Apostila Gerenciamento de Prazos

APOSTILA GERENCIAMENTO DE PRAZO
GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 6
EMENTAS 6
AULA 1: PRAZOS DOS PROJETOS 6
AULA 2: CRONOGRAMA 7
AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 7
AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 7
AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 7
AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 7
AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 8
AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 8
VIDEOAULAS 8
AULA 1: OS DESAFIOS PARA GERENCIAR OS PRAZOS DE PROJETOS 9
INTRODUÇÃO 9
CONTEÚDO 9
TERMINOLOGIA UTILIZADA NO NOSSO CURSO 9
PORQUE OS PROJETOS ATRASAM? 10
AS RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETOS 11
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO 12
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 14
DEFINIR AS ATIVIDADES 14
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 15
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 16
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 17
DESENVOLVER O CRONOGRAMA 18
CONTROLAR O CRONOGRAMA 19
AS INTERAÇÕES COM PROCESSOS DE OUTRAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 20
ATIVIDADE PROPOSTA 21
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 22
APRENDA MAIS 23
REFERÊNCIAS 23

AULA 2: ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO
CRONOGRAMA 24
INTRODUÇÃO 24
CONTEÚDO ONLINE 24
PROCESSO: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 25
APRENDA MAIS 31
REFERÊNCIAS 31
AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 32
INTRODUÇÃO 32
CONTEÚDO 32
PROCESSO: IDENTIFICAR AS ATIVIDADES 33
DICAS DE BOAS PRÁTICAS 38
APRENDA MAIS 40
REFERÊNCIAS 40
AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 41
INTRODUÇÃO 41
CONTEÚDO 41
PROCESSO: SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 41
APRENDA MAIS 51
REFERÊNCIAS 51
AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 52
INTRODUÇÃO 52
CONTEÚDO 52
PROCESSO: ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 53

APRENDA MAIS 60
REFERÊNCIAS 60
AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 61
INTRODUÇÃO 61
CONTEÚDO 61
PROCESSO: ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 63
APRENDA MAIS 73
REFERÊNCIAS 73
AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 74
APRESENTAÇÃO 74
CONTEÚDO 74
PROCESSO: DESENVOLVER O CRONOGRAMA 75
APRENDA MAIS 91
AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 92
APRESENTAÇÃO 92
CONTEÚDO 92
PROCESSO: CONTROLAR O CRONOGRAMA 93
PARA AVALIAR O DESEMPENHO DO CRONOGRAMA: 96
APRENDA MAIS 101
BIBLIOGRAFIA 102
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 102

MINICURRÍCULO - CONTEUDISTA 103

Apresentação
A pergunta feita no início de um projeto é quanto tempo ele irá durar. No
entanto, dependendo da complexidade do mesmo e do conhecimento que
temos de projetos semelhantes, não há como estimar.
Geralmente, a data de término é definida pelo patrocinador do projeto e a
nossa primeira reação é imaginar que não haverá tempo suficiente para
concluí-lo na data estipulada. O gestor do projeto terá duas alternativas:
recusá-lo ou aceitar o desafio.
Para que você não tenha receio de assumir esta competição, é muito
importante conhecer e aplicar as melhores práticas para o desenvolvimento de
um projeto com prazos concretos.
Neste estudo, conheceremos os processos, as ferramentas e as técnicas
necessárias para desenvolver um cronograma realista. Além disso,
abordaremos casos reais, com situações de sucesso e adversidades, com uma
visão prática do gerenciamento de projetos.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:
 Definir os conceitos envolvidos no gerenciamento de prazos de projetos

e identificar que processos devem ser executados;
 Registrar a importância da interação com as outras áreas de
conhecimento;
 Distinguir as informações necessárias para a execução de cada processo
e quais os resultados esperados;
 Conhecer as técnicas e ferramentas, e como aplicá-las durante o
projeto.
Ementas
Aula 1: Prazos dos projetos

Nesta aula, identificaremos a importância do gerenciamento de prazos, seus
principais processos e a interação com as demais áreas de conhecimento,

conforme demonstrado no Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) 5th ed. Além disso, abordaremos os principais motivos da falta de
pontualidade na entrega dos projetos.
Aula 2: Cronograma
Nesta aula, indicaremos as melhores práticas para a elaboração de um
eficiente plano de gerenciamento do cronograma para utilização diária. Sendo
assim, reconheceremos os processos, as políticas, os procedimentos e a
documentação utilizada para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e
controlar o cronograma do projeto.
Aula 3: Definição de atividades

Nesta aula, trataremos do processo para listar e documentar todas as
atividades e ações necessárias para produção das entregas do projeto, tendo
como base o seu escopo.
Aula 4: Sequenciamento de atividades

Nesta aula, definiremos o sequenciamento das atividades do projeto, utilizando
o diagrama de rede.
Aula 5: Estimativa de recursos

Nesta aula, aplicaremos as ações envolvidas na estimativa dos recursos das
atividades, determinando o tipo e a quantidade de material, os recursos
humanos e equipamentos necessários para execução de cada atividade.
Aula 6: Estimativa de duração

Nesta aula, apresentaremos o processo para estimar o prazo de cada
atividade. Além disso, descreveremos também as técnicas para concretizar
essas estimativas e, por fim, a importância do envolvimento das pessoas que

realizarão as atividades.
Aula 7: Elaboração do cronograma

Nesta aula, discutiremos a importância de criar um cronograma realista para o
projeto, que é uma das principais saídas do processo de gerenciamento de
projetos. Além disso, abordaremos também as técnicas para fazer uma análise
e os ajustes necessários para criar o cronograma final do projeto, verificando o
sequenciamento, a duração, os recursos necessários e as restrições. Por fim,
apresentaremos os softwares mais utilizados no mercado e abordaremos a
técnica denominada Corrente Crítica, praticada por diversas empresas no
mundo, que agrega valor à forma tradicional de gerenciar um projeto.
Aula 8: Controle do cronograma

Nesta aula, estudaremos o processo de monitoramento do status das
atividades do projeto, as ferramentas e técnicas para controle, a linha de base
do cronograma e o gerenciamento de mudanças. Por fim, descreveremos a
Análise de Valor Agregado.
Videoaulas
 Os processos de gerenciamento de cronograma;
 O plano de gerenciamento do crongorama;
 Elaborando o cronograma;
 Controlando o cronograma.

Aula 1: Os desafios para Gerenciar os Prazos de
Projetos
Introdução
De acordo com pesquisa realizada 99% dos entrevistados apontaram o prazo
como o aspecto mais importante durante o planejamento de um projeto. No
entanto, muitos projetos não terminam no prazo. Por que será?
Não existe uma fórmula mágica para resolver todos os problemas envolvidos
no gerenciamento do cronograma de um projeto, mas existem boas práticas
que, quando aplicadas adequadamente, poderão fazer a diferença.
Para que você não tenha receio de assumir os desafios relacionados aos
prazos de projetos vamos, a partir deste momento, conhecer os processos, as
ferramentas e as técnicas necessárias para desenvolver um cronograma
realista. Vamos também conhecer casos reais, com situações de sucesso e
insucesso, com uma visão prática do gerenciamento de projetos.
Objetivos:
 Entender os motivos porque os projetos atrasam.
 Conhecer as responsabilidades do gerente de projetos para obter um
cronograma realista.
 Listar os processos de gerenciamento de tempo de acordo com as boas
práticas do PMI.
 Conhecer como estes processos se integram durante o ciclo de vida do
projeto.
Conteúdo
Terminologia utilizada no nosso curso

Na literatura encontramos diversas terminologias sobre prazos em projetos,
tais como: gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de cronograma

e gerenciamento de prazos. No nosso curso adotaremos a terminologia
gerenciamento de prazos de forma genérica e quando fizermos alguma
referência a área de conhecimento do PMBOK 5a. Edição utilizaremos o termo
"gerenciamento de tempo do projeto" (Project Time Management).
Porque os projetos atrasam?

As pesquisam sempre apontam o prazo como o aspecto mais importante
durante o planejamento de um projeto. No entanto, muitos projetos não
terminam no prazo. Por que será?
De acordo com Harold Kerzner, um dos fundadores do PMI, o ambiente de
projetos apresenta numerosas oportunidades para que o gerente de projetos e
sua equipe fiquem em apuros. As "pedras de tropeço" gerenciais mais comum
são:
 Falta de domínio próprio - a falta de autocontrole do gerente de

projetos faz com que ele entre em desespero com os problemas do dia
a dia, contaminando a equipe do projeto.
 Armadilha das atividades - é importante que o gerente de projetos
tenha o conhecimento das atividades necessárias e o seu
sequenciamento.
 Gerenciar ou fazer? - gerenciar...gerenciar!! O gerente de projetos
não deve ser responsável pela execução de atividades do projeto.
 Adequação de pessoas às tarefas - as pessoas devem ser
responsáveis pela execução de atividades para o qual elas estão
capacitadas.
 Falhas na comunicação - o gerente de projetos deve ser responsável
pela comunicação, que deve ser bem planejada e adequada às
necessidades de cada parte interessada.
 Gargalos gerenciais - um bom gerente de projetos sabe delegar. Ele
não pode ser o responsável por todas as decisões do projeto.

 Gerenciamento do tempo - eis aqui o foco da nossa disciplina! Um
gerenciamento de prazos inadequado causará um verdadeiro caos no
projeto.
Alguns problemas comuns no gerenciamento de prazos:
 O Cronograma não aborda todo o escopo do projeto.

 As informações históricas e as lições aprendidas não são consideradas
ou inexistentes.
 A equipe não tem experiência na área de aplicação doc projeto.
 As premissas não são documentadas.
 Os riscos são ignorados ou são identificados e avaliados
superficialmente.
Como consequência, mudanças de escopo são frequentes, retrabalho,

aumento no custo e prorrogação do prazo do projeto, causando, normalmente
um grande desgaste emocional na equipe, gerando conflitos entre as principais
partes interessadas.
As responsabilidade do gerente de projetos

Uma das principais responsabilidades de um gerente de projetos é verificar se
o projeto será concluído na data de término requerida, caso contrário, ele
deverá criar as condições para que isto aconteça, garantindo um cronograma
do projeto com prazos realistas antes do início da execução do projeto.
Parece simples, mas não é! O gerenciamento de prazo exige uma dedicação

muito grande do gerente de projetos e da equipe de projetos, que deverá usar
técnicas e ferramentas, além de suas habilidades interpessoais, para garantir o
sucesso do projeto.
Gerenciar os prazos de um projeto é muito semelhante com a de reger uma

orquestra. Onde o maestro é o gerente de projetos e os músicos a equipe de

projetos. Se um dos integrantes perde o compasso, qualquer segundo de
atraso no toque de um instrumento, o resultado será ruim. Quando isto
acontece, certamente, o maestro não receberá os aplausos ao final da
apresentação. A mesma coisa acontece no gerenciamento do projeto.
Por isso, é muito importante que você compreenda todo o processo de
elaboração de um cronograma de projeto e aplique as boas práticas de
gerenciamento de prazos.
Algumas pessoas acham que basta utilizar um software de gerenciamento de

projetos que todos os problemas serão resolvidos. Não acredite! Os softwares
de gerenciamento de projetos não ensinam a gerenciar um projeto. Na
verdade, eles são muito úteis para elaborar um cronograma, elaborar gráficos,
avaliar diversos cenários e produzir relatórios gerenciais.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto

Primeiro vamos entender o que é o gerenciamento de prazos no contexto de
projetos.
PMBOK5a. Edição
Execução dos processos necessários de um modo que o
projeto possa ser entregue de acordo com o seu
cronograma
Afinal, o que é necessário para que um projeto possa ser entregue de acordo
com o seu cronograma? Uma infinidade de ações e de acontecimentos podem
afetar o cronograma de um projeto desde a sua elaboração até a sua
atualização. As boas práticas sugere a execução de vários processos de forma
que o resultado seja um cronograma bem próximo da realidade.

De acordo com o PMBOK 5a. Edição, são 7 (sete) os processos necessários
para realização do gerenciamento de tempo:
Grupo de processos Processos de Gerenciamento de Tempo

do Projeto
Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma
Planejamento Definir as atividades
Planejamento Sequenciar as atividades
Planejamento Estimar os recursos das atividades
Planejamento Estimar as durações das atividades
Planejamento Desenvolver o cronograma
Monitoramento e Controle Controlar o cronograma
Como apresentado no quadro acima, os 6 primeiros processos pertencem ao

grupo de processos Planejamento e o último processo (Controlar o
Cronograma) pertence ao grupo de processo Monitoramento e Controle.
Nós vamos conhecer com detalhe cada um deles, as suas entradas, as

ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para produzir as saídas de
cada processo. Inicialmente, apresentaremos uma visão geral.
Gerenciamento de Tempo do projeto

 Planejar o gerenciamento do cronograma
 Definir as atividades
 Sequenciar as atividades
 Estimar os recursos das atividades
 Estimar as durações das atividades
 Desenvolver o cronograma
 Controlar o cronograma

Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Objetivo
Estabelecer as políticas, procedimentos e toda a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Opinião especializada Plano de

Plano de Gerenciamento Gerenciamento do
do Projeto Técnicas analíticas Cronograma
Termo de Abertura do Reuniões

Projeto
Fatores ambientais da
empresa
Ativos de processos
organizacionais.
Grupo de Processos Planejamento
Definir as atividades
Objetivo
Identificar e documentar as ações / atividades específicas para serem
executadas para produzir as entregas do projeto.
Plano de Gerenciamento Decomposição Lista de atividades

do Cronograma

Planejamento em ondas Atributos das atividades
Linha de base do escopo sucessivas
Lista dos marcos
Fatores ambientais da Opinião especializada
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Sequenciar as Atividades
Objetivo
Identificar e documentar todas os relacionamentos entre as atividades do
projeto.
Plano de Gerenciamento Método do Diagrama de Diagrama de rede do

do Cronograma Precedência (MDP) cronograma do projeto
Lista de atividades Determinação de Documentos do projeto

dependências atualizados
Atributos das atividades
Lista de marcos Antecipações e esperas
Declaração do escopo do
projeto
empresa

