Apu 50222

Leonardo Fonseca Xavier29855884809
BIZU DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ICMS-SP - PROF. RAFAEL ENCINAS
Olá Pessoal,
Este é o Bizu de Administração Pública. Nele, o objetivo é rever os conceitos mais
importantes do edital.
Quando falamos em modelos teóricos de administração pública, estamos

nos referindo basicamente a três diferentes formas de se administrar o Estado:
9
patrimonialismo, burocracia e gerencialismo.
80
84
58
Patrimonialismo Burocracia Gerencial
85
29
– Tem origem nas – Desenvolve-se com o – É aplicada inicialmente
er
sociedades patriarcais, surgimento do capitalismo e pelos governos Thatcher
vi
em que a comunidade da democracia. no Reino Unido e Reagan
Xa
vivia ao redor do senhor nos EUA, no início dos
– Defende a separação do
a
e servia a este em troca anos 1980.
ec
público e do privado,
de proteção.
ns
impondo limites legais a – Prega a redução das
– Esteve presente nas atuação da administração atividades estatais e a
Fo
monarquias europeias pública. autonomia do gestor
do
absolutistas. público
– Entra em crise a partir da
ar
on
– O patrimônio público é década de 1970, devido à – Defende a mudança no

Le
confundido com o crise fiscal que teve origem foco do controle, do

particular. nas duas crises do petróleo. processo para o resultado
9
80
84
Até 1850 1850-1980 Depois de 1980

58
85
29
Para Bresser, são três as características básicas que traduzem o caráter racional
er
das burocracias. São sistemas sociais: (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos
vi
Xa
por administradores profissionais. Bresser afirma ainda que estes

a
administradores tendem a “controlá-los cada vez mais completamente”. Com a

ec
ns
maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas

Fo
tendem a retirar poder dos políticos.

do
É muito importante diferenciarmos a teoria burocrática, que nasce voltada para a

ar
on
eficiência, de suas disfunções, que são os problemas que surgem de sua

Le
aplicação. Entre as disfunções temos: a centralização excessiva do processo

decisório; o formalismo exagerado; a transformação da obediência à norma no
próprio objetivo, esquecendo os resultados; a resistência à inovação e às
mudanças; a despersonalização do relacionamento.
Podemos dividir a evolução da Nova Gestão Pública em três momentos:
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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de Leonardo Fonseca Xavier29855884809, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
Public Service
Gerencialismo Puro Consumerism
Orientation (PSO)
Economia / eficiência Efetividade / qualidade Accountability / equidade
Contribuintes Clientes / consumidores Cidadãos
No início, período do gerencialismo puro, o foco das reformas estava na busca
9
pela eficiência. Em virtude das revoltas dos contribuintes que vinham
80
84
acontecendo, pessoas insatisfeitas com a falta de resultados da burocracia e que
58
não queriam mais pagar impostos, decidiu-se por privilegiar a consciência de
85
custos, o entendimento de que os recursos são do contribuinte e este quer vê-los
29
gastos com eficiência. Realizava-se a privatização, desregulamentação,
er
vi
devolução de atividades governamentais à iniciativa privada ou à comunidade.
Xa
Num segundo momento, além da valorização do contribuinte, acrescenta-se a
a
ec
noção de que as pessoas são também clientes dos serviços públicos, por isso
ns
Fo
querem qualidade. O consumerism, que pode ser traduzido como “satisfação do
do
consumidor”, introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada

ar
para a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder

on
público mais leve, ágil e competitivo: descentralização administrativa, criação de

Le
opções de atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas

9
80
e adoção de um novo modelo contratual.

84
58
No terceiro momento, o foco muda do cliente para o cidadão. O Public Service

85
Orientation está baseado na noção de eqüidade, de resgate do conceito de

29
esfera pública e de ampliação do dever de prestar contas (accountability).

er
vi
Os princípios da administração gerencial são: descentralização administrativa,

Xa
descentralização política, organizações horizontalizadas, pressuposto da

a
ec
confiança limitada, controle por resultados, a posteriori, administração voltada

ns
para o atendimento do cidadão, ao invés de auto-referida.

