/Publication-details.
htm?publicationId=publication-way-333636323538.
ILO (Herr, M. L., and T. J. Muzira). 2009.
Value chain development for decent work. Geneva: International Labour Office. http://
www.ilo.org/empent/areas/value-chain-development-DCV/WCMS_115490/lang--en/in-
dex.htm
44
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
M4P (Purcell, T., S. Gniel and R. van Gent). 2008.
Making value chains work better for the poor: A toolbook for practitioners of value chain
analysis. Making Markets Work Better for the Poor Project. London: UK Department
for International Development and Phnom Penh, Cambodia: Agricultural Development
International.
http://aciar.gov.au/files/node/14580/making_value_chains_work_better_for_the_
poor_a_to_14413.pdf.
USAID (undated). Value chain development wiki.
http://microlinks.kdid.org/good-practice-center/value-chain-wiki.
UNIDO (Riisgaard, L., and S. Ponte). 2011.
Pro-poor value chain development: 25 guiding questions for designing and implemen-
ting agroindustry projects. Vienna: United Nations Industrial Development Organisation.
http://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/Agro-Industries/Pro-poor_value_
chain_development_2011.pdf.
World Bank (Webber, C. M., and P. Labaste). 2010.
Building competitiveness in Africa’s agriculture: A guide to value chain concepts and
applications.
Washington, D.C.: World Bank.
http://siteresources.worldbank.org/INTARD/Resources/
Building_Competitiveness_in_Africa_Ag.pdf.
Otras referencias
Altenburg, T. 2007.
Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Donor Committee for Enterprise
Development.
http://www.enterprise-development.org/page/library-item?id=386.
Bacon, C. 2005.
Confronting the coffee crisis: Can fair trade, organic, and specialty coffees reduce small-sca-
le farmer vulnerability in northern Nicaragua? World Development 33 (3): 497–511. CARE
2012. Guide to monitoring and evaluation system design for value chain projects. CARE.
http://edu.care.org/ME/VCMandEGuide.pdf.
Coles, C., and J. Mitchell. 2011.
Gender and agricultural value chains: A review of current knowledge and practice and their
policy implications. ESA Working Paper 11-05, FAO, Rome.
Cramer, C. 1999.
Can Africa industrialize by processing primary commodities? The case of Mozambican
cashew nuts. World Development 27 (7): 1247–1266.
Donovan, J., and N. Poole. 2012.
Asset building in response to value chain development: Lessons from taro producers in
Nicaragua. International Journal of Agricultural Sustainability. In press.
Metodología 45
Donovan, J., and D. Stoian. 2012.
5Capitals: A tool for assessing the poverty impacts of value chain development. Technical
Series 55, Rural Enterprise Development Collection 7, Turrialba, Costa Rica: CATIE.
Dorward, P., D. Shepherd and M. Galpin. 2007.
Participatory farm management: Methods for analysis, decision making and communica-
tion. Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO), Rome.
Ferrand, D., A. Gibson and H. Scott. 2004.
Making markets work for the poor: An objective and an approach for governments and
development agencies, Pretoria, South Africa: ComMark.
Hobbs, J., A. Cooney and M. Fulton. 2000.
Value chains in the agri-food sector: What are they? How do they work? Are they for me?
Saskatoon, Canada: Department of Agricultural Economics, University of Saskatchewan.
Humphrey, J., and L. Navas-Alemán. 2010.
Value chains, donor interventions, and poverty reduction: A review of donor practice.
Brighton, England: IDS Research Report 63.
Humphrey, J., and H. Schmitz. 2005.
Governance in global value chains. In Local Enterprise in the Global economy: Issues of
governance and upgrading, ed. H. Schmitz. Cheltenham, England: Edward Elgar Press.
Humphrey, J., and O. Memedovic. 2006.
Global value chains in the agrifood sector. United Nations Industrial Development
Organization, Vienna.
Jansen, H., and M. Torero. 2007.
El impacto de CAFTA en cadenas de valor agropecuarias de pequeños productores en cinco
países centroamericanos. RUTA, San José, Costa Rica.
Kaplinsky, R., and M. Morris. 2002.
A handbook for value chain research. Institute for Development Studies, Brighton. http://
www.srp-guinee.org/download/valuechain-handbook.pdf.
König, T., J. Blatt, K. Brakel, K. Kloss, T. Nilges and F. Woellert. 2011.
Value chains and regional trade in East Africa: The case of vegetables in Kenya and
Tanzania. In: Vegetable production and marketing in Africa: Socio-economic research, eds.
Mithöfer, D. and H. Waibel. Wallingford, England: CAB International.
Laven, A. 2012.
Challenging chains to change: Gender equity in agricultural value chain development.
Royal Tropical Institute (KIT), Amsterdam.
Lundy, M., M. V. Gottret and J. Ashby. 2005.
Learning alliances: An approach for building multi-stakeholder innovation systems. LAC
Brief 8, CIAT, Cali, Colombia.
46
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Mathenge, M., F. Place, J. Olwande and D. Mithöfer. 2010.
Participation in agricultural markets among the poor and marginalized: Analysis of factors
influencing participation and impacts on income and poverty in Kenya. Study report prepa-
red for the FORD Foundation. Egerton, Kenya: Tegemeo Institute, Egerton University, and
Nairobi: World Agroforestry Centre (ICRAF).
Mayoux, L., and G. Mackie. 2008.
Making the strongest links: A practical guide to mainstreaming gender analysis in value
chain development. International Labour Office (ILO), Addis Ababa.
Nang’ole, E., D. Mithöfer and S. Franzel. 2011.
Review of guidelines and manuals for value chain analysis for agricultural and forest pro-
ducts. Occasional paper 17, World Agroforestry Centre.
Ortiz-Marcos, I., M. J. Sánchez-Naranjo and J.R. Cabo. 2011.
A diagnostic tool design for cooperatives and fair trade organisations. Total Quality
Management and Business 22 (7): 743–753.
Proctor, F., and V. Lucchesi. 2012.
Mapping study on value chain initiatives in ACP regions: Key findings and observations.
Study prepared for CTA. Original version October 2011. Public version revised August 2012.
http://makingtheconnection.cta.int/sites/default/files/Value-Chain-Mapping-part-1.pdf.
Reardon, T., C. P. Timmer, C. B. Barrett and J. Berdegue. 2003.
The rise of supermarkets in Africa, Asia, and Latin America. American Journal of
Agricultural Economics, 85(5): 1140–1146.
Rich K., R. Ross, D. Baker and A. Negassa. 2011.
Quantifying value chain analysis in the context of livestock systems in developing countries.
Food Policy 36 (2): 214-222.
Riisgaard, L., F. Escobar and S. Ponte, 2010.
Gender and value chain development. The Danish Institute for International Studies
(DIIS), Copenhagen.
Rubin D, C. Manfre and K. N. Barrett. 2009.
Promoting gender equitable opportunities in agricultural value chains: A handbook.
Washington, D.C.: USAID.
Seville, D., A. Buxton and B. Vorley. 2010.
Under what conditions are value chains effective tools for pro-poor development?
Sustainable Food Lab, Hartland, VT; IIED, London. Report prepared for the Ford
Foundation.
Stoian, D., J. Donovan, J. Fisk and M. Muldoon. 2012.
Value chain development for rural poverty reduction: A reality check and a warning.
Enterprise Development and Microfinance. 23 (1): 54–69.
Referencias 47
Santana, A. C., D. F. Carvalho, F. A. T. Mendes, G. C. Filgueiras, N. Botelho and
R. T. Kitabayashi. 2010.
Identificação e caracterização de arranjos produtivos locais nos Estados do Pará e do
Amapá, no período 2000 a 2005: Orientações para políticas de desenvolvimento local.
UNAMA, Belém, Brasil.
Staritz, C. 2012.
Value chains for development: Potentials and limitations of global value chain approaches
in donor interventions. Austrian Research Foundation for International Development,
Vienna.
Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC). 2008.
A synthesis of the making markets work for the poor (M4P) approach. SDC, Bern,
Switzerland. http://www.value-chains.org/dyn/bds/docs/681/Synthesis_2008.pdf.
Tallontire, A., M. Opondo, V. Nelson and A. Martin. 2011.
Beyond the vertical? Using value chains and governance as a framework to analyse pri-
vate standards initiatives in agri-food chains. Agricultural and Human Values 28(2011):
427–441.
Tanburn, J., and N. Sen. 2011.
Why have a standard for measuring results? Progress and plans of the donor committee for
enterprise development. London: DCED.
Vorley, B., E. del Pozo-Vergnes and A. Barnett. 2012.
Small producer agency in the globalized market: Making choices in a changing world. IIED,
London; HIVOS, The Hague.
Webster, F. 1992.
The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing 56 (October): 1–17.
Weinberger, K., and T. A. Lumpkin. 2007.
Diversification into horticulture and poverty reduction: A research agenda. World
Development 35(8): 1464–1480.
48
Anexo: Resultados de la evaluación de las guías revisadas
Cuadro A1. Usuarios, resultados inmediatos (outputs) y objetivos de desarrollo10
Guía metodológica
(GM)
Participatory market
chain approach (PMCA)
(CIP 2006)
Guidelines for rapid
appraisals of agrifood
chain performance in
developing countries
(FAO 2007)
Participatory market
chain analysis for
smallholder producers
(CIAT 2007)
ValueLinks manual
(GTZ 2008)
Making value chains work
better for the poor: A
toolbook for practitioners
of value chain analysis
(M4P 2008)
Value chain development
for decent work
(ILO 2009)
_________
10
Incluye los números de páginas de las guías como referencia.
Usuarios directos o beneficiarios
deseados
• Usuarios directos: Investigadores,
administradores de proyectos y otros tipos de
facilitadores (p. vii)
• Beneficiarios deseados: Actores en una cadena
de mercado determinada “que están en la mejor
posición para identificar las oportunidades
de mercado reales” (p. 152); los productores
de pequeña escala pueden ser meta con la
herramienta de filtro de impacto
• Usuarios directos: Profesionales en el campo
de agencias gubernamentales u organizaciones
internacionales
• Beneficiarios deseados: Empresas de un
determinado subsector a nivel nacional o
subnacional
• Usuarios directos: Proveedores de servicios de
asesoría para productores de pequeña escala y
grupos de productores
• Beneficiarios deseados: Productores de pequeña
escala y empresas de un determinado subsector
en un determinado territorio
• Usuarios directos: Proyectos de desarrollo y
agencias gubernamentales
• Beneficiarios deseados: Agricultores y pequeñas
empresas de agronegocios, artesanías o subsector
de manufactura
• Usuarios directos: Personal de agencias
gubernamentales y ONG
• Beneficiarios deseados: Productores de pequeña
escala
• Usuarios directos: Personal de ILO (y
otras organizaciones; por ejemplo, agencias
gubernamentales, organizaciones de desarrollo,
sindicatos)
• Beneficiarios deseados: Empleadores,
organizaciones de trabajadores, y trabajadores
Resultados inmediatos esperados Objetivo de desarrollo
de la implementación de la guía indicado (resultado de la
implementación de la GM
“Metodológicamente, PMCA busca combinar actividades de Crear un “proceso de innovación
investigación y desarrollo en procesos participativos; crear autosostenible...que mejora el entorno
confianza entre los actores de la cadena de mercado como de desarrollo de las zonas rurales para
prerrequisito para una exitosa colaboración; estimular la aumentar la competitividad, no solo de
innovación entre los actores de la cadena de mercado sobre la la cadena del mercado sino también de
base de interacciones orientadas a la demanda”(p. 16) las comunidades y los productores, que
tienen el poder al beneficiarse de un
mejor acceso a los mercados, contactos
e información” (p. 2)
“Proponer un enfoque general hacia la definición de “Ayudar a los actores de la cadena
las intervenciones de cadena con el objetivo de mejorar y a los decisores a delinear medidas
el rendimiento, mediante la identificación de las correctivas y dar rienda suelta al
responsabilidades de los actores en la implementación” (p. 2) desarrollo de áreas y actividades
donde se identifique el potencial de
crecimiento” (p. 1)
“Proporcionar al profesional una mejor comprensión de una Mayores beneficios económicos
cadena de producción y facilitar las negociaciones suficientes para productores de pequeña escala,
entre los participantes para sentar las bases para la formación pequeñas empresas y otros actores,
de una cadena de valor” (p. 26) derivados de una mayor colaboración
y coordinación para responder a las
oportunidades del mercado y abordar
cuellos de botella
Proporcionar un marco para la preparación e implementación Mejorar el empleo y los ingresos
de un proyecto de DCV (la GM pretende ofrecer “conocimientos de las pequeñas empresas y los
técnicos esenciales sobre las maneras de mejorar el empleo y productores
el ingreso empresarial de los actores pequeños (agricultores y
empresas) mediante la promoción de las cadenas de valor en las
que operan”
Sustentar el diseño de proyectos y programas que apoyen a una Los productores de pequeña escala
cadena de valor o a un conjunto de cadenas de valor logran mayores ingresos absolutos
para los pobres a través de su
participación en la CV
Sustentar el diseño y la implementación del DCV, con énfasis Hay instituciones/mecanismos
en mejorar el entorno empresarial global para un determinado desarrollados que ayudan a los
subsector (que conduzca a mejores ingresos y aumento del actores en la CV a resolver sus propios
empleo) problemas futuros, utilizando los
recursos disponibles (p. 9)
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 49
Enfoque de Condiciones o supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo
mercado (explícitas o implícitas)
Mercados locales, • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: La innovación permite a
nacionales, regionales los actores en las cadenas de mercado competir mejor mercados globalizados
o globales (p.1); los actores de la cadena están dispuestos a que ocurra innovación, y los
beneficios de la innovación pueden ser compartidos entre dos o más actores
• Empresas: Las empresas están dispuestas y son capaces de invertir en
innovación conjunta
• Productores: Ni explícito ni implícito
No se indica; los • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El crecimiento económico
ejemplos en la es posible y puede ser liberado a través de una mayor colaboración entre los
GM indican su actores de la cadena
implementación en • Empresas: Los actores de la cadena están dispuestos y son capaces de entablar
contextos nacionales e relaciones de colaboración y otras actividades para mejorar el desempeño
internacionales • Productores: Sin especificar
No se indica; los • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Los productores de pequeña
ejemplos en la escala y las empresas invertirán en una colaboración más intensiva (implícito)
GM indican su • Empresas: Las empresas a lo largo de una cadena comparten ciertos objetivos y
implementación en están dispuestas a invertir en relaciones entre empresas más intensivas
contextos locales e • Productores: Los productores de pequeña escala pueden invertir en el DCV
internacionales (implícito); la CV seleccionada es relevante para los medios de vida rurales
(explícito)
No se indica; • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Las intervenciones pueden
(“sectores que ofrecen inducir el crecimiento en el subsector y mejorar las condiciones de mercadeo, que
oportunidades para los benefician a productores de pequeña escala a través de mayores ingresos (p. 7)
pobres”); los ejemplos • Empresas: Las empresas desempeñan un papel clave en el proceso de DCV; esto
en la GM indican su está implícito mediante el desarrollo de alianzas público-privadas (Módulo 6)
implementación en • Productores: La cadena de valor (CV) seleccionada es relevante para los medios
contextos locales e de vida rurales (explícito)
internacionales
No se indica; los • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Existe una CV que ofrece
ejemplos en la oportunidades para que los de pequeña escala incrementen sus ingresos
GM indican su (implícito)
implementación en • Empresas: Sin especificar o implícitos
contextos locales e • Productores: Los productores de pequeña escala no son productores de
internacionales subsistencia (explícito); la CV seleccionada es relevante para los medios de vida
rurales (explícito); las barreras de entrada son bajas (explícito)
No se indica; los • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El crecimiento en el subsector
ejemplos en la permite la creación de nuevos empleos y el aumento de los ingresos para
GM indican su productores de pequeña escala (implícito)
implementación en • Empresas: Sin especificar
contextos locales y • Productores/trabajadores: Sin especificar
nacionales
50 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 51
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Guía Usuarios directos o Resultados inmediatos esperados Objetivo de desarrollo Enfoque de Condiciones o supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo
metodológica beneficiarios deseados de la implementación de la guía indicado (resultado de la mercado (explícito o implícito)
(GM) implementación de la GM)

