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PARTE 1: LAS ORGANIZACIONES.-

1. LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones formales.


Las organizaciones formales consisten en grupos de personas conformados para
obtener resultados utilitarios específicos.
Tienen una estructura en la que cada integrante ocupa una posición (o status) que
conlleva derechos y obligaciones y un rol (papel a cumplir).
Este tipo de organizaciones es la más adecuadas para la obtención de resultados
utilitarios que otro tipo de grupo ya que las pautas de conducta y relacionamiento
se van generando en las sociedades sobre la base de la experimentación.
Las organizaciones son, en realidad, un espacio social donde sus integrantes
persiguen sus fines y su continuidad. Intentan responder a los reclamos del entorno
pero también buscan superar las debilidades del mismo.

El papel de las organizaciones en la sociedad.


Las organizaciones surgen como respuesta a alguna necesidad de la sociedad o de
un conjunto de integrantes de la misma. Esa necesidad debe ser satisfecha y los
individuos se agrupan en una organización con el fin de satisfacerla. Las
organizaciones se combinan de factores: humanos, materiales y herramientas para
producir un bien o un servicio. La respuesta de la sociedad aceptando o no lo oferta
generada en este proceso hará prosperar el proyecto o no, a través de lo que
denominamos control social. Cuando la sociedad no acepta el funcionamiento
ocurren fenómenos de rechazo explícito o implícito; estos rechazos pasan por
opiniones públicas, quejas en los medios de comunicación, etc. Si esas
manifestaciones tienen suficiente fuerza logran cambiar lo que estaba ocurriendo y
era rechazado. El control social se encarga de reencauzar el comportamiento
inadaptado. Cuando el control de los comportamientos inadaptados no tiene éxito,
se da lo que llamamos cambio social.
La organización define dentro de ella posiciones y roles para sus integrantes, las
posiciones o status son la ubicación relativa respecto de los demás del grupo. En
esa posición o status su ocupante tiene asignado cierto papel o rol dentro de la
organización (deberes, autoridad). Todos los demás integrantes esperan de él cierto
comportamiento y la atención de ciertas responsabilidades. Esto implica la
sustitución del comportamiento espontáneo por una conducta esperad, pautada,
regular, predecible.

2. ELEMENTOS CARACTERISTICOS DE LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones formales son grupos de personas, especialmente conformados,


estructurados para obtener ciertos resultados utilizando tecnología y recursos.
Se trata de individuos agrupados que interactúan en un espacio determinado,
respetando las reglas de la organización, además de las que los grupos
naturalmente desarrollan.
Las organizaciones tienen una estructura, mediante la cual se distribuye autoridad y
poder. Los estatus y los roles están establecidos y se asignan al ocupante que
puede ir cambiando con el tiempo.
Utilizan tecnología, un conjunto de instrumentos organizados, dispuestos de una
cierta manera.
Persiguen una finalidad, tiene uno o más fines que uno o más de sus integrantes
conocen y se adhieren en su prosecución. Utilizan recursos con eficiencia.
 Definición de Amitai Etzioni:
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Las organizaciones son formaciones sociales en las que se combinan personal y
recursos hacia fines en forma racional y consciente. Caracteriza Etzioni a las
organizaciones por la división del trabajo y la asignación de poder y responsabilidad
en un marco de planeación intencional. Existen centros de poder que controlan los
esfuerzos, examinan el desempeño, reorganizan la división del trabajo, sustituyen a
los integrantes, todo con la finalidad de orientarla hacia los objetivos.
Definición de Talcot T. Parsons:
Las organizaciones son formaciones sociales orientadas al logro de cierto tipo de
metas, y ese logro implica el desempeño de una función.

Las organizaciones para mantenerse deben adaptarse a los cambios en las


necesidades y actuar con eficiencia, de lo contrario otro sistema sustituirá a éste.
Para actuar con eficiencia aplica división del trabajo.
El hombre organizacional para alcanzar el éxito debe ser:
-flexible frente a los cambios constantes de la vida moderna, así como de los roles
que desempeñan en las distintas organizaciones a las que pertenece.
-tolerante a las frustraciones.
-capaz de postergar vacaciones personales.

Clasificación de las organizaciones.


Con fines de lucro.
Según el ánimo de la constitución:
Sin fines de lucro.

Según los fines: Económicos: proveer un bien o servicio.

Políticos: obtención de poder en alguna de sus formas.

