Definición del plan de desarrollo personal y

liderazgo
Vamos a comenzar con nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo
planteando la primera pregunta vital, cuáles son las áreas que
deseamos fortalecer y cómo definiremos los pasos a dar. Para ello,
tenemos que seguir una serie de pautas.
Definición de metas
En primer lugar, tenemos que definir una serie de metas y decidir cuáles
serán los tiempos de ejecución y consecución de beneficios:
 Metas a corto plazo: En este sentido, y para evitar frustración si las metas
son excesivamente ambiciosas, estableceremos una serie de objetivos a
conseguir en nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo en el corto
plazo. Podemos centrarnos en las partes más sencillas de nuestra
personalidad, en las que ya tenemos cierto desempeño apropiado. Una
buena predisposición a la comunicación, capacidad motivadora… Tendrás
que saber qué metas puedes cumplir antes.
 Metas a medio plazo: En nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo
hemos de puntualizar cuáles serán las metas a lograr en el medio plazo.
Para ello, hemos de ser algo más ambiciosos que en el apartado anterior.
Piensa en qué aspectos eres más débil o prefieres perfeccionar tus
habilidades e introdúcelos en este apartado. Piensa en la predisposición
para el trabajo en equipo, aceptación de críticas, etc.
 Metas a largo plazo: Por último, hemos de establecer las metas a largo
plazo dentro de nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo. En este
sentido, nos tenemos que centrar en los objetivos finales de nuestra
personalidad y profesionalidad. Así pues, tienes que pensar en un líder
completo, comunicativo, eficaz, capaz de encabezar equipos y ser fuente
de motivación e inspiración para los colaboradores.
Define el éxito
Una vez hemos implementado las diferentes metas que deseamos
obtener, y el tiempo que nos hemos dado para ello, toca definir cuál será
el éxito al acabar con el plan de desarrollo personal y liderazgo. En
este sentido, encontramos un apartado asociado a los objetivos a largo
plazo, pero hay que incluir aspectos más humanos como la felicidad, el
sentirse realizado, el llegar a ser una persona plena en la vida, etc.
Plan de acción
Como es lógico, una vez hemos establecido las metas y objetivos de
nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo, tenemos que estipular el
plan de acción. Es decir, qué acciones y herramientas usaremos para
llevar a la práctica todo lo antes estipulado y cómo obtener sus beneficios.
En este sentido, tenemos que ser conscientes de cómo somos, qué
queremos, y hacia dónde nos dirigimos. Así pues, habrá que establecer
actividades a realizar para evolucionar como líderes. Tendremos que
enfrentarnos a pruebas de comunicación, trabajo en equipo, resolución de
problemas, liderazgo de grupos, etc. Es decir, todo cuanto se refiere a
desarrollar personal y profesionalmente nuestras capacidades y
competencias.
Ahora te toca a ti realizar tu propio plan de desarrollo personal y liderazgo
y convertirte en la persona que siempre has soñado ser pero nunca te
atreviste a creer.
ELABORACION DE UN PLAN DE DESARROLLO

DIAGRAMA HOPE

El Diagrama Hope permite organizar en cuatro cuadrantes la información que se

obtiene del proceso de autoevaluación, la entrevista de retroalimentación, y
fijación de objetivos personales y expectativas organizacionales.
Así:
HABILIDADES  Información de la autoevaluación
PERCEPCIONES  Evaluación de pares y superiores
(entrevista de retroalimentación)
OBJETIVOS  Cuáles son las metas personales
EXPECTATIVAS  Qué requiere de la persona la organización
(entrevista de retroalimentación)

Donde está la persona Donde

quiere estar

Cómo se
ve la
persona
O bjetivos:
Qué quiere hacer
 H abilidades:
Qué puede hacer
Cómo es
visto por
los otros
E xpectativas:
Qué esperan otros de
la persona

P ercepciones:
Cómo es visto por
los otros

FOCO EN LAS PRIORIDADES CRÍTICAS

Una vez identificados las brechas significativas entre habilidades, objetivos,

percepciones y expectativas, es preciso realizar el siguiente análisis para identificar
las más importantes prioridades de desarrollo:

1. ¿Qué le preocupa más a las personas?

