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Strascheg Institute for Innovation & Entrepreneurship (SIIE) –

36. Congress der Controller

Themenzentrum C
Controlling des Controllerbereichs

Prof. Dr. Ronald Gleich

München, 16. Mai 2011

Inhaltsüberblick
1 Controlling des Controllerbereichs: der Ansatz im Überblick
2 Controlling-Leitbild
C t lli L itbild als l Ausgangspunkt
A kt der
d Bereichspositionierung
B i h iti i

3 Leistungs- und Kostentransparenz schaffen


4 Kundenorientierte Impulse und Benchmarking zur (Neu-)Gestaltung nutzen
5 Anregungen zur Umsetzung der Performanceverbesserung des Controllerbereichs

1
Inhaltsüberblick
1 Controlling des Controllerbereichs: der Ansatz im Überblick
2 Controlling-Leitbild
C t lli L itbild als l Ausgangspunkt
A kt der
d Bereichspositionierung
B i h iti i

3 Leistungs- und Kostentransparenz schaffen


4 Kundenorientierte Impulse und Benchmarking zur (Neu-)Gestaltung nutzen
5 Anregungen zur Umsetzung der Performanceverbesserung des Controllerbereichs

Grundkonzept Controlling des Controllerbereichs


ICV-Leitbild und Unternehmens-
umfeld als Ausgangspunkt

Unternehmensbezogenes Controller-
leitbild als Controllervision

Kosten-, Leistungs- und


Ressourcentransparenz

Kundenorientierte Impulse
identifizieren

Marktorientierte Impulse
durch Benchmarking

Performanceverbesserung
des Controllerbereichs

2
Inhaltsüberblick
1 Controlling des Controllerbereichs: der Ansatz im Überblick
2 Controlling-Leitbild
C t lli L itbild als l Ausgangspunkt
A kt der
d Bereichspositionierung
B i h iti i

3 Leistungs- und Kostentransparenz schaffen


4 Kundenorientierte Impulse und Benchmarking zur (Neu-)Gestaltung nutzen
5 Anregungen zur Umsetzung der Performanceverbesserung des Controllerbereichs

Grundkonzept Controlling des Controllerbereichs


ICV-Leitbild und Unternehmens-
umfeld als Ausgangspunkt

Unternehmensbezogenes Controller-
leitbild als Controllervision

Kosten-, Leistungs- und


Ressourcentransparenz

Kundenorientierte Impulse
identifizieren

Marktorientierte Impulse
durch Benchmarking

Performanceverbesserung
des Controllerbereichs

3
Controlling aus traditioneller Sicht der IGC/ICV (Stand 1996)
Orientiert man sich an der Formulierung des Controller Leitbildes
der International Group of Controlling (vgl. IGC 1996, S. 133),
ist das Controlling dann effektiv,
wenn die Controller begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung
und Steuerung leisten.
Konkret wird darunter
• die Schaffung einer Ergebnis- und Strategietransparenz,
• die ganzheitliche Koordination der Teilziele und Teilpläne,
• die Organisation eines unternehmensübergreifenden zukunftsorientierten Berichtswesens und
• die Sicherung der Daten und Informationsversorgung der Entscheidungsträger
verstanden.
Ergänzend hierzu soll der Controller aktiv und innovativ die Systemwirtschaftlichkeit fördern und zu ökonomischem
Denken anregen. Des weiteren sind die Controller die internen betriebswirtschaftlichen Berater und sollen als
Lotsen bei der Zielerreichung wirken.

