LA F U N C IÓ N D E D IR IG IR LA D IR E C C IÓ N A TRA V ÉS D E LA H IST O R IA
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realizando trabajos de consultor sobre diversos problemas de dirección y
mercadización.
En la actualidad, el Sr. Gager es consejero de la Encyclopaedia Britannica
and Encyclopaedia Britannica Films, Incorporated. Ha sido consejero del
Savings Bank de M ilton, Massachusetts, de la General Foods Corporation y
varias de sus empresas subsidiarias, de varias empresas embotelladoras de
Coca-Cola en el país y de la M uzak Corporation.
El Sr. Gager ha sido consejero del N ew England Council y de la A m eri­
can Management Association, en la que es miembro activo del General Mana­
gement. En 1958, recibió el premio al mèrito distinguido de la Wharton
School de la Universidad de Pennsylvania.
Nacido en W ilkes Barre, Pennsylvania, en 1901, recibió allí su educación
primaria, entrando luego en la Wharton School de la Universidad de Pennsyl­
vania. Fue también miembro de las conferencias de la Harvard Business
School en 1938 y 1939. Curtis Gager es padre de cinco hijos y tiene hoy su
casa en Bronxville, N ew York.
M a y o , 1960
fía ck ¿ ¿ /A - JiïfCCl'uC
capitulo 2 ^ 7 /It-ymiU.
J
La dirección a través de la historia
Nos encontram os ante la noción de que el trabajo de la dirección com ­
prende un gran núm ero de ideas em anadas de la cultura de la civilización
occidental. C ualquier esquem a que intentem os hacer de la dirección a través
de la historia no podrá pasar de ser un mero esbozo.
La misma historia de la hum anidad está incom pleta y cualquier relato que
intente, al menos hasta cierto punto, tejer una historia puntualm ente conexa
del comienzo, desenvolvim iento y progreso gradual del desarrollo de la direc­
ción es imposible. C ada vez que se revela una nueva aventura de descubri­
m iento arqueológico y salen a la luz los secretos escondidos en la antigüedad,
aparecen nuevos fragm entos de hechos e historia.
N uestra historia en este como en otros campos es dem asiado fragm entaria
para constituir un cuerpo conexo, de forma que lo que reunam os deberá ser
considerado un relato acerca de la verdad. C apítulos lejanos faltan to ta l­
mente o bien son dem asiado oscuros para poder reconstruirlos, e incluso la
historia m oderna más reciente es demasiado com plicada para disecarla y ex­
plicarla con rigor.
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Algunas cosas parecen presentarse con dimensiones claras. C iertas ideas
han persistido m ientras el hombre aprendía más acerca de sí mismo y de sus
relaciones con los demás. El proceso que llamamos «dirigir» corre paralelo a
toda la historia.
A pesar de los estremecedores tem ores y amenazas de una era atómica,
existen motivos sólidos para adm itir que el hom bre está aprendiendo cómo
tratar mejor consigo mismo y con los demás. Puede dem ostrarse que en los
campos de la dirección industrial y comercial se ha conseguido un vasto
progreso en civilización.
U na característica asombrosa e incluso increíble de la historia del hombre
es que las ideas tarden tanto en desarrollarse. El proceso de comunicación
es lento y laborioso incluso actualmente. Somos incapaces de asimilar el
hecho de que lo que hoy usamos son ideas que nacieron hace 200, 2 000 o más
años; ideas que, en la época de su invención o iniciación, fueron lanzadas y
elaboradas por un individuo o por unos pocos y, posteriorm ente, se exten­
dieron con lentitud. Nuevos aprendices, en una generación posterior, encon­
traron nueva luz o captaron una visión más rica y un significado más pleno
en una antigua idea, sintiendo sus posibilidades. Con no escasa frecuencia,
el resultado se anunció como nuevo descubrimiento, nueva ilustración, siendo
así que en su nueva form a era, a menudo, una ampliación o mejor adaptación
de una antigua idea o noción.
Casi no hace falta decir que muchos tópicos estrecham ente unidos a
cualquier exposición del pensamiento directivo a través de la historia no pue­
den quedar cubiertos en este relato, pues son dem asiado num erosos para
mencionarlos y sus orígenes se han perdido definitivamente.
Al intentar esbozar sólo unos pocos de los acontecim ientos que señalan
el desarrollo del hombre, lo hacemos a riesgo de que, docum entados historia­
dores y otros estudiosos de la antigüedad digan que el relato es demasiado
incompleto y superficial para constituir una puntual crónica. No obstante,
podemos apreciar mejor el reciente progreso si intentam os m irar la profun­
didad del pasado. También podemos hallar pruebas convincentes de que la
dirección, como arte y ciencia, ha nacido y ha sido reconocida com o pro­
fesión.
Los hom bres y estudiantes de otras profesiones se dan cuenta de que la
dirección está tom ando carácter profesional. Esto quizás sorprenda a los
nuevos estudiantes.
Podemos advertir y advertimos que, después de miles de años, la función
de dirigir puede, actualmente, ser contem plada como un cuerpo de conoci­
mientos regido por principios.
A unque es necesario tener experiencia para com prender y aplicar los prin­
cipios, éstos pueden ser enseñados como se enseñan los principios de cual­
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quier otro arte o ciencia. La función de dirigir se com prende actualm ente
mejor que nunca antes en la historia del mundo.
Sabemos que las funciones directivas son distintivas y se diferencian de las
num erosas capacidades técnicas y especiales que se necesitan para conducir
la guerra, adm inistrar un gobierno o explotar un negocio.
A unque los principios que creem os pertenecientes al proceso directivo,
nuestro conocim iento de ellos y la m etodología para su empleo están todavía
en evolución, los pasos más difíciles para establecer cierta uniform idad en la
com prensión de las m aterias relativas a los principios se han dado ya. El
largo período de tanteos y la búsqueda y descubrim iento de principios han
producido un cuerpo válido de información. A ctualm ente, un nuevo estu ­
diante de dirección se encuentra varios siglos más avanzado que lo hubiera
estado incluso en 1850.
FILOSOFÍAS DE DIRECCIÓN DE MEDIADOS DEL SIGLO VEINTE
Las lecciones enseñadas por el tiem po, los efectos am bientales de las eda­
des que pasan, la influencia de los cambios de cultura y el desarrollo del
hom bre en su m archa ascendente parecerán generalm ente dem asiado lentos.
No cabe duda de que el progreso en el conocimiento de la dirección pasó a la
etapa del estudio hacia 1850 y dicho estudio ha avanzado rápidam ente desde
entonces. T anto el estudio como el conocim iento han progresado reciente­
m ente con gran velocidad en los E stados Unidos. Hoy existe la prom esa de
un progreso total en eficacia directiva que hace unos cuantos años era in­
concebible.
Si preguntam os dónde estamos, en esta evolución del pensam iento e ideas
y qué dicen algunos de los hom bres de negocios más reflexivos sobre su tra ­
bajo de directivos; si consideram os las ideas sobre dirección profesional que
se discuten y extienden a otras m entes; si leemos las filosofías que iluminan
el pensamiento actual expresadas por directivos acerca de sus responsabili­
dades y las oportunidades en la dirección, ¿qué encontrarem os?
He aquí unos pocos entre m uchos ejemplos. Se podría hallar bastantes
para llenar un grueso volumen, pero éstos servirán para puntualizar el con­
tenido y la intención.
Lawrence A. Appley, capacitado presidente de la American M anagem ent
A ssociation, habló sobre «Educación para la dirección» en el Noveno C on­
greso Internacional de Dirección en Bruselas, Bélgica, en julio de 1951. R e­
sulta ilustrativo lo que él considera son las capacidades de la d irecció n :
Cuando hablamos de capacidades de dirección insistimos más en aptitudes que en
conocimiento: aptitudes para las actividades directivas y adm inistrativas en contraste
con las requeridas por las facetas técnicas operativas de un negocio.
la d ir e c c ió n a través de la h is t o r ia
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Las capacidades de dirección son, en su sentido más am plio:
1. La aptitud para mantener la salud económica de una organización.
2. La aptitud para integrar ios puntos de vista de diferentes funciones directivas
y personas dentro de la organización.
3. La aptitud para dirigir los asuntos de una organización en adecuada relación
a la comunidad, la industria y la economía nacional e internacional.
4. La aptitud para inculcar un motivo de servicio a la organización, tomando en
cuenta los factores que no se valoran en dinero, como lealtad, tradición, amistad, com­
prensión, valor, paciencia, perseverancia y valores espirituales.
5. La aptitud para hacer a una organización dinámica y adaptable a los cambios a
la luz de nuevas circunstancias.
6. La aptitud para proporcionar una satisfacción humana en el producto y las rela­
ciones del trabajo.
Keith S. M cHugh, distinguido directivo de la New York Telephone Com-
pany, hablando sobre «Políticas de negocio a largo plazo» ante una reunión
de hom bres dedicados a la dirección en general, hizo las siguientes obser­
vaciones :
Todas las empresas comienzan con algún tipo de autorización o licencia concedida
por el estado soberano...
Las empresas que buscan y consiguen estas autorizaciones, por lo tanto, aceptan
en realidad una responsabilidad de servir al público...
Sin embargo, el público en general critica con mucha frecuencia la actividad de
las empresas. A veces, basta la humana y ordinaria sospecha que despierta el tamaño
para engendrar la crítica...
En años recientes, gran parte del ataque contra los negocios se ha concentrado en
los beneficios... Ultimamente, hombres de negocios y otras personas han hecho mucho
para explicar la verdadera función de los beneficios y en muchas zonas continúa un
eficaz trabajo educativo.
Pero no todo el público se ha convencido aún de la labor constructiva y las polí­
ticas sociales que han guiado a la dirección de miles de empresas florecientes, grandes
y pequeñas. Creo que una im portante razón de esto es que la dirección no ha expre­
sado clara y enfáticamente sus propias políticas a largo plazo.
Por lo tanto, es posible que fuera útil una franca declaración de la política que
una empresa pretende seguir para cumplir con sus responsabilidades hacia el público.
La mayor parte de la población de los Estados Unidos está en los negocios. Si las
normas, aspiraciones, y objetivos de la empresa se expresasen y viviesen constante­
mente, seguramente, aum entaría nuestra fe en nuestros propios propósitos para beneficio
de todos. También es posible que el mero acto de expresar los fines contribuya a acla­
rarlos y realizarlos. No se puede dem ostrar que un hombre se ha extraviado si él no
había determ inado a dónde se dirigía, pero uno que ha dicho a dónde va puede ser
mantenido en el camino por sus empleados, sus clientes o el público en general.
Al hablar sobre «Dirección de empresas para una sociedad libre», cuando
yo era director general de W alter Baker & Companv, D orchester, Mass., hice
comentarios a un auditorio de directivos sobre la necesidad de actitudes bá­
sicas claram ente definidas:
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No se puede soslayar la necesidad de una dirección mejor, basada en una filosofía
considerada e inconfundible de la dirección. Idealmente, en toda organización, debería
ser expuesta en términos precisos para conocimiento de todos.
El empleado quiere especialmente saber (necesita sentir) que su dirección tiene
cierta clase de código con el que dar forma a su política y sus actos...
Y un cuerpo de doctrina (una exposición escrita de los principios rectores) ayudará
también al directivo a alcanzar las m etas de su empresa y descargar sus responsabi­
lidades.
Si hemos de servir eficazmente como directivos industriales, no sólo debemos saber
lo que pensamos y creemos, sino lo que pensamos y creemos que debe saberse mejor.
En otras palabras, los que estamos en la dirección debemos estar deseosos de comu­
nicar lo que opinamos. Debemos exponer nuestras ideas de form a más positiva e ins­
pirada. Debemos ser más francos y específicos.
Todo credo de dirección debe incluir ciertas ideas im portantes. Básicamente, debe
contribuir a una m ejor dirección en tre s aspectos: la definición de m ejores ideales
que ayuden al éxito del negocio, el desarrollo y estímulo de actitudes que ayuden a
los ideales y la producción de medios y métodos que sirvan mejor al espíritu humano.
Credos individuales y em presariales de dirección
A unque la filosofía de la dirección es algo más bien personal, existen al
menos dos escuelas principales de pensam iento acerca de cómo dirigir una
empresa. La prim era propugna las ideas y criterios, a alto nivel, de una p er­
sona o un grupo reducido; la segunda favorece la inteligencia e iniciativa com ­
binadas de toda la organización.
La filosofía de dirección de la A m erica Enka Corporation, según la expone
John Bassil, esboza las m etas básicas:
1. M antener un alto nivel de m oral en directivos y empleados.
2. Ser la empresa mejor dirigida de la industria.
3. Ser la empresa más respetada de la industria.
4. Ser la más afortunada en relación al potencial de beneficios.
Otros deberán juzgar si tenemos éxito en alcanzar estas metas. Lo que nos interesa
es esforzarnos siempre por llegar a ellas.
Algunos de nuestros objetivos específicos, a los que tendemos para alcanzar las
metas básicas, s o n :
1. Desarrollar una organización con mentalidad investigadora en su sentido más
amplio. La industria del rayón es un producto de la investigación científica. Pero la
investigación puede ser tan productiva en los campos de las relaciones humanas,
dirección, mercadización y otros como en el campo de la tecnología. Creemos en el
principio de que no es m oralmente honrado decidir basándose en opiniones lo que
puede determinarse basándose en hechos.
2. Desarrollar un equipo supervisor dinámico, que aprecie la necesidad de la
mejora de métodos y la simplificación del trabajo y tenga fe en el valor de unas bue­
nas relaciones humanas.
3. Desarrollar un programa de relaciones industriales destinado a promover la
máxima utilización de nuestros recursos humanos y el máximo grado de satisfacción
en nuestro personal al cumplir sus obligaciones.
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4. Elevar nuestra capacidad adm inistrativa al nivel de nuestra competencia téc­
nica y elevar aún más el nivel de ambas.
5. Crear un clima en el que todo nuestro grupo directivo pueda prosperar y des­
arrollarse, preparándose para más elevadas responsabilidades.