Las personas no pueden trabajar en modificar todas sus debilidades al
mismo tiempo, entonces es importante preguntarles a ellas cuales son sus
necesidades más apremiantes, considerando los objetivos de corto y largo
plazo.

 ¿Quieren ellos ser más eficientes y efectivos en sus actuales trabajos?

 ¿Están deseosos de prepararse para un trabajo diferente?
 ¿Ansían una mayor satisfacción personal?
 ¿Quieren usar sus habilidades al máximo de su potencial?
 ¿Están ellos entusiasmados por desarrollar sus habilidades técnicas?

1. CORRESPONDALO CON LOS INTERESES ORGANIZACIONALES.

Atienda que las prioridades personales sean compatibles con los intereses de la
organización.

Puede el desarrollo de las personas en esas áreas:

 ¿Construir una capacidad critica para el éxito de la organización?
 ¿Ayudar a la organización a producir un cambio crítico?
 ¿Intensificar las ventajas competitivas?
 ¿Mejorar la calidad en la atención de clientes?
 ¿Aportan a una mejora en el desempeño grupal?

Así, es necesario comparar los objetivos personales con las expectativas

organizacionales, persiguiendo una relación win-win. Por ejemplo:
 Prioridad personal: Ser respetado por las habilidades técnicas
 Interés Organizacional: desarrollar nuevos productos
 Objetivo de desarrollo alineado: Mejorar capacidades técnicas que
contribuyan al desarrollo de nuevos productos.

1. CONSIDERE EL ROI (Retorno sobre la inversión)

Un análisis sobre el retorno de la inversión para el desarrollo ayudará a determinar si

el objetivo vale la pena. Un sentido claro del retorno sobre la inversión
habitualmente contempla los deseos a la luz de los límites prácticos y ayuda a las
personas a focalizarse en las conductas que tengan una mejor relación costo-
beneficio.

Dificultad:
Estimar el costo del objetivo puede ser una tarea fácil, moderada o difícil de
alcanzar.
Por ejemplo, convertir a un analista con dificultades en las interrelaciones en un líder
puede ser muy difícil de lograr; mientras que el entrenamiento del analista para
hacer una compleja investigación de mercado puede ser relativamente fácil.

Costo:
Evaluar el costo –en dinero, tiempo, esfuerzo y soporte organizacional- de
transformar el objetivo en una realidad. Muy buenas intenciones puede fracasar si
no se cuenta con la suficiente inversión.
 Por ejemplo: mejorar las habilidades ejecutivas puede ser un
objetivo excitante para un gerente de proyecto, pero este objetivo puede no
tener
sentido si la organización no pude disponer del dinero y el esfuerzo requerido.
 Quizás su gerente de ventas quiere más conocimiento del mercado, pero
el costo del entrenamiento y la potencial pérdida en el ingreso de sus ventas
puede ser demasiado grande para justificar la inversión.

Reembolso:
Comparar la lista de objetivos con los más altos ROI encontrando aquellos donde el
costo y el esfuerzo son menores considerando el reembolso.
 Por ejemplo, un moderado reembolso de un objetivo de desarrollo que
requiere una inversión relativamente baja puede bien valer la pena, mientras no
valdrá la pena el esfuerzo en realizar una alta inversión con un moderado
reembolso.

1. DETERMINE UNO O DOS OBJETIVOS:

Elija aquellos en los que sienta que puede comenzar a trabajar AHORA.