Aber: Selbstverständnis des Controller ändert sich (IGC)

Controllerleitbild 2002:
Controllerleitbild1996:
Controllerleitbild 1996: Controllerleitbild 2002:
Controller gestalten und Der Controller wird
Controller leisten Controller gestalten und
begleiten den immer mehr zum
begleitenden begleiten den
Management-Prozess
Management-Prozess der
betriebswirtschaftlichen Mitentscheider!
der Zielfindung,
Zielfindung, Planung
Planung und
Service für das Management
zur zielorientierten Planung und Steuerung
Steuerung undund
tragen
tragen
g Mitverantwortung
damit damit g in „Business Partner“
und Steuerung
der Zielerreichungin der
Mitverantwortung
Zielerreichung

4
Die Rolle des Controllers wird zunehmend als „Sparring
Partner“ des Managements gesehen
Im Rahmen von Interviews mit Controlling- und Kostenrechnungsexperten aus 28
Unternehmen wurde u.a.
u a nach der Rolle des Controllings im Unternehmen gefragt
gefragt.

Anzahl Nennungen

Die kompletten
Ergebnisse der
Interviews wurden im
Band „Moderne Kosten-
und Ergebnissteuerung
publiziert:
Gleich/Michel/
Stegmüller/Kämmler-
Burrak (Hrsg., 2010)

Informationsinterpretation und Informationsaufbereitung


Führungsunterstützung
Quelle: Horváth&Partners

Von den Anforderungen des Controllers zum Controlling-


Leitbild
• Klärt die Controllingvision und die
Controllinggrundsätze

• Klärt die Position des Controlling/Controllers


im Verhältnis mit den Kunden
Warum braucht
man ein • Ist wichtiger Impuls für die Festlegung der
Controllingleitbild? Controllingaufgabenfelder

• Klärtt di
Klä die C
Controllingaufgabe
t lli f b sowie
i ddas
notwendige Controllerprofil

• Legt die Effizienzkriterien zur Beurteilung des


Erfolges fest

5
Wesentliche Bestandteile eines Controlling Leitbildes
Die Aufgabe - unser Ziel:

Die Motivation - unsere Vision:

Der Maßstab - unsere Grundsätze:


Das sind wir, Das tun wir, Das wollen wir,
das zeichnet uns aus: das kennzeichnet unsere Arbeit: das bezeichnen wir als Erfolg:

Quelle: Horváth & Partners

10

Controlling-Leitbild eines Fenster- und Türenherstellers


Unsere Aufgabe ist es
allen Unternehmensbereichen zeitnah Informationen zur Verfügung zu stellen, um Transparenz zu
schaffen zur Sicherstellung einer ziel- und wertorientierten sowie wirtschaftlichen Steuerung der
g
einzelnen Verantwortungsbereiche.

Unsere Motivation - unsere Vision ist es


den Unternehmenserfolg innerhalb der Unternehmensziele sicherzustellen und zu erreichen.

Unsere Grundsätze:
Das sind wir, Das tun wir, Das wollen wir,
das zeichnet uns aus: das kennzeichnet unsere Arbeit: das bezeichnen wir als Erfolg:
• 80 : 20
• Disziplinierte
p Ablaufplanung
p g • Eigenverantwortlichkeit
g Lieber schnelle und
folgerichtige Aussagen, als
• Organisation • Einsatzbereitschaft/ langsame und 100 % richtige
Flexibilität
• Umfassendes Fachwissen • Stellung/Bedeutung im
• Teamfähigkeit Unternehmen
• Kommunikationsfähigkeit (Verantwortung/Kompetenz)
• Controlling-Richtlinien

Quelle: Gleich 2011, Controlling des Controllerbereichs

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Inhaltsüberblick
1 Controlling des Controllerbereichs: der Ansatz im Überblick
2 Controlling-Leitbild
C t lli L itbild als l Ausgangspunkt
A kt der
d Bereichspositionierung
B i h iti i

3 Leistungs- und Kostentransparenz schaffen


4 Kundenorientierte Impulse und Benchmarking zur (Neu-)Gestaltung nutzen
5 Anregungen zur Umsetzung der Performanceverbesserung des Controllerbereichs

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Grundkonzept Controlling des Controllerbereichs


