CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

SEMANA 1
ÍNDICE

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.......................................................................................... 3

APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3
1. ¿QUÉ ES UN PROCESO? ......................................................................................................... 3
1.1. ELEMENTOS CLAVES DE UN PROCESO .......................................................................... 4
1.1.1. TIPOS DE PROCESO ................................................................................................ 5
1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS.................................................... 5
1.1.3. ¿POR QUÉ VARÍAN LOS PROCESOS? ..................................................................... 6
2. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN Y EL FLUJO DE INFORMACIÓN .................................... 6
3. ¿QUÉ ES EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS? ............................................................. 8
3.1. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS ................. 9
4. CONCEPTO DE CAPACIDAD DE PROCESO ............................................................................ 10
COMENTARIO FINAL.................................................................................................................... 11
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 12

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que al finalizar las actividades de esta semana, los alumnos definan los conceptos
asociados al control estadísticos de un proceso. Del mismo modo, se pretende que describan
los elementos claves de un proceso e identifican las herramientas utilizadas en el control
estadístico de un proceso.

INTRODUCCIÓN
En lo que respecta al control estadístico de procesos es importante mencionar la aplicabilidad
de este tipo de herramienta en la gestión de procesos tanto para un producto como un
servicio. Hoy en día es necesario contar un control y una retroalimentación en dichos procesos
con el objetivo de desarrollar planes de mejoramiento continuo que contribuyan a mejorar
nuestra toma de decisiones.

1. ¿QUÉ ES UN PROCESO?
Juan Bravo (2007, pp. 23 - 27) define el proceso como una unidad propia que adiciona valor
para el usuario. Aquí es donde se crea el dinero en la empresa que comienza y finalizan las
transacciones con clientes en un tiempo determinado. Involucra, además, un cúmulo de
acciones y recursos que se relacionan entre sí, que se convierten en unidades de entrada y de
salida.

Desde el punto de vista de los componentes, Philippe Lorino (1996, pp. 36 y 37) menciona que:

En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se

combinan en cadenas o redes de actividades dotadas de un objetivo común

(desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una

campaña de promoción, fabricar un producto, son “macrotareas” que exigen el

cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas).

Se llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo

global, a una salida global, tanto material como inmaterial.

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Bravo (2007, pp. 23 - 27) define la gestión de procesos, como la manera de hacer gestión en
toda la empresa fundamentándose en los procesos. Tiene la finalidad de concretar la
estrategia de la organización, instaurando acciones dirigidas a obtener un valor agregado sobre
una entrada y una salida con el fin de alcanzar un objetivo (elevar índices de satisfacción del
cliente), a través de la identificación, comprensión e incremento del valor agregado de los
procesos de manera integral.

Esta gestión (la de procesos), con el fin de perfeccionar aquellas variables claves como calidad,
tiempo o costo, por ejemplo, apoya el incremento de la productividad y el control de gestión
fundamentada en la visión integral. El control de gestión representa la inclusión de
información veraz, de calidad, oportuna y en tiempo actual (si es que procede), con la finalidad
de crear y administrar procesos.

1.1. ELEMENTOS CLAVES DE UN PROCESO

En todo proceso deben estar involucradas las siguientes condicionantes (Bravo, 2007, pp. 27 -
36):

 Pueden identificarse y definirse las entradas y salidas.

 Atraviesa el proceso los límites funcionales de la organización.

 Los procesos atraviesan de manera vertical y horizontal a la empresa.

 El nombre que identifique a cada proceso tiene que dar idea clara de las actividades y los
conceptos que incluye.

 Debe ser el proceso fácilmente entendido por todo el personal de la institución.

 A cambio de expresarse en acciones y medios, se debe hablar de fines y metas. El proceso

siempre responde al “qué” y no al “cómo”.

Dentro de los elementos claves del proceso están:

 Actividad: corresponde a la suma de acciones o tareas determinadas y que toman sentido

en el interior de un proceso y se aúnan en un proceso con la finalidad de facilitar su gestión.
Por ejemplo, vender, cobrar o cotizar entre otras. Por lo general, son verbos expresados en
infinitivo.

 Tarea: comúnmente están internalizadas en los procedimientos. Y es el proceso de las

acciones o tareas determinadas (actividad).

 Procedimiento: se deja anotado y documentado con todos los pormenores y se emplea en

las actividades o tareas.

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 Regla: unidad dentro del reglamento interno.

 Norma: corresponde a la estandarización con el medio. Por ejemplo, las normas ISO 9000,
NCh 2027, etc.

 Cliente: es la persona o las agrupaciones de estas (en una organización por ejemplo), a
quien la empresa atiende y de las que percibe ingresos.

