HICS Guidebook 2014 10.en - Es

Guía
Quinta edición 2014
California médica de emergencia

Autoridad de servicios
Proyecto patrocinado por Con el apoyo de Equipo de Apoyo de contrato

UN COMBATE T SU GRAMO UIDEBOOK
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Sistema de Comando de Incidentes del hospital
Guía
Quinta edición
mayo de 2014
Patrocinador del proyecto: AUTORIDAD DE CALIFORNIA servicios médicos de emergencia
Copyright © 2014 por la Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de California (EMSA). EMSA concede permiso
para estos materiales a ser reproducida o utilizada en su totalidad o en parte.
ISBN: 978-0-692-02997-8
Howard Backer, MD, MPH, FACEP
Director
Jefe Director Adjunto

Daniel R. Smiley
Jefe de la División de Servicios Médicos
lisa Schoenthal Desastres
Equipo del Proyecto de la EMSA consistió en:
Patrick Lynch, RN Administrador del Proyecto
Proyecto Supervisor Fowler Virginia
Especialista lauran Especialista Eric Fu
Proyecto Capps Servicios de Información
Fotografía de la portada Contribuciones: Métodos de aire; Scripps Health, Janet Bloem, RN, CPN, Imad Dandan, MD,
FACS, Ken Leake, RN; El Hospital de Stanford, Terrie Wieske, RN; Tenet Healthcare, Mary Ann Codeglia, RN, MSN,
CDQI
Diseño de portada por Brian Bolton Diseño
web por Eric Fu
Las siguientes organizaciones son reconocidos por su aporte técnico en porciones del HICS Toolkit: La Asociación de
Jefes de Policía de California y la Asociación de Oficiales tácticos de California para su revisión de las Guías de
Planificación tirador de incidentes y respuesta activa; Asociación de Jefes de Bomberos de California para su revisión de
las guías de planificación y respuesta a incidentes sobre incendios forestales.
yo
Esta Guía HICS fue desarrollado por Kaiser Permanente Salud Gestión de la Continuidad y Washington
Hospital Center Uno Instituto ER bajo contrato con la Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de
California. El equipo del proyecto consistió en:
Administración de proyecto:
Saltar Skivington, MBA ,, Administrador de Proyectos Craig

DeAtley, PA-C, Administrador de Proyectos Dale Thompson,
Especialista en Proyectos Kristina Spurgeon, MPH, Coordinador
del Proyecto Wendy Clark, Coordinador Administrativo
Editor médica: Catalina Ballay

Forma Editores: Mitch Saruwatari, Betty Clayman-DeAtley
Las porciones del kit de herramientas de HICS fueron desarrollados por la Facultad de Educación Continua de Sacramento
Estado bajo contrato con la Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de California.
El final del Grupo de Revisión de HICS consistió en:
Lisa Schoenthal Saltar Skivington, MBA

California EMSA Kaiser Permanente
Patrick Lynch Dale Thompson

Virginia Fowler Mitch Saruwatari

María Massey, BSN, MA, PHN Kristina Spurgeon, MPH

Asociación de Hospitales de California Kaiser Permanente
Dean P. Morris, CPP, CHPA Loni Howard, RN, MSN

Servicios para la empresa Grupo 360, Inc. Sutter Medical Center, Sacramento
Craig DeAtley, PA-C Nathan Rodgers

MedStar Washington Hospital Center Centro de Integración Nacional, FEMA
ii
HICS 2013 -14 Grupo Nacional de Trabajo y el Consejo Asesor
Un esfuerzo de este tipo y magnitud no sería posible sin el compromiso desinteresado y el trabajo duro de un
número de personas que dieron de su tiempo y de buen grado compartieron sus años de experiencia y
conocimientos. Estas personas incluyen:
Tracy Buchman Sonday, DHA, CHSP, CHPA * Ann M. Potter, RN, CEM, CHEP
HSS Inc. MedStar Washington Hospital Center de
Colorado Washington DC
Cleo L. Castillo, RN (Ret) John D. Prickett, RN

Grand River Medical Center de LRG Salud de New
Colorado Hampshire
Craig DeAtley, PA-C Mitch Saruwatari

MedStar Washington Hospital Center de Kaiser Permanente de
Washington DC California
Barbara de Dodge BA-E Spencer T. Schoen, MPH, MMS, MA, CEM®

Centro para la Preparación de Nebraska Educación Virginia
* David M. Esterquest, RN, BSN Saltar Skivington, MBA

Laboratorio del Acelerador Nacional Fermi Illinois Kaiser Permanente de
California
* Loni Howard, RN, MSN * Arnie Spanjers III, MD

Sutter Medical Center, Sacramento Kaiser Permanente de
California California
* Marla R. Kendig, DHA, CEM®, CIH Melinda Stibal, MSN, MBA, RN

Cumplimiento y gestión de riesgos de Providence Hospital St. Vincent Oregon
Minnesota
María Massey, BSN, MA, PHN Dale Thompson

Coordinador Asociación de Hospitales de California Kaiser Permanente de
Hospital de Preparación California
Steven N. Matles, MA, OHST, CHSP, CHEP Sheri L. Waldron, RN, BSN
Universidad de Nevada, Facultad de Medicina de Nevada Carson City Michigan
Hospital
Dean P. Morris, CPP, CHPA

Grupo de Servicios corporativos 360, Inc. de
California
* Individuo también sirvió como Presidente de grupo de trabajo
iii
iv
TABLA DE CONTENIDO
ACERCA DE ESTA GUÍA ............................................... ................................................. 1

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL HOSPITAL DE COMANDO DE INCIDENTES DEL SISTEMA ................. 4
1.1 ¿Qué es HICS? .................................................. .................................................. ............. 4

1.2 Relación con el Sistema de Comando de Incidentes (SCI) ........................................ ............ 4
1.3 Historia de HICS .............................................. .................................................. ............... 5
1.4 Componentes de HICS .............................................. .................................................. ...... 5
1.5 Características de HICS .............................................. .................................................. ... 5
1.6 Ventajas del uso de HICS ............................................. .................................................. 7 .....
1.6.1 Respuesta eficiente y coordinada a las emergencias ......................................... . 7
1.6.2 Sistema de Coordinación Multi-Agencia (MACS) ....................................... .................. 8
1.6.3 Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) Consistencia .............................. 8
1.6.4 Preparación y Respuesta Federal de Grant Consistencia ..................................... 9
1.6.5 Acreditación Consistencia ............................................. ....................................... 9
CAPÍTULO 2 El programa de gestión EMERGENCIA ............................................ ... 11
2.1 Programa de Manejo de Emergencias .............................................. ................................ 11
2.2 Administrador de Programas de Emergencia .............................................. ....................................... 12
2.3 Comité de Protección Civil .............................................. ............................ 13

2.4 Planificación ................................................ .................................................. ...................... 14
2.4.1 Operaciones de Emergencia para todos los riesgos plan (EOP) ...................................... ............ dieciséis
2,6 vulnerabilidad Hazard Analysis (HVA) ........................................... ................................. 17

2.7 Evaluación de las guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta a Incidentes (IRGs) 18
2.8 Coordinación con asociados externos ............................................. .............................. 19

2.8.1 Centros de Coordinación Regional Hospital (RHCC) y otras coaliciones .............. 20
2.8.2 Bomberos y servicios médicos de emergencia (EMS) ....................................... ............... 20
2.8.3 Aplicación de la Ley ............................................. .................................................. . 22

2.8.4 Departamento de Salud Local ............................................ ....................................... 23
2.8.5 médico forense o de la oficina del forense .......................................... ...................... 23
2.8.6 Especialistas de salud del comportamiento ............................................ .................................. 24
2.8.7 Agencia Local de Manejo de Emergencias (EMA) ........................................ ........... 24

2.8.8 Centro de Operaciones de Emergencia Local (EOC) ........................................ ................ 25
2.8.9 Centro de Operaciones de Emergencia del Estado (EOC) ........................................ ................ 26
2.8.10 Estado de los Equipos de Respuesta ............................................ .......................................... 26
2.8.11 Equipos de Respuesta Federal ............................................ ...................................... 26

2.8.12 Cruz Roja Americana (ARC) ......................................... ....................................... 27
2.8.13 Imprimir y Televisión Medios ........................................... .................................... 28
2.8.14 medios sociales ............................................. .................................................. ....... 28
2.9 Estrategias Comunidad para ampliar los servicios de emergencia sanitaria ....................... 29
v
CAPÍTULO 3 HICS Operacionalización .............................................. .............................. 33

3.1 Designar individual o Comité de Examen de HICS Herramientas ......................................... .... 33
3.2 Revisión y personalizar HICS Herramientas ............................................ ................................... 33
3.3 Requisitos clave ............................................... .................................................. ....... 35

3.4 Formación ................................................ .................................................. ...................... 35
3.5 Ejercicios ................................................ .................................................. ..................... 37
3.6 Integración con la Comunidad de emergencia socios de respuesta ...................................... 38
3.6.1 Integración de HICS con el Sistema de incidentes externa Comando (ICS) .................. 38
3.6.2 Comando Unificado ............................................. .................................................. 40
3.7 Integración con sistemas de salud corporativos ............................................ ............. 41
CAPÍTULO 4 HOSPITAL DE GESTIÓN DE INCIDENTES Overview ................................ 43
4.1 El Equipo de Gestión de Incidencias del Hospital (MTHI) ......................................... ............. 43
4.1.1 Transferencia Eficiente de Comando ........................................... ................................ 44
4.2 Comando ................................................ .................................................. ................... 48
4.2.1 Comandante del suceso ............................................. ............................................. 48
4.2.2 Personal de Comando ............................................. .................................................. .... 48
4.2.3 Estado Mayor / Secciones ........................................... ............................................. 48
4.3 Sección de Operaciones ............................................... .................................................. ...... 49
4.3.1 Operaciones de Atención al Paciente ............................................ ......................................... 51
4.3.2 Operaciones de infraestructura ............................................. ...................................... 52

4.3.3 Operaciones de Seguridad ............................................. ............................................... 53
4.3.4 Materiales peligrosos (materiales peligrosos) ......................................... Branch ..................... 56
4.3.5 Operaciones de Continuidad de Negocio ............................................ ............................. 56
4.3.6 Paciente Rama de Asistencia Familiar ........................................... ............................ 57

4.3.7 Opciones adicionales Branch ............................................ ..................................... 58
4.4 Sección de Planificación ............................................... .................................................. .......... 58
4.4.1 Documentación .............................................. .................................................. ... 60

4.5 Sección de Logística ............................................... .................................................. .......... 63
4.6 Sección de Finanzas / Administración ............................................. ..................................... 64
4.7 Prácticas adicionales HICS .............................................. ............................................... sesenta y cinco
4.7.1 Cadena de mando y la unidad de mando ........................................ ............... sesenta y cinco
4.7.2 Identificación de hospital Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI) Miembros ................. 65
4.7.3 Hospital Building Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI) Profundidad ........................... 66
4.7.4 Hojas de Acción de la tarea (JAS) ......................................... .............................................. 66
4.7.5 Departamento de liderazgo a nivel de ............................................ ................................ 67
CAPÍTULO 5 INCIDENTES DE RESPUESTA: HACIENDOLA JUNTOS ........................................ 70
5.1 Alertas y Notificación .............................................. .................................................. . 70

5.2 Evaluación de la situación, informes y supervisión ........................................... ............ 72
5.3 Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) Activación .......................................... ................... 72
vi
5.4 Activación de HICS ............................................... .................................................. ............ 73

5.5 La construcción de la estructura de HICS ............................................. ............................................. 74
5.6 Establecimiento del Centro de Mando del Hospital (HCC) ......................................... ............. 75
5.6.1 Características de diseño ............................................. .................................................. ... 75
5.6.2 Equipos y Suministros ............................................ ......................................... 76

5.6.3 Personal .............................................. .................................................. ................ 77
5.6.4 Alternativa Centro de Mando del Hospital (HCC) ........................................ ............... 78
5.7 Incidente de planificación de la acción .............................................. ................................................ 78
5,8 comunicaciones y la coordinación .............................................. ............................... 79

5.8.1 interna .............................................. .................................................. ............... 79
5.8.2 externa .............................................. .................................................. ............... 80
5.9 Salud y Seguridad Personal ............................................. .................................................. . 83
5.9.1 Equipo de Protección Personal (EPP) ......................................... ....................... 84
5.9.2 Infectious Disease ............................................. .................................................. 84
5.9.3 Manejo del estrés ............................................. ............................................... 85
5.10 Operaciones extendidas ............................................... .................................................. 85
5.10.1 Problemas relacionados con las operaciones / incidentes de Gran Escala Extended ........................ 86
5.10.2 Planificación .............................................. .................................................. ............ 88

5.11 Consideraciones legales y éticos ............................................. .................................. 89
5.12 desmovilización ................................................ .................................................. ......... 90
5.13 Recuperación ................................................ .................................................. ................... 90
5.14 Evaluación de Respuesta y aprendizaje organizativo ............................................ ........ 93
CAPÍTULO 6 LA GUÍA HICS ............................................. .......................................... 96

6.1 Uso de las guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta a Incidentes (IRGs) ........... 96
6.2 hipótesis de accidente ............................................... .................................................. ....... 99

6.3 Guía de planificación de incidentes (IPG) ........................................... ........................................... 99
6.4 Guía de Respuesta a Incidentes (GRI) ........................................... ....................................... 100

6.4.1 Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) ....................... 101 Tabla de Activación
6.5 El uso de hojas de Acción de la tarea (JAS) ......................................... .......................................... 101
6.5.1 Título y ubicación ............................................ ................................................. 101

6.5.2 Tareas y Documentación ............................................ .................................... 101
6.5.3 Documentos y Herramientas ............................................ ........................................... 102
6.6 Uso de los Formularios HICS ............................................. .................................................. ....... 102
CAPÍTULO 7 INCIDENTE ACCIÓN PLANIFICACIÓN ............................................. ...................... 114
7.1 Beneficios de la planificación de la acción de incidentes ............................................ .............................. 114
7.2 La Planificación “P” ............................................ .................................................. .......... 115

7.3 Sección Responsabilidades ............................................... ............................................... 117
7.4 Reuniones ................................................ .................................................. .................. 118
7.5 Desarrollar el Plan de Acción del Incidente ......................................... (IAP) ............................. 120
vii
7.5.1 evaluar la situación y acciones de respuesta inicial ........................................ ... 120

7.5.2 Establecer Período Operacional ............................................ ................................ 123
7.5.3 determinar las prioridades de seguridad y establecer los objetivos del incidente ........................ 123
7.5.4 Determinar sección adicional / Objetivos rama de incidentes ............................. 124

7.5.5 Determinar estrategias y tácticas ........................................... .......................... 125
7.5.6 Determinar los recursos necesarios ............................................ .............................. 125
7.5.7 Asignación de Emisión ............................................. ................................................ 126
7.5.8 Implementar acciones ............................................. .............................................. 127
7.5.9 Evaluar y Revisar Planes ........................................... ..................................... 127
7.5.10 plan para el período operacional Siguiente ......................................... .................... 127
7.5.11 Compartir el Plan de Acción del Incidente .......................................... ............................. 127
7.5.12 desmovilizar y recuperar ............................................ ..................................... 128

7.6 Formas para el Plan de Acción del Incidente (IAP) ........................................ ........................... 129
Capítulo 8 HICS PERSONALIZACIÓN .............................................. ..................................... 131
8.1 Creación y Herramientas Modificar HICS ............................................ ................................ 131

8.1.1 Creación de guías de planificación de incidentes (IPG) ........................................ ................. 132
8.1.2 Creación de Respuesta a Incidentes de guías (IRGs) ........................................ ............... 135
8.1.3 Formas Personalización de HICS ............................................ ....................................... 139
8.1.4 Hojas de Personalización de Acción de la tarea (JAS) ........................................ ........................ 140
8.2 Adaptación de HICS a las necesidades específicas de respuesta .......................................... ............ 140
8.2.1 Nursing Home Sistema de Comando de Incidentes (Nhics) ....................................... 141 ..

8.2.2 Hospitales móviles de campo (MFH) y Alternativo sitios de atención (ACS) ......................... 141
8.2.3 Uso en HICS austeras condiciones .......................................... .............................. 142

8.2.4 Materiales peligrosos (materiales peligrosos) ......................................... respuesta ............... 143
8.2.5 ......................................... gran escala de desastres de salud del comportamiento de respuesta ... 144
CAPÍTULO 9 EJECUCIÓN HICS OFF horas y a pequeños hospitales / rural ....... 146
9.1 HICS la implementación durante fuera de las horas y en los pequeños hospitales rurales / ...................... 146
9.1.1 Aproximación a la combinación efectiva de MTHI Posiciones ......................................... 147
viii
APÉNDICES
Apéndice A - Siglas
Apéndice B - Glosario
Apéndice C - Hospital Equipo de Manejo de Incidentes ( disponible en Microsoft Word, Visio y Adobe PDF rellenable)
Apéndice D - Los candidatos potenciales para el comando y Estado Mayor HICS Posiciones
Apéndice E - Guías de Planificación de incidentes
Apéndice F - Guías de Respuesta a Incidentes
Apéndice G - Planillas de Acción de empleo
Apéndice H - Formularios HICS ( disponible en Microsoft Word y PDF rellenable)
Apéndice I - Recursos y Referencias
Apéndice J - HICS 2014 Organización del proyecto
ix
Prefacio
Los hospitales en los Estados Unidos continúan enfrentándose a una amplia variedad de desafíos operativos y fiscales sobre una base diaria. Para
gestionar las situaciones de emergencia, ya sea externa (por ejemplo, terremotos, incendios, inundaciones) o interno (por ejemplo, insuficiencia de
servicios públicos, el secuestro de niños o violencia en el trabajo), los hospitales siguen a invertir tiempo y recursos valiosos para asegurar que los
planes de emergencia adecuados están en su lugar y el personal son suficientemente capacitados para responder. Eventos como los incendios
forestales occidentales, el tornado que azotó Joplin, Missouri; el tiroteo en el hospital de la Universidad de John Hopkins, y el huracán de arena
proporcionan evidencia de que las emergencias pueden ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento y los hospitales deben estar preparados.
Desde sus inicios en la década de 1980 el Sistema de Comando de Incidentes del Hospital (HICS) ha servido como una importante base para la
gestión de emergencias de los hospitales en los Estados Unidos y en todo el mundo. El valor de uso de un sistema de gestión de incidencias no
sólo para las emergencias, pero para las operaciones diarias, eventos y situaciones planificadas previamente no sean de emergencia continúa a
ser experimentado.
Al igual que en ediciones anteriores, esta actualización HICS no pretende ser la única respuesta a las necesidades de preparación para emergencias
de un hospital. Sin embargo, nosotros creemos que esta Guía y materiales adjuntos pueden desempeñar un papel vital en el avance de la
preparación centro de salud y proporciona los hospitales de todos los tamaños y las misiones con las herramientas necesarias para avanzar en su
capacidad de preparación y respuesta de emergencia y, en forma individual y como miembro de la más amplia cuidado de la salud y en la comunidad
de gestión de emergencias.
Roslyne DW Schulman Robert Wise, MD

Director, Asociación Americana Asesor Médico, División de Salud Evaluación de la Calidad
de Hospitales Política La Comisión Conjunta
Peter Brewster jennifer Hannah

Planificación Estratégica / Oficina de Calidad Director en funciones, Programas Nacionales de Preparación de Salud
de la administración de Gestión de Emergencias de Secretario Adjunto de Preparación y Respuesta
Salud de Veteranos Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.UU.
Howard Backer, MD, MPH, FACEP

Director
Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de California
Acerca de esta Guía

Desde la publicación de la versión revisada del Sistema de Comando de Incidentes del Hospital (HICS) 2006, un número incontable
de los hospitales se han beneficiado de la Guía y herramientas de acompañamiento para su uso durante las actividades de
formación y en respuesta a las emergencias reales.
Esta última revisión se ha ampliado para satisfacer las necesidades de todos los hospitales, independientemente de su tamaño,
ubicación o atención al paciente capacidades. También se ha hecho un esfuerzo significativo para soportar otros tipos de
profesionales de la salud, tales como centros de rehabilitación y centros de atención de urgencia. Mediante la incorporación y la
adopción de estos conceptos y herramientas, hospitales estarán estrechamente alineados con el Sistema Nacional de Gestión de
Incidentes (NIMS), incluyendo el Sistema de Comando de Incidentes (ICS) y la terminología común posterior, los conceptos de
respuesta y procedimientos.
Al igual que con la guía de 2006, los principales beneficiarios de HICS seguirán siendo cualquier persona con un papel de respuesta
durante una crisis, como los médicos del hospital, enfermeras y administradores. socios de la comunidad con la que colaboran los
hospitales (por ejemplo, la seguridad pública, departamento de salud local, la gestión de emergencias, etc.), así como los estudiantes
de administración de emergencias será encontrar la información en esta guía útil para comprender los problemas de respuesta de la
salud y las prácticas de comando de incidentes y herramientas utilizadas durante varios eventos de salud-impactado.
A diferencia de los cambios realizados en la versión 2006 del HICS, esta actualización no implica cambios al por mayor en el
diseño y contenido. Sin embargo, las lecciones aprendidas de las emergencias reales se han incorporado de la Encuesta
Nacional de HICS 2009-10, la Cumbre 2011 HICS Nacional de partes interesadas, y de los ejemplos proporcionados por los
miembros del Grupo de Revisión de HICS secundaria que una vez evaluados los proyectos de materiales y brindaron su
comentarios y sugerencias a todos los cambios propuestos.
Esta revisión incluye los siguientes cambios:
• El término “Equipo de Gestión de Incidentes” se ha cambiado a "Hospital de Equipo de Gestión de
Incidentes" para eliminar cualquier posible confusión con otros equipos de respuesta, como los recursos
estatales o federales desplegados enviados para ayudar a manejar un incidente.
1
• Una rama de asistencia familiar del paciente se ha añadido en virtud de la Sección de Operaciones de la familia
para hacer frente a las necesidades del paciente durante una respuesta.
• Un Líder de la Unidad de Cuidado Familiar Empleado ha sido incluido en la rama de apoyo dentro de la
Sección de Logística para ayudar al personal sanitario y los médicos mediante el apoyo a sus familias.
• Mayor énfasis se ha puesto sobre la planificación de acción del incidente incluyendo la introducción de
nuevas herramientas más prácticas.
• Las guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta de Incidentes (IRGs) se han
reformateado y consolidado o ampliado para una mejor aplicación entre los hospitales.
• Las formas HICS se han revisado para ser más consistentes con los utilizados por la Agencia
Federal de Manejo de Emergencias (FEMA). Además, hay 3 Formas HICS disponibles para uso
hospitalario: Acción del Incidente del Plan (IAP) Quick Start; la HICS 200: Hoja de IAP de la cubierta;
y el HICS 221: Desmovilización Check-Out.
• Un nuevo capítulo abordar la implementación de HICS fuera de las horas y de los hospitales
pequeños y rurales se ha añadido.
Al igual que con las guías anteriores, esta edición no se ha escrito como un texto definitivo sobre la preparación y respuesta
del hospital, ni debe ser considerado como un Plan de Operaciones de Emergencia (EOP). Se espera que el lector se
beneficiará de su contenido concisa y clara en un formato que es más fácil de leer y encontrar esta revisión más apropiado
para una gama más amplia de hospitales y organizaciones de salud. Las herramientas de los PIA se han hecho disponibles
en Microsoft Word y Adobe, para apoyar su uso durante la formación general y ejercicios mientras sigue alentando la
personalización de las organizaciones individuales o coaliciones.
Este HICS las herramientas que se acompañan guía y deben ser considerados “documentos vivos”. Es decir, como hospitales
adoptan estos nuevos materiales, sin duda las mejores prácticas y lecciones aprendidas adicionales serán consideradas. En
consecuencia, las recomendaciones van a evolucionar y dar lugar a la próxima actualización HICS. 1
1 La Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de California le gustaría recibir copias de los informes Después de acción (AAR) y presentaciones
sobre el uso de HICS. Esta información ayudará a futuras revisiones. Abordar estos documentos informativos al Coordinador HICS por correo
electrónico HICS@EMSA.CA.GOV
2
3
1 - YO INTRODUCCIÓN AL HICS
CAPÍTULO 1
Introducción al Sistema de Comando de
Incidentes hospital
OBJETIVOS
• Definir el Hospital de incidentes Sistema de Comando (HICS).
• Identificar la relación de HICS al componente Sistema de Comando de Incidentes (SCI) del
Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS).
• Proporcionar una breve historia de HICS.
• Detalle 7 elementos fundamentales de HICS.
• Lista cinco beneficios del uso de HICS.
1.1 ¿Qué es HICS?
El Sistema de Comando de Incidentes del Hospital (HICS) es un sistema de gestión de incidencias que puede ser utilizado por
cualquier hospital para gestionar las amenazas, actos programados, o incidentes de emergencia.
Como sistema, HICS es extremadamente útil; No sólo proporcionan una estructura organizativa para la gestión de incidentes, sino que
también guía el proceso de planificación, construcción y adaptación de esa estructura. El uso de HICS para cada incidente o evento
planeado ayuda a perfeccionar y mantener las habilidades necesarias para los grandes incidentes escala.
1.2 Relación con el Sistema de Comando de Incidentes (SCI)
HICS se basa en los mismos principios que el componente Sistema de Comando de Incidentes (SCI) del Sistema
Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS), adaptada para el entorno sanitario. Los principios presentados en el material
HICS se aplican a todas las áreas de misión (prevención, protección, mitigación, respuesta y recuperación) y todos los
peligros.
Al igual que el ICS, HICS es un sistema flexible, escalable y adaptable que puede ser utilizado por todos los hospitales
independientemente de su tamaño, la ubicación, la gravedad del paciente, el volumen de pacientes, o el tipo de riesgo. HICS expande o
contrae en relación con las necesidades de la situación. Mediante el uso de HICS, hospitales adoptan un sistema reconocido a nivel
nacional que promueve la gestión de incidencias éxito dentro de
4
el hospital y fortalece la integración con socios de respuesta de la comunidad. Los fondos federales se
utilizaron en el desarrollo del material HICS.
1.3 Historia de HICS
A finales de la década de 1980, se reconoció que los hospitales se beneficiarían de la adopción de un sistema de gestión de
incidencias basado en los principios del Sistema de Comando de Incidentes (SCI). HICS ha experimentado tres revisiones desde
su introducción, el más reciente en 2006 (HICS
IV). Un cambio evolutivo importante es el reconocimiento de que HICS no sólo es altamente aplicable a los hospitales, sino
también a otros centros sanitarios. Con casi 25 años de uso en los hospitales de todo Estados Unidos y en el extranjero, el
proceso de revisión de HICS ha capturado y se incorporan las lecciones aprendidas de los ejercicios y el uso del mundo
real. HICS 2014 representa la culminación de estas lecciones aprendidas y las experiencias directas de los usuarios de los
PIA.
1.4 Componentes de HICS
HICS proporciona un sistema adaptable para la gestión de incidencias. Su éxito se basa en componentes esenciales cuyo
valor se ha demostrado en repetidas ocasiones a través de la aplicación de las organizaciones públicas y privadas, grandes
y pequeñas.
HICS establece un formato estándar para la respuesta que no sólo es eficaz, pero inmediatamente reconocible a otros de los
organismos de respuesta. Esto tiene un enorme valor cuando los desastres requieren la coordinación entre múltiples socios
de respuesta de la comunidad durante un incidente cuando no hay tiempo para aprender los matices de sistemas dispares.
1.5 Características de HICS
HICS es una exhaustivo todos los peligros estrategia de gestión de incidencias que:
• Es un modelo para sistemas de gestión de emergencias de los hospitales y se utiliza tanto a nivel nacional como
internacional.
• Puede ser utilizado tanto en emergentes y no emergentes incidentes y eventos. Algunos hospitales sólo ven HICS como un
sistema para gestionar los incidentes de emergencia. Sin embargo, el diseño modular y la flexibilidad de HICS se presta a la
gestión de los incidentes no son de emergencia o eventos, tales como mover los pacientes dentro de la instalación, la
administración de medicamentos para el personal del hospital, los programas anuales de vacunación contra la influenza, o
que albergan un hospital grande o evento de la comunidad.
5
• Asigna posiciones sólo como determine el alcance y la magnitud del incidente de acuerdo con el principio de
escalabilidad, que es importante durante una emergencia. puestos de personal asignado se devuelven a sus
funciones normales de trabajo una vez que su posición ya no es necesaria para la respuesta a incidentes.
• Se basa en elementos fundamentales:
1) predecible cadena de mando con un palmo sugerido de control de

2) Rendición de cuentas de posición y función del equipo, incluyendo la acción priorizada
listas de comprobación
3) lenguaje común para promover la comunicación entre agencias

4) Una planificación de abordar el sistema de gestión flexible y escalable incidente
y las necesidades de respuesta de cualquier hospital tamaño con aplicabilidad universal
5) El diseño modular y la adaptabilidad que permite la planificación y la gestión de
incidentes no son de emergencia o eventos
6) requisitos de orientación desde el Sistema de Gestión de Incidentes Nacional
(NIMS) y agencias de acreditación en relación con el uso del hospital de los principios del sistema de
comando de incidentes en la unidad de esfuerzos con los socios de respuesta de la comunidad
7) Dirección por Objetivos (DPO) en la que el problema que se presenta es

evaluado, un plan para remediar el problema identificado y puesto en práctica, y los recursos
necesarios asignados
HICS no está destinado a reemplazar el diseño de la organización todos los días. La estructura de la
organización HICS con frecuencia no se corresponde con la estructura administrativa diaria del hospital. Esta
práctica es útil y hecho de reducir el papel y la confusión título.
El HICS Guía no sirve como plan operativo de emergencia del hospital (EOP). Cada hospital es único y requiere una
detallada, todos los peligros EOP con anexos funcionales específicas para hacer frente a situaciones especiales y
escenarios de amenaza. La información proporcionada en esta guía se puede utilizar en el desarrollo de la EOP ( véase
el capítulo 2.4.1 para todos los riesgos Plan de Operaciones de Emergencia ).
La aplicación y adaptación de HICS al hospital individuo requiere la educación y la formación para producir el dominio
y competencia. Una vez dominado, se proporciona una herramienta fácil de usar marco para gestionar cualquier
incidencia.
6
1.6 Ventajas del uso de HICS
Beneficios del uso de HICS incluyen:
1) respuesta eficaz y coordinada a las emergencias;
2) La perfecta integración en el Sistema de Coordinación Multi-Agencia (MACS) con
socios de respuesta de la comunidad;
3) Sistema de Gestión de Incidentes Nacional (NIMS) coherencia;
4) la preparación y la subvención federal de respuesta de consistencia; y
5) consistencia de acreditación
1.6.1 Respuesta eficiente y coordinada a las emergencias
Los hospitales realizan vital del negocio sobre una base del día a día y, a menudo funcionan como primeros receptores en caso de
catástrofes. Si un impacto de incidentes internos o externos de un hospital, su capacidad para responder de manera efectiva es de
suma importancia para la seguridad de los pacientes, visitantes y el personal y la continuación y / o reanudación de los servicios
sanitarios.
La capacidad y la capacidad de los hospitales para funcionar de manera óptima durante un incidente depende de varios
factores, incluyendo la coordinación eficaz con otros organismos de respuesta (por ejemplo, servicios médicos de emergencia
[SME], el fuego, la ley, el departamento de salud local, y la gestión de emergencias). Mediante la implementación de HICS, los
hospitales son capaces de “hablar el mismo idioma” que estas respuestas socios y comunicarse y coordinar con mayor
eficacia.
Los desastres a menudo no se ajustan a un “negocio como de costumbre” modelo de gestión de los hospitales. Más allá de las
demandas de atención de pacientes adicionales que puedan surgir debido al incidente, múltiples operaciones internas y procesos de
negocio también pueden verse afectados. Dado que los desastres pueden impactar varias áreas simultáneamente y diferentes
actividades son necesarias para gestionar cada área afectada, los procesos de rutina de gestión empresarial pueden ser inadecuados.
Una vez más, HICS pone orden en las demandas adicionales creados por estas situaciones complejas.
Mediante la implementación y el uso de HICS, hospitales responderán de manera más eficiente a las emergencias y coordinar
con éxito con otros organismos de respuesta. El papel del hospital en los esfuerzos de respuesta de la comunidad con
fortalecerse y los pacientes se beneficiarán directamente de la actuación eficientes y coordinadas dentro del hospital y entre los
socios de respuesta de la comunidad.
7
1.6.2 Sistema de Coordinación Multi-Agencia (MACS)
Un sistema de coordinación multi-agencia (MACS) es una combinación de instalaciones, equipo, personal, procedimientos y
comunicaciones integradas en un sistema común con la responsabilidad de coordinar los recursos del organismo y el apoyo
a las operaciones de la agencia de emergencia. MACS proporcionan la arquitectura para apoyar la priorización incidente, la
asignación de recursos críticos, la integración de los sistemas de comunicación y coordinación de la información. El MACS
establece relaciones entre todos los elementos del sistema y ayuda a las agencias y organizaciones que responden a un
incidente.
1.6.3 Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) Consistencia
El Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) es un enfoque sistemático y proactivo para guiar a los departamentos
y organismos a todos los niveles de gobierno, organizaciones no gubernamentales y el sector privado a trabajar juntos sin
problemas y gestionar los incidentes relacionados con todos los peligros - independientemente de la causa, el tamaño, la
ubicación o la complejidad - con el fin de reducir la pérdida de la vida, la propiedad y daños al medio ambiente. El NIMS es
la base fundamental para el Sistema Nacional de Preparación (NPS) y proporciona un enfoque común para la gestión de
incidencias y operaciones en apoyo de los cinco marcos de planificación nacionales. En 2006, la Agencia Federal para el
Manejo de Emergencias (FEMA) Centro Nacional de Integración, trabajando en conjunto con el Departamento de Salud y
Servicios Humanos (HHS) y el Grupo de Trabajo de HICS, identificado 14 NIMS requisitos para hospitales y sistemas de
salud. Uno de los requisitos establecidos:
“Manejo de todos los incidentes de emergencia, ejercicios y eventos planificados previamente planificada de antemano
(recurrentes) / especiales de conformidad con las estructuras organizativas del ICS, doctrina y procedimientos, como se
define en NIMS. ICS aplicación debe incluir una aplicación coherente del incidente planificación de acciones y planes de
comunicación comunes “.
HICS aborda la importancia del intercambio de información e inteligencia en virtud de la Sección de Planificación para mantener
mejor la conciencia situacional y la respuesta en consecuencia para eventos emergentes, tanto dentro del hospital y la
comunidad en general. Un recurso útil para guiar a los planificadores es la Orientación / Investigaciones Función NIMS
Inteligencia y Guía de Operaciones de Campo (octubre de 2013) (véase el Apéndice I: Recursos y Referencias: Documentos
Nacional de Referencia).
8
1.6.4 Preparación y Respuesta Federal de Grant Consistencia
Los hospitales que reciben preparación y respuesta subvenciones federales, contratos o acuerdos de cooperación deben
trabajar para ser compatible con el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) mediante la aplicación de determinadas
actividades. En 2011, la Oficina del Secretario Adjunto de Preparación y Respuesta (ASPR) dentro del Departamento de Salud
y Servicios Humanos (HHS) dio a conocer NIMS Implementación para las organizaciones de salud de orientación. Los
elementos del sistema de comando de incidentes (ICS) incluyen:
“Manejo de todos los incidentes de emergencia, ejercicios y eventos planificados previamente (recurrentes / especiales)
con una aplicación coherente de las estructuras organizativas del ICS, la doctrina, los procesos y procedimientos” y
“Promover e integrar, en su caso, los conceptos y principios de NIMS (es decir, del ICS) en toda la asistencia sanitaria y los
ejercicios de entrenamiento relacionadas con la organización.”
1.6.5 Acreditación Consistencia
La mayoría de las organizaciones de acreditación (por ejemplo, la Comisión Conjunta) incluyen requisitos para los programas de
manejo de emergencias, planes de Operaciones de Emergencia (EOP), y un sistema de respuesta a incidentes estandarizado. Por lo
tanto HICS es una herramienta vital para el cumplimiento de los requisitos de acreditación para proporcionar un programa integral de
gestión de emergencias de un hospital y puede ayudar en el cumplimiento de acreditación.
9
10
2 - E MERGENCIA METRO GESTIÓN PAG ROGRAMA
CAPITULO 2
El Programa de Manejo de Emergencias
OBJETIVOS
• Describir Programa de Manejo de Emergencias del hospital.
• Describa el plan del hospital de Operaciones de Emergencia (EOP) y su relación con HICS.
• Identificar la vulnerabilidad Análisis de Peligros (HVA) y su importancia para la planificación incidente.
• Describir la importancia de la coordinación con los socios externos del hospital.
• Describir las estrategias comunitarias para la expansión de los servicios de salud de emergencia.
2.1 Programa de Manejo de Emergencias
Programa de Manejo de Emergencias de un hospital se compone de una serie de elementos críticos que son
relevantes para las cuatro fases de la gestión de emergencias: mitigación, preparación, respuesta y recuperación.
Para desarrollar un programa integral de gestión de emergencia, el hospital podría consultar los recursos tales como Principios
de administración de emergencia y Prácticas para los sistemas de salud (2ª edición), Sistema Nacional de Gestión de
Incidentes (NIMS), Marco Nacional de Respuesta (NRF), Asociación Nacional de Protección contra Incendios (NFPA)
1600 De serie en Desastres / Manejo de Emergencias y Continuidad del Negocio Programas - 2013 Edition,
Directiva Presidencial de Seguridad Nacional (HSPD) 5, la Directiva Presidencial Política (PPD) 8:
Preparación Nacional, y Continuidad Orientación Circular 1 (CGC 1): Orientación para la continuidad no federal
gobiernos- julio de 2013. Además, estado apropiado, locales y las normas reglamentarias y de acreditación no
gubernamentales deben ser considerados en el desarrollo del Programa de Manejo de Emergencias.
Apéndice I: Recursos y Referencias proporciona una lista de recursos y materiales de referencia que pueden ser
útiles en el desarrollo de un Programa de Manejo de Emergencias. Un recurso útil para guiar a los planificadores
es la Programa de Emergencia Guía de Gestión desarrollado por el Departamento de Asuntos de Veteranos.
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La guía describe un proceso de nueve pasos para el desarrollo, mantenimiento y evaluación de un