Ativos de processos
organizacionais
Estimar os Recursos das Atividades

Objetivo
Estimar para cada atividade o tipo e a quantidade de material, recursos
humanos, equipamentos ou suprimentos requeridos para executá-las.
Plano de Gerenciamento Opinião especializada Requisitos do recurso da

do Cronograma atividade
Análise de alternativas
Lista de atividades Estrutura analítica dos
Dados publicados para recursos
Atributos das atividades auxílio às estimativas
Calendários de recursos Atualizações dos
Estimativa Bottom-Up documentos do projeto
Registro de riscos
Software de
Estimativa de custo das gerenciamento de projetos
atividades
empresa

Ativos de processos
organizacionais
Estimar as Durações das Atividades

Objetivo
Estimar o tempo necessário para completar individualmente cada atividade com
os recursos estimados.
Plano de Gerenciamento Opinião especializada Estimativas de duração

do Cronograma das atividades
Estimativa análoga
Lista de atividades Atualizações dos
Estimativa paramétrica documentos do projeto
Requisitos do recurso da Estimativa de três pontos
atividade
Decisões do grupo -
Calendário de recursos aplicando técnicas
Declaração do escopo do Análise das reservas

projeto
Registro de riscos
Estrutura analítica dos

recursos

empresa
Ativos de processos
organizacionais
Desenvolver o Cronograma
Objetivo
Analisar a sequência das atividades, a duração, os recursos requeridos e as
restrições para criar o cronograma do projeto.
Plano de Gerenciamento Análise de rede do Linha de base do

do Cronograma cronograma cronograma
Lista de atividades Método do caminho crítico Cronograma do projeto
Atributos das atividades Método da cadeia crítica Dados do cronograma

Diagrama de rede do
cronograma do projeto Técnicas de otimização de Calendários do projeto
recursos
Requisitos do recurso da Plano de Gerenciamento
atividade Técnicas de modelagem do Projeto atualizado
Declaração do escopo do Antecipações e esperas Atualizações dos

projeto documentos do projeto
Compressão do
Registro de riscos cronograma
Pessoal designado para o Ferramenta para

projeto desenvolvimento do

cronograma
recursos
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Grupo de Processos Monitoramento e Controle
Controlar o cronograma
Objetivo
Monitorar o status das atividades do projeto para atualizar o progresso do
projeto e gerenciar as mudanças da linha de base do cronograma.
Plano de Gerenciamento Revisão do desempenho Informações sobre o

do Cronograma desempenho do
Software de trabalho
Cronograma do projeto gerenciamento de projetos
Previsões do
Informações sobre o Técnicas de otimização de cronograma
desempenho do trabalho recursos
Solicitações de mudança
Calendários do projeto Técnicas de modelagem
Atualizações do Plano
Dados do cronograma Antecipações e esperas de Gerenciamento do
Projeto
Ativos de processos Compressão de

organizacionais cronograma Atualizações dos
documentos do projeto
Ferramenta para
desenvolvimento do Atualizações dos Ativos
cronograma. de processos
organizacionais
Como você pode ver, são muitas entradas e saídas para gerenciar os prazos de
um projeto. Mas, será que necessitamos sempre executar todos esses
processos e sempre na mesma ordem? A resposta é, não. Em alguns projetos,
principalmente aqueles que tem um escopo menor, os processos para definir
as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos necessários,
estimar a duração e elaborar o cronograma são executados ao mesmo tempo
como um único processo. Cabe ao gerente do projeto, juntamente com a sua
equipe, definir qual será a melhor forma de executar os processos. Mas,
lembre-se, todos os processos precisam ser executados.
As interações com processos de outras áreas de conhecimento

Para desenvolver e controlar um cronograma é necessário muitas informações.
Estas informações são oriundas de outra áreas de conhecimento e que
servirão de entradas para os processos de gerenciamento de tempo. Da
mesma forma, o gerenciamento de prazos gera informações que serão
importantes na execução de outros processos como podemos ver no desenho
abaixo.

GERENCIAMENTO
DE TEMPO
Fique atento às integrações. Na prática, elas significam que você não pode,
por exemplo, alterar o escopo e o custo do projeto sem ter impacto no prazo,
e assim por diante.
Atividade proposta
Você foi nomeado pelo Diretor de Operações de sua empresa para gerenciar
um projeto para instalação de um pórtico de 2000t. Como você tem muito
conhecimento na fabricação de equipamentos e está com problema para

alocação de recursos, durante a elaboração do cronograma você ficou
responsável pela execução de algumas atividades operacionais. Você agiu
certo? O gerente de projetos pode ser responsável pela execução de
atividades que não estão relacionadas com o gerenciamento?
Exercícios de fixação
Questão 1: Qual é a entrada que aparece em todos os processos de
gerenciamento do tempo do projeto e que não pertence diretamente a
nenhuma área de conhecimento?
a) ( ) Lista de marcos
b) ( ) Plano de gerenciamento do projeto
c) ( ) Ativos de processos organizacionais
d) ( ) Registro de Riscos
e) ( ) Declaração do escopo do projeto
Questão 2: Qual o processo que tem como objetivo identificar e documentar

todas os relacionamentos entre as atividades do projeto?
a) ( ) Desenvolver o cronograma
b) ( ) Sequenciar as atividades
c) ( ) Estimar os recursos das atividades
d) ( ) Criar a EAP
e) ( ) Definir as atividades
Questão 3: Qual a principal saída do processo sequenciar as atividades?

a) ( ) Lista de marcos
b) ( ) Estimativas de duração das atividades
c) ( ) Lista de marcos
d) ( ) Plano de gerenciamento do projeto atualizado
e) ( ) Diagrama de rede do cronograma do projeto

Aprenda Mais
Leia o artigo “Os 7 Passos da Gestão de Projetos” disponível em nossa
biblioteca virtual.
Referências
http://www.gestaodeprojeto.info/7passos> Acesso em 20 out 2013.

Aula 2: Elaboração do Plano de Gerenciamento
do Cronograma
Introdução
Como vamos gerenciar os prazos do projeto? Como vamos gerenciar o
cronograma? Para responder esta pergunta nada melhor que o plano de
gerenciamento de tempo do projeto.
Como os demais planos que você conhecerá durante o curso, ele vai definir as
"regras do jogo", facilitando a comunicação com a equipe de gerenciamento
do projeto e evitando alguns conflitos.
Objetivos:
 Aprender o propósito do plano de gerenciamento de tempo do projeto.

 Conhecer as boas práticas e modelo para elaboração de um bom plano.
Conteúdo online
O plano de gerenciamento do cronograma do projeto faz parte do plano de
gerenciamento do projeto. Ele descreve como desenvolver e controlar o
cronograma e deve abordar:
 Metodologia de cronograma
 Ferramenta para desenvolver o cronograma
 Regras para as estimativas de duração
 Limites de variação
 Unidades de medida
 Modelos de relatórios
 Processo para identificar as atividades
 Processo e a ferramenta para sequenciamento de atividades
 Regras para identificar e estimar os recursos envolvidos
 Processo para gerenciar, controlar e manter o cronograma do projeto

Vamos conhecer com detalhe o processo que deverá ser executado para
produzir um plano de gerenciamento do cronograma com todas as
informações necessárias para auxiliar o gerente de projetos e a sua equipe na
condução do projeto.
Processo: Planejar o gerenciamento do cronograma

Objetivo: Estabelecer as políticas, procedimentos e toda a documentação
para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle
do cronograma do projeto.
Opinião especializada Plano de

Plano de Gerenciamento Gerenciamento do
do Projeto Técnicas analíticas Cronograma
Termo de Abertura do Reuniões

Projeto
empresa
Ativos de processos
organizacionais.
O processo para ser bem executado deve receber informações que, na maioria
das vezes, são saídas de outras áreas de conhecimento, tais como:
Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo Desenvolver o

Plano de Gerenciamento do Projeto da área de conhecimento

Integração, contém algumas informações para o desenvolvimento do plano
de gerenciamento de cronograma, tais como:
 Linha de base do escopo que é composta pela Declaração de

escopo do projeto, Estrutura Analítica do Projeto - EAP e pelo
dicionário da EAP, que são fundamentais para a definição das
atividades, para as estimativas de duração e para o gerenciamento do
cronograma.
 Outras informações que poderão influenciar o cronograma do

projeto, relacionadas principalmente com custos, riscos, comunicação e
requisitos para aprovação do projeto.
Termo de abertura do projeto: saída do processo Desenvolver o Termo

de Abertura do Projeto da área de conhecimento Integração, contém uma
lista dos principais marcos do cronograma e os requisitos para aprovação do
projeto.
Fatores ambientais da empresa: são os fatores internos e externos de uma

ou de todas as empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o
resultado do projeto. Eles são considerados como entrada em quase todos os
processos de planejamento. Dentre eles, podemos citar:
 Cultura, estrutura e processos organizacionais;

 Normas governamentais ou do setor;
 Normas internas;
 A infraestrutura tais como equipamentos e as instalações onde o projeto
será executado;
 Recursos humanos existentes;
 Diretrizes e os processos da área de Administração de pessoal, tais
como: recrutamento e seleção, análise e desempenho dos funcionários,
demissão, horas extras, controle do tempo, retenção, etc.

 Sistemas de autorização do trabalho da empresa;
 Condições do mercado;
 Canais de comunicação estabelecidos da organização;
 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos, tais como um
software para o desenvolvimento do cronograma;
 Banco de dados com informações de custos e riscos.
Ativos de processos organizacionais: incluem os ativos relacionados com

os processos das empresa envolvidas no projeto e que podem ser utilizados
para influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar:
 Planos formais e informais
 Políticas, procedimentos e diretrizes;
 Base de conhecimento, como as lições aprendidas e informações
históricas de outros projetos;
 Modelos de documentos.
Para auxiliar o gerente de projetos e a sua equipe algumas ferramentas e

técnicas podem e devem ser utilizadas para produzir o resultado esperado
para o processo e a opinião especializada é uma delas. Você deve identificar
na própria organização ou em empresas especializadas, pessoas com
conhecimento na área de aplicação do projeto, nas disciplinas e na indústria,
que poderão contribuir com informações históricas de projetos semelhantes,
na utilização de métodos e de outras informações para o desenvolvimento do
plano de gerenciamento do cronograma.
As técnicas analíticas que podem ser aplicadas envolvem a escolha de

estratégias para realizar as estimativas e o cronograma do projeto, tais como:
metodologia do cronograma, as ferramentas e técnicas para o
desenvolvimento do cronograma, abordagem para realizar as estimativas,
formatos e o software de gerenciamento de projetos.

A realização de reuniões para o desenvolvimento do plano de gerenciamento
do cronograma é fundamental e deve contar com a participação de algumas
partes interessadas do projeto, incluindo o patrocinador do projeto e alguns
membros da equipe do projeto.
O resultado final do processo Planejar o gerenciamento do cronograma é o
Plano de Gerenciamento do Cronograma, que deverá conter no mínimo
as seguintes informações formatadas em um documento padrão do projeto:
 Metodologia do cronograma: definir a metodologia que será

utilizada no projeto, tais como caminho crítico, cadeia crítica ou
qualquer outra metodologia.
 Ferramentas: informar quais as ferramentas que serão utilizadas, tais

como software para o desenvolvimento do cronograma (MSProject,
Primavera, etc), software para geração de relatórios, software para
cálculo de valor agregado, etc.
 Regras para as estimativas de duração: descrever as regras e o

nível de precisão necessário para as estimativas. Lembrando que o nível
de precisão poderá evoluir à medida que novas informações são obtidas
(elaboração progressiva).
 Limites de variação: informar as medidas ou valores (%) que

determinam se uma atividade, um pacote de trabalho ou o projeto está
no prazo e requer uma ação preventiva ou está atrasado e exige uma
ação corretiva. Este limite de variação deve ser acordado com o
patrocinador do projeto.
 Unidades de medida: informar se as estimativas de duração serão em

dias, semanas ou meses.

 Modelos de relatórios: incluir como anexo ao plano os modelos de
relatórios que serão utilizados para relatórios de status e progresso do
projeto.
 Identificação de atividades: descrever qual a técnica será utilizada

para identificar as atividades, tais como, decomposição, brainstorming,
entrevistas, etc.
 Sequenciamento de atividades: descrever qual a ferramenta será

utilizada para a criação do diagrama de rede, bem como orientações
sobre os tipos de dependências e como elas serão documentadas.
 Estimar recursos: indicar como os recursos serão estimados, inseridos

no cronograma e gerenciados a partir da ferramenta que será utilizada
para desenvolver o cronograma. Considerar informações como níveis,
tipos de recursos, as habilidades, etc.
 Estimar a duração: indicar as regras e as técnicas que serão utilizadas

para estimar a duração das atividades, tais como: estimativas análogas,
estimativas de três pontos, estimativas paramétricas, etc.
 Regras para avaliação do desempenho: indicar as regras do

gerenciamento de valor agregado ou outra regra para avaliação do
desempenho físico do projeto, especificando, por exemplo as regras
para medição e para estabelecer o avanço físico.
 Gerenciamento, controle e manutenção do cronograma: definir o

processo que será utilizado para atualizar o cronograma, a frequência
de atualização, as autorizações, o controle de versão, bem como as
diretrizes para atualização da linha de base.