The operational • Usuarios directos: Profesionales, actores Proporcionar arranque, marcos analíticos y metodológicos, las “Mejorar de formar eficaz y No se indica; • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Sistemas de mercado ineficientes que
guide for the making del mercado, agencias gubernamentales y herramientas para lidiar con desafíos sistémicos comunes, y sostenible las vidas de los pobres los casos en GM responden al cambio a través de intervenciones que son facilitadoras o catalíticas en su
markets work for the de desarrollo, asociaciones de la industria e consideraciones de gobernanza y buenas prácticas que puedan guiar la al comprender e influir en los indican mercados naturaleza, ampliando así las oportunidades para la inclusión de los pobres (p. 9)
poor (M4P) approach investigadores (p. 1) implementación de la guía M4P (p. 1) sistemas de mercado” (p. 3) locales, nacionales • Empresas: Sin especificar o implícito
(DFID 2008) • Beneficiarios deseados: Pobres, incluyendo e internacionales • Productores: El mejorar el acceso de los pobres a las oportunidades, así como su
productores de pequeña escala con potencial para capacidad para responder a las oportunidades (como emprendedores, trabajadores o
el escalonamiento consumidores), proporciona una ruta a través de la cual se reduce la pobreza (p. 9)

Chain-wide learning • Usuarios directos: Actores del mercado, “Proporcionar una comprensión más profunda de las instituciones y un Los productores de pequeña Nivel nacional • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El acceso a los mercados de
for inclusive agrifood decisores políticos, organizaciones de proceso para mejorar el compromiso entre los diferentes actores” escala se desarrollan como los productores de pequeña escala se reduce conforme los “mercados modernos”
market development productores, ONG e investigadores (p. 17) como insumo para facilitar la participación y colaboración entre proveedores eficientes y confiables sustituyen a los mercados tradicionales, donde los mecanismos institucionales,
(IIED 2008) • Beneficiarios deseados: productores de el gobierno, las empresas y las sociedad civil; se espera un compromiso de productos de calidad, lo que correctamente diseñados, pueden empoderar a los productores de pequeña escala
pequeña escala más fuerte para mejorar las oportunidades para los productores de permite un acceso seguro a los para que se conviertan en socios rentables/confiables de CV (p. 49)
pequeña escala (pp. 12–13) “mercados modernos dinámicos” • Empresas: Sin especificar o implícito
(p. 11) • Productores: Los productores de pequeña escala están dispuestos y capacitados para
invertir en oportunidades empresariales en los mercados modernos (implícito)

Building • Usuarios directos: Inversionistas, decisores,
competitiveness in organizaciones de comercio/agricultores,
Africa’s agriculture: otros actores en la CV, profesionales/
A guide to value implementadores de programa que trabajan
chain concepts and estrechamente con los participantes en la
applications (World cadena de valor (pp. 1–2) e investigadores (p. 7)
Bank 2010) • Beneficiarios deseados: Empresas, los
agricultores y emprendedores (p. 7)
“Contribuir a decisiones operativas y resultados atinados para el Mejores programas y proyectos
desarrollo empresarial e industrial, así como para la elaboración de de inversión que aumentan
políticas con respecto a hacer negocios en el contexto agrícola africano” la competitividad de la CV, la
(p.2); la GM puede utilizarse para promover el desarrollo de las CV productividad y el rendimiento
tradicionales y no tradicionales (p. 7) de la agricultura subsahariana. El
mejoramiento de la competitividad
de la CV es cada vez más
reconocido como un enfoque
eficaz para generar crecimiento y
reducir la pobreza rural (p. 2)
Nivel internacional • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El enfoque está claramente en la
agricultura de exportación  de 14 estudios de caso, 12 se dedican a productos básicos
y 11 de 12 son sobre exportación de productos básicos; está implícito que los hallazgos
relevantes para el sector de exportación son relevantes para otros sectores
• Empresas: Sin especificar o implícito
• Productores: El mejorar la competitividad de la CV es un enfoque eficaz para reducir
la pobreza rural

Pro-poor value chain • Usuarios directos: Diseñadores y gerentes de “Complementar las herramientas existentes de desarrollo de cadenas de Ayudar a los diseñadores y Nivel local y • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: 1) El ayudar a los productores de
development: 25 proyectos valor menos enfocadas en unir las dimensiones técnicas y sociales” (p. 3) gerentes de proyectos que trabajan nacional, aunque pequeña escala y otros actores pobres a superar las barreras de entrada de los mercados
guiding questions • Beneficiarios deseados: Gobiernos, para superar las dificultades de no se indica de de mayor valor contribuirá a reducir la pobreza; 2) los diseñadores de intervenciones
for designing and organizaciones de desarrollo y sector privado diseñar iniciativas de desarrollo forma explícita de CV se beneficiarán de una mayor atención al proceso de transformación y agregación
implementing (p. 2) de las CV centradas en beneficios de valor y a los beneficios sociales (pobreza, género) (pp. 1–2)
agroindustry projects sociales, especialmente reducción • Empresas: Sin especificar o implícito
(UNIDO 2011) de la pobreza y equidad de género • Productores: Los productores de pequeña escala podrían enfrentar limitaciones para
(p. 2) participar en las CV (por ejemplo, altos costos/riesgos, estándares y regulaciones
demasiado exigentes) (p. 35)

Value chain • Usuarios directos: Profesionales en el campo,
development wiki actores del mercado, decisores políticos y ONG
(USAID, sin fecha) • Beneficiarios deseados: Productores de
pequeña escala e intermediarios/empresas
“Permitir que los actores privados actúen por sí solos —para mejorar “Mayor competitividad que Mercados finales • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Existe potencial para mejorar
sus empresas y crear colectivamente una cadena de valor competitiva beneficia a las Pyme y a los a nivel local, el entorno y las relaciones empresariales, lo que conduce a mejores opciones de
que contribuya al crecimiento económico y a la reducción de la pobreza” pobres” (section III, D. Design nacional, regional desarrollo para los productores de pequeña escala (implícito)
(section III, 1. End Market Competitiveness Plan, p. 1) and implementation, p. 1) o global (section • Empresas: Las empresas a lo largo de una cadena comparten ciertos objetivos y están
II, p. 1) dispuestas a invertir en relaciones empresariales más intensivas; las empresas con
liderazgo en la industria están dispuestas a conducir el escalonamiento
• Productores: La selección de la CV incluye subcriterios sobre impacto de alto
desarrollo e inclusión de las Mipymes (section III, 3, Organising the subcriteria, p. 1)
52
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Cuadro A2. Definiciones de cadena de valor y desarrollo de cadenas de valor
Guía Definición de cadena de valor
metodológica (CV)
(GM)
Participatory mar- El término cadena de mercado se utiliza
ket chain approach en lugar de CV. Definición de cadena de
(PMCA) (CIP 2006) mercado: “Todos los actores y actividades
productivas involucradas en el proceso de
agregar valor a un producto o cultivo es-
pecífico. Una cadena de mercado implica
diferentes actividades interrelacionadas:
producción, transformación, distribu-
ción y consumo. Se trata del flujo de un
producto, desde la producción hasta el
consumo” (p. 159).
Guidelines for “Las cadenas pueden considerarse como
rapid appraisals grupos de sistemas de actividades inter-
of agrifood chain relacionadas que se organizan habitual-
performance in de- mente como secuencias de etapas” (p. 1).
veloping countries
(FAO 2007)
Participatory mar- La GM distingue entre dos tipos de ca-
ket chain analysis denas: (1) una cadena de suministro que
for smallholder conecta a todos los actores involucrados
producers (CIAT en el movimiento de bienes agrícolas
2007) de la finca al consumidor; se asume que
los actores en una cadena de suministro
tienen pocos incentivos para participar
en una coordinación más intensa; y (2)
una CV que es entendida como una red
estratégica entre varias organizaciones
empresariales independientes (p. 25).
ValueLinks manual Una CV es “una secuencia de actividades
(GTZ 2008) empresariales relacionadas (funciones) de
la provisión de insumos específicos de un
producto en particular para la producción
primaria, transformación, mercadeo y
venta final del producto al consumidor
(la vista funcional de una CV). Según la
secuencia de funciones y operadores, las
CV consisten en una serie de eslabones (o
etapas)” (p. 242, Glossary).
Chain-wide learn- “Una CV incluye todas las actividades
ing for inclusive que se llevan a cabo para transformar las
agrifood market materias primas en un producto que se
development (IIED vende y se consume....Utilizamos CV para
2008) reflejar el entendimiento de que se ha
agregado valor en cada punto de la cade-
na. En los mercados modernos, el manejo
cuidadoso de todo el valor o la cadena de
suministro es esencial para asegurar la
calidad y seguridad y para maximizar la
eficiencia” (p. 14).
Definición de desarrollo de
cadenas de valor (DCV)
La definición de desarrollo de cadena
de mercado está implícita: aumento
de la competitividad de la cadena al
establecer/fortalecer las relaciones entre
actores (confianza), con el fin de estim-
ular la innovación conjunta en el marco
del aumento de la eficiencia, el valor
agregado y el desarrollo rural sostenible
(pp. 2, 17, v).
Mejor desempeño de la cadena (p. 2)
(nota: el objetivo de desarrollo está
implícito; la GM se refiere al análisis de
la CV para sustentar las decisiones de
políticas).
El DCV es la conversión de una cadena
de suministro en una CV cuya formación
se espera que aumente la competitividad
para los actores de la cadena (p. 25); se
asume que una mayor competitividad
resulta en mayores ingresos para los
productores de pequeña escala y las
pequeñas empresas que participan en
la CV.
“La promoción de la CV, por lo tanto,
aprovecha las fuerzas del mercado
para lograr los objetivos de desarrollo.
Está orientada hacia las oportunidades
empresariales y conscientemente se basa
en el potencial económico existente o
emergente de los pobres” (p. 17).
Integración de actores excluidos
(productores de pequeña escala) en los
mercados modernos, donde éstos se
convierten en proveedores eficientes y
confiables de productos de calidad (p. 1).
Implementación amplia
versus limitada de la
definición de CV para el
DCV
Amplia: Todos los actores de un
subsector determinado
Limitada: Subconjunto de actores en
un subsector o una cadena
Limitada: La estrategia de
intervención se centra en un
grupo de actores dentro de un
determinado subsector que están
dispuestos a comprometerse
en la innovación conjunta
(p. 21); se espera que la inno-
vación estimule cambios más
amplios.
Amplia: El enfoque está en el
análisis de la organización y el
desempeño de un determinado
subsector como un todo (en
lugar de una cadena determinada
dentro de ese sector) (p. 2).
Limitada: La estrategia de inter-
vención se centra en un grupo de
actores dentro de un determi-
nado subsector quienes están
dispuestos a entablar relaciones
empresariales más estratégicas.
Amplia-limitada: La GM sugiere
que los usuarios definen el
alcance con base en las condi-
ciones del mercado y el presu-
puesto.
Amplia-limitada: El enfoque
de la GM es el de compren-
der los cambios en el entorno
institucional que influyen el
DCV; podría aplicarse a un grupo
particular de actores en una CV o
a un subsector (p. 53).
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Guía Definición de cadena de valor
metodológica (CV)
(GM)
The operational La GM se centra en los sistemas de mer-
guide for the mak- cado, en lugar de la CV; el sistema de mer-
ing markets work cado es “el acuerdo de múltiples funciones
for the poor (M4P) entre múltiples actores que comprende
approach (DFID tres grandes grupos de funciones (central-
2008) es, reglamentarias y de apoyo) realizadas
por diferentes actores (sector privado,
gobierno, organizaciones representativas,
sociedad civil, etc.), a través de las cuales
ocurre, se desarrolla, se adapta y crece el
intercambio” (p. 6, Glossary).
Making value “Toda la gama de actividades que se
chains work better requieren para llevar un producto o
for the poor: A servicio desde la concepción a través de
toolbook for prac- las diferentes fases de producción hasta
titioners of value la entrega final a los consumidores y su
chain analysis (M4P eliminación después del uso” (p. 7).
2008)
Value chain devel- “Toda la gama de actividades que se
opment for decent requieren para llevar un producto o
work (ILO 2009) servicio desde la concepción a través de
las diferentes fases de producción hasta
la entrega final a los consumidores y su
eliminación después del uso” (p. 3).
Building competi- “Toda la gama de actividades de
tiveness in Africa’s agregación de valor que se requieren para
agriculture: A guide llevar un producto o servicio desde la
to value chain con- concepción a través de las diferentes fases
cepts and applica- de producción…y últimamente responde a
tions (World Bank la demanda de los consumidores” (p. 9).
2010)
Pro-poor value “Actores vinculados en una cadena que
chain development: producen, transforman y brindan bienes
25 guiding ques- y servicios a los consumidores finales a
tions for designing través de un conjunto de actividades se-
and implementing cuenciales. Para funcionar correctamente,
agroindustry pro- las CV requieren algún tipo de coordi-
jects (UNIDO 2011) nación y dependen de los servicios” (p. 3).
Value chain “Toda la gama de actividades y servicios
development wiki que se requieren para llevar un producto
(USAID sin fecha) o servicio desde su concepción hasta la
venta en sus mercados finales” (section
II, p. 1).
Definición de desarrollo de
cadenas de valor (DCV)
“El desarrollo del sistema de mercado
pretende promover la reducción de la
pobreza a través del cambio sostenible
de un sistema de mercado determinado,
garantizando que los bienes y servicios
relevantes para el mercado siguen siendo
producidos y consumidos por los pobres
después de una intervención” (p. 33).
El aumento en el valor total de los
productos que venden los pobres en la
CV (mayores ingresos absolutos para
los pobres) para mantener la cuota de
los pobres en el sector o aumentar los
márgenes por producto (aumento en
el ingreso relativo en comparación con
otros actores de la CV) (pp. 11–12).
El DCV se logra cuando hay: 1) eficien-
cia en el sistema (costos reducidos); 2)
mejor calidad; 3) diferenciación de pro-
ducto; 4) mejores estándares socioambi-
entales; y 5) mejor entorno empresarial
(p. 4).
“Mejorar todo el sistema en beneficio
de todos los participantes de la CV”
(p. 12) (nota: el objetivo de desarrollo
está implícito; la GM se refiere al análisis
de CV para sustentar las decisiones de
políticas).
“Un cambio positivo o deseable en una
CV para ampliar o mejorar las opera-
ciones productivas y generar benefici-
os sociales: reducción de la pobreza;
crecimiento económico; generación de
ingresos y empleo; desempeño ambien-
tal; equidad de género y otros objetivos
de desarrollo” (p.1).
No se indica una definición de DCV; sin
embargo, la GM sugiere que el DCV con-
siste en los siguientes principios: centrarse
en los mercados finales; entender el papel
de la gobernanza en la CV; reconocer la
importancia de las relaciones transforma-
doras; dirigirse a puntos de apalancami-
ento; potenciar al sector privado.
53
Implementación amplia
versus limitada de la
definición de CV para el
DCV
Amplia: Todos los actores de un
subsector determinado
Limitada: Subconjunto de actores en
un subsector o una cadena
Amplia: El enfoque es identificar
potencialidades y desafíos para
la reducción de la pobreza, con la
posibilidad de diversificación en
múltiples mercados (p. 4).
Amplia: Incluye a todos los
actores en un subsector determi-
nado que se encuentran a nivel
nacional e internacional.
Amplia: Incluye a todos los
actores en un subsector que se
encuentran en un “ecosistema
empresarial” determinado, lo
que incluye a las empresas en un
determinado país o territorio.
Amplia: El enfoque está en el
análisis de la organización y el
desempeño de un determinado
subsector como un todo.
Limitada: La estrategia de
intervención se centra en un
grupo de actores dentro de un
determinado subsector que están
dispuestos a comprometerse en
relaciones empresariales más
estratégicas.
Amplia: El enfoque es identificar
las potencialidades y los desafíos
para aumentar la competitividad
de un subsector/sector (section
II, E. Supportive Markets, p. 2).
54
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Cuadro A3. Elementos clave del diseño metodológico
Guía metodológica (GM)
Participatory market chain
approach (PMCA) (CIP 2006)
Guidelines for rapid appraisals
of agrifood chain performance in
developing countries (FAO 2007)
Participatory market chain
analysis for smallholder producers
(CIAT 2007)
The operational guide for the
making markets work for the poor
(M4P) approach (DFID 2008)
_________
11
FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Conceptos clave aplicados
• Innovación en la cadena de mercado
• Capital humano y social
• Generación de colaboración y confianza
• Competitividad
• Valor agregado
• Enfoque de sistemas de productos básicos,
centrándose en cuatro elementos: 1)
interdependencia, 2) propagación, 3)
realimentación y 4) sinergia
• Cadena de mercado
• CV
• Cadena de suministro
• Sinergias
• Servicios de apoyo a la cadena
• Estrategia de competitividad
• Conglomeración
• Lógica de impacto
• Intervenciones sistémica
• Limitaciones sistémicas
• Instituciones
• Sistema de mercado (núcleo, reglamentos,
funciones de apoyo, actores)
Pasos o componentes metodológicos clave
• Identificación de actores de la cadena de mercado y sus
intereses y necesidades
• Evaluación de oportunidades de potenciales empresas
(innovación)
• Implementación de intervenciones de cadenas de mercado
conjuntas (estrategia de innovación)
• Delimitación de la cadena
• Mapeo de la cadena
• Planificación de la investigación
• Recopilación de datos
• Evaluación del desempeño de la cadena
• Validación de actores
• Implementación de política y estrategia
• Selección de subsector/cadena
• Encuesta rápida de mercado
• Identificación de actores clave en las cadenas de mercado
• Análisis participativo de la cadena
• Análisis de puntos críticos en la cadena
• Elaboración de la estrategia de desarrollo de la cadena
• Ajuste del marco estratégico
• Comprensión de los sistemas de mercado
• Definición del resultado intermedio sostenible
• Facilitación del cambio sistémico
• Evaluación del cambio
Proceso de selección de la CV
La identificación y selección de la
cadena/subsector de mercado no es
una parte explícita de la metodología,
aunque es posible en la primera
fase para identificar los subsectores
más interesantes, como parte de la
evaluación inicial de interesantes
oportunidades empresariales (ver
p. 24); provee un “filtro de impacto”,
una herramienta específica para
ayudar a evaluar y priorizar
las oportunidades de mercado
relacionadas con los mismos o
diferentes sectores (p. 68)
Asume que la selección del subsector
del subsector/CV se hace antes de la
implementación de la GM; en caso
de que la selección no se haya hecho,
los autores proporcionan algunas
referencias (p. 17)
No hay criterios preestablecidos;
recomienda formar grupos de actores
clave para identificar criterios para
la selección de la cadena; propone
criterios que incluyen la demanda
del mercado, el potencial de retorno
económico, las agencias de apoyo y la
existencia de cultivos en la zona
Los mercados seleccionados con
base en tres criterios: 1) potencial
para lograr impacto a gran escala, es
decir, según lo indicado por un gran
número de participantes del mercado
de pobres; 2) mercados con potencial
para lograr un mejor crecimiento y
acceso; y 3) viabilidad para lograr
un cambio sistémico en el corto o
mediano plazo (3–5 años)
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Resultados inmediatos de la
implementación de la GM
• Actores y sus intereses de participar en
una cadena de mercado identificada
• Análisis de oportunidades para
innovaciones conjuntas; por ejemplo,
matrices y gráficos con resultados
de filtro de impacto que toman en
cuenta indicadores socioeconómicos y
ambientales, (pp. 67–68) y pasos iniciales
para la implementación de oportunidades
• Innovaciones tecnológicas e
institucionales concretas; por ejemplo, la
nueva marca y empaque de Papy Boom
(una marca de papas fritas amarillas)
y la creación de CAPAC Perú (una
organización para compartir información
y mejorar la coordinación entre actores de
la cadena) (p.114)
• Impulsores de desempeño de la cadena
(y subfactores) evaluados
• Método de calificación propuesto
• FODA11 identificado y validado
• Propuesta de política elaborada y validado
• Mapa de cadena (actores, productos,
precios)
• Identificación de los cuellos de botella en
la cadena
• Identificación de posibles soluciones
• Estrategia para incrementar la
competitividad
• Entender el perfil del grupo meta y su
contexto
• Sistemas de mercado mapeados,
incluyendo: 1) actores, valor, relaciones,
servicios, reglas; (2) sus dinámicas; (3) la
posición de los pobres
• Limitaciones sistémicas identificadas,
así como las oportunidades de
escalonamiento y acceso a los mercados
para los pobres
55
Participantes en la implementación de la GM
Profesionales de desarrollo
• Recopilación y análisis de datos
• Presentación de informes
Participantes en la CV
• Análisis participativo
Potencial para la participación de actores
• Participación activa de actores (incluyendo pequeñas
empresas y, a veces, pequeños agricultores y sus
organizaciones) en la elaboración de una estrategia de
desarrollo de cadena: “Con el fin de empoderar a los
actores de la cadena de mercado y garantizar que se
apropian de las innovaciones generadas; el rol de la
organización de investigación y desarrollo que aplica el
enfoque participativo de cadenas productivas (EPCP)
debe cambiar progresivamente 1) del liderazgo, hacia 2) la
facilitación y, finalmente, 3) el acompañamiento” (p. 18)
Profesionales de desarrollo
• Selección de la CV
• Recopilación y análisis de datos
• Presentación de informes
Participantes en la CV
• Validación
Potencial para la participación de actores
• El rol de los actores en la CV se concentra en la provisión
y validación de la información, así como en la validación
e implementación de las intervenciones de mejoramiento
del desempeño
Profesionales de desarrollo
• Selección de la CV
• Recopilación y análisis de datos
• Presentación de informes
Participantes en la CV
• Recopilación de datos y análisis participativo
• Validación
Potencial para la participación de actores
• Involucramiento de los actores en la recopilación de
datos, el análisis y la formulación de estrategias
Profesionales de desarrollo
• Mercados y selección de CV (junto con donantes)
• Recopilación y análisis de datos
• Validación y presentación de informes
Participantes en la CV
• Análisis participativo
Potencial para la participación de actores
• Orientado principalmente a los profesionales para el diseño
de las intervenciones con el fin de promover el desarrollo
del sistema de mercado. La participación general de actores
no se aboga ni se desalienta de forma explícita
56 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 57
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Guía metodológica Conceptos clave aplicados Pasos o componentes metodológicos clave Proceso de selección de la CV Resultados inmediatos de la Participantes en la implementación
(GM) implementación de la GM de la GM