Fo
do
As reformas gerenciais estiveram longe de constituir um corpo homogêneo,

ar
existiram os mais diversos tipos de reformas, com diferenças significativas em

on
cada país. Porém, podemos dividir as reformas em dois modelos principais:

Le
Westminster: teve origem na Nova Zelândia na década de 1970 e

rapidamente se espalhou por outras democracias parlamentaristas como
Austrália, Canadá e, principalmente, o Reino Unido.
Reinventando o Governo: próprio dos EUA, surge com o
empreendedorismo governamental. É o empreendedorismo governamental.
Princípios do Governo Empreendedor
1. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços: terceirização,

parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
2. Gestão participativa de programas e projetos com clientes;
3. Estímulo à competição interna e externa;
4. Desregulamentação, simplificação organizacional e clarificação de papeis e missões;
9
80
5. Avaliação e financiamentos baseados em resultados;
84
6. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de
58
preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de sugestões;
85
29
7. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação pública rentável;
er
vi
8. Antevisão estratégica de serviços;
Xa
9. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus autoridade,
a
ec
desenvolvimento de equipes (team building), gestão participativa, cooperação
ns
trabalhadores-gerentes, círculos de controle de qualidade e programas de
Fo
desenvolvimento gerencial; e
do
10. Atingimento dos objetivos pela reestruturação do mercado.

ar
on
Le
9
Na Evolução da Administração Pública no Brasil, também observamos a

80
passagem desses três modelos. Até 1930, vivíamos com uma administração
84
58
patrimonialista, quando o Estado brasileiro era governado por uma oligarquia,

85
palavra que significa “governo de poucos”. A este pequeno grupo que controlava
29
o governo, Raymundo Faoro deu o nome de “estamento burocrático”.

er
vi
A partir da década de 1930 tem início o desenvolvimento industrial do país.

Xa
Segundo o Plano Diretor: “A implantação da administração pública burocrática é

a
ec
uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país”. É

ns
iniciado um amplo processo de criação de estatutos e normas para as áreas

Fo
fundamentais da administração pública, principalmente em três áreas que são

do
ar
consideradas o tripé da implantação da administração burocrática no país:

on
administração de materiais, de pessoal e financeira.

Le
O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o grande órgão

responsável por modernizar a administração pública. Criado no início do Estado
Novo, um momento em que o autoritarismo brasileiro ganhava força, nasce com
o objetivo de realizar a revolução modernizadora do país, industrializá-lo, e
valorizar a competência técnica. Representou, assim, no plano administrativo, a
afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.
Juscelino Kubitschek tomou posse em 1956 e tentou implantar no Brasil a

“Administração para o Desenvolvimento”, consubstanciada no Plano de Metas.
Trata-se de um conjunto de idéias que defendia que era necessário reformar o
sistema administrativo para transformá-lo em instrumento de modernização da
sociedade. A sua aplicação no Brasil, tanto no governo de JK quanto na ditadura,
resultou no crescimento exagerado da administração indireta, com vistas a fugir
da burocracia da direta. A estratégia de JK direciona-se então para as estruturas
“paralelas”, dotadas de maior autonomia. Ganha vulto a “autarquização” de
9
80
órgãos da administração direta, mediante a criação de várias autarquias e
84
sociedades de economia mista, mecanismos mais ágeis e flexíveis.
58
85
Com o início da Ditadura em 1964, há um aprofundamento da busca pela
29
flexibilização. Para Bresser, “em síntese o Decreto-Lei 200 foi uma tentativa de
er
vi
superação da rigidez burocrática, podendo ser considerado como um primeiro
Xa
momento da administração gerencial no Brasil”. A reforma tinha um caráter
a
ec
nitidamente descentralizador e buscava modernizar a administração pública
ns
através da utilização de instrumentos gerenciais de gestão utilizados pela
Fo
iniciativa privada. O decreto estabelece cinco princípios fundamentais que irão
do
estruturar a administração pública: Planejamento, Descentralização, Delegação

ar
on
de autoridade, Coordenação e Controle.

Le
No entanto, segundo Bresser, “o aspecto mais marcante da Reforma

9
80
Desenvolvimentista de 1967 foi a desconcentração (sic) para a administração

84
indireta, particularmente para as fundações de direito privado criadas pelo

58
Estado, as empresas públicas e as empresas de economia mista, além das

85
29
autarquias, que já existiam desde 1938”. A estratégia de descentralização do

er
governo autoritário possuía semelhança com a criação da administração paralela

vi
Xa
de JK. A criação e expansão da administração indireta foi uma tentativa de

a
escapar dos órgãos centralizados para que se instalassem novos princípios de

ec
uma nova onda de eficiência no setor público.