 Atualização do plano de gerenciamento do cronograma: indicar
a frequência com que o plano deverá ser revisado e o responsável pela
atualização. Não deixar de incluir também o controle das revisões e o
histórico das atualizações.
Dicas de boas práticas:

 Todas as atividades de planejamento precisam de padrões para que se
tenha um desenvolvimento e uma implantação uniforme. Os padrões
proporcionam coerência às boas práticas de gerenciamento de projetos,
por isso, não deixe de definir os formatos de toda a documentação que
será utilizada no planejamento do projeto. Não "reinvente a roda",
procure identificar se a organização já possui os padrões definidos ou
utilize modelos aplicados em outros projetos.
 Ao elaborar um plano considere sempre que eles precisam ser

atualizados, caso contrário, serviram apenas para gerar conflitos. Por
isso, para garantir a integridade das informações, evite a redundância.
Mantenha em apenas um documento uma determinada informação que
deverá ser referenciada quando for necessária em algum outro
documento.
Atividade proposta
Elabore um modelo de Plano de Gerenciamento do Cronograma e compare
com o exemplo apresentado.
Questão 1: O termo de abertura do projeto é muito importante para a
elaboração do plano para gerenciamento do cronograma do projeto. Quais são
as informações que poderão ser utilizadas?
a) ( ) Lista dos principais marcos do cronograma e os requisitos para

aprovação do projeto.
b) ( ) Ativos de processos organizacionais

c) ( ) Fatores ambientais da empresa
d) ( ) Registro de Riscos
e) ( ) Declaração do escopo do projeto
Questão 2: Você é um gerente de um projeto de construção de um navio do
tipo sonda. Apesar de sua experiência na construção naval é a primeira vez
que será construído este navio no Brasil. Você está planejando reunir várias
pessoas para ajudá-lo a elaboração do plano de gerenciamento do
cronograma. Dentre as ferramentas e técnicas apresentadas para a execução
do processo, qual a que você deve considerar a sua utilização antes de realizar
a reunião com a equipe?
a) ( ) Software de gerenciamento de cronograma

b) ( ) Estimativas de três pontos
c) ( ) Opinião especializada
d) ( ) EAP
e) ( ) Estimativas análogas
Questão 3: Vários elementos devem ser informados no Plano de

Gerenciamento do Cronograma, com exceção de:
a) ( ) Limites de variação
b) ( ) Unidades de medida
c) ( ) Ferramentas
d) ( ) Metodologia do cronograma
e) ( ) Linha de base do cronograma
Aprenda mais
Veja um template de plano de gerenciamento do cronograma em nosso
material complementar.
Referências
http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-do-
cronograma.aspx - acesso em 29 set 2013.

Aula 3: Definição de Atividades
Introdução
Após a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma, o primeiro
processo que ocorre dentro da área de conhecimento gerenciamento do tempo
é o de identificar as atividades. Nesta etapa é dado enfoque ao detalhamento
das atividades que serão necessárias para o perfeito entendimento no que se
deve fazer para produzir as entregas definidas no escopo do projeto.
Objetivos:
 Conhecer o processo para listar e documentar todas as atividades tendo

como base o escopo do projeto.
 Identificar as ações necessárias para produzir as entregas do projeto.
 Conhecer as boas práticas para identificar as atividades para criar o
cronograma do projeto.
Conteúdo
Agora vamos conhecer o segundo processo da área de conhecimento
gerenciamento de tempo - Identificar as atividades.
Tudo começa com a estrutura analítica do projeto - EAP. Ela é a base para a
identificação das atividades necessárias para produzir cada entrega do projeto.
A definição das atividades nem sempre é executada isoladamente de outros

processos. Alguns gerentes de projetos preferem identificar as atividades
juntamente com o desenvolvimento da EAP.
Antes vamos definir o que é atividade: componente de trabalho realizado

durante o andamento do projeto. Simples, não?!

Processo: Identificar as atividades
Objetivo: Identificar e documentar as ações/atividades específicas para serem
executadas para produzir as entregas do projeto.
Plano de Gerenciamento Decomposição Lista de atividades

do Cronograma
Planejamento em ondas Atributos das atividades
Linha de base do escopo sucessivas
Lista dos marcos
Fatores ambientais da Opinião especializada
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Normalmente, este processo deve ser coordenado pelo gerente de projetos,

com a participação da equipe do projeto e de outras partes interessadas que
tenham condições de contribuir para o detalhamento da EAP (opinião
especializada), como por exemplo, líderes técnicos e gerentes de projetos
semelhantes.
É muito comum que se faça uma confusão com relação à fronteira

escopo/tempo. Por isso, lembre-se, enquanto estivermos definindo "o que"
será realizado no projeto (entregas), estamos tratando do escopo. A partir do
momento que começamos a identificação do "como" vamos realizar a entrega,
estamos tratando do tempo, consequentemente da identificação das
atividades.

Na fase inicial de um projeto, em função das incertezas, nem sempre a EAP
está totalmente finalizada, mas ela é a base para identificar as atividades
necessárias para produzir as entregas do projeto.
Além da EAP, outros documentos e informações são importantes para um bom

resultado do processo. Por isso, antes de reunir a equipe o gerente de projetos
deverá ter em mãos as seguintes informações:
 Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto da área de
conhecimento Integração.
 Linha de base do escopo, que é composta pela declaração de

escopo do projeto, estrutura analítica do projeto - EAP e pelo
dicionário da EAP, é imprescindível para a definição das atividades.
 Fatores ambientais da empresa: como já vimos no primeiro

processo, são os fatores internos e externos de uma ou de todas as
empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado
do projeto. Nesta etapa, algumas informações serão importantes,
dentre elas:
- Cultura, estrutura e processos organizacionais;

- Sistemas de informações de gerenciamento de projetos.
 Ativos de processos organizacionais: como também já vimos,

incluem os ativos relacionados com os processos das empresa
envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o
sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar:
- Modelo de lista de atividades ou uma lista de atividades de outro projeto;

- Lições aprendidas e informações históricas de outros projetos;

- Processos padronizados;
- Políticas, procedimentos e orientações;
- Metodologia de cronograma que serão consideradas na definição das
atividades.
A partir do momento que temos toda a documentação e as informações

necessárias e, também já definimos os envolvidos, incluindo os especialistas
(opinião especializada), estamos prontos para agendar a reunião para a
identificação das atividades. Lembre-se, o gerente de projetos é,
normalmente, o coordenador da reunião para a identificação das atividades.
Uma técnica que deve ser aplicada para identificar as atividades é a

decomposição, que envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho (último
nível da EAP) em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, que
são as atividades (esforço necessário para realizar o pacote de trabalho).
Pacote de trabalho
Projeto Nível 0
Produto 1 Produto 2 Nível 1

E
Compon. Nível
2.2 2
A
Compon.1.1 Compon.1.2 Compon.1.3 Compon. 2.1
P
Atividade 1.1.1 Atividade 1.2.1 Nível 3
Atividade 1.1.2 Atividade 1.2.2 Lista de Atividades

Atividade 1.1.3 Atividade 1.2.3
Devido às incertezas, que é comum no início de um projeto, o gerente de

rojetos pode decidir, juntamente com a equipe do projeto, que alguns pacotes
de trabalho não serão planejados como muitos detalhes. Isto é possível? Sim,
é perfeitamente possível! A técnica aplicada nesta situação é o planejamento
em ondas sucessivas. Essa prática consiste em planejar em um nível mais
alto, sem entrar em muito detalhe, aguardando o momento em que o trabalho
esteja mais claro, permitindo assim a definição de todas as atividades.

Na verdade, à medida que o projeto avança, novas atividades se fazem
necessárias. Inclusive, muitas surgem como desdobramento de atividades já
identificadas. Mas, atenção!! Você precisa ter muito cuidado para não utilizar
está técnica como desculpa para não planejar adequadamente o projeto. O
planejamento em ondas sucessivas deve ser usado quando realmente não
existe condições de identificar, com segurança, todo o trabalho que será
necessário para realizar um determinado pacote de trabalho.
Qual o resultado final deste processo? Após a identificação de todas as

atividades, o resultado final é a lista de atividades, seus atributos
(atributos das atividades) e a lista de marcos.
A lista de atividades deve conter pelo menos um identificador único

(ID), nome do pacote de trabalho, o nome da atividade e uma
descrição do que será realizado, tais como método ou processo.
Durante o processo de Definir as atividades, além da lista de atividades, é

muito importante a documentação dos seus atributos, que são detalhes sobre
cada atividade. São vários atributos por atividade e podem levar muito tempo
para a sua identificação. Por isso, eles devem ser progressivamente
identificados e documentados à medida que o planejamento avançar. Alguns
atributos poderão ser registrados no próprio software de desenvolvimento de
cronograma. No entanto, podemos também criar um modelo para documentar
as informações que serão coletadas durante a reunião de identificação das
atividades ou em outro momento, e que poderão ser utilizadas na construção
do cronograma.
Vamos listar apenas alguns atributos, tais como:

 Código ou identificador da atividade: deve ser único- normalmente
atribuído pelo software de desenvolvimento de cronograma.

 Nome da atividade: conforme definido na Lista de atividades, deve
começar com um verbo e não deve ser muito extenso. Exemplo:
"Testar a função X", "Elaborar o relatório final".
 Descrição do trabalho: descrever a atividade de forma que todos

entendam o que será realizado.
 Data obrigatória ou imposta: alguma atividade pode ter data que

deve ser cumprida.
 Restrições: são as limitações associadas com a atividade. As

restrições podem estar relacionadas com datas, recursos, etc. Não
esqueça de consultar as restrições que estão definidas em outros
planos.
 Premissas: premissas que afetam a atividade. Algumas premissas são

comuns em todos os projetos, como por exemplo a disponibilidade de
recursos, habilidades dos recursos. Lembre-se, não deixe de consultar
outros planos já elaborados.
 Setor, Área ou local: onde trabalho será realizado. Exemplo: Estaleiro

1; Depto. de Produção; dique seco.
A lista de marcos é um outro resultado importante deste processo.

Precisamos identificar os marcos como opcionais ou obrigatórios, internos ou
externos, provisórios ou definitivos.
Lembrando que marco é um evento significativo no projeto e a sua duração é

igual a zero. Normalmente, os marcos são definidos em conjunto com o
patrocinador do projeto. Alguns exemplos de marcos que todo projeto deve
ter: "Início do Projeto"; "Plano de Gerenciamento de Projetos aprovados";
"Projeto encerrado".

Dicas de boas práticas
Vejamos algumas dicas para a utilização da técnica de decomposição dos
pacotes de trabalho.
 Envolver as pessoas certas.

 Antes da reunião, envie a EAP para os participantes, explicando como
será conduzida a reunião para identificação das atividades e a pergunta
que deverá ser respondida - "O que precisamos fazer para atingirmos o
nosso objetivo?"
 Quando possível, definir um e apenas um responsável por cada
pacote de trabalho. Ele será o responsável pela validação e condução
das atividades.
 Inicie a decomposição pelos pacotes maiores.
 Utilize verbo para identificação das atividades. Exemplos: "Realizar
testes de aceitação"; "Preparar lista de verificação".
 Faça sempre uma revisão para garantir que não ficou nada de fora.
 Pare a decomposição quando cada atividade levar menos tempo que a
unidade de tempo que você pretende agendar.
Atividade proposta
Um gerente de um projeto foi nomeado como responsável por conduzir a
construção de um estaleiro. No Termo de Abertura do Projeto o prazo
estimado para a conclusão do projeto é de 2 anos e está previsto no escopo a
instalação dos equipamentos da oficina de painéis e blocos.
Após a elaboração da EAP, o gerente de projetos reuniu a equipe para a

definição das atividades de cada pacote de trabalho. Durante o
desenvolvimento do trabalho chegaram a conclusão que não tinham condições
de definir todas as atividades do pacote de trabalho da oficina de painéis e
blocos denominado de equipamentos.

Ficou então acordado que, inicialmente, somente as atividades de início e
término seriam definidas e, que mais tarde, quando a equipe do projeto
tivesse mais informações sobre o tipo de equipamento seria adquirido e o
fornecedor, o pacote de trabalho seria detalhado.
Neste caso, o gerente de projetos agiu corretamente ou ele deveria ter

insistido para a equipe definir as atividades, mesmo não tendo todas as
informações necessárias?
Questão 1: Marque na lista a seguir quais são as entradas (E) e saídas (S)
para o processo Identificar as atividades:
a) ( ) Atributos das atividades

b) ( ) Linha de base do escopo
c) ( ) Fatores ambientais da empresa
d) ( ) Lista dos marcos
e) ( ) Ativos de processos organizacionais
f) ( ) Lista de atividades
g) ( ) Plano de Gerenciamento do Cronograma
Questão 2: O patrocinador do seu projeto informou que gostaria que fosse

definido no cronograma o marco "Fornecedor do equipamento x contratado",
por se tratar de um equipamento muito crítico, que levará em torno de 1 ano
para ser fabricado e mais 2 meses para a sua instalação e comissionamento.
Qual deve ser a duração desse marco?
a) ( ) 12 meses.
b) ( ) Depende do cronograma do fornecedor.
c) ( ) Zero.
d) ( ) 14 meses.
e) ( ) Depende das atividades relacionadas.

Questão 3: Você reuniu a equipe do seu projeto para identificar as atividades
de cada pacote de trabalho. Durante a reunião, você percebeu que não tinham
todas as informações para a decomposição de dois pacotes de trabalho. Você
então decidiu definir apenas um marco de início e outro de término da
atividade e combinou com a equipe que quando tivessem mais informações do
que seria necessário para realizar o pacote, uma outra reunião seria
convocada. Neste caso, qual a técnica que você adotou?
a) ( ) Opinião especializada
b) ( ) Decomposição
c) ( ) Brainstorming
d) ( ) Planejamento em ondas sucessivas
e) ( ) Linha de base do cronograma
Aprenda mais
Ouça o podcast sobre "Entendendo o planejamento em ondas sucessivas"
disponível em nossa biblioteca virtual.
Referências
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave-
planning/ - Acesso em 13 out 2013.

Aula 4: Sequenciamento de Atividades
Introdução
Após a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma, e da
identificação das atividades de cada pacote de trabalho, o terceiro processo
que ocorre dentro da área de conhecimento gerenciamento do tempo é o de
sequenciar as atividades. Nesta etapa o foco principal é definir a sequência
lógica em que as atividades deverão ser executadas e o relacionamento entre
elas. Objetivos:
 Conhecer o processo para sequenciar todas as atividades de cada

pacote de trabalho.
 Identificar as ações necessárias para produzir as entregas do projeto.
 Conhecer as boas práticas para sequenciar as atividades do projeto.
Conteúdo
A partir do momento que o gerente de projetos e a equipe de gerenciamento
do projeto já estão de posse de uma EAP, da lista das atividades e seus
atributos, que foram identificadas pela equipe e pelos especialistas, já tem
condições de estabelecer a ordem em que as atividades devem ocorrer. Sim...
é isto mesmo!!
Nesta etapa é dado enfoque na ordenação das atividades e na sequência

lógica, identificando as dependências entre elas.
Vamos entender o que você necessita para executar este processo, porque ele
é fundamental para o desenvolvimento de um cronograma realista.
Processo: Sequenciar as atividades

Objetivo: Identificar e documentar todas os relacionamentos entre as
atividades do projeto, definindo a sequência lógica do trabalho, levando em
consideração as restrições.

