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MODELO DE CONTROL
DE PROYECTOS MINEROS SUBTERRANEOS CON
LA METODOLOGIA DEL VALOR GANADO
2017
DEDICATORIA
Especialmente dedico este trabajo a mi esposa Patricia, a mis hijos Joaquín, Francisca,
Pablo e Isidora, que sin su motivación, nada de lo que hago en mi vida sería posible…
A Manuel Ramírez Alfaro, por el tiempo que dedicó a este trabajo y su ayuda
desinteresada.
CAPITULO I...................................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 11
CAPITULO II..................................................................................................................... 16
CAPÍTULO III..................................................................................................................118
I. Generalidades ......................................................................................................129
BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................132
ANEXOS.........................................................................................................................133
Pág.
y diversos interesados
Figura 2.11 Grupo de Trabajo versus Equipo de Trabajo (Varela, F., 2007) 93
Figura 3.3 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado – Valor Real 126
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 2.1
Tabla 2.2
Tabla 2.3
Tabla 2.4
Métricas Básicas del Proyecto (Budd, I. & Budd, S., 2010, p. 4) 108
Tabla 2.5
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3
Tabla 3.4
Tabla 3.5
Tabla 3.7
INTRODUCCIÓN
Hace pocos años atrás, el 2015, esta misma institución, el StandishGroup (1)
elaboró unas gráficas, que dicen relación con el éxito o fracaso de algunos
grandes proyectos, y se ve que el panorama no ha cambiado mucho.
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es la falta de control en aspectos que son clave para el éxito de los proyectos,
como son los costos y el tiempo de ejecución de las obras.
La gestión del “Valor Ganado” o Earned Value, en inglés, es un método que mide
el desempeño, es decir, integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y
programación para ayudar al equipo de la dirección del proyecto a evaluar y
medir la eficiencia y el avance del trabajo.
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¿Pero quién o qué es el PMI? El Project Management Institute, Inc. (PMI) se
fundó en 1969 bajo la premisa de que existían muchas prácticas de dirección
que eran comunes a proyectos de áreas de aplicaciones tan diversas Como la
industria de la construcción y la industria farmacéutica, por ejemplo. En los
simposios y seminarios que realizaba el PMI en Montreal en 1976, se empezó a
discutir la idea de que tales prácticas comunes podrían documentarse como
normas. Esto llevó a su vez, a pensar en la Dirección de Proyectos como una
profesión. Pero fue tan solo hasta 1981 que el comité de Directores del PMI
aprobó un proyecto para desarrollar los procedimientos y conceptos necesarios
para respaldar la profesión de Dirección de Proyectos.
Estos han ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta la presente norma
ANSI/EIA 748. Durante el proceso, algunos de las abreviaturas relacionadas a
la metodología han cambiado y los criterios han sido racionalizados, pero
prevalecen los fundamentos.
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valores planificados, valor ganado, costo real, variaciones con respecto al
programa, variaciones con respecto al costo, los índices de rendimiento del costo
y los indicadores estimados respecto al final del proyecto. También como
indicadores de eficiencia compararemos el costo presupuestado y el costo real
del trabajo.
Fuente: http:dirección-proyectos.blog.spot.com
1.4 Objetivos
14
1.4.2 Objetivos Específicos
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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Aunque, muy marcado por las fluctuaciones de precios,
la participación de la minería en el PIB se ha ubicado en
torno al 9%, desde mínimos en torno al 7% en algunos
años de los ’90, hasta máximos sobre el 20%, en
algunos años de la segunda mitad de la década del
2000.
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Junto con las condiciones jurídico–institucionales,
reforzadas por el marco de estabilidad democrática y
consensos políticos, el despegue de la minería también
se hizo posible por la calidad de su capital humano.
Nuestra gente, especialmente en el norte, posee una
sólida cultura y tradición minera y una creciente
formación técnica en nuevas tecnologías, a la que las
empresas dedicaron importantes recursos en la
capacitación de sus trabajadores. Especialmente a
través de la creación del Consejo de Competencias
Mineras durante el 2012, constituyéndose en el primer
skill Council (1) de Chile, siendo un aporte fundamental
en la formación de capital humano, ya que une al
mundo de la educación técnico-profesional, con el de la
industria, de manera que los organismos de educación
ofrezcan formación de clase mundial para los perfiles
requeridos por las empresas del sector y sus principales
proveedores de operación, incrementando así
productividad de la industria.
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Mirando hacia el futuro, una cartera de proyectos
mineros en ejecución por 15 mil millones de dólares y
de proyectos en evaluación por otros 35 mil millones,
sitúa al sector en las puertas de una importante fase de
expansión, que por cierto requiere la superación de
diversos desafíos. Al respecto, en los últimos años se
han observado limitaciones a la competitividad de la
minería chilena en aspectos tales como caída en la ley
mineral, disponibilidad y costo de energía,
disponibilidad de agua, productividad del capital
humano y certeza jurídica de las autorizaciones. Es un
desafío superar estas limitaciones para que la minería
profundice su aporte al país y continúe siendo motor del
desarrollo nacional.
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2.2.1.2 Obras Civiles y Montaje
2.2.2.3Niveles de Ventilación
Desarrollo de galerías de ventilación, desarrollo de frontones,
excavación de chimeneas, fortificación con pernos, malla y
shotcrete.
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2.2.2.4 Niveles de Reducción
Desarrollo de galerías, excavación de cámaras de picado,
desquinches especiales, construcción de muros de protección,
frontones para salas de control hidráulico, fortificación con
pernos, cables, malla y shotcrete, montaje de infraestructura de
cámaras de picado, obras civiles de brocales, montaje de
parrillas y martillos picadores, monorrieles.
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Presupuesto: Lista de partidas en las cuales se detallan las
designaciones de obras o servicios, unidades de medida y
cubicaciones. Esta es sólo una información básica, extraída de los
planos y especificaciones que conforman la futura ejecución del
proyecto.
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El suministro de todos los equipos, herramientas, materiales,
equipos, mano de obra, instalaciones provisorias y todos los
recursos necesarios para la correcta ejecución del ítem y que no se
indique como proporcionado por un externo será responsabilidad del
proyecto e incluido dentro del costo.
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Es responsabilidad del equipo de proyecto será identificar y
compatibilizar todas las especificaciones y especialidades (normas,
reglamentos, etc.) que sean aplicables al trabajo, en el caso de partidas
que incluyen trabajo de más de una disciplina.
Las definiciones de las partidas están sujetas a reprogramaciones, es
decir, si por razones operacionales o necesidad del usuario, es
necesario efectuar algún cambio de ubicación dentro de los alcances
del Contrato, la administración superior podrá hacerlo, sin que ello, en
ningún caso, signifique alteración en el valor unitario de la actividad.
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contar con la aprobación de la empresa a través de la
Coordinación Técnica de Obra (CTO). Para esto el proyecto
entregará un plano unilineal de sus instalaciones debidamente
validado, según Decreto 72 (6) y que cumpla con la normativa
vigente al respecto.
El proyecto deberá incluir, un esquema de sus instalaciones
señalando las áreas a ocupar, el equipamiento respectivo y la
calidad de los elementos y materiales a utilizar en su
construcción.
Especial cuidado se deberá observar en el transporte,
manipulación y almacenamiento de lubricantes. Para ello
deberán disponer de un depósito acondicionado de tal forma de
evitar riesgos de contaminación por derrames e incendio. El
proyecto deberá estar estructurado según lo exigido en el
Decreto Supremo 132 (7) y autorizado por Servicio Nacional de
Geología y Minería (Sernageomin).
Estará permitido el uso de contenedores como parte integrante
de la instalación de faenas, si las dimensiones de las labores
asignadas lo permiten.
Todas aquellas instalaciones que no satisfagan estos
requerimientos deberán modificarse a costo y cargo del
proyecto.
Al entregar el análisis técnico de esta partida, el proponente
deberá detallar cada una de las construcciones e instalaciones
consideradas.
El ejecutante del proyecto será responsable de su operación,
mantención y posterior desarme y retiro de terreno, así como
también del aseo final del lugar y entrega a la administración
superior, en las condiciones originales. Los tipos de
instalaciones y las superficies a ocupar deberán ser
previamente aprobados a través de la CTO.
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El proyecto deberá proveer y construir la totalidad de las
instalaciones temporales que éste requiera para la ejecución de
las obras, de características similares a las existentes, si las
hubiesen, las cuales serán visitadas durante la vista a terreno, y
considerar dentro de este ítem, al menos lo siguiente:
Plataformas de Instalación
Bodegas y Pañoles
Secadores de Ropa
Talleres
Lubricanteras según DS-132 y normativa vigente
Comunicaciones (radiotransmisores, Internet, telefonía, etc.)
Oficinas de Terreno
Sistema de Manejo de Energía para sus Instalaciones.
Sistema de Manejo de Agua Potable e Industrial
Sistema de Manejo de Aguas Servidas y Baños Químicos
Sistemas de detección y control de Incendios
Señaléticas
Iluminación
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ventiladores, bombas, oficinas, pañoles, bodegas y cualquier
otro equipo que fuese necesario.