programa de gestión de emergencias de un hospital. El proceso incluye:
• Designar un administrador de programas de emergencia;
• Establecer el Comité de Protección Civil;
• Desarrollar las de todos los peligros Plan de Operaciones de Emergencia (EOP);
• Llevar a cabo la vulnerabilidad de Análisis de Peligros (HVA);
• Elaborar orientaciones-incidente específico;
• Coordinar con entidades externas;
• Capacitar al personal clave;
• Ejercer el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP); y
• Llevar a cabo la revisión del programa / evaluación y plan de ejecución y los procesos de mejora.
2.2 Administrador de Programas de Emergencia
El nombramiento de un individuo cualificado y motivado para servir como administrador de programas de emergencia es
vital. Este individuo facilita los esfuerzos del hospital de preparación, incluyendo el desarrollo de las políticas y
procedimientos pertinentes, el desarrollo y la revisión del Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) y el apoyo a los
anexos, planificación y ejecución de la formación y ejercicios, y la preparación después de los informes de acción (AAR) y
la acción correctiva y planes de mejora (IP). El administrador de programas de emergencia también representa los
intereses del hospital en varias reuniones de preparación a nivel local, regional y estatal.
El fondo deseado para un administrador de programas de emergencia incluye la formación formal e informal, la educación, y
experiencia en el manejo de emergencias; conocimiento del Sistema de Comando de Incidentes (ICS) y el Sistema Nacional de
Gestión de Incidentes (NIMS) y HICS de trabajo; comprensión de las operaciones del hospital; y la familiaridad con los
procedimientos de diseño del sistema de atención médica y de respuesta a emergencias locales, regionales y estatales.
programas de grado y certificación avanzada ya están disponibles para los administradores de emergencia sanitaria. Los
ejemplos incluyen Certificado Director de Emergencia (CEM), en el Hospital de Certificación de Gestión de Emergencias
(CHEM), y certificado profesional de la salud de emergencia (CHEP).
12
2.3 Comité de Protección Civil
El Comité de Protección Civil debe incluir representantes multidisciplinares, entre ellos un médico de planta,
representantes clínicos y no clínicos de los principales departamentos y unidades funcionales, y la administración. Para
algunos hospitales, las funciones del Comité de Dirección de Emergencia como un cuerpo autónomo de gobierno, y en
otros hospitales, es un subcomité de otro comité (por ejemplo, el Medio Ambiente de la atención, o comité de emergencias
del Comité de Seguridad). El Comité de Protección Civil es un repositorio de documentación relacionada con la disposición
del hospital (por ejemplo, minutos requisitos reglamentarios / acreditación, los registros de entrenamiento, después de los
informes de la acción [AAR], etc.).
Un presidente del comité bien calificado y motivado debe ser seleccionado de acuerdo a las políticas o los estatutos
del hospital. El Comité de Protección Civil debe reunirse de forma regular y establecer un conjunto anual de objetivos,
prioridades y plan de trabajo para alcanzar los objetivos. Las actas de cada reunión deben publicarse y difundirse
ampliamente para informar a todo el personal del hospital de las actividades del comité y cualquier cambio en el
Programa de Manejo de Emergencias o el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP).
Subcomités deben ser designados como sea necesario para llevar a cabo proyectos específicos identificados por el
Comité de Protección Civil o al plan de formación y ejercicios. Los miembros de las subcomisiones pueden incluir
miembros del Comité de Protección Civil u otras personas del hospital o de la comunidad que tienen experiencia en
materia sujeto en relación con el proyecto específico.
La más alta prioridad del Departamento de Salud y programas de preparación nacional de salud Servicios Humanos de los
Estados Unidos es la formación de coaliciones de la salud. Es útil involucrar a las agencias locales (por ejemplo, servicios médicos
de emergencia [SME], el fuego, la ley, el departamento de salud local, y la gestión de emergencias) en las actividades del Comité
de Gestión de Emergencias. Este enfoque de colaboración ayudará a aclarar las funciones y responsabilidades y promover la
creación de redes personales con otras agencias de respuesta de emergencia previas a la urgente necesidad de coordinación de
la respuesta.
El Comité de Protección Civil debe centrarse en las actividades de:
• Desarrollar y actualizar un programa integral de gestión de emergencia para todos los riesgos sobre una
base anual
13
• Llevar a cabo un análisis de la vulnerabilidad de peligros anual (HVA) en coordinación con los socios
comunitarios
• Desarrollar y actualizar un EOP y procedimientos operativos estándar que reflejan los peligros identificados en
el HVA anual, así como las lecciones aprendidas de formación, ejercicios y respuesta a incidentes
• Prever la continuidad de las operaciones de negocio a través del desarrollo de Continuidad del hospital de
Operaciones (COOP) planes o planes de continuidad del negocio
• Asegúrese de que todos los empleados y el personal médico reciben una formación de conformidad con los requisitos
de acreditación de la salud y directrices reguladoras para comprender su papel (s) y responsabilidades para una
respuesta a incidentes
El Comité de Protección Civil debe identificar las necesidades de educación y formación y desarrollar un programa de
educación y formación anual. Esto debería hacer hincapié en allhazards respuesta, así como los roles y responsabilidades en
el peligro específico. El personal debe tener una clara comprensión de la función del hospital en respuesta a incidentes de
emergencia de la comunidad, su papel específico en un evento, y los recursos disponibles para apoyar a los pacientes, el
personal y las familias frente a un suceso y la recuperación. Esto se puede lograr a través de una orientación anual, cursos de
actualización, los programas de formación en línea, ferias de seguridad, reuniones de personal y otros métodos de difusión de
la información.
El presidente del Comité de Protección Civil debe informar periódicamente Director del hospital Ejecutivo (CEO) y
administradores de alto nivel en relación con las actividades del Comité de Gestión de Emergencias, los desafíos, los éxitos del
programa, modificaciones a los planes de respuesta, y la asistencia o los recursos necesarios para llevar a cabo con eficacia
las actividades del Comité adicional. Si el hospital es parte de un sistema de salud más grande, los administradores
corporativos apropiados también deben ser informados regularmente sobre las actividades de preparación para emergencias
del hospital.
2.4 Planificación
La planificación es una capacidad fundamental para la preparación para emergencias y sirve como un proceso sistemático para el
desarrollo de enfoques estratégicos, operacionales y tácticas para alcanzar los objetivos definidos. La planificación se basa en las
amenazas, los peligros y riesgos que el hospital ha identificado reconociendo al mismo tiempo los niveles actuales y deseados de
capacidad de gestión de incidencias. Planificación aplica a todos los peligros y las cinco zonas de misión. Las consideraciones clave de
la planificación son los siguientes:
14
• La planificación debe garantizar el compromiso de la alta dirección y los interesados.
La planificación eficaz asegura que todas las partes interesadas pertinentes, los grupos y las operaciones de apoyo
mutuo están representados y participan en el proceso de planificación. Los planes más realistas y completos son
preparados por un equipo de planificación diversa, incluyendo representantes de los distintos departamentos del
hospital y oficinas, instalaciones de apoyo, y otros representantes de la comunidad, según corresponda, que sean
capaces de contribuir perspectivas críticas y / o tener un papel en la ejecución del plan .
• La planificación debe reconocer las amenazas, los peligros y otros riesgos durante el proceso de
planificación. Si bien las causas de las emergencias pueden variar en gran medida, muchos de los efectos no. Los
planificadores pueden hacer frente a las funciones operativas comunes en sus planes básicos en lugar de tener
planes únicos para cada tipo de peligro o amenaza. Por ejemplo, el 2006 Externo y escenarios internos, guías de
planificación de incidentes (IPG), e incidentes Guías de Respuesta (IRGs) se han consolidado en su caso debido a
que sus funciones operativas son similares. (Ver Tabla 2 en la página 97 y Tabla 3 en la página 98.) La planificación de
todas las amenazas y peligros asegura que, al abordar las funciones de emergencia, planificadores a identificar las
tareas comunes y los responsables de llevar a cabo las tareas.
• La planificación debe ser enfocado en las metas y objetivos particulares que identifican la misión y los
resultados deseados. Una definición clara de las metas y objetivos de la planificación permite a la unidad de esfuerzos y
la consistencia de propósito entre los múltiples grupos y actividades involucradas en el proceso de planificación.
• La planificación debe ser lo suficientemente flexible para abordar los incidentes tradicionales y catastróficos. soluciones
escalables de planificación son los más propensos a ser comprendidos y ejecutados correctamente por el personal de
operaciones que tienen práctica en su aplicación. Los planificadores pueden probar si los elementos del plan críticos son
suficientemente flexible mediante el ejercicio de ellos contra escenarios de tipo variable y magnitud.
• La planificación es uno de los componentes clave de la mejora de la preparación. La preparación es un ciclo
continuo de actividad. Planificación, en coordinación con la evaluación de riesgos, la construcción de capacidades,
capacidades de validación (a través de ejercicios, evaluación, las lecciones aprendidas, etc.), y la revisión y actualización de
los planes, políticas, y otra doctrina de apoyo es un componente clave de la mejora de la preparación y el desarrollo de la
resistencia.
15
2.4.1 todos los peligros Plan de Operaciones de Emergencia (EOP)
El Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) describe cómo el hospital va a responder y recuperarse de una amenaza,
peligro, u otro incidente. Las áreas críticas que deben ser abordados incluyen:
• reconocimiento incidente
• Alertas y notificaciones
• Los disparadores para la activación EOP
• Autoridad para la activación EOP, la implementación de políticas y procedimientos asociados, la
desmovilización y la recuperación del sistema
• Gestión y planificación
• conocimiento de la situación
• Departamental papeles / organización / personal y responsabilidades antes, durante y después de las emergencias
• Comunicaciones (interna y externa)
• dotación de personal
• credencialización
• gestión de voluntarios
• las operaciones sanitarias y médicas
• El manejo del paciente
• la gestión de la fatalidad
• Descontaminación
• Logística
• Finanzas y de emergencia autorizaciones de gasto
• gestión de recursos, incluida la ayuda mutua
• la gestión de las donaciones (solicitado y no solicitados)
• Gestión de la infraestructura (edificios, terrenos, servicios públicos, evaluación de daños)
• Evacuación
• Seguridad y proteccion
• La coordinación con las agencias externas
dieciséis
Es importante que el EOP hospital es consistente con los planes locales, tribales, regionales, estatales y nacionales,
incluido el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) y el Marco revisado recientemente Nacional de
Respuesta (NRF) (2013).
Un recurso útil para guiar a los planificadores es la Guía de Preparación Integral (CPG) 101: El desarrollo y
mantenimiento de planes operativos de emergencia ( Noviembre de 2010) desarrollado por la Agencia Federal de
Manejo de Emergencias (FEMA) (ver Apéndice I: Recursos y Referencias: Documentos Nacional de Referencia).
2,6 vulnerabilidad Hazard Analysis (HVA)
La vulnerabilidad a las amenazas anual Análisis (HVA) debe identificar los peligros internos y externos importantes que enfrenta
el hospital que a su vez se refleja en peligro o documentos de orientación a los incidentes específicos incluyen como anexos al
Plan de Operaciones de Emergencia (EOP). El incidente Guías HICS Planificación (IPG) y Guías de Respuesta a Incidentes
(IRGs) pueden servir como puntos de partida para la construcción de anexos de respuesta apropiada a medida (ver Apéndice E:
Guías de Planificación de incidentes y el Apéndice F: Incidente Guías de Respuesta).
HVA revisión se realiza generalmente a través del Comité de Protección Civil. Muchas herramientas están disponibles para ayudar
al hospital en la realización de una HVA. La elección de la herramienta HVA que mejor se adapte a las necesidades del hospital
requerirá un poco de investigación.
Dos elementos primarios son considerados en el proceso de HVA:
• Probabilidad es la probabilidad de ocurrencia de un evento. Se puede calcular a través de una evaluación retrospectiva de
la frecuencia de eventos o predecirse a través de una estimación prospectiva de los factores de riesgo.
• Impacto es la gravedad del daño causado por una amenaza y debe incluir los efectos sobre las vidas humanas, las
operaciones de negocios / infraestructura y las condiciones ambientales.
Riesgo es la puntuación calculada de las interacciones entre probabilidad y el impacto que se aplica a cada tipo de amenaza. El riesgo
puede reducirse mediante la aplicación de las actividades de amenaza de mitigación se centraron en la probabilidad (por ejemplo,
reducción de la probabilidad de fallo eléctrico a través de pruebas generador de rutina) o la gravedad (por ejemplo, menos lesiones
terremoto por asegurar armarios de pared pesados).
El HVA debe ser revisado por lo menos anualmente o antes si es necesario (por ejemplo, después de los ejercicios) cambios
significativos en las operaciones o servicios de hospital, o el reconocimiento de nuevas amenazas.
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Los cambios en el HVA deben reflejarse en una EOP actualizada, con los planes de respuesta a los incidentes específicos
para amenazas de alta prioridad probados durante los ejercicios anuales de desastre.
Un proceso relacionado que el hospital puede utilizar o participar en la amenaza y la identificación de peligros y evaluación de
riesgos (Thira) como se administra en el ámbito de la comunidad más amplia (por lo general entre las grandes áreas urbanas
y en el ámbito estatal). El proceso THIRA ayuda a las comunidades a identificar los objetivos de capacidad y requisitos de
recursos necesarios para hacer frente a los riesgos previstos e imprevistos. Más información sobre THIRA se puede
encontrar en la amenaza y Guía de identificación de peligros y evaluación de riesgos; Guía de Preparación integral 201,
segunda edición (agosto de 2013) (véase el Apéndice I: Recursos y Referencias: Documentos Nacional de Referencia).
La interrelación entre HVA del hospital y las vulnerabilidades que enfrenta la comunidad debe ser considerado. Esto
puede lograrse mediante los Comités de Planificación de Emergencia Locales o coaliciones de salud. Una revisión
integral de las amenazas y los esfuerzos de planificación dentro de la comunidad promueve la alineación estratégica y
maximiza el valor y la eficacia de los recursos limitados.
2.7 Evaluación de las guías de incidentes de planificación (IPG) y de incidentes Guías de Respuesta
(IRGs)
Una serie de guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta de Incidentes (IRGs) se han desarrollado para ayudar
al hospital en la evaluación de los planes o de escritura existentes necesarios planes (ver Apéndice E: Guías de Planificación de
incidentes y el Apéndice F: Incidente Guías de Respuesta). Los IPG implican escenarios que un hospital típico podría experimentar.
Los IRGs proporcionan sugirieron acciones de respuesta a estos escenarios.
Cada IPG contiene 2 elementos. En primer lugar, se presenta un escenario que define el impacto de la amenaza. En
segundo lugar, el escenario es seguido por una lista de preguntas sugeridas que requieren acciones de mitigación,
preparación, respuesta y recuperación del incidente.
Cada IRG generalmente se organizó de acuerdo con cuatro períodos de tiempo específicos: Respuesta Inmediata (0-2
horas); Intermedio respuesta (2-12 horas); Respuesta extendido (mayor de 12 horas); Desmovilización y / recuperación del
sistema.
Estas guías deben ser evaluados por el Comité de Protección Civil de relevancia para la situación de un hospital en
particular. El propósito de los IPG y IRGs es planificar para situaciones de emergencia comunes, ya sea por que
provocó la adición de nueva episcopia
18
planes específicos, o la evaluación y modificación de los planes de incidentes específicos existentes. Referirse a Capítulo 6.1 El uso
de guías de planificación de incidentes e incidentes Guías de Respuesta para la explicación detallada de IPGs y IRGs y Capítulo 3.2
Revisión y herramientas Personalizar HICS
para obtener más información sobre la personalización de los BPI y IRGs.
2.8 Coordinación con asociados externos
Los representantes del hospital deben participar activamente en la reunión con sus colegas de manejo de emergencias de
los servicios locales de emergencia médica (EMS), bomberos, policía, locales públicos y de salud mental, otros hospitales
de la zona, coordinador de la coalición de la salud y otras organizaciones públicas y privadas apropiadas. Los hospitales no
pueden planear, tren o responder de manera efectiva y sin una comprensión fundamental de los planes de respuesta
médica y de salud de la comunidad y las funciones y actividades de sus socios de respuesta. una orientación clara sobre
quién y cuándo llamar para pedir información, orientación respuesta y asistencia en la gestión de los recursos debe ser bien
entendido antes de una emergencia.
Algunas comunidades de la salud han designado oficiales de servicio para ayudar a facilitar el intercambio de información y la
coordinación de la respuesta entre los hospitales. Este esfuerzo se lleva a cabo normalmente en colaboración con el departamento
de salud local o agencia de servicios médicos de emergencia. Otras comunidades pueden utilizar un Centro de Coordinación
Regional Hospital (RHCC) (ver Capítulo 2.7.1 Centros de Coordinación Regional Hospital y otras coaliciones ) O una entidad
equivalente a desempeñar un papel activo en la coordinación de la respuesta del hospital, trabajando en colaboración con los
funcionarios de seguridad pública para optimizar el intercambio de información y el acceso y utilización de recursos.
Mientras que la capacidad de respuesta de la salud se centra a menudo en hospitales, cuidado de la salud en una comunidad es
proporcionado por una red de hospitales, clínicas, centros de atención de urgencia, centros quirúrgicos independientes, consultorios
médicos, ambulancias, centros de atención prolongada, hogares de ancianos, agencias de salud en el hogar, hospicios , y otros. Es
importante reconocer que todos los socios de la salud deben participar en la planificación conjunta, la formación y ejercicios. Esta
participación puede ayudar a aclarar los roles y responsabilidades percibidas, los recursos disponibles y las limitaciones de
recursos y las capacidades de respuesta incluyendo el traslado del paciente. La coordinación efectiva entre los socios de la salud
puede ayudar a asegurar que los componentes importantes del sistema de salud siguen siendo parte de la solución y no agravando
los problemas durante la respuesta.
19
Los socios de la salud en cada comunidad deben reunirse de forma periódica para discutir temas de planificación y de formación
específicos a sus necesidades individuales y colectivas y llevar a cabo ejercicios conjuntos y ejercicios. La discusión debe incluir
la forma en la terminología, así como los planes y procedimientos, puede ser estandarizado y cómo los recursos limitados puede
ser compartida.
La planificación eficaz a menudo conduce a la creación de acuerdos de asistencia de emergencia entre los hospitales
dentro de una comunidad y entre comunidades vecinas. Un acuerdo de ayuda mutua o memorando de entendimiento
(MOU) entre los hospitales deben desarrollarse y firmados antes de que ocurra un desastre. El acuerdo debería abordar
procesos tales como solicitar asistencia, compartiendo recursos, de acreditación de voluntarios, iniciando el traslado de
pacientes, y la identificación de mecanismos para el reembolso. Algunos hospitales también se han unido a la compra de
equipos y suministros estandarizada, disfrutando así de un ahorro de costes y aumento de la capacidad de compartir
recursos comunes. Se debe considerar la posibilidad de incluir otros centros sanitarios (por ejemplo, hogares de ancianos
y centros de atención primaria) en los acuerdos de asistencia de emergencia.
2.8.1 Centros de Coordinación Regional Hospital (RHCC) y otras coaliciones
Un número creciente de comunidades están desarrollando un enfoque regional para coordinar el intercambio de información
hospitalaria y gestión de recursos relacionados médicamente durante una crisis. A veces llamado centros regionales del Hospital
de coordinación (RHCC) u otras denominaciones, que son atendidos por personal capacitado (a menudo el personal del hospital
de alto nivel o de nivel medio o administradores de la Asociación de Hospitales / estado local) y operan desde una zona
wellequipped dentro de un hospital designado (no normalmente, el centro de Mando del hospital [CHC], instalación privada
separada, o el centro de operaciones de emergencia locales [COE]).
2.8.2 Bomberos y servicios médicos de emergencia (EMS)
Los departamentos de bomberos, ambulancias, servicios de medicina aeronáutica, y una autoridad en materia de servicios médicos
de emergencia (EMS) tienen un papel importante durante un incidente y con frecuencia interactúan con los hospitales.
Los departamentos de bomberos pueden proporcionar cualquiera o todos de los siguientes servicios: Soporte Vital Básico (SVB) y / o
de soporte vital avanzado (ALS) la atención médica; transporte en ambulancia; materiales peligrosos (HazMat) de respuesta; y
búsqueda y rescate.
20
compañías de ambulancias privadas y municipales proporcionan: BLS y / o servicios de ELA o de transporte para 911 la respuesta;
entre instalaciones transporta; y el servicio de espera para los eventos programados, eventos de materiales peligrosos, o buscar y
eventos de rescate.
entidades que rigen EMS proporcionan la dirección médica de pre-hospitalaria técnicos y paramédicos médicos de emergencia y
la supervisión del sistema para actividades de ambulancia, incluyendo la licencia, inspección y aprobación o acuerdo de las áreas
operativas. La supervisión del ccsme a menudo se extiende a la interfaz entre el pre-hospitalaria y los servicios de emergencia de
los hospitales, y en muchas comunidades esta entidad actúa como el coordinador de desastres / gerente de planificación y
durante una emergencia de gran escala.
Los hospitales deben estar familiarizados con los servicios de medicina aeronáutica disponibles (ala fija y rotativos). consideración La
planificación debe ser dada a la coordinación de múltiples solicitudes para el personal de medicina aeronáutica, el paciente y el equipo
de transporte / suministro. Es importante que los hospitales entienden requisitos de la zona de aterrizaje de varios aviones de tamaño y
reconocen que las inclemencias del tiempo (bajo techo, fuertes vientos, la formación de hielo, etc.) pueden afectar la disponibilidad.
Durante una emergencia, el EMS se puede esperar para el transporte de un número significativo de la población afectada al
hospital para recibir atención médica. Información procedimientos de intercambio debe ser bien conocido por todas las partes
implicadas y ser confiable, redundante e interoperable (es decir, uso de radiofrecuencias comunes).
Los hospitales deben estar familiarizados con el que va a emplearse Plan de víctimas en masa de su comunidad, incluyendo
códigos de respuesta y la terminología, así como la clasificación, tratamiento y prácticas de transporte. El personal de EMS
deben tener una comprensión de la importancia de la notificación temprana y el suministro de información de situación que
pueda afectar la activación de la del hospital de Operaciones de Emergencia del Plan (EOP), donde se llevarán a cabo
clasificación y descontaminación, etc. Los hospitales deben estar familiarizados con el Comando de Incidentes sistema (ICS)
utilizada por sus agencias de seguridad pública y que se le asignará la responsabilidad de establecer y mantener una
comunicación efectiva con ellos.
La gestión eficaz escena dependerá en parte de los hospitales de información puede determinar e informar al
comando de incidentes en el lugar rápidamente. Esta información incluirá:
• camas del servicio de urgencias disponibles para diversa gravedad de los pacientes (por ejemplo, clasificar, evaluar
intervenciones que salvan vidas, Tratamiento / Transporte [SAL] Red - Inmediata, Amarillo - retardado, Verde -
Mínimo, Negro - fallecido, gris - expectante; o simples
21
Triaje y el tratamiento rápido [START] categorías de triaje: Rojo - inmediato, retardado amarillo, verde -
Menor, Negro - Fallecido)
• Número de pacientes que pueden ser descontaminados, información sobre la toxicidad química, etc.
Si EMS es para distribuir eficazmente a los pacientes durante un incidente que deben ser informados de la gravedad y el número de
pacientes que están siendo atendidos en las instalaciones receptoras. La planificación también debe abordar cuestiones tales como qué
suplementación personal puede ser proporcionada por cualquiera de las partes, incluyendo los suplementos de equipo de
descontaminación capacitan y la información de respuesta en curso será compartida entre la escena (s) y los hospitales a recibir
pacientes.
Además del transporte de pacientes y posible aumento de personal y equipos, EMS y los cuerpos de bomberos responden
cuando el propio hospital es el escenario de un incidente como durante un incendio o evacuación. Planes para tales
respuesta también deben ser mutuamente desarrollados y ejercidos periódicamente.
2.8.3 Aplicación de la Ley
Los hospitales suelen tener una exitosa relación de trabajo con la policía local, sobre todo en hospitales con la policía y las
fuerzas de seguridad. Esta fundación puede ayudar a asegurar una comunicación efectiva y la comprensión mutua de las
capacidades y necesidades de respuesta en caso de desastre. La planificación debe abordar lo que la suplementación con
seguridad la policía local y estatal puede proporcionar, la integración de las fuerzas del orden en las operaciones del incidente
del hospital (incluyendo respuesta de la toma de decisiones), reglas de compromiso para el control de multitudes y las
prácticas de la cadena de custodia y obligaciones de información profesional a ser seguido (incluyendo a los pacientes que
han sido descontaminados). En algunas comunidades los hospitales compartan sus dibujos esquemáticos de las instalaciones
con la policía y los servicios de bomberos socios para que estén disponibles de inmediato en caso de una emergencia. Otro
enfoque es el de proporcionar una “emergencia go-bag” estratégicamente situado y conocido a la policía local que contiene
planes de las instalaciones, planos, llaves de la puerta y el ascensor, y tarjetas magnéticas para su uso. Idealmente, un
acuerdo formal debe desarrollarse y ejercerse de forma periódica. Similar al fuego y agencias de EMS, el hospital debe estar
familiarizado con el Sistema de Comando de Incidentes (ICS) utilizado por la policía local y que se le asignará la
responsabilidad de establecer y mantener una comunicación efectiva con ellos.
22
2.8.4 Departamento de Salud Local
Seleccionar a los miembros del personal del hospital como un médico de enfermedades infecciosas, prevención de procesos
infección o director del laboratorio tienen comunicación rutinaria con el departamento de salud local y / o estatal. Sin embargo, la
importancia de la relación entre las dos organizaciones crece significativamente durante la respuesta al desastre (por ejemplo, la
definición de casos de pacientes infecciosos, las órdenes de hervir el agua, la guía de protección respiratoria, pruebas de
laboratorio, etc.). Es importante que los representantes de cada partido se reúnen regularmente para aclarar las funciones y
responsabilidades, discutir las necesidades de respuesta, y desarrollar planes y procedimientos dirigidos a mantener el sistema
de salud tan sensible y operativa posible en interés de la salud pública y el bienestar.
En muchas comunidades la agencia departamento de salud o los servicios médicos de emergencia local proporciona el liderazgo para
la operación de un Cuerpo de Reserva Médica (MRC). El MRC está compuesto por profesionales de la salud voluntarios que pueden
dar asistencia médica durante una crisis. Estas personas atienden al entrenamiento específico, reciben una tarjeta de identificación, y
pueden ser desplegados para ayudar a los refugios, centros de atención alternativos y centros de atención alternativos (SCA), sitios de
distribución de medicamentos, y en algunos casos, a varios hospitales.
El sistema de emergencia para el Registro Anticipado de Profesionales de la Salud Voluntarios (ESAR-VHP) es el programa
federal para establecer y ejecutar directrices y normas para el registro, acreditación, y el despliegue de los profesionales
médicos en caso de una emergencia a gran escala. Las normas ESAR-VHP tienen la obligación de todos los estados y
territorios de Estados Unidos, lo que permite un estado a otro y el sistema nacional mejorado dentro del estado para el uso y el
intercambio de profesionales de la medicina. Cada estado mantiene un sistema de registro, verificar la licencia, y asignar un
nivel de credencial de emergencia (ECL) para estos profesionales de la salud voluntarios.
2.8.5 Oficina del examinador médico forense o de
Cuando un desastre implica muertes, Planes de víctimas en masa y / o estatales locales puede ser activado. Estos planes deben ser
desarrollados antes de que el incidente como un esfuerzo conjunto entre el examinador forense o médica, la seguridad pública,
departamento de salud local, los recursos locales (por ejemplo, funerarias, empresarios de pompas fúnebres), y los representantes
del hospital. Los hospitales deben estar familiarizados con el plan local y asegurar que sus procedimientos para la gestión de los
difuntos (incluyendo muertes masivas, las consideraciones religiosas y culturales, identificación y seguimiento y apoyo familiar
difunto) son consistentes con las prácticas establecidas en espera
23
el plan y coordinada con el médico forense u oficina y Aplicación de la Ley del forense.
2.8.6 Especialistas de salud del comportamiento
El impacto psicológico de un desastre tendrá consecuencias tanto inmediatas como a largo plazo en un amplio segmento de la
comunidad afectada, incluyendo el personal del hospital y los respondedores de la comunidad. Los hospitales deben tener un plan
de respuesta integral para abordar estas cuestiones utilizando personal calificado y expertos externos cuando sea necesario. Este
plan debería coordinarse con los programas de gobierno y el departamento de salud local en la mayor medida posible. grupos de
edad pediátrica y de adultos pueden necesitar asistencia, incluyendo aquellos con necesidades especiales. Una lesión grave o la
muerte línea de trabajo que implica un miembro del personal también requerirán un amplio apoyo de salud mental, tanto para las
familias de los implicados y también otros miembros del personal del hospital.
La planificación eficaz debe abordar la provisión de salud del comportamiento a corto plazo y largo plazo y la asistencia
pastoral a los pacientes y sus familias, además de personal del hospital y sus familias. El programa de triaje psicológica
PsySTART está siendo utilizado por algunos hospitales para ayudar en este proceso. Además, la asistencia de salud
mental debe estar disponible si es necesario para el personal de gestión de incidentes y los especialistas de salud
mental que atienden a los demás.
2.8.7 agencia de emergencias local (EMA)
La agencia local de Manejo de Emergencias (EMA) es otro socio importante respuesta. Debido a que la EMA local tiene la
responsabilidad principal de coordinar los esfuerzos allhazards preparación de la Comunidad, los responsables de la
preparación de los hospitales deberían familiarizarse con el personal de la oficina de gestión de emergencias local y la
forma en que la agencia opera durante una emergencia. La EMA locales se activará y el personal del centro de
operaciones de emergencia jurisdiccional (EOC) que apoyará a los primeros respondedores / receptores que proporcionan
la respuesta operativa directa con el evento.
La EMA locales normalmente recomienda proclamaciones de emergencia locales o declaraciones de funcionarios del gobierno y
de las solicitudes de declaración del estado de emergencia y federales, así como las solicitudes de asistencia de respuesta más
allá de los recursos existentes y los acuerdos de ayuda mutua. Estas declaraciones ayudan a asegurar que la ayuda necesaria y
la coordinación se produce a nivel local y los fondos disponibles está autorizado para su uso. También proporcionan
24
orientación respuesta necesaria, permite variaciones en las operaciones del gobierno dirigidas a diario, apoyar las prácticas de
gestión financiera, y, potencialmente, permitir flexibilidad en las prácticas de atención al paciente. Es importante que los hospitales
comprender las implicaciones de las declaraciones de emergencia locales, estatales y nacionales y el impacto de tales
declaraciones pueden tener sobre sus actividades de respuesta y recuperación, incluida la solicitud de la Agencia Federal de
Manejo de Emergencias de la ayuda o reembolso de los gastos permitidos de respuesta (FEMA). Avanzar en la planificación con la
EMA local y otros organismos de respuesta le ayudará a determinar los mejores métodos para compartir información, solicitar
recursos, y la obtención de la ayuda o el reembolso.
2.8.8 Centro de Operaciones de Emergencia Local (EOC)
El centro de operaciones de emergencia local (EOC) está normalmente coordinada por la Agencia local de Manejo de
Emergencias (EMA) y sirve como el centro que proporciona apoyo y coordinación de la asistencia durante una emergencia.
El funcionamiento de la EOC local puede ser estructurado en el formato estándar del Sistema de Comando de Incidentes
(SCI) identificados en el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS). Las funciones principales incluyen Comando,
Operaciones, Planificación, Logística y Finanzas / Administración. Sin embargo, en algunas comunidades, la EOC local
puede ser modelado utilizando las funciones de apoyo de emergencia (FSE) o una combinación de ambos. Es importante
que cada hospital se familiarice con la estructura de EOC de su comunidad, junto con los procedimientos operativos y
procesos de toma de decisiones que serán utilizados durante la respuesta de emergencia.
Los hospitales deben documentar claramente en su Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) el mecanismo para
solicitar asistencia a través del EOC local para adquirir recursos según sea necesario.
Cuando la información o recursos necesidades no pueden ser satisfechas a través de prácticas diarias normales, los hospitales
deben contactar a su representante local designado de conformidad con las políticas y procedimientos locales. En algunos
estados, esto puede ser una coordinadora médica y sanitaria especializada para la comunidad, y en otros estados, puede ser
el EMA local. Una vez que un EOC local está activa y operativa, hospitales suelen hacer sus peticiones de recursos a la rama
médica y la salud o la ESF # 8 - Salud Pública y Servicios Médicos de la rama en la Sección de Operaciones a menos que el
Hospital Regional de Centros de Coordinación RHCC (o equivalente) está llevando a cabo este papel y la coordinación con el
COE local.
25
Además de presentar y recibir información y solicitudes de la EOC locales, hospitales deben prever la presentación de sus
informes de situación y los planes de acción de incidentes hospitalarios (IAP) ( ver Capítulo 7 Planificación de Acción del
Incidente ). IAP de un hospital es un documento escrito que proporciona objetivos del hospital de incidentes, obstáculos
previstos y los recursos necesarios durante el período de funcionamiento. Esta información mejora la zona de conocimiento
de la situación y crea una imagen operativa común mejor para todos los organismos de respuesta, incluyendo hospitales.
Tenga en cuenta que el hospital IAP es diferente de la IAP jurisdiccional que puede crearse en el nivel de campo Comando
de Accidentes (ICP) establecido por las agencias gubernamentales responsables por ley para mitigar los impactos de
emergencia.
2.8.9 Centro de Operaciones de Emergencia del Estado (EOC)
Además del centro de operaciones de emergencia local (EOC), COE regionales y / o estatales pueden activar para
apoyar las actividades de respuesta a emergencias. El COE estado activa en la dirección del gobernador o la persona
designada para asegurar que una comunidad o comunidades afectadas por un desastre reciben información y ayuda
necesaria. Cuando el estado es incapaz de satisfacer las peticiones entrantes, las solicitudes se envían a otros estados
y / o el gobierno federal.
2.8.10 Equipos de Respuesta de Estado
Algunos estados han desarrollado y están preparados para desplegar “equipos de intervención” que representan diversas disciplinas
clínicas y no clínicas para ayudar a las comunidades locales con la respuesta a los desastres. Estos equipos suelen llegar de 12-48
horas después de que se recibe una petición. Sus tareas pueden incluir trabajar en un hospital que solicitó la suplementación del
personal o en los centros de prestación de asistencia sanitaria especiales establecidas en respuesta al incidente. El apoyo logístico
(alojamiento, comidas, etc.) para los medios de respuesta entrantes deben ser coordinadas previamente por el centro de operaciones
de emergencia local (EOC).
Los hospitales deben documentar claramente en su Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) el mecanismo para solicitar
asistencia a través del EOC local para adquirir estos y otros recursos según sea necesario.
2.8.11 Los equipos de respuesta federales
El gobierno federal ha creado una serie de equipos especiales que están disponibles para su despliegue a petición del
gobernador de un estado. Estos equipos pueden ayudar a un impactado
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comunidad cuando los recursos médicos locales y estatales disponibles son insuficientes para satisfacer las necesidades identificadas o
pronosticadas. Entre estos equipos son los siguientes:
• Equipos de desastres Asistencia Médica (DMAT) - Los equipos de profesionales médicos y para-profesionales
capaces de proporcionar atención primaria y crítica
• Desastres mortuorios operacionales Equipos de Respuesta (DMORT) - Los equipos de médicos forenses,
patólogos y directores de funerarias entrenados y equipados para ayudar al médico forense con la
recuperación, identificación y procesamiento de los difuntos
• Equipo de Respuesta Nacional Veterinario (NVRT) - Los equipos de veterinarios, técnicos en salud animal, farmacéuticos
veterinarios y otros expertos en el cuidado de animales entrenados y equipados para proporcionar asistencia médica
veterinaria y apoyo de la salud pública
Una vez en el sitio (normalmente dentro de 24-48 horas), que pueden complementar el trabajo personal del hospital o en
instalaciones externas establecidas para apoyar el sistema de salud local. La planificación debe responder a la necesidad de
integrar efectivamente este personal una vez que llegan y proporcionar la orientación apropiada, acreditación y privilegiar,
supervisión y asignaciones de los pacientes. La vivienda, el transporte, y otro tipo de apoyo no relacionada con el trabajo de
este personal requieren deben ser coordinadas a través de los centros de operaciones de emergencia locales (COE).
Una vez más, los hospitales deben documentar claramente en su Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) el mecanismo
para solicitar asistencia a través del EOC local para adquirir estos y otros recursos si es necesario.
2.8.12 Cruz Roja Americana (ARC)
La Cruz Roja Americana (ARC) es una organización no gubernamental (ONG) fletado por el Congreso para crear un sistema
de alivio nacional e internacional en tiempos de paz y la calamidad. ARC ofrece una variedad de servicios relacionados con
el desastre que van desde productos que suministran sangre, alimentos, agua, ropa y refugio a los necesitados. Los
hospitales deben estar familiarizados con las capacidades de respuesta a desastres de sus capítulos ARC locales y
estatales y abordar cómo se pueden utilizar y si es necesario integrar estos recursos.
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2.8.13 Imprimir y Televisión Medios
El establecimiento de relaciones de trabajo con los miembros de los medios de comunicación antes de un incidente debe ser una
prioridad. Los medios de comunicación juegan un papel vital en la presentación de información acerca de un incidente y la
educación pública y la información de la comunicación de riesgos para el público en nombre de la comunidad de respuesta. La
información difundida al público debe estar bien coordinada, oportuna y precisa con el fin de evitar la confusión, la ira o la pérdida
de la confianza pública.
Durante un incidente, Oficial del hospital Información Pública (PIO) o la persona designada deben
trabajar en estrecha colaboración con otras fuentes de información oficial para proporcionar “un
mensaje, muchas voces”. Para lograr esto, un sistema de información común (JIS) destinada a
recoger, preparar y difundir información al público debe ser operado desde un lugar de trabajo físico o
virtual designado conocido como el Centro de información conjunta (JIC). Una PIO plomo, que opera
dentro de los parámetros de la JIS, facilitará la coordinación entre agencias para el desarrollo y
distribución organizados, y los mensajes de apoyo y coordinadas integrados para las partes
interesadas y tomadores de decisiones. La JIS también incluye planes, protocolos y estructuras
utilizadas para proporcionar información al público. Un representante del hospital calificado debe ser
designado para participar cuando se establece una JIC.
Como parte del proceso de planificación, hospitales (ya sea individualmente o como un grupo de colaboración con las autoridades
locales) deben pre-script de mensajes de comunicación de riesgos de incidentes probabilidad más alta por lo que estos mensajes están
listos para su uso cuando sea necesario. Invitando a los medios de comunicación para asistir a reuniones o actividades de planificación
designados ayuda a promover una comunicación efectiva y un entendimiento común de las funciones y responsabilidades de todas las
partes en una emergencia.
2.8.14 Medios de Comunicación Social
Cada vez más, los hospitales están monitoreando los sitios de medios sociales como Twitter, Facebook, YouTube, Instagram y
otros para evaluar la información tanto positiva como negativa relacionada con el incidente. Oficial de Información Pública del
hospital (PIO) puede utilizar las redes sociales para difundir información al público (en coordinación con el Centro Común de
Información [JIC]), así como a su propio personal.
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2.9 Estrategias Comunidad para ampliar los servicios de atención médica de emergencia
Durante los desastres, los pacientes y las víctimas pueden solicitar la ayuda de su centro médico más cercano. En muchos casos, estos
no son los hospitales. consultorios médicos, centros independientes de emergencia, clínicas de atención de urgencia, y clínicas de la
comunidad también pueden ver los enfermos o heridos y deben ser preparadas para funcionar de las horas de oficina ampliadas o
reducidas. Sin embargo, es importante que los hospitales con la capacidad de tratar y estabilizar lesiones graves ver esos pacientes a
través de triaje y transferencia mientras que los pacientes con lesiones agudas o menos necesitados de cuidados de rutina se pueden
dirigir de manera más apropiada a estas instalaciones alternas.
La confianza pública se apoya en un sistema claramente comunicada, justa y equitativa de la atención. La comunicación entre los
centros de salud con más frecuencia será coordinado por el departamento de salud local o agencia de servicios médicos de
emergencia (EMS); en otras comunidades en las que puede llevarse a cabo como parte de una actividad de respuesta de la
coalición de la salud.
Dependiendo del tipo y la magnitud de un desastre, locales, estatales o federales puede reforzar la capacidad del sistema sanitario
local / regional mediante el establecimiento de centros de atención al paciente y / o asistencia familiar especializados y / o la
prestación de apoyo personal para seleccionar los hospitales.
Esto puede incluir:
Fuera de las instalaciones Integration Facility
• La intención de desviar el volumen de pacientes fuera de los servicios de urgencias
• Limitado a la evaluación y la capacidad básica de la atención médica
• Puede proporcionar servicios de reunificación familiar
• Puede proporcionar servicios de salud mental
• Puede ser atendida por el hospital o socios corporativos
Centros de atención alternativos (SCA)
• sitio secundario de atención médica primaria
• Establecida para desviar el volumen de pacientes de los servicios de urgencias
• Incluirá funciones de triaje y tratamiento y puede incluir la capacidad de almacenamiento temporal mientras los
pacientes esperan traslado a un hospital
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• Por lo general, atendido por personal sanitario, sistema de emergencia para la inscripción anticipada de
Profesionales de la Salud Voluntarios (ESAR-VHP), Cuerpo de Reserva Médica (MRC), o los miembros
regionales, estatales o federales equipos de respuesta y voluntarios federalizados
Fondo para el cribado
• Realiza triaje primario para determinar quién necesita más evaluación y atención médica
• Que normalmente se encuentra fuera del hospital principal, pero puede ser en el campus
• Puede ser atendida por el hospital, departamento de salud local, EMS, ESAR-VHP, y / o miembros del MRC
Centro de Asistencia Familiar (FAC)
• Proporciona apoyo a las víctimas y la información difunto y la salud del comportamiento para las familias / amigos
• Puede estar ubicado cerca de la escena del incidente. Trabaja en estrecha colaboración con los hospitales y médico forense
o la oficina del médico forense para obtener paciente o información difunto
• Puede requerir asistencia médica de espera para identificar a las personas con problemas médicos que requieren
evaluación en un sitio de cuidado alternativo u hospital
• Puede ser coordinado y administrado por la Cruz Roja Americana (ARC) o el departamento de salud local
(dependiendo de las políticas locales y procedimientos) en conjunción con otras autoridades locales y estatales u
organizaciones no gubernamentales (por ejemplo, grupos basados en la fe).
Masa Profilaxis / Vacunación Punto de Distribución (POD)
• Distribuye medicamentos y vacunas, además de la comunicación de riesgos y la información pública
durante una emergencia de salud pública
• También puede ser utilizado como sitio para la alimentación y distribución de agua
• Puede ser un tanque cerrada operado por un hospital para distribuir medicamentos a sus pacientes y el personal o una
vaina abierta utiliza para distribuir medicamentos para el público en general
• Por lo general, coordinado por el departamento de salud local con la ayuda de otras agencias y
organizaciones locales
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• Es probable que sea operativa las 24 horas del día hasta que se cumplan los objetivos
• Dependiendo del tamaño de la comunidad, múltiples sitios puede ser operativa
• Puede que tenga que enviar a las víctimas a los hospitales para una evaluación médica adicional y el cuidado
Estación Federal de Medicina (FMS)
• Brinda atención primaria y la atención de “hospital-como” por períodos cortos
• Proporciona asistencia temporal a los sistemas de salud de la comunidad afectados por el incidente
• Atendido por personal de salud federales del cuerpo del servicio encargado de la salud pública y voluntarios
federalizados
Sistema Nacional de Medicina de Desastres (NDMS)
• Una división del Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos (HHS)
• Coordina los hospitales que se ofrecen para llevar a los pacientes que requieren ingreso cuando el sistema de salud local /
estatal se siente abrumado por las necesidades de sobretensión o funcionalmente se ve comprometida (por ejemplo,
inundaciones internas)
• coordinación de transferencia se lleva a cabo en conjunción con los centros de operaciones de emergencia
locales y estatales (EOC) y / o centros regionales de hospital de coordinación (RHCC) o equivalente
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32
3 - O PERATIONALIZING HICS
CAPÍTULO 3
La puesta en HICS
OBJETIVOS
• Describir los pasos necesarios para poner en funcionamiento HICS.
• Describir las herramientas proporcionadas para apoyar la implementación de HICS.
• Describir el método recomendado para la formación y ejercicios.
• Describir cómo el hospital puede integrarse con socios de respuesta de la comunidad a través de Comando de
Incidentes, el Comando Unificado o el centro de operaciones de emergencia local o estatal (EOC).
• Describir cómo el hospital puede integrar con su sistema de salud corporativa durante las emergencias.
3.1 Designar individual o comité para revisar HICS Herramientas
La implementación exitosa de HICS en un hospital comienza con la designación de una persona o comité para revisar los
materiales de los HIC para la aplicabilidad en relación con la misión del hospital, el tamaño y los riesgos identificados en
la vulnerabilidad a las amenazas anual Análisis (HVA). En la mayoría de los casos, el Administrador de programas de
emergencia dará lugar este esfuerzo con la supervisión por el Comité de Protección Civil (ver Capítulos 2.2 Administrador
de Programas de Emergencia y 2.3 Comité de Protección Civil .).
3.2 herramientas de revisión y personalizar los HIC
Además de la información contenida en la Guía de HICS, una serie de herramientas se han creado para ayudar al
hospital en la implementación de HICS. La revisión de cada herramienta HICS debe ser deliberado y reflexivo,
entendiendo que HICS se basa en un sistema de gestión de incidencias que ha demostrado tener éxito en muchas
disciplinas. Las modificaciones menores son aceptables para adaptarse a la misión y los recursos del hospital; Sin
embargo, las variaciones significativas deben abordarse con precaución. desviación sustancial de los principios del
sistema de comando de incidentes (ICS) aceptados puede dar lugar a un sistema que no es
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reconocido por otros socios de respuesta y potencialmente podría tener un impacto adverso sobre la coordinación que es
necesaria en caso de desastres a gran escala.
Ejemplos de personalización incluyen la colocación de la hospital logo en los materiales antes de la impresión; modificar para
requisitos particulares la colocación del documento en una ubicación de intranet designado para la recogida electrónica de datos;
pre-poblar formas clave para el uso durante la respuesta a incidentes; y añadiendo información específica del hospital a las Hojas de
Trabajo de Acción internos (JAS) y la creación de guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta a Incidentes (IRGs)
( véase el Capítulo 8 Personalización de HICS ).
Las herramientas HICS incluyen:
Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) Gráfico - El gráfico de MTHI identifica las diversas posiciones MTHI y su relación
entre sí. Esta información se puede encontrar en el Centro de Mando del Hospital (HCC) para que todos puedan ver, el uso
de gráficos de proyección o de la pared. Desde HICS es un sistema flexible y escalable, las posiciones específicas activadas
dependerá de la naturaleza y alcance de la emergencia. En algunos casos, puede que sólo sea necesaria para activar el
comandante del incidente, mientras que un desastre a gran escala puede requerir la activación de numerosas posiciones.
(Ver Figura 2 en la página 45 y el Apéndice C:. Personas del hospital de Gestión de Incidencias)
Se dispone de tres versiones de la Tabla de MTHI que permiten a las opciones del hospital para insertar rápidamente los
nombres de los individuos en las posiciones MTHI activados. El primero es el diagrama de MTHI con la capacidad de ingresar
nombres en cada posición MTHI usando un formato PDF de Adobe Acrobat rellenable; el segundo ofrece la misma funcionalidad
utilizando un formato de Microsoft Word; el tercero en Microsoft Visio de dibujo.
Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) Profundidad de la gráfica - Esta tabla identifica posibles posiciones
administrativas o clínicos que pueden ser apropiados para posiciones específicas MTHI. (Ver tabla 1 en la página 46 y Apéndice
D:. Los candidatos potenciales para el comando y Estado Mayor HICS Posiciones)
Guías de incidentes de planificación (IPG) y de incidentes Guías de Respuesta (IRGs) - Estos son documentos de orientación
destinados a ayudar al hospital en la mejora de sus propios planes, proporcionando consideraciones adicionales basados en las
mejores prácticas e incidentes reales experimentados por otros hospitales. Los escenarios proporcionados no están destinados a
ser exhaustiva; cada hospital debe construir y / o modificar las guías en función de su vulnerabilidad Análisis de Peligros (HVA)
(ver Apéndice E: Guías de Planificación de incidentes y el Apéndice F: Incidente Guías de Respuesta).
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Hojas de Acción de la tarea (JAS) - Estos proporcionan orientación posición específica para cada miembro del Equipo de Incidentes
Gestión Hospitalaria (MTHI) mediante la descripción de sus responsabilidades individuales, las relaciones de dependencia, formularios
necesarios, y pasos de acción posibles en base a períodos consecutivos de tiempo de respuesta (véase el Apéndice G: Hojas de
Acción de la tarea).
Formas HICS - Estas son las formas Sistema de Comando de Incidentes (ICS) que han sido modificados para su uso en el
entorno hospitalario. Ellos proporcionan una guía para la documentación del incidente, seguimiento de recursos, información de
seguridad, recolección de costes y otras actividades críticas dentro del Centro de Mando del Hospital (CHC) (ver Apéndice H:
Formas HICS).
3.3 Requisitos clave
Varios pasos son necesarios para integrar HICS en el funcionamiento del hospital, incluyendo:
• Asignar una persona con autoridad y respeto apropiado dentro del hospital para estar a cargo de la
implementación de HICS de acuerdo con un plan esbozado
• Obtener el apoyo de director general del hospital (CEO) y otros administradores de alto nivel
• Fomentar el reconocimiento de que la aplicación de HICS debe ser una alta prioridad para los administradores y
el personal
• Proporcionar recursos financieros y presupuestos necesarios para apoyar la gestión de emergencias y las
actividades de los HIC
• Establecer requisitos de formación / competencias que se satisfacen en las normas nacionales
• Promover la integración del hospital en la respuesta basada en la comunidad
• Proporcionar una formación de HICS, además de la formación del hospital del Plan de Operaciones de
Emergencia (EOP)
3.4 Formación
Una vez que los materiales de los HIC han sido revisados y aceptados para su uso por el hospital, la siguiente fase consiste en la
formación de la dirección del hospital y los que potencialmente pueden ser asignados al Equipo de Gestión de Incidencias del
Hospital (MTHI). Este entrenamiento se puede realizar usando las presentaciones tradicionales basadas en el aula, el aprendizaje
basado en ordenador, y / o sesiones de mesa interactivos. Se recomienda comúnmente para entrenar al menos 3 personas para la
posición de cada MTHI HICS clave para dar cabida a los incidentes de mayor duración y la rotación de personal.
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El Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) Orientación cumplimiento de Organizaciones de Salud se deben utilizar para
adaptar los requisitos de formación para el personal del hospital. Es importante mantener registros de entrenamiento y el progreso hacia
el logro de los puntos de referencia de formación. Los hospitales deben estar también familiarizados con los requisitos de NIMS
asociados con la aceptación de donaciones de preparación y respuesta premios federales. Los hospitales deben tener una clara
comprensión de los requisitos NIMS para asegurar el cumplimiento antes de aceptar premios de subvención federal.
Los cursos NIMS recomiendan generalmente para el personal del hospital, dependiendo de las normas estatales y la
asignación MTHI, incluyen:
• IS-100.b - Introducción al Sistema de Comando de Incidente o 100.HCb ES - Introducción al Sistema de
Comando de Incidentes (ICS 100) para Salud / Hospitales
• ES ICS 200.b de recursos individuales e incidentes acción inicial o IS 200.HCa - La aplicación de ICS para
Organizaciones de Salud
• ES 700.a - NIMS, Introducción
• ES 800.b - Marco Nacional de Respuesta, Introducción
Como complemento a los cursos en línea, Instituto de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) Manejo
de Emergencias (EMI) y el Centro de Preparación (CDP) Centro de Formación Noble doméstica proporcionan otro
comando de incidentes y cursos de manejo de emergencias relacionadas con la salud a través de cursos de jurisdicción
local o programas residentes en sus respectivos campus.
Los estados individuales pueden ofrecer el aula o en la web de formación para el personal sanitario. Por lo tanto, Administrador
de Programas de Emergencia del hospital debe verificar con la agencia local o estatal de Manejo de Emergencias (EMA) para
obtener más información sobre estas ofertas.
Más allá de las ofertas educativas federales y estatales, diversos cursos pueden ser ofrecidos en la comunidad. Un solo hospital
o un consorcio de hospitales pueden patrocinar una o varias clases de día. En otros casos, los contratistas contratados para
presentar un plan de estudios especificados puede proporcionar instrucción o conferencias locales de desastres / estatales
podrían celebrarse. Para aquellas personas dentro de un hospital en busca de instrucción a nivel más alto en la preparación para
emergencias, la universidad local pueden tener en el campus o cursos de formación web está disponible.
el programa educativo del hospital el manejo de emergencias debe incluir seminarios y ejercicios de simulación
que están coordinados con los requisitos de ejercicio de acreditación.
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La importancia de la preparación para emergencias debe ser incluido en la orientación de empleados y formación recurrente.
tiempo adecuado debe asignarse a cada empleado familiarizarse con las actividades del hospital está haciendo para estar
preparado, su papel durante una emergencia, y la importancia de la planificación de la preparación individual y familiar.
Siempre que sea posible, los cursos o clases realizadas por los miembros del personal deben incluir la autoevaluación y
proporcionar Educación Médica Continua (CME) o crédito Unidades de Educación Continua (CEU) como incentivo para
fomentar la participación. Los registros precisos deben ser mantenidos en la formación recibida por todo el personal del
hospital, especialmente los que se espera que asuma un papel de respuesta durante un incidente. Las copias de formación
completado de cada empleado y créditos educativos deben mantenerse en un lugar central en el hospital.
En su caso, la educación puede conducir a revisiones en el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP), o materiales de los
PIA. Las personas dentro del hospital que han sido identificados para llenar papeles dentro de la tabla de MTHI deben participar
en los programas educativos. Siempre que sea posible, un mínimo de 3 personas deben ser identificados para cada una de las
posiciones y asistir a programas de formación adecuados para prepararlos para servir en estas funciones.
Después del entrenamiento se ha llevado a cabo para familiarizar a los individuos designados con sus funciones y
responsabilidades, varios tipos de ejercicios deben proporcionar más riguroso y centrado oportunidades para funcionar en un
entorno de HICS. Los ejercicios deben implicar posibles escenarios basados en la vulnerabilidad de Análisis de Peligros (HVA).
3.5 Ejercicios
Los ejercicios deben estar basadas en objetivos específicos que incluyen planes mitigados o deficiencias
identificadas durante los ejercicios anteriores, taladros o respuestas reales. El programa de ejercicios y Evaluación
de Seguridad Nacional (HSEEP) es un ejemplo de metodología disponible para su uso. HSEEP es un enfoque
estandarizado para ejercer el diseño, desarrollo, implementación y evaluación. El uso de HSEEP proporciona un
entorno de bajo riesgo para probar y evaluar los planes y capacidades; identificar las lagunas y áreas de mejora; y
cumplir con la acreditación y las directrices reguladoras.
La página web HSEEP proporciona información y herramientas útiles, incluyendo plantillas para ayudar a los hospitales de acuerdo
HSEEP. Kit de herramientas de HSEEP incluye materiales que describen el diseño de ejercicios, implementación y evaluación que
puede ser útil en el cumplimiento de los requisitos de financiación federal relacionados con el ejercicio. Materiales disponibles dentro
HSEEP proporcionan herramientas para
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la identificación de objetivos y la evaluación de los ejercicios a través de un enfoque estandarizado. El Después de
Informe de Acción (AAR) y el Plan de Mejoras (PI) proporcionan un resumen exhaustivo de procesable rendimiento del
ejercicio, líneas de tiempo y tareas para completar las acciones correctivas recomendadas. El uso de HSEEP es
consistente con las organizaciones de acreditación y documentación de guía de manejo de emergencias de regulación.
3.6 Integración con la Comunidad de emergencia socios de respuesta
La autoridad para la gestión de una emergencia por lo general corresponde a las agencias gubernamentales que tienen autoridad
jurisdiccional correspondiente al incidente. Esto condujo a la adopción del Sistema de Comando de Incidentes (ICS) por el Sistema
Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) como medio de unificar la estructura de respuesta operativa cuando más de una
agencia estuvo involucrada en un incidente (por ejemplo, el fuego y el cumplimiento de la ley) o cuando un incidente cruzó líneas
jurisdiccionales (por ejemplo, involucradas múltiples municipios, regiones, condados o estados). Debido a que el ICS es la práctica
estándar aceptado entre las agencias gubernamentales de respuesta, es importante que HICS mantener la coherencia con el ICS
lo que se refiere a la coordinación con los socios comunitarios.
La más alta prioridad operativa en cualquier emergencia está salvando vidas. Los primeros en responder sobre el terreno (por ejemplo,
servicios médicos de emergencia [EMS], servicios de bomberos y de materiales peligrosos [] materiales peligrosos equipos), hospitales
y otros centros sanitarios deben estar preparados para integrar con éxito dentro del sistema de respuesta de emergencia de la
comunidad. Es importante para predeterminar de antemano la forma en que los hospitales coordinarán dentro de la estructura de
respuesta a emergencias de la comunidad (es decir, de conformidad con las políticas y procedimientos locales).
3.6.1 Integración de HICS con el Sistema de Comando de Incidentes externa (ICS)
En muchos casos, un hospital frente a un suceso no lo hará solo. Sin embargo, cada instalación debe estar preparado para
manejar sin ayuda durante varias horas o incluso días. Esto puede requerir la restricción de servicios, suministros y el
racionamiento de los recursos o la realización parcial de evacuaciones completas. Dependiendo de la disponibilidad y la
naturaleza y alcance del incidente, una amplia variedad de organismos es probable que se dedica en cierta medida en los
esfuerzos de respuesta. Cuando sea posible, un hospital debe integrarse pronto en la respuesta de la comunidad, incluyendo
la estructura de comando de incidentes en general. El proceso de integración se mejorará si hay una participación regular y
conjunta en las reuniones de preparación de la comunidad, capacitación y ejercicios. Estas sesiones de sentar las bases para
el entendimiento mutuo de
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roles y responsabilidades, los principios de gestión de incidencias, asignación de recursos y prácticas de
comunicación y de intercambio de información eficaces.
Dependiendo de la situación, el incidente puede ser gestionado en general por un solo organismo. Por ejemplo, en la escena de
un accidente múltiple vehículo, el cuerpo de bomberos está a cargo y otras organizaciones de apoyo a la respuesta global; o en
un motín en la cárcel, los agentes del orden están a cargo hasta que se restablece el orden. Hospitales involucrados deben
integrarse en la estructura de respuesta de emergencia de la comunidad a través de la planificación de antemano con los socios
de respuesta de emergencia, incluida la Agencia de Gestión de Emergencias local o estatal (EMA). El enfoque elegido es
probable que dependa de una serie de factores relativos a la estructura de respuesta a emergencias de la comunidad y la
naturaleza y alcance de la emergencia y variará de acuerdo con las políticas y procedimientos locales. A continuación se
presentan algunos ejemplos:
1) Si es un incidente interno a un hospital y agencias gubernamentales no tengo
establecido un puesto de mando de incidentes (ICP) o activadas los Centros de Operaciones de Emergencia
(COE) - el hospital debe responder como el principal organismo que sea competente de acuerdo con su Plan de
Operaciones de Emergencia (EOP). Esto puede implicar la activación del Centro de Mando del Hospital (CHC),
el comandante del incidente, y las posiciones específicas del hospital a Incidentes de Gestión (MTHI) según sea
necesario para gestionar el incidente. La información sobre el estado del incidente y el hospital debe ser
compartida con otros en la comunidad (servicios médicos de emergencia que incluye [SME], bomberos, policía,
departamento de salud local o la agencia de manejo de emergencias [EMA], y otros hospitales, etc.) según lo
dictado por las leyes y regulaciones aplicables y las políticas y procedimientos locales.
2) Si bien es un incidente interno o externo a un hospital y gubernamental