1.1.1. TIPOS DE PROCESO

Según Bravo, J. (2007, pp. 30 – 32) se pueden identificar y describir principalmente tres tipos
de procesos:

a) Los procesos estratégicos: son los que guían a la organización, asume la complejidad que
involucra el determinar cuál será el patrón de conducta más idóneo para la organización.

b) Los procesos del negocio: se encargan de la misión de la empresa y soluciona los

requerimientos del consumidor. Comúnmente están relacionados ya sea con los servicios o
productos que una empresa entrega.

c) Los procesos de apoyo: corresponden a los servicios internos fundamentales para ejecutar
los procesos que involucran el negocio. También se pueden denominar como procesos de
tipo secundarios.

1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS

a) Los procesos estratégicos: según Bravo (2007, pp. 33 - 35) están relacionados con la
estrategia de la empresa e involucran:

 El cómo se instauran la misión, visión, valores, objetivos de carácter corporativo,

directrices funcionales, programa de acción entre otros distintos componentes.

 La manera en que se mantienen actualizadas las definiciones de carácter estratégico.

 El cómo se determinan los indicadores y la actualización de éstos, y el cómo se supervisa

el cumplimiento de los objetivos.

 Las estrategias de comunicación y cómo se motivarán a las personas componentes de la

organización para que alcancen sus definiciones.

b) Procesos del negocio: se encargan de la misión de la empresa y soluciona los

requerimientos del consumidor. Según el tamaño de la organización se sugiere identificar
diferentes números de macroprocesos; por ejemplo en las organizaciones pequeñas es más
óptimo entre uno y tres, en grandes organizaciones puede ser hasta ocho. También el

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 número de macroprocesos se pueden relacionar con el nivel de focalización de la empresa,
a más focalización menor número de procesos. Ejemplificando:

 El diseño de productos: pesquisa de ideas, la preparación de modelos para la

producción, etc.

 Exportaciones: puede iniciarse en la toma de la carga en las dependencias del cliente y

finalizar con la entrega en el lugar de destino, habiendo pasado por la facturaciones,
cobranzas y la interacción con otras organizaciones.

 Cumplimiento de la solicitud de un comprador: lo que involucra ejecutar el contacto de

inicio y finalizar con la entrega del producto o servicio.

c) Procesos de apoyo: varían en número también dependiendo en ocasiones del tamaño de

las organizaciones como, por ejemplo, en las grandes empresas se pueden encontrar hasta
400 procesos y en aquellas empresas pequeñas hasta 20 de este tipo de procesos, lo
anterior sin tomar en cuenta las diversas versiones que pueden existir de cada uno.

A modo de ejemplificar se pueden mencionar como procesos de apoyo: adquisición de

artículos para la empresa, pago de honorarios, declaración y cancelación de impuestos, etc.

1.1.3. ¿POR QUÉ VARÍAN LOS PROCESOS?

Los procesos varían con el fin de mejorar considerablemente los resultados de las variables de
tipo críticas. Estas variables de tipo críticas pueden corresponder a los costos, la imagen de la
empresa, los tiempos de espera, etc. Por lo anterior, se puede inferir que la variación de los
procesos facilita el lograr considerables avances, pero que requieren de un magno cambio.

2. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN Y EL FLUJO DE

INFORMACIÓN
Para Bravo (2007, pp. 51 y 56) el proceso de transformación o rediseño de procesos, se podría
definir como la individualización de:

 Los procesos.
 Variables de tipo críticas.
 Valores realzados que son de interés del cliente.

Así como también crear proposiciones consistentes y armónicas con la finalidad de la empresa.
En este proceso se puede establecer:

 En el rediseño o proceso de transformación el consumidor es externo y corresponde a

quienes se enfocan y destinan los productos y quienes otorgan los ingresos.

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 Proposiciones consistentes se relaciona con proyectos consistentes que en los aspectos
técnicos, sociales y económicos sean realizables y que cubran aquellos valores enaltecidos
de las variables del tipo críticas. Involucran estas proposiciones una adecuada
implementación.

 Propósito de la empresa. Tal como se mencionó, involucra la misión, la visión, los valores y
el ordenar entre los distintos grupos los diferentes intereses con los que se relaciona tales
como los consumidores, dueños, los que trabajan en la organización, los administradores,
proveedores, etc.

El proceso de transformación o rediseño de los procesos, se implementa con la finalidad de

lograr mayores beneficios, asumiendo posibles consecuencias respecto a cuán grande será el
hecho de realizar un cambio en un respectivo proceso. Según Michael Hammer y James
Champy (1994, p. 136):

Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del

proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo hace (bien o mal), y las cuestiones

críticas que gobiernan su desempeño. Como la meta del equipo no es mejorar el

proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus

detalles. Lo que necesita es más bien una visión de alto nivel, apenas lo suficiente para

obtener la intuición y la penetración necesarias para crear un diseño totalmente nuevo

y superior. Uno de los errores más frecuentes que se cometen en esta etapa de

reingeniería en que los equipos tratan de analizar un proceso en sus más mínimos

detalles en lugar de tratar de entenderlo.

