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/1 1 Á Planeación estratégica aplicada: Guía general Conclusiones y consideraciones para la repetición clel ciclo 417
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41 4 Planeación estratég¡ca aplicada: CuÍa general
Conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo 415
evitarlos. Stringer y Uchenick (1986) identifican l5 de estos peligros o tram- puede a¡rdar a evitar esta trampa. Otra trampa potencial involucrada en el
pas constantes en 1a planeación estratégica. Argumentan que la mayoría cle crecimiento rápido es "Extenderse mucho debilita demasiado", que surge
ellas se presentan en la implementación del plan, no al formulario. No obs- cuando los esfuerzos dela organización exceden su capacidad, por ejemplo,
tante, señalan que el mayor obstáculo común para una buena implementación cuando no reconoce las diferencias en sus mercados, no identlfica el(los)
es la concentración enelcontenido del plan durante el proceso de planeación,
mercado(s) objetivo(s) y no puede desarrollar un sistema de distribución
con un consecuente descuido del proceso de planeación estratégica, un de- eficiente. En un esfuerzo por atender un mercado bastante ampiio, la em-
fecto qqe el modelo de planeación estratégica aplicada aborda en forma di- presa termina por no atender bien ninguno Eütar esta trampa implica ge-
ru€ta. Como revisión adicional de la calidad del nrodelo de planeación nerar compensaciones, las cuales requieren fuerte disciplina en el proceso de
estratégica aplicada, posteriormente se presentan en lista las 15 trampas es- planeación. El tercer peligro latente que proviene dei crecimiento es la clási-
pecíficas definidas por Stringer y Uchenick y se examina el grado al cual las ca trampa de la estrategia descrita por Porter (1980), clonde no existe una
aborda la planeación estratégica aplicada.
clara elección de una estrategia de marketing. Puesto qlle no puede ser un
1. Cuanto más grande mejor. lider de bajo costo y un diferenciador al mismo tiempo, la empresa puede
2. Extenderse mucho debilita demasiado. quedar "estancada en el medio" si no elige con claridad la estrategia de mar-
3. Estancarse en el medio. keting antes de que se asignen los recursos para cualquier alternativa. 41
4. No estar orientado hacia el cliente. revisar estas tres potenciales trampas estratégicas, nos clamos cuenta de que
5. Cuanto más económico mejor. ya habÍamos planteaclo estos problemas en los primeros capítuios del pre-
6. Subestimar uucstra competencia. sente libro, al menos hasta cierto grado. No obstante, es útil retomarlos en
7. Si no se ha roto, no hay que repararlo. este último caoítulo.
B. Lo que no sepan no les afectará.
9. Comunicación falseada.
10. La elocuencia lo es todo.
11. No aumentar la exigencla. E'TAIAZANOgEHAKOTO,EN'ONCES E
12. Detenerse en las cifras. ¿?OR AUÉ PESERÍA ÍENER UN NUEVO
13. Un buen atleta puede mane.¡ar cualquier negoeio. JUEGO DEÍE?
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L)O Pl¿neación estratégica aplicacla: Cuía general Conclusiones y consideraciones para la repetición clel ciclo 421
Determin¿ción tje las a< ciones estratégicas neces¿ri¿s. Esta irsta de venficación se clebe utilizar a medida qrle el equipo de
_- [ryecificación de la cultura necesaria para que la organización logre su misión. planeaclcin se desplaza a través del proceso de planeación estrarégica ap1Íca-
- Acuerdo sobre las ¡cciones a realiuar para cada punto crítico identificado. condición futura deseada proctrzca los resultados esperados. Finalmente,
. ....:. .. '-l.,it.-'': --:,.- 1' .
-i.... ",":' . existe una fase de aseguramiento cuanclo la planeación estratégica aplicada se
lmplementacién: "',
institucionalizacomo un proceso de administración permanente basado en el
Creación de un plan de acción para comunicar y refozar el plan estrategico con todos los grupos
futuro, que implica la repetición del ciclo de todo el proceso. Ahora, concen-
- de interés.
ldentificación de las modificaciones necesarias a fin de que los sistemas de control gerencial apoyen . tremos nuestra atención en clicho proceso de repetición del ciclo.