agencias tener establecido un puesto de mando de incidentes (ICP) o activado el Centro de Operaciones de
Emergencia (COE) - el hospital debe responder de acuerdo con su Plan de Operaciones de Emergencia (EOP)
como se identifica arriba y coordinar con las agencias de la comunidad que participan a través de la ICP o EOC
local. Entre las opciones:
• El hospital envía un representante de la Agencia para el PCI
• El hospital envía un representante a la Agencia EOC jurisdiccional
39
• El hospital envía a un representante para la Sección de Operaciones de la EOC jurisdiccional
Para reducir el potencial de confusión y mejorar la coordinación en un momento en que más se necesita, los hospitales deben
tener en cuenta el título “<nombre del hospital> Comandante del suceso” o “<nombre del hospital> Plan de Acción del
Incidente”, al igual que otros tipos de centros de salud.
desastres a gran escala es probable que produzcan un impacto generalizado que implica numerosos hospitales,
particularmente en áreas densamente pobladas. Es importante para predeterminar de antemano la forma en que los
hospitales coordinarán dentro de la estructura de respuesta a emergencias de la comunidad (es decir, de conformidad con
las políticas y procedimientos locales). En tales situaciones, puede ser preferible tener los individuos que representan
coaliciones de hospital / consorcios / asociaciones integrarse con estructura de manejo de emergencias de la comunidad. Tal
representante serviría como un conducto bidireccional de información sobre el estado de situación y las necesidades de
recursos (es decir, servir como una conexión entre varios HCC y la ICP-nivel de campo o jurisdiccional EOC).
3.6.2 Comando Unificado
Cuando las emergencias involucran múltiples agencias de la misma jurisdicción con responsabilidad legal, o agencias de
múltiples jurisdicciones, el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) especifica que se establezca una estructura de
Comando Unificado para permitir que los socios implicados para coordinar de una manera coherente. El establecimiento del
Comando Unificado de ninguna manera afecta a cada uno de la agencia de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas,
pero proporciona un mecanismo para la coordinación unificada. Si un incidente provoca un hospital para activar HICS, el
hospital debe coordinar con el comando de incidentes jurisdiccional o Comando Unificado.
La agencia responsable de la coordinación en la escena establecerá un Puesto de Mando de Incidentes (ICP), que
generalmente se encuentra cerca del lugar del incidente. Si más de una agencia es responsable de un incidente, es probable
que los organismos involucrados establecerán una estructura de Comando Unificado en el ICP. Si un incidente requiere más
apoyo y coordinación, es probable que los centros de operaciones de emergencia (COE) jurisdiccional activarán el uso de
Comando Unificado para apoyar la respuesta sobre el terreno.
40
3.7 Integración con sistemas de salud corporativos
Casi el 50% de los 6.000 hospitales de Estados Unidos son parte de un sistema de salud corporativa. Esto puede proporcionar
esas instalaciones varios beneficios, incluyendo acceso a una amplia de gama de recursos, políticas y procedimientos
normalizados, y el apoyo financiero.
hospitales miembros deben coordinar sus actividades de planificación y respuesta con la sección administrativa
correspondiente (s) dentro del sistema corporativo. Este esfuerzo puede ser soportada por tener un Comité de
Protección Civil de todo el sistema compuesto por representantes de cada una de las organizaciones hospitalarias y de
afiliación. El Comité de Protección Civil debe cumplir de forma regular para discutir los planes, procedimientos,
ejercicios, las estrategias, las deficiencias, la educación y la formación.
La pertenencia a un sistema de salud corporativa más grande puede implicar:
• La participación en las actividades de preparación de emergencia dirigida por las corporaciones, incluyendo el
desarrollo de una vulnerabilidad a las amenazas de todo el sistema de análisis (HVA), corporativa Plan de Operaciones
de Emergencia (EOP), y el inventario de recursos corporativos
• La asistencia a las reuniones de los gestores de emergencias del hospital y liderazgo empresarial
• La comprensión de cómo individuo Centro de Mando del Hospital (HCC) las operaciones se integran con una
estructura corporativa equipo de gestión de incidentes y es el centro de mando del sistema de salud
• Siguiendo las políticas y procedimientos estandarizados respecto a la notificación de incidentes, informes de estado de
situación, y la comunicación de las necesidades de recursos para el liderazgo empresarial durante y después de un
incidente
• mesa coordinada, funcional y ejercicios a escala real que permiten a los hospitales miembros a probar y
perfeccionar sus procesos y planes
41
42
4 - H OSPITAL yo NCIDENT METRO GESTIÓN T EAM
CAPÍTULO 4
Hospital de Gestión de Incidentes general
OBJETIVOS
• Describir la estructura y las funciones del Equipo de Gestión de Incidentes del Hospital (MTHI).
• Describir cinco prácticas HICS adicionales clave, incluyendo:
o La cadena de mando y la unidad de mando
o identificación MTHI
o Profundidad MTHI
o Hoja de Acción de la tarea (JAS)
o Liderazgo nivel departamental
4.1 El Equipo de Gestión de Incidencias del Hospital (MTHI)
El Hospital de Incidente completa Equipo de Gestión (MTHI) se muestra en Figura 2 en la página 45. Identifica los
cinco componentes principales de gestión (Comando, Operaciones, Planificación, Logística y Finanzas /
Administración) y las ramas asociadas, unidades y especialistas técnicos. Las posiciones se asignan según se
indica por una evaluación del alcance y la magnitud de la situación particular y la disponibilidad de personal
capacitado para asumir un papel.
tabla 1 en la página 46 y Apéndice D-candidatos potenciales para el comando y Estado Mayor HICS Posiciones identificar
posiciones dentro de la estructura organizacional de un hospital que pueden ser candidatos apropiados para las
posiciones MTHI. Estas posiciones son sólo sugerencias, como la selección óptima de candidatos depende de las
necesidades únicas del evento y la finalización con éxito de los objetivos del incidente.
43
4.1.1 Transferencia Eficiente de Comando
HICS permite la transferencia eficiente de comandos mediante el reconocimiento suponiendo que el personal inicialmente una
posición de mando pueden ser aliviados por alguien con más experiencia que llegue el personal adicionales y compartir la carga de
trabajo de comando de incidentes, o al cambio de turno. La transferencia de mando comienza con una reunión de transición en la
que el saliente comandante informa a la sustitución de la situación actual, las acciones de respuesta, los recursos disponibles, y el
papel de las agencias externas en apoyo del hospital. La salud, y las preocupaciones de seguridad médica se abordan y, si
procede, las sensibilidades políticas pertinentes y capacidades de continuidad de negocio también pueden ser discutidos. Después
de que se complete la transferencia de mando, la documentación apropiada se prepara y, en su caso, en términos generales se
comuniquen al personal. Es importante que el comandante del incidente asegura que cada miembro de Comando / Estado Mayor
designado es informado adecuadamente sobre los temas y objetivos de la respuesta. Esto debe estar claramente documentado
tanto en el Plan de incidentes Acción (IAP) (HICS 201, 202, 203, 204, y 215A) y la actividad individual Log (HICS 214).
44
Figura 2. Personas del hospital de Gestión de Incidencias (MTHI)
5 - H OSPITAL yo NCIDENT METRO GESTIÓN T EAM O ERSPECTIVA
45
Tabla 1. Los candidatos potenciales para MTHI Posiciones
Posición MTHI Posición del hospital
comandante del incidente • Administrador del hospital / Administrador de Guardia

• Supervisor de enfermería
• Director de Operaciones
• Jefe de Servicios Médicos
• Jefe de Enfermería
• Administrador de Programas de Emergencia
• Director Ejecutivo (CEO)
Oficial de Información Pública (PIO) • Hospital de Oficial de Información Pública (PIO)

• Director de marketing
• Relaciones con el paciente
• Administrador del hospital / Administrador de Guardia

• director de seguridad
• Ingeniero jefe
Oficial de seguridad • director de seguridad
• Jefe de seguridad
• Ingeniero de construccion
• Coordinador de Manejo de Emergencias

• Oficial de Seguridad de la radiación
• salud de los empleados
• Control de infección
• Gestión de riesgos
• higienista industrial
Oficial de enlace • Director Ejecutivo (CEO)

• Gestión de riesgos
• Director de Información
• Relaciones comunitarias
Especialista (s) médico-técnico • higienista industrial

• Especialista en enfermedades infecciosas
• Prevencionista infección
• Epidemiología
• Jefe de estado mayor
• Jefe de Pediatría
• Oficial de Seguridad de la radiación
• Medicina Nuclear
• El físico de salud
• Ingeniero estructural
• Los servicios de consulta externa del administrador
• Jefe de Trauma
• Directora de Atención Primaria
Especialista (s) médico-técnico
• Director de Salud del Comportamiento
46
Posición MTHI Posición del hospital
(continuado) • Consejero legal

• Administrador de riesgos
• Envenenar Control Director

• Tecnología de la Información / Servicios de Información (IT / IS) director
Jefe de la Sección de Operaciones • Director de Operaciones

• Jefe de Servicios Médicos
Jefe de la Sección de Planificación • Planificación estratégica
• VP de Administración
• Director de Recursos Humanos
• Directora de enfermería
• VP de Instalaciones
Jefe de la Sección de Logística • Oficial Jefe de Compras

• Directora de Servicios de Apoyo
• Directora de suministro
• Director de Operaciones
• director de instalaciones
• director de almacén
Finanzas / Jefe de la Sección de Administración • Director de Finanzas