Entre las características del proceso de transformación o rediseño se puede mencionar:

 En lo concreto hacer referencia de cliente o consumidor externo, los que son quienes
otorgan ingresos a la empresa.

 Están orientados a suprimir las etapas intermedias y trabajar con gente o equipos que le
otorguen servicios integrales al consumidor.

 En gran parte está dirigido a lograr cubrir los requerimientos del cliente, lo que exige a
pensar nuevamente el proceso y ejecutar técnicas de idealización que son las que llevan a
transformaciones mayores en el proceso.

 Básicamente se quieren obtener resultados notoriamente superiores en aquellas variables

de tipo críticas para el cliente del proceso, para de esa manera aumentar el nivel de
satisfacción.

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 En una primera etapa se recomienda realizar una descripción ligera de lo que existe con la
finalidad de no inclinar la propuesta nueva con la realidad presente.

 Hay una disposición hacia lo externo del proceso como, por ejemplo: seducir al consumidor,
aumentar los niveles de competitividad o establecer la armonía con el fin de la empresa.

 Por lo general, hay una considerable participación externa que otorga ideas nuevas y facilita
remecer la empresa, denominada como efecto consultor.

3. ¿QUÉ ES EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS?

Según Jay Heizer & Barry Render (2009, pp. 222 - 224) se puede definir el control estadístico de
procesos como un sistema en que existe una retroalimentación de la información, en el que se
puede identificar cuatro aspectos fundamentales:

1. Proceso: (definido anteriormente)

2. Indagación respecto al comportamiento: se sabe que no solo incluye el proceso de

producción aquellos productos producidos, ya que también involucra a los estados que
están entremedio los que especifican el nivel operativo del proceso como, por ejemplo, la
duración de ciclos, la temperatura, etc. Si se acumula e interpreta adecuadamente esta
información, podría señalar si se requieren medidas para la corrección del proceso o de la
producción que se ha obtenido recientemente. Sin embargo, si no se han adquirido las
medidas correctas y oportunas todo lo realizado respecto a la recopilación de la
información habrá sido un trabajo perdido.

3. Cómo se actúa respecto al proceso, están dirigidas al futuro, debido a que se realizan solo si
se necesitan con la finalidad de impedir el deterioro de este. Pueden, estas medidas, estar
referidas a la reforma de las operaciones (ejemplo, cambio en material de entrada,
instrucciones a los empleados, etc.) o en aquellos elementos fundamentales del mismo
proceso (ejemplo, puede requerir de mantenimiento el equipo o también el diseño del
proceso en su totalidad). Se requiere llevar un control respecto al efecto de estas medidas,
ejecutando posteriores análisis y ejecutando las medidas necesarias.

4. Cómo se actúa respecto a la producción. Estas actuaciones están dirigidas al pasado, debido
a que la misma involucra la detección de productos que estaban producidos y que no están
en regla con las especificaciones. En el caso de aquellos productos que estén fabricados sin
cumplir con las especificaciones, se deben clasificar y retirarlos o bien reprocesarlos. Debe
mantenerse este proceso hasta que se hayan ejecutado las medidas de corrección
requeridas sobre el proceso y haberse realizado la verificación de estas mismas, o bien
hasta que se hayan efectuado los cambios de las especificaciones del producto.

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3.1. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS

Según Jay Heizer y Barry Render (2009, p. 222) algunas de las principales herramientas que se
utilizan para el control estadístico de los procesos son:

Herramientas Descripción
básicas de calidad

Corresponde a una gráfica en la cual las diferentes clasificaciones de

datos se organizan en un orden de tipo descendente, además se
organizan de izquierda a derecha a través de simples barras, posterior a
la recolección de datos para considerar cuáles fueron las causas. De tal
manera que sea posible poder designar una categorización de
prioridades.
Diagrama de Pareto A través de la implementación del principio de Pareto es posible
identificar los problemas más importantes y menciona que existen
varios obstáculos sin mucha importancia frente a pocos problemas que
son de gravedad, debido a que comúnmente el 80% de los resultados
tienen su origen en el 20% de los elementos.
También es conocido como el diagrama de espina de pescado debido a
su forma; también como diagrama de Kaoru Ishikawa, debido a que
este era el nombre de la persona que le dio su origen y finalmente
como diagrama de las cuatro M por: máquina, material, mano de obra
y método.