Chain-wide learning for • Mercados modernos • Mapeo y comprensión de la CV No hay explicación o referencia sobre cómo • CV mapeada, incluyendo actores e Profesionales de desarrollo
inclusive agrifood market • CV • Mapeo y comprensión del entorno institucional y político seleccionar una CV—razones posibles: 1) instituciones • Selección de CV
development (IIED 2008) • Relaciones ganar-ganar • Identificación de impulsores, tendencias, problemas y la suposición de que una cierta CV ya fue • Evaluación de oportunidades de • Recopilación y análisis de datos
• Instituciones y políticas oportunidades identificada; o 2) la intención de mantener escalonamiento • Presentación de informes
• Procesos de varios actores (p. 14) • Escenarios futuros para los mercados y la inclusión el enfoque de la GM amplio y aplicable a • Evaluación de la integración de los actores Participantes en la CV
• Opciones para una mayor inclusión circunstancias y contextos diferentes en los mercados modernos • Análisis participativo
• Estrategias para apoyar el cambio (pp. 15, 59) • Matriz de instituciones públicas, privadas • Validación
y de la sociedad civil
Potencial para la participación de actores
• Matriz de acciones de los actores
• Como la GM es relativamente sencilla y no exige
mucho en la recopilación de datos, facilita la
participación activa de los actores de la cadena,
decisores y productores de pequeña escala en
todas las etapas de implementación

ValueLinks manual • CV • Mapeo de la CV (funciones, canales, gobernanza, • Tres pasos: 1) identificación del alcance
(GTZ 2008) • Gobernanza facilitadores) de la acción (subsector versus CV versus
• Crecimiento en favor de los pobres • Descripción de la CV (por ejemplo, volúmenes, actores, subcadena); 2) identificación de la demanda
• Escalonamiento proveedores de servicio) del mercado para los subsectores, las CV o
• Alianzas público-privadas • Análisis de la CV (valor agregado a lo largo de las cadenas, subcadenas seleccionadas; y 3) selección
• Servicios que facilitan las actividades de la CV costos de producción, ingresos de operadores, costos de basada en criterios definidos por el usuario
• Entorno empresarial habilitante transacción) • La investigación de mercado se llevó a
• Formulación de una estrategia de escalonamiento cabo antes de la selección de la CV para
• Estrategia para promover y facilitar el escalonamiento de responder a las preguntas: 1) ¿existe un
la CV mercado y cómo puede caracterizarse?
2) ¿quiénes son los competidores y cómo
se desempeñan? y 3) ¿cuáles son las
condiciones para el acceso?
• Los criterios para la selección de la
CV sugieren lo siguiente: potencial de
crecimiento (por ejemplo, demanda del
mercado insatisfecha, alcance para la
adición de valor, acceso a infraestructura,
materias primas, suficientes capacidades
entre empresas) y potencial de reducción
de la pobreza (por ejemplo, proporción de
pobres empleados en la CV, barreras de
entrada bajas para los pobres, tecnología
de mano de obra intensiva, conforme a las
condiciones de medios de vida que ofrecen
oportunidades para las mujeres)
• Cómo evaluar criterios relacionados
con la pobreza a través de subsectores/
CV/subcadenas que se han dejado a los
implementadores de la GM
• Identificación de subsector/CV/subcadena Profesionales de desarrollo
de valor • Selección de la CV
• Mapeo de subsector/CV/subcadena de • Recopilación y análisis de datos
valor • Presentación de informes
• Análisis descriptivo de subsector/CV/ Participantes en la CV
subcadena de valor • Análisis participativo
• Identificación de limitaciones para un • Validación
mejor desempeño (tres tipos: técnicas,
Potencial para la participación de actores
habilidades/capacidades del actor,
El rol de los actores de la CV es fuerte en la
relaciones)
formulación y validación de estrategias. Se
• Estrategia de escalonamiento
considera que la participación activa de los actores
• Modelo de impacto para el
en otras tareas es opcional (por ejemplo, ver
escalonamiento
discusión sobre el mapeo de CV: Task 2.1) o no está
• Insumos para un plan de intervención
explícita (por ejemplo, Modules 4–9)
de CV relacionado con la colaboración
entre actores (Module 5), alianzas
público-privadas (Module 6), servicios
de facilitación fortalecidos (Module 7),
implementación de estándares sociales,
ambientales y de calidad (Module 9); y
mejor entorno empresarial (Module 10)

Making value chains work • CV • Selección de la cadena/subsector Los criterios sugieren lo siguiente: • Mapeo de CV (flujos de producto y Profesionales de desarrollo
better for the poor: • En favor de los pobres • Mapeo de la CV • Potencial para mejorar los medios de vida conocimiento, relaciones, servicios • Selección de la CV
A toolbook for • Gobernanza • Análisis de costos y márgenes (integración actual de los pobres, potencial ofrecidos, cuellos de botella) • Recopilación y análisis de datos
practitioners of value • Confianza • Análisis de tecnología, conocimiento y escalonamiento de la CV para reducir la pobreza, tecnología • Identificación de la gobernanza en la • Presentación de informes
chain analysis (M4P • Escalonamiento • Análisis de ingresos en la CV de mano de obra intensiva, barreras de cadena Participantes en la CV
2008) • Servicios de apoyo a la cadena • Análisis del empleo en la CV entrada bajas) • Descripción de relaciones, vínculos y • No se indica
• Finqueros como microempresarios • Gobernanza y servicios • Potencial de mercado a nivel nacional e confianza
Potencial para la participación de actores
internacional (fuerte demanda, posibilidad • Identificación de oportunidades de
Dirigido a orientar la investigación para sustentar el
de escalar, gran número de personas, escalonamiento
diseño de políticas para el DCV. La participación de
potencial para el apalancamiento de • Costo y mercados para el escalonamiento
actores no se aboga ni se desalienta
inversiones públicas con inversión privada) • Evaluación de la distribución del ingreso y
• Otros criterios: sostenibilidad ambiental, la distribución de empleo
inclusión social, género, en el marco de
estrategias nacionales y regionales
58 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 59
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Guía metodológica Conceptos clave aplicados Pasos o componentes metodológicos clave Proceso de selección de la CV Resultados inmediatos de la Participantes en la implementación
(GM) implementación de la GM de la GM

