Plan Estrategico Quinta Sabor Apurimeño

GERENCIA ESTRATÉGICA 2017- 2
UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE
APURIMAC
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA SABOR APURIMEÑO E.I.R.L”
Docente: Dr. Clemente Marin Castillo
Asignatura: Gerencia Estrategica
Autores: Estudiantes de administracion
 HUAMAN MOLINA, Meliza Karen
 CHIPA GUIZADO, Shayla
 LOAYZA ALATA, Yomira Judith
ABANCAY-APURIMAC
1
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
“SABOR APURIMEÑO” E.I.R.L
2
Índice
PRESENTACIÓN.................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6
I. TENDENCIAS ACTUALES .............................................................................................................. 7
1.1. Principales tendencias......................................................................................................... 7
1.1.1. Sostenibilidad. ............................................................................................................. 7
1.1.2. Tecnologías de la información y la comunicación (TICs). ............................................ 8
1.1.3. El producto es la estrella. ............................................................................................ 8
1.1.4. Sencillez. ...................................................................................................................... 9
1.1.5. Formación del personal. .............................................................................................. 9
II. ANÁLISIS DEL SECTOR ................................................................................................................ 10
2.1. ¿A qué industria pertenece la empresa? .......................................................................... 10
2.2. Análisis de la situación del sector de restaurantes ........................................................... 10
2.2.1. A nivel mundial .......................................................................................................... 10
2.2.2. NIVEL NACIONAL ....................................................................................................... 11
2.2.3. NIVEL REGIONAL........................................................................................................ 13
III. MISION, VISION Y VALORES................................................................................................... 15
3.1. Visión ................................................................................................................................. 15
3.2. Misión ................................................................................................................................ 16
3.3. Valores............................................................................................................................... 16
IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................................ 16
4.1. FACTORES MACRO ENTORNOS ......................................................................................... 16
4.1.1. POLÍTICO Y LEGAL ...................................................................................................... 17
4.1.2. FACTORES SOCIOCULTURALES .................................................................................. 19
4.1.3. FACTORES ECONÓMICOS .......................................................................................... 21
4.1.4. Demográficos ............................................................................................................ 32
4.1.5. FACTOR MEDIO AMBIENTE ....................................................................................... 41
4.1.6. FACTORES TECNOLÓGICOS ....................................................................................... 43
4.2. FACTORES MICRO ENTORNOS (5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER) ......... 45
4.2.1. Amenaza de nuevos entrantes .................................................................................. 46
4.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 46
3
4.2.3. Poder de negociación de los clientes ........................................................................ 47