Plano de Gerenciamento Método do Diagrama de Diagrama de rede do

do Cronograma Precedência (MDP) cronograma do projeto
Lista de atividades Determinação de Documentos do

dependências projeto atualizados
Antecipações e esperas
Lista dos marcos
Declaração de Escopo do
Projeto
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Porque é tão importante definir o sequenciamento das atividades? Vejamos

um exemplo simples para ilustrar:
1- Lixar parede
2- Pintar parede
Neste exemplo é óbvio qual é a ordem cronológica das atividades. Mas, nem
sempre é assim, principalmente para atividades sem informações históricas de
outros projetos semelhantes.

Da mesma forma que o processo anterior, o sequenciamento de atividades
deve ser coordenado pelo gerente de projetos, com a participação da equipe
do projeto e de outras pessoas (opinião especializada) que possam contribuir
para a identificação da ordem de execução de cada atividade e o
relacionamento lógico entre elas.
Para que o processo seja bem conduzido é importante que antes de reunir a
equipe o gerente de projetos tenha em mãos as seguintes informações:
 Plano de Gerenciamento do Cronograma: resultado do processo

Planejar o gerenciamento do cronograma da área de
conhecimento Tempo, que identifica o método e a ferramenta de
cronograma que serão utilizados no projeto, auxiliando como as
atividades serão sequenciadas. Este documento foi criado na execução
do primeiro processo de tempo. Nele estará definido "como" e "qual" a
ferramenta será utilizada no sequenciamento. Vamos entender melhor
quando tratarmos das ferramentas e técnicas recomendadas para
realizar o sequenciamento.
 Lista de atividades, resultado do processo Definir as atividades,

contém todas as atividades requeridas para o projeto e que precisam
ser sequenciadas. A lista de atividades é imprescindível para a execução
do processo e, consequentemente, para a criação do cronograma,
mesmo tendo a certeza que a lista de atividades será revisada várias
vezes.
 Atributos das atividades, também é uma saída do processo Definir

as atividades, além de ser importante para o entendimento do que é a
atividade, pode conter algum evento ou definir a atividade sucessora
e/ou predecessora das atividades, bem como alguma restrição.
Relembrando que alguns atributos podem ser definidos na própria
ferramenta que será utilizada para elaborar o cronograma ou criar um

documento somente para registrá-los, que servirá de base para mais
tarde documentar na ferramenta para elaboração do cronograma.
 Lista de marcos, também é resultante do processo Definir as

atividades, pode conter alguma data específica para algum marco do
projeto que, de alguma maneira, poderá influenciar no sequenciamento
das atividades. Lembrando, que a lista de marcos poderá ser revisada
ao longo do planejamento e, também durante a execução do projeto.
 Declaração do Escopo do Projeto, resultado do processo Definir o

escopo da área de conhecimento Escopo, contém a descrição do
escopo do produto, incluindo alguma característica ou detalhamento,
que poderá afetar ou auxiliar no sequenciamento das atividades.
 Fatores ambientais da empresa: como já vimos nos processos

anteriores, são os fatores internos e externos de uma ou de todas as
empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado
do projeto. Nesta etapa, algumas informações serão importantes,
dentre elas:
- Padrões da indústria;
- Sistemas de informações de gerenciamento de projetos;
- Ferramenta para elaboração do cronograma;
- Sistemas da empresa para autorização do trabalho.
 Ativos de processos organizacionais: como também já vimos,

incluem os ativos relacionados com os processos das empresa
envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o
sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar:
- Arquivos de outros projetos da base de conhecimento da empresa usados na

metodologia de cronograma;

- Políticas, procedimentos e orientações;
- Metodologia de cronograma que serão consideradas na definição do
relacionamento lógico e modelos para auxiliar na elaboração do diagrama de
rede do cronograma.
Com todas as informações necessárias para definir o sequenciamento das

atividades, é hora de fazer uso das ferramentas e técnicas indicadas para o
bom andamento do processo.
O Método do diagrama de precedência (MDP), é uma técnica muito

utilizada para a representação da rede do cronograma. Ela é também
conhecida como "Atividade no nó", porque as atividades são representadas em
caixas ou nós e interligadas por um ou mais relacionamentos lógicos que são
representados por setas.
Atividade Atividade
A B
Está técnica permite no máximo quatro tipos de relacionamentos lógicos, que
são suficientes para elaboração de um cronograma realista. Vejamos quais são
eles:
 Término para Início (TI): é o mais utilizado - o início do trabalho da
atividade sucessora depende do término da atividade predecessora, ou
seja, a atividade predecessora (A) precisa terminar para que a atividade
sucessora (B) possa iniciar.
T
Atividade Atividade
Para ilustrar este tipo de relacionamento vamos utilizar um exemplo bem

simples onde:
Atividade A: preparar a massa do pão (predecessora)
Atividade B: assar o pão (sucessora).
Como podemos verificar, o tipo de relacionamento lógico é bem claro,

mostrando que é impossível assar o pão sem antes preparar a massa.

 Término para Término (TT): o término do trabalho da atividade
sucessora não pode acontecer até o término da atividade predecessora,
ou seja, a atividade predecessora precisa terminar para que a atividade
sucessora termine.
Atividade
T
Atividade
Um bom exemplo deste tipo de relacionamento lógico é:
Atividade A: treinar usuários (predecessora)

Atividade B: dar o suporte ao treinamento (sucessora).
Neste caso, o suporte ao treinamento somente poderá ser concluído após o

término do treinamento.
 Início para Início (II): o início do trabalho da atividade sucessora

depende do início da atividade predecessora, ou seja, a atividade
predecessora precisa iniciar para que a atividade sucessora inicie.
Atividade
A
II
Atividade
B
Para entender melhor este tipo de relacionamento lógico, vejamos o exemplo

abaixo:
Atividade A: derramar concreto (predecessora)

Atividade B: nivelar concreto (sucessora).

No exemplo acima, logo após o início do trabalho de derramar o concreto, é
preciso executar o nivelamento, caso contrário o concreto secará, não
permitindo nivelar.
 Início para Término (IT): o término do trabalho da atividade

sucessora depende do início da atividade predecessora, ou seja, a
atividade predecessora precisa iniciar para que a atividade sucessora
termine.
Atividade
A
IT
Atividade
B
Este tipo de relacionamento não é muito utilizado e por isso não é fácil ter um
bom exemplo. Vejamos:
Atividade A: ligar novo computador na mesa do diretor (predecessora)

Atividade B: desligar computador antigo (sucessora).
Neste caso, a equipe definiu que a atividade de desligar o computador antigo

somente poderá ser finalizada quando for possível ligar o novo computador na
mesa do diretor.
Com relação à técnica de Determinação de dependências, consiste em

identificar os tipos de dependências entre as atividades. São quatro tipos de
dependências: mandatória ou arbitrada, interna ou externa, mas
somente duas podem ser aplicadas ao mesmo tempo, tais como: dependência
mandatória interna, dependência mandatória externa, dependência arbitrada
interna e dependência arbitrada externa. Vamos entender a diferença entre
elas:

 Dependência mandatória: são legalmente ou contratualmente
requeridas ou também podem ser inerente à natureza do trabalho.
Conhecida também como hard logic. Atenção - cuidado para não
confundir com restrições do cronograma. Vejamos exemplos de
dependência mandatória: não podemos iniciar a fabricação de um
equipamento sem a conclusão do projeto de detalhamento; não
podemos iniciar uma cirurgia de transplante do coração sem o paciente
estar anestesiado.
 Dependência arbitrada: são definidas pela equipe do projeto com

base no conhecimento das melhores práticas na área de aplicação. São
também conhecidas como lógica preferida ou soft logic.
 Dependência externa: são também definidas pela equipe do projeto,

envolvendo a relação entre atividades do projeto com atividades que
não pertencem ao projeto e, por isso não estão sobre o controle da
equipe do projeto. Um exemplo de dependência externa é a instalação
de um equipamento que depende da entrega do mesmo pelo
fornecedor. As dependências externas geralmente tem riscos associados
e que deverão se identificados, mitigados ou eliminados.
 Dependência interna: envolve o relacionamento de precedência entre

as atividades do projeto e são geralmente sobre o controle da equipe
do projeto. Um bom exemplo de dependência interna: a equipe do
projeto não poderá realizar os testes do equipamento até um membro
desta mesma equipe finalize a montagem.
Uma outra técnica que pode ser utilizada durante o sequenciamento das
atividades é a aplicação de Antecipações e esperas. É muito comum a
utilização desses termos em inglês: antecipações = lead e esperas = lag. A
antecipação (lead) permite o aceleramento da atividade sucessora. Por
exemplo, iniciar uma atividade 5 dias antes do término de uma outra atividade,

ou seja, término para início com antecipação de 5 dias. Esta técnica
normalmente é utilizada na revisão do cronograma, principalmente, quando
chegamos a conclusão que não será possível cumprir alguma restrição.
A espera (lag) significa um retardo na atividade sucessora, utilizada em

atividades, que pela sua própria natureza, exigem uma retardo. Um exemplo
muito comum na construção civil é levantar a parede de uma casa somente
após a secagem do concreto utilizado na fundação. Os dias necessários para
aguardar a secagem do concreto para iniciar a construção das paredes da casa
é definido como espera (lag). A quantidade de dias necessários para a espera
deverá ser definida pelo(s) membro(s) da equipe que detêm o conhecimento
da natureza da atividade ou com a ajuda de uma opinião especializada.
O principal resultado do processo de sequenciamento das atividades é o

Diagrama de rede do cronograma do projeto, que nada mais é que uma
representação esquemática das atividades e das dependências entre elas
(relações lógicas). O diagrama de rede poderá ser produzido manualmente ou
através do uso de um software, que poderá ser o mesmo do cronograma ou
um software específico, mas que permite a migração das informações para
o software do cronograma.
Um exemplo de software específico para criação do diagrama de rede do

cronograma do projeto é o Pert Chart Expert. Para conhecer mais sobre a
ferramenta acesse o linkhttp://www.criticaltools.com.br/pert.html.
A outra saída do processo Sequenciar as atividade, como não poderia deixar

de ser, é Documentos do projeto atualizados. Durante a definição do
sequenciamento das atividades é muito comum identificarmos novas
atividades (atualizar a Lista de atividades) e novos atributos (atualizar os
Atributos das atividades). Lembrando que riscos também serão identificados,
por isso, não deixe de preparar uma lista com esses riscos para servir de base
para os processos de gerenciamento de riscos.

 Todas as atividades, incluindo os marcos, deverão ser conectadas pelo

menos com uma atividade predecessora e com pelo menos uma
atividade sucessora, exceto a primeira e última atividade do projeto.
 Não esqueça de manter todos os documentos do projeto atualizados.
Normalmente, durante as reuniões de planejamento, surgem elementos
que até aquele momento não foram identificados. Fique atento!
 Na falta de uma ferramenta específica para criação e manutenção do
diagrama de rede do cronograma, utilize papel, lápis, régua e borracha,
mas não deixe de fazer o diagrama.
 Deixe o diagrama de rede exposto, se possível, na sala onde as
reuniões de planejamento serão realizadas. Ajuda muito na sua revisão
e na execução de outros processos.
 Fazer uma breve descrição da abordagem adotada para os
relacionamentos, principalmente, para os incomuns. Isto ajudará no
esclarecimento de dúvidas que podem surgir durante a elaboração do
cronograma e também na execução das atividades.
Atividade proposta
Você está gerenciando um projeto e durante às reuniões para sequenciamento
das atividades, a equipe verificou que uma atividade deve ser
obrigatoriamente finalizada antes do início da atividade seguinte. Isto é
possível de ser representado no sequenciamento das atividades? Qual o nome
deste tipo de dependência?
Questão 1: Qual é o método específico utilizado na identificação de atividades
que podem ser executadas em uma determinada ordem?
a) ( ) Método do Caminho Crítico.

b) ( ) Método do Diagrama de Setas.
c) ( ) Método do Diagrama de Precedência.

d) ( ) Método do Paralelismo.
e) ( ) Método do Sequenciamento de Marcos.
Questão 2: A equipe de projeto, juntamente com o especialista na área de

aplicação, podem determinar o tipo de dependência entre as atividades,
exceto do tipo:
a) ( ) Dependência arbitrada
b) ( ) Dependência mandatória
c) ( ) Dependência externa
d) ( ) Dependência interna
e) ( ) Dependências restritas
Questão 3: Qual o tipo de relacionamento lógico onde a atividade

predecessora precisa iniciar para que a sucessora inicie?
a) ( ) Término-Término
b) ( ) Término-Início
c) ( ) Início-Término
d) ( ) Início-Início
e) ( ) Início-Fim
Aprenda mais
Veja uma apresentação do Ricardo Vargas, disponível em nossa biblioteca de
vídeos.
Referências
http://www.ricardo-vargas.com/pt/slides/69/ - Acesso em 20 out 2013.

Aula 5: Estimativa de Recursos
Introdução
Após o sequenciamento das atividades precisamos determinar o tipo e
quantidade de recursos (pessoas, equipamentos e materiais) requeridos para
executar cada atividade.
Nesta etapa o gerente de projetos deve começar a atuar para garantir que
todos os recursos estarão disponíveis quando necessário e, se possível, com
visão até o final do projeto. Uma missão as vezes bem difícil, principalmente,
em projetos de longa duração.
Objetivos:
 Conhecer o processo para estimar todos os recursos necessários para

cada atividade.
 Identificar as técnicas e ferramentas que poderão ser aplicadas na
execução do processo.
 Conhecer as boas práticas para estimar os recursos das atividades.
Conteúdo
Nesta etapa o foco é identificar todos os recursos necessários para executar
cada atividade. Lembre-se que recursos, além de pessoas, incluem também
equipamentos, suprimentos e materiais.
Porque devemos utilizar recursos no cronograma? Bem, além de ser

importante para a definição da duração das atividades, está é a melhor forma
para você assegurar que as responsabilidades estão bem claras, para controlar
a quantidade de trabalho realizado pelas pessoas e pelos equipamentos e
controlar a quantidade de material que foi utilizado na execução de cada
atividade.