Value Chain Development • Subsector • Selección de subsector/CV • Subsector identificado a través de la imple- • Identificación de sector y actores para el DCV Profesionales de desarrollo
for Decent Work • CV • Organización de equipo para el análisis de CV y DCV mentación de cuatro pasos: 1) definir objetivos • Mapeo de CV (flujos de producto y cono- • Selección de la VC
(ILO 2009) • Entorno empresarial habilitante • Mapeo y análisis de CV y grupos meta; 2) decidir criterios de selección; cimiento, relaciones, servicios ofrecidos, • Recopilación y análisis de datos
• Escalonamiento • Identificación de opciones de escalonamiento 3) evaluación rápida de sectores disponibles; cuellos de botella) • Presentación de informes
• Programa de trabajo decente (definido como “un • Implementación y 4) aplicación de criterios de selección en una • Identificación de limitaciones (causa de Participantes en la CV
programa que pretende lograr trabajo decente para • Monitoreo y evaluación reunión consultiva con los actores clave “déficit de trabajo decente”) y razones de • Apoyo y validación
todos, promoviendo el diálogo social, la protección • Objetivo propuesto: “crear oportunidades de las limitaciones • Análisis participativo
social y la creación de empleo, así como el respeto de empleo y mayores ingresos” (p. 30) • Incentivos para el cambio en el acuerdo
Potencial para la participación de actores
las normas del trabajo internacionales”) • Los criterios sugieren lo siguiente: 1) rele- existente de CV
Se alienta la participación de actores para su
vancia al grupo meta y tamaño; 2) potencial • Estrategia de “cambio sistémico sosteni-
validación; sin embargo, se limita el alto nivel de
para el cambio a trabajo decente; e 3) inter- ble” (incluyendo la identificación de las
participación de los actores por la extensa recop-
vención potencial (pp. 34–35) opciones de escalonamiento)
ilación y análisis de datos requerida

Building competitiveness • CV No incluye pasos para diseñar intervenciones de CV, pero se Estrategia sugerida (pp. 29–32): No están estrictamente definidos, pero dan En términos generales, los actores clave, pero más
in Africa’s agriculture: • Conglomerado dan varias herramientas utilizadas en diferentes contextos • Lista inicial de combinaciones de productos ideas sobre generación de varios resultados específicamente, los líderes empresariales y profe-
A guide to value chain • Innovaciones de producto y proceso de África, incluyendo: y mercados potenciales inmediatos para el diseño de estrategias de sionales en desarrollo. No da detalles sobre cómo
concepts and applications • Confianza y cooperación • Selección de sectores prioritarios • Análisis de mercado DCV, incluyendo: llevar a cabo las actividades; por el contrario, se da
(World Bank 2010) • Gobernanza • Evaluación inicial/brechas • Evaluación de oportunidades estratégicas y • Identificación de sectores prioritarios para un conjunto general de actividades que deben ser
• Poder de mercado • Oportunidades de escalonamiento y profundización operativas las intervenciones de CV implementadas para un instrumento dado
• Innovación y conocimiento • Opciones para replicar modelos de empresa eficaces • Disposición de los líderes de la cadena y otros • Mapeo de cadenas
• Puntos de enfoque/intervención • Agregación de valor mediante integración hacia adelante actores para la evaluación (necesario hacerlos • Llevar a cabo análisis de competitividad
• Escalonamiento y hacia atrás parte del proceso lo más pronto posible) y análisis financieros de unidades de
• Colaboración horizontal (economías de escala) • Posibilidad de añadir criterios; por ejemplo, producto de la CV
• Estándares/certificación género, impacto ambiental, según las necesi- • Evaluación inicial/brechas
• Identificación de la necesidad de servicios de apoyo dades particulares de los actores • Evaluación de oportunidades de escalona-
• Propuesta de autores de usar herramientas miento y profundización
cuantitativas; por ejemplo, coeficientes de • Estrategia de reposicionamiento
costos de recursos familiares o ventajas • Mapeo de servicios empresariales actuales
comparativas reveladas y potenciales
• Plan de monitoreo y evaluación
Pro-poor VC • DCV en favor de los pobres Orientación conceptual y metodológica para profundizar • Definir objetivos y principales beneficiarios • Identificación de principales objetivos y Profesionales de desarrollo
development: 25 guiding • Finqueros pobres/marginados el análisis de CV en relación con 1) transformación y valor del DCV beneficiarios • Desarrollo de criterios de selección de CV
questions for designing • Análisis social de la CV agregado y 2) entender los temas sociales relacionados con • Desarrollar criterios de selección/validación • Selección de CV con potencial de desarro- • Selección de la CV
and implementing • Equidad de género el DCV. El proceso de implementación vislumbra cinco • Identificar CV por considerar, con base en la llo de resultados intermedios • Implementación (análisis funcional, análisis
agroindustry projects pasos (p. 4): recopilación de datos • Decisión de utilizar el enfoque de CV o no, social, diseño de intervención)
(UNIDO 2011) • Selección y validación de la CV • Crear criterios de selección mejor sustentada • Validación
• Análisis funcional de la CV • Seleccionar cadenas con base en criterios Participantes en la CV
• Análisis social de la CV cualitativos y cuantitativos • Selección de la CV
• Diseño de la intervención de CV • Validar la elección de la CV según la evalua- • Validación
• Implementación ción de su potencial
Potencial para la participación de actores
Papel limitado de actores de la cadena en el análisis
de temas funcionales y sociales; la relativamente
compleja naturaleza de los conceptos y las herrami-
entas podría limitar la participación de los actores
de la cadena en estas actividades
Value chain development • Gobernanza • Mapeo y marco de la CV (vínculos horizontales y • Selección de CV con oportunidades de desa- • CV seleccionada con base al impacto y al Profesionales de desarrollo
wiki (USAID sin fecha) • Entorno empresarial habilitante verticales entre actores) rrollo de alto impacto (incluyendo impacto de ranking de competitividad (ver herra- • Selección de la CV
• Vínculos verticales y horizontales • Entorno empresarial habilitante (MicroCLIR Assessment: los fondos de donantes, así como impacto en mientas: BCG Matrix y Porter’s Five • Recopilación y análisis de datos
• Escalonamiento Opportunities, Constraints, Institutional Framework, ingresos y reducción de la pobreza) por medio Forces) • Presentación de informes
• Relaciones ganar-ganar etc. Section II, B. Business Enabling Environment, the de CV clasificadas con base en los siguientes • CV, incluyendo actores e instituciones Participantes en la CV
MicroCLIR Process, p. 1) indicadores: 1) competitividad potencial, 2) mapeados • Análisis participativo
• Análisis final de mercado impacto potencial, 3) temas transversales • Evaluación de oportunidades de
Potencial para la participación de actores
• Evaluación de gobernanza, vínculos y relaciones (por ejemplo, género) y 4) liderazgo en el escalonamiento
Se toma en cuenta la participación de los actores de la
• Implementación de DCV (facilitación, cambio sector para beneficios mutuos (section II, B. • Oportunidades y limitaciones identifica-
CV (incluyendo pequeñas empresas) para la formu-
organizacional) Business Enabling Environment, p. 2, and das para mejorar la competitividad y el
lación de la estrategia de escalonamiento; el tamaño
section III, A. VC Selection, p. 1) desempeño de la cadena
y la complejidad de la GM (incluyendo su estructura)
• Lineamientos para la identificación de CV • Evaluación de la economía familiar
limitan que sea entendible más ampliamente y que
que incluyen a grupos vulnerables
pueda implementarse de manera independiente
60 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 61
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Cuadro A4. Recopilación y análisis de datos

Guía Nivel de recopilación de datos Nivel de recopilación de datos Esfuerzo requerido

metodológica para la recopilación
Miembros de la Familia Empresas Cadena/mercado Organizaciones
(GM) y el análisis de datos,
familia (incluyendo facilitadoras
1–5 (siendo 5 el mayor
temas relacionados
esfuerzo)
con género)

Participatory market Sin especificar Sin especificar • Papel en la cadena y las relaciones • Actores de la cadena y sus relaciones, problemas que afectan a los actores de la cadena Identificación de 3, las necesidades de
chain approach con otros actores de la cadena y sus posibles soluciones organizaciones de información se enfocan en
(PMCA) (CIP 2006) • Principales problemas en la CV • Rápida valoración de mercado (pp. 73–83): condiciones de oferta y demanda para un investigación y desarrollo los niveles de empresa y
• Necesidad de investigación y producto determinado, evaluación de productos competidores, atributos que agregan (con experiencia) cadena, con atención a la
desarrollo (innovación, aprendizaje) valor al producto, usos del consumidor, preferencias y expectativas innovación
• Perspectivas sobre el potencial de
innovación y crecimiento en la CV
• Demanda de nuevos productos
y servicios de otros actores de la
cadena

Guidelines for Sin especificar • Costos de producción y disponibilidad de insumos • Costos de producción y • Estructuras de gobernanza Identificación 2, se basa en métodos de
rapid appraisals • Tecnologías de producción disponibilidad de insumos • Precios de mercado de empresas y evaluación rápida con
of agrifood chain • Prácticas de manejo • Tecnologías de producción • Políticas y temas institucionales (entorno habilitante), incluidos los estándares de organizaciones que énfasis en el uso de datos
performance in • Procesos de transformación • Estrategias competitivas comercio y políticas macroeconómicas prestan servicios a la secundarios, observación
developing countries • Procesos de transformación • Regulaciones, estándares, normas del producto cadena directa y entrevistas con
(FAO 2007) • Infraestructura informantes clave

Participatory market Se incluyen cambios en • Actividades de CV (por ejemplo, rol en CV, nivel de • Actividades de CV (por ejemplo, • Tendencias de la demanda del consumidor para los productos seleccionados Identificación 3, recopilación y análisis
chain analysis cuanto a relaciones de organización, capacidades, voluntad de participar en rol en CV, nivel de organización, • Información para el mapeo de la CV: diferentes actores y sus funciones; volúmenes de de empresas y de datos relativamente
for smallholder género en las sugerencias mejorar la cadena) capacidades, voluntad de participar producto; precios y márgenes organizaciones que sencillo, pero abarca varios
producers (CIAT de indicadores para • Soluciones/problemas potenciales para la producción en mejorar la cadena) prestan servicios a la niveles en algún detalle
2007) entender los impactos y el mercadeo de productos seleccionados • Cuellos de botella para mejorar cadena
de participar en una • Fuerzas internas/externas frente a actores de la las operaciones empresariales y
determinada CV cadena y cuellos de botella para la expansión opciones para superar los cuellos de
• Beneficios requeridos/potenciales de la venta botella
de productos de la CV a compradores actuales/ • Fuerzas internas/externas frente
potenciales a actores de la cadena y cuellos de
• Brechas en la oferta de servicio para el botella para la expansión
escalonamiento • Beneficios requeridos/potenciales
de la venta de productos de la CV a
compradores actuales/potenciales
• Necesidad/demanda de servicios
externos

The operational La relevancia de la No indica qué datos recopilar o cómo hacerlo, sino que No indica qué datos recopilar o No indica qué datos recopilar o cómo hacerlo, sino que provee un marco para pensar Identificación de Difícil de evaluar dada
guide for the making dinámica intrafamiliar provee un marco para pensar sobre los sistemas de cómo hacerlo, sino que provee un sobre los sistemas de mercado; la información y los estudios consideran: organizaciones de la falta de requisitos de
markets work for para los resultados mercado; la información y los estudios consideran: marco para pensar sobre los sistemas • Mapeo de la CV, análisis de valor agregado para los productos de CV (pp. 85, 99, 115) investigación y desarrollo recopilación de datos;
the poor (M4P) intermedios del DCV • Temas socioeconómicos y demográficos (fig. 7) de mercado; la información y los • Contexto/estructura del sistema de mercado, incluyendo limitaciones para los pobres (fig. 8, p. 28) sin embargo, incluye
approach (DFID son notables (p. 108); • Crecimiento, competitividad potencial (fig. 7) estudios consideran: (p. 19) herramientas complejas,
2008) sin embargo, no hay • Tendencias clave, perspectivas, impulsores y barreras • Estructura de mercado • Comportamiento/demanda del consumidor (pp. 85, 117) como costos de recursos
orientación para la para la participación de los pobres (fig. 7) • Dinámica de los sistemas de • Causas del bajo desempeño, incentivos, capacidad y relaciones, obstáculos y familiares
recopilación y el análisis • Relevancia del análisis de medios de vida (pp. 108, mercado (cambios en el flujo y la oportunidades para superar problemas (fig. 6)
de datos 22, 28); sin embargo, hay poca orientación sobre naturaleza de los bienes, desempeño
cómo realizar análisis en el contexto del DCV en relación con los sectores/
regiones que compiten, grandes
eventos y cambios)
62 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 63
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Guía Nivel de recopilación de datos Nivel de recopilación de datos Esfuerzo requerido

metodológica para la recopilación
Miembros de la Familia Empresas Cadena/mercado Organizaciones
(GM) y el análisis de datos,
familia (incluyendo facilitadoras
1–5 (siendo 5 el mayor
temas relacionados
esfuerzo)
con género)

ValueLinks manual Sin especificar • Realizar un análisis de actores, en particular para
(GTZ 2008) los participantes en la CV pobres y débiles (esto
parece equivaler a pequeños), a nivel de productor
y más allá, incluyendo características familiares
(por ejemplo, ingresos fuera de la fina, seguridad
alimentaria, disponibilidad de mano de obra,
recursos en efectivo), como parte del “estudio
especializado en la cadena” (p. 67)
• Características empresariales para
las pequeñas empresas en la cadena
(por ejemplo, recursos financieros
y de mano de obra, habilidades
y capacidades), como parte del
“estudio especializado en la cadena”
• Estudios de mercado realizados para la selección de la CV Identificación 5, bastantes requisitos de
• Información básica para el mapeo de CV: diferentes actores y sus funciones, volúmenes de empresas y datos a nivel de cadena/
de producto, precios y márgenes organizaciones que mercado y familia
• Gobernanza entre los actores a lo largo de la cadena (contractual o de plena competencia) prestan servicios a la
• Información para el mapeo de la CV: número de operadores, número de puestos de cadena
trabajo por operador, precios pagados en cada vínculo, volúmenes y facturación en cada
etapa, cuotas de flujo de producto para las diferentes subcadenas
• Marco regulatorio y factores sociales y culturales que influyen en las relaciones
empresariales, como parte del “estudio especializado en la cadena” (p. 68)
• Distribución de valor a lo largo de la cadena
• Costos de producción en cada etapa de la CV
• Nota: la GM proporciona mayor detalle para el cálculo de indicadores clave

Chain-wide learning Sin especificar Sin especificar Sin especificar • Información para el mapeo de la CV: actores involucrados, flujos de producto, vínculos Identificación 1, recopilación de datos a
for inclusive entre actores, rentabilidad en cada vínculo, valor agregado a lo largo de la cadena de empresas y nivel de cadena/mercado,
agrifood market • Leyes, regulaciones, estándares, impuestos organizaciones que basada principalmente en
development (IIED • Infraestructura prestan servicios a la fuentes secundarias
2008) • Contexto cultural/relaciones de información empresarial cadena, incluyendo
• Impulsores, tendencias, problemas y oportunidades clave en la CV análisis de política e
institucionales