• VP de Finanzas
• VP de Servicios de Negocios
• VP de Administración
• Controlador / Contraloría
• Director de Información
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4.2 Comando
4.2.1 comandante del incidente
El comandante del incidente (IC) es la única posición siempre activado en HICS. El IC es responsable de la gestión
del incidente dentro del hospital. El comandante del incidente dirige todas las actividades dentro del Centro de Mando
del Hospital (HCC), establece los períodos de funcionamiento, y diseña estrategias y prioridades para hacer frente a
los objetivos que se comunican en el Plan de Acción del Incidente (IAP).
4.2.2 Personal de Comando
El comandante del incidente podrá designar otro personal del comando para ayudar.
• los Oficial de información pública ( PIO) es responsable de coordinar el intercambio dentro y fuera del hospital
información. Él / ella sirve como un conducto para la información al personal interno y las partes interesadas externas,
incluyendo los medios de comunicación u otras organizaciones / agencias.
• los Oficial de enlace es el contacto principal del hospital por agencias externas asignados para apoyar el
hospital durante la respuesta a incidentes. En algunos casos, un oficial de enlace puede ser asignado al
Centro de Mando del Hospital (HCC) y un oficial de enlace adjunto o asistente (o un representante de la
Agencia) asignado para representar el hospital en el campo Comando de Accidentes (ICP) o las operaciones
de emergencia locales centro (EOC).
• los Oficial de seguridad supervisa las operaciones de respuesta del hospital para identificar y corregir las prácticas
inseguras. Él / ella institutos medidas para garantizar la seguridad de todo el personal asignado.
• Los especialistas médico-técnicos son personas con conocimientos especializados en áreas como las enfermedades
infecciosas, asuntos legales, la gestión de riesgos, la ética médica, etc., que se le puede pedir a proporcionar el personal
MTHI con perspicacia y recomendaciones necesario. Médicos especialistas técnicos pueden ser asignados en cualquier parte
de la estructura de HICS según sea necesario.
4.2.3 Estado Mayor / Secciones
Dependiendo del caso, otras posiciones del personal general (por ejemplo, Operaciones, Planificación, Logística y Finanzas /
Administración Jefes de Sección) puede ser activado por el Incidente
48
Comandante que tiene jurisdicción legal. personal cualificado asignados para servir como jefes de sección Recibir
instrucciones, sus nombres están escritos en el gráfico MTHI (ver Apéndice C: Hospital de Incidentes de Gestión), y su
nombramiento se anunció como se indica en el Plan de Operaciones de Emergencia del hospital (EOP). Si es
necesario, se clasificó subjefes
podrá ser designado para ayudar a los jefes de sección realizan tareas específicas o servir en ausencia del Jefe
del Centro de Mando del Hospital (HCC).
4.3 Sección de Operaciones
La Sección de Operaciones gestiona todas las actividades tácticas de incidentes e implementa el Plan de Acción del
Incidente (IAP). Esta sección es típicamente el más grande debido a la función de gestión y coordinación de recursos
inmediatos necesarios para responder al incidente. La Figura 3 representa cómo la autoridad y responsabilidad se
distribuye dentro de la Sección de Operaciones.
Ramas y unidades se implementan como sea necesario para mantener una razonable amplitud de control y
simplificar la gestión de la organización. El número de posiciones activadas depende de las necesidades de
situación y la disponibilidad de personal cualificado.
La asistencia médica, infraestructura, seguridad, materiales peligrosos (materiales peligrosos), la continuidad del
negocio, y Subdirecciones de Asistencia Familiar de los pacientes se incluyen en la Sección de Operaciones, ya
que cada una de estas áreas proporciona servicios que son esenciales para apoyar la misión de proporcionar
atención al paciente en las circunstancias difíciles del incidente inmediata y el apoyo logístico no simplemente la
rutina del día a día. Por ejemplo, las instalaciones (de ingeniería) personal en el Branch Infraestructura están
proporcionando para la utilidad necesita por el incidente; el personal de seguridad son el mantenimiento de orden;
y el personal de tecnología de la información y continuidad del negocio están manteniendo los sistemas
computarizados operacional para el intercambio de información y mantenimiento de registros entre las diversas
áreas del hospital. En algunas emergencias internas (por ejemplo, el secuestro de niños, corte de agua,
49
Figura 3. Distribución de autoridad y responsabilidad dentro de la Sección de Operaciones
El Administrador de estadificación trabaja en estrecha colaboración con la Sección de Logística para aprender lo que se necesita y
asegúrese de que el artículo (s) solicitada se entregan a la ubicación correcta tan pronto como sea posible. A su vez, la Sección de
Logística trabaja para obtener los elementos necesarios y dirige su llegada al área de ensayo como se indica en el Plan de Operaciones
de Emergencia (EOP) y / oa petición del Director de puesta en escena. En situaciones en las que el número de elementos por etapas es
demasiado grande o debe mantenerse en lugares separados, un líder de equipo puede ser asignado para coordinar cada tipo de activo
que se montará (por ejemplo, Personal Staging Jefe de Equipo, Vehículo Staging Jefe de Equipo, Equipo Staging / Suministro Líder del
equipo, y medicación estadificación Jefe de equipo).
50
El Jefe de la Sección de Operaciones o director de cuidado Medical Branch es responsable de determinar la necesidad de
asignar recursos en apoyo de los objetivos de la misión específicos. HICS permite la implementación y supervisión de los
recursos individuales, grupos de trabajo y equipos de ataque. Una vez que se cumplan estos objetivos, el equipo se puede dar
una nueva asignación o desactivado. Ejemplos de estos recursos incluyen:
• UN recursos sola es un activo tal como una camilla, un carrito de la medicina, o una enfermera
• UN Grupo de Trabajo es una combinación de recursos como (por ejemplo, unidad de cuidados intensivos [UCI] -
capacitados enfermeras registradas (RN), técnicos de la UCI, y una estación de secretaria UCI) que han sido montados y
dado una asignación específica bajo la dirección de un líder
• UN Equipo de asalto es un conjunto de la misma clase y tipo de recursos (por ejemplo, 7 ICU RN) que operan
bajo la dirección de un líder
4.3.1 Operaciones de Atención al Paciente
El Poder de Atención Médica es responsable de la asistencia a las víctimas de incidentes, llegadas relacionados
nonincident, así como pacientes que ya están dentro del hospital.
La Unidad de Cuidados Baja de Líder a menudo se encuentra en el servicio de urgencias, pero puede nombrar personal
adicional para coordinar las actividades de triaje y tratamiento en otro lugar en el campus. Estas actividades se llevan a cabo
de conformidad con el plan de operaciones de emergencia del hospital (EOP) (por ejemplo, la separación de las víctimas en
categorías de triaje como inmediato, retardado, y áreas de tratamiento menor).
Los pacientes que llegan al hospital deben triaged rápidamente a un lugar de tratamiento para la asistencia médica urgente. Si se
activa, la prioridad de tratamiento de la Unidad Líder Triage (categoría de triaje) debe ser claramente identificada en la etiqueta o
banda de un paciente (ver Capítulo 4.3.7 Opciones adicionales Branch ). Un proceso de registro rápido pero fiable debe ser
implementado por la Unidad de Registro de Pacientes de evitar demoras en la atención médica y facilitar el seguimiento del
paciente. El proceso de registro diario puede ser reiniciada una vez que el incidente se estabiliza y la dotación de personal
permite.
Los pacientes contaminados con sustancias peligrosas (materiales peligrosos) a menudo llegan sin previo aviso en vehículos privados
y deben ser recibidos por personal adecuadamente entrenado y protegido ( véase el capítulo 4.3.4 materiales peligrosos [Materiales
peligrosos] Branch ) Usando un procedimiento de descontaminación estandarizado y wellpracticed antes de que sean admitidos en el
hospital principal. En
51
esta situación, sólo las intervenciones para salvar vidas debe ser pronunciada antes de o durante la descontaminación, la
atención definitiva prevista en el hospital después de la descontaminación se completa para evitar la exposición innecesaria de
los pacientes y el personal de cualquier contaminante (s) peligrosos.
El Poder de atención médica también coordina los servicios de hospitalización (unidad de hospitalización), servicios ambulatorios
(consulta externa), los servicios de comportamiento / salud mental (Unidad de Salud del Comportamiento), servicios de apoyo clínico
(Clinical Unidad de Servicios de Apoyo), y los servicios de registro de pacientes (Unidad de registro del paciente) .
El Director de la Rama Medical Care trabaja con el Servicio de Logística para asegurar personal necesario, equipos,
medicamentos, y se pide a los suministros (a través del Administrador de estadificación cuando está activada) para su entrega a
las áreas necesarias. La toma de decisiones prudentes es crucial cuando los recursos necesarios son difíciles de obtener.
Orientación proviene de la sección de comandos en el Centro de Mando del Hospital (HCC) que consulte a un plan ideado antes
del incidente de manejar esta situación difícil. Todos los recursos externos necesarios pueden ser solicitadas por el oficial de
enlace a través de los centros de operaciones de emergencia locales (COE).
La atención proporcionada debe ser uniforme tan a menudo como sea posible a través del sistema de salud. El departamento local de
salud o agencia de servicios de emergencias médicas (u otro órgano de coordinación, tales como un Centro Regional de Coordinación
del Hospital [RHCC] o equivalente) pueden proporcionar una guía para los hospitales del área en este sentido.
4.3.2 Operaciones de infraestructura
El mantenimiento de las actividades generales de apoyo a las operaciones de un centro hospitalario para satisfacer las
necesidades de atención médica de los pacientes y proteger al personal. La responsabilidad de mantener operaciones de las
instalaciones recae principalmente en el Poder Infraestructura en la Sección de Operaciones. El mantenimiento de la capacidad
operativa normal de la instalación incluye (/ Unidad tubería de agua) de energía y de iluminación (Unidad de Potencia / Iluminación),
agua y alcantarillado, calefacción, ventilación y aire acondicionado (unidad HVAC), gases medicinales (Gases Médicos Unidad) y /
motivos (Unidad de Daño edificio / plantel) edificio. Esta rama es responsable de mantener o potencialmente ampliar la capacidad
de operación, así como identificar y solucionar errores en la entrega de servicios públicos. La adquisición de los equipos, las piezas
o contratistas externos se coordina con el Departamento de Apoyo de la Sección de Logística.
El mantenimiento de las operaciones comerciales y el apoyo o la reparación de equipos de tecnología de la información es
gestionada por la Business Continuity Branch (ver Capítulo 4.3.5 Negocio
52
Operaciones de continuidad ) Con el apoyo logístico procedente de la Tecnología de la Información / Servicios de Información
(IT / ES) Equipo líder de la unidad en la rama de servicio en la Sección de Logística.
4.3.3 Operaciones de Seguridad
El Departamento de Seguridad coordina todas las actividades relacionadas con el paciente, el personal y la seguridad del
hospital. Un número significativo de acciones debe considerarse temprano en un incidente:
• Asegurar y restringir el acceso
• la dotación de personal de seguridad suplementario
• Control de trafico
• la gestión de las pertenencias personales
• colección Evidencia y consideraciones cadena de custodia
Asegurar y restringir el acceso
Cada incidente tiene problemas relacionados con la seguridad únicas. En el pasado, se consideró insuficiente para el hospital ser un
secundario o incluso un objetivo principal para un evento perjudicial. Los hospitales no pueden permitirse un enfoque de seguridad
pasiva. violencia en el trabajo, las actividades delictivas, y las amenazas terroristas potenciales son razones para tener un robusto
plan de seguridad. Se necesitan una planificación integral y formación para identificar y mitigar las crecientes amenazas tales como
violencia en el trabajo del hospital, incluyendo incidentes con armas de fuego.
La decisión de restringir el acceso debe hacerse temprano en el evento por el comandante del incidente en conjunto con el
liderazgo y el Director de la Rama de Seguridad. Si el acceso es a restringirse, la decisión debe ser implementada rápidamente de
acuerdo con el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP). La ayuda de la policía local se debe solicitar cuando sea necesario.
Después de las restricciones de seguridad se anuncian para el personal y pública, se les asignará personal para reencaminar el
tráfico peatonal y vehicular. Los signos pueden ser publicados y las puertas cerradas de forma manual o electrónicamente (Unidad
de Control de Acceso). Las puertas cerradas idealmente deben ser controlados para evitar el bloqueo de la puerta y asegurar que
no entrada o salida no autorizada se produce.
No se van a abrir la señalización interna y externa (en varios idiomas si es necesario) que indica las puertas (y en su caso,
la reorientación de los posibles participantes) debe ser publicado tan pronto como sea posible. Dicha señalización se
puede crear de antemano y se almacena cerca
53
puertas para un despliegue rápido. Es importante la participación de los ingenieros de seguridad de vida y representantes calificado
familiarizado con los requisitos americanos Ley de Discapacidad en la planificación y respuesta para garantizar la salida adecuada
en caso de un incendio u otra emergencia interna.
procedimientos de vigilancia aumentadas pueden necesitar ser implementado, incluyendo:
• La inspección de paquetes sospechosos
• Un escrutinio más detallado de personal en puestos de control, incluyendo la verificación de que cada individuo,
incluyendo el personal, lleva una insignia de identificación apropiada
• Asignación de personal debidamente protegidas en los puntos de llegada del paciente (Control Unit multitud),
especialmente el sector de descontaminación si está activado
Ciertas áreas (por ejemplo, el servicio de urgencias, farmacia, la administración y el Hospital Centro de Mando [CHC])
debería recibir un apoyo mayor seguridad. Los pasos pueden necesitar incluir la restricción de entrada de personal en ciertas
áreas debido a preocupaciones de seguridad, condiciones peligrosas, o porque no se necesita personal adicional.
Debido a que el personal fuera de las instalaciones no siempre puede tener su identificación del hospital con ellos al responder, el
personal de seguridad debe tener una lista actualizada de los empleados y la capacidad para proporcionar de forma rápida
identificación temporal. El liderazgo puede dirigir al personal a llevar sus tarjetas de identificación con ellos cuando fuera de servicio;
esto también puede ayudar en la navegación de los bloqueos policiales.
Personal de Seguridad Suplementario
Se pueden necesitar personal suplementarios para ayudar al personal de seguridad en servicio, en función del tipo y la
duración del incidente. Esta necesidad se puede satisfacer llamando personal desde su casa, la reasignación de personal que
no esté de seguridad para seleccionar tareas, y solicitando la ayuda de la policía local (Ley de Dependencia Interfaz de
Aplicación). La planificación debe abordar cuando la policía será capaz de ayudar y cómo van a ser integrados en el
funcionamiento del hospital y el HICS. Sus tareas de implementación, procedimientos de respuesta pertinentes, reglas de
enfrentamiento, y qué apoyo que se requieren (por ejemplo, equipo de protección personal [PPE], acceso telefónico) pueden
ser discutidos en las sesiones de planificación. Además de usar la policía local para cubrir el déficit de personal, debe
considerarse la posibilidad de tener un contrato (s) de contingencia con las empresas de seguridad privada local o nacional
para proveer personal capacitado durante una emergencia. Los hospitales que forman parte de un sistema de salud
corporativa pueden ser capaces de recibir asistencia para la seguridad de otros corporativa
54
los hospitales. La planificación debe abordar la implementación, supervisión, apoyo y reembolso de dinero por
cualquier personal suplementarios.
Control de trafico
Dependiendo de la situación, las víctimas pueden ser lleguen en vehículos privados o ambulancias acompañados por familiares y
amigos. Los medios de comunicación también se llega en algún momento y solicitando lugares de estacionamiento especiales para
sus entrevistas exteriores y tomas en vivo “” pueden necesitar ser revisado para optimizar los servicios médicos de emergencia
(EMS) y otras llegadas y salidas de vehículos de emergencia Los patrones de tráfico. La zona en la parte delantera de la sala de
emergencia deberían mantenerse limpias, junto con las áreas asignadas para la descontaminación. Todas las zonas de aparcamiento
disponibles deben ser abiertos y consideración a la suspensión de los sistemas gateentry y pagos de cuotas.
La planificación debe hacer frente a situaciones tales como vehículos abandonados, en particular aquellos con posible
contaminación química, y cómo deben ser retirados desde fuera del servicio de urgencias y otros lugares críticos. El hospital
División de Seguridad también debe anticipar las solicitudes de aplicación de la ley para la información del vehículo (número /
etiqueta de licencia, marca y modelo del vehículo, y la ubicación) para los pacientes que están siendo observados.
A medida que pasa el tiempo, los proveedores de servicios y las entregas pueden necesitar inspecciones especiales, el encaminamiento
alternativo, o cancelación. Las implicaciones de todas estas acciones no deben tomarse a la ligera y requieren una cuidadosa
planificación y coordinación.
Gestión de objetos personales
procedimientos de rutina diaria para la gestión de los objetos personales de los pacientes pueden necesitar ser modificado. La
llegada de un gran número de pacientes presentará desafíos en la catalogación y asegurar pertenencias con rapidez y
precisión. pertenencias paciente contaminado requieren un cuidado especial para evitar la contaminación cruzada, así como
para preservar la cadena de custodia si el incidente fue deliberada. Por lo tanto, los planes de incidentes deben ser integrales
y abordar la seguridad de las pertenencias del paciente, así como el proceso para determinar cuándo y cómo van a ser
devueltas a su legítimo propietario (División de Seguridad).
Recolección de Evidencia y consideraciones de Cadena de Custodia
Para incidentes sospechosos, las políticas específicas de recogida de pruebas y procedimientos de cadena de custodia debe ser
seguido como se identifica en el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP). Estos procedimientos deben hacer frente a todo, desde
el manejo de los efectos personales del paciente
55
a los envases y la transferencia de muestras de laboratorio. la policía local y las autoridades fiscales deben ser consultados
en el desarrollo de estos procedimientos para asegurarse de que son coherentes con la práctica aceptada. Durante un
incidente que será importante para la rama de seguridad para identificar cuáles son los procedimientos a ser empleados y
difundir rápidamente las instrucciones de fácil comprensión.
4.3.4 Materiales peligrosos (materiales peligrosos) Rama
En situaciones que implican un comunicado de materiales peligrosos (materiales peligrosos) (interna o externa) del comandante del
incidente puede elegir activar el Poder de materiales peligrosos por el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP). La rama de
materiales peligrosos tendrá el personal y equipo para hacer frente a la identificación del agente (detección y seguimiento Unidad),
respuesta a derrames (Unidad de Respuesta a derrames), la descontaminación víctima (Victim unidad de descontaminación), y la
descontaminación de los equipos y el hospital (Fondo / Equipo unidad de descontaminación) .
Todo el personal debe estar capacitado para responder y el uso de equipo adecuado de protección
personal (PPE) y procedimientos de descontaminación. Además, la designación de un área de
descontaminación que se puede establecer de forma rápida y es adecuado en tamaño y fluya para
adaptarse a las necesidades de procesamiento paciente es vital. El personal designado debe estar
familiarizado con los procedimientos para la descontaminación de ambulatorio, no ambulatorios y
pacientes con necesidades especiales. Acuerdos para la eliminación de aguas residuales y
remediación de la zona de descontaminación o de otras partes contaminadas del hospital deben
disponerse de antemano.
4.3.5 Operaciones de Continuidad del Negocio
La función de la Continuidad del Negocio Rama es asistir a las funciones impactados hospitales, departamentos y áreas para
mantener, restaurar o aumentar las funciones críticas del negocio, y cumplir con los objetivos de recuperación designados y
estrategias de recuperación descritas en el Plan de Acción del Incidente (IAP). El Poder de Continuidad de Negocio:
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• Asegura el continuo funcionamiento eficaz y eficiente del sistema de información del hospital y tecnología de la
información a través de la Tecnología de la Información (IT) Sistemas y Líder de la Unidad de aplicaciones y
servicios de continuidad de Líder de la Unidad.
• Facilita la adquisición y el acceso a recursos de recuperación esenciales, incluidos los registros de negocios (por ejemplo,
registros médicos del paciente, contratos de compra) a través del Líder de la Unidad de administración de registros.
• Apoya la Infraestructura y ramas de la seguridad con el movimiento necesaria o la reubicación en sitios de
operación de negocio alternativos.
• Coordina con la Sección de Comunicaciones Líder de Logística Unidad, Tecnología de la Información /
Servicios de Información (IT / ES) Equipo líder de la unidad, y el área (s) afectada para ampliar y / o restaurar
las funciones de negocio y los requisitos de Technology Review.
• Mantiene y repara equipos de tecnología de la información con el apoyo logístico de la TI / SI Equipo
Líder de la Unidad en la Rama de servicio de la Sección de Logística.
• Ayuda a otras ramas y áreas impactadas con la restauración y la reanudación de las operaciones
normales.
4.3.6 División de Asistencia Familiar del Paciente
Cuando un gran número de pacientes se reciben en un hospital de la Rama de asistencia familiar del
paciente puede ser activada para ayudar a satisfacer sus necesidades. El apoyo familiar debe ser
proporcionada en un lugar seguro adecuado en tamaño para acomodar el número de familias que
están siendo asistido. Refrescos para su consumo deben ser obtenidos del Líder de la Unidad de
Servicios Alimenticios y la disponibilidad de los teléfonos deben coordinarse con el Líder de la Unidad
de Comunicaciones. El Líder de la Unidad de Servicios Sociales trabajará con las familias para hacer
frente a sus necesidades de salud mental y otros requisitos generales de apoyo. El Líder de la Unidad
de Reunificación Familiar tomará la iniciativa para ayudar a una familia a localizar a su ser querido o
amigo a través del hospital
57
4.3.7 Opciones adicionales Branch
situaciones especiales, por lo general involucran emergencias internas, pueden ocurrir que requieren la creación de
sucursales operativas adicionales. Por ejemplo, la evacuación y / o refugio en el lugar puede ser necesario para un fuego,
tornado, o fuerte tormenta de nieve. El comandante del incidente nombrará a una persona calificada para ser el Director de
la Rama; el título debe ser coherente con la actividad de ser facilitado (por ejemplo, Evacuación Branch, Refugio en el
Lugar Branch). Este individuo ejercer control sobre las actividades de respuesta únicos asociados con la situación,
trabajando con otros líderes de posición en esa rama como adecuados para cumplir los objetivos de la misión.
4.4 Sección de Planificación
La Sección de Planificación recoge, evalúa y difunde información situacional e inteligencia relativas a las operaciones del
incidente y los recursos asignados, lleva a cabo reuniones de planificación, y se prepara el Plan de Acción del Incidente
(IAP) para cada período de funcionamiento. La eficacia de la Sección de Planificación tiene un impacto directo en la
disponibilidad de la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas crítico realizado por el comandante del
incidente y las otras posiciones Mayor. Hay cuatro unidades principales en la sección de planificación, cada uno de los
cuales está dirigido por un Líder de la Unidad (Figura 4).
58
Jefe de la Sección de
Planificación
Líder de la Unidad Situación Líder de Líder de la Unidad de Líder de la Unidad de
de Recursos la Unidad Documentación desmovilización
Personal Gerente de Director de Seguimiento
seguimiento de pacientes
Gestor de material de Cama Gerente de
seguimiento seguimiento
Figura 4. Distribución de autoridad y responsabilidad dentro de la Sección de Planificación
La Unidad de Recursos Líder seguimiento del estado de personal y recursos materiales que se están utilizando en diversos
lugares del hospital. Rastreo de Personal y el gestor de Seguimiento Materiel pueden ser designados para ayudar cuando
sea necesario.
La situación Líder de la Unidad es responsable de redactar y mantener actualizaciones de situación basado en eventos internos y
externos (por ejemplo, la información muestra), incluidos los relacionados con el paciente seguimiento (Director de Seguimiento de
pacientes) y la cama (cama de seguimiento Seguimiento Manager). Estos gestores mantienen paciente asignaciones de ubicación /
capacidad de camas actual y poner esta información a disposición de hospital a Incidentes de Gestión (MTHI), así como el personal
de los centros de operaciones de emergencia locales (EOC) y otras agencias externas apropiadas a través del Oficial de Enlace.
Monitoreo de los medios de comunicación (TV, radio y prensa) también proporcionará conocimiento de la situación necesaria y debe
ser realizado por la Unidad de Situación Líder menos que sean asignados a otro personal. Información adicional se puede visualizar
utilizando tablas de seguimiento, almohadillas de gráficos, o programas de software informático.
El Líder de la Unidad de Documentación completa los planes de acción de incidentes (IAP) y otros documentos y los
archiva de apoyo basado en las instrucciones del comandante del incidente o el Plan de Operaciones de Emergencia
(EOP).
59
El Líder de la Unidad desmovilización es responsable del desarrollo de las actividades de desmovilización (por ejemplo, un plan de
desmovilización) para su aprobación por el comandante del incidente, la presentación del plan de personal del comando designado
y la revisión del plan según sea necesario una vez que la aplicación está en marcha. El HICS 221: Desmovilización Check-Out se
puede utilizar como parte de las actividades de desmovilización, según lo indicado por el comandante del incidente. El HICS 221
se distribuye al personal del hospital a Incidentes de Gestión (MTHI) designados por el comandante del incidente luego entregados
al Líder de la Unidad de Desmovilización. La información es asimilado en el Plan de Desmovilización y aprobado por el Jefe de la
Sección de Planificación antes de su distribución al personal del comando. Archivado se completa con el Líder de la Unidad de
Documentación (ver Capítulo 5.12 desmovilización ).
Un recurso útil para guiar a los planificadores es el / Investigaciones Orientación Función Sistema Nacional de Gestión de
Incidentes (NIMS) La inteligencia y la Guía de Operaciones de Campo (octubre de 2013) (véase el Apéndice I: Recursos y
Referencias: Documentos Nacional de Referencia).
4.4.1 Documentación
información relacionada con el incidente debe estar claramente documentado. Esta información puede proceder de la escena del
incidente, los centros locales de operaciones de emergencia (COE), otras fuentes externas o dentro de las áreas del hospital de
servicio operativo, el Hospital Centro de Comando (HCC), etc. A pesar de la Sección de Planificación toma la iniciativa en la
coordinación de los esfuerzos de documentación, la Líder de la Unidad de documentación cuenta con todos los miembros del
Equipo de Incidentes Gestión Hospitalaria (MTHI) para apoyar los esfuerzos de documentación.
métodos de documentación Se pueden utilizar múltiples durante un incidente. La documentación

escrita será el principal método de grabación de información. Las Fichas de Acción de la tarea (JAS) se
han diseñado para permitir al usuario escribir las fechas y horas se toman acciones. El Formulario de
HICS, HICS 213: Datos generales Forma mensaje, se debe utilizar dentro de la CHC para compartir
información clave, así como por otras áreas del hospital. El uso disciplinado del HICS 213 ayudará a
garantizar que los mensajes se reciben y se documenta la acción resultante. El remitente debe ser
informado de cualquier acción tomada. Cada posición MTHI tiene la tarea de mantener su propio
registro de temas, acciones y resultados con el HICS 214: Registro de actividad.
60
grabación de información real puede ser en papel (papel) o copia software usando programas de tratamiento de textos, bases de
datos, hojas de cálculo o electrónicos. Entre las ventajas de la documentación electrónica basada en la lectura es fácil,
capacidad de transmitir inmediatamente la información a otros lugares, y la conveniencia de archivo. Ciertos proveedores de
software de gestión de emergencias han desarrollado programas de gestión de información específicamente para su uso por los
hospitales.
software de conferencia de vídeo y dispositivos de grabación se pueden usar durante las reuniones de proporcionar una oportunidad
adicional para otros que no están presentes para ver o escuchar lo que se dijo y documentar la información del incidente relevante.
formas
HICS utiliza formas específicas para facilitar el manejo de emergencias. Cada forma tiene la intención de ayudar a los hospitales en
la identificación de los diferentes tipos de información para registrar y archivar durante un incidente.
Las formas son de dos tipos principales:
• Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) ha creado un conjunto de sistema de comando de
incidentes estandarizada (ICS) forma que los servicios de emergencia se les pide usar y mantener. Muchas de
estas formas de FEMA ICS han sido modificados para su uso en el entorno sanitario.
• formas especiales también se han creado para su uso en hospitales y se han adaptado a la HICS.
Ejemplos de información que se recoge y se registran incluyen:
• Los detalles sobre el incidente real a medida que se recogen (por ejemplo, incendio, accidente de avión, enfermedad
generalizada) (HICS 201: Reporte de Incidente)
• Organización y sucursales asignaciones (HICS 203: Organización lista de asignación, HICS 204: Lista de
asignación)
• Los problemas críticos observadas y las medidas tomadas para manejo de incidentes (HICS 202: Los objetivos del
incidente, HICS 213: Datos generales Forma mensaje, HICS 214: Registro de actividad)
• problemas de seguridad encontrados y / o dirigidas (HICS 215A: Plan de Acción del Incidente [IAP] Análisis de
Seguridad)
• ubicación del paciente (HICS 254: de víctimas de catástrofes / Seguimiento de pacientes)
61
• evacuación Paciente seguimiento (HICS 255: Master Tracking evacuación de pacientes, HICS 260: Seguimiento de
evacuación de pacientes)
• información sobre siniestros / letalidad (HICS 254: víctimas de catástrofes / Seguimiento de pacientes, HICS 259:
Hospital de Urgencias / letalidad informe)
• Recursos a la mano y solicitudes de suplementación (HICS 256: Adquisición Resumen de informe,

HICS 257: Recursos Contabilidad Record)
• directorio de recursos (HICS 258: Directorio de Recursos de Hospital)
• el tiempo del personal y la rendición de cuentas (HICS 252: Hoja de la sección Tiempo de personal, HICS 253: Registro de
Voluntarios)
• Lista de comunicaciones (internas y externas) (HICS 205A: Lista de comunicaciones)
• el estado de las instalaciones (HICS 251: Instalación de estado del sistema Informe)
• Desmovilización (HICS 221: desmovilización Check-Out)
Cada forma se acompaña de instrucciones con respecto a la finalidad de la forma, y por quién y cómo debe ser
completada. Ciertas formas están diseñadas para reflejar una cronología de las decisiones, mientras que otros se
utilizan para comunicar información o hacer peticiones de recursos. Una vez completado, las formas deben duplicarse
y distribuyen de acuerdo con las instrucciones proporcionadas.
archivado
La Sección de Planificación es generalmente responsable de mantener un archivo completo en toda la información de
gestión de incidencias con fines de archivo.
La Sección de Planificación (Unidad de Documentación Líder) es responsable de mantener un registro de los planes del
hospital de incidentes de acción (PAI) y otras formas de gestión de incidencias para que estén disponibles para futuras
referencias.
Compartir información con agencias externas
El centro de operaciones de emergencia local (EOC) o el sistema de cuidado de la salud centro de mando pueden solicitar que los
hospitales presentan sus informes de estado de situación y Planes de Acción del Incidente (IAP) en los horarios establecidos. Esta
información ayudará a los funcionarios de respuesta a emergencias de la comunidad a entender mejor los problemas que enfrentan los
hospitales y qué asistencia en el futuro puede ser solicitada. Otra información tal como datos del paciente, la disponibilidad de recursos
(por ejemplo, personal,
62
equipos / suministros, medicamentos) y la información de costo de respuesta también pueden ser solicitados por los EOC locales y / o
estatales.
En algunas comunidades, la información se comparta con los EOC local y estatal puede ser transmitida a través de programas
de software de respuesta de emergencia diseñados especialmente; otros pueden usar métodos tales como máquinas de fax,
correo electrónico o teléfono de informes. Es importante que el Hospital asignado a Incidentes de Gestión (MTHI) el personal
esté familiarizado con las frecuencias de información / programas, metodologías y sistemas redundantes que se espera que
estén en el lugar en caso surgen problemas técnicos.
4.5 Sección de Logística
La Sección de Logística ofrece para todas las necesidades de apoyo del incidente. Estas responsabilidades incluyen la
adquisición de recursos de fuentes internas y externas, utilizando el estándar y los procedimientos de adquisición de
emergencia, así como las solicitudes a otros hospitales, socios empresariales y los centros locales de operaciones de
emergencia (COE) o el Centro Regional Hospital de Coordinación (RHCC) o equivalente. Cada petición de recursos de un
área en el hospital debe ser comunicado a la Sección de Logística usando procedimientos de pedido previstas en el Plan
de Operaciones de Emergencia (EOP). Al solicitar los recursos de fuentes externas al hospital debe especificar
exactamente cuál es la necesidad, no trata de identificar cómo se puede satisfacer esa necesidad; esa decisión se hará
en el EOC local o RHCC (o equivalente). Además, el hospital debe estar familiarizado con la forma en que se que se
hagan las solicitudes (por ejemplo,
La Sección de Logística se puede subdividir en dos ramas como la situación lo requiera. los
Tipo de servicio es responsable de apoyar la comunicación (Unidad de Comunicaciones); tecnología de la información / información de
necesidades de recursos (servicios de Tecnología de la Información / Servicios de Información [IT / ES] Unidad de Equipo); y servicios
de comida para los pacientes y el personal (Unidad de Servicios de Alimentación). los Rama de apoyo es responsable de la adquisición
de los materiales necesarios (unidad de suministro); coordinar el transporte interno y externo (Unidad de Transporte); la adquisición y la
acreditación personal adicional (mano de obra y piscina Unidad de Acreditación); salud de los empleados y la salud del comportamiento
(salud de los empleados y Bienestar Unidad); y el cuidado personal de la familia (Unidad de Cuidados empleado de la familia).
63
Figura 5. Distribución de autoridad y responsabilidad dentro de la Sección de Logística
Sección 4.6 Finanzas / Administración
La Sección de Finanzas / Administración coordina el tiempo del personal (unidad de tiempo); Items e inicia contratos (Unidad de
Contratación); organiza pagos relacionados con el personal y Compensación para Trabajadores (Compensación / Unidad de las
reivindicaciones); y rastrea los costos de respuesta y recuperación y pago de facturas (Costo unitario). La Figura 6 indica cómo
la autoridad y responsabilidad se distribuyen dentro de la Sección de Finanzas / Administración.
Finanzas / Jefe de
la Sección de
Administración
Compensación/
Líder de la Líder de la Unidad de Líder de la
Líder de la
Unidad de tiempo Adquisiciones Unidad de Costos
Unidad de Reclamaciones
Figura 6. Distribución de autoridad y responsabilidad dentro Finanzas Sección de Administración /
64
La Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) puede reembolsar algunos hospitales para los gastos permitidos específicos
asociados con la respuesta de emergencia a las emergencias declaradas de conformidad con las directrices de reembolso de FEMA.
Los costos asociados con la respuesta deben ser registrados y contabilizados desde el comienzo del incidente. Estos costos pueden
incluir las horas extraordinarias del personal, la pérdida de las actividades de generación de ingresos, así como la reparación,
reemplazo o los gastos de reconstrucción. Las necesidades diarias de información financiera son susceptibles de ser modificados y
nuevos requisitos señalados por las autoridades estatales y federales.
Estado y un requisito de reporte deben ser entendidos claramente antes de que ocurra un incidente de modo que la
documentación cumplirá con las expectativas. La planificación de los esfuerzos deben identificar los documentos de ayuda
financiera estatal y federal lo que debe ser completado para recibir el reembolso. Además del seguimiento de los costes de
atención al paciente, gastos de proveedores, remuneración financiera ayuda mutua, y demanda de personal también debe ser
rastreados. documentación fotográfica y de vídeo de equipos o lugares dañado o roto dentro de una instalación dañada
proporciona información de apoyo útil.
4.7 Prácticas adicionales HICS
4.7.1 Cadena de mando y la unidad de mando
HICS establece una cadena de mando con el comandante del incidente como el líder de la general. Cada posición
Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) informa a un supervisor inmediato designado dentro de la estructura
organizativa de HICS. Un individuo asignado a cualquier posición, durante el término de su asignación HICS,
informa a un solo supervisor de MTHI. En otras palabras, una persona asignada a la estructura organizativa de
HICS no se debe esperar a realizar simultáneamente sus obligaciones de trabajo normales además de las tareas
que corresponden a su posición MTHI, ya que esto violaría el principio de “unidad de mando”. El individuo debe
notificar a su supervisor habitual de su asignación MTHI.
4.7.2 Identificación de hospital Incidente equipo directivo (MTHI) Miembros
Todo el personal asignado a una función de gestión de incidentes deben llevar identificación que se comunica correctamente su
función. Muchos hospitales utilizan un chaleco para este propósito. Cada chaleco debe identificar claramente el título de la posición
MTHI en la parte frontal y la parte posterior en condiciones normales y de poca luz. Los chalecos también pueden ser codificados por
color para el Equipo de expediente del hospital de Gestión de Incidencias (MTHI) (blanco - Comando; rojas - Operaciones; azul -
Planificación;
sesenta y cinco
amarillo - logística; y verde - Finanzas / Administración). Estos chalecos deben contener grandes bolsillos para la celebración de una
radio portátil, tableta, bolígrafos, marcadores, Hoja de Trabajo de Acción (JAS), y HICS 214: Registro de actividad. Ellos deben estar
fácilmente disponibles, almacenados en un lugar seguro, y ser inspeccionado periódicamente.
4.7.3 Hospital Building Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI) Profundidad
Debe haber al menos 3 personal capacitado para cada posición Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI). La
posibilidad de operaciones extendidas no se puede descartar y el personal debe recibir descanso y días fuera
adecuada para continuar funcionando a niveles óptimos.
Además de la formación de un número suficiente de su propio personal, planificación hospitalaria debe abordar la
integración de personal calificado de fuentes tales como hospitales u otros equipos de respuesta estatal y federal.
Formación y los ejercicios deben ser utilizados como medio de preparación del personal para asumir uno o más roles basados en
las necesidades de la situación y los recursos disponibles. Además de la formación, la finalización de los cursos especificados
Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) o equivalentes - ya sea en línea oa través de la enseñanza en clase - le
ayudará a preparar a aquellos individuos que puedan asumir funciones de gestión.
4.7.4 Hojas de Acción de la tarea (JAS)
La Hoja de Trabajo de Acción (JAS) es una herramienta de gestión de incidencias diseñado para familiarizar al usuario con los
aspectos críticos de la posición de gestión que él o ella está asumiendo. La información proporcionada en un JAS incluye el título de
la posición y de la misión, a las que los informes de posición, y las consideraciones de acción críticos. Estas tareas están destinadas
a incitar a los miembros del hospital a Incidentes de Gestión (MTHI) a tomar las acciones necesarias relacionadas con sus funciones
y responsabilidades. Los JAS han sido ampliamente revisado e incluir medidas de acción seccionaron en marcos de tiempo. El
formato permite JAS para el personal para documentar cada acción tomada en momentos específicos. El JAS también representa la
posición dentro de las relaciones MTHI y pone de relieve informes. El JAS para cada posición debe estar fácilmente disponible y lo
ideal sería emparejado con otros artículos necesarios tales como los enumerados en la sección Documentos / Herramientas del JAS.
Cada JAS deben estar disponibles para su uso en cada período de funcionamiento y recogidos por la Sección de Planificación
cuando el período de trabajo se ha completado y se mantiene como parte del archivo de incidentes.
66
4.7.5 Departamento de liderazgo a nivel de
Proporcionar liderazgo a nivel de departamento es una parte importante de la respuesta general del hospital. El Plan de
Operaciones de Emergencia (EOP) debe abordar el papel y las responsabilidades de cada departamento para los distintos
escenarios identificados a partir de la vulnerabilidad Análisis de Peligros (HVA). La dirección de cada departamento debe ser
identificado en la EOP, junto con / información de contacto de 24 horas los 7 días de por semanas. Los productos que deben estar
disponibles para el acceso inmediato incluyen:
• Hojas de Acción de la tarea (JAS)
• chalecos identificación de la posición (u otro método de identificación preferido)
• Radios / teléfonos / ordenadores
• Formas HICS
• recursos Pre-señalado en un recipiente de almacenamiento de despliegue rápido. (Por ejemplo, listas de teléfonos,
agenda telefónica, manuales de procedimientos, equipos de oficina, mapas, llaves)
El liderazgo debe proporcionar sesiones periódicas de información a los miembros del personal para disminuir el miedo y la
ansiedad, reducir los rumores, y promover el compromiso de las tareas a mano.
Cada departamento del hospital o unidad deben tener acceso a los equipos y suministros necesarios para responder a
emergencias internas tales como materiales peligrosos (HAZMAT) derrames, pérdida de energía o agua, etc. Estos
artículos incluyen:
• Equipo de Protección Personal (EPP)
• Linternas y palos de luz química
• Agua embotellada
• Las señales en varios idiomas si es necesario (por ejemplo, baño cerrada, no entran, direccional, de
instrucción)
• baños portátiles químicos o estándar y papel higiénico
• espuma de lavado de manos, toallitas desinfectantes
• sillas de evacuación, camillas, tableros
El despliegue de equipos y suministros necesarios se debe manejar con eficacia y las necesidades de reemplazo
debe ser comunicado al Centro de Mando del Hospital (HCC).
67
Después de la fase de respuesta, se pueden hacer arreglos durante la desmovilización de los artículos a ser
reemplazados y devueltos a un estado listo.
68
69
5 - YO NCIDENT R RESPUESTA: PAG Utting yo T UN LL T UNTOS
CAPÍTULO 5
Respuesta a Incidentes: Poniendo todo junto
OBJETIVOS
• Describir las actividades de respuesta y recuperación de claves.
• Describir los procesos de evaluación y la importancia del aprendizaje organizacional para la mejora del
sistema.
5.1 Alertas y Notificación
La respuesta inicial a un incidente comienza con el reconocimiento de que un incidente puede ocurrir o se ha producido y que el
impacto es probable que interrumpir las operaciones normales del hospital.
Avance información de advertencia proviene de varias fuentes, incluyendo la policía, los servicios médicos de emergencia
(EMS), el departamento de salud local o la agencia de gestión de emergencias local (EMA). Los hospitales pueden recibir
tres tipos de notificaciones a través de un despacho central:
• Consultivo indica que no se necesita la respuesta del sistema, pero existe la posibilidad de una respuesta.
• Alerta indica una respuesta es probable o inminente y debe llevar a un nivel elevado de preparación de
respuesta.
• Activación indica que se requiere una respuesta.
Por desgracia, los hospitales a menudo reciben poca o ninguna advertencia de un incidente (es decir, sin incidentes “Aviso”). La primera
indicación puede ser a través de la comunicación por radio con todos los detalles del incidente ccsme preliminares, presentación
multimedia de una “historia de noticias de última hora” o earlyarriving víctimas que proporcionan información de incidentes desde su
perspectiva. la calidad de la información inicial puede ser esporádica o incluso errónea, aunque una imagen más completa y precisa de
operación debe evolucionar rápidamente.
Información adicional para obtener lo antes posible, incluye:
• Tipo de incidente, incluyendo el peligro / agente específico, si se conoce
70
• Lugar del incidente
• Número y tipo de lesiones
• acciones especiales tomadas (por ejemplo, la descontaminación)
• Tiempo estimado de llegada de las unidades que llegan primero a EMS
Es importante que el personal del hospital a entender el plan para protegerse a sí mismos y sus
compañeros de trabajo (incluida la formación y el acceso a los equipos de protección personal [PPE]) y se
les notifica apropiadamente que el personal clave. El proceso de intercambio de información debe tener
en cuenta la posibilidad de que un incidente se produce después de las horas normales e incorporar el
uso de métodos de comunicación redundantes. buscapersonas de personal (incluidos los buscapersonas
de dos vías que permiten la mensajería de texto de ida y vuelta) y la paginación de arriba proporcionan
medios embargo rápidos simples de anunciar una respuesta si el uso de una nomenclatura código único
(por ejemplo, código naranja) o expresiones explícitas ( “Plan de víctimas en masa es ahora en vigor”).
teléfono celular, correo electrónico,
la información de contacto del personal debe ser revisado y actualizado sobre una base regular para asegurar métodos de notificación
tienen éxito cuando sea necesario. Abierto por la noche los procedimientos de contacto deben tener en cuenta la necesidad de ponerse
en contacto con el personal por teléfono, porque muchas personas no tendrán sus localizadores disponibles durante las horas libres (por
ejemplo, mientras duerme).
Para ciertos incidentes, como una enfermedad transmitida por los alimentos o el brote de una enfermedad infecciosa, el
hospital puede ser el primero en reconocer el incidente debido a la cantidad y los síntomas de los pacientes que llegan a
la sala de urgencias. En tales circunstancias, las notificaciones internas son importantes, pero también se necesitan
notificaciones externas. notificaciones externas dependen de las circunstancias particulares y podrían incluir el EMS,
bomberos, policía, departamento de salud local o la agencia de gestión de emergencias local (EMA), y otros hospitales.
planes hospitalarios deben documentar qué condiciones deben dar lugar a la notificación de los organismos externos
específicos.
Cada vez más, los sistemas de vigilancia activa y pasiva se utilizan para descubrir los brotes de enfermedades infecciosas / biológicos.
Por ejemplo, los datos del paciente de hospital pueden ser enviados a través de la intranet a un lugar central donde la información se
agrega y se analizó para las tendencias o las ventas farmacéuticas locales y otros suministros de las farmacias y tiendas de comestibles
supervisado para identificar tendencias de interés. tendencias de los datos sospechosos conducen salud local
71
departamentos o los funcionarios locales agencia de emergencias (EMA) y / o especialistas en enfermedades
infecciosas para investigar y hacer las notificaciones correspondientes si se justifica.
5.2 Evaluación de la situación, informes y supervisión
Los informes de situación pueden ser recibidas por el hospital de varias fuentes. Los servicios médicos de emergencia (EMS)
agencias pueden proporcionar informes de incidentes por radio, teléfono celular o dispositivo de Internet móvil y el personal de EMS
transporte de pacientes en el hospital también puede proporcionar información verbal incidente. Algunas agencias de EMS transmiten
la información del incidente mediante comunicación inalámbrica, incluyendo fotografías y otros datos pertinentes. los pacientes que
llegan también pueden proporcionar información relevante. actualizaciones de estado de situación periódicas pueden ser recibidos
desde el Centro Hospital Regional de Coordinación (RHCC) o Médico y Salud (es decir, la Función de Apoyo de Emergencia [FSE] #
8 - Salud Pública y Servicios Médicos) en el centro de operaciones de emergencia local (EOC) si está activado .
Una vez que un hospital tenga conocimiento de un incidente, se debe determinar si se ha establecido un nivel de campo
Comando de Accidentes (ICP) o jurisdiccional EOC. El hospital puede determinar esto por contacto con el centro local del envío,
EOC (o agencia local de manejo de emergencias [EMA]) o RHCC si activado. Con la planificación en colaboración adecuada
antes del incidente, las políticas y procedimientos locales deben hacer hincapié en la integración de los hospitales en el proceso
de intercambio de información. Una vez determinado esto, el hospital debe integrarse con las entidades de respuesta de la
comunidad, de acuerdo con las políticas y procedimientos locales.
El intercambio bidireccional de información de situación debería producirse entre el hospital y otros organismos de
respuesta, incluyendo el EOC local (ver Figura 1 en la página 83).
Cuando está disponible, circuito cerrado de televisión (CCTV) o video cámaras posicionadas para observar áreas críticas puede
proporcionar información útil. Como alternativa, el personal puede grabar y reproducir las áreas críticas de información para el Centro de
Mando del Hospital (HCC). Monitoreo de la cobertura de los medios de comunicación también puede proporcionar información útil.
5.3 Operaciones de Emergencia Plan de (EOP) de activación
Tras el proceso de notificación inicial, el siguiente paso es determinar las acciones de respuesta apropiadas basadas en la
información disponible. Las opciones incluyen la activación parcial o total del Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) y
el Centro de Mando del Hospital (HCC), reclutamiento de personal clínico y no clínico adicional para aumentar las
operaciones, y
72
avanzar en los preparativos en el servicio de urgencias y otras unidades funcionales dentro del hospital.
Muchos hospitales responden habitualmente a “emergencias” sin alteración significativa de sus prácticas comerciales normales.
Dentro de ciertos límites, los hospitales pueden responder adecuadamente usando procesos del día a día (por ejemplo, llaman en
personal adicional, coordinar con EMS para desviar pacientes entrantes, etc.). la capacidad del hospital depende de muchos
factores, incluyendo el tamaño de la instalación, la disponibilidad de personal adicional, la formación, etc. Sin embargo, cada
hospital tiene un punto más allá del cual su capacidad y / o la capacidad para atender adecuadamente a existente y se superarán
los pacientes que llegan . El hospital debe activar su EOP e iniciar HICS mucho antes de que esto ocurra. El propósito de HICS es
apoyar el mantenimiento de la misión y la capacidad de atención de los pacientes del hospital durante las emergencias.
El EOP identifica que tiene autoridad para tomar decisiones junto con los criterios o factores desencadenantes que deberían ayudar a
los encargados de tomar decisiones tempranas. Tomadores de decisiones clave incluyen típicamente el administrador de guardia,
supervisor de enfermería, mayor médico del departamento de emergencia, o enfermera a cargo de servicio.
Una vez que se tomó la decisión de activar el HCC, la única posición que debe ser activado es el comandante del
incidente. posiciones adicionales dependen de las necesidades de la situación. El personal que se necesitan deben ser
notificados rápidamente que informe a la HCC en el hospital.
Una vez que se activa el HCC, se deben tomar medidas para establecer el número apropiado de estaciones de trabajo de HCC,
implementar un plan de comunicación, establecer una estación de comprobación para el personal de entrantes, y se preparan para
distribuir los materiales necesarios, tales como hojas de Acción de la tarea (JAS) y HICS formularios.
5.4 Activación de HICS
activación temprana del HICS debe considerarse si hay indicios de que el incidente es grande y / o complejos.
Después de que la decisión ha sido tomada para activar HICS, el comandante del incidente determina los objetivos y
prioridades de gestión inicial. Sobre la base de esta evaluación y de acuerdo con el Plan de Operaciones de
Emergencia (EOP), adicionales del comando y estado mayor se activan, como se determina de acuerdo con el
tamaño y / o complejidad del incidente, para asumir posiciones Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI).
73
Las posiciones MTHI siendo activados pueden tener inicialmente para ser llenado por el personal de nivel medio en la casa hasta que
llegue el personal más altos. Para los hospitales de tamaño pequeño o medio, o cualquier hospital después de horas, algunos
individuos pueden tener que realizar simultáneamente varias funciones a lo largo de la respuesta o hasta que llegue ayuda adicional.
Las necesidades funcionales de la respuesta del hospital y la disponibilidad de personal cualificado en coche, que MTHI posiciones
son activados por el comandante del incidente.
El comandante del incidente debe garantizar que el Comando y Estado Mayor reciben un resumen inicial (HICS 201: Reporte
de Incidente). Esto proporciona una visión general de las prioridades de respuesta y problemas preliminares están abordando
así como respuestas generales a preguntas o preocupaciones iniciales. También es necesario proporcionar informes
operativos actualizados a intervalos regulares.
5.5 La construcción de la estructura de HICS
El personal que han finalizado la formación de comando de incidentes recomendada especificada por el
gobierno federal, tales como el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS), y otros requisitos del
hospital o empresariales, se designen a una posición Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI). Algunas
personas, en virtud de su origen y formación, podrían ser capaces de llevar a cabo en más de una posición.
tabla 1 en la página 46 y Apéndice D-candidatos potenciales para el comando y Estado Mayor HICS Posiciones contener una
lista sugerida de puestos administrativos y clínicos hospitalarios comunes que podrían ser adecuados para posiciones
dentro de la MTHI. Cada hospital debe mantener un cuadro suficiente de personal capacitado para garantizar la capacidad
de operar durante largos periodos de tiempo.
Una lista de los personal cualificado debe mantenerse e inmediatamente disponible en el Centro de Mando del Hospital
(HCC) para el comandante del incidente de usar. Un sistema alternativo sería asignar equipos de personal, con cada
equipo teniendo un período de tiempo “de guardia”; si se produjo un incidente en su día de trabajo, que sería la primera
respuesta los miembros del equipo activados. Los otros equipos se llenan de puestos que están vacantes debido a una
enfermedad o vacaciones y ser los equipos de socorro y segundo turno.
En los incidentes más grandes del comandante del incidente se activará la posición personal de mando del Oficial de Información
Pública (PIO), Oficial de Enlace y el oficial de seguridad, junto con las posiciones Mayor de Operaciones Jefe de Sección, Jefe de la
Sección de Planificación y Jefe de la Sección de Logística. El Jefe de la Sección de Finanzas / Administración puede ser designado
como el
74
autorizaciones de la situación y los recursos disponibles lo permitan. Si la situación lo requiere conocimientos especializados, se puede
asignar a un especialista (s) médico-técnico. Esto puede incluir expertos en las áreas clínicas tales como las enfermedades
infecciosas, la radiación o emergencias químicas, o la experiencia no clínicos tales como la gestión de riesgos, asuntos legales, y la
administración del hospital. Estos individuos suelen proporcionar asistencia con las recomendaciones de evaluación y respuesta de
situación al comandante del incidente o de la Sección de Planificación.
Junto con el desarrollo de la MTHI en el CHC, áreas operativas otro hospital (servicio de urgencias,
cirugía, registro, etc.) deben seguir el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP).
Como se activan las posiciones MTHI, un registro escrito es crucial para el documento que se está asumiendo que el papel. Esta
información fue colocada en el CHC para que todos puedan ver, el uso de proyección o de la pared gráficos (véase el Apéndice C:
Equipo de Manejo de Incidentes del Hospital). Observando el personal del comando, jefes de sección, director de sucursal, y la Unidad
de nombres de líderes y la información de contacto es importante. Además, las formas de asignación de organización apropiados (véase
el Apéndice H: Formas HICS; por ejemplo, HICS 203, 204, y 207) deben mantenerse y ampliamente distribuidas por todos los medios
apropiados (formato de impresión, intranet, correo electrónico, etc.).
En la mayoría de los casos, el comandante del incidente no puede ser el Consejero Delegado (CEO) para el hospital. Esa
persona puede estar lejos o asumir otras funciones de acuerdo con la EOP (por ejemplo, ejecutivo agencia o representar el
hospital en el centro de operaciones de emergencia local de [EOC] o en otra parte). El comandante del incidente debe
asegurar que el CEO y otros administradores de alto nivel (incluida la junta directiva) que no están implicados directamente en
la gestión del incidente se mantengan debidamente informados y consultados en caso necesario.
5.6 Establecimiento del Centro de Mando del Hospital (HCC)
La eficacia de la Incidentes de Gestión Hospitalaria (MTHI) es mucho mayor cuando los miembros tienen acceso
a una ubicación conveniente que se adapte a la coordinación de las actividades de respuesta.
5.6.1 Características de diseño
El Centro de Mando del Hospital (HCC) ubicación y el diseño debe reflejar las siguientes características:
75
• Accesibilidad - La zona es de fácil acceso desde cualquier área del hospital 24/7 pero no está en el medio de
las operaciones críticas o áreas de acceso público.
• Flexibilidad - espacio suficiente para alojar el equipo, mobiliario, equipos y tecnología para acomodar
el equipo de gestión de incidentes de hospital (MTHI).
• sostenibilidad - Apoyo a la infraestructura para operaciones de emergencia 24/7 sin interrupción, incluido el acceso a los
circuitos de alimentación de emergencia, puntos de venta, iluminación, sistemas informáticos, etc.
• Seguridad - Protección de la instalación, los ocupantes, sistemas de comunicaciones y equipos, y la