- rl pl;n estraté6iro.
ldentificación dc l¿s modificaciones necesari¿s a fin de que la motivación y los sistemas de retribución
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418 Planeación estratégica aplicada: Cuía general Conclusiones y consiclerac¡ones para la repet¡ción del ciclo 419
posltivo en la implementación, lo cual indica que este iibro en reairdad ha RESUTTADOS DEt PROCESO DE PTANEACIÓN
abordado el [ema de cómo eütar estas dos trampas. ESTRATÉGICA APLICADA
diciones del mercado, necesaria para implementar una esrríltegia impulsada ldentific¿ción de los miembros del equipo de planeación y sus role's.
-I Clarificación del contrato, compromiso individual, calendariq de planeación, localizaciones.
por el mercado. En Herbert y Deresky (1987) se encuenrra un análisis adi- Consideraciones cje los grupos de interés identificados claiamente e involucramiento definido,
cional acerca de la necesidad de que los gerentes se ajusten a las estrategias. - Conr ientiz¿ción drl cntorno compelitivo y horizonl.e de planeat ión preferido.
Esta irampa potencial se puede evitar con facilidad al asegurar e1 ajuste del _ Conr ien[ización dcl modelo y el pro( eso de planeación estratégica aplicada.
Consideración de los factores que apoyan una planeación estratégica exitosa.
carg,o y la persona. La trampa "parálisis del análisis" se presenta cuando la Delerminaclón de las ¡nlervenciones organizarionales para incrementar el esfuerzo de planeación.
organización no puede defenderse para formuiar un plan estratégico y co- -
Bírsqueda de valores:
mienza a imRlementarlo. Establecer un calendario bien definido para 1a for-
,2E i '. Comparación dé los valores individuales.
mulación y lFrmplementación y basarse en é1, evita caer en la trampa. Aunque
Acuerdo sobre Ios v¿lores organizacionales romparlidos.
en el presente libro se ha abordado de manera continua la necesidad de
eütar la parálisis del análisis, deseamos hacer enfásis en este punto sobre 1a -. Declaración de los v¿lores org,anizacionales.
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lmportancia que el gerente se ajuste a la estrategia. Abordar el problema en
Formulación de la misión:
esta parte debe poner en estado de alerta a los lectores acerca de los riesgos
|dentificaciónde|producto,seruicioofunciónbásicade|aorganización'..
que implica no atender esta trampa potencial. La trampa potencial final se ldentificación del mercado objetivo o base de clientes de la organizacióri,' , . '
presenta por "pasar por alto ia cultura corporativa", la más crítlca de estas ldentificación de la técnjca básica de la organización para proporcionar el producto. el servicio
ó la función al mercado objetivo o b¿se cJe clientes. ./
trampas en el área intanqible. No obsrante, en vista de todo lo que se ha ldentificación de las razones que tiene Ia organización para su exisreniia.
expuesto en este material acerca de la cultura corporativa, sencillamente no Acue¡do sobre la der l¿r¿ción de la misión de la organización.
Acuerdo sobre la ventaja o las ventajas competitivas.
hay nada más que se pueda agregar al respecto.
La aplicacion concienzuda dei modelo de planeación estratégica aplica- Diseño de la estrategia del negocio:
da recorrerá un largo camino al ayudar a que cualquier organización evite ldentiiicación del perfil estratégico de la organización, en el que se incluyen l¡ innov¿ción, i¿
caer en las trampas estratégicas descritas por Stringer y Uchenick. Aunc¡ue - orienlación al riesgo, la construcción del futuro en forma proactiva y la posiclon compet¡tiv¿.
ningún proceso de planeación de.;a de tener sus propios problemas, demos- _ Acuerdo sobre las principales líneas de negocios o áreas de programa de la organización,
_ ldenrificación de los indicadores críticos de éxito para la organización.
tramos haber superadb con éxito este conjunto en particular.