Making value chains Sin especificar • Actividades de CV (producto entregado, volúmenes • Actividades de CV (producto • Información para el mapeo de la CV: diferentes actores y sus funciones, volúmenes de Identificación 5, recopilación y análisis
work better for the de producción, compromiso con otros actores) entregado, volúmenes de producto, precios y márgenes de empresas y de datos relativamente
poor: A toolbook • Costos y márgenes para la producción de productos producción, compromiso con otros • Condiciones de oferta/demanda para los productos finales organizaciones que complejo a nivel de
for practitioners of de la CV actores) • Acuerdos de coordinación entre actores de la CV prestan servicios a la empresa y familia (sobre
value chain analysis • Análisis de ingresos • Identificación de cuellos de botella y • Reglas y regulaciones que afectan a la producción y el mercadeo por parte de los actores cadena y su impacto en todo en lo relacionado con
(M4P 2008) • Conocimientos y habilidades para la producción posibles soluciones de la CV el desarrollo de cadenas, costos/márgenes)
y el uso de tecnología relacionadas con la CV (y • Análisis de costos y márgenes incluyendo costos
oportunidades relacionadas para el escalonamiento) • Estimación de ingreso y variabilidad
• Servicios necesarios para el escalonamiento de ingreso
• Cuellos de botella y posibles soluciones • Empleo generado
• Empleo generado

Value chain Sin especificar • Identificación de fortalezas y debilidades para • Identificación de fortalezas y • Información para el mapeo de la CV: diferentes actores y sus funciones, volúmenes de Identificación 3, mayores demandas
development for la participación en la CV (las familias como debilidades para la participación en producto, precios y márgenes de empresas y de información a nivel
decent work (ILO productores) la CV • Intercambio de negociación y consulta entre actores de la CV (agencias organizaciones que de cadena/mercado, en
2009) • Condiciones laborales que enfrentan gubernamentales, empleadores, trabajadores) prestan servicios a la especial en relación con el
los pobres • Adición de valor a lo largo de la cadena cadena rendimiento de la cadena,
• Incentivos para mejorar las • Posición de la mujer en los vínculos de la CV la adición de valor y los
condiciones laborales • Costos de actividades para los actores en la CV costos
• Naturaleza de las relaciones empresariales (incluyendo el poder)
• Desempeño del subsector/cadena ante otros subsectores/cadenas

Building Sugiere que se pueden • Presta poca atención a las familias en la recopilación Presenta, en términos generales, Presenta, en términos generales, cómo se pueden implementar las herramientas para Mapeo de servicios Difícil de evaluar dada la
competitiveness in agregar criterios de o el análisis de datos (ninguna de las 12 herramientas cómo se pueden implementar las centrarse en varios aspectos del análisis de CV; no identifica requisitos colectivos empresariales existentes falta de requisitos para
Africa’s agriculture: desempeño adicionales, se enfoca en las familias) herramientas para centrarse en específicos; las herramientas relacionadas con CV/mercados son las siguientes: y potenciales (Tool 10) la recopilación de datos;
A guide to VC tales como género, según • Menciona temas relacionados con reducción de la varios aspectos del análisis de CV; • Acceso a la información para la formulación de la estrategia de CV (Tool 2) sin embargo, incluye
concepts and las preferencias de los pobreza, empoderamiento de las mujeres y empleo sin requisitos específicos colectivos • Análisis financiero de la unidad de producto de la CV herramientas complejas
applications (World actores, pero no orienta en ‘criterios adicionales’ para la selección de la CV identificados; herramientas • Oportunidades de escalonamiento/profundización de la CV (Tool 4) (por ejemplo, coeficientes
Bank 2010) sobre los datos o análisis (p. 31) relacionadas con las empresas: • Evaluación inicial/brechas (Tool 3) de costos de recursos
requeridos • Identificación de modelos de • Proyectos de posicionamiento y las CV de mayor valor y competitividad (Tool 8) familiares o ventaja
empresa para la replicación (Tool 5) • Estándares/certificación (Tool 9) comparativa revelada)
• Captura de valor mediante la
integración hacia adelante y hacia
atrás (Tool 6)
• Colaboración horizontal (Tool 7)
64 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 65
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Guía Nivel de recopilación de datos Nivel de recopilación de datos Esfuerzo requerido

metodológica para la recopilación
Miembros de la Familia Empresas Cadena/mercado Organizaciones
(GM) y el análisis de datos,
familia (incluyendo facilitadoras
1–5 (siendo 5 el mayor
temas relacionados
esfuerzo)
con género)

Pro-poor VC La equidad de género Recopilación y análisis de los datos siguientes en La atención no se centra en las Recopilación y análisis de los datos siguientes en “análisis funcional de la CV”: Identificación 4, usa algunos indicadores;
development: 25 y la juventud son parte “análisis social de la CV”: empresas; sin embargo, como parte • Naturaleza y diversidad de los productos finales de la CV de empresas y sin embargo, los conceptos
guiding questions del análisis social de la • Potenciales escenarios de riesgo del “análisis funcional de la cadena • Flujos de productos e interacciones empresariales relacionadas que prevalecen organizaciones que son complejos y tiene poca
for designing and CV (p. 4); se plantea la • Categorías de riesgo que podrían tener impacto sobre de valor”, sugiere que se recopile • Compartir información prestan servicios a la orientación sobre cómo
implementing pregunta, ¿se entienden los actores información sobre las funciones y los cadena implementar
agroindustry adecuadamente las • Tasa de medio de vida de cada escenario actores involucrados en la generación
projects limitaciones de género?; • Opciones para eliminar, manejar o mitigar el riesgo de productos finales de la CV (p. 4)
(UNIDO 2011) sin embargo, no orienta potencial
sobre los datos o análisis • “Temas de pobreza” incluidos en el análisis; sin
requeridos embargo, no orienta sobre cómo implementar la
recopilación y el análisis de datos

Value chain Orientación en • Ingreso/kg (section II, Phase 1 Tools: Context, p. 2) • Ingreso/kg (section II, Phase 1 • Información para el mapeo de la CV: actores involucrados, vínculos entre actores, valor Identificación 5, si se implementa en su
development wiki dimensiones específicas • Precio de venta (section II, Phase 1 Tools: Context, Tools: Context, p. 2) agregado, así como oportunidades y limitaciones a lo largo de la cadena de empresas y totalidad, la GM requeriría
(USAID sin fecha) que son importantes p. 2) • Precio de compra, venta y promedio • Mapeo del mercado (section II, Phase 1 Tools: Channels, p.1) organizaciones que un significativo esfuerzo
de considerar para el • Productividad y rentabilidad relacionadas con la de exportación (section II, Phase 1 • Instituciones involucradas y marco institucional relacionado con la CV prestan servicios a la de recopilación y análisis
conflicto, la seguridad participación en la CV Tools: Context, p. 2) • Impulsores, tendencias, problemas y oportunidades clave en la CV seleccionada cadena y a los “puntos de de datos
alimentaria y las • Incluye otras dimensiones familiares en el debate • Productividad y rentabilidad • Análisis de la capacidad de producción (restricciones que limitan el crecimiento de la apalancamiento” locales
poblaciones vulnerables sobre seguridad alimentaria, grupos vulnerables y relacionadas con la participación cadena) (por ejemplo, líderes
(pobres, mujeres y conflictos en la CV comunitarios)
jóvenes)
66 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas 67
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa

Cuadro A5. Recomendaciones de herramientas y métodos

Guía metodológi- Métodos para la recopilación de Métodos y herramientas para el análisis de datos Guía metodológi- Métodos para la recopilación de Métodos y herramientas para el análisis de datos
ca (GM) datos ca (GM) datos

Participatory market • Evaluación rápida (cualitativa) de la cadena • Análisis FODA (p. 38) Making value chains • Recomienda realizar entrevistas con • Identifica pasos básicos requeridos para análisis específicos (por
chain approach de mercado • Filtro de impacto work better for the informantes clave para ciertos pasos (por ejemplo, evaluación de conocimientos, habilidades y tecnología,
(PMCA) • Entrevistas a informantes clave (20-40 • Esbozo de la cadena de mercado poor: A toolbook for ejemplo, análisis de gobernanza) análisis de costos y márgenes; distribución de análisis de ingresos, y
(CIP 2006) entrevistados) • Evaluación rápida del mercado practitioners of value • En general, no describe métodos de evaluación de la distribución de empleo)
• Grupos de enfoque • Estudio de mercado cuantitativo chain analysis (M4P recopilación de datos, pero identifica las • Da ocho herramientas para el análisis de la cadena (ver los ocho pasos
• Talleres participativos con los participantes • Plan de negocios (p. ix) 2008) necesidades de información y presenta enumerados en la columna “key methodological steps”, table 3);
de la cadena ejemplos de datos y análisis de datos brinda ejemplos de preguntas y cálculos de ejemplos para cada uno de
llevados a cabo por diversas ONG los pasos
Guidelines for rapid • Métodos de evaluación rápida, incluyendo • Enfoque por calificación (análisis de impulsores de desempeño de los
• Resalta las instrucciones sobre cómo llevar a cabo el análisis
appraisals of agrifood entrevistas con informantes clave elementos constituyentes de la cadena, lo que permite una evaluación
chain performance in • Revisión de información secundaria objetiva de sus impactos en el desempeño del sistema) (p. 34) Value chain • Entrevistas con informantes clave de la CV • Taller participativo para la evaluación de incentivos
developing countries • Talleres de validación • Análisis FODA para evaluar el desempeño de la cadena (y la variación development for • Talleres participativos con los participantes • Ofrece preguntas clave para la reflexión a través del análisis
(FAO 2007) del análisis FODA, en la cual las oportunidades y amenazas se decent work (ILO de la CV • Plantillas para organizar resultados
emparejan con las fortalezas y debilidades) 2009) • Discusiones en grupos de enfoque