información confidencial. Sólo las personas autorizadas pueden entrar en la zona.
• La supervivencia - Capacidad para resistir los efectos de los peligros locales y la evitación de las zonas típicas de riesgo
interno.
• interoperabilidad - La capacidad tecnológica para el intercambio de información de rutina y sensible al tiempo con
otros HCC o centros de operaciones de emergencia (COE).
Espacio ideal sería que se designa a incluir:
• sala de operaciones principales para la coordinación entre los miembros (MTHI) del Hospital de incidentes del equipo de
gestión. La ubicación de Comando y Estado Mayor debe ser claramente identificada a través de tarjetas de tienda de la
tabla o la señalización de arriba.
• posiciones MTHI deben tener acceso a espacio de trabajo adecuado y el acceso a las herramientas identificadas en su
Hoja de Trabajo de Acción (JAS).
• sala de conferencia cerca cerrado (s) para reuniones privadas o sesiones informativas.
• área (s) de comunicaciones para la televisión, la radio, varios teléfonos, equipos de radioaficionados, y equipo de
apoyo.
• Las áreas para las pantallas electrónicas y escritas para el trazado y la proyección de los datos de respuesta clave e
información de toma de decisiones.
• Armario de almacenamiento para los planes, manuales de referencia, directorios de recursos, mapas, suministros y equipos
de MTHI cuando no esté en uso.
5.6.2 Equipo y Suministros
Para garantizar el Equipo de Gestión de Incidentes del Hospital (MTHI) Los usuarios son capaces de intercambiar
información con los departamentos internos del hospital y la respuesta externa
76
agencias, el Centro de Mando del Hospital (HCC) deben estar equipados con capacidades de comunicación
redundantes.
• sistemas de voz incluir los teléfonos (tierra, celular, por satélite) y radio (seguridad aficionado, comercial y pública
radios de 2 vías). Antenas, repetidores, etc., deben ser proporcionados según sea necesario.
• sistemas de datos incluir ordenadores con módems analógicos en líneas / digitales, ordenadores de una red de área local o
amplia, y ordenadores con tarjetas inalámbricas. puertos de datos múltiples se deben proporcionar por lo que todos los
equipos tienen conectividad interna, además de los sitios de intercambio de información externos.
• Equipo para la recepción de emisiones públicas es necesario, incluyendo múltiples televisores o una gran
pantalla capaz de mostrar varios canales simultáneamente y AM / FM y radios del tiempo.
• Equipo para la presentación visual de la información del incidente También es fundamental e incluye grandes
pantallas de proyección, pizarras, mapas, gráficos y Blocs sobre caballetes.
• suministros diversos de oficina Además de los formularios preimpresos HICS y suministros en general, una
máquina de fax y fotocopiadoras son múltiples equipos necesarios.
Es importante verificar periódicamente que el equipo HCC está funcionando correctamente y que los materiales necesarios
están disponibles en el sitio. personal de sistemas de tecnología / información de información también deben verificar que
el software está actualizado y funcionando como se esperaba, junto con los sistemas de comunicación primario y de
respaldo.
5.6.3 Personal
El número de personal en el Centro de Mando del Hospital (HCC) debe expandirse y contraerse según el tamaño y / o
complejidad del incidente. El comandante del incidente determina el nivel de dotación de personal para el equipo de gestión de
incidentes de hospital (MTHI). En general, el siguiente nivel de expansión incluye el personal de Comando y Estado. personal
adicional puede ser acomodado en el HCC si hay espacio disponible; de lo contrario, las habitaciones cercanas o adyacentes
podrían ser utilizados. En tales circunstancias, el equipo de cada sección se puede cohorted en el espacio cercano ni opera
desde sus oficinas normales. Además, los especialistas médico-técnico y representantes de agencias externas pueden estar
situados en el CHC, si el espacio lo permite, o un sitio cercano. Un número adecuado de personal de apoyo administrativo
debe estar disponible para ayudar al personal de alta dirección con las actividades de documentación y comunicación,
liberando de esta manera que se dirijan a problemas críticos. Algunos
77
hospitales llaman a estos miembros del personal del equipo “incidente” Apoyo a la Gestión. Estas personas deben ser
seleccionados con antelación y reciben una formación adecuada a su función.
5.6.4 Alternativa Centro de Mando del Hospital (HCC)
Si el Centro de Mando del Hospital primario (CHC) se convierte en no funcional o inaccesible, un sitio alternativo debe
estar disponible. debe ser pre-establecido el sitio HCC alternativa e identificado en el Plan de Operaciones de
Emergencia (EOP). Si no hay espacio disponible en el edificio principal, debe considerarse la posibilidad de edificios
cercanos en la escuela o los sitios externos cercanas.
Algunos hospitales han desarrollado un enfoque “plug and play” que incluye el almacenamiento de los materiales de la posición
específica (por ejemplo, chalecos, Hojas de acción de Trabajo [JAS], ordenadores portátiles, de papel, bolígrafos, EOP) en cajas de
rodillos de servicio pesado o bolsas que pueden ser fácil de transportar al sitio HCC. Las radios portátiles y otras tecnologías pueden
ser almacenados y transportados de manera similar. Los ejercicios deben incluir la activación de la HCC alternativo para promover la
familiarización y asegurar la fiabilidad funcional.
5.7 Incidente de planificación de la acción
la planificación de acción del incidente es un componente esencial de HICS y directamente refleja la Dirección por Objetivos
(DPO) característico. El plan de acción Incidente (IAP) puede ser considerado como el documento más importante producido
durante las operaciones de respuesta ( Ver Capítulo 7 Planificación de Acción del Incidente ).
El comandante del incidente identificará las acciones de respuesta asociados con la preparación de la IAP. Cada Jefe de la
Sección y Director de la Rama se les dará una forma electrónica o manual para completar (ver Apéndice H: Formas HICS;
HICS 204: Lista de asignación) con la ayuda de otros en su sección según sea necesario. El formulario completo debe ser
presentado al Jefe de la Sección de Planificación de la fecha límite anunciada. La Sección de Planificación asimilará los
formularios recibidos en un solo IAP y presentarlo al comandante del incidente. A su vez, el comandante del incidente hará
que cualquier modificación en su caso y posteriormente informar al personal del comando en el documento en la reunión de
planificación.
Durante la reunión con el personal del comando, el IAP puede modificarse según sea necesario. El PIA inicial debe
desarrollarse tan pronto como sea posible una vez que el Comando Hospital Center (CHC) es operativa. El PIA inicial
proporciona una guía preliminar para el esfuerzo de respuesta para un período de funcionamiento definido. El comandante
del incidente, o en su dirección, la
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Jefe de la Sección de Planificación establecerá los tiempos en que los PAI posteriores deben ser presentados. Generalmente, el
plazo debe ser un mínimo de 2 horas antes del final del turno de trabajo. Esto permite que el tiempo de la Sección de
Planificación para el desarrollo del PAI compuesto que será utilizado por el comandante del incidente para informar al Comando
en sentido contrario y Mayor.
Otra parte fundamental de gestionar con éxito un incidente está llevando a cabo diversas reuniones con personal
clave. Estas reuniones serán generalmente de tres tipos:
• Las reuniones de planificación, en la que el Comando y Estado Mayor deciden sobre objetivos de respuesta,
estrategias, tácticas y las asignaciones de respuesta. (En algunas situaciones en las que el desarrollo de los
objetivos tácticos y delimitación de las tácticas real es demasiado complejo para llevar a cabo durante la reunión
de planificación, una reunión táctica especial se llevará a cabo antes de la reunión de planificación.)
• Sesiones informativas de operaciones para impartir información a todas las partes del Personal de Comando
y Estado del hospital y discutir temas críticos.
• Comando y Estado Mayor, Reuniones que comienzan el próximo ciclo de planificación e incluyen
reevaluación y revisión de los objetivos de gestión sobre la base de la información recibida durante todo el
período de funcionamiento.
Cada una de las reuniones deben estar bien facilitado. comentarios de los participantes deben ser breves y en el tema. Las
decisiones tomadas son luego registrados en los documentos apropiados y compartidos con otros miembros del personal MTHI y
personal del hospital, según proceda.
5.8 Comunicaciones y Coordinación
5.8.1 interna
La recopilación y el intercambio de información con el personal del hospital es fundamental para gestionar con éxito el
incidente. la comunicación interna efectiva a llevarse a cabo utilizando las siguientes estrategias y tecnologías cuando estén
disponibles:
• La obtención de información de los diferentes departamentos recogidos a través del teléfono, intranet, correo
electrónico o fax (por ejemplo, las formas HICS; HICS 213: Datos generales Forma mensaje)
• El uso de radios asignados a áreas específicas con canales asignados; (Véase el Apéndice H: Formas HICS;
HICS 205A: Lista de Comunicaciones)
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• finalización del personal y la devolución de las formas designadas descargados de la Intranet / Internet o
proporcionados en formato impreso (por ejemplo, formas HICS; 251: Instalación de estado del sistema y el
Informe 259: Hospital de Urgencias / reporte de víctimas mortales)
• El envío de actualizaciones regulares de situación, guías de respuesta, y las solicitudes de asistencia a través
de la radio, la Intranet / Internet, el material impreso o reuniones cara a cara
buscapersonas bidireccionales, teléfonos móviles, portátiles legados web móvil y Tablet PC son ejemplos de tecnología
cada vez más se utilizan para transmitir información entre varios individuos o grupos y pueden ser un medio para
confirmar la recepción del mensaje cuando sea necesario. Teleconferencia y videoconferencia también han demostrado
ser útiles para la comunicación y debe ser empleada cuando esté disponible.
Dependiendo de las circunstancias que rodearon el incidente, la realización de una “reunión en el ayuntamiento” con el
personal del hospital antes o durante un cambio puede ser útil. La participación de personal del comando llave y especialistas
médico-técnico puede ayudar a asegurar que la información correcta se le está dando al personal, disipando y apaciguar
rumores o preocupaciones.
Los hospitales que forman parte de un sistema de salud deben dar el aviso oportuno a sus funcionarios corporativos y
actualizarlos periódicamente, según sea necesario. Estrecha comunicación con otras instalaciones del sistema debe llevarse a
cabo como se describe en el hospital y planes operativos de emergencia de organización (EOP).
Mantener a los pacientes y visitantes informados adecuadamente es otro requisito importante de comunicación. Proporcionando
información sobre lo que pasó y lo que se está haciendo para abordar estas cuestiones se pueden hacer a través de anuncios
de página de arriba, tranquilidad personal del personal, utilizando el canal de televisión del hospital (si está disponible) para
proporcionar la noticia, se actualiza la información estratégica registró en todo el hospital, y material impreso puso en bandejas
individuales de comida.
5.8.2 externa
La comunicación con un número de socios externos de respuesta es esencial. Si las situaciones se desarrollan sin notificación
inicial en EMS, incendio o aplicación de la ley, deben ser llamados cuando sea apropiado (por ejemplo, pacientes con la
contaminación química, la sustracción de menores) y al tanto de la situación y cualquier petición de asistencia.
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Información periódica intercambio y la toma conjunta de decisiones deben ocurrir entre todos los hospitales que reciben las víctimas. En
algunas comunidades, la información de situación se proporciona de acuerdo con un plan de comunicación que puede ser transmitido a
través de radio (por ejemplo, VHF, UHF), teléfono (incluyendo los teléfonos por satélite cuando las líneas terrestres o servicio celular no
está disponible), y la Intranet / Internet, el uso de formas o tablas predeterminadas. Cada una de estas tecnologías tiene limitaciones y
redundancia del sistema es importante asegurarse de que existen las capacidades funcionales de comunicación.
Cuando esté disponible, radioaficionados también se puede utilizar para la comunicación. Muchas comunidades han encontrado sus
operadores de radio aficionados locales sean fiables, hábil, y que poseen equipos de comunicación muy fiable. Sin embargo,
radioaficionados, como la mayoría de las radios de seguridad pública, por lo general no está seguro y destinatarios no deseados, tales
como los medios de comunicación y el público pueden escuchar estos mensajes.
Teleconferencia y videoconferencia también son herramientas útiles para los hospitales a tener en cuenta. Una teleconferencia
éxito requerirá típicamente:
• La notificación oportuna a hospitales de la zona que se llevará a cabo una teleconferencia, la hora de la
llamada, y el número de llamada correcta
• Un facilitador de uno de los hospitales o una persona ajena respetado que mantendrá a la orden del
día y centrar el debate
• reglas, tales como el orden de presentación de informes y el contenido de la reunión, anunciada al comienzo de
la llamada y cumplirla estrictamente durante la llamada
• Una portavoz por cada hospital participante, aunque otros pueden escuchar lo que se dice
• observaciones pertinentes se realizan de forma concisa por los participantes
• anunciada para la próxima teleconferencia o discusiones sobre temas específicos, cuando sea apropiado. Los
hospitales también continuarán comunicándose con otros socios externos como la situación se desarrolla. El
mantenimiento de un directorio de recursos actualizada periódicamente de las agencias externas y los vendedores
(ver Apéndice H: Formas HICS; HICS 258: Directorio de Recursos de Hospital) ayudará a identificar rápidamente la
información de contacto.
La información recibida desde el primer momento del incidente debe ser seguido por sesiones de información operativos actualizados
en base a una línea de tiempo o en un conjunto de medida que sea necesario, de acuerdo con las políticas y procedimientos médicos y
de salud del estado local, regional y / o. El federal
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Función de Apoyo de Emergencia (ESF) # 8 - Salud Pública y Servicios Médicos será periódicamente solicitando información
actualizada de los socios médicos y de salud del estado. Los centros de operaciones de emergencia (COE) locales pueden pedirle al
hospital a presentar ciertos informes en los horarios establecidos. Habrá un punto de contacto para cada hospital cuando se necesitan
recursos específicos (por ejemplo, medicamentos, personal y transporte). Entre la información solicitada será un Plan de Acción del
Incidente (IAP) y las formas de seguimiento de los pacientes (HICS 254: Seguimiento de víctimas de catástrofes / Paciente y HICS
255: Maestro de Evacuación de seguimiento del paciente). La planificación eficaz identifica los formularios que deben cumplimentarse
e indican la línea de tiempo probable para la presentación de informes.
En algunas comunidades, el Centro Regional de Coordinación del Hospital (RHCC) o equivalente es otro socio de la
respuesta debida a los hospitales podrían estar proporcionando información. En función de la respuesta de la comunidad,
estos centros pueden ser el punto central para las solicitudes de hospital para los recursos (personal, equipos, alimentos,
agua, etc.). Cuando se activa, el RHCC o equivalente menudo se centrarán en las operaciones de atención médica del
hospital, y el COE locales ayudará con problemas no médicos. Para que sea eficaz, habrá necesidad de una estrecha
coordinación entre el COE local y RHCC o equivalente.
El oficial de enlace es el contacto principal del hospital con todas las agencias externas ya menudo será el conducto para
la comunicación de 2 vías entre el Centro de Mando del Hospital (HCC) y EOC local, el RHCC o equivalente. El oficial de
enlace se encuentra entre las posiciones de mayor actividad en el HCC y puede requerir asistencia administrativa para
garantizar el flujo de información de una manera oportuna, eficaz y precisa.
82
Comunicación Figura 1.External
5.9 Salud y Seguridad Personal
La protección de la salud y la seguridad del personal es la prioridad más alta durante cualquier respuesta de emergencia. El
Oficial de Seguridad es el principal responsable de la identificación, evaluación y resolución de cuestiones de salud y seguridad
dentro de la estructura de respuesta.
los esfuerzos del comandante del incidente para proporcionar actualizaciones de la información oportuna, precisa y concisa son
importantes para el mantenimiento de la buena voluntad del personal para trabajar en condiciones difíciles. Los miembros del personal
que se enferma o lesionada deben ser atendidos de inmediato a través de la Sección de Logística de salud de los empleados y
Bienestar Unidad. temas de compensación de trabajadores se abordan a través del Líder de la Unidad de Compensación / Reclamos en
la Sección de Finanzas / Administración.
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5.9.1 Equipo de Protección Personal (EPP)
Sólo personal que haya recibido la formación necesaria y la autorización médica deben llevar equipo de protección personal
(EPP) para químicos, biológicos, o incidentes radiationrelated autorizado. Formación que sea compatible con el estado y la
dirección federal, incluidos cursos de actualización anual, ayudará a asegurar la capacidad continua. tamaños apropiados y
cantidades de EPP deben estar disponibles para su uso cuando sea necesario. Estos artículos deben ser mantenidos
adecuadamente en un lugar de almacenamiento seguro, seguro y medioambientalmente controlada cerca de donde serán
necesarios.
Las personas que usan estos equipos deben ser monitorizados para detectar signos de enfermedad, lesión, y la fatiga. El personal
debidamente capacitado debe asegurar que todo el equipo está siendo usado de forma segura y correcta. personal apropiado y
equipos de descontaminación, desinfección, o la eliminación es importante reducir al mínimo la contaminación cruzada y cumplir con
las regulaciones estatales y federales. El oficial de seguridad trabaja en estrecha colaboración con la Sección de Operaciones, en
particular, el Director de la Rama asistencia médica y materiales peligrosos (materiales peligrosos) Director de la Rama, para asegurar
que el personal se proporcionan con períodos de descanso frecuentes y vigilancia médica (es decir, la observación de los signos y
síntomas de la fatiga y el calor agotamiento, el estrés emocional, y las mediciones de signos vitales). El Director de la Rama de
Infraestructura y Director de la Rama ayuda revestirá la iniciativa para asegurar el equipo necesario y materiales están disponibles y
las áreas afectadas están listos para las operaciones rutinarias siguientes descontaminación. Se coordinará con el oficial de seguridad
para garantizar la correcta eliminación de los residuos peligrosos por contratistas autorizados.
5.9.2 Enfermedades Infecciosas
Tan pronto como sea posible durante un evento biológico contagiosa, los hospitales deben recibir las precauciones de salud y
seguridad apropiadas de la agencia local de manejo de emergencias (EMA) y el departamento de salud local en colaboración
con los profesionales de control de infecciones. Esta información debe ser compartida con el personal, en particular los que
puede estar expuesto directamente a los pacientes que cumplían la definición de caso de enfermedad infecciosa. El Oficial de
Seguridad debe colaborar con médicos especialistas técnicos, (por ejemplo, biológica / Enfermedades Infecciosas) para
determinar qué información y las medidas de protección son obligatorios. Las instrucciones deben ser comunicados al personal
y los pacientes y actualizan regularmente como información complementaria.
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El hospital del Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) debe incluir un anexo que se ocupa de la profilaxis en masa y
distribución de medicamentos para el personal o los pacientes. Este plan integral debe abordar cuestiones como la medicación y la
distribución de la vacunación a en servicio y fuera de servicio personal (y en su caso, sus familias), la presentación de informes
adversos en los resultados, la adquisición de medicamentos utilizando listas de proveedores estándar, documentación y
seguimiento, y trabajar con el departamento local de salud o agencia de servicios médicos de emergencia, o los funcionarios
locales para procurar EMA medicamentos adicionales, si es necesario, por parte del gobierno estatal y federal.
Gestión 5.9.3 Estrés
La planificación debe abordar post-incidente médico Evaluación / psicológico del personal después de trabajar en el área
de descontaminación o con pacientes con enfermedades contagiosas. supervisión médica, incluyendo la documentación
debe cumplir estatal y federal orientación (por ejemplo, Administración de Seguridad y Salud [OSHA]).
El Comando y Estado Mayor deben mantener una estrecha vigilancia para detectar signos de fatiga y el estrés psicológico. La
Sección de Logística, principalmente el Director de la Rama de Apoyo es responsable de abordar las cuestiones de personal en
conjunto con la Sección de Operaciones. El personal que demuestran signos de enfermedad o estrés deben ser atendidos
adecuadamente para evitar impactos adversos para la salud. La salud de los empleados y Bienestar Líder de la Unidad
proporcionará liderazgo en este esfuerzo. El mantenimiento de los períodos de trabajo razonables, con días fuera periódicas
(Sección de Planificación) y asegurar la disponibilidad de una alimentación sana (Tipo de servicio) son una prioridad.
5.10 Operaciones extendidas
Muchos de los incidentes más comunes que enfrentan los hospitales son de corta duración, que dura sólo varias horas. Sin embargo,
el síndrome de Toronto respiratorio agudo severo (SRAS) en 2003, los resultados del huracán de arena en el año 2012, y los
incendios forestales en el Oeste en 2011 y 2012 refuerzan la importancia de estar preparados para la posibilidad de que las
operaciones de respuesta pueden continuar durante días , semanas, o posiblemente más tiempo. Para ayudar a satisfacer esta
posibilidad, los hospitales pueden considerar la creación de múltiples equipos de hospital Manejo de Incidentes (MTHI) (por ejemplo,
el Equipo A, Equipo B, Equipo C) con la intención de que van a trabajar un horario rotativo hasta que los hospitales regresa a
funcionamiento normal.
85
5.10.1 Problemas relacionados con las operaciones extendidas / incidentes de Gran Escala
Numerosas cuestiones relacionadas con las operaciones extendidas e incidentes a gran escala deben abordarse en la
planificación. Entre ellos están:
Personal
• La pérdida de personal que evacuar o se convierten en víctimas del evento
• La falta de personal adecuado
• turnos de trabajo más largos
• la fatiga del personal que lleva a la entrega lenta de, o compromiso en, la atención al paciente
• La pérdida permanente del personal que aceptar un nuevo empleo en otros lugares debido al cierre
hospitalaria prolongada
• Absentismo
• Miedo
• La preocupación por situaciones familiares o personales
• La necesidad de tiempo para evaluar y gestionar situaciones de casas
• Integración de fuera de alivio de personal / voluntarios en las operaciones diarias y la estructura de comando
de incidentes
Atencion al paciente
• La falta de personal necesario / experiencia
• inmensa mayoría de los pacientes

• Necesidad de alterar el nivel de atención (es decir, las normas de atención de crisis)
• demandas Documentación mientras cuidan de mayor que un volumen normal paciente
• Dificultad para los pacientes debido a fallos del ascensor y daños instalación en movimiento
Equipo y suministros
• Aumento de la demanda
• La falta de equipo necesario, los medicamentos y suministros
• fracasos del ascensor y el movimiento daños haciendo instalaciones de elementos pesados engorrosos / arriba / abajo
escaleras difíciles
• temas de reparación y reemplazo
• El personal no estar familiarizados con los equipos suministrados o prestados
• Inundaciones por las donaciones no solicitadas, incluyendo los donantes de sangre
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Behavioral Health
• El aumento de la demanda aguda y de largo plazo para la salud del comportamiento recursos limitados
• temor natural, ansiedad y temor entre los pacientes, el personal y miembros de la familia
• Los rumores
• La prevención del trastorno de estrés post-traumático
Seguridad
• Implementación y mantenimiento de las medidas de seguridad mejoradas
• El personal y el cumplimiento de visitantes con ajustados o procedimientos de seguridad más estrictas que se utilizan
• Mayor riesgo de violencia paciente o visitante de la impaciencia o insatisfacción con la prestación de
servicios
• Aparcamiento pueda ser controlada y complementado
• El control de acceso a medios
Apoyo a la infraestructura
• evaluación de ingeniería estructural para determinar la seguridad de edificios
• Reunión y el mantenimiento de una mayor demanda de diversos servicios clínicos y no clínicos
• La recuperación de los servicios públicos; operando bajo capacidad reducida en el ínterin
• Indisponibilidad o retraso en la recepción de asistencia necesario (por ejemplo, combustible, reparaciones,
piezas de recambio, gases médicos, etc.)
• Mayor necesidad de alimentos / agua y la preparación de alimentos
• residuos peligrosos rutina y pick-up

• Limpieza de los daños
El intercambio de información
• La necesidad de mantener a los pacientes, el personal y miembros de la familia informados de la situación (en el lugar y
en lugares fuera del sitio)
• El establecimiento, mantenimiento, integración e interpretación de múltiples bases de datos, archivos, y los informes
• Satisfacer necesidades de información de gestión de información diaria, cuando los servicios de la
tecnología / información (TI / SI) se ven comprometidos
• En respuesta a las múltiples solicitudes de información (locales, estatales, tribales y federales)
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Medios / Relaciones Públicas
• Las solicitudes de información, entrevistas con los pacientes y el personal, y la filmación
• miembros de la familia haciendo declaraciones a los medios
• Los esfuerzos de los medios de comunicación tratando de infiltrarse en un hospital de seguridad
• El seguimiento y reaccionar según sea apropiado a las publicaciones de medios sociales
• La necesidad de la comunicación de riesgos para informar al público sobre los problemas con la salud / de respuesta
pertinentes
• La integración de esfuerzos con los Oficiales de Información Pública (PIO) de socios de la comunidad
5.10.2 Planificación
La Sección de Planificación debe abordar los problemas mencionados anteriormente y otros que surgen, en parte a través
de la utilización del Plan de Acción del Incidente (IAP). Estos esfuerzos de planificación también deben coordinarse en su
caso, con otros, como sede corporativa, otros hospitales de la zona, y el centro de operaciones de emergencia local
(EOC).
Aunque la respuesta al incidente es una prioridad, mantener la prestación adecuada de los servicios diarios
pacientes internos y externos (incluyendo lugares fuera del sitio) también es importante y debe ser
abordado de manera simultánea. Esto se puede hacer mediante la continuación de prácticas de gestión
corriente (utilizando gestores separados de los implicados en la gestión de incidencias) o que tengan el
Comando Hospital Center (CHC) serán responsables de la coordinación. Sobre la base de la situación
inicial y permanente, las decisiones deben hacerse en las cuestiones operativas tales como la cancelación
de admisión / procedimientos electivos, cirugías no urgentes, y otras actividades programadas no
esenciales (por ejemplo, reuniones, rondas médicas, eventos especiales, etc.). pueden necesitar ser
ampliado, reducido o cancelado temporalmente la clínica y consultorio médico horas.
La planificación para el alivio del personal del hospital debe ser una prioridad; también es importante que la rotación del
Hospital Incidentes de Administración de Personal (MTHI) se gestiona con eficacia.
Otra parte vital de corto alcance y la planificación a largo plazo está completando la documentación requerida
(ver Capítulo 4.4.1 Documentación ).
88
5.11 Consideraciones legales y éticos
Los requisitos de respuesta de un desastre en particular pueden incluir hacer frente a una serie de importantes cuestiones
médicas y legales. Por ejemplo:
• Un aumento en el paciente volumen que excede los recursos disponibles podría resultar en la necesidad de emplear
estándares de atención de crisis. Esto se traduce en un cambio de la prestación de atención y la asignación de equipos
escasa, los suministros y el personal de una manera que ahorra el mayor número de vidas (población basa), en contraste
con el enfoque tradicional en el ahorro de los individuos (individual basado). 2
• La información del paciente puede ser solicitada por varios miembros de la familia, (por ejemplo, el departamento de salud
local) del gobierno, o (por ejemplo, la Cruz Roja Americana) agencias no gubernamentales y medios de comunicación.
Entrenados Oficiales de Información Pública (PIO) deben estar disponibles con prontitud y difundir información relevante
aprobado para su liberación.
• Cumplimiento de los requisitos de Active Ley del Trabajo (EMTALA) incluyendo sus modificaciones o renuncias
durante declarada locales, estatales y / o federales desastres Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro
Médico (HIPAA) y tratamiento médico de emergencia e.
• Cumplimiento de las directrices federales y / o estatales Agencia de Protección Ambiental.
• puede necesitar ser solicitada para dar cabida a la demanda inusual con recursos limitados potencial
modificación de las directrices existentes alcance-de-práctica.
• La llegada de los voluntarios solicitadas y no solicitadas necesita un plan que incluye la