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en forma cotidiana, la repetictón anuai del ciclo brinda la oportunidad de y, con frecuencia, deben hacerlo muchas de las mismas personas. No obs-
hacer una amplia revisión, más completa y profunda de io que seria posible lante, ninguno debe pesar más que los otros en énfasis o apoyo. Otra consi-
en otras clrcunstancras. deración es la manera como estas personas ocupadas pueden hallar el tiempo
La complejidad de la drrección estratégica se incrementa a medida que para realizar su trabajo. El proceso de dirección estratégica implica hacer
el equipo de planeación llega al segundo año de trabajo. Esta complejidad se estas tareas en una forma efectiva y coordinada, y-consta de un proceso de
encuentra en función de la exigencia de llevar a cabo varias tareas y que sus planeación constante y una implementación diaria y efectiva de ese plan en
porrespondienies ICE se mantengan desde e1 primer año del crclo de partes iguales. Ello implica claramenle unir las üsiones estratégicas y rácri-
olaneación. además de la realización de una serie de tareas nuevas más 1os cas del fllturo: la visión y el sentido práctico para lograr ese futuro.
ICE c¡ue surjan a partir dei segundo ciclo. Durante la fase de integración del
segundo ciclo, el equipo de planeación necesita estar particularmente atento
a este aspecto y asegurarse de que exista claridad con respecto a las priorida- Cambiar a los miembros delgrupo
des y los calendarios para ambos conjuntos de órdenes de ejecución, y que
se hallen verdaderamente integrados. Este problema de traslapar e incluso Cuando el grupo de planeación pasa a realtzar el trabajo del sigurente año,
entrar en conflicto con las órdenes de ejecución surgirá en cada repetición de por lo general, sus miembros cambian en cierio grado. En la mayorÍa de las
cicio del proceso de planeación. Se deben hacer compromisos a 1a luz de las organizaciones no es importante conservar los mismos miembros del equipo
múltiples exigencias hechas a cada miembro del equipo. de planeación año tras año, y existen múltiples razones para cambiarlos. Un
mensaje que no debe enviar la compañía es que el proceso de planeacion
estará en manos de las mismas personas por slempre. Tal mensaje reducirÍa
Nivelde unidad la posibilidad de una amplia pefienencia organizacional del proceso de
planeación. [-a participación lleva al compromlso tanto en la planeación
En el nivel de unidad dela organización puede surgir otro conjunto de pro- como en las demás flormas de üda organizacional. Aunque ugtequeño
blemas. Dado que muchas compañÍas tienen divisiones, oficinas, plantas y nircleo del equipo de planeación --el CEO, el direcror financieñ o Chief
otras subunidades incluidas en sus estructuras y que cada una puede desa- Financial Officer CFO y otros miembros guÍa clave de la organización- debe
rrollar sus propios planes derivados del plan estratégico generai, los gerentes perrnanecer constante a fin de que el proceso de planeación estratéglca apli'
de aquellas unidades pueden estar involucrados en la planeación a tres nive- cada continúe siendo ntal para el futuro de la compañÍa, otros se pueden y
les diferentes: se deben remplazar por nuevos miembros. Sin embargo, si estos miembros
1. Se hallan implementando y rastreando de manera continua los guÍa clave de la organización abandonan ei proceso o comienzan a faltat a
indicadores citicos de éxito de su propia unidad. muchas cie ias reuniones, ei proceso de pianeacion pronro se conüerte en un
2. Se encuentran en la mesa de planeación trabajancio en el próximo ejercicio que a largo plazo tendrá poca irnportancíapara 1a compañÍa.