La canalización de esta red debe ser tal que presente a la vista
una suportación adecuada que evite cualquier riesgo de amago
de incendio. Las protecciones deberán ser adecuadas a la
carga real y serán inspeccionadas permanentemente por la
CTO, al igual que el estado de los equipos eléctricos. No se
aceptarán amarres con cordel u otros elementos de dudosa
calidad.
El sistema eléctrico será inspeccionado permanentemente de
acuerdo a lo establecido en el marco legal, ya que sistemas
defectuosos involucran riesgos de incendio o accidentes, por lo
que instalaciones sub-estándar serán motivo de interrupción del
suministro de energía. El proyecto deberá asegurarse de estar
conectado al sistema de aviso de emergencias vigente para las
alarmas de incendio.
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paralización de estas labores y multas según lo estipulado en
las Bases Administrativas Especiales (9).
Las redes de servicio de avance que se instalen deberán ser
retiradas al final de la obra. La instalación de las redes y el
material necesario (cañerías y fittings, etc.) deberán ser
valorizados en el ítem instalación de faena.
Las redes de servicio deberán ser soportadas y dispuestas de
una manera ordenada y segura. Estas deberán ser mantenidas
en perfectas condiciones, mediante piolas de acero
debidamente soportadas al cerro.
Las mantenciones sistemáticas a las redes de agua industrial,
aire, drenaje y tendido eléctrico serán responsabilidad del
proyecto a su costo y cargo, debiendo ser ejecutadas a la
mayor brevedad posible para no desperdiciar los (agua
industrial).
Será responsabilidad del proyecto tener sistemas de
almacenamiento de agua que le aseguren los caudales y
presiones que requiera para el desarrollo de las obras, con una
autonomía a lo menos de medio turno.
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Deben visualizarse las posibles complicaciones que tendrán los
trabajos a efectuar, por la potencial presencia excesiva de agua
y presupuestar en el ítem que corresponda, los equipos y
materiales necesarios para salvar esta contingencia.
Se deberá, disponer si es necesario de cuadrillas dedicadas a
la evacuación de agua de las labores. Así como de la
mantención de las cunetas existentes necesarias para dicha
evacuación, incluso la necesidad de eliminar el barro de las
cunetas cuando se requiera, para que éstas funcionen
útilmente.
Todos los tendidos de cañerías de drenaje, provisorias o
definitivas, deben operar en buenas condiciones, sin
filtraciones.
Será de responsabilidad del proyecto, mantener
permanentemente drenados y limpios los lugares de acceso y
las áreas de trabajo.
La minera debe mantener redes de servicios habilitadas, con
arranques a la altura de gradiente y a no más de 30 metros de
la frente a desarrollar.
2.2.5.5 Petróleo
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2.2.6 Aspectos Prácticos a considerar en todo Proyecto Minero
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ejecución del trabajo y será responsable por cualquier error que
resultase de su falla en verificar previamente a su ejecución.
Cualquier nota mencionada en los planos y no mencionada en
las especificaciones o viceversa, se entiende que queda
indicada como que si hubiera estado mostrada en ambas.
La empresa minera deberá mantener en sus oficinas principales
destacadas en obra, un juego completo de planos actualizados
en su última versión, un juego completo de antecedentes
complementarios (listas de materiales, especificaciones, planos
de proveedores, etc.) y un juego completo de normas,
estándares, códigos y otros a que hacen referencia los
documentos que constituyen el contrato. Los documentos
obsoletos deberán ser devueltos oportunamente al encargado
de la empresa, y se deberá mantener un catastro actualizado
sobre éstos. Asimismo, una vez concluida la totalidad de los
trabajos materia del proyecto.
En todo momento se mantendrá disponible en oficinas
principales de obra, junto con los documentos antes señalados,
una lista que indique los documentos recibidos, constitutivos del
proyecto y la revisión en que se encuentran, con indicación de
la fecha en que se recibieron.
La empresa minera realizará su trabajo empleando solamente
planos, antecedentes, y especificaciones con la marca (o
timbre) que diga "emitido para construcción".
El departamento de ingeniería minera tendrá especial
preocupación por el retiro de circulación de todo documento
(planos, especificación, lista de materiales, norma, instrucción,
etc.), que haya sido reemplazado.
Todas las copias correspondientes a algún documento anulado
serán retiradas de la faena y de las oficinas técnicas y
reemplazadas por el nuevo documento. De las copias retiradas
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se conservará una de ellas en algún lugar especial, con una
anotación que diga "ANULADO", en qué fecha fue anulado y
por cual documento fue reemplazado.
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El proyecto debe mantener redes de servicios habilitadas, con
arranques a la altura de gradiente y a no más de 30 metros, de
la frente, soportada sobre patas mineras y debidamente
afianzadas mediante abrazaderas metálicas, cadenas o piolas
de acero.
Todos los equipos de perforación, al momento de perforar debe
mantener su sistema de drenaje instalado y en óptimas
condiciones, drenando la frente de trabajo.
Las secciones teóricas a excavar se muestran en los planos. No
se permitirá que queden sectores sub excavados, ni puntas de
roca al interior de toda la sección teórica.
Cuando corresponda, las desviaciones con respecto al volumen
teórico deberán ser restituidas con hormigón, incluyendo
Dowells (4) y armaduras, así como la fortificación extraordinaria
que resulte por esta sobre excavación.
Por lo tanto, la fortificación, hormigón y trabajos civiles que se
requieran en forma extraordinaria, como así también la solución
de Ingeniería y los trabajos adicionales de obras que resulten
por toda sobre excavación que se produzca, serán de costo y
cargo del proyecto tanto en mano de obra como en maquinarias
y materiales, salvo que estas se produzcan por problemas
geológicos no informados.
En el caso de existir sobre-excavaciones, en cualquiera de las
actividades señalada anteriormente, estas estarán sujetas a
multas, las que se establecen en las Bases Administrativas
Especiales.
Se aceptará, sobre-excavaciones máximas de 10 centímetros
del contorno teórico indicado para la labor. Sobre-excavaciones
se medirá perpendicularmente al contorno teórico de la labor.
Cuando se produzcan desviaciones de ejes, se exigirá la
restitución de la sección desarrollada con hormigón armado.
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Los costos involucrados por esta restitución serán de costo y
cargo del proyecto.
A manera de ejemplo, en los croquis siguientes se grafican
algunas sobre-excavaciones regularmente evidenciadas.
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Fuente: Bases Administrativas Especiales de Contratos de Servicio, Corporación
Nacional del Cobre
2.2.6.7 Interferencias
Para la ejecución de los trabajos, el proyecto deberá considerar
que estos se realizarán en áreas colindantes con la producción
y que en dichas áreas podrán estar desarrollando otros
trabajos. En los niveles de producción se encontrará personal
de operaciones ejecutando diversas labores, lo que debe ser
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considerado para efectos de tránsito de personal, vehicular,
seguridad, evacuaciones y coordinación general de los trabajos.
Por lo tanto, el proyecto no podrá imputar como paralización de
faenas para ningún efecto las interferencias en las áreas
mencionadas.
Además, se deberá tener presente que se producirán
quemadas de producción, desarrollo y polvorazos de la
operación o de otros proyectos en el sector, lo que obligará a
evacuar el área.
Será considerada como interferencia toda interrupción no
imputable al proyecto de las labores propias del contrato
mayores a ocho horas corridas.
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disposición legal o interna que sea establecida en el transcurso
del proyecto.
La empresa a través de la CTO podrá paralizar los trabajos en
cualquier momento en que, a su juicio, no se estén cumpliendo
las normas o medidas de seguridad o cuando juzgue que existe
peligro inminente para las personas o la obra.
Estas paralizaciones durarán hasta que se solucione a
satisfacción las dificultades que la originaron y no darán
derecho a aumentos de plazo o modificaciones en el monto del
contrato.
Los procedimientos y métodos de trabajo seguro, que deberán
ser elaborados por el área de construcción del proyecto para
todos los trabajos críticos de la obra, serán exigibles previo al
inicio de cada uno de estos trabajos.
Se deberá disponer de un completo programa de seguridad,
salud ocupacional y calidad de vida, basado en la Norma
OHSAS-18001:1999 (8).
Sin perjuicio de lo anterior, el jefe de proyecto será el
responsable de la seguridad del personal y de las obras
relacionadas. Para ello deberá contar para la obra, con un
departamento de prevención de riesgos, liderado por un
profesional experto en prevención de riesgos, que debe cumplir
con los requisitos establecidos en el Reglamento de Seguridad
Minera, la reglamentación interna de la obra, y del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional y Calidad de Vida,
debiendo tener disponibilidad a tiempo completo para la obra.
Los accidentes y/o enfermedades que acontezcan al personal
sea su origen, serán de exclusiva responsabilidad de éste,
debiendo informar durante el turno en que se produzcan,
efectuándose en forma inmediata la investigación del accidente,
incorporando al Comité Paritario de Faena, cuando la
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circunstancia así lo amerite. El informe preliminar del accidente
deberá ser elaborado y entregado en el mismo turno de
acaecido el evento y en forma posterior, deberá emitir el
informe definitivo del accidente, dentro del plazo establecido por
la normativa y legislación vigente.