Antes de detalhamos o que precisamos fazer para estimar os recursos
necessários para o projeto, vamos definir os tipos de recursos que podem ser
utilizados:
 Recursos para executar a atividade ou recursos de trabalho: são

pessoas e equipamentos que despendem tempo ou trabalho para
executar uma atividade. Exemplos: engenheiro, analista de sistemas,
caminhão, guindaste, etc.
 Recursos materiais: são itens consumíveis que serão utilizados na

atividade. Exemplos: parafusos, cimento, areia, etc. Neste caso, é
importante definir a unidade de medida de cada recurso, tais como, Kg,
metro, m2.
Vamos entender as ações envolvidas para estimar com o máximo de precisão

os tipos de recursos e a quantidade para permitir que cada atividade seja
executada dentro do prazo planejado.
Processo: Estimar os recursos das atividades

Objetivo: Estimar para cada atividade o tipo e a quantidade de material,
recursos humanos, equipamentos ou suprimentos requeridos para executá-las.
Plano de Gerenciamento Opinião especializada Requisitos do recurso

do Cronograma da atividade
Análise de alternativas
Lista de atividades Estrutura analítica dos
Dados publicados para recursos
Atributos das atividades auxílio às estimativas
Atualizações dos
Calendários de recursos Estimativa bottom-up documentos do projeto

Registro de riscos Software de gerenciamento
de projetos
Estimativas de custo da
atividade
empresa
Ativos de processos
organizacionais
A partir do momento que o gerente de projeto tem em mãos o Diagrama de

rede do Cronograma, onde está definido o relacionamento lógico entre as
atividades, pode dar início a análise para identificação dos recursos que serão
necessários para que cada uma das atividades sejam executadas.
Este também é um processo que deve ser coordenado pelo gerente de

projetos, com a participação do time do projeto e de outras pessoas que
possam contribuir para a definição dos recursos para cada atividade.
Vamos agora entender quais as informações que são necessárias para a

execução do processo:

conhecimento Tempo, que identifica o nível de precisão e as unidades
de medidas que devem ser utilizadas para os recursos. Este documento
foi criado na execução do primeiro processo de tempo.

contém todas as atividades requeridas para o projeto para as quais
serão definidos os recursos. Sem a lista de atividades fica impossível a
realização deste processo.

atividade, pode conter algum dado que auxiliará na estimativa de
recursos..
 Calendários de recursos, resultado do processo Mobilizar a equipe

do projeto da área de conhecimento Recursos Humanos, contém
informações sobre quais os recursos (pessoas, equipamentos e
materiais) estão ou estarão disponíveis nos períodos das atividades
planejadas, especificando quando e por quanto tempo. O ideal é que
inclua, além da disponibilidade, experiências, habilidades e a localização
geográfica de cada recurso.
 Registro de riscos, resultado do processo Identificar os riscos da

área de conhecimento Riscos, descreve os eventos que podem
impactar na mobilização e na disponibilidade dos recursos necessários
ao projeto.
 Estimativas de custo da atividade, resultado do processo Estimar

os custos da área de conhecimento Custos, informa os custos dos
recursos. Com esta informação você pode avaliar os impactos no custo
do projeto na alocação de determinados recursos.
 Fatores ambientais da empresa: como sempre, está presente em

quase todos os processos e podem fornecer informações importantes,
tais como, perfil dos recursos, habilidades, disciplina, conhecimentos,
etc.

 Ativos de processos organizacionais: do mesmo modo, sempre
presente nos processos e podem fornecer as políticas e procedimentos
à respeito da mobilização e desmobilização de pessoal, relacionados à
compra e aluguel de suprimentos (materiais, equipamentos, etc) e
informações históricas à respeito dos recursos semelhantes que foram
utilizados em projetos anteriores.
É preciso muito cuidado ao definir os recursos, eles influenciarão diretamente

na duração das atividades. Portanto, uma ótima prática é reunir a equipe do
projeto e aplicar algumas técnicas e ferramentas para procurar obter
informações bem próximas da realidade. Vamos conhecer algumas novidades
e rever outras técnicas e ferramentas que são utilizadas em outros processos.
A primeira delas é a Opinião especializada. Como já vimos, é indispensável

na fase de planejamento e, fundamental, para fornecer os recursos e sua
disponibilidade.
Algumas atividades podem ser executadas de várias maneiras. Certo? Sendo

assim, uma outra técnica que deve ser sempre utilizada é a Análise de
alternativas, analisando os níveis de capacidade ou habilidades de recursos,
os tipos ou tamanhos diferentes de equipamentos, a utilização de ferramentas
manuais ou automatizadas, fazer ou comprar, contratar ou utilizar recursos
internos, etc. Portanto, não deixe de analisar cada uma delas.
Em algumas áreas de aplicação, podemos fazer uso dos Dados publicados

para auxílio às estimativas. São dados divulgados por determinadas
empresas, informando os valores de produção e custos unitários dos recursos
para várias áreas, materiais, equipamentos e, inclusive algumas fornecem
também por localização geográfica. Existem alguns órgãos de classes e
instituições que mantém estas informações. Esses dados realmente podem ser
de grande ajuda.

Uma outra técnica muito utilizada, principalmente, quando uma atividade não
pode ser estimada com nível razoável de certeza, é a Estimativa bottom-up.
Neste caso, a estimativa é feita de baixo para cima, com a decomposição em
subitens e cada um deles é detalhado de tal maneira que permita fazer uma
estimativa. No final, os valores são consolidados em uma quantidade total para
cada recurso definido.
É claro que você pode executar este processo de forma manual, usando as
ferramentas do dia a dia, principalmente nos projetos mais simples e de curta
duração. No entanto, a utilização de Software de gerenciamento de
projetos sempre facilita o planejamento, a organização, o gerenciamento dos
grupos de recursos (pools) e, como não poderia deixar de ser, o
desenvolvimento das estimativas de recursos. Então, procure, sempre que
possível utilizar as facilidades de um software.
Como resultado do processo, os Requisitos do Recurso da atividade

fornecerá quais os recursos necessários para cada atividade que fará parte do
cronograma. Não deixe de documentar a base de estimativa de cada recurso,
as premissas que foram utilizadas para realizar as estimativas, disponibilidade
e a quantidade de recursos. Estas informações, mais cedo ou mais tarde,
ajudarão na revisão do cronograma e também, serão muito úteis em outros
projetos semelhantes. Você pode especificar cada recurso listando o nome da
pessoa que executará a(s) atividade(s), descrição do cargo que ele ocupa na
empresa e as habilidades e conhecimentos específicos que a pessoa pode ter.
Um outro resultado deste processo é a Estrutura Analítica dos recursos

(EAR), que nada mais é que uma estrutura hierárquica dos recursos
estimados separados por categoria e tipo de recursos. Veja na figura a seguir
um exemplo de EAR.

Como de praxe, a outra saída do processo Estimar os recursos das
atividades é Documentos do projeto atualizados. Não podemos deixar
de verificar ao final deste processo se alguns documentos do projetos
precisam ser atualizados. É muito provável que você tenha que atualizar a
Lista de atividades, os Atributos das atividades e os Calendários de recursos.

 Devemos ter o cuidado de não sobrecarregar os membros da equipe do
projeto, principalmente aqueles que desempenham as suas tarefas
melhor do que o esperado.
 Procure sempre identificar as habilidades e conhecimentos específicos
que uma pessoa deve ter para executar uma atividade, isto aumentará
as suas chances de alocar a pessoa certa.
 Documente como cada estimativa foi elaborada e as premissas em que
foi baseada. Isto evitará alguns conflitos, principalmente, quando as

pessoas que participaram ou forneceram as estimativas não estiverem
mais presentes.
 Forneça um feedback para a equipe que fez as estimativas
apresentando os dados reais. Mas, atenção, não utilize isto como uma
forma de punir a equipe.
 Pessoas experientes fazem estimativas mais precisas.
Atividade proposta
Você é o gerente de um projeto de desenvolvimento de software estimado em
R$500.000,00. Após ter concluído o sequenciamento das atividades, você,
juntamente com a sua equipe, já estão prontos para estimar os recursos das
atividades.
Identifique na lista abaixo, marcando com um X, quais as atividades que fazem

parte deste processo:
1 Revisar a EAP e a Lista de atividades

2 Analisar os equipamentos para serem utilizados nas atividades
3 Identificar as dependências por atividade
4 Atualizar a documentação do projeto
5 Desenvolver o cronograma
6 Identificar as políticas da organização sobre o uso de recursos
7 Identificar os recursos disponíveis
8 Estimar a duração de cada atividades
9 Envolver a opinião especializada na definição dos recursos
necessários
10 Preparar o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Questão 1: Qual das opções não é uma ferramenta/técnica recomendada
para auxiliar na elaboração das estimativas dos recursos das atividades?

a) ( ) Opinião especializada
b) ( ) Dados publicados para auxílio às estimativas
c) ( ) Estimativa bottom-up.
d) ( ) Paralelismo.
e) ( ) Software de gerenciamento de projetos.
Questão 2: Criar uma imagem hierárquica organizando os recursos

planejados por categoria e tipo de recurso é conhecida como:
a) ( ) Matriz de Responsabilidades
b) ( ) Estrutura Analítica do Projeto
c) ( ) Organograma do Projeto
d) ( ) Estrutura Analítica de Recursos
e) ( ) Cadastro de RH
Questão 3: O resultado do processo Estimar os recursos das atividades pode

afetar alguns documentos do projetos, exceto:
a) ( ) Estimativas de custo da atividade

b) ( ) Declaração de Escopo do Projeto
c) ( ) Atributos das atividades
d) ( ) Calendário de recursos
e) ( ) Lista das atividades
Aprenda mais
Para conhecer os desafios da alocação de recursos e de técnica baseada na
alocação genérica de habilidades necessárias a um projeto ouça o podcast
disponível em no material complementar.
Referências
<http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/using-generic-resources-in-the-
resource-allocation/> acesso em 15/10/2013.

Aula 6: Estimativa de Duração
Introdução
Após a conclusão da identificação e sequenciamento das atividades e das
estimativas dos recursos vamos agora executar o processo para estimar a
duração de cada uma das atividades do projeto. Cronologicamente Estimar a
duração das atividades é o quinto processo que ocorre dentro do
gerenciamento de prazos. Objetivos:
 Conhecer o processo para estimar a duração de cada atividade.

 Identificar as técnicas e ferramentas que poderão ser aplicadas na
execução do processo.
 Conhecer as boas práticas para estimar a duração das atividades.
Conteúdo
Nesta etapa o foco é estimar a duração de cada atividade. Para criar essas
estimativas nada mais correto que sejam as pessoas que farão o trabalho ou
aquelas que estiverem mais familiarizadas com as atividades. Outro
componente importante para que as durações possam ser estimadas é
resultante do processo Estimar os recursos das atividades.
Sim, não podemos fazer nenhuma estimativa de duração para uma atividade
se não conhecermos os recursos que serão necessário para executá-la.
Vejamos um exemplo simples que ilustra muito bem a importância de
conhecermos os recursos antes de definirmos a duração:
- Atividade - pintar parede

- 2 pintores pintarão a parede em menos tempo do que 1 pintor.
Certo?

1 pessoa = mais tempo 2 pessoas = menos tempo
Atenção! Nem sempre alocar mais recursos para uma atividade significa que
ela será executada em menos tempo e de forma proporcional. Existe uma
frase que resume muito bem a questão de alocação de mais recursos em uma
atividade: "Nove mulheres não tem um bebê em um mês".
No caso da atividade pintar a parede, se alocarmos 4 recursos significa que o

tempo de duração será quatro vezes menor? Não, isto nem sempre é verdade!
Se a atividade não for bem orientada, eles podem demorar um certo tempo
para estabelecer a fronteira que cada um deve pintar e, por isso, levar mais
tempo do que o esperado.
Não deixe também de considerar que existe um processo inicial de

aprendizado, que faz com que a pessoa não esteja apto a produzir de imediato
na velocidade esperada, mas a sua produtividade aumentará ao longo do
tempo. Este processo é conhecido como curva do aprendizado.
O aumento arbitrário da duração de uma atividade, bem como a inclusão de

"gorduras" não deve ser uma prática adotada. Por isso, fique atento quando
alguém dizer - "não faço a menor ideia de quanto tempo esta atividade vai
levar. Vou dar um chute e multiplicar por dois". Quando isto acontecer, o
gerente de projetos, juntamente com as pessoas que estão fazendo as
estimativas, precisam identificar e discutir as incertezas, procurando esclarecer
ao máximo os pontos que são desconhecidos.

Portanto, se você tem um cronograma que foi elaborado utilizando o aumento
arbitrário da duração das atividades e o uso de "gorduras", isto significa que o
cronograma não é confiável. E, para você ter sucesso como gerente de
projetos, dentre outras coisa, é preciso que você cumpra a data de término do
seu projeto e, somente com um cronograma realista isto será possível. Está é
uma prática totalmente inadequada e que você não deve permitir o seu uso.
O que vamos conhecer a partir deste momento, é o que você precisa aplicar,
juntamente com a sua equipe do projeto, para obter uma boa estimativa de
duração de cada atividade, com o máximo de precisão, sem "chutes" e sem
"gorduras". Vamos lá!!
Processo: Estimar a duração das atividades

Objetivo: Estimar o tempo necessário para completar individualmente cada
atividade com os recursos estimados.
Plano de Gerenciamento Opinião especializada Estimativas de duração

do Cronograma das atividades
Estimativa análoga
Lista de atividades Atualizações dos
Estimativa paramétrica documentos do projeto
Estimativa de três pontos
Requisitos do recurso da
atividade Técnicas de tomada de
decisão em grupo
Calendário de recursos
Análise das reservas
projeto

Registro de riscos

recursos
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Como as estimativas devem ser feitas? Tudo deve começar pelo envolvimento
das pessoas que serão responsáveis pela realização das atividades e de outras
pessoas que tenham o conhecimento necessário para contribuir nas
estimativas. É importantíssimo que este processo seja coordenado pelo
gerente de projetos. Ele deve participar ativamente desta etapa do
planejamento e ser capaz de:
 Fornecer todas as informações necessárias para que a equipe possa

fazer as estimativas.
 Eliminar os aumentos arbitrários e as "gorduras".
 Verificar a coerência das estimativas.
 Garantir que as premissas utilizadas sejam documentadas.
Para executar o processo de acordo com as boas práticas de gerenciamento de

projetos algumas informações são imprescindíveis, tais como:


conhecimento Tempo, deve identificar o nível de precisão e outros
critérios requeridos para estimar a duração de cada atividade.

contém todas as atividades requeridas para o projeto para as quais
serão estimadas as durações.

atividade, pode conter algum dado que auxiliará na estimativa do tempo
necessário para realizar cada atividade.
 Requisitos do recurso da atividade, resultado do processo Estimar

os recursos das atividades, identifica os tipos e as quantidades de
recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho.

do projeto da área de conhecimento Recursos Humanos, influencia
na duração das atividades do cronograma em função da disponibilidade
dos recursos, os tipos de recursos e seus atributos. Por exemplo, é
esperado que um especialista sênior execute uma atividade em menos
tempo que um especialista júnior.

escopo da área de conhecimento Escopo, contém as premissas e
restrições do escopo do projeto e que devem ser consideradas nas
estimativas de duração das atividades. Exemplos de restrições muito
comuns nos projetos: disponibilidade de recursos com uma determinada
especialização e termos e requerimentos contratuais.