ciclo de planeacion estratégica apiicacia para toda ia organizacion. Se deben rotar con regularidad otros miembros del equipo de planeación
3. Se encuentran en su propia área funcional de responsabilidad traba- estratégica que se seleccionaron al comienzo debido a su experiencia, rol o
jando de manera ardua en el desarrollo de un plan funcional detalla- estatus en la estructura de poder informal cle la empresa o por su capacidad
do para marketing, finanzas, producción o cualquler oÍra área. para pensar en lorma estratégica. Además, cuando se invite a participar a
dichos miembros se les debe decir que su cooperación será temporal y que se
Annnrrc
^'* "1-- en ocasipnes este enfoque cambiante puede resultar mas que les puede remplazar después del primer ciclo con ei fin de darle la misma
un poco confuso para'el gerente, se deben llevar a cabo todos estos procesos oportunidad a otros. Resulta importante escoger a las personas que han de
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varios dÍas para reexaminar su condición ideal y su condición real. En otras alan^n de culminar el primer ciclo clel proceso de planeación y se pueden
palabras, cuando un equipo de planeación ha culminado un ciclo de examinar por completo las dificultades que se pasaron por alto.
planeación estratégica aplicada, da comienzo al siguiente. Se espera que este El segundo año de planeacrón estratégica aplicada y los posteriores tam
proceclimiento anuai asegure que el proceso de planeacrón estratégica apli- bién difieren del primero en varios aspectos. Es común que el tiempo em-
cada continúe siendo la fuente de la dirección de la compañÍa.' Además, le pleado en las diversas fases de la planeación estratégica aplicada sea distinto
facilita mantener el énfasis en una dirección orientada hacia el futuro, y pen de un año a otro desde el inicial. Por ejemplo, en un año posterior el equipo
sar y manejar los procesos en forma estratégica. de planeacrón puede decidir invertir bastante tiempo y energía en volyer a
Cuando la organización culmina su ciclo inicial de planeación estratégi- realizar la busqueda cle valores y rcvisar solo de manera$reve la declaración
ca aplicada y se desplaza a su segundo y tercer año del proceso, la planeación de la misión, o viceversa. Estas elecciones están determinadas por el grado
se hacemás apasionante y compieja. La emoción se debe a que el equipo de de conformidad que tenga el equipo de planeación con los resultados del
planeación se ha clesplazado de una fase de aprendizaje inicial a una forma trabajo preüo en cada faceta del proceso de planeación y lo que haya ocurri-
de operación más sofisticada en la que hay más entporermerTt. Indepen- do en la organización durante el año intermedio.
dientemente del grado de apoyo que haya tenido la pianeación estratégica lnclusive, si los miembros del equipo han ernpleado de 12 a 16 dÍas en
aplicacla clurante el primer año, no hay forma de evitar el hecho de que se reuniones durante el proceso de planeación inicial, es común que se sientan
enrpleó gran cantidad cle energÍa en aprencier atrabajar unidos y a utilizar el insatisfechos con algún elemento del trabajo y deseen volver a emplear cierto
modelo. Los siguientes años tienden a estar menos sobrecargados con el tiempo para estudiar la calidad en cada fase. L¿ necesidad de pasar a ia si-
proceso de aprendizaje y, en consecuencia, hay mayor probabilidad de gene- guiente fase en el proceso de planeación, manteniendo de esta manera ei pro-
rar mejores resultados potenciales. Ahora se pueden considerar en profun- ceso según el calendario, sencillamente evita la búsqueda de respuestas
diclad los temas y aspectos que no se percibieron o se dejaron de lado debido completamente satislactorias para algunas de las preguntas que se generaron,
áreas importantes de discusión que se podrÍan explorar y altemativas impor-
tantes que se pueden desarrollar cor-i posterioridad. Todos estos potenciales
AHORA OUE HEMOS TERMINADO
IE se deben captar en un archivo contemporáneo denominado "notas para el
EsfA TLANEACIóN, TOPEMO5 DAK próximo año", mantenido por un miembro del equipo de planeación. La fase
COMIENZO AL SEGUND O CICLO
de planeación para planear de cada año posterior debe comenzaÍ con un aná-
lisis amplio y la determinación de prioridades de los puntos existentes en este
¿ .., \ archivo. Una forma de concentrar ei programa de activldades para el año
" E',-3 siguiente consiste en determinar cuáles fases del proceso de planeación tienen
el mayor nirmero d,e problemas importa.ntes no resueltos o¡e se deban abor-
dar y hacer el presupuesto del proceso de planeación en forma apropiada.