Sociales: las actividades se orientan a la resolución de sus formas.

Religiosas.

Militares.

Según la propiedad: Pública (el Estado, gobierno central)

Privada (de particulares)

Mixta (de particulares y del estado)

Según la actividad: Productiva: generan o transforman riqueza.

Mantenimiento: preparan personar para integrar otras.


Organizaciones (ej. Centro educativo)

Adaptativa: pretenden buscar guías de cambio, buscan


soluciones a distintos casos (ej. Laboratorios)

Según la adhesión: Coercida:cuando


Políticas: es obligatoria.
generan y(primaria):
distribuyen poder.ganadería, agricultura.
Extractiva minas,
Normativa: al integrante le interesa el objetivo.
Industrial (secundaria): transforman materias en
forma o sustancia (ej.
Utilitaria: se persigue la utilidad
empresa constructora).

Según el origen de los productos: Comercial (terciaria): prestan servicios y se ocupan


de los bienes intangibles.
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Según los beneficiarios principales: Integrantes de la misma.

Propietarios.

Clientes.

Población en general.

Según su constitución: Empresas individuales: el propietario es el propio director.

Sociedades.

Sociedades personales.

Sociedades de capital.

3. INDIVIDUOS Y GRUPOS.

Individuos.
Los individuos se incorporan a la organización por diversas razones o motivos. Al
incorporarse intentan satisfacer necesidades que Maslow las plantea de la siguiente
forma:
Fisiológicas
De seguridad Primarias

Afectivas
Autoestima Secundarias
Autorrealización

El esquema Necesidad-Motivación-Acción genera la conducta persiguiendo


satisfacer necesidades fisiológicas (hambre, sueño), seguridad (supervivencia,
permanencia), afectivas (amor, cariño, pertenencia), autoestima (respeto,
prestigio), autorrealización (logros personales, satisfacción de inquietudes propias).
Cuando un individuo se incorpora a una organización puede estar intentando
satisfacer tanto una necesidad primaria como una secundaria. Por lo tanto no
siempre el mismo comportamiento pretende satisfacer la misma necesidad y no
siempre las mismas necesidades provocan los mismos comportamientos.
Maslow sostiene que cuando un individuo consigue satisfaces sus necesidades
primarias comienza a pensar en satisfacer las necesidades secundarias, y así
sucesivamente.
David Mc Celland sostiene que los individuos al actuar persiguen tres grandes
objetivos: Logro, Poder y Afiliación.
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El Logro está relacionado con la búsqueda de obtener o resolver desafíos
personales, restos, enriquecimientos personales; es el comportamiento orientado a
la competencia con un alto nivel de excelencia.
El Poder que los individuos pretenden es el deseo de influir y controlar el entorno;
es lograr el dominio sobre otros.
La Afiliación se vincula con la necesidad de que otros seres humanos lo consideren
parte de su grupo íntimo; para ello suele adecuarse al deseo de otros.
Ejemplo: Los gerentes con alta necesidad de realización se concentran en su propio
desarrollo, no son muy buenos para ocuparse de orientar a otros, este tipo de
personas pretende resolver antes que nada sus inquietudes y sus desafíos.
Los gerentes de afiliación elevada suelen conducirse con indecisiones cuando debe
actuar en contra de intereses colectivos; éste tampoco será muy bueno en esto de
dirigir ya que su pretensión es prioritariamente afectiva. Suele demorar su decisión
por temor a perder su reconocimiento en el grupo.
Las personas con alta prioridad de poder suelen actuar no solo para obtenerlo sino
para mantenerlo, y esto los lleva a actuar inspirados en la satisfacción de los
objetivos grupales y de esa forma mantener el prestigio y la concesión de autoridad
des sus seguidores.

Grupos.
El grupo es el medio adecuado para satisfacer alguna de las necesidades primarias
y sociales del hombre. Al quedar integrado en grupos, el individuo suele acatar las
reglas que el grupo impone para la coexistencia.
Las principales características de un grupo son:
-su estructuración,
-el estatus,
-los roles,
-las normas,
-el liderazgo y
-la cohesión.
El individuo al integrar un grupo tiene limites sobre su comportamiento debido a las
reglas del grupo, y se compromete con necesidades postergando necesidades
individuales.
Los grupos suelen clasificarse como primarios y secundarios.
-Primarios: se caracterizan por un reracionamiento directo, personal y global entre
los individuos. Directo ya que los contactos son cara a cara; Personal porque la
relación se da entre todos una a uno; Global debido a que incluye al individuo como
un todo
-Secundarios: se caracterizan por relaciones formales, utilitarias y segmentarias.
Formales ya que son más frías y más impersonales; Segmentarias debido a que se
trata de una pertenencia relativa; Utilitarias porque se pertenece al grupo para el
logro de algún fin.
Lo característico en las organizaciones es la existencia de grupos de tipo primarios
insertos en grupos secundarios.