6. M ediante constantes mejoras y un deseo de crecimiento por parte de los in ­
dividuos, crear presiones internas que obliguen a la empresa a crecer, proporcionando
empleos más im portantes y mejores para más personas y una base más amplia de ga­
nancias para nuestros accionistas.
7. Emplear los instrumentos de dirección más modernos y eficaces y conseguir
la asistencia exterior que sea necesaria para asegurar la aplicación de la mejor expe­
riencia de dirección. La mejora de la dirección debe ser considerada en toda la em­
presa como una responsabilidad permanente.
8. Establecer un sistema para plasmar planes y objetivos a largo plazo. La acción
planeada contribuye a aplicar el principio de dirección por excepción. Gracias a ella
podremos preocuparnos de las desviaciones del plan o la norm a con preferencia a los
asuntos de rutina. Este método de operar tiene por resultado un ahorro del tiempo
y la energía de los directivos, que pueden emplearse para planear y reflexionar para
el futuro.
9. Asegurar una sana estructura organizativa en todos los niveles. Esto se consi­
gue aplicando principios sanos, desarrollando un plan de conjunto para la empresa y
encajando la organización de los departam entos en el esquema de conjunto. Nuestro
plan de organización se describe en un M anual de Organización que contiene 45 orga­
nigramas y descripciones de los cometidos para todo el personal supervisor y ejecu­
tivo, desde encargado hasta director general.
10. Poner por escrito los planes, políticas y procedimientos de la empresa. De
esta manera se garantiza la participación del personal, por asegurar la concurrencia
de todos los individuos interesados. Las declaraciones escritas exigen considerable
cantidad de trabajo, pero el poner todo por escrito aclara nuestro modo de pensar y
nuestros objetivos y pone al descubierto Jas cosas para que el personal las vea y se
beneficie de ellas.
11. Establecer un sistema bien equilibrado de informes para garantizar que todos
los niveles de la dirección están totalm ente inform ados del progreso relativo a las
operaciones importantes, poniendo a las personas interesadas en condiciones de iniciar
las acciones adecuadas cuando el progreso no sea satisfactorio.
12. Valoración continua de los resultados m ediante medida de lo realizado en
relación a los planes predeterminados. En gran medida, nuestro objetivo de dirección
es el -control mediante el autocontrol. Puesto que cada jefe de departamento prepara
sus propios planes para aprobación superior, ayuda a establecer sus propias metas. Es
un aspecto im portante de la participación. El juzgar sus propias realizaciones le pro­
porciona una cierta autovaloración. Esto es especialmente estim ulante si los planes
se han cumplido. Al hecho de fijar sus propias normas y objetivos y controlar los resul­
tados va ligada una gran satisfacción personal.
13. Estimular la comunicación en los dos sentidos, tanto de abajo hacia arriba
como de arriba hacia abajo y «abrir la tienda» en la dirección.
14. Promover entre nuestros empleóos la libertad de decir su opinión en todas
las m aterias que afectan al bienestar de la empresa.
15. Conceder a nuestro grupo ejecutivo el mismo derecho a ser escuchado por
la autoridad superior que concedemos a nuestros obreros a jo rn a l: sin miedo a repre­
salias ni reprimendas. Las personas con honradas diferencias de opinión sobre asuntos
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de mayor importancia serán estimuladas a acudir a una autoridad superior para su
resolución.
16. Ser una empresa con buenas cualidades ciudadanas, asumiendo toda nuestra
parte de responsabilidad en las comunidades en que operamos y esforzándonos cons­
tantem ente para tener buenas relaciones en la comunidad.
17. M antener ante todo nuestro grupo directivo la importancia de establecer y
conseguir objetivos para poder alcanzar nuestra m eta de beneficios.
Lewis H. Brown, expresando una filosofía para «Una base común para la
dirección y la mano de obra», en el Séptimo Congreso Internacional de Di­
rección en Estocolmo, dijo:
Nosotros, que somos responsables de la dirección de 1a. industria para cubrir las
necesidades de bienes y servicios del público y que reconocemos nuestras obligaciones
hacia los accionistas y los empleados, creem os:
Que debemos1 procurar constantem ente ofrecer mejores productos a precios más
bajos, de form a que una mayor parte de nuestro pueblo pueda disfrutar de más bienes
del mundo.
Que debemos esforzarnos por desarrollar el rendim iento d e la industria para ganar
un justo beneficio para el público inversionista y dar el máximo premio a la produc­
tividad de la mano de obra.
Que debemos estim ular el genio científico y emplear los m étodos de investigación
para mejorar antiguos productos y crear otros nuevos, para proporcionar nuevos cam­
pos de empleo a la generación actual y las venideras.
Que la dirección debe estim ular las prácticas comerciales justas en los negocios
que, tanto si se ven afectadas por la competencia como por la cooperación, contribu­
yan a los mejores intereses de nuestros clientes y de la sociedad en general.
Que es una obligación de la dirección estar atenta a sus propias deficiencias, a la
necesidad de mejora y a las nuevas exigencias de la sociedad, reconociendo siempre
la responsabilidad que ha contraído por la confianza en ella depositada.
Que los negocios en este país nunca han sido lo que hubieran debido ser ni tampoco
io que con todo serán.
Que los negocios, la mano de obra, el gobierno y la agricultura, trabajando codo
con codo, puedan proporcionar empleo y la oportunidad para todos de trabajar por la
seguridad sin menoscabo de nuestra libertad y derechos como hombres libres.
Ésta es mi sugerencia para una base común de acuerdo no sólo para la dirección
y la mano de obra, sino para todos nosotros.
Clarence Francis discute un «Juram ento hipocrático para la dirección»:
Creo que una empresa debe llevarse con beneficios adecuados y debe mantenerse
en leal competencia con las demás.
...D entro de mi esfera debo m ejorar mi nivel para m antener próspera y fuerte a mi
empresa.
Creo que la empresa debe servir a los empleados, accionistas, clientes y al gobierno
y que la dirección debe m antener en equilibrio los intereses de todos estos elementos.
...D entro de los límites de mi autoridad, intentaré defender este equilibrio.
Creo que las metas operativas de la dirección consisten en m ejorar siempre la
productividad y el crecimiento para proporcionar empleos, premiar a los inversionistas,
atraer al capital y sum inistrar más y mejores bienes a precio más bajo.
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...E n el puesto en que me halle, trabajaré por estas metas.
Creo que el mayor activo de una empresa es su activo humano y que la mejora de
su valor es cuestión tanto de ventaja m aterial como de obligación m oral; creo, por
tanto, que los empleados deben ser tratados como personas honorables, pagados con
justicia, animados en su progreso, totalm ente informados, y asignados a un trabajo
adecuado, y que se debe dar una significado a sus vidas y a su trabajo, dentro y fuera
de su ocupación.
...Si he de ejercer supervisión, aunque sólo sea sobre una persona, me esforzaré
en honrar estos principios en la práctica.
Creo que una fama de integridad es otro inapreciable activo de cualquier empresa
y que la dirección debe tratar justam ente con clientes, competidores y vendedores,
hacer publicidad con verdad, cumplir sus compromisos, cooperar con otras direcciones
en la mejora del negocio en conjunto y oponerse a toda restricción artificial que pueda
limitar la producción, fijar los precios o refrenar el comercio...
...E n :mi trabajo diario intentaré merecer y hacer que mi empresa merezca una
reputación de integridad.
Creo que el futuro del sistema económico americano depende de la confianza,
buena voluntad y comprensión del pueblo y que la dirección de empresas debe hacerse
parte responsable de la comunidad humana participando en actividades útiles en la
esfera local y nacional.
...Como representante de la empresa y como individuo, identificaré a mi empresa
y a mí mismo con el bienestar del pueblo.
Creo que allí donde la empresa pueda ser oída, tiene el derecho y la obligación
de pedir la confianza pública y que debe hablar libremente, dar información gustosa­
mente y contestar a los ataques de los que intentan minar la libertad americana basa­
da en el capitalismo democrático.
...H ablaré en apoyo de mi empresa y del sistema que representa.
Creo, por último, que la dirección de empresas es nada menos que una esperanza
pública; que debe ofrecer un mensaje de esperanza y valor a todas las personas y que
puede ayudar a una América económicamente fuerte a conducir a otras naciones hacia
una prosperidad, una libertad y una paz duraderas.
...Trabajaré no sólo por mi prosperidad, la de mi familia y la de mi país, sino por
la libertad y democracia para América y el mundo, ahora y en los años futuros.
Estas declaraciones, escogidas casi al azar, son de origen bastante recien­
te. Proceden de hombres que han llevado responsabilidades directivas de alta
categoría, hom bres que han -sido aplicados estudiantes de su función como
directivos. Tales declaraciones indican que la dirección comienza a ser con­
siderada como una profesión. Es m uy significativo que las declaraciones de
estas creencias básicas son raras en la historia anterior al siglo veinte.
A unque todos los credos son personales, quien los estudie seriam ente
quedará impresionado por la fibra que tienen en co m ú n : la sem ejanza de la
filosofía que hay debajo de los pensam ientos aquí expresados.
Todos debemos sacar la conclusión de que tales opiniones no nacieron ya
maduras. Proceden de la historia, de la experiencia, de la observación y de un
buen conocim iento de la naturaleza humana, de pensar en el trabajo que se
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dirige y de una detenida consideración y com prensión de sus grandes respon­
sabilidades.
Los celosos y bien intencionados críticos de los m odernos negocios tienen
a m enudo un conocim iento dem asiado escaso o nulo de lo que ha venido
ocurriendo en la evolución del pensam iento directivo.
Jam ás en todo el pasado curso de los acontecim ientos hum anos existieron
ta n ta dem anda y tan ta oportunidad para las contribuciones que los hom bres
capacitados y con m entalidad directiva pueden ofrecer a la sociedad.
Hemos llegado a la conclusión de que la dirección sana y eficaz puede
definirse como el arte y la ciencia de conseguir que se hagan cosas m ediante
el empleo de los m étodos adecuados para dirigir a las personas.
Pero, ¿cómo hemos llegado a esta conclusión? ¿Existe alguna explicación
en la filosofía, el estudio o la técnica básica que puede buscarse en los prim e­
ros días de la hum anidad? ¿Q ué puede habernos llegado de las prim itivas
organizaciones de las tribus o del tem prano nomadismo de familias y pueblos?
¿Q ué podemos hallar en las prim eras sociedades agrícolas o en las conquis­
tas m ilitares que hollaron una y otra vez las tierras del O riente M edio? ¿Qué
puede aprenderse de las m ás antiguas de las sociedades hoy desenterradas o
de los antiguos im perios de los persas, egipcios o griegos? ¿H ay una heren­
cia histórica que sirve de base a lo que pensamos y creemos?
Es interesante especular sobre cómo las artes y conocim ientos prácticos
de la dirección hayan podido desarrollarse y cómo la m ente hum ana ha reali­
zado un esfuerzo científico m ayor en este fecundo campo del empeño humano.
Si miram os hacia el pasado y especulamos sobre los orígenes, ello contri­
b u irá a form arnos una m ejor perspectiva y a com prender mejor, aunque sólo
podam os conocer dichos orígenes de un modo aproximado, com pletando gran
parte del relato con suposiciones y conjeturas.
BREVE HISTORIA DE LOS ORÍGENES DEL HOMBRE
Hoy pensamos que el hom bre aprende despacio, pero si revisamos las
etapas de su m archa a tientas hacia una existencia civilizada recordarem os
que miles y miles de años se sucedieron en una oscuridad intelectual casi
completa. El saber, si exceptuam os las artes y los conocim ientos prácticos
más simples, fue sin duda escaso durante miles y miles de años. Los m edios
de comunicación no habían sido ni siquiera inventados. Si se com para con la
totalidad de la era de evolución del hom bre, podemos asom brarnos de que
el lenguaje sea un invento bastante reciente. Desde que comenzó a usarse
algún tipo de lenguaje hasta que se conoció la escritura pasaron miles de
años. En un desesperado esfuerzo para comunicarse, el hom bre aprendió a
usar tablillas de arcilla, piedra, pieles de reses y papiros para escribir. Gran
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parte de la historia se ha perdido y puede que nunca pueda descubrirse o re­
construirse. Las tablitas de arcilla se rompen y pulverizan, las pieles de ani­
males se desintegran y los registros escritos sobre papiros han sido quemados
o disueltos por los elementos.
Aun así, hoy sabemos de lo que pasaba en las dispersas capitales 6 500 años
antes de Jesucristo infinitamente m ás que de lo que sabían los hom bres de
aquel tiempo.
En la era interglacial, hace unos 50 000 años, el hom bre vagaba sobre la
tierra sin dejar otra señal de su presencia que algunos instrum entos de piedra.
Es posible que no supiese hablar, o sólo un poco. No tenía nada que pudiera
llamarse un lenguaje. Sus preocupaciones eran el alimento, el fuego, el refu­
gio, su protección y la de su familia y, de alguna forma, continuó desarrollán­
dose. Después de otros 20 000 ó 25 000 años fue, o es, identificado como
horno sapiens. D urante centenares de siglos fue adquiriendo destreza con sus
manos y extrem idades, así como capacidad y tam año cerebral, en un am biente
que le era desconocido.
Es cierto que hasta que el lenguaje se desarrolló, aunque fuera poco, no
pensaría gran cosa fuera de las necesidades de su diaria experiencia.
Puesto que el hombre prim itivo poseía un lenguaje escaso o nulo, poco
podía hacer para com unicar las nociones que le iban llegando, para desarro­
llar alguna tradición o para escribir una historia de sus actividades. Pero
algunas cosas fundam entales debieron albergarse en la mente del hombre
antes de saber hablar. Quizás una de tales nociones fue el miedo al «hombre
viejo de la tribu». El joven crecía bajo este tem or y los objetos relacionados
con él estarían probablem ente bajo tabú. Sólo si respetaba esta ley prístina
podría el joven escapar a la ira del viejo. En el animal humano existe un
profundo instinto por la autoridad e incluso el tem or de ella.