Los elementos de protección personal y de trabajo deberán ser
aportados por el proyecto para su personal y deberá ser de la
mejor calidad. Estos elementos de protección personal deben
cumplir, en lo que corresponda, con los estándares señalados
en el reglamento vigente.
El jefe de proyecto garantizar que todo su personal esté en
condiciones físicas y de salud para desempeñarse en las
condiciones donde se desarrollará la obra. Además, deberá
considerar que todos sus operadores de maquinaria pesada
deben poseer licencia clase D, examen médico completo y
examen psicosensotécnico para ser autorizados como
operadores, lo cual complementa los chequeos y entrenamiento
que exigidos para autorizarlos a operar (según lo establecido en
el DS 132 Art. 42).
Se deberá instalar extintores en tipo, capacidad y cantidad
adecuados junto a otros elementos contra incendio como red de
agua, arena, etc., en aquellos lugares que ubique sus talleres y
almacenamiento de materiales combustibles (madera, etc.).
Además, al iniciar la faena debe existir una relación con la
cantidad y ubicación de los extintores. Se debe realizar un
cálculo de carga de fuego y cumplir con lo establecido en el DS
132, DS 594 en cuanto a la aplicación de los elementos de
control de incendio en mina subterránea.
No deberá tirar a los piques o depositar en las galerías los
materiales de deshecho que provengan de las demoliciones y
desmantelamientos de obras civiles (despuntes, chatarra,
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concretos, etc.), sino que deberá llevarlos al lugar que se
indique.
En forma mensual deberá existir un programa de mantenciones
preventivas de todos sus equipos señalando al personal
responsable de la ejecución de estas.
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autoridad competente respectiva. Esta lista deberá ser
actualizada e informada mensualmente a la autoridad
respectiva.
2.2.6.11 Hormigones
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Será responsabilidad de la empresa minera, coordinar el
ingreso a sus áreas de trabajo después de efectuadas
quemadas de acuerdo a los procedimientos respectivos.
2.2.6.13 Ventilación
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extracción), se deberá considerar la pertinencia de hacer uso de
un sistema de ventilación impelente, aspirante o mixto.
Los circuitos de ventilación ofrecidos están sujetos a
imprevistos y cambios como consecuencia de problemas
operacionales que puedan generarse.
El proyecto es responsable de mantener y respetar las actuales
instalaciones y circuitos de ventilación (ejemplo: puertas,
tapados, ventiladores, etc.), siendo de su costo cualquier
reparación necesaria por daños de su responsabilidad. Estas
reparaciones deberán ejecutarse en forma inmediata, para
efecto de no entorpecer los flujos respectivos.
La empresa minera podrá ordenar la paralización de las obras,
si las condiciones ambientales en el lugar de trabajo fueran
insuficientes o si los equipos usados no cumplen con las
normas vigentes, con respecto a emisiones de gases tóxicos u
otros. Dicha paralización durará hasta que el proyecto solucione
la anomalía. Esta paralización no devengará aumento de plazos
en la ejecución del contrato.
El control de las concentraciones de gases (CO y NO2) y
deficiencias de oxígeno, será de responsabilidad del jefe de
proyecto, para lo cual, deberá contar con los detectores
correspondientes, que deben ser aprobados con la asesoría del
departamento de control de riesgos, debiendo dejar un registro
escrito de estas mediciones, el que deberá rubricarse con la
firma del supervisor responsable. La capacitación del personal
en el uso de los detectores, su mantención, calibración y
certificación, será de responsabilidad del proyecto.
La empresa minera presentará un proyecto de ventilación
auxiliar para los lugares donde realizará sus trabajos, que
deberá ser presentado al área de ventilación para su
aprobación.
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No se podrá acumular marinas ni materiales en lugares que
corresponda a rutas de los circuitos de inyección o extracción
de aire, correspondientes a los sistemas de ventilación principal
de la mina, salvo expresa autorización emitida por la empresa
que se relacione directamente con temas operacionales.
La empresa minera presentará un proyecto de ventilación
auxiliar para los lugares donde realizará sus trabajos, que
deberá ser presentado al área de ventilación para su
aprobación.
El jefe de proyecto instruirá mensualmente a todo su personal,
sobre la necesidad de mantener cerradas las puertas de
ventilación de los circuitos de ventilación y abiertas las puertas
de emergencia, sin perjuicio que puedan existir situaciones en
que deba actuarse de distinto modo, lo cual debiera ser
comunicado por la administración.
2.2.6.14 Topografía
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Para el control de las excavaciones en general deberá disponer
de levantamientos de las secciones a lo menos cada 3 metros,
cuando éstas se estén desarrollando. Para el caso de las
chimeneas este control deberá ser efectuado disparo a disparo.
Para asegurar un buen control de calidad, se deberá entregar
en forma sistemática, en archivo magnético y copia papel si se
solicita, los perfiles de las secciones que se han ido
desarrollando.
Los errores provenientes de la construcción serán de
responsabilidad del jefe de proyecto, por lo que la empresa
minera se reserva el derecho de paralizar la obra hasta que se
regularice la situación. Si por el error generado, se ocasionan
pérdidas a terceros, estos serán cargo y costo del proyecto.
Estas paralizaciones durarán hasta que se solucionen a
satisfacción de la administración superior las dificultades que la
originaron y no darán derecho a aumento de plazo o
modificaciones en el resto de la obra.
Será obligación del proyecto dejar planchas (fichas)
topográficas en terreno, las cuales de preferencia irán
instaladas al centro de la labor, sujetas al techo mediante un
tarugo de madera inserto en la roca. Dicha plancha será de
aluminio y deberá llevar inscrito su número. Las planchas
existentes deberán ser protegidas para que no sufran deterioro
o pérdidas.
Será obligación llevar un registro de dichas planchas, con la
información topográfica correspondiente (coordenadas y
elevación), se instalarán en los puntos singulares y en todos
aquellos sectores que las prácticas de topografía de minería
subterránea lo ameriten, las que se entregarán en forma
mensual actualizadas a la empresa minera.
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Al final de las obras el proyecto deberá entregar las bases
topográficas y planos As-Built utilizada para la materialización
de las obras. Esta información debe entregarla con anterioridad
a la recepción provisional de la obra.
Será obligación de la empresa proyecto incorporar en su
Sistema de Gestión de Calidad, el proceso de topografía, en el
cual deberá considerar a lo menos lo siguiente: Plan
Sistemático de Control de Calidad de Avance, certificados de
calibración y mantención preventiva de instrumentos y equipos
topográficos; Informes Semanales y Mensuales de Topografía,
indicando sobre excavaciones, sub excavaciones, desviaciones
en los diferente desarrollos, controles de puntos de referencias
formales; plan de capacitación del personal de topografías;
tratamiento dado y acciones correctivas definidas para las no
conformidades detectadas.
Este sistema deberá estar basado en la norma ISO 9001:2000
(11).
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consumos teóricos. Este balance deberá ser analizado y
aprobado por la empresa minera, quien evaluará, para su
descuento, el mal uso o desperdicio que se haga de los
materiales aportados por la empresa minera, siendo lo anterior
considerado como una “no conformidad”.
En caso de no efectuarse este control por parte del proyecto, la
empresa quedará facultada para hacer un balance propio de los
materiales entregados versus consumos teóricos, siendo la
diferencia de materiales completamente de cargo del proyecto.
Debe haber registro explícito de pérdidas reales por deterioro,
daño o extravío siendo estas pérdidas de materiales
completamente de cargo del proyecto.
Previo a la ejecución del balance de materiales, el proyecto
deberá proponer y concordar y consensuar un sistema de
evaluación de los consumos teóricos que se consideraran para
su ejecución.
Al finalizar las obras materia del proyecto, previo a la recepción
provisional, deberá entregar un balance completo de los
materiales aportados por la empresa minera, y si corresponde,
devolver los posibles saldos de estos.
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dejar terminadas las obras, para lo cual debe verificar las
cantidades y pesos en los planos y/o especificaciones
proporcionados para el estudio de la oferta.
Las compras que realizará el proyecto comprenden, al menos,
las siguientes fases: requisiciones, documentación técnica
pertinente, cotizaciones, evaluación técnico-económica,
selección de proveedores, negociaciones, órdenes de compra,
pagos, seguimiento, inspecciones, internación, transportes y
almacenaje en terreno.
El proyecto será el único responsable de asegurar que el
suministro de sus materiales, que sean nuevos, no tenga
daños, correspondan a lo especificado en planos y documentos,
o en su defecto, que sean de primera calidad en su especie. El
proyecto debe presentar la certificación de todos sus productos
en forma permanente, además debe presentar mensualmente
el inventario de materiales críticos, los cuales serán definidos la
empresa minera.