4. TECNOLOGÍA.
La tecnología puede definirse como las acciones que un individuo realiza con o sin
ayuda de herramientas sobre un símbolo u objeto para producir cambios. Se trata
de la suma de los conocimientos utilizados para realizar la tarea, compuesta por
invenciones, técnicas y métodos de trabajo. Cada situación nos ofrece alternativas
para enfrentarla; esas alternativas serán más o menos realistas en función del
conocimiento que posee quien lleva adelante la tarea, la disponibilidad de las
herramientas, el costo de utilizarlas y su opinión respecto de la mejor forma de
hacerlo.
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Con respecto a la división de trabajo tenemos la Producción Unitaria que se da
cuando una persona realiza todas las tareas sobre un objeto o persona; y por otro
lado tenemos la Producción en Serie, cuando varias personas actúan sobre ese
objeto o persona, realizando cada uno una parte del trabajo.
Por lo tanto aquel que realiza la totalidad de la tarea (Producción Unitaria) guarda
en su memoria todos y cada uno de los acontecimientos vinculados con ese
producto; esto lo lleva a une especialización completa en la totalidad de la
elaboración de ese tipo de producto.
Sin embargo, aquellos que realizan solo una parte de la producción (Producción en
Serie), realizan tareas simples y se le exige menor formación a cada uno de los
participantes.
Las personas que intervienen en estos procesos manifiestan:
-preferencias por unas u otras tareas: las preferencias se manifiestan en el gusto o
por la tarea o profesión.
-poseen aptitudes: las aptitudes tienen que ver con la dotación natural de los
individuos.
-poseen formación o no para ellas: la formación tiene que ver con la instrucción y
experiencia a que fue sometido cada uno.
Charles Perrow, utiliza el efecto de la variabilidad de las materias primas que se
emplean y la creatividad que debe aportar quien opera el sistema productivo en la
selección del método.
La tecnología, además de maquinas, materias y medios, es el proceso que
transforma materias en productos. Implica conocimiento aplicado, formas de
organización y métodos de trabajo.
Plantea que la materia prima puede ser uniforme o que puede presentar
variaciones.
De igual forma el operario puede tener necesidad de aportar creatividad y decisión frente al diseño y ejecución de
las tareas operativas, o no tener necesidad de aportar nada.
Materia prima Materia prima con
uniforme variaciones
Sin aporte de Sistema rutinario Sistema ingenieril
creatividad (mecánico) (análisis
intelectual)
Con aporte de Sistema artesanal Sistema no
creatividad rutinario (orgánico)

-Sistema rutinario: todo resulta previsible, todo se puede resolver de antemano y la


situación de trabajo no ofrecerá dificultades. Ejemplos: industrias en general,
bancos.
-Sistema ingenieril: se deben determinar las características que presenta la materia
y tomar decisiones respecto de esa composición. La ingeniería del sistema se
ocupará de neutralizar las deficiencias, de uniformizar la materia o desecharla. Será
casi rutinario.
-Sistema artesanal: la base del proceso es el aporte del operario. Ejemplo: un taller.
-Sistema no rutinario: todas las variaciones y aportes deben ser resueltas con base
en la pericia y el conocimiento el mismo. Ejemplo: consultorías, agencias de
publicidad.

John Woodward se planteó la influencia que tiene sobre la estructura y el


comportamiento de una organización, la forma en que ocurren los tres grandes
procesos:
- Desarrollo del producto o servicio: pensar lo que va a ser el producto o servicio,
comercialización del mismo y operación del sistema.
- Comercialización del mismo: es hablarlo con el cliente, tratar de venderlo.
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- Operación del sistema: es hacer el producto.
Los tres procesos se pueden dar en distintas situaciones:
1- Comercialización – Desarrollo – Operación.
Es un ejemplo de producción unitaria. Se produce unidades, o pequeñas cantidades.
Se elabora un producto específico de acuerdo a la necesidad del cliente. Ej.:
productos a medida.
2- Desarrollo – Operación – Comercialización.
Es un ejemplo de producción en masa. La secuencia de producción será rígida y los
productos estandarizados. Ej.: montaje de automóviles.
3- Desarrollo – Comercialización – Operación.
Es un ejemplo de producción en proceso. La secuencia es integrada, no se puede
alterarla sin modificar otros procesos. Ej.: producción de energía eléctrica.