Confusamente, sin duda, pero bajo el estím ulo de la necesidad y de las
posibilidades de la cooperación humana, la hum anidad avanzaba hacia una
guía y un conocimiento. Los hombres se daban cuenta de que individual­
mente necesitaban protección y dirección, limpiarse de impureza y contar
con una fuerza superior a la suya, y sin duda en respuesta a estas necesi­
dades, los hom bres de cada grupo de familias que fuesen valientes, prudentes,
sagaces y astutos llegaron por fin a ser cabecillas y, cuando creció la pobla­
ción, magos, sacerdotes, jefes y reyes.
M uchos impulsos animan al hom bre a buscar el poder sobre otros hom ­
bres. Los prim itivos magos debieron creer, más o menos, en su propia magia
para conseguir seguidores, lo mismo que los antiguos sacerdotes en sus cere­
monias y los jefes en sus derechos, aunque es más que probable que éstos
fuesen conseguidos por la fuerza.
D urante innum erables miles de años, el hom bre tendió continuam ente a
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diferenciarse en diversas especies. Era un animal errante. El hom bre imitó.
El hom bre luego luchó para conquistar al hom bre. Como cazador, se vio obli­
gado a seguir las migraciones de su presa.
Parece seguro, a juzgar por todos y cada uno de los indicios h asta ahora
revelados, que el hom bre fue salvaje durante m uchos miles de año.s. Un
apresurado instinto de defensa hizo que las familias perm anecieran cerca
unas de otras. Era necesario tom ar decisiones sobre su existencia: dónde
vivir, dónde cazar para alim entarse, cómo protegerse de los elem entos. La
reunión de personas, aunque fuese poco numerosa, exigía una dirección fam i­
liar. Esta dirección existió, de cualquier forma que se alcanzase y conservase.
Cuando los alim entos eran escasos, la familia o grupo de familias buscaba
nuevas provisiones. Ei nom adism o nació, sin duda, de una necesidad hum ana
de este tipo y produjo, a su vez, la necesidad de tom ar decisiones relativas a
la seguridad, abastecim iento de alim entos y protección.
El nom adism o de grupos de familias que buscaban alim entos dio proba­
blem ente lugar a contactos con otros grupos de familias. La unión con otros
grupos de familias afectados del mismo instinto y del mismo interés produjo
la tribu, pero tam bién produjo la necesidad de una autoridad superior. D ebe­
mos suponer que en un m undo salvaje la autoridad se ganaba por la fuerza.
El hom bre más fuerte llegó a ser el símbolo de la m áxim a seguridad. Tal
hom bre m antuvo su puesto hasta que algún joven vigoroso sintió el deseo
de mandar. Los nuevos jefes surgieron, a no dudar, como resultado de una
lucha.
Los principios de la civilización
La aparición de la agricultura en su forma más rudim entaria tendió a que
la familia o tribu errante se asentase. Debió costar miles de años al hom bre
aprender a hablar lo bastante como para transm itir algo más que las ideas
más sencillas. Es interesante el hecho de que las mismas ideas gramaticales
pueden descubrirse en toda una familia de lenguas, con bastante semejanza
como para sugerir que no son sino variaciones del mismo concepto de ex­
presión.
Las dificultades de transporte y los obstáculos de las barreras geográficas
debieron imponer el que las ideas se desplazasen hacia el oeste más que
hacia el este, pero aunque dichas ideas no procediesen de una fuente única,
la geografía, el clima, el m ar, los caminos y quizás otros factores contribuye­
ron a levantar en el oeste la civilización y un futuro común.
La civilización exige que los hom bres se asienten en una zona. Exige cul­
tivos, agrupación de hom bres que viven en casas, habitando en un mismo
poblado o ciudad y dependiendo de la misma autoridad.
Conforme se asentaban algunas familias, los hom bres siguieron probable-
LA D IR EC C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
49
mente saqueando para conseguir alim entos o persiguiendo la caza. Las per­
sonas que se quedaban en el poblado desarrollaron artes dom ésticas y en
algún momento observaron cómo crecían ciertas cosas. No podemos imaginar
la curiosidad o la observación que condujeron al descubrim iento de las semi­
llas o la intensa fascinación que produjo el sem brar trigo silvestre en un
nuevo lugar.
La siembra de semillas fue inventada probablem ente por unas mujeres
que reflexionaban sobre lo que ocurría en la naturaleza. De ello nació la
agricultura y la posibilidad de que sobraran alimentos. Este exceso de víveres
hizo posible el que más personas se congregasen en el rústico poblado.
Aunque este desarrollo fue lento, constituyó el comienzo de la vida en
aldeas y de la sociedad pastoril. El ganado vacuno, lanar y cabrío había sido
domesticado de alguna m anera y podía pastar en las cercanías.
La congregación de los pueblos en aldeas dio lugar a la necesidad de cier­
to primitivo intento de adm inistración de sus comunes asuntos. Necesitaban
protegerse de ser atacados y capturados por nómadas que hacían incursiones
o por vecinos envidiosos y se m anifestaba la necesidad de cierto tipo de
dirección. G rupos cada vez m ayores se vieron obligados a congregarse. La
función de m andar llegó a ser una necesidad. La ignorancia acerca del mundo,
la naturaleza y las cosas era universal. La ley del salvaje era la única ley. El
cabecilla de cada poblado guerreaba con los pueblos cercanos. La aniquila­
ción de los enemigos preservaba los terrenos de caza, eliminaba competidores
y abría camino para la expansión del poblado del conquistador.
Así podemos imaginar y describir los comienzos del gobierno de tribu y
lo que pronto fue vida en aldeas y origen de la adm inistración civil. Pasamos
de la dirección de familia a la de tribu y luego a la de poblado, como nece­
sidad para el desarrollo social.
La tribu apareció cuando varias familias se unieron para protegerse. En
el momento en que se dispuso de u n exceso de productos agrícolas, resultó
conveniente para algunas personas el abandono de la vida nóm ada y la agru­
pación en poblados. Entonces hubieron de tener su origen los problem as y
relaciones que surgieron del cambio de una clase de excedente (producto de
una familia de artesanos) por otra.
El principal trabajo de dirección, durante innum erables años, fue la con­
quista. Term inada ésta, la vida de los poblados se relajaba por caminos pací­
ficos y las artes prim itivas avanzaban; se hicieron ladrillos y cerámica, se
practicó la decoración y se fabricaron rudim entarios utensilios. La invención
había comenzado a florecer de las necesidades más sencillas para m antener
unida a la familia, a la tribu y a la aldea.
Las guerras de aniquilación debieron dejar paso a las guerras de explota­
ción conforme las nuevas cosas que al hom bre se le ocurría hacer suscitaban
m a y n ard ii - 4
 LA F U N C IÓ N D E D IR IG IR
50
la necesidad de más mano de obra, de form a que la captura de esclavos fue
m otivo de guerras de conquista. La palabras «economía» no se había aún
concebido, pero el elem ental egoísmo enseñaba que m atar a los cautivos era
en cierto modo antieconóm ico; los esclavos podían trabajar, construir, labrar
la tierra, cuidar el ganado, luchar. Había que idear m aneras de trata r los
problemas hum anos y satisfacer los deseos de la com unidad. Los esclavos
podían proporcionar la m ano de obra que faltaba.
La adquisición y el gobierno por conquista eran lo predom inante. Algunos
jefes más imaginativos que los dem ás debieron tener ideas sobre la dirección
de las personas y sus empresas. C iertam ente, al seguir la historia de los
pueblos antiguos se ven ejemplos indicativos de. que hubo jefes lo suficien­
tem ente imaginativos o prudentes para notar que, al extenderse su dominio,
había que crear algún tipo de organización.
El conquistador afortunado se hizo rey. Sus riquezas solían ser las arreba-*
tadas a los conquistados, que eran reducidos a la esclavitud. Cuando el
conquistador había vencido, no podía evitar los problemas del gobierno civil
y de la adm inistración del pueblo. El dirigente, de cualquier m odo que se le
llamase, se encontraba con muchos problemas de personas y necesitaba ayuda.
A unque no fuera más que por falta de tiempo, simple pereza, falta de interés
o indolencia, el conquistador pedía a uno u otro de sus más directos cola­
boradores que se encargara de los problemas.
La idea de un adm inistrador suprem o que emplea servidores de su con­
fianza da a entender que la estructura básica de la organización directiva,
incluso como la conocemos hoy, existió en forma rudim entaria en los tiem ­
pos primitivos. El dirigente y su principal lugarteniente crearon, como con­
secuencia natural, el consejo, el estabel. La función ejecutiva de hacer que se
realicen cosas por m edio de personas es concom itante con la historia.
La historia antigua está llena de relatos del desorden que produjeron algu­
nos jefes o tribus nóm adas con b astante poder para form ar una coalición de
tribus herm anas, que luego hizo la guerra a las pequeñas com unidades seden­
tarias. Los pobladores fueron hechos cautivos, reducidos a la servidum bre y
a la esclavitud, práctica que aun en nuestros días es considerada como una
forma de riqueza en unas pocas regiones del mundo. Tam bién vemos que,
después de algunas generaciones, los conquistadores y conquistados se unen
en m atrim onio e intercam bian conocimientos, religiones e ideas. Conforme
se produce este proceso, las ideas son absorbidas y luego difundidas.
Hay contrariedades, m atanzas, guerras, peste e inundaciones,, pero la
historia es una historia de desarrollo. Por miles de años, esta cosa nueva que
habría de llamarse civilización creció como un árbol, perdiendo ahora una
rama, siendo luego desnudada por la torm enta, pero reanudando siem pre su
crecimiento.
LA D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
51
Antiguas civilizaciones del O riente M edio
El prim er pueblo que hizo verdaderas ciudades fue quizás, como dice
Wells, un pueblo de origen m isterioso, conocido como los sumerios, que
habitó en M esopotamia. Los sum erios aprendieron a fertilizar los campos
mediante la irrigación y eran hábiles ingenieros hidráulicos. Poseían ganado
vacuno, lanar y cabrío. Elevaron estructuras de ladrillo, hicieron cerámica y
aprendieron a escribir en arcilla. Las artes dom ésticas fueron cultivadas. Ele­
varon tem plos en form a de torres a su religión.
La últim a form a característica de gobierno en las sociedades orientales
era la m onarquía absoluta por derecho divino. El poderoso rey era el agente
de los dioses. Lo que había de ciencia, conocim ientos o arte se dedicaba al
servicio de los dioses y del dios-rey.
El estudio de estas civilizaciones prim itivas señala, en los albores de la
historia hum ana, hacia el principio de fijación de la autoridad y la responsa­
bilidad. Este principio fue repetidam ente violado. La historia habla de ciertos
gobernantes que com partieron su autoridad con los sacerdotes, y de otros
que fueron tan ignorantes del correcto proceder que quisieron com partir tam ­
bién con los sacerdotes las preocupaciones o las censuras. Los sacerdotes
rivalizaban con el rey por el poder. Algunos reyes aprendieron que la divi­
sión de la autoridad producía desastres o contratiem pos y se hicieron sacer­
dotes-gobernantes.
Hay que suponer tam bién que los antiguos templos fueron sedes de poder.
Los sacerdotes tenían tiempo para pensar, discurrir, hacer planes y aprender,
de form a que cada vez que se perfeccionaba la lengua y el discurso se podía
aum entar el control sobre el pueblo, inventando tabús y prohibiciones. Las
ceremonias para to rn ar propicios a los dioses deben ser del más rem oto
origen.
Una historia de las civilizaciones del Tigris y el Eufrates, aunque lisa y
esquemática, es una historia de conquista. Antiguos gobernantes fueron sus­
tituidos por otros nuevos, se aniquilaron razas, desaparecieron idiomas, la
economía se basaba en la conquista y en el trabajo de los esclavos. Podemos
suponer que el arado realiza su trabajo, que las cosechas son recogidas año
tras año, que los artesanos trabajan y obtienen nuevos inventos. Nuevos
metales son convertidos en nuevas herram ientas, se extiende el conocimiento
de la escritura, el caballo es enseñado a arrastrar cargas, convirtiéndose en un
complemento de la energía humana, y los vínculos con ruedas tirados por
caballos entran a la herencia perm anente de la hum anidad. A um enta el vo­
lumen del comercio a través del desierto y del mar, crece el conocimiento,
y las ideas del hom bre aum entan en núm ero y se extienden distante y am­
pliamente.
 LA FU N C IÓ N D E D IR IG IR
52
Código de H a m m urabi. Lo más im portante de esta era es que, tras cente­
nares de años de guerrear, se fundó el reino de Babilonia y que un gobernante,
Ham m urabi (2123-2081 antes de J.C.), compiló el prim er gran código de leyes
y fom entó la cultura.
A unque im perfectam ente, los hom bres habían aprendido a reconocer la
conveniencia del orden y de la organización política y legal para regular sus
vidas y las actividades del pueblo, en la com unidad del poblado tanto como
en la nación.
Bajo H am m urabi, las ciudades del valle fueron obligadas a unirse y m an­
tener la paz, disciplinándose en el orden y la seguridad m ediante un histó ­
rico código de leyes.
En el Código de H am m urabi se lee:
Cuando el sublime A nu, Rey de los Anunaki, y Bel, Señor de Cielos y Tierra, que
rige el destino de la Tierra, confiaron el dominio de toda la humanidad a M arduk
(deidad nacional)... cuando pronunciaron el sublime nombre de Babilonia; cuando la
hicieron famosa entre las naciones del mundo y en su centro establecieron un reino
eterno cuyos cimientos eran tan firmes como el cielo y la tie rra : entonces Anu y Bel
me llamaron a imí, Hamm urabi, el príncipe exaltado, el adorador de los dioses, para
que hiciese prevalecer la justicia en el país, para que destruyera al perverso y al malo
para que impidiera al fuerte oprimir al débil... para que iluminase al país y promovie­
ra el bienestar del pueblo. Hammurabi, el gobernante nombrado por Bel, soy yo, que
traje la afluencia y Ja abundancia; que hice todo completo para Nippur y D urilu;
...que di la vida a la ciudad de U ruk; que proporcioné agua en abundancia a sus
habitantes; ...que embellecí la ciudad de Borsippa; ...q u e almacené grano para la
gran U rash; ...que ayudé a sus pobladores en tiempo de necesidad; que velo por la
seguridad de sus propiedades en Babilonia; el gobernador del pueblo, el servidor cuyos
actos son gratos...