Aunque se debe retomar cada una de las fases del modelo, incluso brevemen-
te, al grupo de planeación se le debe dar poder para determinar en qué fases
decide emplear todo su tiempo y específicamente sobre qué problemas en esa
fase. De igual manera, por supuesto, durante un año se habrán presentado
bastantes hechos en Ia vida de la organización desde que el equipo de
; planeación desarrolló y publicó su plan estratégico. Aunque el proceso de
La planeaciorr estratégica aplicada es un proceso permanente
dirección estratégica debe rastrear el progreso de la implementación del plan
Planeación estratégica aplicada: Guía general Conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo 429
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ror puede desempeñar un rol clave al facilitar la integración de nuevos miem- éste es el caso que se presenta con mayor frecuencia. Si la organización ya ha
bros al grupo mientras, al mismo tiempo, les enseña los detalles del modelo empleado 12 a 16 dÍas en el ciclo inicial de planeación estratégica, conclu-
de planeación y comparte con ellos fragmentos de la histona del grupo. Esto yen, este ciclo ciertamente debe tomar mucho menos tiempo. No obstante,
puede implicar reuniones individuales y. de pequeños grupos entre los nue- con frecuencia no ocurre asÍ. En efecto, varias de nllestras organizaciones
vos miembros y el(los) consultor(es), interno y/o extemo. El proceso de cliente han empleado más tiempo durante el segundo año que en el primero,
planeaclón estratégica aplicada también se apoya con materiales de lectu.ra puesto que pueden ver el resultado del tiempo empleado en este trabajo.
diseñados para acelerar y apoyar este proceso de aprendizaje del enfoque. Aunque, como se indicó antes, la proporción de cómo se emplearán estos
El consultor tambrén puede tener un involucramiento más significatirfi días cambiará de un año a otro, existe poca reducción en el tiempo requerido
con algunas de las subunidades de la organización a medida que las diversas pararealizar una repetición de ciclo adecuada hasta que Ia organ\zación haya
unidades funcionales y de otro tipo tratan de hacer su propia planeación avanzado bastante en ese proceso, lo cual sólo sucede si el crecimiento de
utilizando el mismo modelo. Por lo general, requieren los mismos tipos de ésta es estático y su entorno es casi estable (algo que no es una descripción
a1'uda que necesitó el equipo original de planeación la primeta vez que pasó probable en estas épocas). Si la gerencia senior rea\iza su trabajo en forma
por el proceso. Necesitan aprender y aplicar el modelo. Deben examinar y competente, una parte significativa del tiempo de todos los gerentes estará
evaluar su trabajo en grupo, lo que requiere facilitación. Tienen que explo- comprometida con una visión estratégica a largo plazo de la organización y
rar sus valores, elaborar una declaración de la misión, hacer el diseño del su trabajo. Si ésta es 1a situación, entonces ei tiempo requerido para la
negocio, etc., para lo cual se necesitan el entrenamiento, la facilitación y la planeación estratégica aplicada no se debe ver como una intromisión en ei
elaboración de estrategias por parte del consultor. En organizaciones muy trabajo del gerente; se verá como el trabajo de éste (recuérdese ei ejemplo
grandes y complejas, este proceso puede ser incluso más detallado y emplear presentado en el capítulo l1 acerca de la visión de la alta gerencia de Amertcan
más tiempo que el primer ciclo en el nivel corporativo. En efecto, algunas de Airlines con respecto a este asunto).