El proyecto deberá reparar, adecuadamente o reponer, a su
cargo, costo y cuenta, todo elemento que presente daños o
imperfecciones. La minera se reserva el derecho de efectuar
inspecciones, o encargar este servicio a terceros, para asegurar
que se cumple adecuadamente con esta exigencia.
En caso de determinarse que los materiales suministrados por
el proyecto, no cumplen con las especificaciones o normas
solicitadas, estos deberán ser retirados desde las faenas. Lo
anterior será responsabilidad del proyecto.
El proyecto podrá proponer el uso de equipos o materiales
alternativos a los especificados, para lo cual deberá acompañar
toda la documentación necesaria para su evaluación y
aprobación. La aceptación o rechazo se comunicará por escrito
por parte de la minera.
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Es responsabilidad del proyecto verificar la correcta cubicación
de los materiales y equipos a emplear en la obra.
Los elementos suministrados por el proyecto serán de su cargo,
así como todo gasto asociado a la adquisición, transporte,
bodegaje y montaje.
El proyecto deberá solicitar aprobación a la administración la
lista de proveedores que serán invitados a cotizar.
El proyecto proveerá, a su propio costo, cargo y cuenta, la
compra, derechos de internación, el transporte y
almacenamiento apropiado y oportuno para todos sus
suministros a faena.
En faena se almacenarán todos los materiales y equipos de
acuerdo a sus características, en lugares habilitados para tal
efecto por el proyecto.
Es responsabilidad y costo del proyecto cualquier deterioro o
daño producido durante la descarga, almacenamiento,
transporte a la obra o montaje de equipos o elementos,
realizando a la brevedad la reposición y/o reparación de lo
dañado, para no afectar la calidad y/o la programación de las
obras.
Cuando se solicite, el proyecto deberá presentar certificados de
ensayo y/o calidad de los materiales suministrados. El tipo de
certificación y su frecuencia será definido al inicio de los
trabajos.
Además, sin ser excluyente, el proyecto deberá proporcionar:
Mano de obra y supervisión, en calidad y cantidad suficiente
que aseguren el buen desarrollo de la obra.
La calificación de los soldadores, debe ser consecuente con lo
señalado en las Especificaciones Técnicas de Fabricación de
Estructuras Metálicas.
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Explosivos según lo establecido, topografía y la ventilación de
acuerdo a lo estipulado en las especificaciones antes
mencionadas.
Herramientas y equipos en calidad y cantidad suficiente para la
correcta ejecución de las obras.
Incorporación de tecnología de punta como, por ejemplo:
Equipo Raise Borer (26), Equipo robotizado para la aplicación
de shotcrete y otros, que permitan mejores rendimientos, menor
exposición al riesgo del personal, etc.
Además, todos los equipos motorizados deben contar con
cinturón de tres puntas, con una antigüedad de acuerdo a lo
establecido en los reglamentos internos para vehículos livianos
y de transporte de personal. Para el caso de los equipos
pesados, esto no deberán poseer una antigüedad mayor a 3
años al momento de ingresar a faena. Se deberá considerar
para los equipos articulados, el uso de un sistema “hombre
muerto”, el cual será exigible como condición necesaria para
operar dichos equipos al interior de las instalaciones.
Cualquier baja en la cantidad y/o calidad de los equipos,
posterior a la adjudicación del contrato debe ser autorizado por
la empresa minera. El incumplimiento de lo anterior significará
llegar a la paralización de la obra, lo cual no devengará costo
adicional para la empresa minera.
Implementos de seguridad personal y lámparas mineras, de
acuerdo a las normas vigentes y según lo señalado en
reglamentos vigentes.
Mantención y reparación de equipos y herramientas.
Alimentación y transporte.
Todo material no especificado como aporte de la empresa
minera.
49
El proyecto debe mantener en faena un stock mínimo de aceros
de perforación, repuestos y materiales que garantice la
continuidad de los trabajos, que se definirán como “materiales
críticos”.
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asumirá plena responsabilidad por cualquier pérdida o daño de
éstos.
La responsabilidad de los materiales propios o entregados por
la empresa minera será de cargo y costo del proyecto, no
pudiendo solicitar retribución por pérdidas desde sus oficinas o
pañoles.
En los eventuales casos de pérdidas o deterioro de los
elementos entregados a su custodia, el proyecto deberá
reponerlos a la brevedad posible, sin costo para la empresa
minera, sin que ello signifique atrasos en el avance de las
obras.
Aquellos materiales o equipos que requieren protección para
evitar daño por agua o nieve deberán ser instalados en lugares
cerrados y cubiertos.
El proyecto deberá notificar en forma inmediata a la
administración superior por cualquier material suministrado que
considere sobrante y sin utilización y deberá cooperar en la
disposición de tal excedente de acuerdo a sus instrucciones.
El proyecto deberá velar por la buena utilización y
aprovechamiento del material y los equipos que le proporcione
la empresa minera y deberá contar con elementos adecuados
para la carga y descarga de éstos, aportados por la empresa o
por él mismo. Se objetará el uso de medios inadecuados o
manipulación insegura, que signifiquen riesgos de pérdida o
daños de materiales y/o riesgos para los trabajadores.
Todos los materiales, equipos u otros a usar durante la
ejecución de las obras, deberán ser manipulados por el
proyecto a su costo, incluido su traslado y manipulación a las
frentes de trabajo.
El almacenamiento de materiales debe realizarse en forma
ordenada de manera de tener un mínimo de pérdidas de tiempo
51
y materiales. En interior mina, los sectores definidos como
bodega de materiales, deben estar iluminados, ordenados y
rotulados, con los estándares de seguridad necesarios.
52
2.2.6.20 Rol de la Coordinación Técnica de Obra
53
cumple con la calidad especificada en los planos, documentos,
acuerdos escritos entre CTO y el proyecto y especificaciones
proporcionadas para la ejecución de la obra y que garanticen el
resultado esperado.
Sin perjuicio de lo anterior el proyecto es responsable de llevar
sus propias auditorias de calidad, con los procedimientos que
establezca e informando de sus resultados a la adminsitración.
Este a través de la CTO, según sea el caso podrá recomendar
el cambio de un equipo, personas, instalaciones o métodos de
trabajo que a su juicio no sean los más adecuados, para la
correcta ejecución de las obras y que atenten contra la calidad y
el rendimiento.
54
incluya procedimientos, lista de chequeo y definiciones de
responsabilidad.
El proyecto en su carácter de responsable único de la calidad
en la ejecución de las obras y trabajos contratados, realizará
pruebas y ensayos realizados por su plan de aseguramiento de
calidad. Sin perjuicio de lo anterior, el proyecto debe considerar
que la compañía minera realizará periódicamente controles
exhaustivos de calidad de los trabajos ejecutados, los cuales
serán efectuados por la CTO.
La coordinación técnica tendrá autoridad para aceptar o
rechazar los trabajos realizados por el proyecto, pudiendo
solicitarle a éste, deshacer cualquier trabajo realizado, en
cualquier etapa de éste, si no cumple con la calidad adecuada
que garantice el resultado esperado, lo que será ejecutado a
costo del proyecto.
55
Revisar las observaciones de la inspección respecto de la
calidad del trabajo del proyecto en el cumplimiento de los
planos, normas y especificaciones.
Acordar las acciones necesarias para modificar programas,
secuencias y métodos de trabajo a fin de mantener el control de
los plazos de la obra.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el cumplimiento de
los trabajos comprometidos a ejecutar durante el mes anterior,
se procederá a calificar el avance de la faena.
Revisión de aspectos de seguridad de la faena y el
cumplimiento de los procedimientos establecidos para la obra.
En general, se revisará cualquier aclaración o consulta
solicitada por el proyecto.
Quedará registrado en una minuta de reunión, los acuerdos y
compromisos tomados, para su cumplimiento.
56
ejecución, de lo descrito en el Libro de Obra Digital y otros
documentos que permitan justificar el costo directo diario o por
turno, durante el período en que ocurrió el evento. Debe
confeccionarse una minuta de la reunión donde se registrarán
los acuerdos tomados.
57
2.2.6.25 Iluminación de los frentes de trabajo
59
de la administración a través de la CTO, y sus costos deberán
ser considerados en el respectivo ítem.
El proyecto debe considerar en sus precios unitarios, la
reposición de la fortificación y el descargue de malla, cuando
corresponda.
60
Teléfonos: suministrará cuatro puntos telefónicos en las
instalaciones de faena.
Red Computacional: la empresa minera suministrará este
servicio; pero dispone de puntos de red, si el proyecto
requiere de este servicio, la instalación es a su costo, la
cual puede realizarla con terceros. Esta instalación debe
ser ejecutada con fibra óptica.
2.2.6.32 Recepción
61
Para la recepción de obras el proyecto deberá elaborar un
informe técnico de cierre que contenga a lo menos la siguiente
información:
Levantamientos topográficos longitudinales y transversales
de cada obra, indicando las direcciones, secciones, formas y
pendientes finales.
Disposición de la fortificación finalmente instalada, indicando
las zonas donde hubo necesidad de variar el diseño inicial,
sea por sobre excavación o por indicaciones de la empresa
a través de la CTO.