4.2.4. Amenaza de productos sustitutos ............................................................................. 48
4.2.5. Rivalidad entre competidores existentes .................................................................. 49
4.2.6. CICLO DE LA VIDA DE LA EMPRESA: .......................................................................... 50
4.3. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA SABOR APURIMEÑO ................................................... 51
4.3.1. Logística interna ........................................................................................................ 52
4.3.2. Operaciones .............................................................................................................. 53
4.3.3. Logística Externa........................................................................................................ 53
4.3.4. Marketing y Ventas ................................................................................................... 53
4.3.5. Servicios..................................................................................................................... 53
4.4. Actividades de apoyo ........................................................................................................ 54
4.4.1. Infraestructura de la empresa Sabor Apurimeño ..................................................... 54
4.4.2. Gestión de recursos humanos ................................................................................... 55
4.4.3. Aprovisionamiento .................................................................................................... 55
4.4.4. Ventaja competitiva .................................................................................................. 55
V. ANALISIS ESTRATEGICO FODA ................................................................................................... 56
5.1. Matriz EFE Empresa SABOR APURIMEÑO ......................................................................... 56
5.2. Matriz EFI Empresa SABOR APURIMEÑO .......................................................................... 57
5.3. MATRIZ FODA ........................................................................................................................ 58
5.4. MATRIZ CRUZADO ............................................................................................................. 59
VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS .................................................................................................... 60
6.1. Objetivos tácticos .............................................................................................................. 60
6.2. Objetivos operativos ......................................................................................................... 60
VII. PLANES DE ACCION – ESTRATEGIAS ...................................................................................... 61
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 63
Bibliografía ........................................................................................................................................ 64
4
PRESENTACIÓN
El contexto que se ha desarrollado en el presente contenido está referido al planteamiento de
un plan estratégico, el cual es un documento esencial en una empresa que recoge las
principales líneas de acción, es decir, las estrategias, que una organización se propone seguir
en el corto, mediano y largo plazo. Mantenerse en un mercado altamente competitivo requiere
que la empresa se reinvente cada día, ver la manera de sobresalir frente a sus competidores.
Por consiguiente, a continuación presentamos la estructura del plan estratégico.
5
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el mercado del sector servicios está muy competitivo, por ello todas las
empresas dedicadas a este rubro están en constante competencia, por consiguiente el
desarrollo de un plan estratégico es fundamental, dicho esto en el presente trabajo se ha
realizado la elaboración de un plan estratégico de la empresa Sabor Apurimeño, una pequeña
empresa familiar en la cual se ha hecho la evaluación de cada una de las actividades y
operaciones que se realizan es esta, asimismo se ha determinado sus fortalezas y debilidades
como también el análisis de su entorno y el nivel de competitividad que tiene en torno a ella,
todo se hizo con el fin de mejorar su participación en el mercado e incrementar sus ventar y
su imagen empresarial.
6
I. TENDENCIAS ACTUALES
Según (Menorquina, 2017) menciona lo siguiente:
Adaptarse a los cambios con celeridad es clave para hacer de nuestro negocio algo que se
parezca más a lo que el consumidor está pidiendo y para coger ventaja respecto a la
competencia. En esta línea creemos que es necesario dedicar este artículo a desgranar las
principales tendencias que se van a imponer a lo largo de este año en el sector de la
restauración, ya que, si las aplicamos en nuestro negocio, la vamos a situar un paso por
encima del resto de competidores.
1.1. Principales tendencias
1.1.1. Sostenibilidad.
La crisis económica de los últimos años nos ha enseñado que el despilfarro no
lleva a ningún lado y que lo que conviene a la empresa es gastar únicamente lo
necesario y de un modo respetuoso con las nuevas generaciones e implicarse en
luchas que vayan en esta dirección para transmitir una mejor imagen a la sociedad.
En este sentido, podemos donar nuestros excedentes a instituciones benéficas o
acercar nuestra cocina a los principios de la revolución verde.
7
1.1.2. Tecnologías de la información y la comunicación (TICs).
El fenómeno de la digitalización es transversal y afecta a múltiples sectores y el
de la restauración no es una excepción.
En este sentido, las empresas del mercado tienen que ser conscientes que el
consumidor está cada vez más hiperconectado y que está más atento a los
mensajes que le llegan por los canales digitales. Los restauradores tienen que
estar presentes en las redes sociales y habilitar pantallas que faciliten la compra
o la venta sugerida. En el desarrollo interno del negocio, las TICs también
servirán para organizar mejor el stock en la cocina.
1.1.3. El producto es la estrella.
Una tendencia que se impone más en los restaurantes del mundo entero es el
protagonismo que se le da cada vez más al producto. Una vez superado el tema
de la decoración del local, los restauradores trabajan con más insistencia por
cuidar el producto que ofrecen a sus comensales y por convertirlo en el elemento
clave para que estos escojan su establecimiento por encima del resto. La
naturalidad está de moda y, con más frecuencia, los productos naturales y de
temporada están invadiendo las cartas de los mejores restaurantes del mundo.
8
1.1.4. Sencillez.
Lo simple está adquiriendo cada vez más importancia respecto a lo complicado
y recargado. El minimalismo que en los últimos años se está imponiendo en la
decoración de interiores se está transfiriendo a más aspectos del negocio, como
la preparación de las mesas. Para reforzar la idea de sencillez es cada vez más
habitual servir los platos directamente sobre la mesa, sin mantel.
1.1.5. Formación del personal.
La formación del personal será tendencia en 2017 y lo seguirá siendo en los
próximos años. Cada vez será más importante que el camarero tenga un mínimo
conocimiento de los platos, ya que los clientes son más exigentes y no sólo
quieren que les sirvan los mismos sin más sino que actúen como prescriptores de
los platos que degustarán.
Gracias a todas estas tendencias, seremos capaces de adaptar nuestro restaurante a
lo que el cliente quiere hoy para tener mayores posibilidades de ganar la batalla de
nuestro restaurante, tanto si iniciamos un nuevo negocio, como si queremos darle
un cambio.
9
II. ANÁLISIS DEL SECTOR
2.1. ¿A qué industria pertenece la empresa?
Código CIIU Descripción
5610 Actividades de restaurantes y de servicio móvil de
comidas.
5520 Restaurantes, bares y cantinas
2.2. Análisis de la situación del sector de restaurantes
2.2.1. A nivel mundial
(OMT, 2017) Menciona:
En el 3er foro mundial de turismo gastronómico de la OMT que se celebró en mayo
del 2017 en San Sebastián, España con el objetivo de contribuir al desarrollo del
sector y de convertirse en una plataforma de intercambio de experiencias llevadas a
cabo en todo el mundo.
Se declaró como Año Internacional del Turismo Sostenible para el Desarrollo, el
turismo gastronómico. La gastronomía es un recurso clave en la propuesta de valor y
diferenciación de los destinos para viajar y el turismo gastronómico se ha convertido
en un segmento de mercado en sí mismo. Pero hay un reto pendiente en términos de
promoción y en la implantación de estrategias y planes de acción que maximicen sus
resultados. El compromiso con la sostenibilidad implica además la responsabilidad
en la producción y consumo de alimentos Esto significa que las instituciones públicas,
privadas, productores, empresas, profesionales y viajeros deben apoyar el consumo
10
de alimentos sostenibles y crear vínculos con productores locales. La innovación debe
formar parte integral de la misión de cada una de las empresas e instituciones
vinculadas al turismo gastronómico y debe integrarse de forma orgánica al modelo de
gobernanza que los vincula.
2.2.2. NIVEL NACIONAL
Según (GESTION, 2017) “El boom de la gastronomía peruana continúa y eso genera
que el sector crezca a un ritmo de entre 7% y 8% aproximadamente, estimó Paulo
Pantigoso, Country Managing Partner de EY”.
Así mismo (GESTION, 2017) “menciona que el 45% de los emprendedores del sector
no pasan de los 25 años de edad y 54.3% de emprendedores en el sector son mujeres,
con un 45.4% de éstas teniendo un título universitario. Además, Perú se ha
consolidado como el primer país exportador de banano orgánico en el mundo”.
Tabla 1
PBI Nacional según actividad económica 2007-2016
Fuente: INEI.
11
En el presente cuadro PBI de acuerdo a los sectores económicos del país se observa que la
actividad de alojamiento y restaurantes muestra un crecimiento en el año 2007 fue de 9143
millones de soles, en año 2016 fue de 15924 millones de soles.
La actividad de Restaurantes en el país registró un crecimiento de 5,14% impulsada por el
avance de la mayoría de sus componentes. Según nivel de desagregación, el grupo otras
actividades de servicio de comidas creció 15,99% debido al avance de los Concesionarios de
alimentos; le siguieron Suministro de comidas por encargo con 12,11%, Servicio de bebidas
con 6,55% y Restaurantes con 2,16%; informó el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI).
Tabla 2
Crecimiento del sector gastronómico 2013-2014
Fuente: INEI
12
Según el (INEI, 2017) en la industria de la restauración en general de los 2013-2014 el cuadro
muestra crecimiento de 4,80% a 5.14% en el país más específicamente lo que restaurantes
fue de 1.76%.
2.2.3. NIVEL REGIONAL
Según la página web (MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ABANCAY, 2017)
menciona:
“La ciudad de Abancay es reconocido por su amplia variedad de platos, especialmente
de los platos típicos de la ciudad, así como también existen gran variedad de platos
criollos influenciados por los platos Nacionales e Internacionales, que han sido
adaptados al exigente paladar de los Abanquinos y de los turistas, con productos de
la región”. Dentro de los Platos típicos del Departamento mencionamos los más
importantes.
Chicharrones de carne de chancho: Preparado con carne de Chancho en presas,
sal , hierbabuena , cebolla, tomate, limón , se cocina en su propia grasa (manteca) en
un perol de cobre; se sirve con mote, choclo, papa dorada o papa huayro sancochada.
Cuy relleno: Se prepara con cuyes enteros previamente pelados y limpiados sus
ingredientes son: ajo, comino, pimienta, vinagre, sal, limón; para el relleno son
necesarios: perejil, Huacatay, hierbabuena, orégano, cebollita china, cebolla de
cabeza, sibarita, vísceras lavadas y sancochadas del mismo cuy, maní tostado y
molido. Se sirve con papas sancochadas, con canchita de maíz, y llatán se cocina frito
en aceite.
13
Tallarines hechos en casa: Preparado con harina, huevos, sal, mantequilla. Se sirve
con estofado de gallina, con kapchi de chuño, ocon rocoto relleno al jugo y queso
rallado.
Estofado de gallina: Se prepara con presas de gallina de corral, cebolla, tomate, ajo,
comino, pimienta, sal, hongos y laurel, zanahoria rallado. Se sirve generalmente con
tallarín de casa u otros platos típicos de la zona.
En la región Apurímac se observa un crecimiento, como se muestra a continuación.
Tabla 3
PBI regional alojamientos y restaurantes Apurímac 2007-2014
Fuente: INEI.
La siguiente tabla nos muestra el valor agregado bruto por años según actividades
económicas, en miles de soles desde el año 2007 hasta el 2016, podemos ver que el 2007 el
valor es de S/.37, 367 y en el 2016 el valor es de S/.60, 232, eso nos da la certeza que hubo
un aumento considerable.
14
III. MISION, VISION Y VALORES
Descripción de la empresa Sabor Apurimeño
“SABOR APURIMEÑO” Es una empresa que está destinado a ofrecer una serie de productos
y Servicios dirigidos al consumidor, reflejándose esto en sus precios, en los valores, en la
cultura organizativa, creando un vínculo de compromiso social con los clientes, con los
proveedores y con el propio personal. En este establecimiento, lo que se pretende es ofrecer
al consumidor un servicio óptimo y económico ubicado estrategicamente en la Panamericana
(Abancay – Cusco) “San Antonio”, para los habitantes del mismo y de los alrededores,
además de satisfacer sus necesidades como cliente. La oferta es variada y comprende, entre
otros, los siguientes productos:
 Chicharrones de carne de chancho
 Cuy relleno
 Tallarines hechos en casa
 Estofado de gallina
3.1. Visión
Ser reconocidos al 2020 como el mejor restaurante de prestigio, confiable en comidas de la
región y del Perú en donde nuestro compromiso principal sea crear experiencias agradables
al paladar de nuestros clientes con una atención de calidad.
15
3.2. Misión
Lograr la mayor participación de mercado y la mayor rentabilidad, junto con un crecimiento
sostenido sin dejar de lado la calidad que nos caracteriza. Ser el mejor restaurante a nivel
Local.
3.3. Valores
 Calidad: Procuramos hacer las cosas bien, evitamos redundar en procesos y
procedimientos, cuidamos los más pequeños detalles, queremos lograr un producto
Excelente.
 Honestidad: Ser transparentes con nuestros clientes y colaboradores, otorgar lo que
se ofrece; no prometer si no se puede cumplir lo acordado; un valor que compromete
a ser conscientes que lo ofrecido es compromiso y debe cumplirse sin buscar
soluciones a medias, ni pretextos para ocultar los errores.
 Pasión: Crear nuestros productos con la búsqueda de la satisfacción propia y de
nuestros clientes. Hacer las cosas con la idea y el sentimiento de lograr el bien
cumplido.
 Empatía: Pensar y adecuar nuestros actos buscando la satisfacción del cliente como
propia.
IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO
4.1. FACTORES MACRO ENTORNOS
(DAFT, 2004) “El entorno organizacional está compuesto por todos los elementos que
existen fuera de los límites de la organización y que pueden afectarla o beneficiar en todo o
16
en parte. Es muy importante su estudio ya que ayuda a comprender los acontecimientos que
ocurren en los distintos sectores de esta manera tomar una actitud proactiva para adelantarse
a lo que va a suceder” (p 238).
4.1.1. POLÍTICO Y LEGAL
En las decisiones de marketing influyen considerablemente los acontecimientos de los
entornos político y legal, que consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión
que influyen en las organizaciones y los individuos, y los limitan. Hay ocasiones en que esas
leyes también crean nuevas oportunidades de negocio. (Kotler, 2002, pág. 81)
El entorno político legal son normalizaciones que se tienen que cumplir porque son emitidas
con ese fin, que pueden ser favorables o desfavorables para el servicio de restaurante, estas
decisiones pueden ser tomadas desde el gobierno local, gobierno regional y hasta el gobierno
nacional.
 Decreto legislativo N° 1269 que crea el régimen MYPE tributario del impuesto
a la renta
Ley n° 28015 ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, según el
último decreto emitido por el poder legislativo publicado en el Diario Oficial el Peruano se
afirma que:
El presente decreto legislativo tiene por objeto establecer el Régimen MYPE Tributario -
RMT que comprende a los contribuyentes a los que se refiere el artículo 14° de la Ley del
Impuesto a la Renta, domiciliados en el país; siempre que sus ingresos netos no superen
las1700 UIT en el ejercicio gravable. Resultan aplicables al RMT las disposiciones de la Ley
17
del Impuesto a la Renta y sus normas reglamentarias, en lo no previsto en el presente decreto
legislativo, en tanto no se le opongan. (El Peruano, 2016)
El micro y pequeñas empresas son las más perjudicadas con los regímenes tributarios y por
ello cierran en su mayoría, pero con este decreto legislativo Nº 1269 las MYPES tendrán más
facilidades de poder realizar acciones tributarias ya que es lo más importante en el manejo
económico de un micro y pequeña empresa.
 Reglamento de restaurantes decreto supremo 025-2004 - MINCETUR.
Según (Cenfotur, 2017) que, conforme a la Ley Nº 27790, Ley de Organización y Funciones
del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, y la Ley Nº 26961, Ley para el Desarrollo
de la Actividad Turística, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo – MINCETUR, es
el ente rector a nivel nacional competente en materia turística, tiene entre sus atribuciones la
elaboración normativa, fiscalización, gestión y administración de toda la actividad turística.
El presente Reglamento El artículo 1 establece las disposiciones para la categorización,
calificación y supervisión del funcionamiento de los restaurantes; asimismo, establece los
órganos competentes en dicha materia.
La empresa de restaurante camping “me gusta” tiene que cumplir con las presentes
disposiciones para poder recibir el respaldo de las autoridades competentes y a su vez cumplir
con los requisitos de un establecimiento restaurante.
 Código de protección y defensa del consumidor “ley n° 29571”
El (INDECOPI, 2017) “en el Artículo 1: La presente Ley tiene por objeto la