Algunas de estas palabras tienen un sonido m oderno; no se siente uno
inclinado a atribuirlas a un «déspota» oriental en el año 2100 antes de J.C.
o a sospechar que las leyes que promulgaban se basaban en prototipos súm e­
no s que quizá tenían y siglos. Este antiguo origen se unió a las circunstan­
cias peculiares de Babilonia para d ar al Código su carácter. Comienza con
alabanzas a los dioses. M ezcla las leyes m ás ilustradas con los castigos más
bárbaros. Un total de 285 leyes, ordenadas casi científicamente bajo epígra­
fes de propiedad personal, bienes raíces, comercio y negocios, la familia, deli­
tos y trabajo, constituye un código más avanzado y civilizado que el de Asiría,
m ás de mil años posterior, y, en m uchos aspectos, «tan bueno como los de
algunos estados modernos». (La costum bre de poner un sello oficial en los
contratos legales se rem onta a Ham m urabi.)
El gran babilonio cierra su legislación con palabras que tienen notas de
m odernidad:
Las justas leyes que Hammurabi, el prudente rey, promulgó y por las cuales dio
al país un apoyo perm anente y un gobierno puro ... yo soy el gobernante que vigila ...
LA D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
53
en mi pecho he llevado al pueblo del país de Sumer y A cad; ... en mi sabiduría los
reprimí, para que el fuerte no pudiese oprimir al débil y para que hicieran justicia al
huérfano y a la viuda. ... Que todo hombre oprimido que tenga una causa venga ante
mi imagen como rey de la justicia. ¡Que lea la inscripción de mi m onum ento! ¡Que
atienda a mis graves palabras! ¡Y que mi monumento le ilumine a él como a su causa
para que pueda com prender su caso!
Que pueda liberar su corazón exclamando: «Hammurabi es ciertam ente un gober­
nante que es como un verdadero padre para su pueblo ... él ha establecido la pros­
peridad de su pueblo para siempre y ha dado un gobierno puro al país.» ...
¡En los días venideros, por todo el tiempo futuro, que el rey que haya en el país
observe las palabras de justicia que yo he escrito en mi monumento!
Es notable que existiese hace tanto tiempo un gobernante con el designio
y las ideas necesarias para establecer un código que le honró a él y a su pue­
blo. No puede uno dejar de pensar el gran progreso que hubiese tenido lugar
si hubiera vivido el tiem po suficiente para enseñar a otros el m érito de su
ambición.
Esta legislación unificada no fue sino uno de los hechos de H am m urabi y,
a través de su jactancia, puede oírse la voz del hom bre de estado.
Yo excavé el canal que trae aguas copiosas al país de Sumer y Acad. Convertí sus
dos orillas en tierra de cultivo, am ontoné pilas de grano, di agua perm anente a las
tierras. ... Reuní a las gentes dispersas; les d i pastos y agua; les di pastos en abun­
dancia y los asenté en moradas pacíficas.
Ham m urabi fue lo bastante sabio para apoyar su autoridad en la aproba­
ción de los dioses.
Construyó un enorme granero para alm acenar trigo para los dioses y los
sacerdotes. Esperaba por ello la atem orizada obediencia del pueblo. Financió
las fuerzas de la ley y el orden con los impuestos. Palacios y templos se eleva­
ban por do q u ier; un puente atravesó el Eufrates para que la ciudad se exten­
diera por ambas orillas; barcos tripulados por noventa hom bres subían y
bajaban la corriente. Dos mil años antes de Cristo, Babilonia era ya una
de las ciudades más ricas que la historia recuerda.
Se impidió que las aguas de los ríos crecidos inundasen la tierra como
en Egipto; por el contrario, todas las granjas fueron defendidas contra las
inundaciones m ediante diques de tierra, algunos de los cuales pueden verse
aún en la actualidad. Las crecidas eran conducidas por una complicada red
de canales, almacenadas en depósitos y repartidas por los campos según ne­
cesidad. Regada de esta forma, la tierra produjo varios cereales, grandes huer­
tos de frutales, nueces y, sobre todo, el dátil. De este benéfico fruto del sol y
de la tierra, los babilonios obtenían pan, miel, to rtas y otras golosinas; lo
mezclaban con harina para hacer uno de sus alim entos más nutritivos y, para
activar su reproducción, batían las flores de la palma masculina sobre las
de la femenina.
 LA FU N C IÓ N D E D IR IG IR
54
Los oficios se m ultiplicaron, creciendo en variedad y destreza, y, ya en
la época de H am m urabi, la industria fue organizada en gremios (llamados
«tribus») de m aestros y aprendices. Los artesanos, cada vez más hábiles, pro­
ducían un excedente de bienes y dieron vida a un comercio y un intercam bio
más activos.
Innum erables caravanas traían a los bazares de Babilonia los productos de
medio m undo: de la India, Ecbatana, Egipto y Palestina, desde Asia Menor,
por Tiro, Sidón y Sardis, a Carcamis y, desde aquí, bajando la corriente del
Eufrates. Babilonia llegó a ser un m ercado próspero y ruidoso.
Herencia ele Babilonia. Los avances que hemos descrito son algunos de
los que caracterizaron a una sociedad que comenzaba a poseer conocimientos
prácticos de dirección. Era esencialm ente una civilización comercial. La m a­
yoría de los docum entos que de ella nos han llegado son de negocios: ventas,
préstamos, contratos, sociedades, comisiones, cambios, donaciones, conve­
nios, pagarés, etc. H ay abundantes pruebas de riqueza y de cierto espíritu
m aterialista que intentó reconciliar la religiosidad con la codicia, como en
algunas civilizaciones posteriores, y la literatura nos recuerda constantem ente
a la esclavitud, que constituía la base de todas las culturas antiguas.
El poder real estaba lim itado por la ley, la aristocracia y los sacerdotes.
El rey no era considerado como tal por el pueblo hasta que los sacerdotes no
le investían de autoridad real. M ucha historia habría de escribirse antes de
que llegara a aceptarse el principio de dirección que impone la individuación y
fijación de la autoridad y la responsabilidad.
Los sacerdotes llegaron a tener más influencia sobre el pueblo que el rey,
pudiendo deponer a éste si se confabulaban para este fin. A unque parezca
extraño, en aquellos antiguos tiem pos el poder absoluto estuvo sujeto a una
acción restrictiva y de contrapeso. El rey, al que se suponía d etentor supremo
del poder ejecutivo, tenía que dar cuenta a los sacerdotes y, a través de ellos,
al pueblo, del mismo m odo que en el m undo m oderno los gerentes rinden
cuentas al consejo de adm inistración y, a través de éste, al pueblo (los accio­
nistas).
Los registros históricos parecen indicar que ya en el año 2000 antes de
J.C., las personas con responsabilidades de dirección creaban políticas y ex­
perim entaban principios emanados de su necesidad de gobernar a las personas
en sus relaciones. La labor de H am m urabi no fue, sin duda, la prim era. Algu­
nas de sus ideas procedían probablem ente de épocas anteriores, en las que
los jefes de tribu habían discutido los problemas de tra ta r con las personas
y las naciones.
U na gran cantidad de ideas que Ham m urabi avanzó para su pueblo se
perdieron, y el progreso se interrum pió durante siglos. N adie que contemple
la D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IST O R IA
55
hoy el lugar donde un día estuvo Babilonia podría sospechar que estos cálidos
v tristes yermos a lo largo del Eufrates fueron un día la rica y poderosa
capital de una civilización que casi creó la astronomía, contribuyó mucho al
progreso de la medicina, estableció la ciencia del lenguaje, preparó el prim er
gran código de leyes, enseñó a los griegos los fundam entos de las m atem áti­
cas, la física y la filosofía, dio a los judíos el rudim ento de la fe que luego
éstos legaron al mundo, y a los árabes, la base de sus conocimientos cientí­
ficos y arquitectónicos.
El pueblo hebreo
Podrían citarse los logros de una larga línea de jefes m ilitares a lo largo
de miles de años, pero hay muy poco en los dispersos y pobres registros que
no sea m era repetición. Era un tipo de dirección, pero carecía de hum anidad
y visión.
Pasaron centenares de años antes de que aparecieran en el m undo hom ­
bres de pensamiento profundo, como está perfectam ente relatado en la his­
toria de Israel, del Antiguo Testam ento. Aun así, es interesante observar que
cierto núm ero de grandes héroes judíos fueron héroes militares. En la histo­
ria de este pueblo y de sus tiempos se revelan muchas experiencias y lec­
ciones sobre relaciones hum anas y gobierno. Los judíos dejaron huella en el
pensamiento de todos los que habían de seguirles, una huella que perdura hoy
como parte de los principios de moral común, si no de los religiosos, de los
pueblos occidentales.
La Ley del Decálogo, dada a las tribus errantes de Israel por Moisés, llegó
a ser conocida por toda la hum anidad. Preparó el camino a las enseñanzas
del cristianismo.
Poco se ha dicho de la organización de los antiguos pueblos hebreos,
aunque el A ntiguo Testam ento habla mucho de sus hechos. Se rinde tributo
a los jefes m ilitares que los guiaron y defendieron en muchas pruebas de eva­
sión y conquista. La historia de M oisés nos m uestra su im presionante forta­
leza. Su capacidad para el gobierno, la legislación y la dirección en general
fue tan grande, comparativamente, que se nos presenta como un brillante
ejemplo de capacidad directiva.
La preparación, organización y ejecución del éxodo de este pueblo desde
Egipto fue una empresa heroica. E ntre los m uchos detalles de esta historia,
hay uno que tiene una importancia especial para nuestro relato.
Se recordará que Moisés mató a un capataz egipcio por m altratar a un
trabajador. Moisés consideraba a las personas como individuos superiores a
los anim ales; sentía el valor de las relaciones hum anas y se airaba por los
males que acarrea la ignorancia y la crueldad en el trato de los trabajadores.
 LA F U N C IÓ N D E D IR IG IR
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E sta es la clave de una de sus buenas cualidades como jefe. A ctualm ente,
esta actitud se ha convertido en un principio de la dirección.
Como puede suponerse, el pueblo que Moisés acaudillaba produjo muchos
problem as durante sus viajes.
El relato que sigue es una versión resum ida del suceso, tom ado del capí­
tulo 18 del Éxodo, que condujo a Moisés a form ar una organización más
eficaz.
Se indica que Jetró, suegro de Moisés, se unió a éste, contándose entre
los más allegados. Podem os im aginar a Jetró en las cercanías de una escena
en la que M oisés atendía a los problemas, dificultades y discordias: «Moisés
se sentó para juzgar al pueblo, y el pueblo estuvo delante de él desde la m a­
ñ an a h asta la tarde.» Jetró debió reflexionar sobre lo que ocurría, observando
el esfuerzo que costaba a su yerno este trabajo.
El suegro de Moisés, viendo lo que el pueblo hacía, dijo: «¿Cómo haces eso con el
pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo a juzgar y todo el m undo está delante de ti
desde la mañana hasta la tarde?»
Moisés respondió a su suegro: «Es que el pueblo viene a mí para consultar a Dios.
Cuando tienen alguna querella, vienen a mí, y yo pronuncio entre ellos, haciéndoles
saber los m andatos de Dios y sus leyes.»
El suegro de Moisés dijo a éste: «Lo que haces no está bien. Te consumes necia­
m ente... Este trabajo es superior a tus fuerzas y no puedes llevarlo tú solo. Óyeme,
voy a darte uffl consejo... Enséñales los preceptos y la ley y dales a conocer el camino
que han de seguir y lo que deben hacer. Pero escoge de entre todo el pueblo a hom ­
bres capaces y temerosos de Dios, íntegros, enemigos de la avaricia, y constituyelos
sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, de cincuenta y de decena.
Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo y te lleven a ti los asuntos de mayor
importancia, decidiendo ellos mismos en los menores. Aligera tu carga, y que te
ayuden ellos a soportarla»... Siguió Moisés el consejo de su suegro e ,hizo lo que
le había dicho... y llevaban a Moisés los asuntos graves.
Lo anterior constituye el m ás antiguo docum ento conocido sobre una
filosofía y un plan de organización. Es el reconocim iento de la necesidad de
delegar la responsabilidad, basándose en «darles a conocer lo que deben ha­
cer», en la división de la responsabilidad por escalones, en pedir decisiones
del nivel supremo sólo en «asuntos de m ayor im portancia».
Este principio se emplea actualm ente en empresas grandes como cosa de
sentido común, pero ¿cóm o brotó un concepto que ahora consideram os tan
fundam ental en la m ente de un hom bre más de mil años antes de C risto?
¿H abía observado este tipo de organización en alguna trib u nóm ada? ¿La
había visto en algún antiguo poblado? ¿H abía discutido sobre organización
con algún desconocido caudillo guerrero, o bien se le ocurrió aquel día, con­
tem plando y ponderando los problem as de M oisés?
Muchos autores m odernos han escrito volúmenes sobre los principios de
LA D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
57
la organización (estructura, definición de los cargos, fijación de la responsa­
bilidad y delegación de misiones), pero jamás se registró antes, ni con tanta
sencillez, un consejo tan fundam ental ni una exposición tan simple de cómo
aplicarlo.