Documentación de las pruebas realizadas para verificar la
correcta instalación de la fortificación, hormigones,
pavimentos u cualquier otro elemento indicado en los
planos.
Levantamientos de la ubicación definitiva de cañerías,
escalerillas, cables, iluminación o cualquier otro elemento
señalado en los planos.
Además, certificará que la obra a recibir esté limpia de todo
residuo sólido o líquido y que esté completamente habilitada
para el desarrollo del trabajo siguiente. La empresa minera a
través de la CTO verificará que todas las reparaciones exigidas
en el desarrollo y construcción de las obras esté ejecutadas a
su entera satisfacción, teniendo la facultad de rechazar la
recepción y exigir nuevas reparaciones, que será a cargo y
costo del proyecto, sin afectar el plazo contractual establecido.
62
ejecución de los trabajos, basado en las Normas ISO-
14001:2004 (18) y normativa interna de la empresa minera.
63
ser conducido por personas dentro parámetros predefinidos de
tiempo, costo, recursos y calidad” (Vargas, R. 2011, pp. 20-21).
“Proyecto es el esfuerzo de hacer un trabajo hecho sobre un período
finito de tiempo con un inicio y un fin para crear un único producto,
servicio, o resultado. Debido a que un proyecto tiene un inicio y un
fin, es llamado también esfuerzo o empeño temporal” (Sanghera, P.,
2006, p. 2).
64
pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo
equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de
construcción es único, posee una localización diferente, un diseño
diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes
interesados, etc.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso
repetitivo que sigue los procedimientos existentes de una organización.
En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden
existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o
resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden
ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede
requerir una planificación con mayor dedicación que si se tratara de un
trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los
niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única
persona o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a
múltiples unidades de múltiples organizaciones.”
65
Figura 2.4 Requerimientos de un proyecto
66
2.3.4 Relación entre Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio
67
Figura 2.5 Relación entre proyectos, programas y portafolio
68
sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a
comunidades que padecen altos índices de enfermedades
infecciosas);
Consideraciones ambientales (p.ej., una empresa pública que
autoriza un proyecto para crear un nuevo servicio que consista en
compartir automóviles eléctricos a fin de reducir la contaminación);
Solicitud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un
proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un
nuevo parque industrial);
Avance tecnológico (p.ej., una compañía de productos electrónicos
que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar un ordenador
portátil más rápido, más económico y más pequeño sobre la base de
los avances en materia de memorias y de tecnología electrónica); y
Requisito legal (p.ej., un fabricante de productos químicos que
autoriza un proyecto para establecer pautas para la correcta
manipulación de un nuevo material tóxico).
69
programas y portafolios mediante informes de estado, lecciones
aprendidas y solicitudes de cambio que pueden ayudar a identificar
posibles impactos sobre otros proyectos, programas o portafolios. Las
necesidades de los proyectos, incluidas las necesidades de recursos,
se recopilan y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que a
su vez orienta la planificación de la organización.
70
Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen
un grado de control elevado.
71
Coordinar la comunicación entre proyectos.
Inicio y Planificación:
Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y
procedimientos estándar de la organización con el fin de que
satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
Estándares específicos de la organización, tales como: políticas
(p.ej., políticas de recursos humanos, políticas de seguridad y salud,
72
políticas de ética, y políticas de dirección de proyectos), ciclos de
vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de
calidad (p.ej., auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de
verificación y definiciones estandarizadas de procesos para su uso
en la organización); y
Plantillas (p.ej., plantillas de registro de riesgos, de estructura de
desglose del trabajo, de diagramas de red del cronograma del
proyecto y de contratos).
Ejecución, Monitoreo y Control:
Procedimientos de control de cambios, con la descripción de las
etapas durante las cuales se modificarán los estándares, políticas,
planes y procedimientos de la organización ejecutora (o cualquier
otro documento del proyecto), y cómo se realizará la aprobación y
validación de cualquier cambio;
Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de
tiempo, revisiones requeridas de gastos y desembolsos, códigos
contables y provisiones contractuales estándar);
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen
los controles, la identificación, y las acciones de seguimiento a
realizar para los mismos;
Requisitos de comunicación de la organización (p.ej., tecnología
específica de comunicación disponible, medios de comunicación
autorizados, políticas de conservación de registros y requisitos de
seguridad);
Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir
autorizaciones de trabajo;
Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de
riesgos, plantillas de declaración de riesgos, definiciones de
probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto; y
73
Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de
propuestas y criterios para la medición del desempeño
estandarizados.
Cierre:
Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones
aprendidas, auditorías finales del proyecto, evaluaciones del
proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación).
74
Figura 2.6 Relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y diversos interesados
Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge
75
expansión industrial, verán los beneficios económicos en la comunidad
en forma de nuevos puestos de trabajo, infraestructuras de apoyo e
impuestos. En el caso de los interesados con expectativas positivas en
el proyecto, sus intereses serán mejor atendidos si logran el éxito del
proyecto. Por el contrario, los interesados afectados negativamente,
como los propietarios de viviendas cercanas o pequeñas empresas que
pudieran perder su propiedad, verse obligados a trasladarse a otro lugar
o aceptar cambios no deseados en el entorno local, verán sus intereses
mejor atendidos si impiden el avance del proyecto. Ignorar los intereses
de los interesados afectados negativamente puede traer como
consecuencia un aumento en la probabilidad de fallas, retrasos u otras
consecuencias negativas para el proyecto.
76
hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el proyecto.
Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección
para reunir el apoyo de la organización y promover los beneficios
que aporta el proyecto. El patrocinador guía el proyecto a través de
los procesos de inicio hasta que está formalmente autorizado y
cumple un rol significativo en el desarrollo del alcance inicial y del
acta de constitución del proyecto. El patrocinador sirve como vía de
escalamiento para los asuntos que están fuera del alcance del
director del proyecto. También puede participar en otros asuntos
importantes, como la autorización de cambios en el alcance,
revisiones de final de fase y, cuando los riesgos son particularmente
altos, decidir si el proyecto debe continuar o no. El patrocinador
también garantiza una transferencia eficiente de los entregables del
proyecto hacia el negocio de la organización solicitante tras el cierre
del proyecto.
Clientes y usuarios. Los clientes son aquellas personas u
organizaciones que aprobarán y gestionarán el producto, servicio o
resultado del proyecto. Los usuarios son aquellas personas u
organizaciones que utilizarán el producto, servicio o resultado del
proyecto. Clientes y usuarios pueden ser internos o externos a la
organización ejecutora y pueden existir en diferentes niveles. Por
ejemplo, los clientes de un nuevo producto farmacéutico podrían
incluir a los médicos que lo recetan, a los pacientes que lo
consumen y a las aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas
de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras
el cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del
proyecto y usuario hace referencia a aquél que directamente utiliza
el producto del proyecto.
Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores,
suplidores o contratistas, son compañías externas que celebran un
77
contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para
el proyecto.
Socios de negocios. Los socios de negocios son organizaciones
externas que tienen una relación especial con la empresa, obtenida
en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de
negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un
rol específico, tales como una instalación, personalización,
capacitación o apoyo.
Grupos de la organización. Los grupos de la organización son
interesados internos que se ven afectados por las actividades del
equipo del proyecto. Entre los ejemplos de diversas partes del
negocio de una organización que pueden verse afectadas por el
proyecto, se incluyen marketing y ventas, recursos humanos, área
legal, finanzas, operaciones, producción y servicio al cliente. Estos
grupos sustentan el entorno de negocio en que se ejecutan los
proyectos y por tanto resultan afectados por las actividades del
proyecto. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad
significativa de interacciones entre las diversas partes del negocio
de una organización y el equipo del proyecto, dado que trabajan
juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Estos grupos pueden
contribuir en la especificación de los requisitos y aceptar entregables
necesarios para una eficiente transición a producción o a otras
operaciones relacionadas.
Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave
que desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa
o funcional de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas,
contabilidad o compras/adquisiciones. Cuentan con personal
permanente propio asignado para la realización del trabajo en curso
y tienen la clara misión de gestionar todas las tareas dentro de su
área funcional de responsabilidad. El gerente funcional puede
78
aportar al proyecto su experiencia en la materia, o bien su función
puede proporcionar servicios al proyecto.
Otros interesados. Otros interesados, tales como entidades
contratantes, instituciones financieras, organismos reguladores,
expertos en la materia, consultores y otros, pueden tener interés
financiero en el proyecto, realizar contribuciones al proyecto o tener
interés en el resultado del proyecto.
79
proyecto y cualquier cambio en el alcance es cuidadosamente
gestionado. En un ciclo de vida adaptativo, el producto se desarrolla
tras múltiples iteraciones y el alcance detallado para cada iteración se
define solamente en el comienzo de la misma.
80
Figura 2.7 Tipologías del Ciclo de Vida del Proyecto
81
La capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio
del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza
hacia su conclusión. La Figura 2.8 ilustra la idea de que el costo de
efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.