defensa, protección y salvaguarda de los derechos e intereses de los consumidores y
usuarios, su organización, educación, información y orientación así como establecer los
18
ilícitos administrativos y penales y los procedimientos para el resarcimiento de los daños
sufridos”.
 Normativa sanitaria de alimentos DIGESA ley del ministerio de salud
La (DIGESA, 2017) “En el artículo 56, DIGESA Establece las normas y coordinación de la
vigilancia sanitaria de los alimentos, zoonosis y la supervisión de las actividades de
prevención y control de los agentes patógenos en la protección de la salud de los
consumidores y la salud pública” además se tiene las siguientes normas que regulan la gestión
de los alimentos por partes de los restaurantes tenemos.
Art 31. Calidad de los alimentos (principio basado en la ciencia de la LIA).
Art. 32.- Etiquetado y denominación de los productos (Art. 4 LIA, DS 007-98 RSA).
Art 33. Alimentos modificados (DS 007-98 y Codex Alimentarias).
Art. 34.- Información complementaria (Art. 4 LIA, INDECOPI).
Art. 37.- Etiquetado de alimentos genéticamente modificados (INDECOPI) el
incumplimiento de las normas mencionadas puede llevar desde una multa hasta el cierre
definitivo del establecimiento restaurant.
4.1.2. FACTORES SOCIOCULTURALES
Kotler indica que la sociedad moldea nuestras creencias, valores y normas. La gente absorbe,
de forma casi inconsciente, una visión del mundo que define sus relaciones consigo mismo,
con otros, con las organizaciones, con la naturaleza y con el universo. Otras características
culturales que interesan a los mercadologos incluyen la persistencia de los valores culturales,
19
centrales, la existencia de subculturas, y los cambios en los valores con el paso del tiempo.
(2002, pág. 81)
Es por ello que en este apartado vamos a analizar los factores que desde la perspectiva de
las tendencias y cambios de la sociedad y comportamientos de los individuos que la forman
pueden influir en las empresas.
Estos son principalmente los cambios sociales que más han afectado al sector de Restaurantes
en las últimas décadas:
 Diversidad de la fuerza laboral y la entrada de la mujer en el mundo laboral
La mano de obra se ha ido diversificando a medida que las mujeres, los miembros de
minorías y las personas mayores fluyen a la fuerza de trabajo. Según INEI 2016 Más de 7 7
millones 209 mil mujeres integran la Población Económicamente Activa (PEA), es decir, que
de cada 100 personas de 14 y más años de edad que integran la PEA, 44 son mujeres. Cabe
precisar, que la población femenina del país es de 15 millones 716 mil y representa el 50%
de la población total; y el 74,8% se encuentran en edad de trabajar (11 millones 752 mil).
 Cambio en la preferencias del consumidor
Los cambios en las preferencias alimentarias de los nuevos consumidores y el desarrollo
comercial de este sector están produciendo cambios importantes en el patrón alimentario de
la población en general. Hay un cambio de actitud del consumidor y a veces se necesita sólo
un pequeño detalle de lujo para sentirse satisfecho.
 El aumento de la propensión al consumo de productos y servicios
Muchos factores influyeron en los últimos años para que los hábitos en la vida cotidiana,
fueran cambiando e impactando en el consumo de alimentos en sus distintos aspectos.
20
El continuo reajuste poblacional hace que el mercado sí se transforme cada día, y una de las
causa el crecimiento y desarrollo económico, según Banco Mundial 2017 sostiene que a lo
largo de la última década, la peruana ha sido una de las economías de más rápido crecimiento
en la región, con una tasa de crecimiento promedio de 5.9 por ciento en un contexto de baja
inflación (promediando 2.9 por ciento).
Esto quiere decir que los ingresos de cada persona están aumentando en cierto grado, y esto
hace que el nivel de consumo de este tipo de servicios también está aumentando en cierto
grado
 Cambio en la percepción de la calidad de vida
Las personas buscan protegerse y tener una vida saludable, en este contexto la alimentación
juega un rol preponderante provocando una tendencia a consumir comidas saludables ya sean
preparadas para ser consumidas fuera de sus hogares como en restaurantes.
En casi todos los países, los factores sociales y culturales tienen una influencia muy grande
como en sus prácticas alimentarias y los alimentos que prefieren por lo que representan una
gran oportunidad para la empresa que brinda este tipo de servicio.
4.1.3. FACTORES ECONÓMICOS
Los factores económicos juegan un papel fundamental en el desempeño de una empresa ya
que determinan la prosperidad y bienestar general de las personas y esto a su vez afecta la
capacidad de la empresa para obtener utilidades. Este factor influye de manera positiva y
negativa en algunos casos en el desempeño de la empresa.
21
Para las empresas de restauración en la región de Apurímac principalmente en la ciudad de
Abancay, para este plan se tomó principalmente son 5 factores que tienen más impacto estos
son: PBI, PEA, Ingresos, Inflación, Sistema Financiero e Inversión.
 PBI (PRODUCTO BRUTO INTERNO)
Según él (INEI, 2017), “El PBI nacional para el primer trimestre del año 2017 fue de 2.1%,
La actividad económica fue afectada en el trimestre por factores climáticos adversos 2017
que se manifestaron en mayor medida principalmente en la zona norte y central del país, con
la interrupción de las principales carreteras, temporal desabastecimiento de productos y
dificultades logísticas de transporte y comunicaciones.
El PBI en el año 2015 fue de 3.9% las actividades extractivas son los que aportaron mayor
seguido de los servicios en el caso de transformación el crecimiento fue negativo. (PBI)
descentralizado en el primer trimestre de 2017 decreció -0,1% en relación a similar período
de 2016.
22
Tabla 8
PBI Nacional
Fuente: IINEI
Tabla 9
PBI Nacional 2015-2017
Fuente: INEI
23
Claramente se muestra un desempeño favorable del PBI en el pero la producción de bienes y
servicios está incrementando cada año, ay mayor circulación de dinero, hay más empleo lo
que representa para las empresas de restauración en una oportunidad.
 PBI Apurímac
En cuanto al región Apurímac según Investigación Economía y Desarrollo Empresarial
(IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) proyectó que el Producto Bruto Interno
(PBI) peruano se situará en 2.7% en el 2015 y 3% en el 2016 impulsado principalmente por
las actividades primarias como minería además de estas otras actividades construcción y
comercio además de electricidad y agua y servicios.
El (INEI, 2017) “Muestra que el agregado bruto muestra un crecimiento positivo en el 2007
fue de 1824,182 soles para el año 2012 fue de 2110,980 soles y para el año fue de 2650,980
soles”. Además, (INEI, 2017) “En porcentajes de la misma forma que hubo mayor
crecimiento en las actividades de la construcción con un 19 % seguido de agricultura y
ganadería con un 14% y en tercer lugar tenemos las actividades extractivas con un 10.9%”.
Tabla 10
PBI Apurímac 2007-2015
24
Fuente: INEI
 PEA Nacional
Según (INEI, 2017) “La PEA nivel nacional fue de muestra un incremento cada año en el
2004 se incrementó en 13791.1 (miles de personas), en el año 2007 se incrementó en 14909.3
(miles de personas), en el 2012 se incrementó en 16142.1 (miles de personas) y para el año
2015 16498.1 (miles de personas)”.
 PEA Apurímac
Tabla 11
PEA nacional y regional 2004-2015
25
Fuente: INEI
El (INEI, 2017) “La PEA en la región Apurímac fue de muestra un crecimiento cada año, en
el 2004 se incrementó en 218 (miles de personas), en el año 2007 se incrementó en 232.7
(miles de personas), en el 2012 se incrementó en 267.1 (miles de personas) y para el año
2015 EN 267.1 (miles de personas)”.
26
 PEA Abancay
(PCM, 2017). Presenta una PEA primaria que se restringe a labores de extracción en pequeña
escala, mediante la explotación de yacimientos no metálicos, y la actividad agropecuaria, con
un 18.79 % de la PEA provincial.
La PEA secundaria se limita sólo a pequeñas industrias referidas principalmente a la
producción de derivados lácteos y el rubro de la construcción con un 13.1080 %de la PEA
provincial.
Las actividades terciarias concentran el mayor porcentaje de la PEA provincial, con un 68.11
%, Esta situación es causada debido a que la ciudad de Abancay, la ciudad más importante
del país, se encuentra ubicada en esta provincia, favoreciendo la proliferación de actividades
como el comercio y la prestación de servicios diversos de índole urbano.
Como se puede observar la población económicamente activa en la ciudad de Abancay está
aumentando, esto es una oportunidad para la empresa, las personas tendrán mayores ingresos
esto nos permite aumentar el número clientes.
 Ingresos Apurímac
Dado el incremento de PBI nación y regional está generando un mayor consumo las familias
tienen más ingresos directos de o indirectamente de las actividades extractivas que están
experimentando un auge, según (INEI, 2017) “El ingreso promedio desde el año 2004 fue de
s/. 401.5 en el 2010 fue de s/ 634 en el 2013 fue de S/ 778.7 y en el 2015 fue de S/ 925.6 con
estas cifras observamos un incremento en el ingreso promedio de las familias muy aparte de
que capacidad adquisitiva disminuya y el aumente la inflación se es aumentando el ingreso
promedio”.
27
Tabla 12
Ingreso promedio 2004-2015
Fuente: Elaboración propia.
La figura muestra el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, según ámbito
geográfico (en soles corrientes).
 Inflación
Según (BCRP, 2017) “El banco central de reserva del Perú indica que en el 2011 creció
considerablemente de un 4.74% entre los años 2012-2013 se mantuvo en el 2% a 3% entre
el 2014-2015 se mantuvo en 3% a 4% en 2016 se mantuvo en 3.54%”. Estos indicadores nos
muestran que el dinero se va devaluando cada año más el costo de vida se va incrementando
esto influirá directamente en nuestro negocio aumentará el costo de los factores productivos.
Además El (BCRP, 2017) La inflación acumulada en los últimos doce meses pasó de 4,47
28
por ciento en febrero a 3,54 por ciento en mayo 2016, como producto de la reversión de los
choques internos por el fenómeno El Niño, en febrero de 2017, la inflación ascendió a 3,25
por ciento interanual. La inflación sin alimentos y energía pasó de 3,02 por ciento en
noviembre 2016 a 2,59 por ciento en febrero de este año, caída asociada a la apreciación del
tipo de cambio, cuya variación anual pasó de 2 por ciento a -7 por ciento en el mismo lapso.
Por su parte, la inflación de alimentos y energía pasó de 3,73 por ciento en noviembre 2016
a 4,01 por ciento en febrero. Esto se dio por aumentos en los precios de los alimentos
perecibles, debido a condiciones climáticas adversas, así como al repunte de la gasolina, cuya
variación de precio pasó de -4,8 a 12,2 por ciento en el mismo periodo.
Tabla 13
Inflación 2011.2016
Fuente: BCR
29
 Proyección de la inflación 2017-2018
Según (BCRP, 2017) toma acciones de política monetaria de forma anticipada en respuesta
a la proyección de inflación y de sus determinantes, elaborada a partir de la información
macroeconómica disponible en el momento de la toma de decisiones. Entre los determinantes
de la inflación considerados para la decisión de política monetaria, destacan las expectativas
de inflación, la inflación importada (incluido el efecto del tipo de cambio), y las presiones
inflacionarias de demanda que se cuantifican a través de la brecha del producto (diferencia
entre el PBI observado y su nivel potencial). Bajo este contexto, se proyecta que la inflación
converja hacia 2 por ciento durante el horizonte comprendido entre 2017 y 2018, con una
trayectoria que ubica la inflación alrededor de su límite superior durante el primer semestre
del año y luego se espera que converja de manera más rápida que lo previsto en el Reporte
de Inflación de diciembre 2016. La proyección incorpora los mayores precios de alimentos
por el déficit hídrico de fines de 2016 y factores climáticos adversos (lluvias excesivas)
observados durante este primer trimestre.
 Sistema financiero
Según (BCRP-Sucursal CUSCO, 2017) La intermediación financiera en el departamento de
Apurímac ha crecido en los últimos años, siguiendo al crecimiento de la economía
departamental. La ratio Crédito/VAB de Apurímac, creció de 5,4 por ciento en el 2004 a 18,7
por ciento en el 2015. El número de oficinas se incrementó a 45 en el 2015.
30
Tabla 14
Sistema financiero 2005 y 2015 Apurímac
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
 Inversión Privada:
Según (BCRP-Sucursal CUSCO, 2017) El departamento de Apurímac posee un importante
potencial en cuanto a desarrollo minero, encabezando la lista con una inversión estimada de
US$ 19 713 millones, el cual corresponde al 33,8% por ciento del total estimado a nivel
nacional. Los proyectos que destacan son: Las Bambas (US$ 10 000 millones), que ya inició
su operación desde enero de 2016; Haquira (US$ 2 800 millones), Hierro Apurímac (US$ 2
300 millones), Cotabambas (US$ 1 963 millones), Los Chancas (US$ 1 560 millones),
31
Trapiche (US$ 1 000 millones) y Anubia (US$ 90 millones). Estas seis últimas se encuentran
en etapa de exploración.
 Inversión Pública:
Según (BCRP-Sucursal CUSCO, 2017) La inversión pública realizada en Apurímac, entre
2009 y 2016 - IIT, ascendió a S/ 5 128 millones, de los cuales el 38,3 por ciento fue realizada
por los Gobiernos Locales; el 36,6 por ciento por el Gobierno Nacional, y el 25,1 por ciento
restante por el Gobierno Regional. De la inversión pública realizada en el 2016 - IIT,
destacan lo invertido por el Gobierno Nacional, en la “Rehabilitación y mejoramiento de la
carretera Andahuaylas - Pampachiri - Negromayo” (S/ 51,6 millones); por los Gobiernos
Locales, en el “Ampliación y mejoramiento de los sistemas de agua potable y alcantarillado
de las localidades de Andahuaylas y Talavera, provincia de Andahuaylas” (S/ 44,3 millones);
y por el Gobierno Regional, en el “Mejoramiento y ampliación de los sistemas de agua y
alcantarillado de la cuidad de Abancay” (S/ 7,5 millones). Se observa una disminución en las
inversiones en los últimos meses debido alos problemas de corrupción que se generan en las
inversiones.
4.1.4. Demográficos
 Población: El (INEI, 2017) Afirma para el año 2016 muestra que la población
departamental es de 460 868 habitantes (1,5 por ciento del total nacional). La mayor
concentración poblacional se encuentra en las provincias de Andahuaylas (36,8 por
ciento), Chincheros (12,8 por ciento) y Cotabambas (11,5 por ciento). La tasa de
crecimiento promedio anual de la población entre 2007 y 2016 fue de 0,6 por ciento.
Abancay (23,1 por ciento) el cual representa 106460.508 habitantes.
32
Tabla 15
Población Apurímac 2015
Fuente: INEI
33
Tabla 16
Población Abancay 2015
Fuente: INEI
 Migración
(PCM, 2017) Según los Censos de Población y vivienda del año 1981 la población urbana
de la Provincia de Abancay constituía el 40.10 % de la población total provincial y la
población Rural el 59.90 %. En los Censos de Población y vivienda del año 1993,
comparados al Anterior, se aprecia un incremento de la población urbana de alrededor de un
16.04% En detrimento de la población rural que retrocede a un 43.09%. Esta situación se
hace Más evidente en el Distrito capital donde la población urbana sube de 75.93% a 87.72%
y la población rural decrece de 24.07% a 12.28% entre 1981 y 1993. Para el año2005, las
proporciones urbana y rural sonde 91.26% y 8.74% respectivamente.
34
 Crecimiento poblacional (Abancay)
El (PCM, 2017) “distrito de Abancay presenta la tasa de crecimiento poblacional más alta de
La provincia con 2.33 % y 75,342 habitantes debido básicamente a su gran Concentración en
el ámbito urbano; por otro lado, los distritos de Curahuasi y Tamburco Alcanzan cifras de
crecimiento importantes (1.84 y 1.57%) debido a su cercanía con Polos de desarrollo urbano
y al hecho de estar a la vera de la pista asfaltada”.
Tabla 17
Migración interna 2002-2007
Fuente: INEI
35
 Edad
(INEI, 2017) El comportamiento de este indicador por grupos de edad, según el Censo del
2007, muestra que en las primeras edades; entre 1 y 19 años de edad, existen más hombres
que mujeres; en tanto que, en el resto de grupos de edad el índice de masculinidad es inferior
a 100, con excepción del grupo de 40 a 49 años donde existen 101 hombres por cada 100
mujeres. En el área urbana existen más mujeres que hombres el índice de masculinidad es
96,5, este indicador por grupos de edad, para el año 2007, precisa que en las primeras edades;
entre 1 y 19 años de edad, existen más hombres que mujeres, en el grupo de 1 a 4 años de
edad 107 hombres por cada 100 mujeres, en el grupo de 5 a 9 años de edad 103 hombres por
cada 100 mujeres y en el grupo de 10 a 19 años de edad 102 hombres por cada 100 mujeres
y en el resto de grupos de edad el índice de masculinidad es inferior a 100, excepto en los
grupos de 40 a 49 y 55 a 59 años de edad, donde hay 101 hombres por cada 100 mujeres.
En cambio, en el área rural, hay 101 hombres por cada 100 mujeres; pero, en la mayoría de
grupos de edad existen más mujeres que hombres, excepto en los menores de 19 años y el
grupo de 40 a 44 años de edad. Los grupos de edad donde el índice de masculinidad es mayor
son: 15-19 años, 112 hombres por cada 100 mujeres y 10-14 años, 110 hombres por cada 100
mujeres.
Tabla 18
Edad de población Apurímac 1993-2007
36
Fuente: INEI-Censos Nacionales de Población y Vivienda
37
Tabla 19
Edad distrito de Abancay 2007
Fuente: PCM
En el gráfico (PCM, 2017)15, se observa que en el distrito de Abancay la pirámide presenta
características de población expansiva con predominancia de los grupos etéreos
Infantiles de 0 a 14, seguida por la población de 15 a 24 años. A partir de los 25 años se
Produce un decrecimiento leve pero constante. Sin embargo, es menester señalar un
Ligero decrecimiento en el primer grupo etéreo (0 a 4 años) debido a la manifiesta
Disminución de la sobre natalidad mostrada en el periodo inter censal 1981/1993. La
38
Población masculina presenta una ligera superioridad respecto de la población femenina
Con un índice de masculinidad del 50.50%.
 Sexo
Según el Censo del 2007 (INEI, 2017), la población masculina es 200 mil 766, que
representan el 49,7% de la población censada y la población femenina, 203 mil 424, es decir
el 50,3%. Esta estructura es similar al Censo del año. En el período de 1993-2007, la