James Thompson centró su atención en la relación que puede ocurrir entre las
tareas de sus integrantes. Las definió como:
-Acoplamiento comunitario: las tareas de los integrantes de una organización
pueden utilizar el mismo instrumental, el mismo local, los mismos recursos, la
misma información, aunque las tareas de cada uno no estén vinculadas entre sí.
-Acoplamiento secuencial (o en cadena): las tareas de los integrantes de una
organización pueden estar relacionadas de tal forma que cada uno usa la
producción de la etapa anterior. La coordinación debe asegurar flujo regular.
-Acoplamiento recíproco: las tareas de los integrantes de una organización pueden
estar relacionados de tal forma que la acción de unos y otros resulte sobre el mismo
bien, persona o cosa. Ese accionar sobre el mismo objeto provoca que durante la
ejecución de todos y cada uno aparezcan los efectos de esos trabajos que a su vez
modifican, o pueden modificar el accionar de otros en su técnica, proceso o
resultado. La tecnología puede calificarse como intensiva. Deben intercambiar
frecuente información entre ellos. Los miembros se dan trabajo unos a otros.
Ejemplo: enfermera con médico; la enfermera actúa sobre el paciente preparándolo
para que actúe el medio que luego se va para que el cuidado continúe por parte de
la enfermera.

Cuando la interdependencia es comunitaria la coordinación necesaria está


compuesta por reglas y procedimientos.
Cuando la interdependencia es secuencial los mecanismos necesarios son los
planes y programas de trabajo. Cualquier ausencia del personal implica la alteración
de la cadena productiva.
Cuando la interdependencia es recíproca las reglas y procedimientos no resuelven
la coordinación. Es necesaria mucha comunicación y ajuste mutuo.

5. SISTEMAS ESTRUCTURADOS.

La estructuración implica la división de trabajo y la coordinación. Las grandes


decisiones de diseño organizacional se vinculan con:
-División de trabajo.
-Delegación de autoridad.
-Departamentalización.
-Coordinación y control.

 División de trabajo
El objetivo de la división de trabajo es producir más y mejor. Para ello reduce la
variedad de problemas de los que se ocupa una persona. Al reiterar un cierto tipo
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de tareas el individuo adquiere habilidades específicas, adquiere experiencia por
reiteración de situaciones, adquiere especialización en la misma.
-1º forma de división de trabajo: “Diferenciación social” basados en la potencialidad
de los integrantes del grupo, en la que alguno de los integrantes muestra ser más
fuerte, más astuto o tener más experiencia. En este caso la división de trabajo es
inmediata, ya que por ejemplo el más fuerte impone su voluntad.
-2º forma de división de trabajo: “diferenciación entre quienes piensan y quienes
hacen”; este división se determina de las anteriores manifestaciones de astucia,
poder y experiencia.
-3º forma de división de trabajo: “diferenciación entre quien manda y quien
obedece”.No necesariamente quien tiene el mando es el que piensa mejor.
-4º forma de división de trabajo: “diferenciación en la separación de funciones
mutuamente dependientes”
5.1 – División de trabajo horizontal: Busca la especialización. El término horizontal
pretende situar la igualdad en la categoría autoridad. Todos tienen el mismo nivel
de obediencia y se divide en categorías.
5.2 – División de trabajo vertical: se basa en la jerarquización. Se trata de la división
de trabajo entre quienes mandan y quienes obedecen. En ciertos casos surge la
diferenciación social y en otros casos de la separación de funciones, y es necesario
establecer una cabeza coordinadora. Existe una necesidad de un Parlamento de
Control. Y también cabe decir que hay un límite en la cantidad de individuos que
uno puede supervisar. (3º forma)
5.3 – La división de trabajo entre quienes regulan y quienes operan el sistema: crea
unidades con un mando diferente, que no es del tipo quien manda/quien obedece,
sino que es un mando técnico con limitaciones. (2º forma)

La aplicación sucesiva de la división de trabajo genera una estructura


organizacional. La actividad resulta segmentada, cada parte es responsable de una
parte de la actividad total.
La estructura resulta de dividir tareas horizontalmente y verticalmente. La
delegación de autoridad (vertical) tiene lugar cuando quienes mandan autorizan a
actuar a sus subordinados con relativa independencia. Cuando se autoriza a otras
unidades a actuar en nombre de la organización en otros ámbitos geográficos o
temáticos existe delegación de facultades (horizontal).