ICV-Leitbild und Unternehmens-
umfeld als Ausgangspunkt

Unternehmensbezogenes Controller-
leitbild als Controllingvision

Kosten-, Leistungs- und


Ressourcentransparenz

Kundenorientierte Impulse
identifizieren

Marktorientierte Impulse
durch Benchmarking

Performanceverbesserung
des Controllerbereichs

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Prozessorientiertes Performance Measurement (PPM)
als Analysetool für den Controllerbereich
Prozessleistungstransparenz

durch Definition und Verknüpfung mehrdimensionaler Kennzahlen

Markt-/Kundenorientierte Unterstützung der


Erhöhung der schnitt-
Optimierung/Verbesserung prozessbezogenen
stellenübergreifenden
von Prozessen und Planungs- und
Kommunikationsintensität
Prozessabläufen Steuerungsabläufe

PPM basiert auf der Prozesskostenrechnung


Leistungsumfang:
• Messung der Prozesskosten,
• der Produktivität (Prozessinput/Prozessoutput),
• der Kapazitätsauslastung sowie
• indirekt auch der Prozessqualität und
• der Prozessdurchlaufzeit

Quelle: Gleich/Schimpf 1999 sowie Gleich/Lindner/Temmel 2008

Leistungsebenen und Phasen des PPM


PPM-MATRIX
Segmentting

Improvin
Measuriing

Evaluatiing

Prozessorientiertes
Mappin

Performance
Measurement

Anwendungs-
ng

ng

phasen
Leistungsebenen
Geschäftsprozesse
Prozesse inhaltliche definieren und abgrenzen

Prozessabläufe untersuchen und darstellen


Hauptprozesse
Messung der Prozessleistungsparameter

Prozessbewertung hinsichtlich
Teilprozesse
Effektivität und Effizienz

Aktivitäten zur Prozessverbesserung


Tätigkeiten

Quelle: Gleich/Schimpf 1999 sowie Gleich/Lindner/Temmel 2008

8
Kerninstrumente des PPM
PPM-MATRIX

Segmentting

Improving
Measuriing

Evaluating
Prozessorientiertes

Mappin
Performance
Measurement

Anwendungs
Anwendungs-

ng
phasen
Leistungsebenen
Branchenprozessmodell
Geschäftsprozesse
1
Prozess-Modellierungstool
2
Flussnetzplan Funktionen-
Prozesse-Matrix
3
Prozessdatenblatt
Hauptprozesse Prozess-Benchmarking

Target Costing Prozessportfolio


7 8
Prozess-
Teilprozesse 4 6
Prozesskostenrechnung
optimierungs-
teams
Prozessgitter
Qualitäts- und Kunden-
Stärken-
zufriedenheitsanalysen
Tätigkeiten 5 Schächen-
Matrix

Quelle: Gleich/Schimpf 1999 sowie Gleich/Lindner/Temmel 2008

IGC-Prozessmodell als PPM-Tool für den


Controllerbereich: Übersicht der Prozessebenen

Generisch Beispiel

Geschäftsprozess Controlling
Ebene 1
Hauptprozess Operative Planung &
Ebene 2 Budgetierung

Teilprozess Ebene 3
Einzelpläne zusammenfassen
und konsolidieren

Aktivität Ebene 4 Planungsdaten in zentrale Datenbank


bzw. die Plankonsolidierung einspielen

Quelle: IGC (Hrsg., 2011), Controlling-Prozessmodell

17

9
Das IGC Controlling-Prozessmodell als Analyse- und
Gestaltungsraster für Prozesse des Controllerbereichs
Controlling

C t lli
Controlling-Hauptprozesse
H t
Strategische Planung

Operative Planung und Budgetierung

Forecast

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Management Reporting
Zielfestlegung Planung Steuerung
Projekt- und Investitionscontrolling

Risikomanagement

Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-,


Produktions-, Vertriebscontrolling etc.)

Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,


Instrumente und Systeme

Quelle: IGC (Hrsg., 2011), Controlling-Prozessmodell

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Logik IGC-Prozessmodell:
Bsp. Controlling-Hauptprozesse Management Reporting
Level 1
Controlling
Level 2
Level 3
Management Reporting Level 4

Prozessanfang Teilprozesse Prozessende


Ereignis (z.B. Monats- Berichte wurden mit dem
abschluss) oder Ad-hoc- Set-up des Prozesses vornehmen Management besprochen,
Anfrage liegt vor Gegensteuerungs-
maßnahmen sind
verabschiedet
Reportingsystem-/Datenprozesse managen

Input Berichte erstellen (Zahlenteil) Output


• Daten aus relevanten • Standard Berichte
Standard-Berichte
Vorsystemen sowie • Ad-hoc-Berichte,
manuell zu erfassende jeweils „Zahlenteil“ und
Berichte erstellen (Abweichungsanalyse und Kommentar)
Daten „Kommentierungs-
• Daten zum Geschäfts- /Analyseteil“
vorfall (qualitative
Informationen) Bewertung durch Management durchführen und Maßnahmen
initiieren

Quelle: IGC (Hrsg., 2011), Controlling-Prozessmodell

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Beispiel für eine Prozesskostenanalyse im Controllerbereich
Kostenstellenkosten 1.100.000 In €
Controllerbereich Kapazität 11,00 Mitarbeiter

Gesamtprozess-
Gesamtprozess Teilprozess
Teilprozess- Prozesskosten Teilprozess-
p
Kapazitäts-
K ität Prozess-
P
Prozesskostenrechnung kostensatz lmi umlage kosten
beanspruchung mengen Kostentreiber kosten
Teilprozesse / Stand 2010 (leistungsmengen- allgemeine gesamt (lmi
(in Menschjahren) pro Jahr pro Jahr Tätigkeiten und lmn)
induziert)
1 Strategische Planung managen 0,90 4 # strategischer Pläne 90.000,00 22.500,00 2.250,00 25.000,00
2 Budgetierung managen 1,10 1 # Budget 110.000,00 110.000,00 11.000,00 121.000,00
3 Beteiligungscontrolling 0,40 3 # Tochterunternehmen 40.000,00 13.333,33 1.333,33 14.666,66
4 Reporting managen 3,20 60 # Monatsberichte 320.000,00 5.333,33 533,33 5.866,66
5 Risikomanagement durchführen 1,60 140 # Risikoberichte 160.000,00 1.142,85 114,28 1.257,67
6 Forecasting durchführen 1,40 3 # Vorschaurechnungen 140.000,00 46.666,66 4.666,66 51.333,32
7 Investitionscontrolling 0,60 26 # Großinvestitionen 60.000,00 2.307,69 230,76 2.538,48
8 KLR und Vor-/Nachlaufkalkulation 0,80 286 # Kalkulationsläufe 80.000,00 279,72 27,97 307,69
Summe lmi 10,00 Umlagesatz 1.000.000,00
9 Mitarbeit in Projekten 0,25 8,88% 25.000,00
10 Sonstige Tätigkeiten 0,75 9,47% 75.000,00
Summe lmi und lmn 11,00 1.100.000,00

Inhaltsüberblick
1 Controlling des Controllerbereichs: der Ansatz im Überblick
2 Controlling-Leitbild
C t lli L itbild als l Ausgangspunkt
A kt der
d Bereichspositionierung
B i h iti i

3 Leistungs- und Kostentransparenz schaffen


4 Kundenorientierte Impulse und Benchmarking zur (Neu-)Gestaltung nutzen
5 Anregungen zur Umsetzung der Performanceverbesserung des Controllerbereichs

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Grundkonzept Controlling des Controllerbereichs
ICV-Leitbild und Unternehmens-
umfeld als Ausgangspunkt