Moisés fue más lejos, dando a su pueblo un credo de conducta y leyes
de relaciones hum anas. Más de mil años le separaban de Hamm urabi, y es de
suponer que una gran parte, si no la totalidad de sus escritos, eran testim onio
del creciente núm ero de leyes com unes que influenciaban lentam ente a los
hombres en sus contactos humanos. Esto no quiere decir que la gente viviese
de acuerdo con la ley, pues sabemos que las naciones caían, los caminos
eran peligrosos y las guerras seguían, aunque no hubiese conquistas perm a­
nentes. P ero sim ultáneam ente nació un concepto m ás amplio de las reglas
de conducta, que había de tener una influencia duradera sobre la expansión
de la civilización. Los hebreos se disem inaron por todos los países del M edi­
terráneo, llevando consigo sus leyes y costum bres, así como la idea de un
Creador justo, un Dios sobre todos los dioses.
Civilización griega
Es casi imposible para nosotros com prender y poner en perspectiva el
tiempo que se necesitó para la expansión del conocimiento. Los hom bres no
tenían bastante tiem po para crear conocimientos. Intentaban aprender a librar­
se del ham bre y obtener sencillas comodidades, disponiendo de un poco
de seguridad.
Es asombroso, dadas las circunstancias, que se consiguiera algún progre­
so. La vida era corta. Los gobernantes, las naciones y las dinastías caían para
ser sustituidos. U n corto núm ero de hom bres estudiaba para realizar grandes
empresas. C onstruyeron templos magníficos para sus dioses, pirám ides para
su vida futura. Los barcos recorrían el M editerráneo, transportando ideas
m ientras intercam biaban m ercancías y prisioneros.
A unque entonces (unos cuatrocientos años antes de Cristo) no se advir­
tiese, en Grecia estaba ocurriendo algo que había de sacudir y transform ar
el pensamiento hum ano por miles de años a venir.
Historia, para los griegos, significaba «búsqueda del verdadero conoci­
miento». La idea de conservar los detalles de las diferentes experiencias hu­
manas parece que tuvo su origen en H erodoto, que nació el año 484 antes
de J.C. Viajó mucho, recogiendo toda clase de información sobre lugares,
personas y cosas, y, cuando tenía cuarenta y seis años, cautivó a los atenien­
ses con sus relatos acerca de los lugares y pueblos por él visitados. Amplió
las ideas que entonces se tenían sobre el universo.
Cuando H erodoto fue a Egipto y Babilonia quedó sobrecogido por la an­
tigüedad de la tierra y de los pueblos, que habían hecho historia durante
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58
miles de años. H erodoto puso de su parte un juvenil espíritu de investigación,
y con él nació el estudio de la historia. Por el contrario, los escribas orien­
tales, al perpetuar los anales reales, no tenían ojos ni oídos sino para los
hechos de sus reyes; carecían de la inspiración y del interés necesarios para
registrar los sucesos que constituían el fondo o las consecuencias de las
cosas.
Los grandes reyes debieron darse cuenta de que estaban haciendo historia,
pero limitaron sus deseos a im presionar a la posteridad con relatos de sus
hazañas. Parece que los antiguos escribas egipcios no conocían ninguna pala­
bra o idea que correspondiese a nuestro concepto de la historia, y aparen­
tem ente carecían de la noción de causa y efecto histórico, fuera de que todo
dependía del Faraón. Los m esopotamios no sabían m ás que ellos. Con los
anales reales conservaban los rituales, oraciones y m anuales de todo lo que
consideraban «bueno para la realeza».
A pesar de la sabiduría que se hubiese preservado, los reyes siguieron
saliendo mal parados. Elaboraron una teoría rudim entaria de que los dioses
gobiernan la h isto ria; un rey afortunado es el que ha sido favorecido por
los dioses, un rey desgraciado ha debido ofenderlos de alguna m anera. La
voluntad de los dioses es inescrutable: el rey jam ás sabrá qué ofensa les
hizo. Un rey poderoso siem pre tiene razón; un rey desgraciado siempre se
equivoca, aunque no siempre sea injusto. Todos eran tem erosos de los dioses,
a su estilo y según sus costum bres. La práctica del análisis habría de esperar
a que hubiera más conocim iento y cultura, y el empleo de la planificación
era un principio aún no descubierto.
H erodoto no tuvo en cuenta la to tal dependencia del hom bre respecto
de los dioses, ni tra tó de adivinar la voluntad de éstos ni de solicitar su
favor. Consideró que la historia era obra de hom bres. Su ávida curiosidad y
su aguda inteligencia, unidas a un criterio amplio y abierto, le im pulsaron a
viajar «por am or al conocim iento y por am or a la investigación». El reveló
la influencia del poder de las costum bres, cosa que nuestros contem poráneos
están comenzando a aprender.
Los griegos, por su situación en las encrucijadas del comercio m editerrá­
neo, estaban expuestos al intercam bio de bienes m ateriales e ideas espiritua­
les. Su libre y curioso espíritu les condujo a adoptar experiencias y conoci­
mientos de otras culturas. A doptaron la flauta frigia, el alfabeto fenicio, las
m onedas de Lidia, las artes egipcias y la cultura babilónica.
Las investigaciones de los estudiosos griegos ayudaron al hom bre a per­
cibir su propia hum anidad y las facultades que le diferencian de todos los
dem ás animales.
Los griegos introdujeron la erudición y la ciencia en m uchas esferas. Sus
la D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
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filósofos suscitaron cuestiones que finalmente prepararon el camino intelec­
tual a los apóstoles del cristianismo.
Origen del m étodo científico. H asta los tiempos de Grecia llegaron cos­
tum bres e instituciones, ideas sobre dichas costum bres y los derechos y obli­
gaciones de los individuos, todo ello pasado verbalm ente de uno a otro. Es
lógico creer que la información difundida por com unicación verbal creó cierta
variedad de conocimientos, algunos de los cuales debieron ser incompatibles
entre sí. Los eruditos griegos inventaron la investigación, que practicaron con
toda clase de conocim ientos e ideas. El que los eruditos griegos buscasen un
mejor conocimiento de sí mismos, de otras personas, de lo que hacía la gente,
de quiénes y qué eran, o de cómo habían llegado a ser, no tiene gran im por­
tancia. Pero el que investigasen era y es del mayor interés, pues en aquellos
tiempos y bajo aquellas influencias, los griegos descubrieron el punto de vista
de la investigación: saber qué es lo cierto en vez de quién está en lo cierto.
Cuando Tales de M ileto declaró que «Todas las cosas están hechas de
agua», ello representó un esfuerzo de la razón pura, sin ayuda de oráculos,
para explicar el universo en sus térm inos naturales, y anunció el nacimiento
de la filosofía natural y de la ciencia. Fue una revolución del pensamiento
que luego iba a transform ar la vida del hom bre sobre la tierra.
D urante siglos, en el Lejano Oriente, se había cultivado mucho el pen­
samiento no mítico, como lo dem uestra todo el conocimiento empírico acu­
mulado en agricultura, m etalurgia, medicina, m atem áticas y astronom ía. Los
eruditos griegos eran hombres muy prácticos, que querían conocer todos los
secretos para predecir o controlar el curso de la naturaleza. R epetidas veces
dem ostraron un celo incansable en la obtención y clasificación de datos.
En M esopotamia, particularm ente, los sabios crearon complicados siste­
mas de adivinación, astrología, interpretación de sueños y de monología,
pero no cultivaron la filosofía ni la ciencia. Desde el principio, la magia venía
siendo su premisa, y el m ito su conclusión.
El milagro que tuvo lugar en Grecia fue la proposición de que los sucesos
naturales no son milagros. El pensam iento oriental explicaba todos los fenó­
menos naturales en térm inos sobrenaturales: los dioses lo han hecho así.
Tales y sus seguidores no tuvieron en cuenta a los dioses, em pezaron por
«las cosas que existen». Los filósofos griegos supusieron que el universo era
un orden regido por leyes, inteligible en térm inos de causas naturales. Los
escritos de H ipócrates son un ejemplo de esta m anera de enfocar el proble­
ma. «Me parece a mí», decía un escritor sobre la epilepsia, «que esta enferm e­
dad no es m ás divina que las demás. Tiene una causa natural, como las otras
enfermedades. Los hom bres se creen que es divina sólo porque no la entien­
 LA FU N C IÓ N D E D IR IG IR
60
den. Pero si llam aran divino a todo lo que no entienden, las cosas divinas
no tendrían fin».
Este espíritu fue la base de la ciencia. Tales predijo un eclipse total del
sol (en un día que hoy se ha determ inado que fue el 28 de mayo del año 585
antes de J.C.). H asta entonces, este fenómeno había llenado siempre de tem or
a los hombres. Más tarde, Anaxágoras expuso claram ente la causa natural
de los eclipses y arriesgó la atrevida opinión de que el sol no era un dios,
sino una piedra incandescente, posiblem ente tan grande como Grecia.
Tales lanzó el tipo de investigación desinteresada que luego fue el obje­
tivo de hom bres como Galileo, Newton, Darwin, Einstein y m uchos otros.
La democracia se desarrolla. Los griegos fueron autores de un nuevo in­
vento para el gobierno en las ciudades: la polis. Podemos considerarla el
prim er tosco intento de dem ocracia. La polis creó foros en los que el pueblo
podía hablar, ser escuchado y proponer ideas. Este es quizás el origen de lo
que hoy llamamos supervisión consultiva. De allí salieron brillantes perso­
nalidades, individuos que expresaban su pensar y su sentir. A ntes de la
erudición griega, el hom bre de O riente llegó a ser lo que fuese, pero nunca
se consideró a sí mismo como un autor, un creador de ideas, de conocimiento.
La polis griega, con su derecho a ser escuchado y el libre intercam bio de
ideas, proporcionó las prim eras lecciones de democracia. La polis aprove­
chaba los valores básicos de la discusión y del intercam bio de información.
La erudición griega nos dio los prim eros elementos para com prender que el
individualismo sum inistra y provoca respuestas diferentes a una misma idea
o situación.
La polis proporcionó experiencia en el debate, y m ediante ella los griegos
dieron ejemplos prácticos y una amplia dem ostración de los m éritos tanto
de lo que hoy entendem os por «la junta de vecinos de una población» como
del proceso de dirección que llamamos consulta o supervisión consultiva.
Bajo la influencia de la investigación griega, el hom bre podía ahora em­
pezar a darse cuenta de las incalculables y maravillosas posibilidades del es­
píritu hum ano. Algunos hom bres, aunque no fuesen muchos, desplegaron el
anhelo de conocer, sentir, perseguir y esforzarse por la verdad, la belleza
y la virtud. A unque la servidum bre y la esclavitud eran indispensables p a r a '
la rica vida cívica de las grandes ciudades griegas, Grecia fue la prim era na­
ción que reconoció la existencia del interés público.
Los eruditos griegos discutían las ideas que les llegaban. En ello reside el
origen de lo que ahora llamamos «la universidad», el descubrim iento del
conocimiento y la idea universal de buscar la verdad, de trabajar e investigar
para hallar un cam ino mejor.
la D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
61
E l Im perio R om ano
Al acercarse la era cristiana entraron en escena los romanos. Las costas
del M editerráneo y la riqueza del Próxim o Oriente C onstituían un reto para
las legiones romanas. C onquistando regiones, poblaciones y nación tras n a­
ción, los rom anos dem ostraron ser ingeniosos en muchos aspectos.
Los rom anos establecieron un gobierno descentralizado, de form a que
los problem as adm inistrativos fuesen tratados sobre el terreno, por así d e­
cirlo, pero volvieron a com eter un error en el que ya habían caído los gober­
nantes de naciones miles de años antes. El error fue un fallo de organización.
Los gobiernos provinciales rom anos estaban encabezados por dos hom bres de
poder aproxim adam ente igual, un gobernador m ilitar y otro civil, que no
siempre estaban de acuerdo, que com petían entre ellos por la influencia, que
se apoyaban m utuam ente si eran débiles o que podían gobernar mal, por inde­
cisión, cuando disentían.
Los logros de los romanos fueron m uchos: aum ento de caminos, viaduc­
tos y cultura. Las calzadas, originalm ente construidas como arterias militares,
sirvieron para la expansión comercial, convirtiéndose por añadidura en cami­
nos para la propagación de ideas.
M ientras los centuriones rom anos gobernaban las costas m editerráneas,
la era cristiana comenzó, empezando a extenderse algunas de las ideas sobre
la individualidad del hom bre que habían sido publicadas y alim entadas por
los griegos. El Im perio Rom ano siguió existiendo unos 400 años después de
la m uerte de Jesucristo. A efectos prácticos, el Im perio Romano dejó de
existir el año 476, y con su caída term inó el período convencionalm ente lla­
mado edad antigua.
EL PERÍODO ANTERIOR A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Difícilmente hubieran podido imaginar los contem poráneos de C risto que
el efecto de las enseñanzas cristianas necesitaría tantos siglos para soltar
las cadenas de la esclavitud y liberar el espíritu del hombre. Casi 2000 años
han transcurrido, pero sólo últim am ente se ha llegado a adm itir que en el
hombre libre está la m ayor de las riquezas no explotadas del universo.
Según pasaban los siglos, se hacía m ás evidente que la conducta basada
sólo en la ética no podría captar y retener la imaginación y las creencias de
la gente, hasta que fue ilum inada por la fe en los hombres, en su ser y en
su innata capacidad para contribuir a todo lo que les rodeaba. E ste proceso
está aún en marcha, pero, entre tanto, nuestro relato avanza por períodos
de conflictos y conquistas, m ientras los pueblos de la Europa m edieval inten­
taban encontrarse a sí mismos.
Nuevas organizaciones se esforzaban por aprender el proceso de dirigir
 LA FU N C IÓ N D E D IR IG IR
62
a las personas y a los gobiernos. La historia está llena de éxitos a corto
plazo y fracasos a largo plazo. El feudalism o dio paso al nacionalismo, pero
éste, confundido por la ignorancia y la avaricia, dio lugar a continuas guerras
y destrucción. Los m edios y fuerzas de educación eran dem asiado pobres
para dejarse sentir. La civilización se extendió. Cada prueba era seguida de
algunos avances.