Ejemplo

Ejemplo para la explicación del concepto de desarrollo:

TEMA: INGLES

ACCION: TOMAR CURSOS DE INGLES

MODIFICA CONDUCTAS: HABLAR INGLES

ASPECTOS RELEVANTES: ES UNA COMPETENCIA TECNICA DADAS LAS

CARACTERISTICAS DEL PUESTO

ALCANZAR LA VISION: DIMENSION INTERNACIONAL DEL NEGOCIO

Recalcar que el desarrollo tiene que estar fuertemente ligado a la Visión de la

organización y al perfil de puesto que se ocupa.

Pautas Claves para el desarrollo

Necesidad/Relevancia:
El primer paso es identificar claramente cuál es la capacidad que será desarrollada
y el grado de impacto del esfuerzo.
 ¿Qué es lo que hay que fortalecer o mejorar?
 ¿Cuál sería el conocimiento, habilidad o actitud a desarrollar y para qué?
 ¿La actividad lo ayudará a mejorar de un modo concreto su desempeño?
 ¿Le permitirá la aplicación o desarrollo de nuevas conocimientos o
conocimientos, un impacto en los objetivos y planes de su área y del negocio en
general?

Motivación:
Identificar los beneficios del cambio en el comportamiento.
 ¿Son comprendidos lo beneficios del cambio para la persona, la tarea y la
organización?
 ¿La actividad es una oportunidad de desarrollo profesional y personal y
permitirá hacer una contribución más significativa a la organización?

Compromiso Mutuo:
Asumir la responsabilidad que le compete a cada parte.
 ¿Existe un acuerdo entre el colaborador y el líder acerca de los cambios
esperados y los motivos que fundamentan la elección de la actividad de
desarrollo?
 ¿Existe un acuerdo acerca de los roles de ambas partes, en el proceso de
desarrollo?
 El líder como facilitador de oportunidades, recursos, tiempo,
feedback, coaching, etc.
 El individuo como responsable de su desarrollo; identificando intereses,
áreas de desarrollo, propuestas de mejora, aprovechamiento de oportunidades
de crecimiento, etc.

Contexto Favorable:
 Identificar aspectos del contexto que facilitan y/o dificultan el desarrollo de esa
competencia (sistemas, recursos, políticas)
 Identificar claramente las condiciones del contexto que potencian o
dificultan la obtención de los cambios esperados.
 ¿Existe un acuerdo de cómo minimizar las dificultades y maximizar las
oportunidades?

Adecuado:
Identificar la manera más adecuada para desarrollar la competencia
 ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar esa competencia: a través de
asignaciones de proyectos, rotaciones en diferentes puestos, actividades de
capacitación, etc. Es importante pensar cuál será la mejor mezcla de
alternativas, para lograr los cambios esperados y fortalecer o desarrollar las
capacidades individuales.

Seguimiento:
Identificar y acordar acciones de seguimiento y monitoreo.
 ¿Existe algún acuerdo acerca de cómo reforzar, más allá de la actividad
específica seleccionada, las capacidades a desarrollar?
 ¿Existen acuerdos acerca de revisiones periódicas para evaluar la marcha
del progreso y realizar posibles ajustes?

PLAN PARA EL DESARROLLO

Desarrollo del FIRST: Una estrategia para el autodesarrollo

A menudo, los planes de desarrollo finalizan cuando los objetivos han sido
identificados y puestos en un papel. Pero no terminan allí. El paso final deviene
cuando los objetivos se traducen en un Plan de Acción.

F ocalizar en prioridades

I mplementar algo cada día

R eflejar en hechos

S olicitar y feedback y apoyo

T ransferir el aprendizaje a los siguientes pasos

 FOCALIZAR en prioridades: Identificar sus actos y sus objetivos críticos. Las

personas focalizan su esfuerzo en objetivos que importan tanto a ellas como a la
organización. De esta manera, ellas crean un plan para el desarrollo que se
sostiene a lo largo del tiempo. Focalizándose en uno o dos objetivos las personas
encuentran la energía y los recursos necesarios para su desarrollo.
  IMPLEMENTAR algo cada día: Extender su zona de confort. Los objetivos y
las tácticas para el desarrollo necesitan ser traducidas en acciones diarias para
hacer del cambio una realidad. Como un disciplinado programa de ejercicios,
las personas pueden identificar oportunidades concretas poner en prácticas
nuevas conductas, habilidades y conocimientos.