ns
Fo
Como reação ao loteamento de cargos após a redemocratização e por considerar

do
que o excesso de flexibilização concedido à administração indireta era uma das

ar
causas da crise fiscal do Estado, a CF88 dá um passo atrás na caminhada rumo à

on
Le
administração gerencial, representando um retrocesso, trazendo de volta a

rigidez burocrática. Segundo Bresser Pereira: “A Constituição irá sacramentar os
princípios de uma administração pública arcaica, burocrática ao extremo. Uma
administração pública altamente centralizada, hierárquica e rígida, em que toda a
prioridade será dada à administração direta ao invés da indireta”.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995, irá criticar esta

burocratização excessiva promovida pela CF88 e irá novamente tentar a
administração gerencial no país. O PDRAE identificou quatro segmentos de
organização do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que
concerne à distribuição de responsabilidades. O Plano previa: a valorização do
servidor público e o fortalecimento do núcleo estratégico; a qualificação de
autarquias e fundações que exerçam atividades exclusivas em agências
executivas; a publicização dos serviços não exclusivos com a transformação de
9
80
fundações públicas em organizações sociais; e a privatização da produção de
84
bens e serviços para o mercado.
58
85
Accountability é um conceito muito importante para a Administração Pública.
29
Esse termo abrange pelo menos três aspectos:
er
vi
Xa
Elementos do Conceito de Accountability
a
ec
Obrigação em prestar contas
ns
Fo
Responsabilização pelos atos e resultados
do
Responsividade
ar
on
Le
Essas mesmas três dimensões estão nas Normas de Auditoria do TCU:

9
80
Esse conceito de accountability é fundamental para a compreensão da prática da

84
boa governança e da auditoria governamental. Ele envolve, no contexto das

58
relações que se estabelecem entre os administradores públicos, o Parlamento e a

85
sociedade, pelo menos três dimensões – informação, justificação e sanção –

29
como formas básicas pelas quais se pode prevenir o abuso de poder.

er
vi
O termo accountability abrange a relação entre o administrador público,

Xa
encarregado da gerência dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele

a
ec
administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta

ns
administração. O segundo aspecto é a responsabilização do administrador público

Fo
pelos seus atos e pelos resultados alcançados. Já a responsividade refere-se à

do
sensibilidade dos representantes à vontade dos representados, ou seja, a

ar
on
disposição de adotar as políticas preferidas por seus governados.

Le
A accountability pode ser classificada em três tipos: vertical, horizontal e societal.

Uma definição de accountability horizontal é a de Guillhermo O’Donnell:
A existência de agências estatais que estão legalmente capacitadas e autorizadas, e
realmente dispostas e aptas, a tomar ações que ultrapassem da vigilância rotineira
a sanção criminal ou impedimento em relação às ações ou omissões por outros
agentes ou agências do estado que podem ser qualificadas como ilegais.
Em suma, seriam agências estatais funcionando rotineiramente com poderes de

supervisão, punindo ações ou omissões do Estado, consideradas ilegais. É o
controle exercido por instituições como o TCU, CGU, entre outras.
Já a accountability vertical pressupõe uma ação entre desiguais, seja sob a
forma do mecanismo do voto (controle de baixo para cima) ou sob a forma do
controle burocrático (de cima para baixo). A accountability vertical é,
principalmente, embora de forma não exclusiva, a dimensão eleitoral, o que
9
significa premiar ou punir um governante nas eleições. No entanto, ela abrange
80
84
também o controle exercido por instituições de hierarquia superior.
58
Por fim, mais recentemente ganhou importância o conceito de accountability
85
29
societal, que surgiu para propiciar uma participação mais ativa da sociedade nas
er
decisões governamentais, uma participação direta. Este conceito surgiu da
vi
Xa
insatisfação em relação às duas outras formas, que não estavam permitindo uma
participação real da sociedade nas decisões governamentais. A accountability
a
ec
societal pode ser definida como:
ns
Fo
Um mecanismo de controle não eleitoral, que emprega ferramentas institucionais e
do
não institucionais (ações legais, participação em instâncias de monitoramento,

ar
denúncias na mídia etc.), que se baseia na ação de múltiplas associações de

on
cidadãos, movimentos, ou mídia, objetivando expor erros e falhas do governo,

Le
trazer novas questões para a agenda pública ou influenciar decisões políticas a

9
80
serem implementadas pelos órgãos públicos.

84
58
Governabilidade X Governança.
85
Vinícius de Carvalho elaborou o seguinte quadro com os conceitos de três

29
er
autores, que são bastante usados pelas bancas:

vi
Xa
a
Autores Governabilidade Governança

ec
ns
Capacidade de governar derivada da Capacidade financeira/gerencial de

Fo
Bresser
relação de legitimidade do Estado e do formular e implementar políticas
do
Pereira
seu governo com a sociedade civil. públicas.
ar
on
Le
Condições sistêmicas de exercício do Capacidade do Estado na formulação

Eli
poder pelo Estado e seu governo em e implementação de políticas públicas
Diniz
uma determinada sociedade. e consecução das metas coletivas.
Condições de legitimidade de um Capacidade técnica, financeira e

Caio
determinado governo para empreender gerencial de implementar estas
Marini
as transformações necessárias. transformações.