Dimensiones de la estructura.
Las dimensiones de la estructura son los factores que se utilizan para describir y
caracterizar las estructuras. Miden las diferencias entre las estructuras y permiten
realizar algunas sugerencias:
-La Formalización: refiere al grado en que los diferentes procesos de la organización
se han preestablecido y deben ocurrir tal cual fueron pensados. La formalización
deriva en reglamentos y normas respecto de lo que un individuo debe hacer,
decisiones establecidas en forma precia de cómo actuar ante cada circunstancia,
estandarización de procedimientos, es la línea jerárquica a ser respetada en las
comunicaciones. La formalización implica alta especialización laboral.
-La Centralización: refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrada y las
decisiones deben ocurrir en la jerarquía de la organización. A mayor especialización
laboral mayor centralización. A mayor delegación menor centralización. Cuanto
mayor sea el uso de departamentos funcionales mayor centralización será
necesaria para lograr la coordinación interfunciones.
La centralización es cuando cada vez que hay que tomar una decisión esa decisión
está ubicada en lo más alto de la empresa. Cuando decide uno mismo es
descentralizada.
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-La Complejidad: refiere al grado de dificultad tecnológica que implica llevar
adelante la actividad en una organización, lo que provoca un número elevado de
cargos y agrupaciones ocupacionales diferentes. A mayor especialización laboral
mayor complejidad, pues surge la denominada diferenciación horizontal. Con la
diferenciación vertical se reducen los parámetros de control.

Alta Alta Alta Complejidad


Formalización Centralización
División de trabajo Alta Alta Alta
especialización especialización especialización
Departamentalizac Predominante Predominante Departamentos
ión funcional por productos, por
territorios
Dimensiones y Delegada Centralizada Delegada
autoridad
Parámetros del Amplios Amplios Limitados
control

Lawrence y Lorsch
Analizaron la relación entre el diseño y el entorno o medio ambiente. Las demandas
del ambiente exigen de la organización un desempeño eficiente. Si varios
integrantes van a trabajar en una organización deben dividir el trabajo; lo que
provoca la diferenciación de los órganos y con ella la necesaria integración.
-La diferenciación interna es la división necesaria para llevar a cabo las
transacciones planeadas con la parte del ambiente que fue asignada. Distintas
partes de la organización se ocupan de un tipo de relación. Cada parte se convierte
en un órgano, y cada órgano tiene su autonomía.
Por ejemplo en diversas organizaciones han surgido unidades que se ocupan de la
juventud, de la ancianidad, de la mujer, del pequeño empresario. Son
manifestaciones de los requerimientos del entorno sobre la organización.
-La integración es el esfuerzo necesario para que las diversas partes trabajen en
conjunto. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan
trabajar juntas y cuan apremiante es la necesidad de interdependencia entre ellas.
Cuanto más diferenciadas son dos unidades más difícil resulta alcanzar la
integración.
Para lograr la integración se pueden distinguir situaciones diferentes. Si el ambiente
o entorno es estable y predecible, las reglas y procedimientos resultaran útiles. Si el
entorno es más variable será necesario recurrir a planes y programas de trabajo. Un
ambiente totalmente dinámico exige comunicación muy frecuente y adaptación
recíproca en todos los sectores.

Burns y Stakler
A partir de sus investigaciones sobre las relaciones entre las prácticas
organizacionales y el ambiente externo determinaron dos grandes formas de
trabajo que denominaron Modelo Mecánico y Modelo Orgánico.
Modelo Mecánico:
-estructura burocrática basada en una minuciosa división de trabajo
-cargos ocupados por especialistas
-marcada centralización con decisiones tomadas en los niveles superiores de
jerarquía
-jerarquía rígida basada en órdenes
-sistema de control simple
-interacción vertical entre superior y subordinado
-el control del supervisor es estrecho
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-se confía en reglas y procedimientos
-predomina la teoría clásica
Elementos destacados del mecanicismo: especialización, unidad de dirección,
existencia de autoridad y responsabilidades marcadas, y una estricta cadena
escalar o de mando.
 Modelo Orgánico:
-estructuras flexibles
-los cargos se redefinen constantemente
-existe una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles
inferiores
-las tareas son ejecutadas con el conocimiento global que los individuos tienen de la
empresa
-predomina la interacción lateral
-predomina el concepto de relaciones humanas.