Con el paso de los siglos, las ideas se movieron despacio y la vida avanzó,
m ientras unos pocos pensadores incondicionales intentaban pacientem ente
equilibrar las antiguas ideas y m aneras con las nuevas. Las ideas referentes
al hom bre como ser hum ano echaron raíces sólo para ser desarraigadas. Los
adelantados que pensaban sobre el m undo, su naturaleza física y su ser, sufrie­
ron b u rla s; pero aunque algunos m orían por sus ideas, sus palabras se difun­
dieron. Las semillas d e su saber cayeron en nuevas tierras.
H acia 1440 la im prenta se inició en Europa con el uso de tipos móviles.
E ste fue un factor determ inante para acelerar la difusión de ideas y los m e­
dios de registrar y extender el conocim iento. Los hom bres podían registrar
lo que sab ían ; las ideas y el saber podían circular m ás am pliam ente. Se puede
com prender fácilm ente que la im prenta perm itía al hom bre expresarse acerca
de las ideas. Se efectuaron rápidos adelantos en el proceso de influenciar el
pensam iento, la actitu d y las sim patías de las personas, que dejaron de estar
estrecham ente limitados.
La industria y el comercio, desde luego, siguieron desarrollándose. Es in­
teresante advertir que el origen de la m oderna teneduría de libros d ata de
1494. En este año, Lucas Paciolo, un fraile franciscano de Venecia, publicó
un sistem a que él mismo había usado en su trabajo de curador y que, de
hecho, se em pleaba en m uchas partes de Italia. Los com erciantes ingleses no
tard aro n en seguir el ejemplo, pues cincuenta años más tarde encontram os
este libro traducido al inglés por Oldcastle y publicado en Londres.
Al final del siglo x v n , los principios y prácticas de la contabilidad de doble
entrada, virtualm ente en su form a m oderna, eran am pliam ente conocidos en
el am biente m ercantil, y, de hecho, habían llegado a ser la técnica de control
aceptada en los negocios comerciales.
M ucho antes del siglo xv m , grandes cantidades de capital estaban inver­
tid as tan to en la industria como en el comercio. H asta un fenómeno tan mo­
derno como la producción en m asa no era desconocido en algunos sectores
con anterioridad a la revolución industrial inglesa, pero la vida era esencial­
m ente primitiva. E n general, pocos cambios en los procesos fabriles pueden
señalarse en todo el período que va desde la caída del Imperio R om ano hasta
la revolución industrial. El sistem a de aportación en el que los comerciantes
ponían las m aterias prim as y el m aestro artesano sus habilidades era com ún­
m ente empleado. Las artes e industrias dom ésticas florecieron como parte
LA D IR E C C IÓ N A TRA V ÉS D E LA H IS T O R IA
63
de la subsistencia y paralelamente a una economía campesina. Pero cuando
James W att m ostró su bomba movida por vapor el 8 de marzo de 1776, el
m undo sufrió un cam bio; la vida dom éstica y los m étodos rurales de fabri­
cación quedaron anticuados, ocurriendo lo mismo con algunos m étodos que
databan de la edad media.
LA EDAD INDUSTRIAL
La segunda m itad del siglo x v m fue un período de violentos cambios. La
revolución industrial comenzó formalm ente con la invención de la máquina
de vapor por W att. El rápido cambio industrial trajo cambios económicos
y sociales violentos y lastimosamente quebrantadores.
También fue un período de violento levantam iento político. Tuvo lugar
la revolución americana, y la Declaración de Independencia estableció los
principios básicos relativos a los inalienables derechos del hombre. En F ran­
cia tam bién hubo una revolución cuando el pueblo llano se esforzó para sa­
cudir el dominio de la aristocracia. La im portancia de estos hechos había
de afectar a los hombres no sólo como ciudadanos, sino tam bién como asa­
lariados. La influencia sería profunda sobre aquellos cuyo trabajo consistía
en dirigir. Las naciones y pueblos occidentales luchaban para librarse de la
sujeción y la servidumbre.
La revolución industrial en Inglaterra
Con el advenimiento de la m áquina de vapor nació la factoría. U n a sola
máquina de vapor podía mover docenas de m áquinas y la nueva industria
comenzó a acumular las nuevas máquinas. Los ojos y las manos eran ahora
más necesarios que los maestros artesanos. H asta los niños podían hacer
muchas de estas tareas y los nuevos fabricantes los solicitaban. El nuevo sis­
tem a trasladó la servidum bre de los niños desde el hogar a la factoría,
continuando con ello cierto tipo de esclavitud.
La máquina, que hubiera podido traer libertad, trajo un aum ento de ser­
vidumbre. Los males de la esclavitud se deslizaron dentro de las nuevas fac­
torías. Los aprendices habían estado bajo la tutela legal del gobierno, pero
los niños libres pertenecían a sus padres. El m undo de la industria era una
jungla en la que sólo el más apto sobrevivía. El industrial medio sólo pensaba
en una cosa: máxima producción a mínimo costo.
Con los traslados y la expansión de la industria, aparecieron poblaciones
totalm ente nuevas en las industrias textiles y metalúrgicas. Las nuevas pobla­
ciones eran incapaces de resolver el núm ero y la clase de nuevos problemas
de gobierno local. Según se extendían las industrias, se efectuó un crecimiento
no controlado de vida ciudadana, que se hizo repugnante y sucia. Algunos
 LA F U N C IÓ N D E D IR IG IR
64
de los propietarios de factorías sintieron horror por las condiciones de tra ­
bajo, pero al no existir restricciones legales, la competencia les obligó a todos
a explotar a los trabajadores.
En 1776, el mismo año en que W a tt instaló su m áquina de vapor, apare­
ció un libro titulado La riqueza de las naciones. Era la obra de A dam Smith,
un profesor de filosofía moral. U n distinguido grupo de econom istas amplió
posteriorm ente las ideas de A dam Smith.
Según la interpretación popular, la doctrina de Adam Smith justificaba
en principio lo que los industriales y em presarios hacían en la práctica. Los
hom bres de negocios sintieron la necesidad de m ostrar que el capitalismo
era acertado en m ateria de principios. Tenían qué dem ostrar que adhiriéndose
a él no sólo se beneficiaban ellos, sino que beneficiaban a to d a la hum anidad.
Por lo tanto, se alegraban de que los nuevos sabios les proporcionasen razo­
nam ientos y pruebas. Estos nuevos sabios proclam aban que la economía es­
tab a regida por leyes, como la física y la química. Por ejemplo, había una
ley que equilibraba la oferta y la dem anda, otra que regulaba las rentas, otra
que influía sobre los salarios y los controlaba. Una antigua expresión fran­
cesa se convirtió en un lema popular: «Laissez faire» («Dejadles hacer»).
La inexorable presión de la com petencia se encargaría de gobernar los efec­
tos y los acontecim ientos. El em presario que fuese dem asiado tacaño e inten­
tase pagar dem asiado poco a sus obreros, los vería pronto pasarse a sus
rivales.
El sistem a de beneficios era aún m ejor por ser un sistem a de beneficios
y pérdidas. Las bancarrotas, juicios hipotecarios y pánicos eran medicinas
mágicas. El desastre libraba al m undo de los negocios de los im prudentes e
incom petentes y servía para hacer cada vez más imposibles tales catástrofes.
La idea era que, con el tiem po, sólo el m ás com petente quedaría al tim ón y
todo iría bien. H abría beneficios seguros para todos los em presarios, trabajo
seguro para todos los em pleados y un flujo continuo de bienes para toda la
hum anidad.
P or aquellos tiempos, el parlam ento era dom inado por los aristócratas
hacendados, que, como clase, com prendían mal a los nuevos industriales. No
obstante, como la revolución francesa había m ostrado lo que podía ocurrir
si el pueblo se desm andaba, ellos sabían qué partido tom ar entre los indus­
triales y los obreros. En 1799, los legisladores decretaron que todo obrero
que conspirase con otro para forzar un aum ento de salario o una dism inu­
ción de la jordana laboral sería condenado a tres meses de cárcel. Es más, si
un obrero sim plemente asistiese a una reunión convocada para planear dicha
m aniobra, o incitase a otro obrero a asistir, o ayudase a la fam ilia de cual­
quier obrero convicto de haber asistido, etc., tam bién sería m erecedor de tres
meses de cárcel. No es sorprendente que se term inasen las huelgas, pero las
LA D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
65
injusticias continuaron. La necesidad, la mugre, la enferm edad y el resenti­
miento no se mitigaron.
El nuevo industrialism o era especializado y desequilibrado, lim itándose en
su mayor parte a los tejidos y artículos de ferretería. Por ello se produjo un
excedente de ciertos productos, excedente que podía ser vendido en el ex­
tranjero, y en poco tiempo el comercio exterior de Inglaterra comenzó a
florecer.
En 1808, los británicos abrieron a su comercio las puertas de Am érica es­
pañola. Si hubieran tenido tiempo para hacer investigaciones, hubieran des­
cubierto que A m érica del Sur era aún, en gran parte, selva virgen. En pocas
semanas, el puerto de Río recibió más artículos de algodón que los que toda
la región había usado en casi una generación. El resultado final, desde luego,
fue ruinoso. La aventura arruinó a los com erciantes que habían fletado los
barcos, a los fabricantes que habían producido la m ercancía y a los banqueros
que habían adelantado el dinero. Cuando la noticia del fracaso llegó a Ingla­
terra, hubo un pequeño pánico. Bancos de Londres cerraron sus puertas y
fábricas textiles de M anchester echaron el candado. Sólo las iglesias (y las
tabernas) tuvieron razones especiales para permanecer abiertas. Este tipo
de incidente se repitió una y otra vez.
Durante más de veinte años, desde 1792 a 1815, hubo guerras casi conti­
nuas en Europa. Cuando la lucha era intensa, las fábricas trabajaban día y
noche; cuando amainaba, se paraban. Estos altibajos duraron dos insanas
décadas. La guerra significaba prosperidad para los fabricantes, pues podían
vender todo lo que eran capaces de producir.
En 1815, Napoleón fue derrocado y la dem anda de productos cesó de
golpe. Por este tiempo, centenares de miles de personas de la clase trabaja­
dora habitaban en poblaciones, donde subsistían sólo de la industria. Cuando
la industria se fue a pique, quedaron desamparadas. Sin dinero para pagar
el alquiler, fueron puestas en la calle. Sólo les quedaba m orir de hambre.
Primeros pasos de la dirección. La total evolución desde la industria do­
méstica hasta la factoría y desde los pequeños grupos familiares o talleres
íntimos h asta las grandes empresas fue tan rápida, tan vertiginosa en su
variación, que no sólo trajo im portantes consecuencias sociales y provocó
prácticas que hoy consideram os muy desacertadas, sino que cambió la forma
de pensar sobre cómo conseguir que un trabajo se realice. El cataclismo in­
dustrial y los cambios en la sociedad modificaron las ideas de los hombres,
y este proceso duró 125 o más años. En cada generación, la variación era
escasa y sólo se producían pequeñas mejoras. Sin embargo, en el ascendente
grupo de em presarios e industriales hubo hombres reflexivos que no sólo
tenían ambiciones para su negocio, sino que deseaban m ejorar las condiciones
m a y n ard ii - 5
 LA FU N C IÓ N D E DIRIG IR
66
de su personal. En su mayoría fueron anónimos, pero algunos destacaron tan
acusadam ente que m erecen mención especial.
En 1796 se abrió la Fundición del Soho de Boulton, W a tt and Company.
La fundición era dirigida por M atthew Robinson Boulton y James W att, Jr.,
hijo del inventor de la m áquina de vapor. M uchas técnicas m odernas de
dirección fueron anticipadas por Boulton y W att. Inventaron un fondo, al
que contribuían todos los empleados, con el que se pagaban sumas conveni­
das como subsidio de enferm edad. U na comisión de empleados controlaba
totalm ente el fondo, siendo una de sus obligaciones visitar a los enferm os en
su turno o pagar seis peniques de multa.
Boulton y W att em plearon el estudio del trabajo e introdujeron un siste­
m a de salario en función de los resultados. U saron un sistem a muy avan­
zado de planificación de producción, que incluía la preparación de las opera­
ciones. También usaron un procedim iento de contabilidad de costo que, según
decían, les perm itía calcular el costo y la ganancia en cada m áquina de vapor
que fabricaban y las ganancias y pérdidas de cada departam ento.
En New Lañarle, R obert Owen, un industrial que se había hecho a sí mis­
m o a partir de unos comienzos m odestos, instituyó algunos cambios bastante
radicales en la dirección de factorías. Owen había llegado a la conclusión
de que los seres hum anos se com portaban como lo hacían «no por su natu­
raleza, sino por su nutrición». Si, por ejemplo, el personal de la fábrica era
predom inantem ente vicioso, no se debía a que hubiera nacido vicioso. Según
Owen, era porque vivía en un am biente vicioso. Renovó las factorías, mejoró
las viviendas, limpió las calles del pueblo y abrió un almacén en el que se
vendían buenos artículos prácticam ente a precio de costo. Fue capaz de rea­
lizar muchas cosas en otras direcciones. La más im portante fue la creación
de una escuela. Fue una escuela extraordinaria, pues aunque estaba destinada
a los hijos de los obreros, no tenía visos de institución de caridad. El único
objeto de la enseñanza era desarrollar y m antener espíritus dichosos en cuer­
pos limpios y saludables. En parte a través de los alumnos, OwTen intentó
influir sobre los padres. T rató de que éstos se interesaran por su trabajo y
sintieran orgullo de sí mismos. Sus esfuerzos dieron resultados. C uanto más
gastaba en lo que sus socios consideraban una extravagancia, mayores eran
los dividendos que producía. En diez años, Owen pudo devolver todo el
costo original de las fábricas con sus intereses al 5 %.
La preocupación por los empleados como individuos era una innovación
en la dirección. El rum or de la m aravilla se extendió lejos y ampliamente, y
m uchas personas im portantes fueron a ver por sí mismas las obras de Owen.