82
alcance del proyecto. Los proyectos grandes y complejos, en particular,
pueden requerir este nivel adicional de control. En estos casos, el
trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos del proyecto se
puede beneficiar de la división formal en fases.
83
El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere
controles o procesos que son exclusivos de esa fase o de sus
actividades. La repetición de procesos a través de los cinco Grupos
de Procesos proporciona un grado adicional de control y define los
límites de la fase.
El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o
entrega del trabajo producido como entregable de la fase. La
terminación de esta fase representa un punto natural para revaluar
las actividades en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o
terminar el proyecto. Este punto puede denominarse revisión de
etapa, hito, revisión de fase, punto de revisión de fase o punto de
cancelación. En muchos casos, el cierre de una fase debe ser
aprobado de alguna manera antes de que la fase pueda
considerarse cerrada.
No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los
proyectos. Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con
frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en el ámbito
de una misma industria, o incluso dentro de la misma organización,
pueden presentar variaciones significativas. Como se muestra en la
Figura 2.9, algunos proyectos tendrán una sola fase. Otros, en cambio,
pueden constar de dos o más fases.
84
Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de
todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo del
proyecto seleccione y adapte el enfoque más apropiado para su
proyecto individual. Por ejemplo, una organización puede considerar un
estudio de factibilidad como un anteproyecto de rutina, otra puede
considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede
considerar el estudio de factibilidad como un proyecto aparte e
independiente. De la misma manera, un equipo de proyecto puede
dividir un proyecto en dos fases, mientras que otro equipo de proyecto
puede optar por la gestión de todo el trabajo en una sola fase. Depende
en gran medida de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del
equipo del proyecto o de la organización.
85
ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la
dirección de proyectos.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto
con interacción por parte de los interesados y generalmente se
enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
86
La Guía del PMBOK® describe exclusivamente los procesos de la
dirección de proyectos. Si bien los procesos orientados al producto
están fuera del alcance de este documento, el director del proyecto y el
equipo del proyecto no debieran ignorarlos. Los procesos de la
dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se
superponen y actúan los unos sobre los otros a lo largo de la vida de un
proyecto.
87
Por ejemplo, un cambio en el alcance afecta generalmente al costo del
proyecto, pero puede no afectar al plan de gestión de las
comunicaciones o al nivel de riesgo. A menudo, estas interacciones
entre procesos requieren una solución de compromiso entre los
requisitos y los objetivos del proyecto, y las concesiones específicas
relativas al desempeño variarán de un proyecto a otro y de una
organización a otra. Una dirección de proyectos exitosa implica
gestionar activamente estas interacciones a fin de cumplir con los
requisitos del patrocinador, del cliente y de los demás interesados. En
determinadas circunstancias, será necesario repetir varias veces un
proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido.
88
el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos
del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos
requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de
Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
89
Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge
Gestión de la Integración:
Engloba los procesos y actividades requeridas para asegurar que
todos los elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente.
Gestión del Alcance:
Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto (sólo el trabajo
requerido).
Gestión del Tiempo:
Asegurar el término del proyecto a tiempo según lo programado en
el cronograma.
Gestión del Costo:
Asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto
aprobado.
Gestión de la Calidad:
Definir los estándares relevantes y métricas de calidad, cómo
cumplirlos y satisfacer los requerimientos del proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos
Procesos necesarios para organizar, gestionar, y liderar el equipo
del proyecto.
Gestión de la Comunicación
Procesos para la generación oportuna y apropiada de la
información, y a quien o quienes debe estar dirigida y como debe ser
recibida.
Gestión del Riesgo
Aplicar adecuadamente los procesos para identificar, valorar, y
responder ante eventos inciertos que pueden afectar a uno o varios
objetivos del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones
90
Procesos para la compra o adquisición de productos/servicios
externos al equipo del proyecto.
92
de cómo le van a ver las personas que serán parte de su grupo de
trabajo.
No es lo mismo liderar un grupo de trabajo que un equipo de trabajo,
un grupo generalmente está formado por personas que se sienten
responsables por sus resultados en particular (a contabilidad
individual), y un equipo está formado por un grupo de personas que
comparten objetivos en común y se sienten solidariamente
responsables por cumplirlos (ver Figura 2.11).
Figura 2.11 Grupo de Trabajo versus Equipo de Trabajo (Varela, F., 2007)
93
proyecto, entenderlas y actuar de acuerdo a los eventos que
puedan surgir durante el ciclo de vida del proyecto.
94
Para identificar a estos profesionales, se podría utilizar el criterio
desarrollado por el profesor Roethisberger, F. (1977), quien por medio
de la matriz de la Figura 2.12 dio las pautas para diagnosticar la
capacidad de desarrollo del personal. En el eje horizontal de la matriz
se ubica la forma en que las personas ven la realidad (simple o
compleja), y en el eje vertical se ubica su forma de pensar (simple o
compleja).
95
Integración de las actividades necesarias para desarrollar el plan de
proyecto
Integración de las actividades necesarias para ejecutar el plan
Integración de las actividades necesarias para realizar cambios al
plan
96
Tabla 2.2 Comparación entre un Gerente de Proyecto y un Ingeniero de Proyecto
El Plan de Gestión del Proyecto contendrá todas las fases del proyecto,
y definirá la manera en que el mismo será ejecutado, monitoreado,
controlado, y finalizado.
97
Tabla 2.3 Planes Subsidiarios del Plan de Gestión del Proyecto
98
monitoreada durante el ciclo de vida del proyecto. Gráficamente se la
puede representar de la siguiente manera:
99
Hardvard Business Review, p. 9”, se recomienda lo siguiente para
cuidar lo más posible la triple restricción:
100
empresa, y el control del rendimiento con los objetivos establecidos de
rentabilidad.
101
gestión y la aplicación de mejores prácticas descritas en estándares
internacionalmente aceptados como el caso del PMBOK®.
102
Utilizar varios estilos de liderazgo de acuerdo al ciclo de vida del
proyecto
Utilizar diferentes niveles de autoridad dependiendo del tipo de
proyecto
Determinar cuáles procesos del PMBOK® se ajustan a la realidad
del proyecto
Desarrollar estimaciones realistas con reservas de contingencia
coherentes
Cuidar la gestión de los cambios y la configuración
Cuidar que sólo los cambios aprobados sean los incorporados a la
línea base
Desarrollar un esquema de distribución de información formal
Monitorear periódicamente el proyecto mediante indicadores de
desempeño
Manejar la presión durante períodos críticos durante el proyecto
Hacer una gestión de riesgos acorde al tamaño del proyecto
Controlar el avance y gastos aplicando el análisis de valor ganado
103
Evitar la delegación de reversa, es decir, que la responsabilidad
vuelva a las manos del Gerente del Proyecto, se debe procurar
encontrar soluciones en conjunto.
La delegación implica hacer un mejor uso de los recursos del
personal.
Explicar claramente las responsabilidades que deben cumplir los
miembros del equipo del proyecto, y proveer de los recursos que
necesitan para el efecto.
104
Para controlar un proyecto se requieren dos momentos: dónde se
supone debería estar y en qué punto se está realmente. La
inconsistencia entre los dos momentos nace de la falta de un sistema
de información del proyecto. Según Lewis, J. (2011) para saber el
estatus del proyecto, el Gerente del Proyecto debe conocer los costos
incurridos a la fecha, si el trabajo está cumpliendo con los
requerimientos funcionales y técnicos, si está dentro del cronograma, y
si el alcance del trabajo realizado está en el nivel acordado en el Plan
de Gestión del Proyecto. Medir el progreso implica poner atención a la
presencia de desviaciones de lo ejecutado versus lo planificado, ya que
para minimizarlas se requiere hacer esfuerzos continuos de mitigación y
respuesta en caso de detectar su presencia.
105
actividades sucesoras y predecesoras, y mejorar la dinámica del
control del cronograma.
vii. Técnicas de compresión del cronograma en caso de que se
sufran retrasos en el proyecto, siendo las opciones recomendadas
aplicar la ejecución rápida (paralelizar actividades secuenciales de la
cadena crítica) y/o intensificar (añadir más recursos a las actividades
críticas).
viii. Herramientas de programación (ya sean manuales y/o con
ayuda de algún paquete computacional) que permitan mantener
actualizada la información del progreso del proyecto, y que sea de
conocimiento del equipo del proyecto e interesados clave.
ix. Uso del análisis del valor ganado, donde se complementará el EVM
con la aplicación del ES.
x. Pronósticos del costo total del proyecto en base a los datos
(indicadores de valor ganado) que se vayan obteniendo en los
períodos de medición.
xi. Análisis de rendimiento y variación del costo actual del proyecto
respecto a la línea base original.
xii. Software de gestión de proyectos, que implica el uso de
paquetes computacionales para el efecto.
106
del proyecto, como son la calidad, disponibilidad de recursos,
satisfacción del cliente/usuario, y gestión de riesgos.