Participatory market • Entrevistas con informantes clave de la CV
chain analysis • Revisión de información secundaria
for smallholder • Mapeo participativo de la cadena
producers (CIAT • Talleres participativos con los participantes
2007) de la CV
The operational La GM se centra en entender el “sistema de
guide for the making mercado” y los vínculos entre los sistemas
markets work for the y actores de la CV. No proporciona detalles
poor (M4P) approach sobre cómo llevar a cabo la recopilación o el
(DFID 2008) análisis de datos. La figura 8 (p. 28) resume
las herramientas para cada nivel, pero no
especifica pasos para la implementación
ValueLinks manual • Mapeo de CV, con datos recopilados en
(GTZ 2008) información secundaria y talleres
• Estudios especializados de la cadena que se
centran, por ejemplo, en la gobernanza o el
entorno macro de las empresas
Chain-wide learning • Talleres participativos para el mapeo de la
for inclusive agrifood CV (diagrama de cuadro y flechas)
market development (pp. 61–65) y elaboración de la “matriz de
(IIED 2008) instituciones” (conglomerados con tarjetas)
(pp. 66–71)
• Revisión de información secundaria
• Entrevistas con informantes clave
• Proporciona detalles y ejemplos sobre cómo llevar a cabo el análisis,
utilizando recopilación de datos participativa y herramientas de
evaluación (clasificación por pares, árbol de problemas)
• Incluye cuadros (con ejemplos) para organizar la información Building No indica métodos específicos de recopilación Incluye 13 herramientas para el desarrollo de CV, con pasos básicos
• Sugiere talleres participativos para la clasificación de los problemas y competitiveness in de datos, sino que identifica necesidades para análisis específicos (por ejemplo, evaluación de conocimientos,
las oportunidades Africa’s agriculture: generales de información y aprendizajes del habilidades y tecnología, análisis de costos y márgenes; distribución
A guide to value uso de herramientas específicas para el DCV de análisis de ingresos, y evaluación de la distribución de empleo).
No indica métodos de análisis de datos, pero menciona las siguientes
chain concepts and por parte de varias ONG en África No presta mucha atención a la implementación de la herramienta
herramientas/métodos:
applications (World por ejemplo, en la p. 76, los autores sugieren realizar un análisis de
• Encuestas de clima socioeconómico y de inversión, impulsores de
Bank 2010) conocimientos y habilidades, pero no explican cómo hacer esto)
cambio, análisis de competitividad, análisis de medios de vida
• Frontera de acceso, investigación del consumidor Pro-poor value chain No indica métodos específicos de recopilación No da métodos ni herramientas de análisis de datos pero menciona las
• Estudios de productividad, revisiones regulatorias, herramientas de development: 25 de datos, sino que identifica necesidades siguientes herramientas:
evaluación organizacional, análisis de actores, discusión en grupos de guiding questions generales de información (y preguntas de • Estudio de diagnóstico de la CV (p. 20)
enfoque, herramientas participativas y consultivas (p. 28) for designing and investigación clave) y el razonamiento detrás • Ranking de cadenas alternativas (p. 12)
implementing de las necesidades
• Talleres participativos para la formulación de estrategias y el mapeo
agroindustry projects
de la CV
(UNIDO 2011)
• Ejemplos útiles para el análisis de datos y la selección de indicadores
clave que caracterizan la CV Value chain • Entrevistas semiestructuradas • Metodología FODA de desempeño de la cadena
• No incluye muchos detalles sobre el análisis de los actores pobres y development wiki • Grupos de enfoque • Análisis de rejilla sombreada (mercados meta)
vulnerables, ni su vinculación a los diferentes criterios de la CV (USAID sin fecha) • Observación (participantes) (section II, A. • Análisis de costos, calidad, flexibilidad y servicio
• Formulación de la estrategia de escalonamiento con base en End Markets, End Market Research, p. 1) • Herramientas “BCG matrix” y “Porter’s Five Forces”
preguntas guiadas para evaluar los resultados del ejercicio de mapeo • Revisión de información secundaria • Análisis de mercado final
(task 3.2) • Entorno empresarial habilitante
• Conflicto, seguridad alimentaria, grupos vulnerables
• Talleres participativos para la identificación de “temas clave”,
impulsores y tendencias para el desarrollo de la cadena (p. 75)
• Talleres participativos para el mapeo de escenarios futuros y opciones
para una mejor inclusión (pp. 76–80)
• Talleres participativos para el análisis de fuerzas de campo, mapeo de
causa y efecto, y árbol de soluciones (pp. 84–85)
68
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Cuadro A6. Adaptabilidad y facilidad de uso
Guía metodológica Balance de ejemplos de textos, diagramas
(GM) y estudios de caso
Participatory market Bueno: La GM proporciona varios diagramas, cuadros y
chain approach cuadros de texto que presentan conceptos y herramientas
(PMCA) (CIP 2006) clave en relación con la implementación. Se proporcionan
ejemplos de Perú, Bolivia y Uganda (todos basados en
experiencias con CV de la papa). Los cuadros y diagramas
son originales y útiles para entender los conceptos.
Ayudaría contar con más información de estudios de
caso para comprender cómo implementar los pasos
metodológicos clave (fases 1 a 3 de la GM).
Guidelines for rapid Bueno: La GM incluye ejemplos de resultados de
appraisals of agrifood implementación en diferentes subsectores en Brasil,
chain performance in Canadá y Malasia. Estos ejemplos cubren el mapeo
developing countries de la CV, el análisis de impulsores y subfactores, y la
(FAO 2007) formulación de la estrategia. Faltan descripciones de
experiencias de implementación en el campo, así como
opciones para ajustar el análisis para satisfacer las
necesidades locales.
Participatory market Bueno: Hay cuadros, diagramas y cuadros de texto en
chain analysis for cada página; a veces, hay dos o más elementos visuales
smallholder producers en una página. Sin embargo, en varios puntos del texto se
(CIAT 2007) proponen conceptos y análisis complejos, pero no se da
suficiente información o ejemplos de éstos (por ejemplo,
evaluación de medios de vida, p. 80; y evaluación inicial,
pp. 82–83).
The operational guide Bueno: La GM proporciona varias figuras útiles para
for the making markets elementos clave del marco conceptual. Los cuadros de
work for the poor texto y elementos gráficos detallan conceptos y métodos.
(M4P) approach (DFID Se presenta una rica discusión sobre temas conceptuales
2008) relacionados con los mercados y el diseño de programas
de M4P (intervenciones para el DCV); no obstante,
presenta pocas ideas para la implementación efectiva con
base en pruebas de campo.
ValueLinks manual Bueno: La GM proporciona varios diagramas,
(GTZ 2008) cuadros de texto y cuadros que presentan conceptos
clave y resultados inmediatos relacionados con
la implementación. Los ejemplos provienen,
principalmente, de la implementación de la GM en
proyectos de GTZ en África y Asia Meridional. Los
diagramas son originales y la mayoría son útiles para
entender los conceptos y ciertos resultados inmediatos. El
texto es extenso y, a veces, pesado para el lector.
Chain-wide learning Bueno: Incluye figuras y cuadros de texto originales
for inclusive agrifood que proporcionan al lector un resumen de conceptos y
market development pasos metodológicos clave, relacionados con talleres de
(IIED 2008) implementación de la GM. El diseño permite que sea fácil
de usar. La guía se beneficiaría de diagramas integradores
que proporcionen una visión general de los vínculos entre
los diferentes pasos para implementar una estrategia
inclusiva de DCV.
Uso de diagramas y estudios de caso
Bueno: El número de diagramas es suficiente para visualizar
y explicar los conceptos. Se proporciona una figura con
información general; sin embargo, no se incluye ningún
estudio de caso completamente desarrollado. Faltan figuras
y ejemplos de estudios de caso para los pasos metodológicos
clave. La guía se beneficiaría de ejemplos de cómo deberían
verse los productos específicos después de una exitosa
implementación.
Bueno: La GM incluye cuadros y figuras que proporcionan
información útil para organizar los resultados y presentarlos
a los actores de la cadena y a los representantes del
gobierno. Una discusión sobre experiencias reales de los
usuarios de la herramienta, incluyendo opciones para el
ajuste de la herramienta frente a necesidades específicas,
aumentaría la aplicabilidad de la herramienta.
Bueno: Los resultados de tareas complejas se presentan en
cuadros, respaldados por pruebas de estudios de caso; sin
embargo, la información contenida en algunos diagramas/
cuadros parece demasiado simple para la tarea indicada.
Por ejemplo, las oportunidades empresariales identificadas
en el cuadro 28 son bastante genéricas y, como tal, limitan
el poder de la herramienta para descubrir oportunidades
para el DCV. Sería útil agregar un diagrama con una visión
general de la metodología y del marco conceptual.
Regular: Los diagramas se usan en todo el texto. Lo que
falta es un esquema integral y un estudio de caso para
visualizar y comprender fácilmente todos los componentes
de este enfoque, incluyendo el desarrollo del sistema de
mercado y el proceso de diseño de la intervención. El uso
de la GM se facilitaría con información detallada sobre las
experiencias (positivas y negativas) de la implementación.
Excelente: La GM contiene diagramas y ejemplos útiles. Sin
embargo, algunos diagramas clave, como los relacionados
con las tareas 3.1 y 3.2 (mapas de CV con limitaciones y
oportunidades) se beneficiarían de mayor detalle—sobre
todo porque la estrategia de escalonamiento se basa, en
parte, en estos mapas. La GM se beneficiaría de un diagrama
que muestre cómo el DCV genera crecimiento económico en
favor de los pobres.
Regular: La GM se beneficiaría de un diagrama integral que
contenga un resumen de la estrategia de DCV, especialmente
para la conexión entre el marco analítico y los procesos
participativos. Algunas figuras son demasiado sencillas y no
detallan la implementación efectiva de la guía (por ejemplo,
fig. 5.1). No se suministra un estudio de caso detallado sobre
la implementación de la herramienta (por el contrario, la GM
menciona casos en diferentes contextos y refiere a otras guías).
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Habilidades necesarias para utilizar la GM
Medias: La GM no es exigente en cuanto a las necesidades de información o
análisis. Sí demanda experiencia en la realización de talleres participativos.
Sin embargo, se requieren considerables habilidades analíticas para
entender los conceptos y extraer cómo los conceptos se vinculan y cómo
deben ser utilizados para implementar los pasos metodológicos. Sería útil
que incluyera más orientación sobre cómo ajustar la implementación de la
GM a diferentes contextos.
Medias: La GM no es muy exigente en términos de necesidades de
información o análisis. La orientación detallada, paso a paso, y los
muchos ejemplos hacen que sea accesible a una amplia gama de usuarios
potenciales.
Medias: Se necesitan habilidades en recopilación de datos participativa
y en técnicas de análisis para desarrollar una estrategia que apele a
diferentes actores de la CV. La GM transmite los conceptos y los pasos de
implementación de una manera sencilla.
Comentario: El usuario meta no está claro: se mezclan conceptos de
mercadeo sofisticados y citas académicas, con figuras simples y caricaturas
de los actores de la cadena.
Altas: Se necesitan muy buenas habilidades analíticas para entender el
marco analítico y los conceptos específicos, al igual que cómo éstos se
interrelacionan y se relacionan con los pasos metodológicos.
Altas: La GM es sumamente exigente en cuanto a las necesidades de
información o análisis. La guía orienta paso a paso y contiene numerosos
ejemplos que ayudan a hacerla más accesible a una amplia gama de
usuarios potenciales. Sin embargo, es una de las guías más complejas.
Medias: La GM no es exigente en cuanto a las necesidades de información
o análisis. Sin embargo, requiere experiencia en la realización de talleres
participativos. Se necesitan considerables habilidades analíticas para
entender los conceptos y extraer cómo los conceptos se vinculan y cómo
deben ser utilizados para implementar los pasos metodológicos (talleres).
Dada la complejidad de los temas abordados, la guía se beneficiaría de un
estudio de caso detallado, en lugar de menciones de varios ejemplos.
69
Flexibilidad en diferentes contextos y necesidades
El EPCP puede adaptarse a diferentes contextos de cadena y
necesidades, según los actores que usen la GM y estén involucrados
en el proceso de desarrollo de la cadena de mercado. El éxito de la
implementación depende de que existan oportunidades significativas
para la innovación y la capacidad/voluntad de los actores para
invertir en innovación.
El marco conceptual relativamente sencillo significa que la GM es
aplicable a una gran variedad de situaciones. La guía detalla métodos
de recopilación y análisis de datos relativamente simples.
La GM es relevante en la mayoría de las circunstancias. No se
imponen requisitos ni condiciones previas para la implementación.
Es más apropiada para las cadenas donde los actores clave se
encuentran relativamente cercanos.
El enfoque de M4P no es específico para el contexto, pero sí depende
del contexto y es relevante para la mayoría de circunstancias.
Se caracteriza por una “flexibilidad para lidiar con situaciones
complejas y cambiantes” (p. 3). No impone requisitos ni condiciones
previas para la implementación. La GM es más útil para los
profesionales con amplia experiencia en el desarrollo de CV/
mercado.
La GM es relevante en la mayoría de circunstancias. No se imponen
requisitos ni condiciones previas para la implementación; no
obstante, la guía es compleja y los requisitos de datos son extensos.
La implementación efectiva requiere de un equipo experimentado y
bien entrenado de facilitadores.
La GM es relevante en la mayoría de circunstancias. No se imponen
requisitos ni condiciones previas para la implementación. La guía
indica métodos de recopilación y análisis de datos relativamente
simples. Los actores interesados en explorar las opciones para
abordar la pobreza rural a través del DCV probablemente
encontrarán que la GM está incompleta, tanto conceptual como
metodológicamente.
70
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Guía metodológica Balance de ejemplos de textos, diagramas
(GM) y estudios de caso
Making value chains Excelente: Incluye cuadros y diagramas con ejemplos
work better for the de resultados de la implementación de campo para cada
poor: A toolbook for paso en la GM. La mayoría de los ejemplos se derivan de
practitioners of value la implementación de otras guías. La guía se beneficiaría
chain analysis (M4P de: 1) un glosario; 2) diagramas de conceptos clave como
2008) gobernanza, escalonamiento y análisis de CV en favor de
los pobres (ver sección 1); y 3) un diagrama que reúna a
los distintos elementos analíticos para el diseño de una
estrategia de DCV.
Value chain Excelente: La GM contiene cuadros de texto, figuras y
development for decent cuadros. Los ejemplos se derivan de la experiencia de
work (ILO 2009) la organización y otras organizaciones. Las secciones
de resumen al principio de cada capítulo son útiles y el
diseño es fácil de leer.
Building Regular: La GM ofrece cuadros y estudios de caso
competitiveness in útiles e informativos. La figura “Value Chain Program
Africa’s agriculture: Implementation Cycle” (p. 27) es muy útil y proporciona
A guide to value un marco general para el DCV. No obstante, hay muy
chain concepts and poco texto. Los cuadros y estudios de caso constituyen
applications (World quizás 90% del volumen. Más detalles sobre cómo llevar
Bank 2010) a cabo los pasos y usar las herramientas (qué datos
recopilar, y cómo recopilarlos y analizarlos) habrían sido
útiles.
Pro-poor value chain Bueno: Se incorporan pruebas de campo en la GM
development: 25 para ilustrar los puntos específicos planteados,
guiding questions incluyendo la implementación y selección de la CV.
for designing and La guía se beneficiaría de pruebas de estudios de caso
implementing más detalladas, que mostraran los resultados de la
agroindustry projects implementación. Las figuras son útiles y abundantes en
(UNIDO 2011) el texto. La información proporcionada por la discusión
sobre obstáculos (stumbling blocks) añade profundidad
a la GM.
Value chain Regular: La GM incluye numerosos diagramas, cuadros
development wiki de texto y cuadros; sin embargo, dada la gran cantidad
(USAID sin fecha) de texto, se queda corta en comparación con las otras
guías revisadas. La discusión de algunas herramientas no
incluye resultados o elementos visuales.
Uso de diagramas y estudios de caso
Bueno: Los ejemplos provienen de una evaluación de CV
llevada a cabo sin ningún vínculo directo con la GM. Algunos
ejemplos son extraídos de informes de proyectos, mientras
que otros son extraídos de fuentes académicas. En general,
los ejemplos explican los temas de investigación y cómo se
hicieron los cálculos y análisis. En algunos casos, los ejemplos
se beneficiarían de mayor detalle (por ejemplo., p. 71). Cada
estudio de caso trata un aspecto particular de la CV; la guía se
beneficiaría de al menos un estudio de caso completamente
desarrollado.
Bueno: La GM emplea diagramas y pruebas de estudios
de caso provenientes de otras fuentes (por ejemplo, GTZ,
Springfield Centre), así como del trabajo de la organización.
Algunas figuras carecen de claridad o son difíciles de
entender (por ejemplo, Box 0.6, box 5.12, box 5.3). La GM se
beneficiaría de figuras y ejemplos de elementos conceptuales
clave (por ejemplo, el trabajo decente y su relación con la
agricultura de los productores de pequeña escala y el DCV,
y la identificación de opciones de escalonamiento,
pp. 164–166).
Bueno: Algunos estudios de caso (por ejemplo, los
marañones de Mozambique, p. 100; y el café de Ruanda,
p. 109) estudian el DCV y las intervenciones durante largos
períodos de tiempo, lo cual es muy útil. La mayoría de
los casos de estudio dan poca información sobre cómo se
recopilaron los datos, los tamaños de las muestras o los
análisis utilizados.
Bueno: La GM plantea elementos importantes que se suelen
pasar por alto en relación con el diseño de estrategias e
intervenciones de DCV. Los conceptos que se presentan
en la sección de análisis social son complejos. La guía
se beneficiaría de una discusión más profunda sobre los
conceptos, las opciones para el empleo de estos conceptos y
algunos ejemplos de experiencias en el campo.
Regular: En algunos casos, la GM incluye ejemplos
breves e ideas de la implementación de un paso dado en
un contexto determinado. No obstante, se necesitan más
pruebas de estudios de caso. La guía se beneficiaría de un
diagrama que conecte los diversos elementos del proceso de
implementación y los resultados inmediatos esperados de la
implementación.
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Habilidades necesarias para utilizar la GM
Altas: Se necesitan considerables habilidades analíticas y experiencia en
el campo para responder a las preguntas de investigación, especialmente
teniendo en cuenta la limitada orientación sobre cómo recopilar datos.
Las exigencias de recopilación de datos son amplias para la evaluación de
costos y márgenes, así como para determinar la distribución del ingreso.
El hecho de que se recopilen datos en varios niveles y desde diferentes
perspectivas hace que la elaboración de una estrategia de DCV sea una
tarea compleja.
Altas: Se necesitan considerables habilidades analíticas y experiencia en
el campo para la implementación de algunos pasos (por ejemplo, adición
de valor, equidad de género, relaciones de poder y márgenes). La GM se
beneficiaría de más discusión sobre los elementos conceptuales clave (por
ejemplo, la relación entre trabajo decente, competitividad sistemática y
escalonamiento).
Altas: La mayoría de los estudios de caso y cuadros parece ser el trabajo
de consultores expertos, con amplio conocimiento y vasta experiencia en
evaluación de limitaciones y oportunidades. El grado en el que el resto de
nosotros pueda implementar la guía es cuestionable, especialmente porque
hay poca orientación sobre los datos o métodos analíticos requeridos. Dicho
esto, muchos de los conceptos están brillantemente ejemplificados por
medio de estudios de caso; por ejemplo, el concepto de evaluación inicial
o benchmarking (p. 61) y la identificación de modelos de empresa para la
replicación (p. 80).
Altas: La guía es corta, está bien escrita y es fácil de usar. Se necesita
considerable experiencia en relación con temas sociales (pobreza, medios
de vida rurales, género) y con evaluaciones de las CV para implementar la
GM de manera efectiva. Dada la importancia de los temas presentados, se
necesitaría más texto y ejemplos para que la guía fuera más accesible.
Altas: La guía proporciona una extensa recopilación de conceptos y
herramientas para entender el enfoque de CV para el desarrollo y el
diseño de intervenciones para el DCV. Sin embargo, ayudaría contar
con descripciones detalladas sobre cómo implementar las diferentes
herramientas, junto con ideas de implementación sobre varios costos que
contribuyan a facilitar la implementación.
71
Flexibilidad en diferentes contextos y necesidades
La GM es relevante en la mayoría de circunstancias. No se
imponen requisitos ni condiciones previas para la implementación;
sin embargo, la herramienta está diseñada para profesionales
experimentados en desarrollo de empresas y CV.
La GM no se limita a la evaluación de las condiciones laborales
(trabajo decente) en una empresa o cadena. Está diseñada para
aplicarse al trabajo con productores de pequeña escala. Sin
embargo, si el usuario estuviera interesado específicamente en
temas laborales a lo largo de una CV, es probable que encuentre
difícil su implementación. La guía proporciona pocas discusiones
conceptuales o metodológicas en temas concretos relacionados con el
trabajo y el DCV.
La mayoría de los estudios de caso y cuadros son de África. Doce de
14 estudios de caso tienen que ver con productos básicos; y 11 de los
12 casos con exportación de productos básicos. La única excepción
es la del bagre para el mercado interno en Nigeria. No hay ninguna
discusión sobre la relevancia del marco y de las herramientas
para los productos domésticos (particularmente en relación con
productores de pequeña escala) ni los mercados.
La GM es genérica y, por lo tanto, puede ser aplicada a las diferentes
CV bajo diferentes condiciones. Se beneficiaría de más texto y
ejemplos relacionados con el análisis funcional y social; sobre todo
para entender las limitaciones de género para la participación en la
CV y en el desarrollo, que sólo se discute brevemente (pp. 39–40), a
pesar de la complejidad del tema.
La GM es aplicable en varias circunstancias y diferentes contextos;
no impone requisitos ni condiciones previas para la implementación.
Proporciona directrices para proyectos enfocados en conflictos,
ambiente y seguridad alimentaria, y proyectos que trabajan con las
mujeres, los pobres y los jóvenes.
72
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Cuadro A7. Monitoreo y evaluación de resultados intermedios e impactos
Guía metodológica
Participatory market chain
approach (CIP 2006)
Guidelines for rapid appraisals
of agrifood chain performance in
developing countries (FAO 2007)
Participatory market chain analysis
for smallholder producers (CIAT
2007)
The operational guide for the
making markets work for the poor
(M4P) approach (DFID 2008)
ValueLinks manual (GTZ 2008)
Indicadores sugeridos
Sin especificar
Sin especificar
• Cadena de mercado (costos de producción,
rendimientos, valor final de productos,
rentabilidad, distribución de beneficios,
mejora de la eficiencia y cadenas)
• Mercado (penetración en el mercado,
volúmenes de ventas, valor de venta,
diferenciación de producto)
• Medios de vida (ingresos, diversificación
de fuentes de ingreso, contribución de la
cadena de mercado al ingreso, generación
de empleo)
• “Aumento en los ingresos de los
agricultores o los niveles de empleo [por
fecha meta]”
• “Aumento de la productividad de los
agricultores [por fecha meta]”
• “Los agricultores buscan y obtienen
información [por fecha meta]” (p. 66)
• Escalonamiento de la cadena: nuevos
puntos de venta de productos, uso de
nuevas tecnologías, venta de nuevos/
mejores productos, formación de nuevas
asociaciones de productores
• Crecimiento económico: aumento en
valor agregado, aumento en las ventas de
empresas líderes
• Reducción de la pobreza: muchas familias
pobres se benefician del escalonamiento de
la CV, número de pobres en la CV, ingresos
de la cadena que captan los pobres
Metodología sugerida
Sin especificar
Sin especificar
Sin especificar
Los pasos principales en el monitoreo y la evaluación para
M4P:
Paso 1: Desarrollar lógicas de impacto para cada sistema
de mercado e intervenciones relacionadas en ese sistema
de mercado, con base en el marco estratégico general del
programa
Paso 2: Usar lógicas de impacto para identificar
indicadores adecuados para monitorear los resultados
intermedios de las intervenciones específicas y su impacto
en el sistema de mercado
Paso 3: Establecer una línea base de indicadores clave
Paso 4: Predecir al principio de la intervención la
cantidad de cambios que puedan esperarse en cada
indicador como resultado de cada intervención
Paso 5: Diseñar e implementar un plan de recopilación de
datos para monitorear y medir el desempeño
Paso 6: Analizar la información generada y alimentar la
toma de decisiones (interna) y denunciar los resultados
inmediatos adecuados del análisis (externo) (p.63)
• Creación de un modelo de impacto basado en la
estrategia de escalonamiento
• Se sugiere monitoreo para verificar el impacto del
modelo
• Formulación y prueba de hipótesis de impacto
• Se sugieren grupos de control para la atribución de las
intervenciones de CV; sin embargo, no se dan detalles
sobre los riesgos y las complicaciones relacionadas