área de conhecimento Riscos, descreve os eventos que podem

impactar na mobilização e na disponibilidade dos recursos necessários
ao projeto.
 Estrutura analítica dos recursos, resultado do processo Estimar as

durações das atividades, como já vimos no processo anterior, é uma
estrutura hierárquica que apresenta todos os recursos por categoria e
tipo.
 Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar, de

alguma maneira, as estimativas de duração das atividades, tais como,
uma base de dados com estimativas de duração, métricas de
produtividade, informações comerciais publicadas, localização dos
membros da equipe do projeto, etc.
 Ativos de processos organizacionais: podem fornecer informações

importantes, tais como, informações históricas de duração, calendário
de outros projetos, lições aprendidas, etc.
Como você pode constatar, são muitas as informações necessárias para fazer
uma boa estimativa de duração das atividades. Vejamos então, quais as
ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para obter estimativas bem
próximas da realidade. Algumas ferramentas e técnicas já foram apresentadas
e outras são novidades.
Uma que não é novidade é a Opinião especializada. Como você pode

constatar até agora, é indispensável na fase de planejamento. A Opinião
especializada pode providenciar informações sobre a duração das atividades
e/ou recomendar duração das atividades em função das atividades de projetos
anteriores.
Vamos agora analisar outras técnicas que podem ser utilizadas para estimar a
duração das atividades:

 Estimativa análoga: é uma técnica para estimar a duração utilizando
informações históricas de atividade ou projeto similar e também a
opinião especializada. Por exemplo, uma atividade nas últimas 3 vezes
em que foi executada ela levou 2 dias. Se não temos outra informação,
utilizaremos a duração de 2 dias e revisaremos esta estimativas quando
de posse de informações mais detalhadas. Lembre-se, não deixe de
registrar que a duração será revisada mais tarde.
 Estimativa paramétrica: é uma técnica para estimar a duração

utilizando uma relação estatística entre as informações históricas e
parâmetros de projetos, tais como, metro quadrado em construção. Por
exemplo, utilizando está técnica, você pode simplesmente multiplicar a
quantidade de horas de mão de obra utilizada para elaborar um
desenho pela quantidade de desenhos. Esta é uma estimativa simples e,
dependendo dos dados básicos utilizados no método, esta técnica pode
ser bem precisa.
Para aplicar está técnica você pode criar uma planilha conforme o exemplo
abaixo:
Horas ou dias de Quantidade de Disponibilidade Duração
Atividade
trabalho Recursos (%) estimada
Identificação/ Quantidade de Quantidade de Qual a Horas de
Descrição da horas ou dias pessoas ou disponibilidade trabalho /
atividade. necessários para recursos do recurso. Por quantidade de
a execução da disponíveis. Por exemplo: 100% recurso x
atividade. Por exemplo: 2 para o recurso disponibilidade.
exemplo: 8 dias recursos dedicado; 75% Por exemplo:
ou 64 horas para recurso 64h / 2 x 0,75 =
compartilhado 43h ou
com outro 8 dias / 2 x 0,75
projeto ou = 5 dias.
atividade.

 Estimativa de três pontos: pode ser realizada utilizando duas
fórmulas para calcular a duração aproximada (esperada) de uma
atividade:
P + 4M + O
originada da Análise PERT - Program
6
Evaluation and Review Technique
(Beta Distribution).
ou
P+M+O média simples das estimativas

3 (Triangular Distribution)
Onde:
P = Pessimista;
M = Mais provável;
O = Otimista.
Ao utilizar esta técnica, os estimadores devem fornecer, para cada atividade:

 Uma duração pessimista, com base no pior cenário, considerando os
riscos que poderão causar atrasos;
 Uma duração otimista, com base no melhor cenário, supondo que tudo
acontecerá sem nenhum atraso, com todos os recursos (pessoas,
equipamentos e materiais) disponíveis;
 Uma duração mais provável, considerando os recursos alocados, a sua
produtividade, as expectativas realista com relação às suas
disponibilidades, as dependências com outras atividades e as possíveis
interrupções, ou seja, supondo que algum atraso poderá ocorrer, mas
com baixo impacto.

O resultado é uma duração estimada ou esperada para cada atividade.
Uma observação: esta técnica também poderá ser aplicada nas estimativas de
custos.
Além de aplicar as técnicas apresentadas, uma boa prática é a utilização de
Técnicas de tomada de decisão em grupo, tais como:
Brainstorming: um facilitador deve

estimular e coletar as idéias dos
participantes sem fazer nenhuma
crítica, registrando em um painel,
até que elas se esgotem. É
importante que todos conheçam as
regras básicas para a realização de
um brainstorming.
Delphi: deve ser utilizada quando

existem dados históricos. Consiste
em reunir um grupo de especialistas
em determinada área de
conhecimento para responderem a
uma série de questões. O grupo não
precisa estar fisicamente em um
mesmo local. As iterações são
denominadas de rodadas e são
realizadas quantas vezes forem
necessárias, mas normalmente são
realizadas 3 rodadas.
As respostas são organizadas e
resumidas. O resultado é
distribuindo aos participantes do
grupo para uma nova rodada de

questões até atingir um grau de
consenso que seja entendido como
razoável. Existem algumas regras
que também devem ser do
conhecimento de todos os
envolvidos.
Uma das vantagens da utilização de Técnicas de tomada de decisão em grupo

é que quando as pessoas são envolvidas no processo, o seu compromisso de
fazer cumprir as estimativas é bem maior.
Por fim, uma outra técnica que pode ser utilizada é a Análise de reservas.
Algumas vezes são referenciadas como "reserva de tempo ou buffers" porque
podem incluir reservas para contingências. Sim, isto mesmo! Estas reservas de
contingências são incluídas no cronograma geral do projeto para considerar as
incertezas do cronograma e pode ser uma porcentagem de duração da
atividade, uma quantidade fixa de períodos de trabalho ou também pode ser
desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa (simulação
Monte Carlo) utilizada no Gerenciamento de Riscos.
Atenção! A reserva para contingências deve ser claramente identificada no

cronograma, podendo ser usada, reduzida ou eliminada à medida que o
projeto avança e as informações se tornam mais precisas.
Após o término do processo Estimar a duração as atividades, você terá em

suas mãos as Estimativas de duração das atividades, que são as
avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que
serão necessários para completar uma atividade.
E, como não poderia deixar de ser, uma outras saída são os Documentos do
projeto atualizados que poderão ser utilizados durante a execução do
processo, tais como os atributos das atividades e premissas assumidas durante

o desenvolvimento das estimativas de duração das atividades (perfil e
disponibilidade dos recursos)

 Evite os aumentos arbitrários na duração das atividades. Eles indicam
um gerenciamento de projetos inadequado.
 Você pode utilizar mais de um tipo de estimativas (por exemplo análoga
e paramétrica) para complementar e ajudar na obtenção de boa
estimativa.
 Não deixe de estabelecer uma reserva para acomodar os riscos.
 Evite utilizar as estimativas de um ponto ao invés da estimativa de três
pontos. As estimativas de um ponto pode trazer alguns efeitos
negativos ao projeto.
 Não deixe de fornecer para a equipe todas as informações necessárias
para a realização das estimativas.
 Procure fazer um teste de coerência das estimativas.
 Registrar todas as premissas que foram utilizadas para a elaboração das
estimativas.
Atividade proposta
Calcule qual é a duração esperada de um projeto com base nas estimativas de
3 pontos (PERT) para as quatro atividades relacionadas na tabela abaixo:
Duração em dias
Atividade
Pessimista Mais Provável Otimista
Atividade 1 60 44 30

Questão 1: Qual das técnicas utiliza para estimar a duração de uma atividade
as informações históricas e a opinião especializada?
a) ( ) Estimativa paramétrica
b) ( ) Estimativa de três pontos
c) ( ) Estimativa análoga
d) ( ) Paralelismo
e) ( ) Estimativa de um ponto
Questão 2: Utilizando a estimativa de três pontos, quantos dias são

esperados para executar uma atividade quem tem como visão pessimista 30
dias, mais provável 18 dias e uma visão otimista de 12 dias?
a) ( ) 15 dias
b) ( ) 19 dias
c) ( ) 18 dias
d) ( ) 17 dias
e) ( ) 14dias
Questão 3: Qual a vantagem de utilizar as técnicas de tomada de decisão em

grupo?
a) ( ) Facilita o entendimento do processo

b) ( ) Define as regras básicas do processo
c) ( ) Coleta as ideias dos participantes
d) ( ) Envolve as pessoas no processo, obtendo assim o seu compromisso
de fazer cumprir as estimativas
e) ( ) Inclui as reservas de contingência

Aprenda mais
Conheça as regras básicas para aplicar a técnica Brainstorming, disponível em
nosso material complementar.
Referências
http://escritoriodeprojetos.com.br/brainstorming.aspx -acesso em 20/11/2013.

Aula 7: Elaboração do Cronograma
Apresentação
Após a conclusão da estimativas de duração das atividades chegou finalmente
o momento de Desenvolver o cronograma, que é o sexto processo que
ocorre dentro do gerenciamento de prazos. Como já vimos, o maior desafio é
desenvolver um cronograma realista. Mas, agora você já conhece todas as
técnicas que podem ser aplicadas para elaborar um cronograma.
Objetivos:
 Conhecer o processo para elaborar um cronograma.
 Identificar as técnicas e ferramentas para fazer uma análise e os ajustes
necessários para criar o cronograma final do projeto.
 Conhecer os softwares mais utilizados no mercado.
Conteúdo
O cronograma é uma das principais saídas dos processo envolvidos no
gerenciamento de projetos. O processo Desenvolver o cronograma poderá
ocorrer várias vezes durante o ciclo de vida do projeto. O seu desenvolvimento
é interativo, envolvendo a análise de sequências das atividades, os recursos
necessários, as durações e as restrições do cronograma.
Geralmente no início do projeto, quando normalmente as informações não são

muito precisas, é desenvolvido um cronograma preliminar até que todas as
informações relevantes para o cronograma sejam obtidas resultando em um
modelo do cronograma.
O modelo do cronograma é composto por todos os dados do projeto e que são

fundamentais para produzir o cronograma do projeto, com as datas de início e
término para cada atividade e marcos do projeto, constituindo a linha de base
do cronograma.

A linha de base do cronograma é a versão aprovada do cronograma que
servirá de base para comparação entre o planejado e o realizado, permitindo o
acompanhamento do andamento das atividades. A linha de base do
cronograma pode ser alterada somente através de um processo de Controle de
mudanças.
Processo: Desenvolver o cronograma

Objetivo: Analisar a sequência das atividades, a duração, os recursos
requeridos e as restrições para criar o cronograma do projeto
Ferramentas e
Entradas Saídas
Técnicas
Plano de Gerenciamento Análise de rede do Linha de base do
do Cronograma cronograma cronograma
Lista de atividades Método do caminho Cronograma do projeto

crítico
Atributos das atividades Dados do cronograma
Diagrama de rede do Método da cadeia crítica
cronograma do projeto Calendários do projeto
Técnicas de otimização
Requisitos do recurso da de recursos Plano de Gerenciamento
atividade do Projeto atualizado
Técnicas de modelagem
Calendário de recursos Atualizações dos
Antecipações e esperas documentos do projeto
Estimativas de duração
das atividades Compressão do
cronograma
projeto Ferramenta para
desenvolvimento do

Registro de riscos cronograma
Pessoal designado para o

projeto

recursos
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Nesta etapa, após a execução dos processos anteriores, o gerente de projetos

tem todas as informações que ele necessita para desenvolver o cronograma do
projeto, tais como: atividades e seus atributos, premissas, restrições,
requisitos de recursos, datas requeridas ou impostas, riscos, provisão (reserva)
e outras informações. Conforme representado na figura abaixo, os 5 processos
anteriores são a base para desenvolver um cronograma de acordo com as
boas práticas do PMI.

Planeja Definir Sequen Estimar Estimar
ro as ciar as os as
gerenci
Sendo assim, as entradas necessárias para executar o processo são:
Plano de Gerenciamento do Cronograma: como já vimos durante todos

os processos anteriores, ele é resultado do processo Planejar o
gerenciamento do cronograma da área de conhecimento Tempo. Para
apoiar este processo deve identificar o método para desenvolver o cronograma
e as ferramentas utilizadas para a sua criação.

identifica todas as atividades que devem fazer parte do modelo do
cronograma.

as atividades, providencia o detalhamento necessário de cada
atividade para ser usado na elaboração do modelo do cronograma.

 Diagrama de rede do cronograma do projeto, contém os
relacionamentos lógicos entre as atividades predecessoras e sucessoras.
Um bom cronograma deve ser dinâmico e por isso todas as atividades
devem estar relacionadas.
 Requisitos do recurso da atividade, resultado do processo Estimar

os recursos das atividades, identifica os tipos e as quantidades de
recursos necessários para cada atividade usada para criar o modelo do
cronograma.

do projeto da área de conhecimento Recursos Humanos, contém
informações sobre a disponibilidade de recursos durante o projeto.

escopo da área de conhecimento Escopo, contém as premissas e
restrições do escopo do projeto e que podem impactar o
desenvolvimento do cronograma.

área de conhecimento Riscos, providencia o detalhamento de todos
riscos identificados e as suas características que podem afetar o
projeto.
 Pessoal designado para o projeto, saída do processo Mobilizar a

equipe do projeto da área de conhecimento Recursos Humanos,
 Estrutura analítica dos recursos, resultado do processo Estimar as

durações das atividades, providencia um detalhamento para permitir
a análise dos recursos e a comunicação organizacional.