La implementación del valor ganado fue una parte integral de lo que se conoce
como el Criterio de los Sistemas de Control de Costo/Cronograma. Este criterio
compuesto originalmente por 35 requerimientos, fue utilizado en 1967 por el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos, en especial como un método
aprobado para la gestión de los costos en lo que respecta a las adquisiciones y
contrataciones. Este fue exitoso desde el punto de vista gubernamental, pero no
fue completamente aceptado por la industria privada, por lo que para el año
1995 se hizo una revisión de la versión de 35 requerimientos; la nueva versión
se la llamó Criterio del Sistema de la Gestión del Valor Ganado y abarcó 32
requerimientos.
107
En este trabajo se pretende llenar este vacío, demostrando cuan sencilla es su
aplicación y ofrecer claves para un uso eficiente.
La retroalimentación del estatus del proyecto por parte del equipo del
proyecto es crítica, para el éxito del mismo. El control oportuno de las
variaciones entre lo planificado y lo ejecutado permite hacer una
identificación temprana de problemas, y hacer los ajustes necesarios
para mantener al proyecto dentro del tiempo y presupuesto indicado en
la planificación estratégica del Proyecto.
RESULTADOS
ALCANCE CRONOGRAMA PRESUPUESTO
ACCIONES
PLAN ¿Qué son los entregables? ¿Cuándo son raelizados? ¿Cuánto costarán?
108
Tabla 2.4 Métricas Básicas del Proyecto (Budd, I. & Budd, S., 2010, p. 4)
Grupos de Procesos
Áreas de Conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
Integración
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
RRHH
Comunicación
Riesgo
Adquisiciones
110
- Resumir los costos directos desde las cuentas de control a los
elementos del desglose de trabajo
111
2.4.3 Conceptualizar el Valor Ganado
112
El eje de la ordenada representa los costos acumulados y los
valores CV (Cost Variation) y SV (Schedule Variation), son las
variaciones en costo y la variación en cronograma respectivamente.
113
medida que el proyecto se acerca a su conclusión, debido al efecto
compensatorio que tiene la realización de mayor cantidad de
trabajo. Los valores variación predeterminados aceptables que
disminuirán a lo largo del tiempo a medida que el proyecto avanza hacia
su conclusión pueden establecerse en el plan de gestión de costos.
114
Si CPI > 1.0 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.
115
interpretar con precisión y en todo momento: donde se encuentra y que
se espera en el futuro para adoptar las decisiones adecuadas a cada
situación.
Los parámetros de la técnica del valor ganado del BAC, el coste real
(ACWPC) hasta la fecha y el indicador de eficiencia CPIC
acumulativo, se usan para calcular la ETC(Estimate to Completion)
y la EAC (Estimate at Completion), donde el BAC es igual al
BCWS total a la conclusión para una actividad del cronograma,
paquete de trabajo, cuenta de control u otro componente de la
Estructura de Tareas.
116
el BCWPc acumulativo, dividido por el índice de rendimiento del
coste acumulativo (CPIc).
117
CAPÍTULO III
Cabe mencionar que la mayoría de los datos de los costos de las unidades de
trabajo a ejecutar han sido modificados por el compromiso de parte del autor de
mantener al resguardo la información que se trata, siendo estos datos
confidenciales y en la mayoría de las veces, no de dominio público.
El avance del proyecto forma parte de la gestión del plan del proyecto
especificado en la gestión del tiempo. Esta división del tiempo de las
118
actividades, dice relación del conocimiento acabado y de la experiencia en la
ejecución de las tareas, las que inciden notablemente en la continuidad de las
actividades a desarrollar.
ITEM / MES MES 1 SEPTIEMBRE MES 2 OCTUBRE MES 3 NOVIEMBRE MES 4 DICIEMBRE
1.0 100.0%
3.0 6.5% 13.0% 6.5%
4.0 2.3% 15.6% 20.0% 18.8%
5.0 2.5% 17.2% 43.0%
7.0 32.6% 18.9% 15.8%
10.0 15.8% 44.8% 18.5%
ITEM / MES MES 5 ENERO MES 6 FEBRERO MES 7MARZO MES 8ABRIL
1.0
3.0 30.5% 32.7% 10.9%
4.0 20.1% 13.8% 8.6% 0.8%
5.0 27.6% 9.7%
7.0 15.0% 10.1% 6.5% 1.1%
10.0 7.6% 13.2%
119
ITEM / MES MES 1 SEPTIEMBRE MES 2 OCTUBRE MES 3 NOVIEMBRE MES 4 DICIEMBRE
1.0 321600333
3.0 6399120 12798240 6399120
4.0 72105555 478508395 613047888 576226312
5.0 5776557 40510170 100892009
7.0 195340810 113103158 94449391
10.0 29154861 82715945 34181147
ITEM / MES MES 5 ENERO MES 6 FEBRERO MES 7 MARZO MES 8 ABRIL
1.0
3.0 30134765 32275562 10758521
4.0 617858964 423225061 264265320 23474619
5.0 64916674 22750187
7.0 89930695 60562451 38962062 6767943
10.0 14047911 24414816
120
Figura 3.1 Gráfico Línea Base de Costos
Estos datos se refieren a lo presupuestado, aquellos datos con que debe contar
con antelación el equipo de gestión del proyecto.
Las realidades de cada empresa son distintas, pero para poder aplicar cualquier
sistema de control es necesario contar con información de la línea base de
costos para poder comparar posteriormente y contrastar el avance en costo con
ella.
121
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
ITEM / MES ACUMULADO
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
1.0 100.0% 100%
3.0 4.3% 30.9% 35%
4.0 2.0% 6.2% 8.1% 9.4% 15.2% 41%
5.0 59.8% 60%
7.0 5.8% 17.5% 4.2% 35.8% 63%
10.0 5.1% 29.0% 12.9% 6.6% 16.0% 70%
Tabla 3.4 Medición del Progreso Físico y Cálculo del valor Ganado
Con los datos acumulativos del Valor Ganado por semana se puede construir la
curva que se presenta en el gráfico de la Figura 3.2. Para efectos de control y
vaciado de datos en el sistema, el gráfico no cumple otra función que la de
indicar el comportamiento y tendencia del Valor Ganado a través del tiempo.
122
Figura 3.2 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado
Con esta información podemos construir una imagen del avance del proyecto,
pero es importante de sobre manera que estos datos no tengan sesgo,
especialmente en lo relacionado a los costos reales incurridos, los que en ciertas
situaciones no son considerados en el informe de cierre mensual por no existir
una partida donde imputarlos. Para este efecto es primordial que los costos se
consideren en algunas de las partidas, independiente que más adelante en el
tiempo sea necesario redistribuirlas a otras partidas.
123
REPORTE EJECUCION Y RENDIMIENTO 6° MES
VARIACIÓN
VALOR VALOR COSTO
PROGRESO
ITEM BAC PLANIFICADO GANADO REAL VARIACION DEL VARIACION DE
FISICO %
BCWS BCWP ACWP PROGRAMA COSTOS
SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP
INDICES
VARIACIÓN
VALOR VALOR COSTO DE RENDIMIENTO
PROGRESO
ITEM BAC PLANIFICADO GANADO REAL VARIACION DEL VARIACION DE RENDIMIENTO RENDIMIENTO
FISICO %
BCWS BCWP ACWP PROGRAMA COSTOS DEL PROGRAMA DEL COSTO
SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP SPI=BCWP/BCWS CPI=BCWP/ACW
1.0 $ 321600333 100% 321600333 321600333 321600333 0 0 1.00 1.00
3.0 $ 98765327 35% 88006806 34806898 23834056 -53199908 10972842 0.40 3.69
4.0 $ 3068712116 41% 2780972176 1253988113 1811597331 -1526984064 -557609218 0.45 1.54
5.0 $ 234845596 60% 234845596 140343713 4394772 -94501883 135948941 0.60 53.44
7.0 $ 599116511 63% 553386505 379342113 1021524291 -174044392 -642182178 0.69 0.54
10.0 $ 184514680 70% 184514680 128579691 131577345 -55934989 -2997654 0.70 1.40
4163326096 2258660861 3314528128 -1904665235 -1055867267 0.54 1.26
124
Fuente: Sistema De Control De Gestión Basado en la Técnica del Valor Ganado:
Presentación De Un Nuevo Estimador De Tiempo De Término De Proyectos En
Ejecución, José E. Contreras C.