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Guía metodológica
Chain-wide learning for inclusive
agrifood market development (IIED
2008)
Making value chains work better for
the poor: A toolbook for practitioners
of value chain analysis (M4P 2008)
Value chain development for decent
work (ILO 2009)
Building competitiveness in Africa’s
agriculture: A guide to value chain
concepts and applications (World
Bank 2010)
Pro-poor value chain development:
25 guiding questions for designing
and implementing agroindustry
projects (UNIDO 2011)
Value chain development wiki
(USAID sin fecha)
Indicadores sugeridos
Sin especificar
Sin especificar
• Selección de indicadores con base en
“criterios de trabajo decente” (p. 199):
creación de empleo, condiciones laborales,
porcentaje de mujeres involucradas
(equidad de género) y perspectivas de
crecimiento de la industria
Sin especificar
• Ingreso y empleo
• Pobreza (número de pobres en la CV,
ingresos de los pobres, estabilidad de
ingresos, seguridad alimentaria)
• Equidad de género (número de mujeres
participantes, control de las mujeres sobre
los ingresos, división de mano de obra
según género)
• Ambiente (cantidad de recursos naturales,
emisiones de gases de efecto invernadero,
contaminación)
• Indicadores de impacto: insumos agrícolas,
precio, ingreso, productividad, empleo,
ventas, canales de mercadeo, inversiones
de capital, activos, colaboraciones entre
empresas, habilidades, conocimientos y
prácticas (section III, E. Monitoring and
Evaluation, Impact Assessment Primer 3,
p.2)
73
Metodología sugerida
Sin especificar
Sin especificar
• Identificar las principales aéreas de intervención,
actividades, resultados intermedios esperados,
responsabilidades
• Seleccionar indicadores
• Elaborar un formato para el seguimiento de las
actividades y resultados inmediatos
• Elaborar un formato para la evaluación de resultados
intermedios
Sin especificar
Sin especificar
• El monitoreo y la evaluación tienen dos pasos: 1)
el monitoreo del programa se centra en el nivel de
proyecto y empresa y analiza si se sigue el camino
correcto y 2) la evaluación de impacto se centra en el
nivel de empresa y familia y analiza si se llega al destino
final al atribuir resultados intermedios e impactos a
una determinada intervención/proyecto, así como
qué habría pasado sin una determinada intervención/
proyecto
• Se sugieren grupos de control para la atribución de las
intervenciones de CV
74
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Cuadro A8. Originalidad, innovación, fortalezas y limitaciones para la planificación
Guía Originalidad e innovación
metodológica
(GM)
Participatory • Originalidad: Inspirada por RAAKS (evaluación
market chain rápida de los sistemas de conocimientos agrícolas),
approach esta GM es la única revisada que se centra en
(PMCA) (CIP la innovación como la motivación detrás de
2006) la colaboración entre los actores de la CV y
las organizaciones facilitadoras. Otro aspecto
original de la GM es su atención al proceso de
implementación y al fuerte rol que contempla para
los centros de investigación a la hora de ayudar a
facilitar el proceso de implementación. La guía es
rica en ejemplos prácticos de lo que puede lograrse
con una implementación efectiva.
• Innovación: El enfoque en la innovación en
las relaciones empresariales, la tecnología y las
instituciones, y el rol de las mejores relaciones
de CV como base para el logro de la innovación,
representa una innovación importante para la
reflexión, en relación con la implementación de
los conceptos de CV para la práctica del desarrollo
rural. La guía es una de las más participativas de
las revisadas en este documento.
Guidelines for • Originalidad: La GM se caracteriza por dos
rapid appraisals razones: 1) su capacidad para analizar y aplicar
of agrifood chain conceptos relacionados con la CV de una manera
performance sencilla y 2) su intento de proporcionar una
in developing estructura para la organización y evaluación de
countries (FAO datos con el fin de elaborar una estrategia de
2007) intervención.
• Innovación: La guía depende de unos conceptos
básicos que se aplican de forma sencilla. El
ligero enfoque conceptual permite que sea fácil
de entender para las agencias gubernamentales
y otros usuarios potenciales. Si el diseño de
estrategias de desarrollo económico sea el objetivo
principal (en lugar de la reducción de la pobreza),
entonces esta GM facilitará la reflexión en temas
importantes relacionados con la competitividad a
nivel de subsector.
Fortalezas y debilidades para la planificación
empresarial y para el diseño de intervenciones de
desarrollo
• Fortalezas: La GM está bien estructurada, es lógica y fácil de usar.
Proporciona un marco conceptual relativamente completo de cómo
el DCV puede conducir a mejores resultados intermedios para los
actores de una CV. La guía también discute las acciones necesarias
para lograr el cambio entre un subconjunto de actores de la CV. El
texto de la guía está bien formulado y diseñado e incluye ejemplos
útiles de implementación efectiva en el campo. Tiene pocos
requisitos para el análisis y la recopilación de datos.
• Debilidades: En su intento por mantener la recopilación y el
análisis de datos relativamente simples, la GM desaprovecha el
potencial para profundizar en temas clave relacionados con la
innovación y la capacidad de los actores de la cadena para invertir
en innovación y beneficiarse de ella. Por ejemplo, la guía no explora
los riesgos que afectan a las cadenas y a sus actores. Asume que
los productores de pequeña escala se benefician de la innovación
en los eslabones intermedios o finales de la cadena; por lo que
es necesario pensar de manera más crítica para comprender las
condiciones en que esto podría ser cierto. Como en otras guías
revisadas para este documento, el EPCP no orienta sobre cómo
implementar la guía en diferentes contextos. Una idea más clara
de cómo implementarla en diferentes condiciones políticas,
institucionales y de mercado, y la necesidad de una estrategia a
largo plazo, más allá de una sola iteración de EPCP, proporcionaría
una implementación más eficaz.
• Fortalezas: La GM es clara en cuanto a los conceptos relacionados
con la cadena y su enfoque para desarrollar una estrategia de
intervención es fácil de usar. Los ejemplos de cómo evaluar los
impulsores de desempeño de la cadena son útiles para convertir
los datos del campo en estrategias para el DCV. La guía puede ser
implementada en un tiempo relativamente corto y con recursos
limitados.
• Debilidades: La guía atraerá a aquellas personas interesadas en
una herramienta relativamente fácil de usar para identificar las
opciones de crecimiento económico dentro de una determinada
CV. La estrategia de desarrollo emerge de un sencillo análisis de
los datos disponibles. Su debilidad yace en su aplicación lineal y
las opciones limitadas para abordar las debilidades y amenazas
identificadas a través de su aplicación. Se recomiendan ideas sobre
cómo los actores podrían abordar los desafíos clave frente a otros
actores de la CV (en diferentes contextos).
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Guía Originalidad e innovación
metodológica
(GM)
Participatory • Originalidad: Es una de las primeras guías
market chain disponibles para ayudar a los profesionales en
analysis for desarrollo a trabajar con productores de pequeña
smallholder escala y pequeñas empresas en la formulación de
producers (CIAT una estrategia para el DCV (la revisión de la GM se
2007) basó en una versión anterior publicada en 2003);
los conceptos son prestados de la literatura gris y
académica, pero la mayor parte de la metodología
es original, pues surge de pruebas de campo en
América Latina y África.
• Innovación: Presta atención a comprender el
potencial de escalonamiento de la cadena y el rol
de los proveedores de servicios en el trabajo con los
actores de la cadena. El fuerte énfasis en el rol de las
organizaciones facilitadoras para el DCV, tanto en la
implementación de la GM como de la estrategia, es
parte de lo que hace que esta guía se destaque.
The operational • Originalidad: La guía se destaca por varias
guide for the razones. En primer lugar, se centra en los aspectos
making markets analíticos del análisis de las CV (por ejemplo,
work for the incluye 11 pasos para el mapeo de la CV y sugiere
poor (M4P) herramientas cualitativas y cuantitativas para
approach (DFID evaluar las relaciones de la CV y las opciones de
2008) inversión). Enfatiza el cálculo de costos, el retorno
en la inversión y las distribuciones de ingresos/
empleo—algo exclusivo de esta GM.
• Innovación: El enfoque de desarrollo del sistema
de mercado es innovador al abarcar el contexto
general en el cual los pobres participan en los
mercados y al identificar opciones de resultados
intermedios más sostenibles y en favor de los
pobres. El M4P se caracteriza por un marco
integral que contempla las CV en su esencia, y por
tener normas/instituciones y servicios de apoyo
como parte de este enfoque sistémico.
ValueLinks • Originalidad: La GM se destaca por su
manual (GTZ profundidad al cubrir una amplia gama de temas
2008) importantes que afectan al DCV, incluyendo la
implementación, el entorno empresarial y el rol de
los servicios de facilitación en la CV. Las directrices
se basan en las experiencias de varios proyectos
financiados por GTZ. El resultado es un marco que
proporciona un vínculo claro entre sus diferentes
etapas de implementación.
• Innovación: La GM estudia temas clave para la
evaluación de la CV y la implementación del DCV,
tales como entender el rol del contexto empresarial
en la conformación del DCV; la evaluación de
impacto; cómo implementar una estrategia de
DCV con diversos actores; y cómo discutir las
oportunidades de apoyo del sector privado en el
DCV.
75
Fortalezas y debilidades para la planificación
empresarial y para el diseño de intervenciones de
desarrollo
• Fortalezas: La GM es relativamente fácil de implementar. Los
requisitos de recopilación de datos son relativamente pocos. Provee
a las ONG y a otros interesados una herramienta fácil de usar para
el diseño de sus intervenciones de CV.
• Debilidades: La GM se beneficiaría de prestar mayor atención a
las necesidades y circunstancias de los productores de pequeña
escala y a otros actores pobres en el subsector. Esto requeriría
un análisis más crítico y una recopilación de datos más extensa.
La guía también debería prestar más atención a temas de poder,
desconfianza, estrategias de medios de vida, dotación de activos y
tolerancia al riesgo.
• Fortalezas: La GM proporciona un conjunto sistemático e integral
de actividades de investigación para comprender el contexto en el
cual operan los pobres, la naturaleza del sistema de mercadeo que
se evalúa y las limitaciones que enfrentan los principales actores en
el sistema para abastecerse de los proveedores pobres o brindarles
mejores condiciones. El enfoque en los actores principales del
mercado y sus problemas para abastecerse más de los pobres (o
proporcionar mejores términos a los pobres) ofrece a los usuarios
una orientación clara del mercado para diseñar una estrategia de
intervención. La GM tiene un apéndice con anotaciones de buenas
prácticas que pueden ser útiles.
• Debilidades: La GM presenta varios conceptos complejos y pasos
de investigación pero no explica bien cómo ponerlos en práctica.
Un estudio de caso detallado ayudaría a los usuarios a comprender
mejor los datos necesarios y las opciones de evaluación. A pesar de
que los objetivos de la GM se centran en la reducción de la pobreza,
los pobres no son el enfoque del análisis y ni de la recopilación
de datos. Se necesita un enfoque más profundo e integrado para
comprender a los pobres y su capacidad de participar y beneficiarse
de un mejor desempeño de los sistemas de mercado.
• Fortalezas: La GM está bien investigada y el texto es rico en
experiencias de campo. Promueve un mayor rigor en el diseño y la
implementación de intervenciones de CV, mientras sigue siendo
accesible para la mayoría de profesionales en desarrollo (sus
usuarios previstos).
• Debilidades: La GM se beneficiaría de ideas más profundas y
ejemplos de cómo conciliar mejor las necesidades de los actores en
los eslabones intermedios o finales de la cadena con las necesidades
y circunstancias de los pobres. También se beneficiaría de un
marco conceptual que muestre cómo el DCV se concentra en temas
competitivos para reducir la pobreza. Como otras guías, cuando
ValueLinks se aplica a nivel de subsector, trata a todos los actores
en un vínculo o eslabón determinado (segmento de la cadena) de
la misma forma en cuanto a su interés y capacidad de invertir en el
escalonamiento de la CV.
76
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Guía Originalidad e innovación
metodológica
(GM)
Chain-wide • Originalidad: El enfoque de la GM en varias
learning for instituciones y su información sobre promover/
inclusive obstaculizar la inclusión en la CV es original. A
agrifood market pesar de la importancia del contexto institucional
development para el DCV, la mayoría de las guías revisadas
(IIED 2008) tienden a dedicar poca atención a la recopilación
y al análisis de datos del contexto institucional en
el que los productores de pequeña escala operan.
Solamente esta GM se enfoca en los patrones
cambiantes de la demanda alimenticia.
• Innovación: La GM es innovadora en su capacidad
para recopilar y analizar datos centrados en el
rol de los entornos político, legal y de mercado
para determinar las opciones de DCV para los
productores de pequeña escala. La guía hace un
buen trabajo para ayudar a los profesionales a
entender cómo el contexto institucional repercute
en el conjunto de opciones disponibles para el
DCV. En general, las guías para el DCV solo tratan
por encima el contexto institucional; esta es una
excepción.
Making value • Originalidad: La GM reúne reflexiones y
chains work experiencias de varias organizaciones de desarrollo
better for the para el diseño de una estrategia de DCV en favor
Poor: A toolbook de los pobres. Destaca por su extenso tratamiento
for practitioners de diversos temas que influyen en el diseño del
of value chain DCV (por ejemplo, conocimiento en mapeo y flujos
analysis (M4P de información; mapeo de valor en diferentes
2008) eslabones de la cadena; análisis de costos y
márgenes).
• Innovación: La GM es una colección de
herramientas, ideas y experiencias preexistentes
relacionadas con el análisis de las CV. La colección
de herramientas es impresionante en términos
de su número y amplitud de enfoques. La guía
no presenta conceptos o herramientas nuevas,
ni plantea desafíos para los conceptos y las
herramientas existentes.
Value chain • Originalidad: La GM se destaca por enfocarse
development en la identificación de opciones para mejorar las
for decent work condiciones laborales de los pobres. Destaca el
(ILO 2009) posible rol del sector privado para lograr cambios
positivos en las condiciones laborales. Su enfoque
de los incentivos para el escalonamiento (section
5.1.3) es útil y único entre las guías.
• Innovación: La guía proporciona conceptos únicos
y sugerencias útiles para el análisis (por ejemplo,
diálogo social, section 4.3.1; condiciones laborales,
section 4.3.2; e identificación de incentivos para el
escalonamiento, section 5.1.3.
Fortalezas y debilidades para la planificación
empresarial y para el diseño de intervenciones de
desarrollo
• Fortalezas: La GM explica su objetivo, sus conceptos clave, su
grupo meta y su uso en el primer capítulo, el cual está muy bien
estructurado (pp. 11–18) y es útil para los lectores y usuarios que
vayan a implementar la metodología al mismo tiempo que diseñan
intervenciones para el DCV. Cada paso de las actividades dentro
de la sección metodológica (pp. 59–95) tiene la misma estructura
(enfoque, conceptos, preguntas clave y guía de facilitación). Es
transparente en cuanto a su alcance, especialmente cuando indica
que el monitoreo y la evaluación van más allá de su alcance
(p. 58). Cuenta con cuadros útiles que incluyen más referencias y
orientación (por ejemplo, p. 58). La GM hace un buen intento de
guiar a los usuarios en cómo analizar la información de manera
participativa para la elaboración de una estrategia de desarrollo.
• Debilidades: Las directrices son sencillas y participativas. No
obstante, esto genera un problema, debido a que el objetivo de
la GM es identificar opciones para incorporar a los pobres en
los mercados modernos. Se necesita mayor rigor, información
y aprendizaje para entender las necesidades de los pobres y
la capacidad de las empresas de los pobres para vincular a los
productores de pequeña escala con los mercados modernos. La GM
se beneficiaría de mayor orientación con base en un conjunto de
indicadores para la selección de la CV y la participación.
• Fortalezas: Cubre de forma amplia importantes temas contextuales
que enfrenta el DCV y la capacidad de los pobres para generar
beneficios económicos mediante su participación en la cadena. La
GM proporciona orientación sobre el cálculo de costos, márgenes
y otros elementos financieros. Aunque la guía no explica ninguna
de las herramientas, la mayoría de las guías ni siquiera incluyen
estos temas. La fortaleza de esta guía es su colección de ejemplos
de diferentes estudios de caso que muestran al lector cómo ciertos
indicadores fueron calculados.
• Debilidades: La GM establece el objetivo final de una estrategia
de CV en favor de los pobres, pero proporciona poca orientación
y limitadas herramientas para comprender las complejidades
de las familias o para conciliar las necesidades y capacidades
de las familias con las necesidades de otros actores de la CV. La
guía también se beneficiaría de profundizar en la formulación
de oportunidades de escalonamiento que tengan en cuenta la
complejidad del contexto y los intereses de los pobres.
• Fortalezas: La GM está bien escrita y es relativamente fácil de usar.
Incluye elementos únicos, tales como la evaluación de incentivos y
el concepto de trabajo decente.
• Debilidades: El concepto de trabajo decente no se desarrolla bien
en la GM. La mezcla de conceptos relacionados con la producción
de los productores de pequeña escala (y otros esfuerzos para el
DCV) distrae de un enfoque para mejorar las condiciones laborales
de los pobres. La GM no distingue entre los diferentes tipos de
trabajo de los pobres (por ejemplo, productores, jornaleros,
trabajadores de fábricas), a pesar de las posibles diferencias en el
conjunto de oportunidades y desafíos que enfrentan estos actores.
Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas
Guía Originalidad e innovación
metodológica
(GM)
Building • Originalidad: Los aspectos originales de la GM
competitiveness incluyen su enfoque en África y su CV orientada a
in Africa’s la exportación (la mayoría de las guías revisadas no
agriculture: A distinguen entre la implementación en mercados
guide to value locales versus internacionales) y la presentación
chain concepts de conceptos e ideas relacionadas con el DCV
and applications que han recibido poca atención en los debates
(World Bank de los profesionales (por ejemplo, captación de
2010) valor a través de la integración, economías de
escala, análisis de conglomerados, o clustering, y
evaluación inicial, o benchmarking).
• Innovación: La innovación se da en el intento de la
GM por introducir nuevos conceptos e ideas a los
debates sobre el DCV, como la captación de valor
a través de la integración, las economías de escala,
el análisis de conglomerados, o clustering, y la
evaluación inicial, o benchmarking.
Pro-poor • Originalidad: La GM pretende abordar una brecha
value chain importante en la implementación del análisis de las
development: CV por parte de los profesionales en desarrollo: la
25 guiding escasa información sobre las funciones de la CV y
questions for el enfoque limitado en problemas sociales (como la
designing and pobreza, el trabajo infantil y el género). Es la única
implementing guía reseñada que enfatiza los problemas sociales.
agroindustry • Innovación: La GM proporciona un enfoque
projects genérico que puede ser fácilmente adaptado a
(UNIDO 2011) las especificidades de varias CV agrícolas. Es una
de las pocas guías que combina consideraciones
empresariales con necesidades sociales (como la
equidad de género, el trabajo infantil y el interés de
los pobres y marginados).
Using a value • Originalidad: La GM contiene la mayor selección
chain approach de ideas, herramientas y conceptos para el análisis
to design a de las CV de cualquier guía revisada en este
competitiveness documento. Entre las ideas originales relacionadas
strategy (USAID con la CV encontramos: 1) DCV en zonas de
sin fecha) conflicto; 2) poblaciones vulnerables y el enfoque
de CV; 3) seguridad alimentaria y el enfoque de
CV; 4) herramientas para la comunicación; y 5)
herramientas para comprender a los consumidores.
Muchas de las herramientas presentadas son
respaldadas por experiencias en el campo.
• Innovación: La GM traduce ideas innovadoras de
académicos, consultores y empresas consultoras
sobre el análisis de las CV en acciones prácticas,
que podrían ser adoptadas por los profesionales
en desarrollo. Los ejemplos incluyen reflexiones
sobre “comunicación productiva” (C. Argyris,
Harvard), “clientes” (Boston Consulting Group) y
“plan de competitividad de mercado final” (autor
desconocido).
77
Fortalezas y debilidades para la planificación
empresarial y para el diseño de intervenciones de
desarrollo
• Fortalezas: Se concentra en enfoques conceptuales para crear
competitividad en las CV y proporcionar ejemplos de los pasos y
herramientas involucrados.
• Debilidades: Insuficiente atención al presentar los datos
requeridos, al detallar los métodos analíticos necesarios, y al
abordar temas como la variabilidad de datos. Tenga en cuenta que
los autores no abordan temas relacionados con el impacto del DCV
o las limitaciones que tienen los productores de pequeña escala y
las familias para participar en las CV.
• Fortalezas: La GM es fácil de leer y tiene claros sus objetivos,
conceptos y beneficiarios directos e indirectos. También
es relativamente fácil de aplicar y las preguntas sugeridas
son pertinentes y sencillas. Ofrece ideas para la selección e
implementación de la cadena, y unir las necesidades empresariales
y sociales.
• Debilidades: La GM no orienta a los usuarios sobre cómo llevar a
cabo un plan de implementación de proyecto de CV. Sin embargo,
los autores señalan que la guía está orientada a diseñadores
de programas y coordinadores de proyectos que saben cómo
desarrollar planes de implementación de proyectos pero necesitan
saber cómo ajustarlos al DCV en favor de los pobres.
• Fortalezas: La GM presenta de forma amplia temas importantes
para el análisis y desarrollo de la CV. Cada sección resume un
resultado inmediato de la implementación de una herramienta.
Los conceptos presentados son extraídos de la literatura en gestión
empresarial, mercadeo y CV y están respaldados por pruebas de
campo. La mezcla de fuentes de información y experiencias la
convierte en una herramienta de referencia útil para pensar en
el análisis y desarrollo de las CV. La guía también incluye temas
importantes para el DCV, como la evaluación del impacto y el
trabajo con poblaciones vulnerables.
• Debilidades: La mayor fortaleza de la GM (es decir, su amplia
cobertura de conceptos y herramientas para comprender la CV
y diseñar e implementar intervenciones de CV) es también su
mayor debilidad. Resulta un desafío entender cómo los elementos
individuales pueden combinarse para aplicarse en el campo según
las condiciones locales. La GM trata otros temas relacionados
con el DCV (por ejemplo, cómo fortalecer la participación de los
productores de pequeña escala en la CV), pero las discusiones se
limitan a temas básicos y no orientan a la mayoría de profesionales
en desarrollo.
78
Guías para el desarrollo de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Publicado por el Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation ACP-EU (CTA)
y el World Agroforestry Centre (ICRAF)
El Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA) es una institución
internacional conjunta de los Estados de África, del Caribe y del Pacífico (ACP) y la Unión
Europea (UE). Su misión es promover la seguridad alimentaria y nutricional, fomen-
tar la prosperidad y motivar el manejo de los recursos naturales en los países de ACP.
Proporciona acceso a información y conocimiento, facilita el diálogo sobre políticas, y forta-
lece la capacidad de las instituciones de desarrollo agrícola y rural y las comunidades. CTA
opera bajo el marco del Acuerdo de Cotonou y es financiado por la UE. Para más informa-
ción del CTA: www.cta.int o contáctenos a la siguiente dirección:
CTA
P.O. Box 380
6700 AJ Wageningen, The Netherlands
Tel: +31 (0)317 467100; Fax: +31 (0)317 460067
Correo electrónico: cta@cta.int
79
The World Agroforestry Center (ICRAF) es uno de los centros del CGIAR. La sede del
ICRAF se localiza en Nairobi, Kenia, y sus cinco oficinas regionales se ubican en Camerún,
India, Indonesia, Kenia y Perú. La visión del ICRAF es una transformación rural en el mun-
do en desarrollo, en la que la población rural adopte de forma cada vez más significativa
sistemas de uso de la tierra que incluyan la integración de árboles y cultivos agrícolas para
mejorar su seguridad alimentaria, generar ingresos y promover la sostenibilidad ambien-
tal, con impactos positivos en sus condiciones de nutrición, salud, vivienda y fuentes de
energía. La misión del centro es generar conocimientos sobre los diversos papeles desem-
peñados por los árboles en los paisajes agrícolas y usar estos conocimientos para promover
políticas y prácticas al servicio de la sociedad y del medio ambiente. Para más información
del ICRAF: www.worldagroforestry o contáctenos a la siguiente dirección:
HEADQUARTERS
World Agroforestry Centre
United Nations Avenue, Gigiri
PO Box 30677, Nairobi, 00100, Kenya
Correo electrónico: worldagroforestry@cgiar.org
© CTA & World Agroforestry Centre, 2013
ISBN: 978-92-9081-527-3
Cita: CTA, World Agroforestry Centre. 2013. Guías para el desarrollo de cadenas de valor:
una revisión comparativa, Wageningen, The Netherlands.