acreditación, privilegio, utilización y supervisión.
• La responsabilidad de un paciente que muere a causa de enfermedades de origen natural y / o lesión accidental
frente a enfermedades o lesiones relacionadas con el terrorismo.
• Un acto deliberado de daño o el terrorismo, será necesario que una cadena de custodia establecido por la ley
para cosas tales como efectos personales y las muestras de laboratorio.
• procedimientos de investigación de medicamentos normalmente seguidas pueden necesitar ser revisada o abandonados.
2( Barbera, Macintyre, et al. Principios de administración de emergencia y Prácticas para los sistemas sanitarios. Administración de Veteranos de la
Salud (VHA): junio de 2006; Normas y crisis de los cuidados: un marco de sistemas para catastrófica respuesta a desastres. Instituto de Medicina
(IOM); Marzo de 2012).
89
El Comité de Protección Civil debe considerar la inclusión de departamento del hospital legal, ética médica, y la gestión de
riesgos para proporcionar orientación en la planificación previa de estas cuestiones y debe abordar su disponibilidad para
prestar asesoramiento si es necesario, durante un incidente real.
5.12 desmovilización
La planificación de la desmovilización debe comenzar temprano en la respuesta. La Sección de Desmovilización Líder de la Unidad de
Planificación se encarga de desarrollar las actividades preliminares (por ejemplo, el Plan de Desmovilización) de cuándo y cómo se va
a producir la desmovilización y la revisión del plan según sea necesario una vez que la aplicación está en marcha. La decisión de
alejarse de la respuesta a la desmovilización se hará por el comandante del incidente.
Dependiendo de la situación, no todas las áreas del hospital comenzarán la desmovilización, al mismo tiempo. La planificación
debe abordar no sólo cuando el proceso de desmovilización es comenzar, sino también cómo se va a implementar.
Cuando se ha tomado la decisión de desmovilizarse, debe ser comunicada por el Jefe de Planificación o desmovilización
Líder de la Unidad de personal del hospital y por el Oficial de Enlace para agencias externas apropiadas (por ejemplo, el
EMS, bomberos, policía, departamento de salud local, y gestión de emergencias ). Seleccionar la información puede
necesitar ser compartido con los pacientes y sus familias. El Oficial de Información Pública (PIO) también debe
determinar la necesidad de compartir información con el público en general, sobre todo en situaciones en las
operaciones del hospital han sido acortadas y serán posteriormente reanudado (ver Capítulo 7.5.12 desmovilizar y
Recuperar ).
5.13 recuperación
El regreso de un hospital para las operaciones del día a día puede ser progresiva. La planificación debe tener en cuenta que la rampa en
marcha métodos para dar cabida a la demanda médica será desmantelado como las actividades de atención al paciente lo permitan.
equipamiento extra, suministros y medicamentos volverán a la pre-incidente “just-in-time” los niveles de inventario tan pronto como lo
permita la oportunidad.
Los niveles de personal suplementarios necesarios durante la respuesta pueden continuar siendo mantenido para ciertas áreas
de atención y servicios de apoyo a los pacientes. Sin embargo, incluso estas áreas con el tiempo volver a los niveles operativos
anteriores. Cualquier individuo o grupo que se hizo para aumentar una respuesta hospital durante un incidente deben ser
interrogados por la dirección. Por otra parte, las expresiones adecuadas de reconocimiento deben ser ofrecidos, tales
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como un regalo de reconocimiento (un certificado o un elemento con el nombre del hospital en él), una reunión en su honor, o una
simple carta de agradecimiento. Estos pequeños gestos tendrán gran importancia tanto para el personal del hospital y los
voluntarios.
Los trabajos de recuperación tendrán que abordar diversas cuestiones de otro personal. El personal que se puso el equipo de
protección personal (EPP) debe completar los formularios de vigilancia médica que se convierten en parte de su personal /
registro de salud de los empleados. También deben recibir un interrogatorio de salud apropiado incluyendo signos o síntomas
que debe observar y acciones de respuesta a los efectos de salud posteriores.
Los miembros del personal que se enferma o lesionada durante el servicio tendrá problemas financieros, psicológicos y de atención
médica que puedan ser coordinados por la Compensación / Unidad de Reclamaciones de la Sección de Finanzas / Administración. La
posibilidad de una muerte alineación ofduty que ocurre debe abordarse mediante el uso de un anexo específico para el Plan de
Operaciones de Emergencia (EOP) y debe ejecutarse mediante los esfuerzos combinados de la Sección de Logística, Sección de
Finanzas / Administración, Sección de Operaciones, responsable de seguridad, y el Oficial de Información Pública (PIO). El gran
impacto que un miembro del personal de la enfermedad y la muerte pueden tener sobre el resto del personal no puede ser subestimada
y se debe prestar atención adecuada para la duración de un incidente.
La experiencia ha demostrado que la intensidad de la respuesta, peligros percibidos relacionada con hacer el trabajo, y las
preocupaciones de la familia puede conducir a absentismo laboral o incluso renuncia durante o después del incidente. Aunque
no existe una estrategia garantizada para evitar estos problemas; comunicación regular, eficaz y sincero con el personal,
mientras que también proporciona para su salud y seguridad durante un incidente, es fundamental para minimizar su
ocurrencia. La importancia de la planificación para el cuidado de la familia y el apoyo durante estos tipos de situaciones de
emergencia hay que destacar antes de un incidente como parte de los esfuerzos generales de preparación del hospital.
Planeamiento de la orientación está disponible en la Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) y la Cruz Roja
Americana (ARC) (véase el Apéndice I: Recursos y Referencias).
Rama de Apoyo de la Sección de Logística juega un importante papel de coordinación de todos los asuntos relacionados con el personal
y el apoyo familiar. la intervención psicológica debe ser proporcionada por el personal y los voluntarios, según lo determinado por el
Director de la Rama de Apoyo.
Restauración de la planta física del hospital variará según el incidente. Como mínimo, todas las áreas de
atención al paciente y el equipo tendrá que ser limpiado e inspeccionado a fondo. Dependiendo del área
involucrada, este esfuerzo puede ser lento y costoso. los
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Jefe de la Sección de Operaciones será principalmente responsable de la coordinación de esta actividad, junto con la asistencia
médica y Ramas de infraestructura. El trabajo de limpieza real puede hacerse utilizando el personal de servicios ambientales
normales o, para reducir el tiempo de recuperación, el personal del hospital general cuando están disponibles, o los contratistas
cuando sea necesario.
Para materiales peligrosos (materiales peligrosos) o incidentes relacionados con biológicos, los esfuerzos de limpieza pueden
requerir agentes y procedimientos de limpieza especiales para ser utilizados incluyendo el uso de contratistas especializados.
contratistas con licencia, en régimen de servidumbre y asegurados deben disponer adecuadamente de los desechos peligrosos,
incluyendo el escurrimiento recogidos de las operaciones de descontaminación. La rama de materiales peligrosos y la Sección de
Infraestructura deben coordinar la supervisión de la limpieza de las áreas contaminadas con la asistencia procedentes de la Rama
de Apoyo.
Por razones legales y / o la tranquilidad de los pacientes, el personal y el público en general, puede ser necesario contar con un
inspector de salud o cualquier otra conducta profesional cualificado una encuesta del hospital y confirmar que se ha limpiado o
desinfectado de forma segura.
Los costos asociados con la respuesta de un hospital en caso de incidente pueden ser significativos. Esto es especialmente
cierto si la documentación no se recoge adecuadamente y presentado dentro de los plazos establecidos por las compañías
locales, estatales, federales, gobiernos tribales, y de seguros. Desde el principio, la Sección de Finanzas / Administración
tiene la responsabilidad de realizar un seguimiento de los diversos costos asociados con la respuesta, incluido el personal de
atención al paciente, los recursos, la reparación y reemplazo de equipos, y la reparación del hospital / operaciones. El
seguimiento de estos costos se debe hacer de acuerdo con las prácticas diarias y / o procedimientos especiales como se
indica en el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP). Los hospitales que forman parte de un sistema de salud de las
empresas también deben cumplir con las directivas corporativas y hacer uso de la fiscal, administrativo, y los recursos de
personal con un equipo de gestión de incidentes corporativa pueden ofrecer. En algunos casos, los métodos de reembolso
normales serán utilizados y las compañías de seguros de terceros facturados para la totalidad de los servicios prestados de
atención al paciente. Sin embargo, en otras situaciones que impliquen estado o desastres declarados por el gobierno federal,
los hospitales pueden ser elegibles para recuperar el dinero de respuesta adicionales de otro modo no ser reembolsado.
Para ser considerado para el reembolso, los hospitales tendrán que presentar aplicaciones especiales que requieren
explicaciones detalladas y registros precisos. Por lo tanto, los miembros del Equipo de Gestión de Incidentes del Hospital
(MTHI) deben estar familiarizados con el que las formas deben ser utilizados, el grado de detalle necesario, a la que se
deben enviar los formularios completados, y los plazos de notificación. Idealmente,
92
Normalmente, los hospitales gozan de la confianza de las comunidades a las que sirven. Sin embargo, esta confianza puede ser
sacudido cuando el rendimiento durante un incidente está por debajo de las expectativas del público. Además, puede haber
preocupaciones sobre la capacidad de un hospital para proporcionar atención al paciente si ha habido daños visibles o si la limpieza y
la seguridad del hospital se ha visto comprometida por la presencia de materiales peligrosos o percibida de un patógeno peligroso. El
hospital debe seguir respondiendo a estas cuestiones y proactivo en temores disipando y, si es necesario, la reconstrucción de la
confianza pública.
5.14 Evaluación de Respuesta y Aprendizaje Organizacional
Durante un incidente personal debe estar realizando sus funciones asignadas. Sin embargo, en muchos casos esto puede ser
ampliado para responsabilidades adicionales. Una de las actividades de recuperación más importante será la captura de las
lecciones aprendidas de los esfuerzos de respuesta individual y colectiva.
Durante el incidente, según lo determinado por el comandante o persona designada incidente, un “tiempo fuera” rápida se pueden
tomar para evaluar lo que está bien y lo que podría mejorarse. Sobre la base de la información compartida, se pueden hacer
ajustes para mejorar las actividades de respuesta.
Después de la terminación de la respuesta, una serie de reuniones informativas o “calientes” lavados deben de mantener a
los distintos niveles para proporcionar al personal involucrado con la oportunidad de compartir información sobre lo que
funcionó bien y las posibles opciones de mejora. Estos comentarios se deben registrar formalmente y se reflejan como parte
del Informe posterior acción (AAR) y acción correctiva y el Plan de mejora de procesos (IP) por el incidente.
El formato para el proceso de AAR debe ser decidido y un autor principal (s) asignado para escribir un proyecto de informe
para su presentación al Comité de Protección Civil y otros grupos identificados por el comandante del incidente o de la
administración del hospital. Después de un proyecto final con recomendaciones de mejora que acompañan es aprobada, el
Comité de Protección Civil debe realizar las revisiones necesarias en el Plan de Operaciones de Emergencia (EOP) o en el
anexo, y asegurar que el personal recibe la formación necesaria sobre los cambios.
Los hospitales también deben estar preparados para participar en el proceso de AAR comunidad, que puede incluir la realización de
dos sesiones a puerta cerrada y audiencias públicas. Estas reuniones pueden estar entre las disciplinas individuales (por ejemplo,
reuniones en las que sólo los propios hospitales o en la comunidad de la salud en general) o más ampliamente inclusivo de toda la
comunidad de respuesta
93
en los niveles locales, estatales y federales. Los hospitales deben participar regularmente en estas reuniones, no sólo para compartir
sus propias opiniones sobre la respuesta y el sistema, sino también para asegurar que sus intereses están siendo representados y
necesidades satisfechas.
Dependiendo del incidente, los hospitales se les puede pedir a tener representantes hablan en locales, estatales, federales o
incluso conferencias y foros. Hacer estas presentaciones es una forma importante para los hospitales en los Estados Unidos o
en el extranjero para aprender de la experiencia. La experiencia ha demostrado que, dependiendo de la situación, el volumen de
las invitaciones puede ser desalentador y requieren una cuidadosa selección. El desarrollo de una presentación estandarizada
reducirá el requisito de tiempo, que puede diversificarse hacer la presentación, y garantizar la coherencia de presentación.
Además de las presentaciones públicas formales, publicación en revistas profesionales (por ejemplo, revistas o publicaciones de
impresión estándar de Internet) es otra oportunidad que puede ser útil para el intercambio de acciones de respuesta. Los medios
sociales son otra área a considerar la publicación de acciones y experiencias de respuesta y un lugar cada vez más popular para
discutir las lecciones aprendidas.
La Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de California le gustaría recibir copias de AAR y presentaciones sobre el
uso de HICS. Esta información ayudará a futuras revisiones. Abordar estos documentos informativos al Coordinador HICS
por correo electrónico HICS@EMSA.CA.GOV
94
95
6 - T ÉL HICS T OOLKIT
CAPÍTULO 6
El Toolkit HICS
OBJETIVOS
• Discutir el propósito y el uso de la:
o Incidentes Guías de Planificación (IPG)
o Incidente guías de respuesta (IRGs)
o Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) Tabla de Activación
o Hojas de Acción de la tarea (JAS)
o Formas HICS
6.1 Uso de las guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta a Incidentes (IRGs)
Incidentes Guías de Planificación (IPG) y de incidentes Guías de Respuesta (IRGs) son herramientas hospitales y socios de salud
pueden usar para evaluar y mejorar su nivel de preparación (ver Apéndice E: guías de planificación de incidentes y el Apéndice F:
Guías de Respuesta a Incidentes). IPG esbozar las consideraciones estratégicas para los hospitales para evaluar la hora de escribir
sus planes de respuesta. IRGs desarrollan guías de respuesta a los incidentes específicos para los riesgos que pueden afectar el
hospital. Las guías incluyen los siguientes:
• El escenario de incidentes
• La Guía de Planificación de Incidentes (IPG)
• La Guía de Respuesta a Incidentes (GRI)
• Una lista recomendada de documentos y herramientas, incluyendo las formas HICS
• Un Hospital Incidentes de Gestión (MTHI) Tabla de Activación recomendado para cada período
de respuesta
Cada una de estas secciones se discutirán en este capítulo. Además, la orientación sobre cómo desarrollar los BPI y IRGs
de un incidente no se aborda en esta guía se describe en el Capítulo 8 Personalización de HICS (ver Capítulo 8.1 Creación y
Modificación de HICS Herramientas ).
96
Los IPG y IRGs se han reformateado y consolidado o ampliado para una mejor aplicación entre los hospitales. Tabla 2 a
continuación y Tabla 3 en la página 98 proporciona un paso de peatones de los escenarios HICS 2006 a las HICS 2014
Escenarios, que los IPG y IRGs incluidas en los Apéndices E y F se basan.
Tabla 2: Paso de peatones de HICS 2006 Escenarios internos para HICS 2014 Escenarios
HICS 2006 - Escenarios internos Acción de revisión HICS 2014 Escenarios
1 Amenaza de bomba Consolidado Incidente explosivo
2 Evacuación, Instalación completa o parcial Ampliado Evacuación, Refugio en el lugar, y el Hospital de
Abandono
3 Fuego Consolidado Evacuación, Refugio en el lugar, y el Hospital de
Abandono
4 Derrame de materiales peligrosos Consolidado Incidentes Químicos / Evacuación, shelterin-Place, y
del hospital de Abandono
5 sobrecarga del hospital La escasez de personal / víctimas en masa de incidentes
6 Rehenes / Barricada Rehenes o barricada de incidentes
7 Infantil / Sustracción de Menores Expandido Persona desaparecida
8 inundaciones internas Consolidado
9 La pérdida de calefacción / ventilación / aire Consolidado

acondicionado (HVAC)
La falta de utilidad
10 Perdida de poder Consolidado
11 La pérdida de agua Consolidado
12 Tiempo severo Expandido El tiempo severo con Advertencia / Tornado
13 Interrupción del trabajo escasez de personal
97
Tabla 3: Paso de peatones de HICS 2006 Escenarios externos a HI CS 2014 Escenarios
HICS 2006 Escenarios - Externa Acción de revisión HICS 2014 Escenarios
1 Detonación nuclear - 10 kilotones Dispositivo

La radiación incidente
Improvised Nuclear
2 Ataque Biológica - Aerosol Ántrax Consolidado
3 Biológica Brotes epidémicos - Pandemic Influenza Consolidado

Enfermedad infecciosa
4 Biológica Brotes epidémicos - Peste Consolidado
5 Ataque químico - Blister Agente Consolidado
6 Ataque químico - químicos tóxicos Consolidado

industriales
incidente químico
7 Ataque químico - agente nervioso Consolidado
8 Ataque químico - explosión de un tanque de Consolidado

cloro
9 Desastres naturales - terremoto de gran magnitud Terremoto
10 Desastres Naturales - Mayor huracán El tiempo severo con advertencia
11 Radiológica Ataque - Radiológica La radiación incidente
Los dispositivos de dispersión
12 Explosivos Ataque - explosivos improvisados Consolidado Incidente explosivo
Dispositivo
13 Ataque Biológico - Contaminación de los Alimentos Consolidado Enfermedad infecciosa
14 ciberataque Tecnología de la Información (IT) La falta
98
6.2 hipótesis de accidente
Cada guía incluye un escenario de ejemplo, que la Guía de Planificación de incidentes (IPG) e incidentes de Guía de respuesta (IRG)
se basan. Los escenarios se pueden personalizar, ampliar o revisados por los hospitales individuales para satisfacer sus necesidades
y fortalezas únicas. Los escenarios pueden ser utilizados para poner en marcha las actividades de planificación o como ejercicio de
escenarios para el hospital.
6.3 Guía de planificación de incidentes (IPG)
La Guía de Planificación de Incidentes (IPG) identifica las posibles acciones o estrategias del hospital puede utilizar en la
preparación de los peligros identificados. Las acciones de IPG se agrupan en las cuatro fases de la gestión de emergencias:
mitigación, preparación, respuesta y recuperación. Esto permite al administrador de emergencias para asegurar que las actividades
dentro de cada una de las fases de gestión de emergencias se consideran durante el desarrollo del plan. La IPG debe ser visto
como una plantilla, con los hospitales de considerar cuidadosamente las acciones recomendadas para sus planes personalizados.
Los hospitales pueden utilizar el IPG en una variedad de maneras, incluyendo:
Desarrollar estrategias y acciones para reducir el impacto del evento o amenaza
La Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) define la mitigación de riesgos como “cualquier acción sostenida
adoptadas para reducir o eliminar el riesgo a largo plazo para personas y bienes de peligros y sus efectos 3. ”Las medidas de
mitigación deben reducir el impacto de la amenaza en el hospital, evitar o minimizar las interrupciones innecesarias o
paradas no planificadas y fortalecer la capacidad del hospital para mantener todas las operaciones.
Cada IPG contiene preguntas para promover acciones y estrategias para mitigar el impacto del evento en el hospital. Si las
acciones enumeradas en la sección de mitigación se han realizado y se encuentran en el lugar, el impacto general en el
hospital puede ser inferior identificada previamente y se puede reflejar en el marcador de la vulnerabilidad a las amenazas
anual Análisis (HVA). Las estrategias y las acciones de mitigación deben reflejarse en el programa general de gestión de
emergencias como las metas y objetivos dentro de la revisión anual del Plan de Manejo de Emergencias.
3 Estados Unidos, FEMA. (1995a). Estrategia Nacional de Mitigación: Asociaciones para la construcción de comunidades más seguras. Washington, DC,
Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, pg. 3.
99
Evaluar los planes actuales y determinar las deficiencias en la planificación
Dentro de cada IPG, acciones recomendadas se indican en las fases de preparación, respuesta y recuperación. Un hospital
puede utilizar los IPG para evaluar sus planes actuales hazardspecific, sirviendo como una herramienta de gestión de calidad
para la evaluación del plan y revisión anual. El análisis y una revisión de cada uno de IPG pueden identificar deficiencias o
problemas dentro de los planes individuales de cada hospital que pueden ser considerados en las revisiones.
Desarrollar o adaptar guías de respuesta específicos del evento para el hospital
La IPG sirve como punto de partida para los planes específicos del evento. Como hospital utiliza un IPG para
desarrollar sus acciones de planificación y respuesta, la guía debe ser personalizado a sus necesidades y
capacidades específicas. Por ejemplo, las acciones de mitigación realizadas en un gran hospital pueden variar
respecto a los de un hospital pequeño o rural con recursos limitados. Si las acciones identificadas en la sección de
preparación no son aplicables a la misión del hospital, pueden ser retirados del IPG o identificados como no aplicable.
6.4 Guía de Respuesta a Incidentes (GRI)
La Guía de Respuesta a Incidentes (GRI) identifica las acciones que puedan emprenderse en la inmediata, intermedia,
extendida, y fases de recuperación Desmovilización / Sistema de un evento. Estas acciones son sugerencias y deben ser
revisados por el hospital para aplicabilidad a sus necesidades y capacidades únicas. IRGs están destinados a ser
personalizado por el hospital, incluyendo la inserción de acciones específicas de hospital para cada peligro identificado. Por
ejemplo, los nombres y números de contacto de la dirección del hospital o de los socios externos se pueden añadir a la guía.
Hospital de la terminología específica para los códigos de activación, la ubicación de los puntos de salida y entrada, sistemas
de comunicaciones y tecnología utilizada por el hospital, y la ubicación de los medios de respuesta críticos puede ser incluido
en el IRG. Adicionalmente, acciones enumeradas en el IRG que no son aplicables al hospital se deben eliminar durante el
proceso de revisión y personalización. Las acciones enumeradas son sugerencias y no pueden incluir todas las acciones
posibles o sugerir actividades del hospital ya haya identificado o identificarán durante el proceso de planificación.
Si un hospital identifica una amenaza o riesgo de que no se ha convertido en una Guía de Planificación de
incidentes (IPG) o plantilla GRI dentro de esta guía, capítulo 9 proporciona orientación sobre cómo desarrollar y
personalizar los IPG y IRGs.
100
6.4.1 Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) Tabla de Activación
La última sección de la Guía de Respuesta a Incidentes (GRI) es una muestra del Hospital Incidentes de Gestión (MTHI) gráfico
de activación con la dotación de personal recomendada de posiciones específicas para gestionar la respuesta a incidentes y
recuperación. Las posiciones activadas varían con cada evento y a través de cada fase de la activación. hospitales individuales
pueden considerar estos como directrices y personalizar a sus propias capacidades, basados en el alcance del evento, personal
disponible, las acciones de respuesta, y el impacto en el hospital. El comandante del incidente puede desactivar cualquier posición
cuando se cumplen los objetivos.
6.5 El uso de hojas de Acción de la tarea (JAS)
Las Fichas de Acción de la tarea (JAS) son una herramienta de gestión de incidencias diseñado para familiarizar al usuario con
los aspectos críticos de la posición de gestión que él o ella está asumiendo. Los JAS se han desarrollado para cada una de las
posiciones (activan sólo cuando sea necesario) en el gráfico completo del Hospital Incidentes de Gestión (MTHI) y son, por
diseño, genérica a la posición y debe complementarse con la Guía de Respuesta a Incidentes de peligros específicos ( IRG). JAS
están destinados a ser entregado-off a la siguiente persona que asuma la posición y / o al cambio de turno (ver Apéndice G: Hojas
de Acción de la tarea).
6.5.1 Título y Ubicación
Cada ficha de actividad de empleo (JAS) contiene el título de la posición y de la misión, a continuación, un cuadro de contenido en la
parte superior de la primera página. Dentro de este cuadro es la estructura de información, la ubicación del Centro de Mando del
Hospital (CHC) o en otro lugar del deber, asignado canal de radio, teléfono y fax de contacto información. Esta es un área de la JAS que
el usuario puede personalizar. Denominación de puestos, por regla general, no deberían cambiarse a menos que deliberadamente
posiciones están siendo combinados (véase el capítulo 9.1.1 Aproximación a la combinación efectiva de MTHI Posiciones ). El logotipo
del hospital puede ser añadido a JAS, si se desea.
6.5.2 Tareas y Documentación
La Hoja de Trabajo de Acción (JAS) es una recopilación corriendo a través de múltiples períodos de funcionamiento o asignaciones de
personal. La lista de tareas identificadas como la responsabilidad de la posición se secciona en marcos de tiempo. Estas tareas están
destinadas a incitar a los miembros del hospital a Incidentes de Gestión (MTHI) a tomar las acciones necesarias relacionadas con sus
funciones y responsabilidades. Cada paso de acción tiene una caja para documentar el tiempo de la tarea era
101
completado y las iniciales de la persona que lleva a cabo la acción. El formato permite JAS para el personal para
documentar cada acción tomada en momentos específicos.
Es beneficioso utilizar el JAS para todos los ejercicios, entrenamiento y eventos reales. Las personas asignadas a la
posición debe utilizar los JAS como un disparador de acciones a emprender en el papel, así como para la
documentación de esas acciones. En la fase posterior al evento, el JAS puede ser revisada por el tiempo de
finalización, la información adicional documentado en el formulario, y las acciones no se toma como un medio para
revisar y afinar la JAS y preparar un AAR. Por ejemplo, si una tarea identificada en la fase de respuesta inmediata, no
se llevó a cabo hasta que la fase de respuesta extendida, el razonamiento debe ser determinada y revisiones del JAS
hizo y / o la educación proporcionada por los usuarios del JAS. Durante el examen post evento, cualquier información
adicional documentado en la JAS debe considerarse para su inclusión en la revisión (por ejemplo,
6.5.3 Documentos y Herramientas
El cuadro final sobre la Hoja de Trabajo de Acción (JAS) identifica los documentos recomendados, herramientas y equipos de la persona
asignada al Equipo de Gestión de Incidentes Hospital de posición (MTHI) puede necesitar. Al igual que con el resto de la JAS, la lista de
las herramientas debe ser revisado y modificado para requisitos particulares por el hospital. herramientas de hospitales específicos (por
ejemplo, ordenadores portátiles, ordenadores portátiles, grabadoras de voz, etc.) que se distribuyen con el JAS deben enumerarse.
6.6 Uso de los Formularios HICS
Formas HICS son para uso dentro de las áreas de servicio de funcionamiento del hospital y las posiciones del Hospital Incidentes de
Gestión (MTHI). A pesar de la Sección de Planificación toma la iniciativa en la coordinación de los esfuerzos de documentación, el
Líder de la Unidad de Documentación cuenta con todos los miembros de la MTHI para proporcionar información clara relacionada con
el incidente.
Documentación durante un incidente debe incluir lo siguiente:
• situación del incidente / estado
• Las acciones y las precauciones tomadas
• Las decisiones tomadas
• Las tareas hechas
• La información compartida
102
• los recursos utilizados
• Los costos financieros e implicaciones
Tener un formulario estandarizado utilizado por todos los que respondieron proporciona un método familiar y consistente de la
documentación de un incidente y la facilidad en el intercambio de información. Las agencias locales y federales han adoptado formas
estandarizadas con el uso de formas Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) del Sistema de Comando de Incidentes (SCI).
HICS ha modificado seleccione formas FEMA ICS (edición de 2010) para reflejar las funciones del hospital. Siempre que sea posible,
HICS ha mantenido la intención y el diseño de las formas de FEMA. No todas las formas de FEMA ICS es aplicable a un hospital; en ese
caso, la forma FEMA no ha sido utilizado por HICS. Hay funciones adicionales realizadas en hospitales que no están contemplados en las
formas de FEMA, formularios basados en el hospital por lo que se han desarrollado adicionales para llenar esas necesidades. Apéndice H:
Formas HICS proporciona una lista de la colección completa de las formas de HICS.
Tabla 4 en la página 104 proporciona una lista de las Formas HICS en orden numérico, incluyendo que es más probable para
completar la forma y cuando se utiliza la forma posición MTHI. Cinco formas HICS se combinan juntos (HICS 201, 202, 203,
204, 215A) para compensar el núcleo del plan de acción Incidente (IAP). ( Ver Capítulo 7 Planificación de Acción del
Incidente Para obtener información adicional sobre el uso de HICS formularios para la creación de la IAP).
Una nueva forma de HICS se ha desarrollado, el HICS IAP de inicio rápido. A menudo hay recursos o tiempo limitado para
completar múltiples formas o el incidente puede ser pequeña en su alcance, lo que requiere menos documentación. El HICS IAP
inicio rápido fue desarrollado para proporcionar un instrumento de documentación más concisa más corto. A medida que el
incidente se expande o asistencia adicional está disponible, la información se puede ampliar a la versión completa del Formulario
de HICS complementando.
Formas HICS pueden ser personalizados por un hospital. El título, base, y la intención de la forma debe seguir siendo el mismo.
nombres de los hospitales pueden y deben ser añadidos. elementos de datos adicionales que se desean pueden añadirse a la forma
también.
Las instrucciones para cada forma se proporcionan y se pueden imprimir en la parte posterior del formulario. Las instrucciones que
acompañan a cada formulario incluyen quién es responsable de originar la forma y para los que la forma se distribuye una vez
terminado. Las formas pueden ser completados como copias impresas o versiones electrónicas. Copias en papel de los formularios
deben estar siempre disponibles. Cuando las formas se extienden a mano que deben ser escritos cuidadosamente para asegurar la
legibilidad.
103
Tabla 4: HICS Formas
Responsable de
# Nombre Cuando esté completo
Finalización
200 Plan de Acción del Comandante del incidente forma opcional utilizado cada período de funcionamiento a formularios de lista
Incidente Hoja (IAP) de o Jefe de la Sección de utilizadas en el Plan de Acción del Incidente (IAP)
la cubierta Planificación
IAP de Plan de Acción del Comandante del incidente forma opcional para documentar un PAI por un incidente menor o para
inicio Incidente (IAP) de inicio o Jefe de la Sección de iniciar rápidamente la documentación para cualquier evento
rápido rápido Planificación
201 Reporte de incidente comandante del Antes de la conferencia de prensa en el período de operación actual
incidente
202 Los objetivos Jefe de la Sección de Antes de la conferencia de prensa en el período de operación actual
del incidente Planificación
203 Lista de asignación Líder de la Unidad de Al comienzo del primer periodo operativo, antes de cada período de
Organización Recursos o Jefe de la funcionamiento posterior, y como adicionales posiciones son
Sección de Planificación atendidos
204 Lista de asignación Cada jefe de sección o Al comienzo de cada período de funcionamiento
Director de la Rama
activado
205A Comunicaciones Líder de la Unidad de Siempre que sea posible antes de un evento, al comienzo de cada período de
Lista Comunicaciones funcionamiento, y cuando se realizan cambios
206 Plan Médico Salud de los empleados y Al comienzo de cada período de funcionamiento
personal Bienestar Líder de la Unidad
207 Hospital de Comandante del Siempre que sea posible antes de un evento, se muestra el uso de
Incidentes de incidente o la persona proyección o gráfico de pared en el inicio de cada período de
Gestión (MTHI) designada funcionamiento, y actualizada cuando se realizan cambios
Gráfico
213 Forma mensaje todo el personal Cuando se destinan receptor no está disponible para hablar con el
general remitente o cuando una comunicación incluye detalles específicos para el
que debe garantizarse la precisión
104
Responsable de
Finalización
214 Registro de actividades Todo el personal de MTHI Continuamente como una herramienta que se utiliza para registrar las
decisiones principales y los detalles críticos (según sea necesario) en
todos los niveles, desde la activación a través de la desmovilización
215A Plan de Acción del Oficial de seguridad Antes de la charla de seguridad y es parte de sesiones de información de
Incidente Análisis (IAP) cambio llevado a cabo para todo el personal al comienzo de cada período de
Seguridad funcionamiento
221 Desmovilización personal MTHI Los documentos de personal y recursos de la salida de los
Check-Out designados por el hechos ya que se liberan
comandante del
incidente
251 Instalación Informe de Infraestructura Director Al comienzo del período de funcionamiento, al cambiar las condiciones, o con
estado del sistema de la Rama mayor frecuencia según lo indicado por la situación
252 Sección de personal MTHI según las A lo largo de la activación

horas de indicaciones de Incidente
personal comandante, o el Jefe de la
Sección apropiado
253 El registro de Piscina Trabajo y Líder de la A lo largo de la activación

voluntarios Unidad de Acreditación
254 Víctimas de Administrador de Por hora y al final de cada período de funcionamiento, a la llegada de la
catástrofes / primera paciente y hasta la disposición de la última
seguimiento del paciente o el equipo
Seguimiento de pacientes
Paciente 255 Maestro Líder situación Unidad o su Como las decisiones se toman y como información se determina en relación
Seguimiento de designado (Seguimiento de con la disposición del paciente durante una evacuación
evacuación pacientes Manager)
256 Informe Resumen de MTHI personal según lo Antes del final del periodo operativo y como
adquisiciones indicado por el Líder de la adquisiciones se completan
Unidad de Contratación
257 Registro personal MTHI como Antes del final del período operativo o según sea necesario
Contable de dirigido por el apropiados
recursos Jefes de Sección
105
Responsable de
Finalización
258 Directorio de Líder de la Unidad de Siempre que sea posible antes de un evento, al comienzo de cada período de
Recursos de Recursos funcionamiento, y cuando se realizan cambios
hospital
259 Hospital de Urgencias Administrador de Antes de la conferencia de prensa en el siguiente período operacional
/ Reporte de seguimiento del paciente o el equipo
Mortalidad
260 Seguimiento de Líder de la Unidad de Como los pacientes se identifican para la evacuación
evacuación del pacientes hospitalizados,
paciente pacientes ambulatorios Líder
de la Unidad, y / o de la muerte
Líder de la Unidad de Cuidado
Tabla 5 incluye el Sistema de comando de incidentes de hospital (HICS) Formas de referencia del usuario y proporciona una
lista de formas agrupadas según su función. El formulario también proporciona la posición (s) responsable de completar el
formulario y una breve descripción del propósito de la forma.
Tabla 6 en la página 109 proporciona un paso de peatones entre las formas ICS FEMA y formularios HICS. Las formas FEMA ICS
y HICS se enumeran por número y nombre, además de la razón de la inclusión, la modificación o la exclusión de las formas
FEMA ICS como parte de HICS.
Tabla 5: HICS formularios de referencia del usuario (agrupadas según la función)
Forma HICS Completado por notas
los roles asignados HICS
Forma mensaje general - todo el personal • Para transmitir información de estado, las tareas realizadas,
HICS 213 solicitudes, etc.
HICS 214 - Registro de actividad Todo el personal de MTHI • Para registrar la información recibida, las medidas adoptadas y
las decisiones tomadas
HICS 221 personal MTHI designados • Proporciona una lista de verificación para la desmovilización, para
Desmovilización por el comandante del asegurar que todas las actividades se llevan a cabo
Check-Out incidente
HICS 252 - Sección de personal MTHI según las • Proporciona un informe de las actividades de tiempo y de
Personal de horas indicaciones de Incidente personal
comandante, o el
Jefe de la Sección apropiada
106
Para la terminación del Plan de Acción del Incidente (IAP)
HICS 200 - Plan de Acción del Comandante del incidente o Jefe de • forma opcional para actuar como una hoja de cubierta para
Incidente Hoja (IAP) de la cubierta la Sección de Planificación cada período de funcionamiento IAP
HICS IAP inicio rápido Plan de Comandante del incidente o Jefe de • Combinación de HICS 201, 202, 203, 204, y 215A
Acción del Incidente (IAP) de la Sección de Planificación
inicio rápido • forma opcional para los incidentes más pequeños, o para iniciar
rápidamente la documentación de cualquier incidente
HICS 201 - Reporte de comandante del incidente • Resumen del estado de situación del incidente y los recursos
Incidente asignados
• Puede ser utilizado para la sesión informativa del Hospital
Equipo de Manejo de Incidentes (MTHI) y en sentido contrario
comandante del incidente
HICS 202 - objetivos del Jefe de la Sección de Planificación • Se describen los objetivos de incidentes y las consideraciones de
incidente seguridad básica
HICS 203 - Lista de asignación Líder de la Unidad de Recursos o Jefe • Documentación de las posiciones y el personal asignado
Organización de la Sección de Planificación
HICS 204 - Lista de asignación Cada jefe de sección o Director de la • Documenta las estrategias de cada sección /
Rama activado rama, los recursos / tácticas necesarias para
llevarlos a cabo, y la composición de las unidades
HICS 215A - Plan de Acción de Oficial de seguridad • Reemplaza el 2006 HICS 261
Análisis de Incidentes (IAP) • Una evaluación del riesgo operativo para priorizar los riesgos,
Seguridad seguridad y problemas de salud, y para asignar las actividades de
mitigación
El Hospital Centro de Mando de Gestión (HCC)
HICS 205A - Líder de la Unidad de • comunicaciones internas y externas e información de

Lista de comunicaciones Comunicaciones contacto
HICS 206 - Plan Médico Personal Salud de los empleados y Bienestar • Los documentos de las áreas de tratamiento del personal
Líder de la Unidad sanitario
HICS 207 - Hospital de Comandante del incidente o la • Listas de asignación de personal a las posiciones MTHI
incidentes Equipo de Gestión persona designada
(MTHI) Gráfico • forma opcional para la distribución o exhibición

(proyección o montaje en pared) en el Centro de Mando
del Hospital (HCC)
HICS 258 - Directorio de Líder de la Unidad de Recursos • Muestra información para ponerse en contacto con los
recursos para el Hospital recursos externos
107
Accidentes / Atención a la Víctima
HICS 254 - víctimas de catástrofes / Administrador de • Desastres seguimiento de pacientes víctima

Seguimiento de pacientes seguimiento del paciente o el equipo
HICS 259 - Hospital Administrador de • parte de bajas / letalidad

Accidentes / Informe de fatalidad seguimiento del paciente o el equipo
Logística de eventos y Finanzas
HICS 251 - Instalación Informe Infraestructura Director de la • Proporciona una lista de verificación para documentar el estado
de estado del sistema Rama de estado de funcionamiento las instalaciones
HICS 252 - Sección de personal MTHI según las • Proporciona un informe de las actividades de tiempo y de
Personal de horas indicaciones de Incidente personal
comandante, o el
Jefe de la Sección apropiada
HICS 253 - Registro de Piscina Trabajo y Líder de la Unidad de • la información y los documentos de inicio de sesión de las
Voluntarios Acreditación personas que trabajan como voluntarios para cada período de
funcionamiento
HICS 256 - Informe Resumen de personal MTHI según las • Proporciona una lista de contabilidad de artículos
adquisiciones indicaciones de la adquiridos
Líder de la Unidad de Adquisiciones
HICS 257 - Contabilidad de personal MTHI como • Proporciona una contabilidad de los recursos utilizados
Recursos Registro dirigido por el apropiados
Jefes de Sección
Evacuación
HICS 255 - Maestro de Líder situación Unidad o su • Registra información relativa a la disposición del paciente
seguimiento de evacuación designado (Seguimiento de pacientes durante una evacuación
de pacientes Manager)
HICS 260 - Seguimiento Líder de la Unidad de pacientes • Detalle y dar cuenta de los pacientes trasladados a otro
evacuación de pacientes hospitalizados, pacientes centro / ubicación
ambulatorios y Líder de Unidad / o
siniestros Líder de la Unidad de Cuidado
108
Tabla 6: Paso de peatones de FEMA ICS y formularios HICS
Formulario Formulario FEMA Forma HICS Formulario Título Revisiones / Explicaciones
FEMA Título HICS
HICS 200 Plan de Acción del • forma opcional

Incidente Hoja (IAP) de la • Nueva herramienta, para proporcionar una
cubierta portada para cada período de
funcionamiento IAP
Plan de acción HICS (IAP) • forma opcional

de inicio rápido • Nueva herramienta, para proporcionar una
versión corta de un PAI, o al comienzo de un
incidente cuando los recursos puede ser
limitada
ICS 201 Reporte de incidente HICS 201 Reporte de incidente • Revisado para alinearse con la forma
FEMA, reordenado para hospitales
• Más secciones añadirse para proporcionar
resumen del uso de recursos
ICS 202 Los objetivos del HICS 202 Los objetivos del incidente • ligeras modificaciones en el contenido
incidente • La mayor cambio significativo: la

eliminación del término “control”
objetivos, sólo habrá un tipo de objetivo
que se expresa: “Los objetivos del
incidente”
• Se agregó una sección de “plan de seguridad
requerida” para incidentes de materiales
peligrosos (HAZMAT)
ICS 203 Lista de asignación HICS 203 Lista de asignación • El contenido sigue siendo el mismo
Organización Organización • Se ha añadido una columna para
información de contacto
ICS 204 Lista de asignación HICS 204 Lista de asignación • Nombre cambiado ligeramente para alinear con
FEMA
• Cambios significativos en el contenido de

HICS 2006
• Más divergente de la forma FEMA;
destinado a definir las actividades
en el hospital en comparación con
el campo
109
FEMA Título HICS
ICS 205 Plan de incidente Radio N/A • Optado por no usar, se centra
Comunicaciones principalmente en las comunicaciones
de radio
ICS 205A Lista de comunicaciones HICS 205A comunicaciones • Esto sustituye a la versión 2006 de HICS
Lista 205 interno y externo, para promover el
cumplimiento con la forma de FEMA
ICS 206 plan médico HICS 206 Plan Médico personal • formato actualizado
ICS 207 Organigrama HICS 207 Hospital de Incidentes • Nombre de FEMA para HICS es
incidente de Gestión (MTHI) diferente
Gráfico • Se pretende que se proyecta o montado en
la pared en el Centro de Mando del Hospital
(HCC), para promover el cumplimiento con
la forma FEMA
ICS 208 Mensaje de Seguridad N/A • optó por no utilizar

/ Plan de
ICS 209 Resumen del estado de N/A • optó por no usar, no adaptable
incidente a los hospitales
ICS 210 Estado de cambios de N/A • optó por no usar, no adaptable

recursos a los hospitales
ICS 211 Incidente de entrada y N/A • optó por no usar, no adaptable

salida en lista a los hospitales
ICS 213 Mensaje general HICS 213 Forma mensaje • Nombre y formato cambió para alinearse
general con FEMA
SCI 214 Registro de actividades HICS 214 Registro de actividades • Cambio de nombre para alinearse con
FEMA
• El contenido sigue siendo el mismo
ICS 215 Hoja de N/A • optó por no usar, no adaptable

planificación a los hospitales
operativa
ICS 215A Análisis Plan de Acción HICS 215A Plan de Acción del • cambio de número de alinear con FEMA
de Incidentes de Incidente Análisis (IAP)
Seguridad Seguridad • El contenido sigue siendo el mismo
ICS 218 Vehículo de apoyo / N/A • optó por no usar, no adaptable

Equipo de inventario a los hospitales
110
FEMA Título HICS
ICS 219-1 a Tarjetas estado de los N/A • optó por no usar, no adaptable
219-10 ICS recursos a los hospitales
ICS 220 Hoja de Resumen de N/A • optó por no usar, no adaptable

Operaciones Aéreas a los hospitales
ICS 221 Desmovilización HICS 221 Desmovilización • Nueva herramienta, para proporcionar la
Check-Out Check-Out desmovilización lista de planificación y
documentación
ICS 225 Clasificación de N/A • optó por no usar, no adaptable

Desempeño del a los hospitales
Personal incidente
N/A HICS 251 Instalación Informe de • formato actualizado

estado del sistema
N/A HICS 252 Sección de horas de • El contenido sigue siendo el mismo

personal • formato actualizado
• instrucciones actualizadas para su uso por
personal MTHI según las indicaciones
N/A HICS 253 El registro de • Se ha eliminado “personal” de título

voluntarios • formato actualizado
N/A HICS 254 Víctimas de catástrofes • formato actualizado

/ Seguimiento de
pacientes
N/A HICS 255 maestro de pacientes • formato actualizado

Seguimiento de
evacuación
N/A HICS 256 Informe Resumen de • formato actualizado

adquisiciones • instrucciones actualizadas para su uso por
personal MTHI según las indicaciones
N/A HICS 257 Recurso • formato actualizado