estas divisiones son más grandes que muchas compañÍas de gran tamaño y El consultor debe tener en cuenta que las múltiples agendas que apare-
exigen mfttiempo y energía en su proceso de planeación que las pequeñas cen durante los años posteriores en el ciclo, pueden exigir que la organiza-
compañías en su planeación corporativa. No obstante, en otras organizacio- ción comprometa tiempo adicional en la planeación y los procesos de
nes las subunidades esencialmente sólo necesitan planeación táctica estable- administración estratégica. Ese tiempo es necesario a fin de recuperar e inte-
cida dentro del contexto del plan estratégico general. EI consultor debe grar los datos requeridos para rastrear el progreso del plan desde el año ante-
dedicar bastante tiempo para comprender la estructura y la cultura corpora- rior y/o apoyar o guiar el proceso de planeación táctica que debe estar
tiva generales con el fin de determinar qué tipo de pianeación estratégica se dirigiendo Ia implementación del plan estratégico general.
requiere en el nivel de subunidad, en cada una de las organizaciones en las
cuales esté invclucrado.
Ampliación cont¡nua del plan
Tiempo involucrado A medida que se repite, la planeación estratégica aplicada constituye un pro-
ceso de constante "renovación del plan" dirigido un año más hacia el futuro:
A menudo, 1os lÍderes organizacionales conscientes de la rmportancia del futuro que nunca es alcanzable. Si un equipo hace planeación para un perio-
tiempo y orientados a las tareas sueñan y esperan que la planeación estraté- do de cinco anos, en realidad desarroila un plan de renovación a cinco años.
gica se pueda hacer en menos tiempo del que realmente se necesita. Cuando Si el horizonte es más amplio o más corto, puede tener un marco de tiempo
el equipo de planeaéión pasa de1 primer año al primer ciclo de repetición, de tres o diez años de renovación para el proceso de planeación. Por 1o
Conclusiones y consideraciones para la rePetición del ciclo 427
426
y profesionales' asÍ equipo se convierte en la tasa intema de retorno sobre la inversión hecha en
actuar corno sustitutos por sus habilidades personales
En el proceso de repeticiÓn del él durante el primer año de pertenencia al equipo de planeación.
como por su rol formal en la organizaciÓn.
como
ciclo, es importante escoger a los miembros que han de actuar
remplazos con buse en criterios evidentes que reconozcan
y respeten los de-
nadie desea confiar su Rol del consultor
más miembros de la organización. Después de todo,
decisión
futuro a alguien que no respete. El CEO debe tomar y anunciar la
respecto a los miemLrros' qlle Cuando el grupode planeación pase del primer año alsiguiente ciclo, el rol
actual' bien sea impuesta o consultada' con
del consultor tendrá un cambio sutil pero claro- EI rol general del consultor
Taránparre del grupo. Bajo ninguna circunstancia se debe dejar la decisión
consiste en maximizar la calidad dei trabajo realizado por el grupo de
al.quipo de planeación, de tal manera que no pueda ser acusado de perpe-
planeación estratégica aplicada. Por necesidad, en consecuencia, durante el
tuarse simplemente sin consiclerar las necesidades reales de la compama'
primer año del ciclo el consultor asume una importante responsabilidad edu-
A pes^. cle lo dicho, la rotaciÓn de los miembros fuera y dentro clei
cativa, de entrenamiento y dirección. Por lo general, durante eI primer año
equipo de planeación se debe manejar en una forma inteligente y diplomáti-
el grupo depende bastante del consultor para que 1o guÍe a través de este
ca. A quienes lo abandonen se les debe hacer sentil que su salida no es una
proceso de alguna manera extraño. A medida que el grupo conoce más el
reflexión sobre calidad de sus contribuciones sino que más bien represen-
Ia
proceso, cada vez existe menos necesidad de que el consultor Ie alude a
ta las nccesidades clel equipo en cuanlo a nuevas perspe('tivas y un enfoquc
comprender el proceso de planeación estratégica aplicada, dejándole para su
lresco. La partitipación en el proceso de planeacitrn cs brstante emotiva
Tienen ttn desempeño básicamente los roles de facilitador y quizá de estratega, como
para la mayoría de las personas, inc.lusive en empresas pequeñas'
los principales para que el consultor cumpla sus metas.