Diseño: Pitch Black Graphic Design

Diagramación: Oficina de Comunicación e Incidencia, CATIE (Tropical Agricultural
Research and Higher Education Center
Fotografías de portada: xxx

Todos los derechos reservados. Los editores fomentan el uso no comercial del material
en esta publicación. Se solicita citar de forma adecuada. Las consultas con respecto a la
reproducción con fines comerciales deben dirigirse a los editores.

Con el apoyo finaciero de

 Cadenas de
valor y comercio

Con la aparición del desarrollo de cadenas de valor (DCV) en la programación del

Guías para el desarrollo de cadenas de valor Una revisión comparativa

desarrollo, se han publicado numerosas guías sobre cómo realizar el análisis de la
cadena de valor, como insumo para el diseño de las intervenciones de DCV.

Este informe presenta los resultados de una revisión de 11 guías para el DCV. Además,
compara los conceptos y métodos respaldados y evalúa las fortalezas y limitaciones de
las guías para dirigir prácticas de desarrollo.

En general, las guías ofrecen un marco útil para comprender los mercados y
las relaciones con los actores de la cadena, al enfatizar el fortalecimiento de las
instituciones y lograr la sostenibilidad de las intervenciones.

Guías para el desarrollo

de cadenas de valor
Una revisión comparativa
Jason Donovan
Marcelo Cunha
Steve Franzel
Amos Gyau
Dagmar Mithöfer

9 789290 815273