población masculina se incrementó en 10 mil 761 hombres, es decir, 5,7% en 14 años.
Asimismo, la población femenina aumentó en 11 mil 432 mujeres, que en términos
porcentuales representa el 6,0%. El índice de masculinidad o razón de sexo, es un índice
sintético que muestra el número de hombres por cada cien mujeres; de acuerdo con los
resultados del Censo 2007 este índice es 98,7, lo que significa que el número de hombres es
menor al número de mujeres; en el Censo de 1993 este indicador fue de 99,0.
Tabla 20
Sexo Apurímac 1993-2007
Fuente. INEI
39
Tabla 21
Sexo Distrito de Abancay 2007
Fuente: (PCM)
 Región geográfica
(PCM, 2017)En el cuadro Nº 23 se indican la cantidad de centros poblados que se ubican en
cada Distrito de la provincia de Abancay, además de la cantidad de centros poblados con más
de 150 habitantes indicando el número de áreas urbanas en que se encuentran en cada distrito.
El distrito de Curahuasi, cuenta con la mayor cantidad de centros poblados (204), seguido
por los distritos de Abancay y Pichirhua, presentando bajo su jurisdicción 150 y
110 centros poblados respectivamente.
El distrito de Abancay, presenta 126 centros poblados, estos centros poblados de encuentran
distribuidos en toda el área del distrito, existe mayor concentración de estos en la zona centro
y norte del distrito, rodeando la carretera Lima – Cusco. Debido a que la en su gran mayoría
40
el are geográfica está saturando se observa un crecimiento de la ciudad hacia el oeste parte
baja de la ciudad de Abancay.
Tabla 22
Zonas más pobladas provincia de Abancay
Fuente: Cartografía IGN y INEI.
En la figura podemos ver los centros poblados que se encuentran en la provincia de Abancay.
4.1.5. FACTOR MEDIO AMBIENTE
Las condiciones ambientales para el desarrollo del sector servicios son favorables, puesto
que la zona presenta características climáticas óptimas para la presentación de dichos
servicios. Esto representa una oportunidad para el desarrollo del negocio de restaurante,
presentando un aumento consumo de los productos.
Entre los factores Medio Ambientales que hemos destacada son:
41
 Cambio climático
Se refiere a un cambio en las condiciones promedio del tiempo o en la variación temporal
meteorológica de las condiciones promedio a largo plazo (por ejemplo, más o menos
fenómenos meteorológicos extremos). (Trefil, 2005)
Existe temporadas de lluvias como en los meses de Noviembre - Marzo, que ocasiona mucha
humedad y afecta directamente a la calidad de los insumos para elaboración de los platos por
ejemplo la producción de papa disminuye en tiempos de sequía lo cual hace que el precio de
este insumo aumente.
 Escasez de materias primas
Esto está generando el incremento de los precios más que todo en las verduras en las
temporadas de agosto a octubre lo cual genera un aumento en los costos de la empresa para
la elaboración de los platos.
 Aumento en la contaminación
Según la (OMC, 2014) La contaminación es un proceso originado y desarrollado por el
hombre por descuido, irresponsabilidad, ignorancia.
Esto afecta de manera negativa a la empresa ya que los daños generados por la contaminación
a los insumos o materia prima son afectados.
Por tanto esto genera un costo a la empresa por la escasez de dichos insumos.
 Leyes de protección ecológica
Las normas como el ISO 14000 tienen como principal objetivo obtener alimentos de máxima
calidad, cuidando el medio ambiente durante el proceso de producción de dicho producto.
42
Este tipo de producción responde cada vez mayor a la demanda por parte de la población de
este tipo de productos.
Afecta a los proveedores les cusa mayores caros lo que hace que nos ofrezca productos más
caros.
4.1.6. FACTORES TECNOLÓGICOS
La inversión en innovación y desarrollo es una de las prioridades de cualquier empresa. En
el caso del sector de Servicios la nueva tecnología está revolucionando el mercado. En la
actualidad es fundamental estar en posesión de los avances tecnológicos que nos permitan
ganar en rapidez y mecanizar en lo posible el proceso.
Esta inversión en innovación está permitiendo a los restaurantes ver como las nuevas
tecnologías les ayudan a optimizar la operatividad de funcionamiento, a mejorar la calidad
del servicio, a diferenciarse de la competencia, a incorporar nuevos canales publicitarios y a
fidelizar a sus clientes.
Cabe diferenciar los distintos avances tecnológicos.
 Adquisición de nuevas herramientas en el proceso de producción
En primer lugar estarían todos aquellos cuyo objeto es el de incrementar la productividad
mejorando los procesos adquiriendo herramientas de última generación como por ejemplo:
- Las refrigeradoras y los freezers para la conservación de algunas materias
primas.
- Ollas de acero inoxidable; que es muy importante para la preparación de los
alimentos con el fin de garantizar la salud de los consumidores.
43
- Cocinas modernas.
 Internet
En segundo lugar aquellos relacionados con las comunicaciones que, no siendo específicos
los Restaurantes están permitiendo a las empresas beneficiarse de ellos para incrementar sus
ventas.
Dentro del primer grupo nos encontramos los nuevos sistemas de elaboración, conservación
y regeneración que han supuesto un cambio en los procesos de trabajo e incrementado la
capacidad de servicio. Por otro lado, la aparición de productos de cuarta y quinta gama, así
como los condimentos ya preparados para la cocina se ha convertido en un avance
tecnológico que ha propiciado variaciones en los procesos y en la organización de las cocinas.
En el segundo grupo nos encontramos con aquellos avances tecnológicos que han mejorado
las comunicaciones en los últimos años. La presencia en Internet es cada vez mayor y se han
abierto nuevos canales de ventas y de discriminación de precios basados en Internet. La
aparición de redes sociales permite conocer las opiniones y el grado de satisfacción de los
clientes y favorece la comunicación de la imagen de la empresa a través de las mismas.
El principal reto de la empresa Sabor Apurimeño es contar con una cultura de adaptación a
estos nuevos cambios en la tecnología, así como también la adquisición de herramientas
modernas para la elaboración de sus productos, de la misma manera la utilización de los
medios de comunicación como son las redes sociales que facilitara saber las preferencias,
disgustos, quejas, etc. de nuestros clientes de manera rápida, eficaz y eficiente así la empresa
podrá competir globalmente en este sector.
44
4.2. FACTORES MICRO ENTORNOS (5 FUERZAS COMPETITIVAS DE
MICHAEL PORTER)
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos ayuda a analizar el nivel de competencia
de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Las Cinco fuerzas de Porter
son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar
los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de nuestra organización:
Figura 2: 5 fuerzas M. Porter
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor entendimiento
del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita la formulación de
estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio mercado o bien para
defendernos de las amenazas que detectemos.
45
4.2.1. Amenaza de nuevos entrantes
Según Porter este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si
se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al
mercado. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada
Son aquellos nuevos restaurantes que se van a dedicar al rubro de atención de comidas típicas,
ya que esta actividad está relacionada con el turismo y hoy en día tiene un buen horizonte.
Para la empresa Sabor Apurimeño , las barreras de entrada son altas ya que cada vez se va
aumentado el número restaurantes que brindan dicho servicio de comidas típicas e incluso
traen nuevas propuestas.
4.2.2. Poder de negociación de los proveedores
Según Porter El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos
46
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por
una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Cantidad de proveedores en la industria.
 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores.
Para la empresa Sabor Apurimeño el poder de negociación con los proveedores es de nivel
alto a consecuencia que los proveedores son aliados estratégicos, en el mercado se encuentra
una infinidad de proveedores, los principales proveedores se encuentran en el mercado las
Américas, donde se obtiene los distintos insumos a un precio razonable, establecido más que
todo por la empresa ya que esta pide cierto requisitos al momento de adquirir las materias
primas para la elaboración de los productos.
4.2.3. Poder de negociación de los clientes
Porter sostiene que si los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca
oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor
calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a
sus clientes.
47
Para la empresa Sabor Apurimeño el poder de negociación con los clientes es de nivel medio,
porque se ofrece lo que son platos típicos de la región al igual que la competencia, pero con
una diferencia de atención personalizada y asesorada con el fin de lograr confianza con el
cliente todo en un local cómodo y acogedor. Lo que se quiere es que el cliente pase un
momento agradable en familia degustando de lo mejor en comidas típicas.
4.2.4. Amenaza de productos sustitutos
Un producto se denomina sustituto cuando desempeña la misma función para el mismo grupo
de consumidores, pero con tecnología distinta, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los
siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
Para la empresa Sabor Apurimeño la amenaza de los productos sustitutos es alta, debido a
que en la ciudad de Abancay existe un gran número de establecimientos donde se expende la
comida rápida en variedad de carnes que actúan como productos sustitutos frente al producto
que se ofrecerá.
48
4.2.5. Rivalidad entre competidores existentes
Según Porter es más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:
 Gran número de competidores
 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.
Para estos efectos se considerará un impacto alto, actualmente la empresa tiene nueve
competidores de manera directa como son:
 La cabañita
 El Peral
 Restaurante 5 estrellas
 Restaurante las Intimpas
 Restaurante Caminos del Inca
 Restaurante el Mirador
 Quinta Don Mario
 El Rancho
 Quinta San Antonio
 Restaurante el Mirador
49
Estos tienen la ventaja de estar a la carretera mientras que la empresa Sabor Apurimeño está
un poco alejado de esta, es por ello que el ingreso no es como debería de ser.
4.2.6. CICLO DE LA VIDA DE LA EMPRESA:
Al igual que los seres humanos, las empresas tienen un ciclo de vida y atraviesan por
diferentes etapas de desarrollo teniendo un inicio y un fin.
 Nacimiento: después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar,
definir el nombre de la empresa, evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar inicio
a las operaciones.
 Crecimiento: la empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida en
el mercado, los ingresos crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se mejoran
los productos y/o servicios, los puntos de venta aumentan, los procesos son
sistematizados y existe una profesionalización en su desarrollo.
 Madurez: finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos que
supone el inicio de una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un tamaño
óptimo en el mercado. Aquí el objetivo es alcanzar la mayor eficiencia de costos y de
procesos posible. Se mejoran los productos generando valor agregado, se cuidan los
márgenes, los servicios. La atención al público es primordial para la consolidación de
la imagen. Se trabaja de la mano con la tecnología para la creación de valor en los
clientes y se trata de mantenerlos fidelizados y de seguir captando nuevos.
 Muerte de la empresa: se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o
cuando está en crecimiento o en la madurez. Esto porque la empresa comete errores
en la adaptación al mercado al no entender el comportamiento del público al ver que
cambia y la empresa no toma ninguna acción al respecto. La tecnología es un factor
50
clave y aquellas empresas que no pueden realizar inversiones en investigación y
desarrollo están destinadas a fracasar. Asimismo, una organización que no cambia,
no innova y/o es muy burocrática tiene más riesgo de morir o ser liquidada si no se
toman las decisiones correctas.
La empresa Sabor Apurimeño se encuentra en la etapa de madurez, ya que a lo largo
del tiempo ha superado diversos obstáculos más que todo con la competencia, lo que
más prevalece es la atención que se brinda al cliente, con la seguridad de que este
pueda pasar un momento agradable y disfrutar una experiencia única con el servicio
que se le brinda. Otro punto esencial es el precio de los platos, este se encuentra dentro
de lo aceptable a diferencia de la competencia el cual suma puntos a su favor. Así
mismo cabe mencionar que el ambiente de la empresa es muy acogedor y tranquilo.
4.3. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA SABOR APURIMEÑO
La empresa Sabor Apurimeño constituye dentro de ella un conjunto de actividades que se
desempeñan para poder diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, las cuales se dan
a conocer a continuación.
51
Figura3: Cadena de valor.
Actividades primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor de la empresa Sabor Apurimeño son las
actividades implicadas en la creación física de los productos, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Estas a su vez se dividen en las cinco
categorías.
4.3.1. Logística interna
La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. En este punto la
empresa Sabor Apurimeño gestiona y administra de alguna manera las actividades de recibir
y almacenar las materias primas necesarias para elaborar sus productos, estas adquisiciones
se dan semanalmente, así como también ve la forma de distribuirlos de manera eficaz .
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
52
4.3.2. Operaciones
Como siguiente etapa de la cadena de valor están las operaciones. Aquí la empresa Sabor
Apurimeño hace uso de las materias primas desde la logística de entrada hasta lo que es la
creación de los productos, para su elaboración se utiliza materias primas frescas.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de esta empresa, más dinero
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final. Por consiguiente en
esta etapa la empresa realiza la transformación de los insumos en productos finales.
4.3.3. Logística Externa
Después de que los productos están terminados y elaborados en el proceso de producción, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto
sale del centro de la producción y se entrega a los distribuidores y a los consumidores finales,
con la certeza de que estos puedan quedar satisfechos en cuanto al servicio brindado.
4.3.4. Marketing y Ventas
Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas. En cuanto a la publicidad de la empresa Sabor Apurimeño será
por medio de las redes sociales, así como también por una página web oficial y sitios web
que puedan ayudar a expandir la imagen de esta empresa, por consiguiente sus ventas tendrán
un incremento considerable. Otros medios serian la participación en ferias gastronómicas
para lograr que el nombre del restaurante sea más conocido.
4.3.5. Servicios
La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios de la empresa Sabor
Apurimeño cubren varias áreas, que van desde la administración de cualquier instalación
53
hasta el servicio al cliente después de la venta de los productos. Por lo tanto se puede afirmar
que tener un fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los
clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto. El servicio de
brinda de manera directa y personalizada, también puede darse el caso de pedidos delivery
con previa anticipación y coordinación.
4.4. Actividades de apoyo
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.
4.4.1. Infraestructura de la empresa Sabor Apurimeño
Sabor Apurimeño es una empresa que planifica y se proyecta metas tanto a corto, mediano y
largo plazo, cada uno de estos puntos es socializado con el personal de la empresa para que
todos trabajen en conjunto en el logro de los objetivos que se quiere alcanzar, cada avance
que se da es controlado por la dirección general de la empresa.
Todos estos puntos son analizados por la parte gerencial de la empresa para luego ser
comunicados a la parte operativa y puedan ser puestos en marcha, es decir, ejecutados.
54
4.4.2. Gestión de recursos humanos
El personal que maneja la empresa Sabor Apurimeño pasa por una serie de requisitos que
esta misma da a conocer antes de poder laborar, es decir, la empresa tiene un perfil
determinado para las personas que trabajaran en esta empresa, así como también cada periodo
de tiempo se les capacita para que estos puedan desarrollar su trabajo de la mejor manera
posible y si estos no cumplen con sus funciones como debe ser, dichas personas serán
inmediatamente retirados del puesto de trabajo, por el mismo hecho de que esta empresa tiene
una filosofía de trabajo la cual debe ser asimilada por todo aquel que quiera ser parte del
negocio.
4.4.3. Aprovisionamiento
Sabor Apurimeño es una empresa que se anticipa a los hechos, por lo tanto se provee de todos
los insumos que requiere para la elaboración de sus productos y que estos sean presentados
de la mejor manera, tanto las materias primas, la tecnología y recursos humanos están en
constante seguimiento para que no pueda haber imprevistos en el desarrollo de sus
actividades y esto hará posible que su cartera de clientes tengan experiencias únicas con sus
productos.
4.4.4. Ventaja competitiva
La ventaja competitiva de esta empresa se da en el desarrollo y coordinación de las
actividades que se realizan dentro de esta, lo que se quiere lograr es un vínculo y relación
tanto horizontal como vertical en cada proceso que se da en el negocio, así todos hablaran en
un mismo idioma dentro de la empresa, haciendo posible que todo el personal de la empresa
pueda realizar sus funciones de manera óptima sintiéndose cómodos con sus labores.
55
V. ANALISIS ESTRATEGICO FODA
Tabla 23
5.1. Matriz EFE Empresa SABOR APURIMEÑO