Vamos ver as principais diferenças entre os dois conceitos:
Governabilidade Governança
Capacidade de governar, legitimidade Capacidade financeira e administrativa

do Estado e do seu governo com a de uma organização de implementar
sociedade; políticas públicas;
Condições sistêmicas de exercício do Aspectos adjetivos/instrumentais da
9
80
poder por parte do Estado em uma governabilidade.
84
determinada sociedade. Somatória dos
58
Capacidade que um determinado
instrumentos institucionais, recursos
85
governo tem para formular e
financeiros e meios políticos de execução
29
implementar as suas políticas. Esta
das metas definidas;
er
capacidade pode ser decomposta
vi
Está relacionada com: a forma de analiticamente em financeira, gerencial e
Xa
governo, a relação Executivo-Legislativo, técnica;
a
ec
a composição, formação e dinâmica do
O exercício da autoridade, controle,
ns
sistema partidário, o sistema de
administração, poder de governo. É a
Fo
intermediação de interesses, todo o
maneira pela qual o poder é exercido na
do
conjunto das relações Estado-sociedade;

administração dos recursos sociais e
ar
on
Condições substantivas/materiais de econômicos de um país visando o

Le
exercício do poder e de legitimidade do desenvolvimento, implicando a

9
Estado e do seu governo derivadas da capacidade dos governos de planejar,

80
sua postura diante da sociedade civil e formular e implementar políticas e

84
do mercado. cumprir funções.

58
85
Autoridade política do Estado em si, Parte de sua legitimidade vem do

29
entendida como a capacidade que este processo, do entendimento de que,

er
tem para agregar os múltiplos interesses quando grupos específicos da população

vi
Xa
dispersos pela sociedade e apresentar- quando participam da elaboração e

lhes um objetivo comum para os curto, implantação de uma política pública, ela
a
ec
médio e longo prazos. tem mais chances de ser bem sucedida.

ns
Fo
Sua fonte são os cidadãos e a Sua fonte são os servidores públicos e

sociedade civil; agentes do Estado;
do
ar
on
O termo governança tem ganhado novas interpretações, deixando de ser

Le
associado apenas com a dimensão da gestão. Ao invés de ser visto como uma
capacidade gerencial e financeira de implementar políticas públicas, ele passa a
ser visto como uma capacidade de diferentes atores agirem de forma coordenada
na busca de objetivos comuns. A legitimidade, tradicionalmente associada com
a governabilidade, também passar a ser discutida dentro da governança. As
decisões seriam legítimas porque contam com a participação da sociedade.
Eficiência, Eficácia e Efetividade: a avaliação pode abordar diferentes

dimensões do desempenho. Vamos conhecer as três principais. Para o MPOG:
Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos
empregados na implementação das ações.
Eficácia: capacidade de alcance das metas previstas;
Efetividade: correspondência entre os resultados da implantação de um
9
programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referência os impactos
80
na sociedade;
84
58
Podemos observar melhor estas dimensões no quadro abaixo:
85
29
er
Efetividade
vi
Xa
Eficiência
a
ec
ns
INSUMO
Fo
OBJETIVO AÇÃO PRODUTO RESULTADO
do
Eficácia
ar
on
Le
Assim, a eficiência observa a relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados

9
80
por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado

84
período de tempo. A eficácia mede o grau de alcance das METAS de PRODUTOS

58
em relação aos OBJETIVOS, como o número de crianças vacinadas, a quantidade

85
29
de cestas básicas entregues. Ela não está preocupada com os custos. A

er
efetividade analisa o IMPACTO da ação governamental frente aos objetivos. O

vi
Xa
produto gerado deve resultar num efeito sobre a sociedade: a vacinação das
a
crianças deve reduzir os casos de determinada doença; as cestas básicas

ec
entregues deve reduzir a desnutrição.

ns
Fo
O Gespública fala em 6 Es do desempenho. Vamos ver as definições:

do
Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou

ar
on
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor

Le
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de

indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o
caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo,
se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores
de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano
Plurianual (PPA);
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao

usuário. Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é
imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a
campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da
Carta de Serviços do órgão;
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os

insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
9
recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo:
80
uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou
84
seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos;
58
85
Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação
29
conforme estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no
er
vi
monitoramento das ações do PPA;
Xa
a
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
ec
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
ns
execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e
Fo
padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação
do
ar
da Gestão Pública (IAGP);

on
Le
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos

com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
9
80
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.