Unternehmensbezogenes Controller-
leitbild als Controllingvision

Kosten-, Leistungs- und


Ressourcentransparenz

Kundenorientierte Impulse
identifizieren

Marktorientierte Impulse
durch Benchmarking

Performanceverbesserung
des Controllerbereichs

Analyseraster der Produkte/Prozesse des Controllerbereichs


auf Basis der Prozesskostenrechnung und Kundenbefragungen
relative
Bedeutung Bedeutung höher
in % als der Ressourcen-
aufwand
20%
Reporting
Strategische
6 Planung 9
7 Risikomgt. 32%
operative Unter- 5 Budgetierung
Beteiligungs-
nehmensplanung
controlling
8
10% 5 4
KLR und
Kalkulation

7
Ressourcenaufwand
Forecast höher als
höh l die
di Bedeutung
B d t
der Leistung

relative
10% 20% Resourcen-
Die Zahlen in den Kreisen geben die Zufriedenheit der verteilung in %
Controllerkunden mit den Produkten wieder.
1 = völlig unzufrieden, 10 = sehr zufrieden

Quelle: Gleich 2011, Controlling des Controllerbereichs

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Praxisbeispiel Konzern: Benchmarkingimpulse
für die Dimensionierung der Controllerbereiche nutzen
Rewe/Finanzen KERNFRAGE:
225 Bet.-Controlling Wieviele Controller
Controlling kann/darf ich mir als
Unternehmen leisten?
109
160 Benchmarking auf
142
Basis Durchschnitt
Großes Abbaupotential
14 106 im Controllerbereich
95 (ca. 18%) und im
11
BeteiligungsControlling
(ca. 21%).
112 10
92
30 62
33 Benchmarking auf
Basis „Best-in-Class“
Untern. Ist -20 Untern. Soll Untern. Soll
Gesamt Gesamt -50 Gesamt Sehr großes Abbau-
-35 -3 (Basis: (Basis: Best- potential im Controller-
Durchschnitt) In-Class) bereich (ca. 44%) und im
-4
-3 BeteiligungsControlling
(ca. 28%).
-100

Praxisbeispiel Mittelstand: Benchmarkingimpulse


für die Dimensionierung und Kostenanalyse der Prozesse nutzen
1 Kapazität in Mannjahren

U10 1,60 2 Gesamtkosten des Prozesses


U9 1,49

U8 1,04 U10

U9 32,78
36,50
3 Prozesskostensatz
U7 0,94

U6 0,61 U8 17,65
U10 1.184,25
U5 0,38 U7 15,82
U9 1.120,30
U4 0,26 U6 13,80
U8 1.040,63
U3 0,15 U5 7,30
U7 840,20
U2 0,11 U4 2,98
U6 783,00
- U3 1,82
U5 668,40
U2 1,63
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 U4 568,70
MJ -
U3 298,00

Benchmarking 0,0 10,0 20,0


%
30,0 40,0
U2 104,50

Prozesskapazität Benchmarking
-

0,00 200,00 400,00 600,00 800,00 1000,00 1200,00

Wieviel Kapazitäten Gesamtprozesskosten Euro

bindet der Prozess? Benchmarking


Wieviel Kosten
bindet der Prozess? Prozesskosten
Benchmarkingkennzahl:
Mitarbeitermannjahre Wieviel kostet die
Benchmarkingkennzahl: Prozessdurchführung?
pro Prozess
Gesamtkosten des
Prozesses Benchmarkingkennzahl:
Prozesskosten je
Durchführung Prozess

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Inhaltsüberblick
1 Controlling des Controllerbereichs: der Ansatz im Überblick
2 Controlling-Leitbild
C t lli L itbild als l Ausgangspunkt
A kt der
d Bereichspositionierung
B i h iti i

3 Leistungs- und Kostentransparenz schaffen


4 Kundenorientierte Impulse und Benchmarking zur (Neu-)Gestaltung nutzen
5 Anregungen zur Umsetzung der Performanceverbesserung des Controllerbereichs

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Grundkonzept Controlling des Controllerbereichs