TECNOLOGICO AMENAZAS OPORTUNIDADES
FACTORES/VARIAABLES -3 -2 -1 1 2 3
POLITICO LEGAL
impuestos X
reglamentos de restaurantes X
codigo de proteccion y defensa al consumidor X
normativa sanitaria de alimentos( DIGESA) X
SOCIO CULTURAL
diversidad laboral X
cambios de preferencia del consumir X
aumento del consumo de platos tipicos X
cambios de percepcion en la calidad de vidasaludable X
ECONOMICOS
PBI Regional X
PEA Regional X
ingreso promedio de una familia en apurimac X
inflacion X
sistema financiero X
inversion privada X
inversion publica X
DEMOGRAFICO
poblacion regional X
migracion imnterna X
edad ( del segmento de mercado) X
sexo( el segmento de mercado) X
AMBIENTAL
cambio climatico X
escases de materias primas X
contaminacion ambiental X
leyes de proteccion ecologica X
TECNOLOGICO
avances tecnologicos X
maquinarias X
internet( redes sociales) X
COMPETIDORES
competidor potencial X
competidor directo X
productos sustitutos X
TOTAL -6 -8 -6 6 16 9
EL DIAGNOSTICO EXTERNO: el anilisis externo de la empresa sabor apurimeño muestra que las
amenazas (-20) no superan a las oportunidades (31) , por lo tanto el impacto es positivo en 11 ( -
20+31) = 11
Fuente: Elaboración propia
56
Tabla 24
5.2. Matriz EFI Empresa SABOR APURIMEÑO
EFI DEBILIDADES FORTALEZAS