Este tipo de diagrama presenta la relación existente entre las

características y las causales que por motivos técnicos, sean
considerados influyentes en el proceso. Comúnmente es conocido que
cada uno de los efectos tiene muchas causas que ayudaron a
Diagrama de causa y producirlo. Para el caso de las causas, se pueden mencionar algunas
efecto como: metodología de trabajo, mediciones, materiales, entorno y
personal. En ocasiones el mantenimiento y la administración son parte
de las principales causas. A la vez, toda causa principal se fracciona en
causas menores. Por ejemplo, dentro del rótulo de metodología de
trabajo pueden ser incorporados la capacitación, la habilidad, el
conocimiento, las características del tipo físicas, etc.
Comúnmente presenta dificultades una línea de producción con dos
características de calidad (o más de dos), las que podrían o no ser
Gráficos de control trasladadas a una escala de medición. Frente a esta situación, pueden
para variables y ser aplicados los gráficos para atributos, los que facilitan el control de
atributos diferentes características al mismo tiempo.
Los diagramas de dispersión son la forma gráfica del nivel de relación
Diagrama de entre dos variables de tipo cuantitativas. Estos diagramas exponen la

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 dispersión posibilidad de observar si existe correlación entre dos variables con
solo mirarlas. Simplifican, además, la labor de analizar las complejas
situaciones numéricas. Esta herramienta provee de mayor información
que el simple análisis matemático de correlación, ya que propone
alternativas de estudio, las que están fundamentadas en el
requerimiento de conjugar datos y procesos cuando se utilizan.
Con el objetivo de establecer la frecuencia con que algo sucede, en el
histograma se presentan ordenadamente los datos. El histograma
presenta, de manera gráfica, la capacidad de un proceso y si el que lo
Histogramas realiza lo requiere, también puede mostrar la relación que tiene tal
proceso con las normas y especificaciones. Otorga también, un
concepto del tamaño de la población y presenta las discontinuidades
producidas en los datos.
Son aquellos en que se representa de manera gráfica un proceso, el
Diagrama de flujo de cual se basa en cuadros, figuras, flechas y líneas que ya están
proceso conectadas, son de fácil elaboración y su confección dependerá del tipo
de proceso que se desea desarrollar.

4. CONCEPTO DE CAPACIDAD DE PROCESO

Según Heizer y Render (2009, p. 235), este concepto se puede definir como la cuantificación de
la reproductibilidad intrínseca (reproducción de un mismo producto homogéneo en los
estándares de producción que se encuentra bajo un control estadístico) del producto que
resulta de un proceso.

A continuación se presentan algunos ejemplos de procesos más comunes según Mark M.

Davis, Nicholas J. Aquilano y Richard B. Chase (2001, p. 331):

 Cambio brusco ocasionado por el arreglo de la herramienta, la materia prima sufre cambios
en sus características.

 Paralización, a través de la cual se produce el enfriamiento de la maquinaria para que

después se caliente nuevamente de manera gradual hasta restablecer la dimensión de
origen.

 Echar a andar una maquinaria el sábado en la mañana con el ajuste correspondiente del
equipo.

 Corrección o ajustes frecuentes.

 Modificaciones en la cota o la dispersión ocasionadas por modificaciones en las condiciones

de operación o modificaciones en la materia prima.

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COMENTARIO FINAL
Los contenidos de esta semana presentaron los principales aspectos relacionados con los
conceptos de procesos, los tipos de procesos y sus características de los cuales es importante
conocer y mejorar dentro de una organización.

Además, es fundamental contar con los conocimientos necesarios en lo referente al control

estadístico de procesos, cuyas temáticas se profundizarán en los próximos capítulos, el control
estadístico contribuye a mejorar y optimizar los procesos con tal de mejorar y optimizar la
toma de decisiones dentro de la organización.

Cabe destacar que es necesario contar con todo tipo de herramientas en una empresa, ya
sean tanto del ámbito cuantitativo como cualitativo, cuyo complemento y sinergia contribuyen
a detectar falencias en los distintos procesos dentro de una organización. El control estadístico
dentro de su categoría de instrumentos cuantitativos entrega los conceptos y directrices que
sin duda favorece el desempeño empresarial.

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REFERENCIAS
Bravo, J. (2007). Gestión de procesos. Chile: Evolución.

Davis, M.; Aquilano, N.; & Chase, R. B. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones.

Madrid: McGraw-Hill.

Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniería. Bogotá: Norma.

Heizer, J. & Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson

Educación.

Lorino, P. (1996). El control de gestión estratégico. Bogotá: Alfaomega.

IACC (2012). Control estadístico de procesos. Semana 1.

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