 Fatores ambientais da empresa: alguns que fatores podem
influenciar, tais como: padrões de cronograma utilizado pela
organização, canais de comunicação e ferramentas para
desenvolvimento do modelo de cronograma.
 Ativos de processos organizacionais: metodologia e calendários de

projeto.
Temos agora que entender como aplicar as 8 (oito) técnicas e ferramentas que
podem ser utilizadas para obter um bom resultado neste processo.
 Análise de rede do cronograma: é uma técnica utilizada para criar o

cronograma final do projeto. A análise consiste em utilizar uma ou mais
técnicas que vamos conhecer a seguir.
 Método do caminho crítico: estima a duração do projeto analisando

o seu caminho mais longo, ou seja, identificando a primeira e a última
data em que ele pode ter início e a primeira e última data em que ele
pode terminar. Para entendermos melhor como utilizar este método é
necessário conhecermos alguns conceitos:
 Data mais cedo: representa a data mais cedo que uma atividade pode
iniciar ou terminar em função das atividades predecessoras. Para
calcular a data de início mais cedo e a data de término mais cedo, basta
começar desde a primeira atividade, acrescentando, sucessivamente, a
duração de cada atividade. Este processo é conhecimento como
caminho de ida.
Vejamos um exemplo de como calcular a data mais cedo.

Legenda: IMC - data de início mais cedo
IMC DURAÇÃO TMC TMC - data de término mais cedo
Atividade IMT - data de início mais tarde
IMT FOLGA TMT TMT - data de término mais tarde
Atividade - nome da atividade
 Data mais tarde: representa a data mais tarde que uma atividade
pode iniciar ou terminar sem atrasar o projeto. A data de início mais
tarde (IMT) e a data de término mais tarde (TMT) são calculada a partir
da última atividade e subtraindo das durações. Este processo é
denominado caminho de volta.

Legenda: IMC - data de início mais cedo
IMC DURAÇÃO TMC TMC - data de término mais cedo
Atividade IMT - data de início mais tarde
IMT FOLGA TMT TMT - data de término mais tarde
Atividade - nome da atividade
 Folga: também conhecida como flutuação. A folga pode ser de 3

tipos:
 Folga total: tempo em que uma atividade pode atrasar sem atrasar o
projeto.
 Folga livre: tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início
mais cedo da atividade sucessora.
 Folga do projeto: tempo em que o projeto pode ser atrasado sem
atrasar a data de término do projeto compromissada.

 Folga negativa: quando a data de término do projeto for posterior a
data determinada na linha de base. A folga negativa determina qual o
prazo para recuperar o projeto ou a atividade.
 Caminho crítico: é o caminho com duração mais longa para percorrer

em um diagrama de rede. A identificação do caminho crítico ajuda o
gerente de projeto a determinar a duração do projeto, a identificar onde
concentrar esforços de gerenciamento, a determinar quais as atividades
que requerem alguma ação imediata e a identificar quais as atividades
que podem atrasar sem causar impacto ao projeto. As atividades no
caminho crítico tem folga 0 (zero), isto significa se a duração aumentar
a duração do projeto também aumentará.
 Caminho quase crítico: é o caminho com uma duração quase tão

longa quanto a do caminho crítico. É importante a identificação do
caminho quase crítico, porque se algo acontecer ele poderá ficar igual
ao caminho crítico. Quanto mais caminhos quase críticos um projeto
tiver, mais riscos o projeto terá e portanto, o gerente de projetos vai
precisar ficar atento, dedicando mais tempo de monitoramento e
controle nas atividades envolvidas.
 Método da cadeia crítica: ou Método da corrente crítica - é uma

outra forma de desenvolver o cronograma do projeto. Este método leva
em consideração as dependências das atividades e recursos, utilizando
para isto um diagrama de rede e também o caminho crítico. Considera
que cada atividade ocorrerá o mais tarde possível para cumprir a data
final do projeto. Este método também define buffers, que são tempo de
reserva para proteger o projeto dos desvios nas durações das atividades
ou na utilização de recursos. Essas reservas podem ser registradas ao
longo do projeto, dando o suporte para os atrasos nas atividades do
cronograma. O gerente de projetos deve gerenciar os buffers para

garantir que as datas dos marcos sejam cumpridas, consequentemente,
a data de conclusão do projeto.
Técnicas de otimização de recursos: para otimizar a utilização de recursos

duas técnicas poderão ser utilizadas:
 Nivelamento de recursos: adequar os recursos quando estes são

limitados. Quando utilizado, aumenta o prazo e os custos do projeto. O
objetivo de usar esta técnica é evitar a utilização de recursos acima de
sua capacidade. Por exemplo, um recurso está alocado mais de 8 horas
por dia.
 Arredondamento de recursos ou suavização de recursos: tem

como objetivo promover uma alocação constante dos recursos dentro
dos limites de folga das atividades sem impactar a sua data de término,
não alterando a duração do projeto e nem o caminho crítico do projeto.
Técnicas de modelagem: existem algumas técnicas de modelagens, mas

vamos apresentar apenas dois exemplos:
 Análise de cenários "E-se": analisa os cenários de forma a prever

dos seus efeitos positivos ou negativos aos objetivos do projeto. Como
por exemplo - "E se a situação representada pelo cenário "Y"
acontecer? Uma análise da rede do cronograma é executada usando o
cronograma para computar os diferentes cenários, tais como atraso em
uma importante entrega, uma greve ou mudança em um determinado
processo. O resultado desta análise pode ser utilizada para avaliar a
viabilidade do cronograma do projeto debaixo de condições adversas e,
assim, preparar contingências e planos de respostas para eliminar ou
mitigar as situações inesperadas.

 Simulações: a técnica de simulação mais conhecida é a Análise de
Monte Carlo. Esta técnica utiliza um software para simular o resultado
de um projeto, com base nas estimativas de 3 pontos (otimista,
pessimista e mais provável) de cada atividade, calculando a
probabilidade do projeto terminar em um determinado dia e a um
determinado custo.
 Antecipações e esperas: são refinamentos aplicados durante a

análise de rede do cronograma para desenvolver um cronograma
factível, ajustando a data de início de uma atividade sucessora. As
antecipações são utilizadas para avançar uma atividade sucessora com
a respectiva atividade predecessora. As esperas são utilizadas onde o
processo requer um tempo de espera entre a atividade predecessora e
a sucessora sem impacto no trabalho ou no recurso.
 Compressão do Cronograma: é uma técnica utilizada para reduzir o

cronograma sem mudar o escopo do projeto. Normalmente, está
técnica deve ser aplicada quando a data de término do projeto não

pode ser atendida. Vejamos dois métodos de compressão de
cronograma:
 Paralelismo: as atividades que normalmente seriam realizadas em

sequência, passam a ser realizadas em paralelo. Impactos - alteração
no diagrama de rede, realocação de recursos e aumento de riscos.
 Compressão: aumentar os recursos alocados para a realização de

determinadas atividades reduzindo a sua duração. Impactos - aumento
de custos e redução da produtividade. Lembrando, que nem sempre
isto é possível, portanto é fundamental uma análise das alternativas
para a redução da duração de uma atividade.
 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma: como já

vimos, o cronograma é o resultado da realização dos processos
anteriores e da análise de rede do cronograma, que está inserida no

processo de Desenvolver o cronograma. Para desenvolver o cronograma
você pode utilizar várias softwares especialistas, tais como MSProject e
Primavera, que são liberados somente mediante à obtenção de licença
junto ao fornecedor ou então softwares livres, como por exemplo
OpenProject e GanttProject, que podem ser utilizados sem nenhum
custo.
Você pode desenvolver o cronograma utilizando diferentes formatos, tais

como:
 Gráfico de barras ou gráfico de Gantt: como o próprio nome diz,

utiliza barras horizontais para representar o período de agendamento de
cada atividade. Este tipo de formato de gráfico não inclui as
dependências entre as atividades e nem recursos, mas por ser bem
simples, pode ser utilizado para o controle do projeto junto à equipe,
facilitando a visualização e análise das variações entre planejado (linha
de base) e realizado.
Atividades Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

Projeto
Atividade A
Atividade B
Atividade C

Atividade D
 Diagrama de rede do cronograma do projeto: representa as

atividades e suas dependências em um formato de diagrama de rede,
podendo incluir as datas de início, término e duração das atividades.
 Gráfico de marcos: representa apenas os marcos do projeto com as

suas respectivas datas. É um excelente instrumento de comunicação
com todas as principais partes interessadas.
A execução do processo Desenvolver o cronograma pode requerer uma revisão

das estimativas de recursos e de durações das atividades para criar um

cronograma aprovado. A revisão e a manutenção deve ser executada não só
na fase de planejamento, mas também durante a execução do projeto.
Após o término do processo Desenvolver o cronograma, você terá em suas

mãos a Linha de base do cronograma que é a versão do modelo de
cronograma que será utilizado para acompanhar e medir o desempenho do
projeto. Lembrando que, a Linha de base do cronograma não poderá ser
alterada sem uma aprovação formal, cujo procedimento deverá ser definido no
processo de controle de mudanças.
Juntamente com a linha de base, apesar de ser definido como uma outra saída
é o próprio Cronograma do Projeto, que pode ser apresentado de forma
sumarizada ou detalhada, como também utilizando alguns modelos
apresentados anteriormente.
É importante definir com o patrocinador do projeto e/ou com o cliente como

eles gostariam de receber o cronograma.
Os Dados do cronograma são informações que frequentemente são

fornecidas para um suporte mais detalhado, tais como: histograma geral,
histograma por recurso, reservas de contingências, etc.
Os Calendários do projeto que nada mais são que os dias de trabalho,

folgas, feriados. Se um projeto tem recursos em localidades diferentes ou
turnos diferentes, certamente será necessário trabalhar com mais de um
calendário.
O Plano de Gerenciamento do projeto atualizado é também uma saída

deste processo, e que normalmente, precisa ser atualizado. É muito comum
atualizar a Linha de base do cronograma e o próprio Plano de Gerenciamento
do Cronograma.

Por fim, uma outra saída são os Atualizações dos documentos do projeto
que poderão ser atualizados durante a execução do processo, tais como
requisitos dos recursos das atividades, os atributos das atividades, calendários
e registro dos riscos.

 Procure localizar registros históricos de projetos semelhantes.
 Fique atento às premissas e as restrições do projeto.
 Defina com a equipe e com o patrocinador do projeto (sponsor) os
marcos do projeto.
 Tenha em mãos o calendário da empresa, com a identificação dos dias
úteis e feriados.
 Negocie os recursos com os gerentes funcionais ou gerentes de outros
projetos.
 Faça uma revisão do cronograma final com a equipe.
 Ajuste, quando necessário, os componentes do plano de gerenciamento
do projeto, tais como a EAP, Registros de Riscos, etc.
 Promova e coordene reuniões com as partes interessadas para validar o
cronograma.
 Obtenha uma aprovação formal das principais partes interessadas.
Atividade proposta
Desenhe um diagrama de rede e identifique as atividades que estão no
caminho crítico do projeto abaixo:
- Atividade A é a primeira atividade do projeto e demora 4 dias. A Atividade B

demora 5 dias e pode começar imediatamente. A Atividade C somente poderá
iniciar depois do término da Atividade A e tem duração de 7 dias. A Atividade
D deve começar após a Atividade B e da Atividade C e tem duração de 8 dias.
A Atividade E com duração de 10 dias deve começar depois da Atividade C. A

Atividade F, que é a última atividade, deve começar somente depois da
Atividade E de tem duração de 2 dias.
Exercícios de Fixação
Questão 1: Qual a opção a seguir que não representa uma folga da
atividade?
a) ( ) Tempo de espera requerida para determinadas atividades
b) ( ) Tempo que uma atividade pode atrasar sem impactar a data final do
projeto
c) ( ) Diferença entre a data de início mais cedo e a data de início mais
tarde
d) ( ) Também conhecida como Flutuação
e) ( ) Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a
data de início mais cedo de sua sucessora.
Questão 2: Qual a técnica utilizada para desenvolver um cronograma que

determina a duração do projeto através da análise das atividades com folga
zero?
a) ( ) Nivelamento de Recursos
b) ( ) Compressão
c) ( ) Método da corrente crítica
d) ( ) Método do caminho crítico
e) ( ) Análise de Monte Carlo
Questão 3: Você concluiu o cronograma do projeto, mas alguns recursos

estão com horas planejadas acima das horas permitidas para eles atuarem no
projeto. O que você deve fazer primeiro para tentar resolver o problema?
a) ( ) Utilizar a técnica de Compressão das atividades
b) ( ) Substituir os recursos
c) ( ) Aplicar a técnica de Nivelamento de recursos

d) ( ) Informar ao patrocinador do projeto que não será possível concluir o
projeto no prazo determinado
e) ( ) Utilizar a técnica de Paralelismo
Aprenda mais
Conheça alguns software para gerenciamento de projeto, acesse os link`s:
http://office.microsoft.com/pt-br/project/
http://www.oracle.com/br/products/applications/primavera/overview/index.ht
ml
http://www.ganttproject.biz/download.php
https://www.openproject.org/
Conheça software para Análise de Monte Carlo, acesse os link`s:
<http://office.microsoft.com/pt-br/project/> acesso em 12/11/2013.
http://www.oracle.com/br/products/applications/primavera/overview/index.ht
ml acesso em 12/11/2013.
<http://www.ganttproject.biz/download.php> acesso em 15/12/2013.
<https://www.openproject.org/> acesso em 20/11/2013

Aula 8: Controle do Cronograma
Apresentação
Chegamos ao último processo da área de conhecimento Gerenciamento de
Prazos que é Controlar o cronograma.
Nesta fase, o projeto já iniciou e o que você precisa fazer é comparar o

planejado versus o realizado, ou seja, medir o desempenho do projeto. O
gerente de projetos tem que ter o total domínio do projeto, sabendo
exatamente como está o seu desempenho em relação ao plano.
Vamos então conhecer quais as boas práticas para auxiliar o gerente de

projetos no monitoramento e controle do cronograma do projeto.
Objetivos:
 Conhecer o processo para controlar o cronograma.
 Identificar as técnicas e ferramentas para controlar o projeto, a linha de
base do cronograma e o gerenciamento de mudanças.
 Conhecer também a Análise de Valor Agregado.
Conteúdo
A partir do momento que o planejamento foi finalizado e a execução das
atividades foi iniciada, é preciso controlar o cronograma do projeto. Esta
atividade pode incluir:
 Analisar o desempenho do cronograma.
 Comparar o planejado versus o que foi realizado.
 Garantir que a linha de base do cronograma seja cumprida.
 Analisar os desvios e definir ações preventivas e corretivas.
 Prever como será o desempenho no futuro.
 Identificar as mudanças no cronograma.
 Gerenciar as mudanças.
 Comunicar todas as mudanças e os seus impactos.