Factores/Variables -3 -2 -1 1 2 3
LOGISTICA INTERNA
proovedores fijos x
control de materias primas x
almacenamiento de materias primas x
OPERACIONES
servicio al cliente x
reclamos x
preparacion de los platos x
mantenimiento x
LOGISTICA EXTERNA
delivery x
distribucion a instituciones x
clientes fijos(familias) x
MARKETING Y VENTAS
imagen de la marca x
publicidad en redes sociales x
nivel de capital de trabajo x
la ubicación estrategica x
SERVICIOS
diversidad de platos x
eventos x
garantia e insumos x
INFRAESTRUCTURA
gestion empresarial x
finanzas x
contabilidad x
GESTION DEL RECURSO HUMANO
capacitaciones x
motivacion de empleados x
Incentivo de los empleados x
selección del personal x
ACTIVIDAD DE APOYO
ventaja competitiva x
aprovicionamiento x
posicionamiento del mercado x
TOTAL -1 -1 -4 8 8 5
EL DIAGNOSTICO INTERNO: El perfil del analisis interno de la empresa" SABOR

APURIMEÑO" muestra que las amenazas (-6), no superan alas oportunidades
(21); por lo tanto el impacto es positivo en 15 (-6+21=15).
57
5.3. MATRIZ FODA
Tabla 27
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
competidor potencial
productos sustitutos
consumo de platos
cambio climático
materias primas
Internet (redes
preferencia del
PEA Regional
aumento del
PBI Regional
protección y
consumidor
consumidor
sanitaria de
defensa del
cambios de
escasez de
normativa
Código de
alimentos
inflación
sociales)
tipicos
TOTALES
Preparación de los platos 3 2 2 2 1 2 2 2 16
clientes fijos (familiares) 2 2 1 2 2 2 2 13
FORTALEZAS
la ubicación estrategica 1 2 2 1 1 7
selección del personal 2 2 1 5
ANALISIS INTERNO
posicionamiento del mercado 1 2 2 2 1 2 1 11