ICV-Leitbild und Unternehmens-
umfeld als Ausgangspunkt

Unternehmensbezogenes Controller-
leitbild als Controllingvision

Kosten-, Leistungs- und


Ressourcentransparenz

Kundenorientierte Impulse
identifizieren

Marktorientierte Impulse
durch Benchmarking

Performanceverbesserung
des Controllerbereichs

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Festlegung der marktbezogenen Zielkosten für die
Produkte/Prozesse des Controllerbereichs
IST-Gesamtkosten Produkt- und Prozesskosten
Controllerbereich Ist-Kosten und Ziel-Kosten
0 8 % der Wertschöpfung
0,8 (auf Basis PPM) Ziel Gesamtkosten
Ziel-Gesamtkosten
Controllerbereich
Controllerbereich Prozess 1 0,7% der Wertschöpfung
Prozess 2 Prozess 1 Controllerbereich
1,1 Mio. €
Prozess 3 Prozess 2
0,9265 Mio. €
Prozess 4 Prozess 3

Prozess 5 Prozess 4

Prozess 6 Prozess 5

Prozess 7 Prozess 6

Prozess 7
Prozess 8
Prozess 8
Beispiel Prozess 8:
Gesamtkosten und
Prozesskosten senken,
DLZ reduzieren.

Zielausprägung des Produktes/Prozesses


„Management Reporting“ als strategischer Steuerungsansatz
Output/Produkt und dazugehöriger Hauptprozess: Management Reporting
Produktzielvorgabe:
Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanten Informationen,
zur richtigen Zeit, mit der gewünschten
ü Q
Qualität,
ä am richtigen O
Ort,
mit den wirtschaftlichsten Instrumenten.
Erfolgsfaktoren: Kunden:
-Eigentümer
Bereitstellung aktueller Informationen in der vom Kunden -Top-Manager / Geschäftsführer
gewünschten Form zu Kosten, die geringer sind, als die -Geschäftsleitung
Kosten externer Anbieter
-Bereichs- und Kostenstellenleiter

Kerntätigkeit Produkte / Dienstleistungen: Maßgrößen zur Leistungsmessung:

zu 1: z.B. Zeitbedarf pro Berichtsseite


1. Erstellung und Prüfung der Berichte
zu 2: z.B. Zeitbedarf je Kostenstelle
2
2. BAB E
BAB-Erstellung
ll
zu 3: z.B. Aktualität und Aufbereitung der Inhalte
3. Präsentation der Berichte
zu 4: …
4. Informationsmanagement-Berichtswesen
zu 5: …
5. Externe Berichte erstellen
Gesamt nicht mehr Produktkosten als 0,15% der
Wertschöpfung!

Quelle: Gleich 2011, Performance Measurement, 2. Aufl.

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Literaturhinweise und Kontaktinformationen
• Gleich, R., Schimpf, T., (1999), Prozeßorientiertes Performance Measurement – ein Konzept zur
dauerhaften Leistungssteigerung, in: ZWF 94 (1999) 7-8, S. 414-419
• Gleich, R., Lindner, F., Temmel, P. (2008), Konzept und Anwendungserfahrungen des
prozessorientierten Performance Measurement, in: Gleich, R., Sauter, R. (Hrsg., 2008): Operational
Excellence: Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie, S. 15-34.
München 2008
• Gleich, R., Michel, U., Stegmüller, W., Kämmler-Burrak, A. (Hrsg., 2010), Moderne Kosten- und
Ergebnissteuerung, München 2010
• Gleich, R. (2011), Performance Measurement – Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die
Praxis, 2. Aufl., München 2011 (siehe insbesondere Kapitel 6.4 Fallstudien aus dem
Controllerbereich: S. 210-237)
• Gleich, R. (2011), Controlling des Controllerbereichs, in: CFO aktuell, Heft April 2011, n.o.S.
• IGC (Hrsg., 2011), Controlling-Prozessmodell, Freiburg i.B. 2011

Prof. Dr. Ronald Gleich, EBS Business School, Lehrstuhl für Industrielles
Management und Strascheg Institut for Innovation&Entrepreneurship,
Ronald.Gleich@EBS.EDU

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