 REFLEJAR en hechos: Extraer el máximo aprendizaje de sus experiencias. Si

no se detiene a consolidar y asimilar el aprendizaje, las lecciones pueden
convertirse en un desperdicio. Las personas necesitan distinguir entre lo que
funciona bien, lo que falló y lo que ellos planean hacer diferente la próxima vez.

 SOLICITAR feedback y apoyo: Aprender de las ideas y perspectivas de

otros. Con la opinión y el apoyo de los coachs y otras personas con las que
trabajan, los empleados pueden sostener su motivación y mantener el esfuerzo
para el cumplimiento del plan.

 TRANSFERIR a los siguientes pasos: Adaptar y planificar para el aprendizaje

continuo. Periódicamente, las personas deberían volver atrás en sus planes y
realizar un inventario de su progreso. ¿Es tiempo de revisar los objetivos? ¿Qué
más pueden hacer para solidificar su aprendizaje o seguir avanzando? El
cambio de hábito implicaría que cada etapa en el plan de desarrollo, debería
convertirse en una base en la que se sustenta la siguiente etapa.

Un plan de desarrollo puede apalancarse en la Estrategia FIRST si considera los

siguientes criterios. Use la lista como una referencia para mantener el desarrollo a
través del proceso:

1. EL PLAN, ¿FOCALIZA LA ATENCION?

Incluso cuando la gente ve donde ellos necesitan ir y están apasionados con el

desarrollo, ellos pueden verse seducidos por otras tantas cosas importantes que
compiten por su atención.
 ¿Está el plan focalizado en uno o dos objetivos específicos?
 ¿Tiene la posibilidad cada día para que los objetivos y actividades de
desarrollo tengan un lugar destacado en su pensamiento?
 ¿Identifica distracciones que probablemente los conduzcan hacia otra
dirección?

2. ¿EL PLAN PONE EN FUNCIONAMIENTO ACCIONES DIARIAS?

Como en la fábula de la tortuga y la liebre, un exitoso desarrollo refleja firme

persistencia más bien que arrebatos de actividad.
Cinco minutos de atención focalizada cada día pueden reflejar más que cinco
días o inclusive cinco semanas de plena actividad.
Sin embargo, ¿cuáles son las acciones más comunes en planes de desarrollo?
Tomar un curso de capacitación de dos semanas, leer un libro de liderazgo y
revisar el plan en seis meses. Libros y cursos son buenos para construir nuevas
herramientas y conocimiento, pero son inadecuados para sostener un desarrollo
regular.
El plan: ¿Lista tiempos, situaciones, y personas que pondrán en funcionamiento
nuevas conductas?
Por ejemplo, un plan debería remitir a alguien a practicar herramientas de
influencia cada vez que debe negociar o realizar solicitudes a otra persona de su
mismo nivel o superior.
Mientras el crecimiento puede ser emocionante, la realidad del día a día del
aprendizaje algunas veces es sentida como una faena pesada y aburrida.

3. ¿EL PLAN CAPTURA NUEVOS APRENDIZAJES?

Las personas que ven reflejadas sus acciones de desarrollo pueden consolidar sus
aprendizajes, identificar temas y modelos en su progreso, y asegurarse de que ellos
han aprendido las cuestiones correctas.
El plan:
 ¿Designa cuándo y cómo ellos tomarán tiempo para la reflexión?
 ¿Provee una herramienta para mantener registros del aprendizaje que
rastrearán y resumirán lo que ellos han aprendido?
 ¿Inspira a ellos a diagnosticar las barreras que pueden impedir el progreso?