Registro de contabilidad
N/A HICS 258 Directorio de Recursos de • formato actualizado

hospital
N/A HICS 259 Hospital de Urgencias / • formato actualizado

Reporte de Mortalidad
111
FEMA Título HICS
N/A HICS 260 Seguimiento de evacuación • formato actualizado

del paciente
HICS 261 Acción incidente • Ver 215A - cambio de número

Análisis Plan de Seguridad
112
113
7 - YO NCIDENT UN ACCIÓN PAG LANIFICACIÓN
CAPÍTULO 7
Planificación de acción del incidente
OBJETIVOS
• Describir la importancia de la planificación de acción del incidente.
• Describir los pasos necesarios para desarrollar un hospital del Plan de Acción del Incidente (IAP).
• Discutir cuándo y cómo usar el IAP.
• Describir las formas que se asocian con la IAP.
7.1 Beneficios de la planificación de la acción de incidentes
la planificación de acciones incidente es un concepto básico para una respuesta exitosa y la recuperación de cualquier incidente. El
desarrollo y la utilización de un Plan de Acción del Incidente (IAP) proporciona los objetivos, estrategias y tácticas para facilitar la
Dirección por Objetivos (DPO) y asegura la comprensión de la dirección estratégica. El proceso de planificación es eficaz tanto para
los más pequeños incidentes, a corto plazo y los incidentes más complicadas a largo plazo y el PIA es escalable (por ejemplo, HICS
IAP de inicio rápido en comparación con un IAP totalmente documentado). la planificación de acción del incidente proporciona las
siguientes ventajas:
• Proporciona la dirección estratégica de la organización
• Maximiza los recursos disponibles
• Reduce omisiones y la duplicación de esfuerzos
• reduce el coste
• Reúne y difunde información
• Mejora la comunicación y mejora
• Proporciona un registro histórico de los hechos
114
El proceso de planificación de acción del incidente incluye:
• La activación de plan operativo de emergencia del hospital (EOP) y la aplicación de la HICS
• reunir rápidamente, verificar y validar la información crítica relacionada con el incidente, el estado de los
sistemas hospitalarios, y la capacidad para las operaciones
• El establecimiento de los objetivos del incidente, proporcionar dirección y el establecimiento de prioridades
• Asignación Hospital de Incidentes Gestión de posiciones (MTHI) basados en el personal más
calificado disponibles
• La determinación de los objetivos del incidente que son: específicos; Mensurable; Acción orientada; Realista;
y sensibles al tiempo
• El desarrollo de estrategias y tácticas: el plan general y las acciones que se tomarán para lograr los
objetivos
• La proyección y la asignación de los recursos necesarios basa en las evaluaciones en curso de situación
• El inicio de alertas y notificaciones apropiadas de la comunidad
• El establecimiento de las comunicaciones y enlaces de respuesta con los socios de la comunidad de respuesta
apropiadas
7.2 La Planificación “P”
La Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) ha desarrollado el concepto de Planificación “P” para
proporcionar una guía visual para el proceso de planificación de un incidente. El proceso descrito en este documento
es modificado para su uso en el entorno sanitario.
La base o pata de la P describe el período de respuesta inicial: Notificaciones, la respuesta inicial y Evaluación,
Informe de incidentes usando HICS 201: Incidente informativa, y Comando incidente inicial (IC) / Reunión Comando
Unificado (UC).
115
Figura 7. Planificación de FEMA “P”
El primer período de funcionamiento comienza en la parte superior de la base o pata de la P. En esta secuencia circular, los pasos
son
Comando de Incidentes / Comando Unificado Desarrollar / actualizar objetivos de la reunión; Mando y Junta General de
Personal; Preparación para la Reunión táctica; Tácticas de reuniones; La preparación para la reunión de planificación; Reunión de
planificación; IAP Prep y aprobación; Informativa operaciones; Ejecutar el plan y evaluar el progreso. El período operativo actual
termina, y el Nuevo Periodo de Operación comienza.
El ciclo comienza de nuevo (mientras saltarse la parte de respuesta inicial o la pierna de la P). Reconocer
que a excepción del período de uso directo, donde no había antes
116
las actividades de respuesta, el ciclo de reuniones es mantener el proceso de planificación de un paso por delante de la respuesta.
A continuación se enumeran los componentes, reuniones y procesos para ayudar en el desarrollo del Plan de Acción del Incidente
(IAP).
7.3 Sección Responsabilidades
Mando
• Desarrolla objetivos del incidente y la estrategia generales
• Determina el período operacional
• Aprueba las órdenes de recursos y la desmovilización (más tarde)
• Aprueba el Plan de Acción del Incidente (IAP)
operaciones
• Ayuda con la estrategia de desarrollo
• Identifica, asigna y supervisa los recursos necesarios para lograr los objetivos del incidente
Planificación
• Proporciona informes de estado
• los recursos y la escasez de pistas identifica
• Gestiona el proceso de planificación
• Desarrolla el Plan de Acción del Incidente (IAP)
Logística
• Ordenes recursos
• Ayuda en el desarrollo del transporte, las comunicaciones y los planes médicos
Finanzas / Administración
• Desarrolla análisis de costos para ayudar a asegurar que el Plan de Acción del Incidente (IAP) está dentro de los límites
financieros establecidos por el comandante del incidente
117
• Desarrolla contratos, procura y se paga por los recursos
• informes costes
7.4 Reuniones
Comando y Estado Mayor de reuniones
• Líder: comandante del incidente
• Asistentes: agencia ejecutiva, personal de mando (Oficial de Información Pública [PIO], Oficial de Enlace,
Oficial de Seguridad, especialista médico-técnico), y Mayor General (Operaciones, Planificación, Logística y
Finanzas / Administración Jefes), escriba de comandante del incidente
• Propósito: Proporciona una oportunidad para el Comando y Estado Mayor de aclarar del comandante del incidente
objetivos / intenciones; ponerse de acuerdo sobre la situación actual y los objetivos principales (dirección general); y
revisar los principales logros y fracasos del plan de acción último incidente (IAP)
• Documentos: HICS 201: Reporte de Incidente, HICS 202: Los objetivos del incidente
Preparación de reuniones tácticas
El Jefe de la Sección de Operaciones debe garantizar las siguientes acciones tienen lugar antes de la reunión tácticas:
Desarrollar una estrategia:
• Generar una lista de posibles estrategias (planes)
• Seleccione la estrategia que:
o Está dentro de las normas de seguridad aceptables
o Tiene sentido (es viable, práctico y adecuado)
o Es rentable
o Es consistente con las buenas prácticas ambientales
o Cumple con las consideraciones de relaciones políticas y públicas
Desarrollar tácticas (acciones) para cada rama de Operaciones:
• Describir lo que debe hacerse para apoyar una estrategia seleccionada
118
tácticas Reunión
• Líder: Jefe de la Sección de Operaciones
• Asistentes: Oficial de Seguridad, Personal General, Directores de la Rama de Operaciones, líder de la unidad de recursos
(Planificación), otros líderes con responsabilidades pertinentes
• Propósito: Desarrollar / estrategias y tácticas para lograr los objetivos actuales de revisión; asignar recursos
para llevar a cabo / apoyar estos objetivos; identificar métodos para tácticas y recursos de supervisión
• Documentos: HICS 203: Organización lista de asignación, HICS 204: Lista de asignación, HICS 215A: Plan de Acción
del Incidente Análisis (IAP) Seguridad
Planificación Preparación de reuniones
El Jefe de la Sección de Planificación debe garantizar las siguientes acciones tienen lugar antes de la reunión de planificación
inicial:
• Evaluar la situación actual y decidir si el plan de operación actual es adecuada para el resto del
período de funcionamiento (es decir, hasta el siguiente plan de toma de efecto)
• Asesorar al comandante del incidente y el Jefe de la Sección de Operaciones de cualquier sugerido
revisiones del plan actual, según sea necesario
• Establecer un ciclo de planificación por el incidente
• Participar en la Reunión tácticas, si se mantiene, para revisar las tácticas desarrolladas por el Jefe de la Sección de
Operaciones
• Establecer la ubicación y la hora de la reunión de planificación
• Asegúrese de que las juntas de planificación y formas están disponibles
• Notificar al personal de apoyo necesario sobre la reunión y sus asignaciones
• Asegúrese de que una situación actual y de información de recursos estarán disponibles para la reunión
• Obtener una estimación de la disponibilidad de recursos para su uso en la planificación para el siguiente período
operacional
• Obtener política necesaria hospital, legal o restricciones fiscales para su uso en la reunión de planificación
119
• Documentos: HICS 201: Reporte de Incidente, HICS 202: Los objetivos del incidente, del Plan de Acción del Incidente HICS
215A Análisis (IAP) Seguridad
Reunión de planificación
• Líder: Jefe de la Sección de Planificación
• Asistentes: Comando y Estado Mayor
• Propósito: Revisar y validar el plan operativo propuesto por el Jefe de la Sección de Operaciones; determinar los
objetivos para el próximo período operacional; presentar al comandante del incidente para su aprobación
• Documentos: HICS 202: Los objetivos del incidente, los PIA 204: Lista de asignación, HICS 205A: Lista de Comunicaciones,
HICS 206: Plan Médico Personal, y HICS 215A: Incidente Plan de Acción (PIA) Análisis de Seguridad y todos los demás
formularios necesarios, los archivos adjuntos, mapas, etc. ., dependiendo de la complejidad del incidente
operaciones informativa
• Líder: Jefe de la Sección de Operaciones
• Asistentes: Sección supervisores Operaciones (rama, división, unidad), y otros líderes con
responsabilidades pertinentes
• Objetivo: Presentar el IAP para aclarar las responsabilidades del personal
Documentos: Todos los formularios utilizados en el desarrollo de la IAP. El IAP incluirá HICS 201: Reporte de Incidente, HICS 202:
Los objetivos del incidente, HICS 204: Lista (s) de asignación, HICS 215A: Incidente Plan de Acción (PIA) Análisis de Seguridad y
otra todas las demás formas necesarias, archivos adjuntos, mapas, etc., dependiendo de la complejidad del incidente
7.5 Desarrollar el Plan de Acción del Incidente (IAP)
Plan de Acción del Incidente de un hospital (IAP) es un documento escrito que proporciona objetivos del hospital de incidentes,
obstáculos previstos y los recursos necesarios durante el período de funcionamiento. Para las siguientes secciones describen los
Plan de secuencias de acción del incidente (IAP), ver
Figura 7 P Planificación de FEMA en la página 116.
7.5.1 evaluar la situación y acciones de respuesta inicial
120
Evaluación de la situación
evaluación de la situación es el primer paso en el proceso de planificación de la acción de Incidentes (IAP). Esta evaluación
debe incluir el tamaño, el alcance y efecto / impacto actual y potencial del incidente en el hospital y su seguridad y sistemas
operativos. Los factores a considerar en la evaluación de la situación puede incluir:
• Es el incidente interno o externo al hospital?
• Se verán afectadas las operaciones clínicas actuales?
• Habrá retrasarse impacto en el funcionamiento del hospital?
• Se verán afectadas las operaciones de negocio?
• ¿El incidente de limitar el acceso al hospital? Para el campus?
• ¿Hay una longitud proyectada de tiempo por el incidente (por ejemplo, falta de energía eléctrica, materiales peligrosos
[Materiales peligrosos] derrame, la acción de cumplimiento de la ley, accidente de tráfico, pandemia)?
Respuesta Inicial y Documentación
La información inicial y las medidas adoptadas deben ser claramente documentados. La documentación es fundamental para
el desarrollo de la cronología de los hechos y las acciones clave iniciales que guían la respuesta que sigue.
La documentación se inicia cuando el comandante del incidente lleva a cabo la evaluación de incidencia inicial de la
información recopilada y completa HICS 201: Reporte de Incidente. Los documentos de información de forma crítica
incluyendo:
• Tipo de incidente, ubicación, magnitud y duración posible
• peligros y problemas de seguridad en curso
• prioridades iniciales en base a:
o Salvavidas
o estabilización incidente
o conservación de los bienes
• nombre del incidente
• Operativa fecha y hora periodo
• Resumen de estado de situación
121
• Salud y la seguridad informativa
• Hospital de corriente a Incidentes de Gestión (MTHI) dotación de personal
• Los objetivos del incidente
• Resumen de las acciones en curso y previstas
• Resumen de los recursos solicitados y asignados
• Comandante del incidente firma y título de la posición
• Fecha de la reunión informativa
• Tiempo de informar
• nombre del hospital
Si el incidente es interno al hospital y los impactos solamente la instalación, la persona puede indicar el nombre del
incidente. Si el incidente comienza externa o la respuesta incorpora otros organismos jurisdiccionales que establecen de
Comando de Incidentes / Comando Unificado, el incidente será nombrado por la escena en el comandante del incidente o el
de gestión de emergencias local. El nombre incidente es importante para el hospital y sus socios de respuesta para que la
información, objetivos y tácticas están coordinados. Además, la posibilidad de solicitar el reembolso durante la fase de
recuperación puede verse afectado si las acciones tomadas por una sola entidad no pueden ser claramente vinculados con
el incidente.
El comandante del incidente distribuye copias del HICS completado 201: Reporte de Incidente y / o el Plan de Acción de HICS
Incidente (IAP) de inicio rápido para el personal de Comando y Estado y el Líder de la Unidad de Documentación, que
documentan las acciones iniciales situación y la información de respuesta señalando tomadas en arranque arriba. El HICS 201
también puede ser compartida con socios de respuesta y / o agencias de coordinación. La distribución del HICS 201 debe ser
determinado durante la etapa de planificación, y claramente documentada en el HICS 201 y en la política.
Una alternativa a la documentación tradicional IAP es la utilización de la HICS IAP de inicio rápido. El IAP de inicio rápido
proporciona una versión abreviada del HICS Formularios 201, 202, 203, 204 y 215A para comenzar un incidente antes de
migrar a las formas básicas, o para la documentación completa de un incidente menor.
El IAP de inicio rápido se prepara por el comandante del incidente y / o Jefe de Planificación y duplica / distribuido a
las posiciones de mando y estado mayor general activados. el HICS
122
201 o IAP inicio rápido ayuda con la documentación de la primera etapa y nos lleva al siguiente paso en el proceso de
planificación de acción del incidente.
7.5.2 Establecer Período Operacional
El período de funcionamiento es el período de tiempo en el que los objetivos elegidos son que deben cumplir y las estrategias y
tácticas identificadas se lleva a cabo. Este período de tiempo es flexible, puede ser de varias longitudes, y se determina por el
comandante del incidente de acuerdo con las necesidades del incidente. La longitud del período de funcionamiento varía, por lo
general entre 2 y 24 horas. El período operativo no tiene por qué corresponder a los tiempos de cambio de hospital y puede ser
reducido o ampliado basado en la respuesta de la situación y la progresión incidente.
7.5.3 determinar las prioridades de seguridad y establecer los objetivos del incidente
prioridades iniciales se basan en la seguridad de la vida, la estabilización incidente, y preservación de los bienes. El
comandante del incidente determina los objetivos iniciales de incidentes. Los objetivos del incidente se documentan en el HICS
201: Reporte de Incidente y los HICS 202: Los objetivos del incidente. Las distintas secciones, ramas y unidades identificarán
estrategias y tácticas para su respuesta (HICS 204: Lista de asignación) en base a estos objetivos fijados por el comandante
del incidente.
El Jefe de la Sección de Planificación inicia el HICS 202: Los objetivos del incidente, que incluye:
• Los objetivos del incidente, como se obtiene de la comandante del incidente (incluyendo alternativas)
• El tiempo y las implicaciones ambientales para el período operativo para incluir (por ejemplo, la previsión, la velocidad y
dirección del viento, luz del día, etc.) según sea apropiado
• Los factores a considerar (consulte la HICS 215A: Plan de Acción del Incidente (IAP) Análisis de Seguridad)
• Fecha Preparada
• tiempo preparada
• aprobación comandante del incidente
123
Como se ha dicho, la seguridad de vida, la estabilización incidente, y la preservación de propiedad son la base de la respuesta. Para
garantizar la seguridad de los pacientes, el personal y los visitantes, el oficial de seguridad evalúa los riesgos, determina las estrategias
para mitigar los riesgos, y asigna el personal para llevar a cabo las tácticas. Esta información se registra en el HICS 215A: Plan de
Acción del Incidente (IAP) Análisis de Seguridad.
El oficial de seguridad inicia el HICS 215A: Plan de Acción del Incidente (IAP) Análisis de Seguridad, que incluye:
• Identificación de peligros (potenciales y reales)
• Acciones que deben tomarse para reducir el riesgo y garantizar la seguridad
• Misiones para las actividades de mitigación enumeran
• Fecha Preparada
• tiempo preparada
• Nombre de la instalación
• aprobación comandante del incidente
7.5.4 Determinar sección adicional / Objetivos Branch de incidentes
objetivos del incidente adicionales serán identificados por los jefes de sección y / o directores Branch que se abordarán
en el período de funcionamiento especificados. Estos objetivos del incidente comprenderán una sección / sucursal /
set-unidad específica de las estrategias, las acciones tácticas y recursos identificados para abordar las prioridades para
el período operacional y lograr los objetivos del incidente. La documentación incluye:
• Jefes de Sección y / o directores Branch completar el 204 HICS: lista de asignación indicando Sección / sucursal /
objetivos del incidente específico del aparato
• Los HICS 204: Listas de Asignación se presentan a la Sección de Planificación y distribuidos a los comandos, mayor
general, y Líder de la Unidad de Documentación como parte del Plan de Acción del Incidente (IAP)
124
7.5.5 Determinar estrategias y tácticas
Estrategias son los planes generales o direcciones seleccionadas para llevar a cabo los objetivos del incidente para las secciones
individuales. Las tácticas son a corto plazo, las medidas concretas adoptadas para completar, o satisfacer, los objetivos del incidente
(por ejemplo, el director / despliegue de recursos durante un incidente). Las estrategias de Jefes de Sección y Directores de Branch
documento y tácticas en el HICS 204: Lista de asignación.
7.5.6 Determinar los recursos necesarios
El siguiente paso en el Plan de Acción del Incidente desarrollo (IAP) es determinar los recursos necesarios para el incidente.
Después de que los objetivos se han determinado y se desarrollan estrategias y tácticas, se deben identificar los recursos
necesarios. Los ejemplos de los recursos necesarios incluyen personal, equipo, materiales, productos farmacéuticos y vehículos.
Del mismo modo que en las operaciones diarias, hay muchos componentes a la identificación de recursos, requisición, distribución
y reposición de existencias.
El siguiente deberá garantizar:
• Jefes de Sección coordinar con los directores de sucursal y líderes de las unidades para determinar los recursos
necesarios dentro de su sección específica
• Jefe de la Sección de Logística confiere con el jefe de la Sección de Operaciones para coordinar la obtención de
los recursos
• Jefe de la Sección de Finanzas / Administración confiere con operaciones de logística y Jefes de Sección para
asegurar el seguimiento financiero adecuado como secciones individuales se identifican las necesidades de
recursos
La documentación incluye:
• HICS 204: Listas asignación se utilizan para documentar los recursos específicos necesarios dentro de la sección / sucursal /
unidad
• Logística Sección de Comunicación Unidad Líder completa el HICS 205A: Lista de comunicaciones para
identificar los recursos de comunicación y el equipo designado y canales para ser utilizado dentro del
hospital y de la coordinación con los socios internos y externos
125
• Sección logística salud de los empleados y Bienestar Líder de la Unidad completa el HICS 206: Personal Plan Médico para
delinear los recursos para la atención médica del personal hospitalario lesionados / enfermos, según sea necesario
7.5.7 Asignación de Emisión
El siguiente paso es que los jefes de sección, Directores de Branch, y líderes de las unidades para hacer las asignaciones de personal
específico para una acción de respuesta (por ejemplo, Triage, evacuación, descontaminación, seguridad). Este paso incluye la
finalización y la distribución de los siguientes:
• HICS 204: documentos lista de asignación asignaciones específicas dentro de cada sección / sucursal /
unidad activada
• El Jefe de la Sección de Planificación, o persona designada (Líder de la Unidad de Recursos) completa el 203 HICS:
lista de asignación Organización y distribuye a Comando y Estado Mayor, Directores de sucursal y Líder de la Unidad de
Documentación
El Jefe de Planificación, que compila las formas del Plan de Acción del Incidente (IAP). Como mínimo, el
IAP incluirá
• HICS 201: Reporte de Incidente
• HICS 202: objetivos del incidente
• HICS 204: Lista (s) Asignación
• HICS 215A: Plan de Acción de Análisis de Incidentes (IAP) Seguridad
Muchos otros componentes se pueden añadir en función de la complejidad del incidente, como el HICS 200: Plan de Acción del Incidente
Hoja (IAP) de la cubierta, el HICS 203: Lista de asignación de Organización, Plan de Tráfico, de incidentes mapa, plan de comunicación,
las redes de instalaciones o planos y plan de Seguridad. En los documentos específicos Además del hospital, tales como comunicados
de prensa, hojas de datos de seguridad del material (MSDS), o las directrices médicas, se puede añadir a la IAP según sea necesario por
el hospital. El uso de estos documentos adicionales Debe tenerse en cuenta en el HICS 201: Reunión informativa forma de incidentes y el
HICS 200: Plan de Acción del Incidente Hoja (IAP) de la cubierta.
El comandante del incidente aprobará el PAI para cada período de funcionamiento y dirigir su distribución por la
Sección de Planificación de Comando y Estado Mayor, Directores Branch, y el líder de documentación. Esta
información se presenta en las operaciones Briefing. Jefes de Sección y el MTHI luego ejecutar el IAP. El plan
completo se puede compartir
126
con socios de respuesta exterior a través del oficial de enlace si dirigen / autorizado por el comandante del incidente.
7.5.8 Implementar acciones
El siguiente paso es la implementación de acciones. Después de la Sesión informativa de Operaciones, los supervisores se reúnen con
su personal para una sesión de información detallada sobre el uso de sus asignaciones del Plan de Acción del Incidente aprobado (IAP).
Los miembros del personal están dirigidas a completar sus tareas e informar de sus actividades.
7.5.9 Evaluar y Revisar los Planes
Como se utiliza el Plan de Acción del Incidente (IAP) en la respuesta, hay una evaluación continua de la eficacia de las
estrategias y tácticas. Los planes deben ser reevaluados y revisados continuamente. La revisión del plan no tiene que
esperar a la siguiente periodo operacional. Los ajustes en las asignaciones, la activación de ramas o unidades
adicionales, y planes de seguridad revisados deben ser documentados y distribuidos a la MTHI según sea necesario. Los
Jefes de Sección evaluar la respuesta y compartir la información con el Comando y Estado Mayor y crea acciones
correctivas.
7.5.10 plan para el período operacional Siguiente
Como está concluyendo un período de funcionamiento, el proceso del Plan de Acción del Incidente (IAP) pone en marcha de nuevo,
comenzando con una evaluación / revisión de la situación actualizada de los objetivos para dirigir las actividades de planificación dentro de
las secciones y la identificación de actividades y objetivos continuos para el próximo período de funcionamiento utilizando una nuevo
conjunto de formularios y documentos. La dotación de personal de los puestos, la asignación de recursos, y otra información crítica deben
ser desarrollados para este nuevo período de funcionamiento (y / o MTHI en sentido contrario). El IAP servirá de guía para lo que hay que
hacer durante este próximo período operacional.
7.5.11 Compartir el Plan de Acción del Incidente
El Plan de Acción del Incidente (IAP) debe ser comunicada internamente. El hospital de incidentes Equipo de Gestión
(MTHI) beneficios completos de conocer la dirección estratégica y el plan. Además, dependiendo del incidente, la
organización puede compartir el IAP externamente con otro personal de respuesta, socios y agencias externas si se dirige
/ autorizado por el comandante del incidente.
127
7.5.12 desmovilizar y Recuperar
Desmovilización y la recuperación es un proceso planificado que se produce como objetivos se cumplen y los recursos ya no
necesarios son liberados y devueltos (o sustituido). las actividades de desmovilización deben ser parte de la planificación en el
comienzo de un incidente, incluyendo cómo el hospital volverá a la normalidad, o “nuevas” operaciones normales. las actividades
de desmovilización incluyen:
• Las responsabilidades específicas
• prioridades de liberación
• procedimientos de liberación
• Las listas de verificación
• Planes de Continuidad de Operaciones (COOP) o Planes de Continuidad del Negocio
• Información general
responsabilidades desmovilización incluyen:
• Sección de Operaciones: identifica los recursos operativos que son, o serán, en exceso por el incidente y
prepara listas de Desmovilización Líder de la Unidad
• Sección de Planificación: desarrolla e implementa las actividades de desmovilización (por ejemplo, un plan de
desmovilización); Unidad coordina la desmovilización terminación de la documentación
• Sección de Logística: asegura el retorno, recuperación y reposición de equipos y suministros
• Finanzas / Administración Sección: procesa las reclamaciones, los registros de tiempo y costos de incidentes; ayuda
en las prioridades de liberación
• Comandante del incidente: aprueba la liberación de los recursos y la desmovilización
La utilización del HICS 221: Desmovilización salida pueden ayudar en la planificación y la respuesta a la
desmovilización del incidente. El HICS 221 se completa con el Hospital Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI)
personal designado por el comandante del incidente luego enviados al Líder de la Unidad de desmovilización de
asimilación en el Plan de Desmovilización. El Plan de Desmovilización es aprobado por el Jefe de la Sección de
Planificación antes de su distribución al personal del comando.
128
7.6 Formas para el Plan de Acción del Incidente (IAP)
Las formas sugeridas para componer el Plan de Acción del Incidente (IAP) se encuentran en el Apéndice H: Formas HICS. Los
formularios se pueden personalizar los HIC, pero los formatos actuales siguen los requisitos de contenido sugeridas para el Sistema
Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS). Una versión electrónica puede ser inmediatamente transferido al Centro de Mando del
Hospital (CHC) a través de la Intranet / Internet y permite las revisiones en forma acelerada si es necesario; versiones impresas deben
estar disponibles para su uso cuando los equipos no están disponibles. Las formas básicas incluidas en la planificación de acción del
incidente incluyen:
• HICS 200: Plan de acción Incidente Hoja (IAP) de la cubierta
• HICS 201: Reporte de Incidente
• HICS 202: objetivos del incidente
• HICS 204: Lista de asignación
• HICS 215A: Plan de Acción de Análisis de Incidentes (IAP) Seguridad
formularios e información adicionales pueden incluir:
• HICS - Incidente Plan de Acción (PIA) de inicio rápido
• HICS 203: Lista de asignación Organización
• HICS 205A: Lista de Comunicaciones
• HICS 206: Plan Médico Personal
• HICS 221: Desmovilización Check-Out
• Mapa incidente, planes hospitalarios y del piso del campus, mapas y rutas de evacuación, las redes de instalaciones o
planos
• Plan de Tráfico, Plan de Comunicación y Plan de Seguridad (s)
documentos específicos del hospital, tales como comunicados de prensa, hojas de datos de seguridad del material (MSDS), o las
directrices médicas, también se pueden añadir a la IAP según sea necesario por el hospital.
129
130
8 - C ersonalización HICS
CAPÍTULO 8
Personalización de HICS
OBJETIVO
• Discutir cómo las herramientas HICS pueden ser modificados para acomodar el tamaño y la misión del hospital.
• Discutir cómo el HICS puede utilizarse para proporcionar orientación a las necesidades circunstanciales únicos utilizando
los inquilinos del Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS) para modificar el equipo básico del hospital de gestión
de incidentes (MTHI).
8.1 Creación y Modificación de HICS Herramientas
Además de la información contenida en la Guía de HICS, una serie de herramientas se han creado para ayudar al
hospital en la implementación de HICS. El Toolkit HICS proporcionado dentro de los apéndices contiene herramientas
destinados a examen individual y modificación por los hospitales. Esto incluye:
• Apéndice C: Hospital de Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI)
• Apéndice E: Escenarios y guías de planificación de incidentes
• Apéndice F: Guías de Respuesta a Incidentes
• Apéndice G: Hojas de Acción de la tarea, y
• H Apéndice: Formas HICS
La revisión de cada herramienta HICS debe ser deliberado y reflexivo, entendiendo que HICS se basa en un sistema de
gestión de incidencias estandarizado que ha demostrado tener éxito en muchas disciplinas. Las modificaciones menores
son aceptables para adaptarse a la misión y los recursos del hospital; Sin embargo, las variaciones significativas deben
abordarse con precaución. desviación sustancial de los principios aceptados Sistema de Comando de Incidentes (ICS)
puede dar lugar a un sistema que no es reconocida por otros socios de respuesta y potencialmente podría tener un impacto
adverso sobre la coordinación que es necesaria en caso de desastres a gran escala.
131
Ejemplos de personalización incluyen la colocación de la hospital logo en los materiales antes de la impresión; modificar para
requisitos particulares la colocación del documento en una ubicación de intranet designado para la recogida electrónica de datos;
pre-poblar formas clave para el uso durante la respuesta a incidentes; y añadiendo información específica del hospital a las hojas
internas de acción de empleo (JAS) y Guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta de Incidentes (IRGs).
elementos de datos adicionales (por ejemplo, instrucciones de comunicación) que se desean deben determinarse y añadirse también.
Todas las herramientas personalizadas deben ser evaluados por el Comité de Protección Civil y Director del Programa de Emergencia
del hospital si es pertinente para la situación de un hospital en particular. Como regla general, el título, el núcleo, y la intención de la
herramienta siempre debe seguir siendo el mismo.
hospitales individuales y socios de planificación también pueden optar por desarrollar los BPI y IRGs más allá de las desarrolladas dentro
del Kit de herramientas de HICS. Por ejemplo, en la vulnerabilidad a las amenazas anual Análisis (HVA) el hospital puede identificar una
amenaza para las que todavía no se ha desarrollado una planificación o guía de respuesta. Los ejemplos van desde ferroviarios o de
avión se bloquea a la infestación de plagas o erupciones volcánicas.
8.1.1 Creación de guías de planificación de incidentes (IPG)
La Guía de Planificación de Incidentes (IPG) está diseñado para su uso por el Administrador de Programas de Emergencia, el
Comité de Protección Civil o socios locales de planificación para identificar estrategias y acciones específicas para el hospital
en la reducción del impacto de la amenaza mientras se prepara el hospital para responder y recuperarse. El IPG incluye
todas las 4 fases de la gestión de emergencias: mitigación, preparación, respuesta y recuperación. Las siguientes secciones
proporcionan una guía para identificar acciones, estrategias y tareas hacia el desarrollo de la IPG.
Mitigación
Por amenazas a la instalación física y operaciones en general, deben considerarse dos tipos de mitigación, la
mitigación estructural y no estructural.
La mitigación estructural está reforzando, refuerzos, anclaje, pernos, fortalecimiento o la sustitución de cualquier
parte del edificio que pueden dañarse y provocar lesiones tales como:
• Las paredes exteriores (por ejemplo, el diseño resistente al viento para tornados o huracanes)
• Las puertas exteriores (por ejemplo, materiales no combustibles para incendios o fuegos urbanos)
132
• ventanas al exterior (por ejemplo, persianas en las ventanas de los tornados o huracanes)
• Fundación (por ejemplo, refuerzos, anclaje, o atornillar la instalación para terremotos)
• Exterior columnas / pilastras / ménsulas (por ejemplo, acero o columnas de hormigón)
• Roof (por ejemplo, materiales no combustibles para incendios o fuegos urbanas)
la mitigación no estructural reduce la amenaza a la seguridad planteado por los efectos de un incidente que provoca la interrupción
o el fracaso de elementos tales como no estructurales contenidos de construcción, sistemas de servicios internos, vidrio interior, y
las paredes arquitectónicos decorativos y techos. la mitigación no estructural incluye:
• Reequipamiento - se refiere a diversos métodos para asegurar objetos no estructurales. métodos de instalación
posterior se preparan, asegurando, atar (correas o correas), atornillado, y el anclaje
• Reemplazar - reemplazando el artículo con una nueva que es resistente al peligro
• Reubicar - mover objetos de un lugar peligroso a uno no peligrosos (por ejemplo, la reubicación de generadores
de emergencia, equipos de conmutación de los sótanos del hospital que están en riesgo de inundación)
• Comunicaciones (por ejemplo, sistemas de telecomunicaciones)
• Los sistemas críticos y elementos (por ejemplo, sistemas informáticos, las alarmas del paciente, sistemas de llamada
paciente) que son esenciales para las operaciones
• equipos de generación de energía de emergencia; agua y alcantarillado; y calefacción, ventilación y aire
acondicionado (HVAC)
• protección y detección de incendios - sistemas de rociadores contra incendios y líneas de distribución, tanque de
agua de emergencia o depósito, y las alarmas
• equipos médicos - equipos de diagnóstico (rayos X, TAC, resonancia magnética, ultrasonido, etc.), ventiladores,
monitores, unidades de refrigeración para almacenar productos farmacéuticos y de sangre
• Los materiales peligrosos (HAZMAT) - químicos sujetados en los estantes, contenedores almacenados en el estante de
almacenamiento arriostradas o pilas de altura, tanques de gas con conexiones flexibles, piernas tanque de gas anclados a
una zapata de hormigón o losa
• objetivo reforzar la seguridad (por ejemplo, la instalación de circuito cerrado de televisión (CCTV) o video cámaras,
acceso con llave, y las cerraduras automáticas)
• Compra de equipos redundantes para asegurar un suministro suficiente para las operaciones
133
• El acceso a los materiales de construcción especializados, equipo, personal y productos farmacéuticos para reducir el
impacto de un peligro o evento
Preparación
La preparación se refiere a las medidas adoptadas para prepararse para responder a un incidente determinado. Elementos a
considerar al crear la sección de preparación del IPG incluyen:
• Estado de los planes actuales
• Frecuencia de mantenimiento, la educación, la prueba y el ejercicio
• Planes de Continuidad del Negocio
• Seguros y Planes de reembolso
• Disponibilidad de fuentes alternativas de suministros y servicios críticos
• Tiempo para calcular la referencia respuesta de fuentes internas y externas
• Alcance de la capacidad de corriente
• evaluación histórica de la respuesta y la respuesta de éxito
• Tiempo para preparar y mitigar (puede ser específica del evento)
• Misión del hospital para apoyar a la comunidad en el peligro identificado o evento
Evaluación de los recursos internos:
• Volumen y tipo de alimentación redundantes en el sitio
• La disponibilidad del personal y la capacidad de sobretensión
• centros de atención alternativos (ACS) para permitir las operaciones clínicas, así como la continuidad del
negocio
• La disponibilidad de sistemas de respaldo / componentes
• Recurso capacidad para resistir el impacto directo del peligro o evento
Disponibilidad de recursos externos:
• La coordinación dentro de los sistemas de salud corporativos
• Acuerdos con socios de la comunidad / otras organizaciones de salud
• La coordinación con las agencias estatales y locales
134
• La coordinación con las organizaciones de salud regionales
• Recursos de la comunidad
• centros de atención alternativos (ACS) para permitir las operaciones clínicas, así como la continuidad del
negocio
• memorandos de entendimiento actuales para apoyar el hospital
• gestión de voluntarios
Respuesta
En la sección de respuesta de la IPG, considerar todas las actividades de su hospital se compromete a responder a un incidente
determinado. Las acciones están diseñadas con las estrategias y acciones que se activan durante la emergencia. Las preguntas
deben ser desarrollados que son específicos para el evento y la misión del hospital para responder a ese evento, incluyendo las
capacidades actuales y sobretensiones.
Extended Operaciones y recuperación del sistema
Al crear las operaciones extendidas y las secciones de recuperación del sistema del IPG, tenga en cuenta todas las actividades del
hospital puede requerir volver a completar las operaciones de negocio. acciones a corto plazo evaluar los daños y vuelven las
operaciones de apoyo vital a las condiciones mínimas de funcionamiento. acciones a largo plazo se centran en devolver todas las
operaciones del hospital de nuevo a normal o un estado mejorado de operaciones.
8.1.2 Creación de guías de respuesta de incidentes (IRGs)
La Guía de Respuesta a Incidentes (IRG) está diseñado para hacer frente a la respuesta de su hospital para el incidente. Es un
documento que proporciona el comandante del incidente una visión general de las actividades que deben ser teniendo lugar en un
momento dado durante la respuesta. El IRG debe ser diseñado para hacer frente a las actividades más probables para una
respuesta dada y no se pretende que los incluya a todos. El hospital debe personalizar la IRG a sus capacidades únicas, así como
proporcionar acciones concretas que ha de adoptar el equipo de gestión de incidentes de hospital (MTHI).
Estado de la misión
La declaración de la misión refleja el propósito general de respuesta por el incidente. La declaración de misión es
amplio y general. Por ejemplo, la declaración de misión para una
135
La persona desaparecida incidente es "para gestionar el proceso de localización y recuperación de una persona perdida o
secuestrado, ya sea lactante, niño o un adulto desde el hospital.”
Los objetivos del incidente
Los objetivos del incidente son declaraciones de orientación y dirección necesarias para la selección de uno o más adecuadas
estrategias y la dirección táctica de los recursos. Estos deben cumplirse con el fin de tener éxito en el logro de la Misión.
Dirección por Objetivos (DPO) es un enfoque de gestión que implica un proceso de 4 pasos (establecimiento de objetivos; la
asignación de recursos, el desarrollo de planes, procedimientos, protocolos; monitorear el progreso / revisión de los objetivos,
según sea necesario). Los objetivos deben ser relativamente amplio y se aplican directamente a la consecución de los objetivos.
En el desarrollo del Plan de Acción del Incidente (IAP), el comandante del incidente puede utilizar éstos como los objetivos
generales establecidos en el evento.
Por ejemplo, de acuerdo con el ejemplo de la Persona de incidentes que faltan, los objetivos del incidente de ese
incidente son los siguientes:
• Garantizar la seguridad de los pacientes, el personal y los visitantes, mientras que iniciar un procedimiento de búsqueda
• Coordinar con los órganos de la respuesta y la recuperación de una persona desaparecida
• Proporcionar servicios de salud mental a los pacientes, el personal y las familias
Guía de respuesta
La guía se divide en cuatro períodos y una sección de recursos:
• Respuesta Inmediata (0 - 2 horas)
• Respuesta intermedia (2 - 12 horas)
• Respuesta extendido (mayor que 12 horas)
• Desmovilización / recuperación del sistema
• Documentos y Herramientas
Cada período es fijado arbitrariamente y puede variar en función del alcance y la complejidad del incidente que se describirá
más adelante en este capítulo. Sin embargo, para mantener la coherencia, cada período está estructurado en un formato de
tabla que incluye el Comando de Operaciones, Planificación, Logística, y las secciones de Finanzas / Administración (en su
caso, a veces el / Sección de Administración de Finanzas no requiere activación durante una parte de la
136
respuesta), y las medidas de respuesta que debe estar ocurriendo en esas secciones durante ese período. La sección de
comandos se divide en las responsabilidades del personal de comando (Información pública, de enlace, de seguridad, y los
especialistas técnicos veces). Si es necesario, los puntos tratados en la Guía de Planificación de Incidentes (IPG) se abordarán
en esta sección del documento junto con otras preocupaciones o problemas que pudieran surgir de respuesta. Dentro de la IRG,
los nombres de las secciones son de color para reforzar aún más la identificación sección. Además, el IRG puede ser utilizado
como un instrumento de documentación: se proporciona una caja para documentar el momento en que se completó una acción y
las iniciales de la persona que completa la acción.
Las acciones dentro de cada sección pueden ser asignados a una sucursal o unidad. Recuerde que si no se activan ramas o
unidades, Jefe de la Sección es responsable de llevar a cabo la tarea.
Período de respuesta se refiere al período comprendido entre el momento de la aparición del incidente. Proporciona un marco de
tiempo de referencia para las actividades de respuesta. los Periodo de funcionamiento es un intervalo de tiempo designado durante
las operaciones del incidente en el que las estrategias y tácticas de organización se guían por objetivos que son específicos para
ese período de tiempo, generalmente no más de 24 horas, y se reflejarán en el IAP.
• Respuesta inmediata se refiere a la de inicio de la incidente (normalmente 0 - 2 horas desde el inicio de
incidente, pero este período de tiempo puede variar). Este es el período en el que la respuesta se está
configurado, y es importante recordar lo que debe suceder y por qué.
• intermedio respuesta se refiere a la mitad de la incidente (generalmente 2 - 12 horas en el incidente, pero
este período de tiempo puede variar). Este es el período en el que la respuesta está en curso, pero
siempre hay otras cuestiones a abordar.
• Respuesta extendida se refiere a la respuesta cerca del final de la incidente (generalmente más de 12 horas en la
respuesta, pero este período de tiempo puede variar). Esta sección está dedicada a asegurar la respuesta es
adecuada, mientras que la planificación de la desmovilización y la recuperación del sistema.
• La desmovilización y la recuperación del sistema se refiere a las medidas adoptadas para apagar la respuesta
al incidente y volver a la organización a las operaciones normales. Esto incluye el personal de respuesta
informativas y compilar la documentación de respuesta.
137
Documentos y Herramientas
La sección Documentos y Herramientas de la IRG se enumeran los planos, documentos, formularios HICS y otros instrumentos
(por ejemplo, mapas hospitalaria y del campo, planos y planos de planta) que pueden ayudar al hospital para responder al
incidente.
Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) Activación
La matriz de las posiciones activadas ilustra sugirió posiciones Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) a tener en
cuenta durante el período de explotación. Las secciones son de color para reforzar aún más la identificación
sección.
Las secciones de color lleno marcados con una “X” indican una posición que podría ser activado en cada periodo de
respuesta específica. La activación de cualquier posición depende del alcance del incidente, la comunidad específica o
necesidades de la organización y los recursos específicos disponibles para responder y recuperarse de forma efectiva el
incidente. posiciones activadas pueden o no alinearse con estas recomendaciones; sin embargo, deben permanecer
bastante similar a la matriz para cualquier respuesta hospital. El comandante del incidente puede desactivar cualquier
posición cuando se cumplen los objetivos.
138
Tabla 7: Hospital de Incidentes Gestión de Equipos de activación: persona desaparecida
Posición Inmediata Intermedio Extended Recuperación
comandante del incidente X X X X
Oficial de información pública X X X X
Oficial de enlace X X X X
Oficial de seguridad X X X X
Jefe de la Sección de Operaciones X X X X
Director de la Rama de atención médica X X X X