84
58
85
Transparência: a Lei de Acesso à Informação trouxe importantes avanços no

29
que se refere à transparência governamental:

er
vi
No acesso à informação deve-se observa a publicidade como preceito geral e do

Xa
sigilo como exceção. Deve-se observar ainda a divulgação de informações de

a
ec
interesse público, independentemente de solicitações;

ns
Fo
É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de

do
requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas

ar
competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas

on
Le
ou custodiadas.
Não poderá ser negado acesso à informação necessária à tutela judicial ou

administrativa de direitos fundamentais.
São vedadas quaisquer exigências relativas aos motivos determinantes da

solicitação de informações de interesse público.

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BIZU DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ICMS-SP - PROF. RAFAEL ENCINAS

Quando falamos em modelos teóricos de administração pública, estamos

– O patrimônio público é década de 1970, devido à – Defende a mudança no

confundido com o crise fiscal que teve origem foco do controle, do

Até 1850 1850-1980 Depois de 1980

por administradores profissionais. Bresser afirma ainda que estes

administradores tendem a “controlá-los cada vez mais completamente”. Com a

maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas

tendem a retirar poder dos políticos.

É muito importante diferenciarmos a teoria burocrática, que nasce voltada para a

eficiência, de suas disfunções, que são os problemas que surgem de sua

aplicação. Entre as disfunções temos: a centralização excessiva do processo

BIZU DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ICMS-SP - PROF. RAFAEL ENCINAS

Economia / eficiência Efetividade / qualidade Accountability / equidade

Contribuintes Clientes / consumidores Cidadãos

No início, período do gerencialismo puro, o foco das reformas estava na busca

consumidor”, introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada

para a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder

público mais leve, ágil e competitivo: descentralização administrativa, criação de

opções de atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas

e adoção de um novo modelo contratual.

No terceiro momento, o foco muda do cliente para o cidadão. O Public Service

Orientation está baseado na noção de eqüidade, de resgate do conceito de

esfera pública e de ampliação do dever de prestar contas (accountability).

Os princípios da administração gerencial são: descentralização administrativa,

descentralização política, organizações horizontalizadas, pressuposto da

confiança limitada, controle por resultados, a posteriori, administração voltada

para o atendimento do cidadão, ao invés de auto-referida.

As reformas gerenciais estiveram longe de constituir um corpo homogêneo,

existiram os mais diversos tipos de reformas, com diferenças significativas em

cada país. Porém, podemos dividir as reformas em dois modelos principais:

Westminster: teve origem na Nova Zelândia na década de 1970 e

BIZU DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ICMS-SP - PROF. RAFAEL ENCINAS

Princípios do Governo Empreendedor

1. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços: terceirização,

10. Atingimento dos objetivos pela reestruturação do mercado.

Na Evolução da Administração Pública no Brasil, também observamos a

patrimonialista, quando o Estado brasileiro era governado por uma oligarquia,

o governo, Raymundo Faoro deu o nome de “estamento burocrático”.

A partir da década de 1930 tem início o desenvolvimento industrial do país.

Segundo o Plano Diretor: “A implantação da administração pública burocrática é

uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país”. É

iniciado um amplo processo de criação de estatutos e normas para as áreas

fundamentais da administração pública, principalmente em três áreas que são

consideradas o tripé da implantação da administração burocrática no país:

administração de materiais, de pessoal e financeira.

O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o grande órgão

BIZU DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ICMS-SP - PROF. RAFAEL ENCINAS

Juscelino Kubitschek tomou posse em 1956 e tentou implantar no Brasil a

estruturar a administração pública: Planejamento, Descentralização, Delegação

de autoridade, Coordenação e Controle.

No entanto, segundo Bresser, “o aspecto mais marcante da Reforma

Desenvolvimentista de 1967 foi a desconcentração (sic) para a administração

indireta, particularmente para as fundações de direito privado criadas pelo

Estado, as empresas públicas e as empresas de economia mista, além das

autarquias, que já existiam desde 1938”. A estratégia de descentralização do

governo autoritário possuía semelhança com a criação da administração paralela

de JK. A criação e expansão da administração indireta foi uma tentativa de

escapar dos órgãos centralizados para que se instalassem novos princípios de

uma nova onda de eficiência no setor público.

Como reação ao loteamento de cargos após a redemocratização e por considerar

que o excesso de flexibilização concedido à administração indireta era uma das

causas da crise fiscal do Estado, a CF88 dá um passo atrás na caminhada rumo à