4. ¿EL PLAN PERSIGUE Y SOSTIENE EL PROGRESO?

A medida que las personas se desarrollan, cambian sus perspectivas sobre el punto
de partida, sus actuales posiciones y sus destinos. Ellas necesitan planear cómo van
a conseguirlo e información actualizada sobre dónde ellos están en relación con el
objetivo. Adicionalmente necesitan planear quién les dará asistencia y soporte.
 ¿Con quién ellos dialogarán para obtener el feedback pertinente?
 ¿Cómo pueden medir el progreso en torno a sus objetivos, no sólo respecto de
los logros alcanzados?
 ¿Cómo ellos obtendrán recursos y acceso a nuevas oportunidades?
 ¿Quién puede estimularlos?

5. ¿EL PLAN VIVE Y RESPIRA?

Los planes necesitan ser flexibles para poder reflejar cambios en el

diagrama HOPE y para ayudar a las personas a tomar ventajas respecto de nuevas
tácticas y oportunidades.
 ¿Cómo se ajustará al cambio de circunstancias?
 ¿Cómo se adaptará a los cambios en el nivel de las capacidades? Si la gente
está mejorando, el plan debería establecer nuevos estándares, sintonizar
objetivos, y cambiar tácticas para mantener en las personas el interés y el
desafío. Si la gente no cambia como se espera, el plan necesita recalibrar
objetivos y tácticas.
 ¿Cómo y cuándo el plan será revisado?

Las personas deberían basar las revisiones en información nueva y relevante más
bien que en antojos, o en cambios no esperados de trabajo o en objetivos menos
importantes.

AUTODESARROLLO: Una responsabilidad de los individuos

La responsabilidad por el crecimiento y desarrollo profesional y personal, es una
responsabilidad propia e indelegable de cada persona.
En el desarrollo profesional de las personas existen, básicamente, dos protagonistas.
Por una lado los líderes facilitando y promoviendo el crecimiento de sus
colaboradores y, por el otro, los propios individuos quienes son los máximos
responsables de su desarrollo profesional.
Dentro e este marco, consideramos las siguientes acciones
como facilitadoras del autodesarrollo:

 Tener un profundo conocimiento sobre sí mismo acerca de: intereses,

expectativas, oportunidades, riesgos, fortalezas y aspectos a mejorar.
Identificar los requerimientos que plantea la organización en términos de
desempeño esperado, evaluar la contribución personal mediante un análisis
crítico y desarrollar acciones acordes a ello.
 Identificar y desarrollar diferentes alternativas tendientes a la mejora del
desempeño, que se traduzcan en aportes relevantes y significativos para el
individuo, la tarea y la organización.
 Identificar y desarrollar diferentes alternativas de crecimiento, que estén
alineadas con el proyecto profesional del individuo, los objetivos del área y de la
organización.
 Solicitar feedback acerca del propio desempeño.
 Identificar las oportunidades que ofrece la organización, en términos de
desarrollo profesional: enriquecimiento del puesto, movimientos laterales,
movimientos verticales, participación en proyectos, actividades de formación,
etc.
 Compartir con otros miembros la adquisición de nuevos conocimientos o
competencias, de manera de capitalizar al máximo posible la inversión del
individuo y de la organización.
 Tener una actitud proactiva y comprometida con el propio proyecto
profesional.