servicio al cliente 2 2 1 2 1 2 1 11
reclamos 1 3 2 2 2 2 12
capacitaciones 1 1 1 2 5
DEBILIDADES
almacenamiento de materias primas 2 1 2 5

mantenimiento 2 1 2 2 7
garantía e insumos 3 1 1 2 2 2 11
gestión empresarial 1 1 1 2 5
108
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
Sumatoria de cuadrantes cuadrantes ocupados Promedio

FO 36 19 1.89
FA 27 17 1.59
DO 18 12 1.50
DA 27 15 1.80
Análisis Matriz de intersección FODA de la empresa camping me gusta E.I.R.L
58
5.4. MATRIZ CRUZADO

Tabla 28
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
competidor potencial
productos sustitutos
consumo de platos
cambio climático
materias primas
Internet (redes
preferencia del
O5 PEA Regional
aumento del
O6 PBI Regional
protección y
consumidor
consumidor
sanitaria de
defensa del
cambios de
escasez de
normativa
Código de
alimentos
inflación
sociales)
tipicos
A1
A2
A5
A6
O
A
1
4
Preparación de los platos F1 F1:Como fortaleza tenemos a
clientes fijos (familiares) F2 nuestros clientes fijos pero
FORTALEZAS
la ubicación estrategica F3 F1.debido al aumento del consumo de corremos el riesgo de los

selección del personal F4 platos tipícos, como fortaleza para la cambios de preferencia de
ANALISIS INTERNO
posicionamiento del mercado F5 empresa se realizara una mayor nuestros clientes ya que los
servicio al cliente F6 cantidad de preparación de platos. gustos y preferencias de las
reclamos D1
capacitaciones D2 D1.de acuerdo a la existencia de la D1:la empresa sabor
DEBILIDADES
almacenamiento de materias primas D3 normativa sanitaria de apurimeño corre riesgo que

mantenimiento D4 alimentos(DIGESA) La garantia de sus materias primas sean
garantía e insumos D5 insumos es favorable para el afectadas por el cambio
gestión empresarial D6 consumidor clumatico.
MATRIZ FODA CRUZADO DEL CUADRANTE DO (Debilidades-Oportunidad) “SABOR

APURIMEÑO” E.I.R.L.
Fuente: Elaboración Propia
59
VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Posicionar a la empresa en el mercado con el fin de comercializar sus productos, como son
los platos típicos de la región.
 Tener al mejor talento humano comprometido con la empresa.
 Aprovechar las innovaciones tecnológicas.
 Ser cuidadosos del medio ambiente y responsables con la sociedad.
6.1. Objetivos tácticos
Los objetivos tácticos “Son objetivos de mediano plazo que se dan en el ámbito de las áreas
o departamentos de la organización” Página web de (ESAN, 2017)
 Se buscara tener una participación en el mercado en un 10%.
 Se buscara una alta productividad.
 Evitar el ausentismo laboral.
6.2. Objetivos operativos

(ESAN, 2017) “son objetivos específicos y de corto plazo establecidos a nivel operativo.
Comprenden las actividades desarrolladas por cada área de la empresa”.
 Satisfacer todas las necesidades y expectativas de los clientes.
 Ofrecer productos de calidad para que los clientes sean fijos.
 obtener un margen bruto del 31% de utilidad.
 Capacitación trimestral a los trabajadores.
 Buscar que el personal este satisfecho con empresa en un 100%.
Participar en las ferias gastronómicas y lograr que la marca de la empresa sea aún más
reconocida.
60
VII. PLANES DE ACCION – ESTRATEGIAS
En el análisis FODA podemos ver que la empresa tiene Fortalezas y debilidades como
también oportunidades y amenazas, para lo cual se plantearan estrategias a las ponderaciones
que tienen más influencia que son los cuadros que tiene valoración para mejorar las
debilidades con el propósito de que la empresa pueda mejorar estos aspectos.
4.7 ESTRATEGIA GENÉRICA
Según (Porter, 1982) “Al encarar las cinco fuerzas o factores de competencia,
disponemos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño
que los contrincantes de la industria” (pág. 51). Estos factores de competencia al
interactuar con los factores externos nos muestran diferente escenarios en una como una
oportunidad en otros como amenazas usaremos la clasificación de Michael E. Porter.
La empresa SABOR APURIMEÑO, usara las estrategias competitivas de M. Porter que
son el liderazgo en costos la diferenciación y el enfoque la gran mayoría de la estrategias
serán los de la diferenciación.
Las estrategias se realizará a las intersecciones de la matriz FODA que tengan mayor
impacto en la empresa, en la matriz de intersección FODA se tiene dos cuadros con valor
de 3 que son los que influyen más en la empresa.
4.7.1 Liderazgo en costos según (Porter, 1982) “Consiste en la venta de productos al
precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos”
(pág. 52).
61
Estrategia intersección D5:O1.- (Posicionamiento y Aumento de la demanda)
actualmente el posicionamiento en el mercado de la cuidad de Abancay es poca se
contratará personal permanente para la atención de lunes a domingo la infraestructura y
los equipos son suficientes para atender 300 personas; garantizada la capacidad
productiva se realizara la recomendación directa de boca a boca, se difundirá en las redes
sociales el marketing será muy cuidadoso se crecerá de acuerdo al crecimiento de la
capacidad productiva, se aprovechara para ofrecer a las personas de la ciudad de Abancay
debido que la población de la región de Apurímac están creciendo la población joven que
en su mayoría no son nuestro mercado meta dentro de pocos años se convertirán en
nuestro mercado debido al incremente en sus edades y esta población en grande.
Estrategia intersección D6:O1.- (Gestión empresarial y Aumento de la demanda) la
gestión empresarial se encuentra débil se tiene capacitar en este tema y darle sobre todo
más recursos para el área de marketing y ventas para aumentar la participación en el
mercado abanquino.
62
CONCLUSIONES
A partir del análisis que se ha hecho a la empresa SABOR APURIMEÑO hemos llegado a
la conclusión de que esta pequeña empresa tiene buenas oportunidades, lamentablemente no
tiene un buen manejo de lo que es publicidad y marketing de la empresa, lo cual juega un rol
importante para que un negocio empresarial y si llega manejarlo de manera efectiva tendrá
una mejora considerable.
63
Bibliografía
Agraria.pe. (17 de Octubre de 2016). Obtenido de Agraria.pe: http://agraria.pe/noticias/produccion-

de-cuy-en-peru-crecio-50-12352
BCRP. (08 de 06 de 2017). Publicaciones reporte de Inflación. Obtenido de