alto grado de influencia en el futuro de la organización, cuentan Con acceso
con la Esto no quiere decir que desaparezcan los roles educativo y de entrena-
a información que muchos otros indiúdtlos no poscen, y rrmonizan
miento. El grupo como tai continuará aprendiendo más sobre el proceso de
estmctura formal c1e poder de la organización. Incluso cuando alguien sabe
planeación y puede continuar beneficiándose de los conocimientos Pmpar-
que su estadÍa en el equipo es limitada, le es dificil desprenderse del estatus
tidos del consultor, pero esto se hará cadavez menos frecuente en dEegun-
que le proporciona la penenencia al equipo de planeación Una forma útil
do año y los siguientes del ciclo de planeación permanente. EI consultor
cle facilitar el proceso salida serÍa la realización de una ceremonia apropia-
c1e
modo, también desempeñará un importante rol al trabajar con miembros nuevos
da con cierta retribución tangible por el servicio prestado. Del mismo
que se unan al grupo de planeación después del primer año- Estos nuevos
existen formas muy útiles y creativas de utilizar a miembros antiguos del
miembros necesitarán aprender el modelo de planeación estratégica aplicada
equipo en rondas posteriores dei proceso de planeación, como participar en
al mismo tiempo que participan en este proceso con otros que hayan pasado
cliversas agrupaciones de fuerzas cuando se necesite trabajar en un proyecto.
por él por lo menos una vez antes. LIna forma ideal para suplir esta necesl-
El tiernpo para cambiar los miernbrcs del equipo de planeación también
dad es que los consultores intemos y extemos se unan y realicen sesiones
es un especl-o importante. Pera ser e lcctivo al máximo' un miembro ticnc
intensas de tutoía para los nuevos miembros. Por lo general, el gruoo no
que experimentar el ciclo completo desde el comienzo clel proceso hasia su
desea reducir su ritmo de trabajo para a1'udar a que los nuevos miembros
fase de implementación. Debido a esta consideraciÓn, varias organizaciones
aprendan el modelo haciendo, en consecuencia, un poco dificil el proceso de
optan por hacer de la pertenencia ai equipo de planeaciÓn un periodo de dos
entrada de estos últimos. Los miembros que continúan en el equipo de
años, en vez d.euno. El primer año implica bastante aprendizaje para todos
planeación sencillamente están ansiosos de seguir adelante con su trabajo y
aquellos involucrados en el proceso de planeaciÓn. Durante el segundo año,
ies urge abordar los problemas que hayan identificado como importantes, e
exrste una gran oportqnidad de aplicar ese aprendizaje y hacer una contribu-
integrar a los nuevos miembros no es precisamente uno de ellos. El consul-
ción real al proceso. Én esencia, durante el segundo año, cada miemhro del
432 Planeación estratégica aplicada: Guía general Conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo 433
del modelo deben culminarse casi en el mismo orden que aparece en el mode- 6. Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.
io. Cuando haya culminado el ciclo del primer año de la planeación, este 7. Proporciona la fuerza energizante para impulsar ia transformación.
proceso perrnanente debe comenzar de nuevo. En el segundo año y los si-
guientes, el rnarco de tiempo para cada fase puede variar a partir del áno ante- Si se aplica con inteligencia, compromiso y convicción, la planeacrón
rior pero rara vez debe disminuir el tiempo total. Excepto para los alros estratégica aplicada permitrrá que una compañía construya y logre su luturo
funcionarios encargados de tomar decisiones, la pertenencia a1 equipo de ideal.
planeación debe variar de un año a otro. La estadía óptima -paralamayoría de
los miembros es de dos años. Los consultores pueden desempeñar un rol
tmportante al traer nuevos miembros para que se pongan al ritmo de los otros.