A continuación y a modo de ejemplo, se explican las posibles acciones que

podrían implementarse o sugerir a un colaborador que presenta dificultades en el
factor “orientación a resultados”. Como podrán apreciar, no se trata solamente de
la participación en cursos, los cuales, por cierto, no son excluidos; sino que también,
y en especial por tratarse de un hábito, requiere de acciones continuas que
permitan instalar una manera diferente de hacer las cosas

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Coordinar un equipo de trabajo con una asignación especial y plazos definidos

 Plantearse, con la ayuda de su mentor / supervisor, objetivos ambiciosos y lograrlos
 Realizar benchmarking con otras compañías y establecer metas de mejora de su área
 Diseñar indicadores de medición de su gestión que permitan su monitoreo y mejora
continua
 Participar en asignaciones que requieran un alto nivel de esfuerzo, por ejemplo, en
países extranjeros o en áreas que no son propias de su función.
 Identificar y proponer alternativas para el propio desarrollo profesional (Ej. rotaciones,
asignaciones especiales, actividades de capacitación), compartiendo las experiencias más
relevantes
 Participar en cursos de dirección por objetivos.
 Revisar con pares los objetivos definidos para evaluar factibilidad e importancia.
 Replantear los períodos de revisión de los objetivos y actuar en consecuencia.
 Mantenerse informado sobre los objetivos estratégicos de la empresa y de su área.
 Identificar las tareas relevantes de las secundarias de su función

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

El ejecutivo que usa efectivamente su energía alcanza altos standards de motivación,

focaliza su energía en los temas más críticos, y trabaja duro para obtener resultados y
enfrentar desafíos y obstáculos.
Mientras que el trabajar duro se lo considera como precursor del éxito, los resultados, que
un ejecutivo se propone alcanzar, tienen tanto o más impacto que el trabajo que provoca el
mencionado éxito.
Los líderes efectivos persistentemente se dirigen hacia objetivos y miden su éxito en
términos de resultados alcanzados.

Consejos valiosos:

 Demuestre claros propósitos, entusiasmo, y compromiso a sus empleados. Sea un

modelo.
 Muestre entusiasmo a la organización a través de compromisos y acciones.
 Sea persistente.
 Adopte una actitud “se puede”, y aborde desafíos desde una perspectiva de solución.
 Concéntrese en resultados, no sólo en actividades o largas horas de trabajo.
 Trabaje para eliminar las innecesarias cadenas de permisos o aprobaciones.
 Inicie un programa diario para incrementar su energía y resistencia.
 Evite charlas negativas e incremente las positivas.
 Revea el progreso de sus objetivos regularmente y a menudo.
 Identifique los “caminos críticos” y luego remueva los obstáculos que se presenten en
el camino.
 Estimúlese con premios por alcanzar objetivos.
 Reconozca y premie a los empleados que contribuyan a su éxito y el del equipo.
 Absténgase de decir “no se puede” y concéntrese en cómo puede hacerlo posible.

Poniendo la máxima prioridad en la obtención de resultados

Para una firme orientación hacia el resultado considere las siguientes sugerencias:

 Escriba su propio listado de resultados en los cuales está comprometido y en los cuales
invertirá su tiempo y energía.
 Examine el significado e importancia de alcanzar la visión de su área para Ud. mismo y
su equipo.
 Asegúrese que su equipo tiene objetivos mensurables. Luego concéntrese en los
resultados, no en actividades.
 Monitoree los resultados de su equipo frecuentemente. Demuestre satisfacción cuando
alcancen o excedan los objetivos e insatisfacción cuando no lo logren.
 Trabaje persistentemente para resolver diferencias y salvar problemas.
 Reconozca que para obtener calidad en los resultados necesita calidad en los
procesos.
 Determine cuales de sus proyectos son urgentes y cuales no. Esto permitirá a otros
apuntar a las prioridades. Comunicar urgencia e importancia en todos los temas puede
generar innecesarios incendios.
 Aprenda a administrar el tiempo manteniendo una relación adecuada entre la exigencia
e importancia del proyecto y la dedicación que requiere.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

"La empresa orientada a los resultados" - Reddin

"Cuadro de mando integral" - Kaplan y Norton
"Siete hábitos de la gente eficaz" - Covey
"Control de Gestión y Control Presupuestario" - Mallo y Merlo
“Dirección por objetivos” - Odiorne