Lo que encontramos en las organizaciones son predominancia de uno u otro


modelo.
El cuadro muestra las señaladas diferencias.
Modelo Mecánico Modelo Orgánico
Estructura organizacional Burocrática, rígida, Flexible, variable, transitoria
permanente, definitiva
Autoridad Basada en la jerarquía y Basada en el conocimiento y
órdenes en la consultoría
Diseño de cargos Definitivos, estables, Provisorios, redefinidos
ocupados por especialistas constantemente
Proceso decisorio Centralizada en la cúpula Descentralizadas, ad hoc
Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales
Confianza en Normas y reglamentos por Las personas y
escrito. Impuestos por la comunicaciones informales
empresa
Principios predominantes Unidad de dirección, Participación, liderazgo,
autoridad y responsabilidad. comunicaciones informales
Línea jerárquica
Ambiente Estable y permanente Inestable y dinámico

Existen distintos tipos de trabajo:


-Trabajos de producción rutinaria.
Las tareas de producción rutinaria son aquellas repetitivas en las que las reglas
están bien codificadas y los procedimientos establecidos. Serían tareas mecánicas
en el lenguaje de Burns y Stakler.
-Servicios personales.
Las tareas de servicios personales son también repetitivas, pero existe un elemento
básico diferenciador y es la relación persona a persona existente entre el operador
del servicio y el receptor del mismo. Por ejemplo: el transporte de pasajeros.
-Servicios analíticos simbólicos.
Las taras analítico simbólicas implican la identificación y resolución de problemas.
Estas tareas ocurren al vincular, intermediar, entre quienes tienen un problema y
quienes tienen una solución para esos problemas. Ejemplo: diseño de productos y
envases.

6. FINES
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Los fines suelen ser catalogados con el objetivo de conocer más de las
organizaciones de que se trata. La orientación a satisfacer una necesidad constituye
lo que denominamos Propósitos y en ese marco las organizaciones establecen su
Misión. La misión le da especificidad al objeto. El propósito establece a que se
dedica la organización.
Los objetivos de una organización se refieren al establecimiento de metas
intermediarias vinculadas con esa misión. Los objetivos son los logros esperados en
un determinado periodo de tiempo.

(Ver clasificación de las organizaciones)

7. EFICIENCIA.

Eficacia: es lograr producir lo que pretendían.


Eficiencia: es lograr proporcionar el producto para el que fue creada con el menor
consumo de recursos posibles.
La eficacia para por satisfacer una necesidad y la eficiencia pasa por una relación
técnica, relación entrada-salida.
La efectividad y la eficiencia implican relaciones causa/ efecto. Cuando el efecto
perseguido se obtiene se logra la eficacia. Si el efecto perseguido se logró
consumiendo la menor cantidad de recursos entonces fue eficiente.

8. ORGANIZACIÓN Y MEDIO AMBIENTE.

Las organizaciones son parte de un contexto o medio ambiente. El medio ambiente


lo podemos dividir en:
 Medio amiente mediato.
Está constituido por los factores ambientales, que de algún modo inciden sobre la
organización. Ej.: innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos y modas,
cambios en la demografía, políticas gubernamentales.
Estos factores no son controlados por la organización.
 Medio ambiente inmediato.
Está materializado en organizaciones o individuos: clientes, proveedores,
accionistas, sindicatos, grupos de interés, medios de comunicación, etc. Las
reacciones de uno y otro se convierte en modificaciones del medio ambiente
inmediato. Nuestros movimientos afectan a nuestros clientes y los de ellos a
nosotros.