,Y:i M'P^
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aconsejable un margen de tiempo menor. dio realizado en 20 organizaciones (once bancos y nueve compañías de ma-
A medida que el equipo de planeación busca renovar el plan para otro nufactura), indicó que involucrar gerenres de nivel medro en el proceso de
año, es importante recordar que la diferencia clave entre la planeación estra- planeación llevaba a un mejoramiento en el clesempeño organizacional me-
té$cay la planeación a largo plazo es que la primera implica prever el futuro clido por el desempeño financiero total y varios otros facioles más subjetivos.
de la organización y luego examinar la brecha entre ese futuro y su realidaF Seguramente nacl ie esperlrÍa mejor soporte para nuestro continuo
actual con el fin de determinar qué se debe hacer para iograrlo. La planeación clestacamiento de la importancia de hacer de la planeación estratégica un
alargo plazo sencillamente implica extrapolar la realidad actual de la compa, proceso cotr amplio involucramiento organizat:ionri.
ñía en el futuro. Se hace imprescindible que la organización no pierda esta La planeación estratégica aplicada también es un proceso que -a trlves
distinción en la siguiente repetición del ciclo. de su cliseño- clisminuye los riesgos presentes en la planeación ocasional o
Ello significa que ei equipo de planeación no puede simpiemenre agre- por episodios. La constante exploración del entorno y el proceso anual de
gar nuevos elementos a su plan clel primer año. Por el contrario, en cada año planeación reducen la necesrdad de que cualquier persona sea omnipotcnte
posterior se debe crear un nuevo futuro ideal y evaluarlo en relación con la en la organización. Puesto que es evidente que nllnca nadie podrá tener Lln
nueva realidad actual, de ahi la necesidad de rejuvenecer al equipo de ajuste perfecto con el futuro, la constancia y regularidad implicadas en este
planeación mediante ia inclusión de nuevos miembros, si se desea que el proceso de planeaclón disminuyen la necesiclad de que cualquier persona
proceso de previsión del futuro no se convierta en un ejercicio anticuado. A sea perfecta al proyectar condiciones futuras. La planeaciÓn estratégica rpli-
través de la búsqueda continua del mañana ideal de la compañía, ésta man- ceda también genera un incremento continuo en la sofisticaciÓn y compren-
tiene su vitalidad y el proceso de planeación esrratégica aplicada se encarga sión cle las condiciones ciel mercado, el análisis clel compctidor, la innovación
de dicha c?nservación. Este proceso es muy dilerente de aquel que consiste y la creatividad organizacionales y, lo más importante, la efectiviclad
en sólo ajtffiar el plan estraregico aplicado, creado duranre el primer año. organizacional. Para la salud a largo plazo de la compañÍa es decisivo tncre -
Con el paso del tiempo, la emoción que genera el proceso de pianeacrón mentar su capaciclad a fin de comprender y adaptarse a las cambiantes con-
estratégica aplicada en una organización debe ser obvia a parrir del análisis diciones del mercado mientras mantiene su búsqueda del futuro ideal. Un
anterior. Permite que la compañÍa trabaje para desechar sus limitaciones modelo de planeación estratégica aplicada bien realizado le da a la organiza-
actuales y se transforme en la mejor organización posible. Es un proceso ción las herramientas para identificar y lograr su futuro idea].
particular de empowermentparasus miembros, puesto que tiene como pre-
strncion esencial que la organizacion puede -y detre- influir en su propio
futuro y que no necesariamente se encuentra atrapada entre su pasado y su RESUMEN
presente. La clave del éxito de cualo.uier proceso de planeación no es la
elegancia del proceso ni el plan final, es la implementación de ese plan. El La planeación estratégica lmplica algunos peligros latetltes o trampes poten-
modelo de pianeación estratégi.ca aplicada tiene como enfoque un amplio ciaies y la planeación estratégica apllcada aborda l:rs l5 trampas expuestas por
involucramiento organizacionai en el proceso. Durante 75 anos de investi- Srringer y Uchenick. Las primeras siete se pueden presentar durante la etapa
gación en ambientes de laboratorio y de campo, se ha sustentado fuertemen- cle formulación de la planeación estratégica; las otras ocho durante 1a
te la conclusión de que la participación en cuaiquier proceso de planeación implementación. Con el propóslto de ser efectivo y eütal estas trampas, se
lleva a un gran comprómiso con la ejecución del plan que su¡a de ese proce- clebe aplicar con rigor el modelo de planeaciÓn estratégica aplicada. Las lases