U na de ellas fue nada menos que el gran duque Nicolás, más tarde el Z ar de
Rusia, que, como los demás, se fue muy asombrado. Cuando Owen publicó
un libro sobre sus teorías educativas en 1813, el mismo Napoleón encontró
D IR E C C IÓ N A TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA
la 67
ocasión de leerlo y anotar com entarios favorables en los márgenes. John
Quincy Adams, entonces em bajador de los Estados Unidos en Londres, envió
ejemplares del libro a los gobernadores de todos los estados de la Unión. «El
filántropo señor Owen» llegó a ser una figura mundial.
El progreso en la adm inistración del personal estaba en sus comienzos.
Prueba de ello son las principales de las prim eras reformas de Owen. Aum en­
tó la edad m ínim a de admisión de los diez a más de los doce años, redujo la
jornada de trabajo a 10 horas y 45 m inutos, proporcionó facilidades y servi­
cios adecuados para comer y m ejoró las condiciones y disposición de los
talleres.
Reform as sociales. A ntes de la revolución industrial, la fabricación y las
ventas eran una industria doméstica y se limitaban a los m ercados locales.
Los que fabricaban y vendían pertenecían a gremios. Todos los artesanos se
sometían a restricciones, asegurando así cierto grado de seguridad común,
pero en esta nueva edad los com erciantes y fabricantes contaban sólo con
sus propias fuerzas. Era evidente que se necesitaba algún tipo de restricción.
Tras m uchos años de agitación, en 1817, el parlam ento nombró una selecta
comisión para investigar las m aneras y medios necesarios para hacer algo por
los pobres. Por fin, en 1819, una ley regulaba la mano de obra infantil. Aun
entonces, nada se dijo del trabajo en las minas. La nueva ley se refería sólo
a las fábricas textiles de algodón y su disposición más drástica prohibía
emplear niños de menos de nueve años.
Hubo agitación contra la ley de 1799, que prohibía a los obreros unirse
y declararse en huelga, y después de conseguir su abolición en 1825, el movi­
miento comenzó a organizar sindicatos m ilitantes por todo el país. Los sindi­
catos ponían a los obreros en condiciones de oponerse a los propietarios de
las fábricas, y las cooperativas les abrieron un camino para tener sujetos a
los tenderos. Algunos pobres dejaron de ser dóciles. Los obreros estaban en
marcha. Los dirigentes obreros sabían algo m ejor que emplear sólo la amenaza
de violencia. Se dieron cuenta de que los obreros tenían que luchar por el
derecho a votar. Seis millones de obreros, más o menos, deseaban firmar una
petición.
Durante generaciones se había hablado estérilm ente de libertad, igualdad,
fraternidad y el derecho a la felicidad, pero m ientras la riqueza fuese escasa,
el poder era fácil de m onopolizar y la tiranía, por lo tanto, difícil de sacudir.
El nuevo credo, no obstante, insistía en que lo que cuenta no es el naci­
miento, sino la valía; y que la valía de un hom bre se debe m edir por el
dinero que consiga ahorrar.
En su apresuram iento por m ultiplicar las máquinas, los hom bres de em­
presa habían dado al pueblo medios casi ilim itados para alcanzar la salud,
68 LA F U N C IÓ N DE D IR IG IR
(a riqueza y el poder. Los negocios y la creciente industria habían destruido
los mismos cim ientos del despotism o feudal y habían establecido un nuevo
orden basado en derechos iguales para todos los que pudieran alcanzarlos.
Habían dado la vuelta a la política, convirtiendo el estado de agente restric-
to r en garantizador de la libertad. Habían desarraigado a m illones de traba­
jadores del campo para dejarlos sueltos en las poblaciones. H abían propor­
cionado a las m ujeres medios de sustento fuera del hogar, rom piendo con ello
la antigua tiranía del varón sobre la hem bra. Se había creado una imperativa
necesidad de ampliar la ilustración; sencillamente, los obreros tenían que
saber leer. Y así se aseguró el eventual establecimiento de la educación uni­
versal. Habían cruzado el país y el continente, con carriles y cables y habían
estrechado los mares m ediante cables y barcos de vapor. H abían llevado el
comercio a todo el m undo.
Nuevas invenciones seguían llegando en tropel. Aparecieron más y más
m ejoras que siguieron cambiando la vieja faz del sistem a nacional.
La Gran Bretaña comenzó a vender m áquinas y financiar a los com pra­
dores. En 1830, Bélgica podía alardear de poseer centros industriales, pero
Francia, Alemania e Italia carecían de ellos. Inglaterra llevaba una ventaja
inicial.
Los tiempos m ejoraron m ientras progresaba el nuevo industrialism o. Éste
extendió la riqueza en cierto modo y aum entó la oferta de productos de tal
m anera que, en 1830, Lord M acaulay pudo levantarse en el parlam ento y jac­
tarse de que «nuestras casas están llenas de comodidades que los reyes de
otros tiempos podrían envidiar». Y hasta los pobres participaban algo del
to rren te de bienes.
En una de las publicaciones de la Society for the Diffusion of Useful
Knowledge, titulada «The R esults of Machinerv», se hacía este interesante
com entario: «Hace dos siglos no llevaba medias ni una persona de cada mil;
hace un siglo, m enos de una persona por cada 500; hoy día no carece de ellas
ni una persona de cada mil.»
Pero una quiebra en 1847 term inó con el auge y ese mismo año, el parla­
m ento aprobó la ley de las diez horas. Aunque tardó casi un siglo, la legis­
lación y la inspección de las fábricas se extendió gradualm ente a otras in­
dustrias. Los sindicatos fueron totalm ente reconocidos en Inglaterra en 1867.
Los industriales habían estado tan ocupados en su lucha por ponerse a
la cabeza, que no tuvieron tiem po para observar qué se agitaba entre los
que iban quedando atrás. La hostilidad contra el capitalismo había venido
desarrollándose en el C ontinente durante toda una generación y la voz de
Karl M arx se elevó para desacreditar sus esperanzas y promesas. Una nueva
fuerza social parecía brotar de pequeñas im prentas en una docena de luga­
res diferentes. Los escritos sobre los derechos de los trabajadores, los críme­
j„A D IR E C C IÓ N a TR A V ÉS D E LA H IS T O R IA 69
nes del capital y las virtudes de la ideología llamada socialismo comenzaban
a difundirse.
Posición de la dirección. ¿Qué papel desempeñó la dirección efectiva en
la revolución industrial? ¿Tenían los fabricantes de aquella época conciencia
de dirección? Si por esto debe entenderse que se daban cuenta de la existen­
cia de una ciencia o arte de la dirección, la respuesta no puede ser más
que negativa. Pero si la pregunta es si advertían la necesidad de un efectivo
control ejecutivo, diferente de la competencia técnica, la respuesta es afirma­
tiva sin la m enor duda. Existen de hecho razones sobradas para creer que
la dirección, en el sentido de «control» tuvo que ser uno de los factores
importantes para el progreso industrial del período revolucionario.
Charles Babbage, examinando la industria desde fuera, pudo generalizar,
basándose en su formación técnica, y presentar una visión objetiva de algu­
nos de los problem as implicados. Babbage no se preocupaba del proyecto y
construcción de máquinas, sino de su empleo y de la organización de las
personas para este fin. De un modo significativo, llegó el convencimiento
de que existían principios generales aplicables a la empresa, y que dichos
principios deberían ser mejor com prendidos por ser de la mayor im portancia.
Sin embargo, antes de Babbage y varias décadas después de él, los hom ­
bres estaban dem asiado preocupados por la aventura puram ente técnica de
desarrollar una nueva economía basada en la m aquinaria accionada por
energía mecánica como para dedicar m ucha atención a sus consecuencias
más profundas. El estímulo de la explotación era m ás atrayente que los tra ­
bajos de exploración, a menos que éstos se encaminasen al terreno puram ente
técnico y material.
Casi medio siglo después de que Charles Babbage había discutido ciertos
principios del enfoque científico de la dirección de empresas, un ingeniero
americano, Frederick W. Taylor, expuso ideas parecidas. En Inglaterra, apro­
ximadamente al mismo tiempo, foseph Slater Lewis escribió un libro titulado
La organización comercial de las factorías. Este libro era un estudio de los
fundamentos de la adm inistración industrial, con referencia especial a la
función de control.
Lewis ganó un lugar entre los adelantados que se esforzaron por que la
dirección industrial fuese reconocida, a causa de su clara exposición de una
verdad muy sencilla que aún no ha sido generalmente aceptada: el hecho de
que la dirección de una industria es un proceso especializado susceptible
de estudio especializado y que, en realidad, requiere dicho estudio objetivo
como condición esencial de competencia.
70 LA FU N C IÓ N D E D IR IG IR
La industria en Am érica
Fueron más de cien años de cambio rápido, casi explosivo en razón de
los inventos y la expansión que acarreó al pueblo británico. M ientras esto
sucedía en Inglaterra, una nueva nación se formaba en las Américas. En el
punto más crítico del período de trastorno y descontento social en Ingla­
terra, las colonias am ericanas optaron por el camino de la independencia.
América tuvo su principio en la búsqueda de la libertad y atrajo hacia
ella gran núm ero de em igrantes europeos que aspiraban a una nueva vida
en un nuevo am biente y a librarse de todas las sujeciones del Antiguo Mundo.
Los experim entos americanos sobre gobierno y sobre economía y progreso
social aún no están term inados, pero no hay duda de que, de acuerdo con la
tradición americana, existe un deseo interno y acariciado de conseguir más
plenam ente para la hum anidad un estado de desarrollo vivificado por el
idealismo.
El hom bre de em presa am ericano ha sido influenciado con certeza por
la cultura del mismo americanismo.
El repaso de la Declaración de Independencia y la C onstitución de los
Estados Unidos no revela totalm ente la definición esencial de americanismo
De alguna manera, es necesario profundizar más para descubrir un concepto
del hom bre que es espiritual y puede que jamás se ajuste a una definición
precisa.
Incluso actualm ente, el am ericanismo expresa la esperanza que yacía tras
el impulso que fundó una nueva nación. Estas influencias culturales repercu­
ten en el hom bre de empresa. El camino de nuestro gobierno de los primeros
días no fue llano. Era, y es todavía, un camino evolutivo. No hubiera llegado
a fructificar si no hubiera estado en las manos de hom bres dedicados, y aún
se encuentra en desarrollo y evolución.
Si retrocedem os en la historia de nuestro gobierno, veremos que, desde
m uy tem prano, 110 eludió el deber de prom ulgar leyes que establecían la re­
glam entación de los negocios por el gobierno. En los prim eros tiem pos de
los negocios americanos, la dirección tuvo que aprender a controlar su cre­
cim iento bajo la observación y las limitaciones del gobierno. Éste aumentó
progresivam ente su vigilancia para proteger al público.
Quizás no esté clara la im portancia que estas influencias hayan tenido
para el desarrollo de la dirección en este país. Form ando parte del medio
ambiente, dichas influencias son elem entos de conciencia que el hom bre de
negocios americano ha tenido que desarrollar y cultivar sin cesar desde el
origen de la nación.
Ya cuando term inó la guerra entre los estados, la necesidad de reajustes
era evidente. La nación en conjunto intentaba acomodarse a los cambios
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industriales que habían comenzado durante la guerra. Por ejemplo, en la
Exposición del Algodón en A tlanta, en 1881, se exhibía tejido de algodón
que podía ser fabricado por un tejedor en un telar a m ano a razón de 8 yardas
(7,30 m) en una jornada de diez horas, m ientras que en la misma exposición
podía verse la m aquinaria de las m odernas fábricas textiles, que había de
transformar la industria artesana dom éstica de la nueva nación americana.
Estos m odernos telares podían fabricar 800 yardas (730 m) al día bajo los
cuidados de un solo tejedor.
En un lugar tan meridional como Birmingham, Alabama, se veían las h u ­
meantes chimeneas de nuevas plantas siderúrgicas y en el Este, N orte y
Oeste central surgían nuevas ciudades comerciales e industriales, que sum i­
nistraban bienes al ritmo necesario para cubrir las necesidades de una po­
blación en rápido crecimiento.
Con objeto de sum inistrar personal para este aum ento de la industria, las
puertas de la inmigración permanecieron parcialm ente abiertas durante años,
mientras los económicamente débiles de Europa oriental y m uchos británi­
cos cubrieron la demanda de obreros. La gran m ayoría de estas personas eran
no sólo pobres, sino ignorantes, y muchos industriales las consideraban como
esclavos. Se erigieron nuevas acererías, los ferrocarriles extendieron sus líneas
y la producción de las minas de carbón aum entó según crecía la nación.
La nueva nación había recorrido un largo camino en 1900 y al nacer el
siglo tenía 76 millones de habitantes. Los constructores del imperio se habían
salido con la suya, en gran parte. Parecía que lo principal era hacer que se
se realizasen los objetivos, desarrollar el país a la mayor velocidad posible,
sin mirar cómo se hacía ni cuáles podían ser las principales obligaciones so­
ciales al hacerlo, y fue esta actitud, en general, la que guió a algunos de los
más im portantes industriales en la segunda m itad del siglo xix.
Refiriéndose a los más poderosos hom bres de la industria y de las finan­
zas, James Truslow Adams dice: «Acompañaba a este espíritu una fe auto­
cràtica en sus propios derechos a dom inar a las personas, a desarrollar el país
cuando y donde les conviniese a ellos y por m étodos por ellos escogidos, y
a evitar toda obstrucción a sus propios planes; en pocas palabras: a ser unos
déspotas benévolos.»
No todos los hombres eran monopolistas o magnates. En gran mayoría
eran hombres de medios y espíritus sencillos, y m uchos de ellos buscaban
afanosamente los principios que deberían guiar a la dirección de las empre­
sas. A la cabeza de este grupo de adelantados de la dirección industrial se
encontraba Frederick W. Taylor.