Director de la Rama de Seguridad X X X X
Paciente de Asistencia Familiar Branch Dir. X X X
Jefe de la Sección de Planificación X X X X
Líder de la Unidad de Recursos X X X

Situación Líder de la Unidad X X X X
Líder de la Unidad de Documentación X X X
Jefe de la Sección de Logística X X X X
Director de la Rama de apoyo X X X X
Finanzas / Jefe de la Sección de Administración X X X
Líder de la Unidad de tiempo X X X
8.1.3 Formas Personalización de los HIC
Las formas previstas en el Apéndice H: Formas HICS se han hecho disponibles en Microsoft Word y Adobe, para
fomentar la personalización de las organizaciones individuales y son de dos tipos principales:
• Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) del ICS formas han sido modificados para su uso en
el entorno sanitario.
• formas especiales también se han creado para su uso en hospitales y se han adaptado a la HICS.
Otras modificaciones son aceptables para adaptarse a la misión y los recursos del hospital. Como una regla; el título, el núcleo, y la
intención de los formularios HICS debe seguir siendo el mismo. deben añadirse los nombres de los hospitales. elementos de datos
adicionales que se desean pueden añadirse a la forma también. Ejemplos de personalización para las Formas HICS incluyen la
colocación del hospital
139
logo en los materiales antes de su distribución e instrucciones personalizadas, tales como la colocación del documento en una
ubicación de intranet designado para la recogida electrónica de datos.
8.1.4 Hojas de Personalización de Acción de la tarea (JAS)
Las Fichas de Acción de la tarea (JAS) se han desarrollado para cada una de las posiciones (activa sólo cuando sea necesario)
en el gráfico completo del Hospital Incidentes de Gestión (MTHI) (véase el Apéndice G: Hojas de Acción de la tarea). La lista de
tareas y consideraciones de acción críticos identificados como la responsabilidad de la posición se secciona en marcos de
tiempo. El JAS es una recopilación corriendo a través de múltiples períodos de funcionamiento o asignaciones de personal. Es
beneficioso utilizar el JAS para todos los ejercicios, entrenamiento y eventos reales. En la fase posterior al evento, el JAS puede
ser revisada por el tiempo de finalización, la información adicional documentado en el formulario, y las acciones no se toma
como un medio para revisar y afinar la JAS y preparar un Informe posterior Acción. Por ejemplo, si una tarea identificada en la
fase de respuesta inmediata, no se llevó a cabo hasta que la fase de respuesta extendida, el razonamiento debe ser
determinada y revisiones del JAS hizo y / o la educación proporcionada por los usuarios del JAS. Durante la revisión posterior al
evento, cualquier información adicional documentado en el JAS debería considerarse para su inclusión en la revisión (por
ejemplo, tareas que no están en el JAS pero únicas en el hospital).
Al igual que con el resto de la JAS, la lista de las herramientas debe ser revisado y modificado para requisitos particulares por el
hospital. herramientas de hospitales específicos (por ejemplo, ordenadores portátiles, ordenadores portátiles, grabadoras de voz, etc.)
que se distribuyen con el JAS también deben enumerarse.
Algunos hospitales practicar el uso de tamaño de bolsillo, duraderos Guías de Operaciones de Campo (nieblas) basado en el
HICS JAS. Estas versiones condensadas de la JAS incluyen el título de la posición y de la misión, a las que los informes de
posición y acciones críticas y documentación que son relevantes para las cuatro fases de la gestión de emergencias:
mitigación, preparación, respuesta y recuperación. Estas guías de bolsillo no reemplazan el uso de los JAS completo, pero
actúan como una guía de referencia rápida para la aplicación de la posición específica MTHI durante los ejercicios,
entrenamiento y eventos reales.
8.2 Adaptación de HICS para satisfacer las necesidades únicas de respuesta
Debido a que el Sistema de Comando de Incidentes del Hospital (HICS) abraza el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes (NIMS)
fundamentos de la flexibilidad, escalabilidad y capacidad de adaptación, los hospitales de todas las misiones y los tamaños pueden
tomar el diseño del principio expuesto en los capítulos anteriores y modificarlos para satisfacer sus situaciones particulares . Los
siguientes son muestras de
140
situaciones hospitales pueden encontrar que requieren variación en el diseño básico del hospital a Incidentes de Gestión
(MTHI). HICS puede ser utilizado con éxito para proporcionar la dirección necesaria a las necesidades únicas de situación, el
uso de los inquilinos de NIMS para modificar el diseño básico MTHI cuando sea necesario. Podría haber otras ideas para una
configuración MTHI de las situaciones que se presentan, así como otras situaciones de respuesta no se incluyen las que se
justifica el cambio. Es importante seguir la nomenclatura estándar de las posiciones ICS y la estructura de informes al hacer
ninguna adaptación. Cada hospital debe decidir por sí mismo, como parte de su planificación previa incidente, qué posiciones
MTHI será más necesaria para los eventos pre-planeadas e incidentes de respuesta que probablemente van a encontrar y
trabajar para asegurar las personas asignadas a esas posiciones han sido entrenados y equipados para tener éxito .
8.2.1 Nursing Home Sistema de Comando de Incidentes (Nhics)
La Asociación de Establecimientos de Salud de California (CAHF) y la American Health Care Association introdujo la
enfermería revisada del Sistema de Comando de Incidentes Inicio (Nhics), sobre la base de los esfuerzos anteriores por la
Asociación de Salud de la Florida. El modelo Nhics aprovecha la estructura del Sistema de Comando de Incidentes del
Hospital (HICS).
La orientación Nhics se desarrolló con el reconocimiento de que, independientemente del tamaño de la plantilla o población
residente, pueden estar disponibles para la respuesta a incidentes y recuperación de recursos limitados. Para fomentar una
mayor normalización en respuesta y colaboración, otras herramientas Nhics fueron desarrollados y personalizados en base a
los ya disponibles dentro de HICS. Estos incluyen guías de incidentes de planificación (IPG) y Guías de Respuesta a
Incidentes (IRGs) y forma la documentación que se pueden utilizar en la planificación de acción del incidente y otras
actividades de respuesta y recuperación. Los hogares de ancianos deben revisar todos los materiales Nhics y utilizar los que
mejor se aplica a su misión y capacidades, la personalización de ellos en su caso para dar cuenta de su misión y capacidades
(véase el Apéndice I: Recursos y referencias; Nursing Home Sistema de Comando de Incidentes).
8.2.2 Hospitales móviles de campo (MFH) y Alternativo sitios de atención (ACS)
Recientemente, muchos estados y comunidades han examinado la cuestión de la creación de hospitales móviles de campo (HFM) y
centros de atención alternativos (SCA). Preenvasados en remolques desplegados en las comunidades diezmadas con poca o ninguna
atención médica o mediante el uso de un edificio de oficinas situado junto a un hospital abrumado para atender a los pacientes heridos o
enfermos, estos modelos de prestación de cuidados alternativos tendrán que funcionar con un sistema de comando de incidentes.
141
El Sistema de Comando de Incidentes del Hospital (HICS) puede ser modificado para satisfacer estas
necesidades del mismo modo que pueda por el propio hospital. Si la instalación funcionará como un
sitio independiente, a continuación, el Hospital de incidentes Equipo de Gestión (MTHI) diseño debe
comenzar con un comandante del incidente seguido de un diseño MTHI convenientemente abreviada.
Posiciones como oficial de seguridad, operaciones, logística y planificación de Jefes de Sección serán
importantes y deben ser designados tan pronto como sea personal cualificado está disponible para
llenarlos. ¿Cómo las ramas y las unidades debajo de cada jefe de sección (si equipado de lo contrario
estas posiciones pueden informar al comandante del incidente) están diseñados deben correlacionarse
con la misión de la instalación y el personal disponible para llenarlos.
8.2.3 Uso en HICS austeras Condiciones
En los últimos años, los hospitales y otros socios de respuesta de emergencia han estudiado la forma de abordar las
cuestiones relacionadas con incidentes a gran escala, que van desde una pandemia de gripe a la detonación de un
dispositivo nuclear improvisado, causando bajas que pueden exceder los recursos sanitarios. El Instituto de Medicina (IOM),
así como otras organizaciones públicas y privadas han publicado una guía para ayudar a los planificadores de emergencias
a identificar los temas críticos y describen los pasos de acción potenciales que podrían llevarse a cabo.
En una situación en la que las condiciones austeras, el equipo de gestión de incidentes de hospital (MTHI) se enfrentará a ambas
cuestiones médicas y no médicas que afectan a la prestación de la atención al paciente.
Ejemplos de temas no médicos incluyen consideraciones legales y bioéticos, y la gestión de recursos (es decir, la asignación, el
suministro de equipos y adquisición y seguimiento, Sistemas de Información / Tecnología de la Información [IT / IS]
suplementación, la comunicación, etc.). Para ayudar a resolver este tipo de problemas, un hospital, idealmente, tener acceso a
expertos en la materia (por ejemplo, médicos especialistas técnicos: especialistas en ética médica, gestión de riesgos, asuntos
legales, etc.) que pueden hacer recomendaciones específicas y proporcionar orientación y asistencia cuando sea necesario .
Estos individuos pueden estar ya en el personal o consultores sean garantizados por acuerdo previo al incidente y durante una
crisis en persona o virtualmente. Como ejemplo de variar el diseño MTHI para abordar las cuestiones de gestión de recursos, la
Sección de Logística puede necesitar ser reforzado por el aumento de personal a las sucursales existentes y
142
unidades para manejar la carga de trabajo o la adición de ramas o unidades adicionales para apoyar la gestión de determinados
artículos. Esto puede incluir la gestión de los recursos, tales como ventiladores (es decir, Ventilador líder de la unidad) o medicamentos
para la distribución del personal (es decir, Personal Medicamentos Líder de la Unidad) o para coordinar la distribución de materiales de
refugio en lugar (es decir, refugio en el lugar Líder de la Unidad).
Los problemas médicos que pudieran ocurrir también pueden requerir modificaciones en las citas MTHI típicos elaborados para atender
las necesidades especiales tales como las asignaciones de personal médico, la creación o revisión de los protocolos de manejo clínico,
la planificación de la expansión del lecho o la gestión de la asignación de asistencia respiratoria. Estos cambios más probable es que
añadir o modificar las posiciones en la Sección de Operaciones. Los ejemplos podrían incluir posiciones como Critical Care Triage
Oficial, y Telemedicina rama o Líder de la Unidad. Personal adicional de personal en la planificación y en las secciones de Finanzas /
Administración puede ser necesaria para asegurar sus responsabilidades se cumplen y son capaces de seguir el ritmo de las
necesidades de apoyo en las secciones de actividades y la logística.
La planificación que se realiza en situaciones de sobretensión incluir la consideración de manera más completa posible el potencial
de déficit de un tipo u otro, y la alterado MTHI (expandido o abreviada) que podrían ser nombrado para hacer frente a estas
cuestiones también deben estar señalados. La planificación previa debe incluir la elaboración de incidentes Guías de respuesta
(IRGs), el desarrollo de hojas de Acción de la tarea (JAS) y la identificación (por ejemplo, chalecos de mando, etc.) para todas las
posiciones nuevas. La implementación de un programa de trabajo que va a utilizar este personal de la manera más eficiente posible
también será importante.
8.2.4 Materiales peligrosos (materiales peligrosos) Respuesta
Otra área en la que algunos hospitales y sistemas de salud pueden optar por revisar el diseño básico MTHI es la respuesta a
un incidente de materiales peligrosos (materiales peligrosos).
Si bien se mantiene parte de la Sección de Operaciones, la propia Branch materiales peligrosos podría modificarse para abordar
cada aspecto individual de la operación. Por ejemplo, líderes de las unidades podrían ser asignados a cargo del Director de
materiales peligrosos rama de instalaciones (preparar y mantener las operaciones del sitio, ponerse y quitarse el equipo de
protección personal (PPE) y la vigilancia médica), Descontaminación (incluyendo triaje, paciente de-ropa, lavadora paciente y
enjuagadora, y el transporte del paciente) y el equipo de intervención rápida y Descontaminación de Rehabilitación del equipo. Al
igual que cualquier otra situación, el diseño de la rama de materiales peligrosos debe tener en cuenta la necesidad de seguridad, la
disponibilidad de personal capacitado
143
para llevar a cabo en un papel de mando en función del número de personal capacitado necesarios para llevar a cabo la
descontaminación y la duración de la respuesta.
8.2.5 desastres a gran escala de salud del comportamiento de respuesta
Otra situación crítica en la que el diseño básico del Equipo de Gestión de Incidencias del Hospital (MTHI) puede ser
modificado es un incidente en el hospital está montando una respuesta para proporcionar una respuesta de salud del
comportamiento robusto. Si es necesario, la Unidad de Salud del Comportamiento estándar podría ser sustituida por una
rama de la salud del comportamiento dirigido por un Director de la Rama en virtud de la Sección de Operaciones. Líderes
de las unidades podrían ser asignados para hacer frente a pacientes hospitalizados de salud del comportamiento, para
pacientes ambulatorios de salud del comportamiento y el personal de salud del comportamiento necesidades. Las
personas que prestan atención directa en cada una de estas áreas serían empleados de PastoralSpiritual Cuidado,
Psiquiatría o Departamento (s) Psicología o profesionales de la salud cualificados externos que han sido formuladas para
ayudar. Al igual que con cualquier otra función MTHI,
144
145
9 - YO JECUCIÓN O HICS FF MARIDO Nuestro y AT S CENTRO COMERCIAL/ R URAL MARIDO ospitales
CAPÍTULO 9
La implementación de HICS fuera de las horas y en los
hospitales pequeños / Rural
OBJETIVO
• Describen cómo el Hospital de incidentes Equipo de Gestión (MTHI) posiciones pueden estar conformadas de
manera eficiente durante las horas libres o en los hospitales pequeños / rurales.
9.1 Implementación de HICS durante las horas y en los hospitales pequeños / Rural
Los mismos principios HICS que lo hacen útil para grandes hospitales se aplican a los hospitales pequeños también. Además, los
hospitales de todos los tamaños deben ser capaces de aplicar HICS a las crisis que se producen durante las horas y los días festivos
y fines de semana.
Los hospitales pequeños se beneficiarán del uso de HICS, pero algunos han tenido dificultades para realizar las adaptaciones
necesarias. El mismo problema existe para todos los hospitales que operan en la noche, los fines de semana o durante las vacaciones.
El uso exitoso de HICS depende en parte de la activación solamente las posiciones Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) que la
situación requiere. Para un pequeño hospital, adaptación exitosa requiere la fusión de algunas funciones de trabajo en láminas de
Acción de la tarea individuales (JAS). Por ejemplo, el personal de hospitales de acceso crítico rutinariamente realizar múltiples
funciones de trabajo sobre una base diaria. Durante una emergencia, esas mismas personas tendrán que asumir más de una posición
en el MTHI, al menos inicialmente. Durante las noches, fines de semana y días festivos, los hospitales de tamaño medio y grande
probablemente tendrán que comenzar a construir su MTHI de una manera similar.
Algunas posiciones son más fáciles de combinar que otros. No es infrecuente que el comandante del incidente para asumir la
función del Oficial de Información Pública (PIO) e incluso el oficial de enlace. Sin embargo, algunas posiciones, como el oficial
de seguridad o especialistas MedicalTechnical, no se deben combinar con otras responsabilidades de trabajo a menos que
sea absolutamente necesario.
146
9.1.1 Aproximación a la combinación efectiva de MTHI Posiciones
Los siguientes pasos han sido utilizados por varios hospitales de la comunidad para modificar HICS para primaria o fuera de horas
de uso:
1. Identificar posiciones esenciales para la respuesta del hospital del incidente hospital
Equipo de Gestión (MTHI) gráfico. Esto debe hacerse a la luz de la vulnerabilidad a las amenazas de
Evaluación (HVA) y el personal potenciales disponibles para su uso en la MTHI.
2. Crear nuevos combinados Planillas de Acción Trabajo (JAS), manteniendo la estructura y
intención de HICS. De este modo, identificar las medidas clave para emplazamientos no expuestos a ser activado
de inmediato debido a la disponibilidad limitada de personal.
3. Añadir tareas prioritarias para el comando apropiado, Jefe de la Sección, y Rama
Directora JAS, creando una JAS "combinado" que impulsa acciones clave que deben tenerse incluso con
recursos limitados. Las posiciones asociadas con esas acciones clave, dependiendo de la naturaleza del evento,
deben ser los primeros en ser activado en la expansión del MTHI personal cualificado una vez comienzan a
llegar en el Centro de Mando del Hospital (HCC).
4. Adjuntar a la JAS mezclado el Hospital Incidentes original de Gestión

(MTHI) Jass. Esto permitirá una fácil expansión de la MTHI cuando los recursos y el tiempo lo permiten. Por ejemplo,
en la muestra se mezcla Comandante del suceso JAS a seguir, actividades enumeradas incluyen los derechos
adicionales de tres posiciones personal de mando. La prioridad y deberes urgentes que normalmente se lleva a cabo
por estas posiciones se han añadido a la versión revisada, mezclado versión Comandante del suceso JAS. Esto
proporciona al comandante del incidente una JAS con ambos sus actividades normalmente esperados y las tareas
prioritarias adicionales que puedan necesitar para completar.
La hora OFF / adaptación pequeña / rural HICS hospital puede ser expandido o condensado para satisfacer las necesidades
del incidente, mientras que representa la disponibilidad de puestos de hospital de incidentes equipo directivo (MTHI). De
acuerdo con el sistema general de HICS, la única posición que siempre se activa es el comandante del incidente; todas las
demás posiciones se activan cuando sea necesario y permiten al personal como disponibles.
Al igual que con el sistema a gran escala, el enfoque del sistema de las horas / pequeña / del hospital rural debe incluir cada posición
que tiene las herramientas necesarias identificadas en el JAS fácilmente disponibles.
147
La formación debe ser proporcionada tanto sobre el papel y la responsabilidad de las posiciones combinadas y sobre el uso adecuado
de las herramientas identificadas.
Ejemplo de JAS combinados:
Comandante del suceso

(Mezclado con INFORMACIÓN PÚBLICA OFICIAL, OFICIAL DE ENLACE, Y SEGURIDAD OFICIAL)
Misión: Organizar y dirigir el Centro de Mando del Hospital (HCC). Dar dirección estratégica general de las actividades de gestión de
incidencias hospital y de apoyo, incluyendo la respuesta de emergencia y recuperación. Aprobar el Plan de Acción del Incidente
(IAP) para cada período de funcionamiento.
POSICIÓN FUNDAMENTAL
Informes de posición a: Administración Ejecutiva Comando Ubicación:
Coloque Información de contacto: Teléfono: ( ) - Canal de radio:
Centro de Mando del Hospital (HCC): Teléfono: ( ) - Fax: ( ) -
Posición asignada a: Fecha: / / Inicio: ____: ____ horas.
Firma: Iniciales: END: ____: ____ horas.
Respuesta Inmediata (0 - 2 horas) Hora Inicial
recibir un nombramiento
• Reunir información de inteligencia, información y posible impacto de las fuentes que proporcionan notificación de eventos
• Asumir el papel de comandante del incidente y activar el Centro de Mando del Hospital (HCC)
• Opinión sobre esta Hoja de Trabajo de Acción
• Poner en identificación de posición (por ejemplo, chaleco posición)
• Notifique a su supervisor habitual y el Director del Hospital General (CEO) del incidente, la
activación de HICS, y su asignación
148
Evaluar la situación operativa
• Activar el plan hospitalario de Operaciones de Emergencia (EOP) y Planes aplicables incidente específico o
anexos
• Breve personal del comando, como se activa, en los objetivos y cuestiones, incluyendo:
o El tamaño y la complejidad del incidente

o Esperanzas de heredar
o Participación de agencias externas, partes interesadas y organizaciones

o La situación, las actividades del incidente, y alguna preocupación especial
• Buscar retroalimentación e información adicional
Determinar los objetivos del incidente, tácticas y asignaciones
• Determinar los objetivos del incidente para el período operacional
• Determinar qué necesitan personal del comando y Jefes de Sección para ser activado, la asignación de múltiples funciones a
personal disponible, si es necesario:
o Oficial de seguridad
o Oficial de enlace
o Oficial de información pública
• Para cualquier posición personal de mando no activado, completar las prioridades que se resumen en el
área azul-sombreada por debajo
• Determinar el impacto en los departamentos afectados y reunir información adicional del Oficial de
Enlace
• Nombrar a un Jefe de la Sección de Planificación para desarrollar un Plan de Acción del Incidente (IAP)
• Nombrar a un Jefe de la Sección de Operaciones para proporcionar apoyo y orientación a las zonas afectadas
• Nombrar a un Jefe de la Sección de Logística para proporcionar apoyo y orientación a las zonas afectadas
• Nombrar a un Jefe de la Sección de Finanzas para proporcionar apoyo y orientación a las zonas afectadas
• Determinar la necesidad de, y apropiadamente nombrar o asegurar la designación de médicos

especialistas técnicos
• Realiza tareas y distribuir hojas de Acción de la tarea de identificación y posición que corresponde
• Asegurar el hospital y el personal clave son notificados de la activación del Centro de Mando del Hospital
(HCC)
• Identificar el período operativo y de las previstas hospital Incidente equipo directivo (MTHI) los cambios de turno
del personal
• Llevar a cabo una reunión con el personal MTHI para recibir informes de estado de Jefes de Sección y personal del comando para
determinar los niveles de respuesta y recuperación apropiadas, a continuación, establezca la hora para la siguiente sesión informativa
149
Ocupaciones
• Asegúrese de que todas las posiciones activadas están documentados en la IAP y en los tableros de estado
• Obtener censo de pacientes y el estado actual de la Jefe de la Sección de Planificación
• Determinar la necesidad de activar los planes de sobretensión en base a proyecciones de estado y de lesiones de pacientes actuales
• Si se necesitan camas adicionales, autorizar una evaluación de priorización de pacientes a los efectos de la
designación de alta temprana apropiada
• En su caso, recibir un informe inicial encuesta daños del hospital de la rama de Infraestructura Sección de
Operaciones y evaluar la necesidad de evacuación
Documentación
• Plan de Acción del Incidente (IAP) de inicio rápido
• HICS 200: Considere si desea utilizar el plan de Acción del Incidente Hoja (IAP) de la cubierta
• HICS 201: Iniciar Sesión informativa del Formulario de incidentes
• HICS 204: Asignar o completar la lista de asignación según el caso

• HICS 207: Asignar o completar la Tabla de MTHI para posiciones asignadas a visualizar
• HICS 213: Documento todas las comunicaciones en un formulario de mensajes general
• HICS 214: Documento de todas las principales actividades, acciones y decisiones en un registro de actividad sobre una base continua
• HICS 252: Distribuir la hoja de la Sección de Personal Tiempo de Mando y MedicalTechnical especializada y
de garantizar el tiempo se registra adecuadamente
recursos
• Asignar uno o más personal de oficina de la dotación de personal actual o hacer una solicitud para que el personal del Jefe de la Sección
de Logística, si está activado, para funcionar como el Hospital Centro de Comando grabadoras (HCC)
Comunicación
Hospital para completar: la tecnología de las comunicaciones Insertar, instrucciones de uso y protocolos para la
interfaz con los socios externos
Seguridad y proteccion
• Asegurar que se inician las medidas de seguridad apropiadas y actividades de reducción de riesgos
• Asegurar que HICS 215A - Incidente de Acción Plan de Análisis de Seguridad se ha completado y distribuido
• Asegúrese de que una encuesta daños del hospital se completa cuando así lo exija incidentes
Las tareas prioritarias de acción Hojas de Información Posiciones
Oficial de información pública:
• Establecer una zona de rueda de puesta en escena y los medios de comunicación designado ubicado lejos del centro de Mando del Hospital
(HCC) y áreas de actividad del cuidado de pacientes, en coordinación con el Oficial de Seguridad y Director de la Rama de Operaciones de la
Sección de Seguridad, según sea necesario
150
• Informar a los medios de comunicación en lugar de las áreas físicas a las que tienen acceso y los que están restringidos
• Información de contacto pública externa Oficiales (PIO) de agencias comunitarias y gubernamentales para determinar y
colaborar en la información pública y mensajes de los medios están siendo desarrollados por las entidades y asegurar
mensajes consistentes y colaboración de todas las entidades
• Considerar la asignación de un miembro del personal de relaciones públicas para el Centro de Información Conjunta (JIC), si está activado
• Controlar, o asignar personal para supervisar e informar a usted, incidentes y respuesta de información
de fuentes tales como Internet, radio, televisión y periódicos
• Desarrollar mensajes de información y medios de comunicación públicos para la liberación de los medios de comunicación y el público
• Proporcionar información crítica a través de la señalización, mensajería TV y correos electrónicos a personal del hospital, visitantes y
medios de comunicación, según sea necesario
Oficial de enlace:
• Obtener estado inicial e información del Jefe de la Sección de Planificación para proporcionar el estado de la capacidad de reacción;
proporcionar información actualizada a las partes interesadas y los organismos externos
• Establecer una comunicación para el intercambio de información con otros hospitales y agencias locales (por ejemplo, servicios
médicos de emergencia, el fuego, el derecho, la salud pública y la gestión de emergencias)
• Responder a la información y de recursos o consultas de otros hospitales y agencias de respuesta y

las organizaciones
• Proporcionar información sobre los hospitales locales, las actividades de respuesta de la comunidad, y las metas de enlace con el Plan
de Acción del Incidente (IAP)
• Informar a las autoridades apropiadas los siguientes datos mínimos sobre HICS 259: Hospital de Urgencias / letalidad
Informe:
o Número de víctimas recibida y tipos de lesiones tratadas
o la capacidad actual del paciente y el censo
o Número de pacientes ingresados, dado de alta, o transferido a otros hospitales

o número de fallecidos
o Los datos individuales de víctimas: nombre o descripción física, sexo, edad, dirección,
gravedad de lesión o condición
Oficial de seguridad:
• Determinar los riesgos de seguridad de las actividades del incidente y la respuesta a los pacientes, el personal del hospital y
los visitantes, así como para el hospital y el medio ambiente
• Asesorar al Equipo de Gestión de Incidentes del Hospital (MTHI) de cualquier condición insegura y recomendaciones
correctivas
• Evaluar los riesgos de construcción o de incidentes e identificar vulnerabilidades
• Especificar el tipo y el nivel de equipamiento de protección personal (PPE) a ser utilizado por el personal del
hospital para garantizar su protección, basado en el incidente o peligro
• Mensaje no entrada señalización alrededor de las áreas peligrosas o restringidas, según sea necesario
• Asistir a todas las sesiones y reuniones del Plan de Acción del Incidente (IAP) para reunir y compartir los requisitos de seguridad
de incidentes y hospitalarios
• Vigilar la seguridad operacional de las operaciones de descontaminación, en su caso
• Asegurarse de que los miembros del equipo de seguridad, si está asignada, identificar y reportar todos los peligros y condiciones
inseguras
151
• Evaluar las operaciones y prácticas del personal del hospital; terminará y reportar cualquier operación o práctica insegura;
recomendar acciones correctivas para asegurar la prestación de servicios de seguridad
Respuesta intermedia (2 - 12 horas) Hora Inicial
Ocupaciones
• Transferir la función de comandante del incidente, en su caso

o Llevar a cabo una reunión de transición para informar a su sustitución en la situación actual,
las acciones de respuesta, los recursos disponibles y el papel de las agencias externas en apoyo del hospital
o Abordar cualquier preocupación médica, o la seguridad de la salud
o Abordar las sensibilidades políticas, cuando sea apropiado
o Instruir a su sustitución para completar la documentación apropiada y garantizar

que el personal apropiados son informados de los problemas de respuesta y objetivos (ver HICS Forms 203, 204,
214, y 215A)
• Programar reuniones periódicas de información con el Hospital Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI) personal para identificar y
planificar a:
o Asegúrese de un sistema de seguimiento del paciente se establece y se vincula con agencias externas apropiadas y el Centro
de Operaciones de Emergencia local (EOC)
o Desarrollar, revisar y revisar el Plan de Acción del Incidente (IAP), o sus elementos, según sea necesario
o Aprobar las revisiones IAP si se desarrolla por el Jefe de la Sección de Planificación, a continuación, asegúrese de que el plan
aprobado se comunica al personal MTHI
o Asegurar que las medidas de seguridad y las actividades de reducción de riesgos están en curso y volver a evaluar si es necesario
• Considerar el despliegue de un Oficial de Información Pública al Centro local de Información Conjunta (JIC), en su caso
Documentación
• HICS 204: Documento asignaciones y objetivos operacionales del período en lista de asignación
• HICS 213: Documento todas las comunicaciones en un formulario de mensajes general
• HICS 214: documentar las acciones, decisiones, y la información recibida sobre el Registro de actividad
• HICS 215A: Completar el Plan de Acción del Incidente (IAP) Análisis de Seguridad; los problemas de seguridad de
documentos identificados, estrategias de mitigación y asignaciones
• HICS 259: Los datos del informe de la víctima Informe del Hospital / letalidad
recursos
• Autorizar a los recursos según sea necesario o solicitado por personal del comando o jefes de sección
Comunicación
Hospital para completar: la tecnología de las comunicaciones Insertar, instrucciones de uso y protocolos para la interfaz con los
socios externos
152
• Asegurarse que se cumplen las medidas de seguridad de los pacientes y el personal y las acciones de reducción de riesgos
Respuesta extendido (mayor que 12 horas) Hora Inicial
Ocupaciones


214, y 215A)
• Evaluar o reevaluar la necesidad de desplegar un oficial de información pública al Centro para la Información Conjunta
(JIC) y un oficial de enlace con el Centro de Operaciones de Emergencia local (EOC), en su caso
• Asegúrese de que un Plan de Acción del Incidente (IAP) se desarrolla para cada período de funcionamiento, aprobado, y se
proporciona a los jefes de sección de informes período operacional
• Con jefes de sección, determinar los costos de recuperación y reembolso y asegurar la documentación del
impacto financiero
• Asegurar que el personal, pacientes y ruedas de prensa se llevan a cabo con regularidad
Documentación
• HICS 214: Documento de todas las principales actividades, acciones y decisiones en un registro de actividad sobre una base continua
recursos
• Autorizar a los recursos según sea necesario o solicitado por el personal de mando y Jefes de Sección
Comunicación
Hospital para completar: la tecnología de las comunicaciones Insertar, instrucciones de uso y protocolos para la interfaz con los
socios externos
• Observar todo el personal y los voluntarios en busca de signos de estrés y comportamiento inapropiado e informar
inquietudes al oficial de seguridad y la Sección de Logística Empleado Salud y Bienestar Líder de la Unidad
• Prever períodos de descanso de personal y el alivio
153
• Asegúrese de que su preparación física a través de una nutrición adecuada, la ingesta de agua, descanso, y las técnicas de
manejo del estrés
Desmovilización / recuperación del sistema Hora Inicial
Ocupaciones


214, y 215A)
• Evaluar el plan desarrollado por la Unidad de Planificación Sección de Desmovilización y aprobado por el Jefe de la
Sección de Planificación para la desmovilización gradual del Centro de Mando del Hospital y las operaciones de
emergencia de acuerdo a la progresión del estado del incidente y el hospital
• Desmovilizar a posiciones en el Centro de Mando del Hospital (CHC) y el personal de volver a sus puestos de trabajo
normales según el caso, en coordinación con la Sección de Desmovilización Planificación
• Breve personal, administración y Consejo de Administración
• Aprobar la notificación de la desmovilización del personal del hospital cuando el incidente ya no está activa o se puede
administrar mediante las operaciones normales
• Participar en la comunidad y reuniones gubernamentales y otra discusión posterior al incidente y después de las
actividades de acción
• Garantizar ruedas de prensa posteriores a los incidentes y actualizaciones de estado del hospital se programan y llevan a cabo
• Asegurar la ejecución de las actividades y servicios de gestión del estrés para el personal
• Asegúrese de que se han programado reuniones de información personal para identificar logros, respuesta y cuestiones de mejora
Documentación
• HICS 221- desmovilización Check-Out

• Asegúrese de que toda la documentación del Hospital Centro de Mando se proporciona a la Unidad de Documentación Sección de
Planificación
154
Documentos y Herramientas
• Plan de Acción del Incidente (IAP) de inicio rápido
• HICS 200 - Plan de Acción del Incidente Hoja (IAP) de la cubierta
• HICS 201 - Formulario incidencias informativa
• HICS 203 - Lista de asignación Organización

• HICS 204 - Lista de asignación
• HICS 205A - Lista de Comunicaciones
• HICS 207: Hospital de Incidentes de Gestión (MTHI) Gráfico
• Forma mensaje general - HICS 213
• HICS 214 - Registro de actividad
• HICS 215A - Plan de Acción de Análisis de Incidentes (IAP) Seguridad
• HICS 221 - Desmovilización Check-Out

• HICS 252 - Hoja Sección Tiempo de Personal
• HICS 258 - Directorio de recursos para el Hospital
• HICS 259 - Hospital de Urgencias / Informe de fatalidad
• Plan de Operaciones de Emergencia del hospital (EOP)
• Incidente planes específicos o anexos

• organigrama del hospital
• la guía telefónica del hospital
• Teléfono / teléfono celular / vía satélite radio teléfono / Internet / radioaficionados / 2 vías para la comunicación
155
UN PÉNDICE UN -J
Apéndices están unidos por separado
156

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Guía

Quinta edición 2014

California médica de emergencia

Proyecto patrocinado por Con el apoyo de Equipo de Apoyo de contrato

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para estos materiales a ser reproducida o utilizada en su totalidad o en parte.

Howard Backer, MD, MPH, FACEP

Jefe Director Adjunto

Jefe de la División de Servicios Médicos

lisa Schoenthal Desastres

Equipo del Proyecto de la EMSA consistió en:

Patrick Lynch, RN Administrador del Proyecto

Proyecto Supervisor Fowler Virginia

Especialista lauran Especialista Eric Fu

Proyecto Capps Servicios de Información

Diseño de portada por Brian Bolton Diseño

web por Eric Fu

las guías de planificación y respuesta a incidentes sobre incendios forestales.

Saltar Skivington, MBA ,, Administrador de Proyectos Craig

Editor médica: Catalina Ballay

Estado bajo contrato con la Autoridad de Servicios Médicos de Emergencia de California.

El final del Grupo de Revisión de HICS consistió en:

Lisa Schoenthal Saltar Skivington, MBA

Patrick Lynch Dale Thompson

Virginia Fowler Mitch Saruwatari

María Massey, BSN, MA, PHN Kristina Spurgeon, MPH

Dean P. Morris, CPP, CHPA Loni Howard, RN, MSN

Craig DeAtley, PA-C Nathan Rodgers

conocimientos. Estas personas incluyen:

Cleo L. Castillo, RN (Ret) John D. Prickett, RN

Craig DeAtley, PA-C Mitch Saruwatari

Barbara de Dodge BA-E Spencer T. Schoen, MPH, MMS, MA, CEM®

* David M. Esterquest, RN, BSN Saltar Skivington, MBA

* Loni Howard, RN, MSN * Arnie Spanjers III, MD

* Marla R. Kendig, DHA, CEM®, CIH Melinda Stibal, MSN, MBA, RN

María Massey, BSN, MA, PHN Dale Thompson

Dean P. Morris, CPP, CHPA

* Individuo también sirvió como Presidente de grupo de trabajo

Esta página ha sido intencionalmente dejada en blanco

ACERCA DE ESTA GUÍA ............................................... ................................................. 1

1.1 ¿Qué es HICS? .................................................. .................................................. ............. 4

2.3 Comité de Protección Civil .............................................. ............................ 13

2,6 vulnerabilidad Hazard Analysis (HVA) ........................................... ................................. 17

2.8 Coordinación con asociados externos ............................................. .............................. 19

2.8.3 Aplicación de la Ley ............................................. .................................................. . 22

2.8.7 Agencia Local de Manejo de Emergencias (EMA) ........................................ ........... 24

2.8.9 Centro de Operaciones de Emergencia del Estado (EOC) ........................................ ................ 26

2.8.10 Estado de los Equipos de Respuesta ............................................ .......................................... 26

2.8.11 Equipos de Respuesta Federal ............................................ ...................................... 26

CAPÍTULO 3 HICS Operacionalización .............................................. .............................. 33

3.2 Revisión y personalizar HICS Herramientas ............................................ ................................... 33

3.3 Requisitos clave ............................................... .................................................. ....... 35

4.3.2 Operaciones de infraestructura ............................................. ...................................... 52

4.3.5 Operaciones de Continuidad de Negocio ............................................ ............................. 56

4.3.6 Paciente Rama de Asistencia Familiar ........................................... ............................ 57

4.4.1 Documentación .............................................. .................................................. ... 60

4.7.1 Cadena de mando y la unidad de mando ........................................ ............... sesenta y cinco

4.7.2 Identificación de hospital Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI) Miembros ................. 65

4.7.3 Hospital Building Equipo de Gestión de Incidentes (MTHI) Profundidad ........................... 66

4.7.4 Hojas de Acción de la tarea (JAS) ......................................... .............................................. 66

4.7.5 Departamento de liderazgo a nivel de ............................................ ................................ 67

CAPÍTULO 5 INCIDENTES DE RESPUESTA: HACIENDOLA JUNTOS ........................................ 70

5.1 Alertas y Notificación .............................................. .................................................. . 70