INDICES
VARIACIÓN PRONÓSTICO
DE RENDIMIENTO
VALOR VALOR COSTO
PROGRESO RENDIMIENTO
ITEM BAC PLANIFICADO GANADO REAL VARIACION DEL VARIACION DE RENDIMIENTO ESTIMADO HASTA ESTIMADO A LA
FISICO % DEL COSTO
BCWS BCWP ACWP PROGRAMA COSTOS DEL PROGRAMA CONCLUSION CONCLUSIÓN
CPI=BCWP/ACW
SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP SPI=BCWP/BCWS ETC = (BAC-EV)/CPI EAC= AC+ ETC
P
1.0 $ 321600333 100% 321600333 321600333 321600333 0 0 1.00 1.00 0 321600333
3.0 $ 98765327 35% 88006806 34806898 23834056 -53199908 10972842 0.40 3.69 17321260 41155316
4.0 $ 3068712116 41% 2780972176 1253988113 1811597331 -1526984064 -557609218 0.45 1.54 1182158236 2993755567
5.0 $ 234845596 60% 234845596 140343713 4394772 -94501883 135948941 0.60 53.44 1768457 6163229
7.0 $ 599116511 63% 553386505 379342113 1021524291 -174044392 -642182178 0.69 0.54 405692737 1427217028
10.0 $ 184514680 70% 184514680 128579691 131577345 -55934989 -2997654 0.70 1.40 39887218 171464563
4163326096 2258660861 3314528128 -1904665235 -1055867267 0.54 1.26 1646827907 4961356035
aumento ppto a la fecha $ 798029939
De la Tabla 3.7, se desprende que la proyección indicaría que faltaría por gastar
$ 1.646.827.907, por ende el proyecto terminaría con un valor total de $
4.961.356.035. Por otro lado, a la fecha el presupuesto dice que debiéramos
sumar un gasto de $ 4.163.326.096, no obstante, el Valor Real de acuerdo a los
pagos cursados es $ 3.314.528.128.
Por otro lado, el Valor Ganado, (Figura 3.3) a la fecha de control, suma $
2258.660.861, lo que a primera vista genera dudas con respecto al Valor Real.
Este análisis lo trataremos más adelante en este capítulo.
Se debe tener presente que los niveles de información para el control de la obra
están basados en lo fidedigno de os datos obtenidos, en cantidad, calidad y
125
oportunidad, debido a que es fundamental para que se puedan adoptar
decisiones y acciones en función de alinear todos los esfuerzos para cumplir con
el compromiso de programa.
Figura 3.3 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado – Valor Real
Dentro de los resultados obtenidos la verificación de variables que tiene que ver
con la disponibilidad de suministros, restricciones presentes que impiden iniciar
una actividad, o bien, detalles de ingeniería no resueltos, influyen
considerablemente en el inicio de las obras físicas, o incluso, pueden llegar a
afectar todo el programa constructivo.
126
En la aplicación práctica de la metodología se escogió un proyecto minero, el
cual ha presentado, a lo largo del tiempo de su ejecución, estas mismas
brechas, las que generan incertidumbre en la finalización éxito del proyecto.
En rendimiento de costos, el valor del CPI, por ser mayor a1, indicaría
que en el proyecto existe una menor retribución por el trabajo efectuado
y realmente realizado, que el costo programado había estimado al
principio. Este factor en el actual ejercicio, tiene relación con trabajos
que no estaban considerados en el programa inicial, y que, debido a la
necesidad de utilizar la infraestructura montada del proyecto en curso,
en trabajos que se suponen urgentes, el indicador arroja una alerta que
en términos sencillos, explica que el gasto hasta ahora realizado, como
no estaba considerado desde un principio, no se contabiliza como un
avance en el programa de obra.
127
proyecto, o bien han tenido que considerar actividades que en un
principio no se visualizaron.
Las acciones correctivas a tomar pueden ser variadas, pero hay que
considerar que las que se estimen convenientes, generarán un aumento
en los costos en el futuro inmediato, como puede ser, aumentar
dotación de personal, aumentar la flota de equipos, etc., sin embargo,
estas aportarían la disminución de gastos administrativos por los meses
de aumento de obra, lo que debiera evaluarse para optar por una
alternativa informada.
Otra opción es no hacer ningún cambio, y dejar que los plazos y costos
estimados a la finalización del proyecto se cumplan, de acuerdo a las
estimaciones de futuro, lo que podría en cierta forma ser seguro y bien
informado, no obstante, la experiencia de lo realizado hasta el momento
del control, desestima esta alternativa, ya que el proyecto está con una
imagen deteriorada, que limita las posibilidades, sino se realizan
cambios en el origen de las desviaciones mencionadas con
anterioridad.
128
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
I. Generalidades
Hoy día las empresas que usan la administración de proyectos para gestionar
sus actividades, aplican las habilidades, conocimiento y experiencia de sus
profesionales, los que además cuentan con herramientas tecnológicas para
estimar los resultados finales. Estas técnicas, las que en forma paulatina han
ido introduciéndose, en forma lenta a veces, por ser desconocidas o lejanas, o
difíciles de implementar, aportan despejar las dudas y ayudar a la eliminación
de las incertidumbres que agobian durante las etapas de ejecución a los
responsables de las obras comprometidas.
Aun así, los esfuerzos necesarios para aplicar estas técnicas de gestión de
proyectos y estandarizar la administración eficiente, no siempre dan resultado y
se tornan engorrosas, haciendo que las estimaciones sean más bien basadas
en aspectos subjetivos, intangibles o bien personales. Desconociendo también
la experiencia de aplicación en países con un mayor grado de desarrollo en la
gestión de la administración profesional de proyectos.
Ha sido esta motivación la idea de presentar la técnica del Valor Ganado, muy
poco conocida en nuestro país, y por el contrario, utilizada como un alto
estándar mundial en la administración de proyectos. Usado por las principales
potencias económicas, y validado por el Project Management, nace, varios años
atrás, como una respuesta eficiente a la necesidad de hacer estimaciones
certeras y alejarse de dilema de no saber cuánto voy a gastar para cumplir mis
objetivos, o también, cuándo voy a poder contar con el proyecto terminado.
Este sistema agrega valor en los proyectos a los cuales es aplicado, ya que por
su sencillez y fácil implementación, puede ser transversal a distintas áreas de
trabajo, no sólo a proyectos gigantes como es el del caso en estudio aquí
presentado, sino que es posible con esta técnica, disminuir la incertidumbre de,
129
por ejemplo, del costo final en la ampliación de una casa, un negocio familiar,
solo que cualquier persona quiera desarrollar como emprendimiento personal.
130
Las curvas presentadas exhiben el curso de los acontecimientos a lo largo del
proyecto, hasta la fecha de control, y nos dan señales del comportamiento de
los flujos de costos para el momento actual y lo que se espera en el futuro
inmediato. Es así, como al final de la programación inicial se produce un
estancamiento y aplanamiento de la curva de la Línea Base, lo que podríamos
decir que está dentro de la normalidad en todo proyecto. Así también, las
proyecciones de valores reales y ganados, presentes como curvas
comparativas, se hacen más eficientes y eficaces en los valores estimativos que
pueden entregar en la medianía del proyecto, que es, como se dijo en el
párrafo anterior, la etapa adecuada para generar los cambios de curso
necesarios.
Lo que podría generar este anhelado aprecio por contar con buenos resultados
al final del camino, está dado por la gestión activa de la perseverancia, la
constancia, el empuje y el control en todas y cada uno de las metas parciales
que sean fijadas, y que a en suma, muestren una buena misión al final, frente a
los interesados en el proyecto.
131
BIBLIOGRAFÍA
132
ANEXOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS
(3) Skill Council: Consejo de competencias para la industria donde se cuenta con la
participación de destacados expertos.
(4) Dowells: Anclaje de acero de alta resistencia y rápida puesta en servicio para
montajes estructurales y fijaciones.
(5) Piping: Vocablo adoptado por el idioma español para denominar cañerías o sistemas
de estas.
(6) Decreto 72: El Decreto Supremo 72 establece las condiciones de seguridad que se
debe seguir para el diseño y operación de una mina rajo y subterránea en Chile.
(7) Decreto Supremo 132: El presente reglamento tiene como objetivo establecer el
marco regulatorio general al que deben someterse las faenas de la Industria Extractiva
Minera Nacional.
133
(10) Decreto Supremo 594: Establece las condiciones sanitarias y ambientales básicas
que deberá cumplir todo lugar de trabajo, sin perjuicio de la reglamentación específica
que se haya dictado o se dicte para aquellas faenas que requieren condiciones
especiales.
(11) Norma ISO 9001: Norma elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC), que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa
privada, cualquiera que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales.
(13) Mill Keeping: Relacionado a las condiciones de orden y limpieza que deben
tomarse para evitar la entrada o eliminar la presencia de insectos, roedores y otras
plagas de interés sanitario.
(16) As Built: Traducido del inglés significa “lo que quedó construido”, que equivale a la
recolección de datos sobre algo que ya ha sido construido o modificado.
(17) LHD: Load Haul Dump, maquinaria usada en minería subterránea encargada de
transportar el material recién tronado a los piques o buzones de vaciado.
(19) Guía del PMBOK®: La Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos (del
inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas)
es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de
proyectos. La quinta edición del libro fue publicada en 2013, bajo la supervisión del
Project Management Institute. Las versiones anteriores a esta fueron reconocidas como
estándares por el American National Standards Institute y el Instituto de Ingeniería
Eléctrica y Electrónica.
(21) PMI: Organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande
del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 700 000 miembros
en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown
Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos).
(22) EDT: Estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su
nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental
que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los
entregables requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT representa una
definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto.
(24) Split Set: Los estabilizadores para la fricción de rica formados por solo dos partes,
un tubo y una placa que sirve de apoyo para el sostenimiento.