Frederick W. Taylor term inó su aprendizaje de taller mecánico en 1878
y entró en la Midvale Steel W orks de Filadelfia como peón del taller de m á­
quinas herram ientas. Sucesivamente fue escribiente de taller, operario de m á­
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quina, jete de equipo, m aestro de taller, m aestro de entretenim iento, jefe de Cargo de confianza: Aquello de lo que soy responsable no es mío. Yo lo
la oficina de delineación e ingeniero jefe. desarrollo y adm inistro en beneficio del prójimo.
U na vez que Taylor se situó del lado de la dirección, se dedicó a trabajar A cción social: El prójimo es capaz de ser mucho más de lo que es y tengo
con firme lealtad para conseguir que todos los hom bres a sus órdenes hicieran la responsabilidad de ayudarle a desarrollar todas sus posibilidades.
un trabajo diario adecuado: un rendim iento que él sabía, por su propia expe­ La historia del desarrollo de la dirección es en esencia la historia de la
riencia en el banco de taller, podía conseguirse sin esfuerzo indebido. N o fue hum anidad. En la Tabla 2-1 se relacionan algunos de los acontecim ientos
una lucha fácil. Los talleres m ecánicos de entonces no eran jardines de la históricos que condujeron al desarrollo de la dirección como arte y ciencia.
infancia. Tavlor rechazaba lo que los obreros, sus antiguos camaradas, consi­ T an pronto com o los hom bres com enzaron a congregarse en grandes gru­
deraban el sagrado privilegio de m arcar su propio ritm o. pos y a crear ciudades, se reconoció la necesidad de un sistem a ordenado
La dirección había dejado la cuestión del rendim iento casi totalm ente al para realizar las transacciones propias de los negocios. El registro más antiguo
arbitrio de los obreros, confiando en diversos tipos de incentivos m onetarios, de un sistem a de este tipo es el Código de Hamm urabi, que fue compilado
o incluso en la simple agrupación bajo m aestros de taller, para conseguir lo unos 2000 años antes de J.C., pero que, a su vez, debió basarse en costum ­
que era razonable. Los directivos fijaban las primas rudim entariam ente y las bres, leyes y prácticas que ya entonces tenían siglos de antigüedad.
cortaban aún más rudim entariam ente cuando algunos obreros producían más
y empezaban a ganar m ucho dinero. No había en todo aquello ni un conato Tabla 2-1. A contecim ientos históricos importantes en el desarrollo de la dirección
de verdadero análisis de los hechos, de conocimiento preciso y detallado.
Taylor no inventó nada totalm ente nuevo. Lo que hizo fue sistem atizar Fecha Lugar A contecim iento: significado en el desarrollo
aproximada geográfico de la dirección
en una filosofía una ideas que habían ido tom ando fuerza. Su perspectiva
estaba muy lim itada a la producción y especialm ente a los m étodos del taller
2150 a. J.C. ¡ Babilonia Código de H am m urabi: base de muchas prác­
mecánico. A otros correspondió extender su filosofía a otras funciones, y
ticas de negocios y legales usadas común­
especialmente a H enri Fayol, un francés, desarrollar principios lógicos para mente en la actualidad
1200 a. J.C. I Palestina (Éxodo, cap. 18) Consejo de Jetró a Moisés:
la adm inistración global de una gran empresa. Debe reconocerse, sin embargo, I
la noticia más antigua de una filosofía y un
que la aparición en el siglo veinte de una ciencia de la dirección de empresas plan de organización
fue un logro que se debió a Frederick Taylor más que a cualquier otro. 800 a. J.C. I Grecia Reconocimiento del valor del individuo: m é­
todo científico
50 a. J.C. [ Imperio Romano Descentralización de la autoridad y la respon­
EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE LA DIRECCIÓN sabilidad
1500 | Italia Putílicación de un sistema de teneduría de
A unque es difícil seguir exactam ente el desarrollo paso a paso de la prác­ libros por Lucas Paciolo: comienzo de los
tica de la dirección desde las edades perdidas en el pasado h asta el presente, actuales medios de contabilidad
1795 Gran Bretaña Boulton, W att and Company: primer ejemplo
no resulta por ello m enos claro que el progreso ha subido por una escala de de «dirección científica» en acción
percepción social. Lawrence A. Appley, el capaz presidente de la American 1810 Gran Bretaña Trabajos adelantados de Robert Owen en el
M anagement Association, h a expuesto este proceso en sencillas e ta p a s: campo de la administración del personal
1895 i Estados Unidos Escritos y actividades de Frederick W. Taylor,
Salvajismo: El prójimo es mi enemigo y hay que destruirlo. «padre de la dirección científica»
Esclavitud: El prójim o debe ser dom inado y puesto a mi servicio.
Servidum bre: El prójim o debe servirme a cambio de una retribución y no La necesidad de adoptar alguna forma de organización para poder con­
pedir más. trolar las actividades y la conducta de grandes grupos hum anos fue tam bién
Bienestar: El prójimo debe ser ayudado a levantarse cuando caiga, sin reconocida en los albores de la historia. El consejo de Jetró a M oisés cons­
preocuparse mucho por lo que le hizo caer. tituye una exposición asombrosamente clara de los principios de la organi­
Paternalismo: El prójim o debe ser cuidado y yo decidiré en qué grado. zación. Sin embargo, muchos siglos habían de transcurrir antes de que se
Participación: El prójimo tiene algo que aportar a mis esfuerzos y puede apreciara el verdadero valor de tales principios.
ayudarme. Los griegos vislum braron el m étodo científico. P ara un estudiante de
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dirección, la lista de los elementos principales del m étodo científico, según la
reseña Stuart Chase, sirve para explicar cómo se obtienen nuevos conoci­ Parece razonable afirmar que el desarrollo de la dirección ha seguido un
mientos. camino parecido. Una representación cualitativa de este desarrollo se m ues­
tra en la Figura 2-1. Si consideram os el estado de la dirección al comienzo
1. Un problema a resolver que preocupa a alguien, como los rayos cósmicos o la de la revolución industrial (o aproxim adam ente en 1750), podemos ver que
delincuencia juvenil.
estaba en sus balbuceos. Los industriales de 1750 disponían de poco más que
2. Recopilación de los datos reales disponibles sobre el problema, exploración de
la bibliografía. los procedim ientos de contabilidad y las reglas básicas para la realización
3. Una teoría que explique el problema, un esbozo de modelo teórico. comercial de las transacciones de los negocios. El desarrollo de la m áquina
4. U na rigurosa verificación de la teoría por otros hombres de ciencia. Elimina­ de vapor hizo posibles las grandes factorías. La necesidad de alguna forma
ción de emociones personales y prejuicios. de dirección y control ejecutivos se hizo patente al crecer en tam año las
5. U na tenaz atmósfera de duda. El jovial talento de decir: «Me he equivocado.»
6. Predicción en térm inos de probabilidades, no de valores absolutos. unidades fabriles. A quí y allá los hom bres experim entaron en su esfuerzo
7. Pensar más en térm inos de proceso que de causa y efecto lineal. por descubrir las m aneras más eficaces de resolver los problemas técnicos y
8. Pensar en térm inos de estructura. Cómo se relacionan las cosas entre sí; el humanos con que se enfrentaban.
orden en que se suceden: la estructura de un rascacielos, una empresa, una comuni­ Las comunicaciones eran escasas y los conocim ientos endebles y lim ita­
dad, una junta, una discusión, un memorándum.
9. Eliminación de soluciones cerradas; dejar lugar siempre para nuevos datos dos. Pasó un siglo y los industriales, con pocas y notables excepciones, seguían
que pueden dar un encaje más perfecto. llevando sus asuntos casi del mismo modo que en 1750. Pero, lentam ente, se
10. Eliminación de secretos, monopolios, exclusiones. Almacén abierto a todas consolidaron algunos de los avances conseguidos, y en los últim os cincuenta
las personas de todo el mundo. años del siglo xix, los hom bres de ambas orillas del A tlántico se dieron
cuenta de la existencia tanto de un arte como de una ciencia de la dirección.
Actualm ente sabemos que un experim ento sólo puede ser contestado por
Comenzaron a buscarse unos principios de la dirección sobre los que los
un experim ento más cuidadoso. Los científicos reconocen que un serio tra ­
hombres estuviesen de acuerdo. En 1881, Joseph W harton, un com erciante
bajo de las ciencias aplicadas consiste en advertir y reparar algunas de las
y fabricante de Filadelfia, hizo donación de 150 000 dólares para fundar una
dislocaciones de la tecnología, y, como una troupe de acróbatas, cada uno se
escuela de formación comercial superior en la U niversidad de Penssylvania.
apoya en los hom bros de los demás. El trabajo de la vida de centenares de
Esto puso en m archa un m ovimiento en la enseñanza que fue seguido por
hom bres de ciencia debería incluirse en el relato del desarrollo de la fisión
colegios y universidades de todo el país, y en 1908, se fundó la prim era
nuclear en los últim os 150 años. Ello daría una imagen de la ciencia como
escuela graduada de negocios en la U niversidad de Harvard, en Cambridge.
proceso continuo, en el que cada descubrim iento conduce al siguiente.
De forma parecida, cualquier cuerpo de conocimiento consiste en una larga
escalera de ideas individuales, su aplicación y su desarrollo.
Se ha dicho que el progreso del hom bre sigue la ley del interés compuesto.
Cada generación pasa más y más conocim ientos a la que le sigue. Por ello, si
pudiéram os representar gráficamente el núm ero de inventos desde el princi­
pio de la historia hasta el tiem po actual, la curva resultante tendría una pe­
queña pendiente al principio, subiendo cada vez más rápidam ente.
En un trabajo publicado en 1947, Harvey C. L ehm an1 m ostró que éste es
el caso en m uchos campos de la ciencia. En su trabajo, el señor Lehman re­
presentó gráficamente las aportaciones a la química, genética, geología, m ate­
m áticas, medicina, patología, entom ología y botánica durante los tres o cuatro
últim os siglos, em pleando como unidad de tiempo un período de 25 años.
Todos los gráficos m uestran la curva típica del interés compuesto.

1 “Exponential Increase of Man’s Cultural Output”, Journal of Social Forces, Marzo, 1947.
Fio. 2-1. Desarrollo de la dirección desde e. comienzo de la revolución ¡ndustr¡a!
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Cuando term inaba el siglo xix, Frederick W. Tavlor dio form a al trabajo Hemos llegado al punto en que reconocemos que la ciencia de la direc­
de los prim eros adelantados y nació la «dirección científica». Desde entonces, ción es un m étodo reflexivo, organizado y hum ano de realizar la función de
la práctica de la dirección se ha desarrollado a una .velocidad asom brosa. P a­ dirigir, en oposición a todo m étodo al albur y por la cuenta de la vieja.
rece ciertam ente razonable afirm ar que en la prim era m itad del siglo veinte Existe un amplio cuerpo de conocim ientos disponible para los directivos,
se realizó un progreso m ayor en el desarrollo de la dirección como arte y que registra actitudes, principios, conocim ientos prácticos e instrum entos.
como ciencia que en toda la historia del hom bre a través de las pasadas La dirección es una ciencia, una profesión y un arte.
No existe razón para suponer que los directivos pueden prepararse y m an­
edades.
tenerse inform ados sin un esfuerzo organizado y m etódico con más facilidad
APARICIÓN DE LA DIRECCIÓN COMO UNA PROFESIÓN que los hom bres de otras profesiones, artes o ciencias.
En los Estados Unidos hemos entrado en un período de profesionalismo El directivo profesional es un individuo que, por su preparación, expe­
en la dirección, caracterizado por el hecho de que las grandes em presas de . riencia y com petencia, es empleado para desarrollar y expandir las inversio­
fam ilia de los prim eros días son hoy propiedad del público; los hom bres que nes y realizaciones de los propietarios. No es necesario que sea ni siquiera
las dirigen son empleados por los accionistas (directores a sueldo) y, como un propietario, to tal o parcial. Suele creerse que com partir la propiedad de un
tales, han de equilibrar día a día los intereses de los clientes, de los emplea­ negocio aum enta el incentivo para el directivo profesional, pero 110 es im ­
prescindible.
dos y de los propietarios. U n concepto cada vez más amplio de la responsa­
bilidad de la dirección abarca los siguientes objetivos: cómo producir un Este M anual trata de la dirección (dirección profesional) y recibe la con­
beneficio para que la empresa tenga continuidad, seguridad y garantía; cómo tribución de m uchos estudiosos y practicantes en este campo para exponer
m antener la expansión de m odo que la empresa tenga una razón de ser y de muchas de las m ejores ideas ante los hom bres que desean calificarse y tener
éxito.
crecer no sólo económica, sino social; y cómo conseguir un afianzamiento
que salvaguarde y fortalezca los esfuerzos de la organización. E n la conduc­
ción de estos asuntos, el directivo debe equilibrar continuam ente las necesi­
dades y compensaciones de todos los que participan del interés: el empleado,
el cliente, el propietario, la com unidad, la nación.
La dirección está considerada actualm ente como una ocupación profesio­
nal y existen muchas pruebas del largo camino recorrido para alcanzar la
consideración de profesión. La creciente preocupación de los directivos por
las complicaciones éticas de su trabajo es, sin duda, un buen ejemplo. Los
directivos han visto la necesidad, así como la oportunidad, de ajustar sus
funciones como m anipuladores del poder económico a los valores morales
de nuestra herencia y tradición. Esto es lo que significa el equilibrar las
necesidades de propietario, empleado, público y cliente. Esto puede constituir
la prueba m ás im portante del directivo; una prueba de la que no puede esca­
par ni excusarse.
El reconocim iento de los valores morales da la máxima im portancia a
la integridad como característica principal de un dirigente; esta es la cuali­
dad que hace que las personas confíen en él. Aunque el poder creador, la
imaginación y el impulso son requisitos para destacar en la dirección, la
naturaleza de la responsabilidad hace suponer que los m ejores hom bres no
trabajarán sólo por dinero. Sólo lo harán por sus creencias. Cada día es más
aceptada la idea de que si un hom bre puede com prarse, no vale la pena
hacerlo.