9. MINTZBERG: MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

Toda división de trabajo requiere una coordinación entre las tareas de trabajo:
-Ajuste Mutuo: la comunicación es informal, el control del trabajo queda en manos
del operario. Se utiliza en organizaciones simples y complejas, basadas en el
modelo organicista, ya que es el único que funciona en situaciones difíciles. Ej.:
organización encargada de mandar un hombre a luna por primera vez; nadie sabe
exactamente lo que hay que hacer. El éxito depende de la capacidad que tengan los
especialistas en adaptarse unos con otros.
-Supervisión directa: es cuando una persona es responsable por el trabajo de
alguien más, da instrucciones y supervisa las tareas. Es el inicio de la división de
trabajo vertical (diferencia entre quienes mandan y quienes obedecen).
-Estandarización: la coordinación de distintas partes es incorporada en el programa
de trabajo desde la concepción del mismo; la necesidad de comunicación continua
se va reduciendo.
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_Estandarización de procedimientos: cuando el contenido del trabajo se
especifica o programa. Un trabajador hace siempre los mismos procedimientos. Ej.:
juegos con instrucciones de armados.
_Estandarización de resultados: se especifica de antemano las dimensiones, la
calidad, performance y alcanza definiendo así el resultado esperado. Ej.: el taxista
debe llegar a cierto destino pero no se especifica la ruta por donde ir. La forma de
realizar el trabajo puede ser cualquier pero el resultado final tiene que ser igual.
_Estandarización de calificaciones: cuando ni los procedimientos ni los
resultados pueden ser estandarizados, la solución es estandarizar a las personas
que hacen el trabajo; se especifica la formación de la persona que ejecuta el
trabajo, lo que lleva indirectamente al resultado esperado. Ej.: cuando se contratan
médicos en un hospital.

10. MINTZBERG: LAS PARTES.

Como consecuencia de la división de trabajo resulta la existencia de las 5 partes de


la organización:
-Centro operativo: compuesto por quienes realizan las operaciones de producción
de bienes y servicios (funcionarios, choferes, operarios). Aquí ocurren las
actividades relacionadas con la misión u objeto de la organización. Las cuatro tareas
esenciales:
_obtener lo necesario para la producción (compra y recepción de materia
prima)
_garantizar la fabricación (armar piezas, asesorar sobre bienes raíces)
_distribuir los productos y servicios (venta, entrega y servicios posteriores)
_garantizar las funciones de producción (mantenimiento del equipamiento y
custodia de los stocks)
-Línea jerárquica: es el nexo entre la cúpula estratégica y el centro operativo. Ellos
encarnan la supervisión directa (encargados, jefes de áreas, gerentes de
sucursales). Tienen al mando un grupo de operarios a los cuales supervisa. Cada
jefe realiza tareas como: recoger información sobre la actuación de su unidad e
informar a su superior, soluciona los problemas menores, elabora reglas y planes,
incrementa proyectos, etc. También realiza propuestas de cambio y negocia con el
exterior (proveedores), es representativo de su sector.
-Cúpula estratégica: son los que cargan con las responsabilidades más altas de la
organización (Gerente, director, presidente, incluyendo sus asesores, secretarios,
etc.)
Su función es lograr que la organización realice su misión de forma eficaz y que
satisfaga las expectativas de los que tienen poder sobre ella (propietarios,
administradores, sindicatos, grupos de presión, auditores). Su trabajo es poco
estandarizado y la coordinación entre los gerentes es ajuste mutuo. Sus integrantes
tienen tres tareas a realizar:
_Supervisión directa: concibe la división de trabajo, ejerce el control, establece
formas de retribución y motiva a los empleados.
_Relacionamiento con el medio ambiente: portavoz de la organización,
informando al medio en que actúa de las actividades de la organización, parte a rol
de nexo desarrollando contactos, de controlador, de negociador, y de símbolo en
ceremonias.
_Desarrollo de la estrategia: interpreta el medio y busca los medios para cumplir
la misión, y en el caso de que sea necesario, cambiarla.
-Tecnoestructura: Esta compuesta por los analistas y empresarios que los ayudan.
Su función es actuar sobre el trabajo de los demás. Logran que el trabajo sea más
eficaz concibiendo y/o cambiando el trabajo operacional. Son los que definen la
estandarización en la organización. Se coordinan entre si utilizando el ajuste mutuo.
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Existe un tipo de analista para cada tipo de estandarización:
_Analistas de trabajo (especialistas en métodos) estandarizan procedimientos.
_Analistas de planificación y control (presupuesto, contabilidad) estandarizan
resultados.
_Analistas de personal (reclutamiento, selección, formación) estandarizan
calificaciones.
-Soporte logístico: se trata de las unidades especializadas que fuera de los flujos
centrales de trabajo cumplen con la función de soporte (cantina, correo,
departamento jurídico). Son diferentes de la tecnoestructura ya que no
estandarizan y no aconsejan. Cada una tiene una función particular que cumplir. Las
grandes organizaciones suelen tener muchas unidades de soporte logístico. Muchas
de estas unidades son organizaciones complejas con su propio centro operativo.

11. MINTZBERG: LOS FLUJOS.

Las relaciones entre las partes de la organización esta dada por flujos de
comunicación que Mintzberg describe como:
-Flujos de autoridad formal: caracterizado por lo organigramas. El organigrama es
un mapa en el que se ubican puestos y relaciones de autoridad y comunicaciones.
No describe las relaciones informales. Sino que nos indica: puestos de la
organización, agrupamiento de las unidades, como circula la autoridad formal entre
ellos. Las unidades creadas se ocupan de las funciones asignadas y supervisan a
otras bajo su control.
-Flujos regulados: se trata del flujo de materias primas, de transformaciones y de
procesos decisorios, la parte regulada, la parte controlada de manera explícita y
sistemática. Se utiliza cuando hay una manera predeterminada de hacer las cosas,
por lo tanto representa el uso de la estandarización como mecanismo de
coordinación. Dentro de los flujos regulados pueden distinguirse tres tipos:
_De trabajo operacional: la organización establece la forma en que se recibe,
opera y almacena la materia prima para luego expedir los productos. Es
característico del centro operativo y en la mayoría de los en que existe
acoplamiento secuencial.
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_De informaciones y decisiones de control: controla las operaciones comparando
con un estándar y luego da informes sobre la eficacia del trabajo. Hay un traslado
vertical de la información.
_De información funcional: información de asesoría, aporte de información y
consejo (generalmente entre el soporte logístico y tecnoestructura con la línea
jerárquica) que se mueve de manera horizontal.
-Flujos de comunicación informal: relaciones interpersonales que están fuera del
sistema formal (espontánea, flexible) dada por miembros de la organización.
Responde a intereses y sentimientos de los miembros, por lo que predomina el
ajuste mutuo como mecanismo de coordinación. La comunicación informal surge
por dos grandes razones: razones laborales y razones sociales. Los trabajos resultan
casi imposibles sin una comunicación informal. La estandarización requiere estar
acompañada de ajuste mutuo. Las razones sociales son las que la gente necesita
tener relaciones con otros seres humanos, por amistar y decomprensión.
_Contacto directo entre iguales:

_Contacto diagonal: un jerarca se dirige directamente a un subordinado de otro


jerarca.

_Contacto directo entre desiguales: un superior saltea a los jefes intermedios,


da instrucciones en forma directa al subordinado.

-Flujos de constelaciones de trabajo: tanto este como el de las decisiones ad hoc


mezclan lo formal con lo informal. Las redes de comunicación son independientes y
están situadas a diferentes niveles de jerarquía. Son grupos de personas que
trabajan juntos en un rema de su incumbencia. En todos los casos predomina la
toma de decisiones conjunta aunque pertenezcan a unidades diferentes. Ej.: en el
lanzamiento de un producto, cuando se juntan los distintos gerentes (compras,
ventas, etc.)
-Flujos de decisiones ad hoc: refiere a un flujo flexible, vinculado con el
funcionamiento informal que se une al formal describiendo el comportamiento de la
organización.
_Existen, en el proceso de las decisiones, tres fases: en la fase identificatoria se
toma conciencia de la existencia de una oportunidad o problema. Existe un
diagnóstico y la situación se evalúa; en la fase de desarrollo se trata de desarrollar
posibles alternativas a seguir frente a la oportunidad o inconveniente; en la fase de
selección surgen las rutinas de filtrado de las soluciones ya hechas, evaluación de
las nuevas soluciones y la autorización la solución por parte de las personas con
autoridad para el tema.
_Diferentes tipos de decisiones:
Decisiones operativas, son de rutina y los procesos suelen estar
programados. Pertenecen al sistema regulado. Ej.: en un restaurante el menú
del día.
Decisiones gerenciales, pueden ser:
a) decisiones de coordinación (guían las decisiones operativas)
b) decisiones de excepción (son decisiones no programadas pero que no
tienen impacto en la organización. Ej.: contratar nuevos empleados)
c) decisiones estratégicas (son decisiones de excepción pero con gran
impacto en la organización. Ej.: dar a quiebra)