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2017/marzo/reporte-de-
inflacion-marzo-2017.pdf
BCRP. (07 de 06 de 2017). Reporte de inflación. Obtenido de Reporte de inflación:

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/junio/reporte-de-
inflacion-junio-2016.pdf
BCRP-Sucursal CUSCO. (07 de 06 de 2017). Caracteristicas economicas de Apurímac. Obtenido de

www.SBSyAFP.gob.pe/sitemafinaciero-Apurimac.
BCRP-Sucursal CUSCO. (07 de 06 de 2017). SUPERINTENDENCIA DE BANCA SEGUROS Y AFP

. Obtenido de www.SBSyAFP.gob.pe/sitemafinaciero-Apurimac.
Cenfotur. (27 de 06 de 2017). www.cenfotur.edu.pe. Obtenido de www.cenfotur.edu.pe:

http://www.cenfotur.edu.pe/documentos/regl_restaurantes2004.pdf
Citado por Daft, R. L. (2011). Teoria y diseño organizacional. México: Cengage Learning Editores,
S.A. de C.V.
DAFT, R. (2004). Administracion 6ta edicion. Mexico: Ed Thomson.
DIGESA. (27 de 06 de 2017). www.congreso.gob.pe. Obtenido de www.congreso.gob.pe:

http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/9F11388EA0C3C78705257C4
500638608/$FILE/DIGESA-Normativasanitariadealimentos.pdf
El Peruano. (20 de Diciembre de 2016). Resoluciòn Legislativa del congreso. Recuperado el 07 de

Junio de 2017, de file:///C:/Users/FULL/Downloads/NL20161220.pdf
Estudio de mercados cuyes . (ABRIL de 2014). Obtenido de Estudio de mercados cuyes :

http://www.apci.gob.pe/noticias/atach/presentaciones/2015/FondoEstudios/22.%20Apu%20
Grau%20RRNN/Estudio%20de%20mercado%20de%20M.%20Gamarra.pdf
64
GESTION. (18 de 07 de 2017). www.gestion.com.pe. Obtenido de

http://gestion.pe/economia/gastronomia-peru-crece-entre-7-y-8-al-ano-estima-ey-2108084
INDECOPI. (27 de 06 de 2017). www.indecopi.gob.pe. Obtenido de www.indecopi.gob.pe:

https://www.indecopi.gob.pe/documents/20195/177451/CodigoDProteccionyDefensaDelCo
nsumidor%5B1%5D.pdf/934ea9ef-fcc9-48b8-9679-3e8e2493354e
INEI. (06 de 06 de 2017). Censos Nacionales de Poblacion y Vivienda.
INEI. (07 de 06 de 2017). ESTADISTICAS-EMPLEO. Obtenido de

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/ocupacion-y-vivienda/
INEI. (07 de 06 de 2017). ESTADISTICAS-INGRESOS. Obtenido de

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/ocupacion-y-vivienda/
INEI. (07 de 06 de 2017). Estadisticas-PBI por departamentos. Obtenido de Estadisticas-PBI por

departamentos.: https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/producto-bruto-
interno-por-departamentos-9089/
INEI. (06 de 07 de 2017). Estadisticas-PBI porcentajes. Obtenido de

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/producto-bruto-interno-por-
departamentos-9089/
INEI. (06 de 07 de 2017). http://proyectos.inei.gob.pe/web/poblacion/. Obtenido de

http://proyectos.inei.gob.pe/web/poblacion/: http://proyectos.inei.gob.pe/web/poblacion/
INEI. (08 de 06 de 2017). INFORME TECNICO PBI 2017. Recuperado el 2017, de INFORME
TECNICO PBI 2017: https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/02-informe-
tecnico-n02_producto-bruto-interno-trimestral-2017i.pdf
INEI. (07 de 06 de 2017). Migraciones internas. Recuperado el 2017, de

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/internal-migration/
INEI. (18 de 07 de 2017). www.inei.gob.pe. Obtenido de

https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/negocios-de-restaurantes-aumentaron-en-514-
7750/
Kotler, P. (2002). Direccion de Marketing. Conceptos Esenciales. Mèxico: Pearson Educacion.
65
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ABANCAY. (18 de 07 de 2017).

http://www.muniabancay.gob.pe. Obtenido de
http://www.muniabancay.gob.pe/abancay/2016-01-29-22-22-55.html
OMC. (2014). Alerta del aumento de la contaminación ambiental en las ciudades.
OMT. (2017). Organizacion Mundial del Tturismo- 3er foro mundial de turismo gastronomico.
Recuperado el 18 de 07 de 2017, de http://www.sansebastian.travel/foro-mundial-de-
turismo-gatronomico/
PCM. (06 de ESTRUDIO DE DIAGNOSTICO Y ZONIFICACION DE LA PROVINCIADE

ABANCAY de 2017). Obtenido de http://dntdt.pcm.gob.pe/wp-
content/uploads/2016/06/abancay.pdf
PCM. (07 de 06 de 2017). Estudio de diagnistico y zonificacion de la provincia de Abancay . Obtenido

de http://www.pcm.gob.pe/Estudio de diagnistico y zonificacion de la provincia de Abancay.
Trefil, J. (2005). Gestionemos la naturaleza. Antoni Bosch.
66

Plan Estrategico Quinta Sabor Apurimeño

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Plan Estrategico Quinta Sabor Apurimeño

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

GERENCIA ESTRATÉGICA 2017- 2

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA SABOR APURIMEÑO E.I.R.L”

Docente: Dr. Clemente Marin Castillo

Asignatura: Gerencia Estrategica

Autores: Estudiantes de administracion

 HUAMAN MOLINA, Meliza Karen

 CHIPA GUIZADO, Shayla

 LOAYZA ALATA, Yomira Judith

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

“SABOR APURIMEÑO” E.I.R.L

4.2.3. Poder de negociación de los clientes ........................................................................ 47

El contexto que se ha desarrollado en el presente contenido está referido al planteamiento de

en el corto, mediano y largo plazo. Mantenerse en un mercado altamente competitivo requiere

Por consiguiente, a continuación presentamos la estructura del plan estratégico.

empresas dedicadas a este rubro están en constante competencia, por consiguiente el

desarrollo de un plan estratégico es fundamental, dicho esto en el presente trabajo se ha

realizado la elaboración de un plan estratégico de la empresa Sabor Apurimeño, una pequeña

empresa familiar en la cual se ha hecho la evaluación de cada una de las actividades y

operaciones que se realizan es esta, asimismo se ha determinado sus fortalezas y debilidades

Según (Menorquina, 2017) menciona lo siguiente:

principales tendencias que se van a imponer a lo largo de este año en el sector de la

encima del resto de competidores.

1.1. Principales tendencias

La crisis económica de los últimos años nos ha enseñado que el despilfarro no

lleva a ningún lado y que lo que conviene a la empresa es gastar únicamente lo

necesario y de un modo respetuoso con las nuevas generaciones e implicarse en

En este sentido, podemos donar nuestros excedentes a instituciones benéficas o

acercar nuestra cocina a los principios de la revolución verde.

1.1.2. Tecnologías de la información y la comunicación (TICs).

El fenómeno de la digitalización es transversal y afecta a múltiples sectores y el

de la restauración no es una excepción.

o la venta sugerida. En el desarrollo interno del negocio, las TICs también

servirán para organizar mejor el stock en la cocina.

1.1.3. El producto es la estrella.

cuidar el producto que ofrecen a sus comensales y por convertirlo en el elemento

naturalidad está de moda y, con más frecuencia, los productos naturales y de

y recargado. El minimalismo que en los últimos años se está imponiendo en la

decoración de interiores se está transfiriendo a más aspectos del negocio, como

habitual servir los platos directamente sobre la mesa, sin mantel.

1.1.5. Formación del personal.

La formación del personal será tendencia en 2017 y lo seguirá siendo en los

los platos que degustarán.

Gracias a todas estas tendencias, seremos capaces de adaptar nuestro restaurante a

nuestro restaurante, tanto si iniciamos un nuevo negocio, como si queremos darle

II. ANÁLISIS DEL SECTOR

2.1. ¿A qué industria pertenece la empresa?

Código CIIU Descripción

5610 Actividades de restaurantes y de servicio móvil de

5520 Restaurantes, bares y cantinas

2.2. Análisis de la situación del sector de restaurantes

2.2.1. A nivel mundial

(OMT, 2017) Menciona:

En el 3er foro mundial de turismo gastronómico de la OMT que se celebró en mayo

sector y de convertirse en una plataforma de intercambio de experiencias llevadas a

cabo en todo el mundo.

Se declaró como Año Internacional del Turismo Sostenible para el Desarrollo, el

turismo gastronómico. La gastronomía es un recurso clave en la propuesta de valor y

diferenciación de los destinos para viajar y el turismo gastronómico se ha convertido

en un segmento de mercado en sí mismo. Pero hay un reto pendiente en términos de

promoción y en la implantación de estrategias y planes de acción que maximicen sus

resultados. El compromiso con la sostenibilidad implica además la responsabilidad

en la producción y consumo de alimentos Esto significa que las instituciones públicas,