Cabe ao gerente de projetos "ficar de olho" a fim de garantir que o que foi
planejado aconteça o mais próximo possível do plano, procurando,
constantemente, tudo o que pode impactar o cronograma.
Lembrando que todas as mudanças devem ser tratadas pelo processo Realizar
o Controle Integrado de Mudanças, que pertence a área de conhecimento
Integração.
Processo: Controlar o cronograma

Objetivo: Monitorar o status das atividades do projeto para atualizar o
progresso do projeto e gerenciar as mudanças da linha de base do
cronograma.
Ferramentas e
Entradas Saídas
Técnicas
Plano de Gerenciamento Revisão do desempenho Informações sobre o
do Projeto desempenho do trabalho
Software de
Cronograma do projeto gerenciamento de Previsões do cronograma
projetos
Informações sobre o Solicitações de mudança
desempenho do trabalho Técnicas de otimização
de recursos Atualizações do Plano de
Calendários do projeto Gerenciamento do Projeto
Técnicas de modelagem
Dados do cronograma Atualizações dos
Antecipações e esperas documentos do projeto
Ativos de processos
organizacionais Compressão de Atualizações dos Ativos de

cronograma processos organizacionais
Ferramenta para
desenvolvimento do
cronograma.
Grupo de Processos Monitoramento e Controle
Vamos conhecer quais as principais entradas do processo. Algumas são velhas

conhecidas e foram utilizadas em outros processos.
 Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto da área de
conhecimento Integração, contém o Plano de gerenciamento do
cronograma e a Linha de base do cronograma que será utilizada como
referência para comparar com o resultado real para identificar se é
necessário fazer alguma mudança, ação corretiva ou ação preventiva.
 Cronograma do projeto, resultado do processo Elaborar o

cronograma.
 Informações sobre o desempenho do trabalho, tais como as

atividades concluídas, atividades iniciadas, o seu progresso, tais como,
duração atual, quanto resta para concluir e percentual de completude.

 Calendários do projeto, resultado do processo Elaborar o
cronograma, como já vimos anteriormente, um projeto pode ter vários
calendários.
 Dados do cronograma, resultado do processo Elaborar o

cronograma, será revisado e atualizado durante o controle do
cronograma.
 Ativos de processos organizacionais: forma ou informal controles

existentes, de acordo com as políticas, procedimentos e instruções da
organização, ferramentas de controle de cronograma e métodos para
monitorar e reportar.
O uso de técnicas e ferramentas para controlar o cronograma é fundamental.

Vejamos então quais as principais:
 Revisão do desempenho: medir, comparar e analisar o desempenho,

tais como, data de início e data de término real, percentual de
completude, tempo restante para o trabalho que está em progresso.
Vejamos algumas técnicas que auxiliam o gerente de projetos nesta
árdua, mas importantíssima tarefa:
 Análise de tendências: examina o desempenho do projeto para

determinar se está melhorando ou piorando. Técnicas de análise de
gráficos são utilizados para entender o desempenho e para
comparações com os objetivos futuros de desempenho.
 Método do caminho crítico: comparando o progresso ao longo do

caminho crítico pode ajudar a determinar o status do cronograma.
Qualquer variação no caminho crítico terá um impacto direto na data de
conclusão do projeto. É muito importante também avaliar o progresso

das atividades que estão no caminho quase crítico, podendo identificar
riscos no cronograma.
 Método da cadeia crítica: uma outra forma de ajudar a determinar o

status do cronograma é comparar a quantidade de buffers restantes
com a quantidade de buffer necessário para proteger as datas de
entregas.
 Gerenciamento do Valor Agregado: Apesar de ser uma técnica de

controle de custos, mede o desempenho do projeto combinando a
avaliação do escopo, tempo e custos. Esta técnica leva em consideração
3 métricas:
Valor Planejado (VP) = valor orçado para a conclusão do trabalho planejado

até a data de análise. Por exemplo, se as atividades A e B, orçadas em
R$200,00 e R$300,00 respectivamente, de acordo com a linha de base do
cronograma já deveriam estar concluídas, então o VP será de R$500,00.
Custo Real (CR) = custos incorridos até a data de análise, verificando todos
os custos diretos e indiretos. Por exemplo, se para as atividades A e B foram
gastos R$500,00, o CR será de R$500,00.
Valor Agregado (VA) = analisa o valor orçado para o trabalho concluído até
a data de análise. Por exemplo, se as atividades A e B estão finalizadas e
foram orçada em R$200,00 e R$300,00 respectivamente, o valor agregado
será igual a R$500,00.
Para avaliar o desempenho do cronograma:

Variação de Prazos (VPR) = representa a diferença entre o Valor Agregado
e o Valor Planejado: VPR = VA - VP

Exemplo: Atividade A e B: VP = R$500,00 e VA = R$500,00
VPR = 500,00 - 500,00 ==> VPR = 0
Neste caso, significa que não existe nenhuma variação de prazo. Isto é muito
bom!! No entanto, este indicador por si só, não auxilia na avaliação do
desempenho de prazos, principalmente, quando existem desvios. Se por
exemplo, um desvio de 1.000 pode ser significativo se o orçamento total for de
2.000, mas poderá ser insignificante se o orçamento total for de 1.000.000.
Por isso, um outro indicador deve também ser considerado que é o Índice de
Desempenho de Prazos (IDP): IDP = VA / CR
Se o resultado for maior do que 1, indica que projeto está adiantado; se o

resultado for menor do que 1, indica que o projeto está atrasado.
Neste momento, vamos estudar apenas os indicadores que estão relacionados

com prazos, mas na disciplina Gerenciamento de Custos, você conhecerá com
mais profundidade os demais indicadores utilizados no Gerenciamento de Valor
Agregado. Lembrando também que você pode fazer uma análise dos desvios
do projeto comparando o início ou término planejado com o início ou término
real das atividades, identificando as variações entre a linha de base do
cronograma e o desempenho real do projeto.
 Software de Gerenciamento de Projetos: o uso de um software de

gerenciamento de projetos facilita muito na identificação dos desvios
entre as datas planejadas e as datas realizadas.
 Técnicas de otimização de recursos: são as mesmas técnicas que já

vimos no processo Elaborar o cronograma: Nivelamento de recursos e
Arredondamento de recursos ou suavização de recursos.

 Técnicas de modelagem: do mesmo modo, como vimos no processo
anterior, as técnicas de modelagem, tais como Análise de cenários "E-
se" poderão ajudar na revisão de vários cenários.
 Antecipações e Esperas: as antecipações e esperas podem ser

ajustadas durante a fase de execução do projeto para alinhar as
atividades atrasadas com o plano.
 Compressão de cronograma: pode ser usado também para alinhar

as atividades atrasadas com o plano.
 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma: facilita a

análise e atualização do cronograma e pode ser usada em conjunto com
outros métodos e ferramentas para realizar a análise de rede do
cronograma.
Ao final do processo Controlar o cronograma, você terá como resultados as

Informações sobre o desempenho do trabalho, através do cálculo dos
indicadores VPR (Variação de Prazos) e IDP (Índice de Desempenho de
Prazos). Estas informações também serviram para alimentar o processo.
Uma outra importante saída são as Previsões do cronograma, que são

estimativas ou previsões de condições e eventos futuros do projeto com base
nas informações e conhecimento disponível. As previsões são atualizadas com
base no desempenho do passado e o desempenho esperado no futuro.
As Solicitações de mudanças podem ser resultado da análise dos desvios

do cronograma juntamente a revisão do relatório de progresso, resultados da
medida de desempenho e nas modificações do escopo do projeto ou no
cronograma do projeto, o que poderá resultar em uma solicitação de mudança
na linha de base do cronograma ou na linha de base do escopo e/ou em
outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. As Solicitações de

mudanças são gerenciadas através do processo para o controle integrado de
mudanças que pertencem a área de conhecimento Integração. Lembrando que
também as ações preventivas podem recomendar mudanças para eliminar ou
reduzir a probabilidade de desvios no cronograma.
As Atualizações do Plano de Gerenciamento do projeto é também uma

saída deste processo, e que normalmente, precisa ser atualizado. É muito
comum atualizar a Linha de base do cronograma, o próprio Plano de
Gerenciamento do Cronograma e a Linha de base de custos.
Como não poderia deixar de acontecer, as Atualizações dos documentos

do projeto não podem ser esquecidas.
E por fim, as Atualizações dos ativos de processos organizacionais, tais

como as causas de desvios, as ações corretivas e outras lições aprendidas no
decorrer do processo de controle do cronograma do projeto.

 Monitore regularmente o desempenho em relação ao cronograma do
projeto.
 Reafirme junto com a equipe do projeto as responsabilidades e
compromissos assumidos com o projeto, tais como, as atividades que
eles serão responsáveis pela execução, as datas planejadas e os
esforços que eles definiram como necessário para executar as
atividades.
 Mantenha as partes interessadas informadas.
 Defina a frequência em que você fará uma avaliação geral do
desempenho do projeto.
 Defina um formato e um processo padronizado para a equipe registrar
as realizações e os fatos relevantes.
 Não deixe tomar ações corretivas para manter o seu projeto alinhado à
Linha de base do cronograma.

 Se a sua empresa não tiver um software de gerenciamento de projetos,
utilize um sistema manual ou planilhas para fazer o controle.
Atividade proposta
Associar as definições com os conceitos apresentados controle de cronograma.
Questão 1: Qual a técnica que pode ser utilizada tanto para desenvolver um
cronograma como para controlá-lo?
a) ( ) Método do Caminho Crítico
b) ( ) Estimativas dos 3 pontos
c) ( ) Planejamento em ondas sucessivas
d) ( ) Decomposição
e) ( ) Diagrama de Rede.
Questão 2: Qual o índice utilizado para avaliar o desempenho de prazo de

acordo com o Gerenciamento de Valor Agregado?
a) ( ) IDC
b) ( ) IDP
c) ( ) IDD
d) ( ) CPR

e) ( ) ICPR
Questão 3: Qual a saída que também é uma entrada no processo Controlar o

cronograma?
a) ( ) Solicitações de Mudanças
b) ( ) Técnicas de modelagem
c) ( ) Informação sobre o desempenho do trabalho
d) ( ) Atualizações dos documentos do projeto
e) ( ) Cronograma do projeto
Aprenda mais
Para aprofundar o estudo sobre cronograma, acesse o link:
http://office.microsoft.com/pt-br/training/visao-geral-
RZ001077906.aspx?section=1

BIBLIOGRAFIA
Bibliografia básica
CUKIERMAN, Z. S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2000.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2006.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. EUA: RMC Publications,

Inc. 2011.
Project Management Institute. A Guide To The Project Management Body

Of Knowledge (Pmbok). 5th ed. 2013.
SNYDER, C. S. Guia de templates para gerenciamento de projetos.

Tradução da 2. ed. norte-americana. Elsevier, 2013.

Minicurrículo - Conteudista
Sueli Moreira Marquet Silva é Engenheira civil, com pós-graduação em

Gestão Corporativa pela Universidade Federal Fluminense (UFF) e Análise de
Sistemas pela Universidade Cândido Mendes (UCAM). Atua há mais de 15 anos
em gerenciamento de projetos, implementação e coordenação de escritórios
de projetos em grandes organizações, em análise de negócios, processos,
desenvolvimento de metodologia de gerenciamento de projetos e soluções de
tecnologia da informação. Desde 2007, trabalha como consultora da
Projectlab, alocada, nos últimos três anos, em uma grande empresa de
construção naval, apoiando a direção e os coordenadores no gerenciamento
de projetos (construção de oito cascos para plataformas FPSO, construção de
três navios sondas e construção de um novo estaleiro). Possui certificação
Project Management Professional (PMP), PMI-SP (Scheduling Professional) e
Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Coautora do livro Guia
profissional de Gerenciamento de Projetos e revisora técnica do livro MSProject
2003. É professora da Universidade Estácio de Sá desde 2005.
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/4729914720725531

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APOSTILA GERENCIAMENTO DE PRAZO

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

AULA 1: OS DESAFIOS PARA GERENCIAR OS PRAZOS DE PROJETOS 9

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 32

AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 41

AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 52

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 61

AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 74

AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 92

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 102

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

 Definir os conceitos envolvidos no gerenciamento de prazos de projetos

Aula 1: Prazos dos projetos

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Aula 3: Definição de atividades

Aula 4: Sequenciamento de atividades

Aula 5: Estimativa de recursos

Aula 6: Estimativa de duração

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Aula 7: Elaboração do cronograma

Aula 8: Controle do cronograma

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Terminologia utilizada no nosso curso

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Porque os projetos atrasam?

 Falta de domínio próprio - a falta de autocontrole do gerente de

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Alguns problemas comuns no gerenciamento de prazos:

 O Cronograma não aborda todo o escopo do projeto.

Como consequência, mudanças de escopo são frequentes, retrabalho,

As responsabilidade do gerente de projetos

Parece simples, mas não é! O gerenciamento de prazo exige uma dedicação

Gerenciar os prazos de um projeto é muito semelhante com a de reger uma

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Algumas pessoas acham que basta utilizar um software de gerenciamento de

Os processos de gerenciamento de tempo do projeto

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Grupo de processos Processos de Gerenciamento de Tempo

Como apresentado no quadro acima, os 6 primeiros processos pertencem ao

Nós vamos conhecer com detalhe cada um deles, as suas entradas, as

Gerenciamento de Tempo do projeto

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Opinião especializada Plano de

Termo de Abertura do Reuniões

Grupo de Processos Planejamento

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de Gerenciamento Decomposição Lista de atividades

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Grupo de Processos Planejamento

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de Gerenciamento Método do Diagrama de Diagrama de rede do

Lista de atividades Determinação de Documentos do projeto

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA

Grupo de Processos Planejamento

Estimar os Recursos das Atividades

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de Gerenciamento Opinião especializada Requisitos do recurso da

GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA