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Los cambios profundos necesarios para acelerar el proceso contra los problemas más intrincados de
la sociedad requieren un tipo de líder extraordinario —el líder sistemático, una persona que impulsa
el liderazgo colectivo.

EL AMANECER DEL
LIDERAZGO DE
SISTEMAS Por Peter Senge,
Hal Hamilton
y John Kania

Con el deceso de Nelson Mandela a finales del 2013, el mundo celebró una vida notable.
Pero la atención sobre los logros de Mandela fue apartada hacia las sombras por la misma
razón por la que tuvo un impacto tan duradero en Sudáfrica y más allá. Por sobre todo,
Mandela representaba un líder sistemático, una persona capaz de sacar adelante el
liderazgo colectivo. De innumerables maneras, llevó a cabo intervenciones, grandes y
pequeñas, enfocadas en unir los restos de un país dividido, para así, enfrentar
colectivamente sus desafíos y construir juntos una nueva nación.
Durante los cuatro delicados años entre la liberación de Mandela de prisión en 1990 y
las primeras elecciones abiertas, él apoyó el proceso de escenarios que unió a los partidos
políticos negros anteriormente excluidos, para así trabajar con sus visiones alternativas
para el futuro de Sudáfrica. Explorar abiertamente y en conjunto sus diferentes ideologías
e implicaciones resultó en la moderación de posibles diferencias divisorias que podrían
haber destrozado la nación, como por ejemplo, decidir sobre la nacionalización de
industrias vitales.
Probablemente el ejemplo más trascendente de Mandela como líder sistemático fue
durante la Comisión de la Verdad y la Reconciliación, una innovación radical para la
curación emocional del país, que unió a los sudafricanos, tanto blancos como negros, para
enfrentar juntos el pasado y moldear su futuro. La simple idea de que se podría unir a
quienes sufrieron pérdidas profundas con las personas cuyas acciones conllevaron a esas
pérdidas, ponerlos frente a frente, decir sus verdades, perdonarse, y seguir adelante, no
fue solamente un profundo gesto de civilización, sino también la caldera donde se
prepararía el liderazgo colectivo. Ciertamente, el proceso no hubiera sido posible sin la
ayuda del liderazgo de personas como el Obispo Desmond Tutu y el anterior presidente
F.W. de Klerk.
Aún más, el proceso invitó a los miles que participaron para dar un paso adelante en la
co creación de una nueva realidad para Sudáfrica—y, al hacer eso, para representar un
entendimiento antiguo del liderazgo: la raíz indo-europea de «liderar», leith, significa
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literalmente cruzar el umbral—y dejar en el pasado cualquier cosa que pueda limitar el
progreso. En ningún momento de la historia habíamos necesitado tanto a este tipo de
líderes.

Nos enfrentamos a un portador de desafíos sistemáticos que está más allá del alcance de
las instituciones existentes y sus estructuras de autoridades jerárquicas.
Problemas como el cambio climático, la destrucción de ecosistemas, la creciente escasez
de agua, el desempleo juvenil, y la pobreza e inequidad implícitas, requieren de una
colaboración sin precedentes entre diferentes organizaciones, sectores e incluso países.
Al notar esta necesidad, innumerables iniciativas de colaboración surgieron durante la
última década—localmente, regionalmente e incluso globalmente. Sin embargo, han
tenido más problemas que aciertos—parcialmente porque fallaron en fomentar el
liderazgo colectivo, dentro y a lo largo, de las organizaciones colaboradoras.

El propósito de este artículo es compartir lo que vamos aprendiendo sobre los líderes
sistemáticos que se necesitan para promover el liderazgo colectivo. Esperamos
desmitificar lo que significa ser un líder sistemático y continuar creciendo como uno. Es
fácil hablar de líderes ejemplares como Mandela para reforzar la creencia de que se trata
de personas especiales, quienes de alguna manera viven en un plano superior al resto de
nosotros. Pero hemos tenido el honor de trabajar con muchos «Mandelas», y esta
experiencia nos convenció de la existencia de capacidades centrales compartidas y que
estas se pueden desarrollar.
Aunque la posición formal y la autoridad Peter Senge es un profesor y director
importan, hemos observado que las personas del Centro para el Aprendizaje
contribuyen como líderes sistemáticos desde Organizacional de la Sloan School of
Management. También es fundador
muchas posiciones. Como Ronald Heifetz de The Society for Organizational
demostró en su trabajo con el liderazgo flexible, Learning (SoL) (Sociedad para el
aprendizaje organizacional) y
estos líderes cambian las condiciones sobre las cofundador de la Academy for
que otros—especialmente quienes tienen algún Systemic Change (Academia por el
problema—pueden aprender colectivamente cambio sistemático). Senge es el
autor del libro The Fifth Discipline y
para progresar contra ello. coautor y los libros Presence, The
Por sobre todo, hemos aprendido observando el Necessary Revolution, The Fifth
Discipline Fiedlbook y Schools That
desarrollo personal de líderes sistemáticos. Esto Learn. Hal Hamilton es el director del
no es una tarea fácil, y quienes progresan están Sustanaible Food Lab y cofundador
particularmente comprometidos con su propio de la Academy for Systemic Change.
Previo a ello, fue director
aprendizaje y crecimiento. Entender las Sustainability Institute and the Center
«puertas» por las que pasan esclarecen este for Sustainable Systems. John Kania
compromiso y la razón por la que este no es es miembro del consejo y director
general del FSG, donde dirige la
dominio misterioso de unos cuantos elegidos. práctica de asesoramiento de la
Hoy en día, muchos de nosotros estamos firma(?). Kania es coautor de
Collective Impact y de tres artículos
«nadando en el mismo río»—tratando de cultivar previos en el Stanford Social
el liderazgo colectivo en diversos escenarios Innovation Review, así como de
alrededor del mundo, aún cuando nuestros numerosas publicaciones en el blog
de SSIR.
contextos culturales en general siguen creyendo
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firmemente en el mito de líder individual heroico. Esta búsqueda de un nuevo tipo de

liderazgo crea una posibilidad real para acelerar el aprendizaje conjunto acerca de los
líderes sistemáticos, ya que indudablemente estamos en el inicio del inicio de aprender a
canalizar y guiar cambios sistemáticos en una escala proporcional a la escala de los
problemas que enfrentamos, pero que aún vemos borrosamente.

Habilidades centrales de los líderes sistemáticos

A pesar de las amplias diferencias de estilo y personalidades, los auténticos lideres

sistemáticos generan impactos notablemente similares. Con el tiempo, su profundo
compromiso con el bien de todos se propaga para educar a otros en un compromiso
similar. Su capacidad de ver la realidad a través de los ojos de personas muy diferentes a
ellos mismos estimula a otros a ser más abiertos. Ellos construyen relaciones basadas en
la escucha profunda y así, las redes de confianza y colaboración empiezan a florecer.
Además están tan convencidos de que algo puede hacerse que no esperan a tener un plan
completamente desarrollado, así permiten que otros den un paso adelante y aprendan
haciendo. Ciertamente, una de las más grandes contribuciones puede venir de la fuerza
de su ignorancia, lo que les da permiso de preguntar lo obvio y representar una llaneza y
compromiso con su propio aprendizaje y crecimiento que, eventualmente, infunda más
esfuerzos por grandes cambios.
Mientras estos líderes sistemáticos emergen, las situaciones que antes sufrían de
polarización e inercia se vuelven más abiertas, y lo que antes era visto como problemas
intratables son percibidos como oportunidades para innovar. La solución de problemas
reactivos de corto plazo se vuelve más balanceada con la creación de valor a largo plazo.
Además, el egoísmo organizacional se recontextualiza, mientras las personas van
descubriendo que el éxito de sus organizaciones depende de la creación de bienestar
dentro de los sistemas de los cuales forman parte.
Existen tres capacidades centrales que los líderes sistemáticos desarrollan para poder
fomentar el liderazgo colectivo. La primera es la habilidad de ver el sistema más
ampliamente. En cualquier escenario complejo, las personas suelen enfocar su atención
en las partes del sistema que son más visibles desde su propia perspectiva ventajosa. Esto
suele resultar en discusiones sobre quién tiene la perspectiva correcta sobre el problema.
Ayudar a las personas a ver el sistema ampliamente es esencial para construir un
entendimiento compartido de problemas complejos. Este entendimiento permite a las
organizaciones que colaboran desarrollar en conjunto soluciones que no son evidentes
para ellas individualmente y trabajar juntas por el bienestar de todo el sistema en lugar de
buscar simplemente curas sintomáticas para las partes individuales.
Esta segunda capacidad implica fomentar la reflexión y más conversaciones
generativas. La reflexión significa pensar sobre nuestra manera de pensar, levantar un
espejo para ver las suposiciones que damos por hecho y que transmitimos en nuestras
conversaciones, además de apreciar como nuestros modelos mentales pueden limitarnos.
En el fondo, la reflexión compartida es un paso crítico en la habilitación de grupos de
organizaciones e individuos para realmente «escuchar» un punto de vista diferente al
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propio, así como apreciar, tanto emocionalmente como cognitivamente, la realidad del
otro. Esto es un umbral esencial para construir confianza donde el recelo prevalece y para
promover la creatividad colectiva.
La tercera capacidad se centra en cambiar el enfoque colectivo: de la solución reactiva
de problemas, a la cocreación del futuro. El cambio suele comenzar con condiciones
indeseadas, pero los líderes sistemáticos ingeniosos ayudan a las personas a moverse más
allá al reaccionar a estos problemas para construir visiones positivas del futuro. Esto suele
ocurrir gradualmente, mientras los líderes ayudan a las personas a articular sus
aspiraciones más profundas y a generar confianza basada en logros tangibles alcanzados
en conjunto. Este cambio implica no solo construir visiones inspiradoras, sino enfrentar
verdades incómodas acerca de la realidad actual y aprender cómo usar la tensión entre la
visión y la realidad, para así inspirar enfoques verdaderamente nuevos.
Dentro de la literatura del aprendizaje organizacional se ha escrito mucho sobre estas
capacidades de liderazgo y las herramientas que apoyan su desarrollo. Pero gran parte de
este trabajo sigue siendo relativamente desconocido o es solo conocido de manera
superficial por quienes están involucrados en obras colaborativas de cambio sistemático.

Umbrales para volverse un Líder Sistemático

Hace muchos años, un mentor nuestro, William O’Brien, antiguo CEO de Hanover
Insurance Companies, propuso una pregunta importante: «Muchos líderes de negocios
abrazan ideales como la visión, el propósito y educar personas para promover resultados.
Si estos objetivos son tan ampliamente compartidos, ¿por qué este tipo de organizaciones
son tan escasas?»
La respuesta de O’Brien fue simple: «Pienso que esto es porque muy pocas personas
aprecian la naturaleza del compromiso necesario para construir este tipo de empresas».
Creemos que este tipo de entendimiento también se aplica al incipiente sistema de líderes
que buscan ayudar a construir redes colaborativas para el cambio sistemático. Ver a las
personas crecer como líderes sistemáticos nos ha mostrado, repetidamente, la
profundidad del compromiso requerido y nos ha clarificado los umbrales exigentes por
los que los líderes sistemáticos emergentes inician los viajes de sus evolución. Estos
umbrales no definen la totalidad de estos viajes, pero si determinan si estos comenzarán
o no. Aquellos que no estén dispuestos a pasarlos podrán decir todas las cosas correctas
acerca del liderazgo de sistemas, pero es poco probable que progresen lo suficiente en la
personificación de sus aspiraciones.

Redireccionar la atención: ver que los problemas del «exterior» están también en
el «interior»—y la forma en que ambos se conectan.
Es poco probable que continuar haciendo lo que hacemos actualmente pero con más
fuerza o más inteligencia produzca resultados muy diferentes. El cambio verdadero
comienza al reconocer que somos parte de sistemas que necesitan cambiar.
El miedo y la desconfianza que buscamos curar también existen dentro de nosotros —
así como la ira, la tristeza, la duda y la frustración. Nuestras acciones no serán más
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efectivas hasta que cambiemos la naturaleza de nuestra conciencia y el pensamiento

detrás de nuestras acciones.
Roca, Inc., es una organización de desarrollo juvenil comunitario fundada en la
localidad de Boston en 1988. Roca trabaja con jóvenes con quienes, por lo general, nadie
más trabajaría. Varios miembros del personal de la organización son antiguos miembros
de pandillas que ahora trabajan en las calles para ayudar a los actuales miembros de
pandillas a redireccionar sus vidas. En el 2013, el 89 por ciento de los jóvenes de alto
riesgo del programa para personas con libertad condicional y ex convictos no tuvieron
nuevos arrestos, el 95 por ciento no incurrió en violaciones técnicas y el 69 por ciento se
mantuvo con empleo. Gracias a estos resultados, en el 2013, Massachusetts entabló un
acuerdo de impacto social por $27 millones con Roca, a través del cual Roca sería pagada
por mantener fuera de prisión a la juventud en peligro, recibiendo una remuneración
directamente proporcional a los resultados positivos.
La habilidad de Roca para construir relaciones transformativas con las personas jóvenes
fue crítica para su éxito. Esto lo hicieron con lo que llaman un compromiso «implacable»
y la construcción de relaciones.

«Nuestra primera tarea es simplemente ‘estar ahí’ para los jóvenes», dice la fundadora
y CEO Molly Baldwin, «la verdad es que muchos de ellos nunca han tenido a nadie con
quien contar de manera continua».
Estar ahí para las personas jóvenes significa usar procesos como los «círculos de
preservación de la paz», una práctica de los nativos americanos que Roca adaptó y aplicó
en diversas situaciones, desde conflictos callejeros hasta círculos de sentencias y libertad
condicional. La práctica comienza al poner a todos los jugadores en estado crítico y de
cualquier situación, dentro de un círculo y abrirse con cada persona al decir algunas
palabras sobre sus propósitos más profundos. La idea central detrás del círculo es que lo
que afecta a cada individuo, afecte a la comunidad, y mostrar que ambos necesitan ser
curados en conjunto. «Dentro de los círculos aprendemos a escucharnos unos a otros en
profundidad», dice el trabajador por la juventud de Roca, Omar Ortez.: «Uno ve que el
problema no es solo problema de una persona, es el problema de todos».
Desarrollar círculos de preservación de la paz no ha sido fácil, incluso para la propia
Baldwin. Hace 15 años, en el primer entrenamiento de circulo en Roca: «Cuarenta
personas vinieron—jóvenes, policías, oficiales de libertad condicional, miembros de la
comunidad, y amigos», recuerda Baldwin. «A la mitad de la sesión inaugural, todo estalló.
Habían personas gritando, los niños insultaban, todo el mundo decía ‘¡Lo ven, esto nunca
funcionará!’ Ver como se destruía la sesión fue difícil, pero eventualmente entendí lo
comprometida que estaba con los causantes de los conflictos y no con la unión de ellos,
así como lo lejos que estaba de ser una creadora de paz. Entendí, de forma instintiva, los
problemas entre ‘nosotros y ellos’ y como dejé que eso continúe, personalmente y en la
organización. Seguir insistiendo con el ‘¡Yo tengo la razón y tú no! ¡El problema eres tú,
no nosotros porque mantenemos la moral alta!’ fue una gran causante de lo que limitó
nuestra habilidad de realmente ayudar a las personas y solucionar la situación».
En su libro Ser líder desde el futuro emergente, Otto Sharmer y Katrin Kaufer describen
tres puntos que hay que «abrir» para cambiar los sistemas: abrir la mente (para desafiar
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nuestros prejuicios), abrir el corazón (para ser vulnerables y realmente escucharnos los
unos a los otros) y abrir la voluntad (para dejar ir nuestras metas preestablecidas e
intenciones y así ver lo que se necesita y lo que es posible). Estas tres aperturas coinciden
con los puntos ciegos de la mayoría de los intentos de cambios, los cuales suelen estar
basados en conjeturas rígidas e intenciones ocultas que fallan en ver que transformar los
sistemas se trata, en último término, de transformar las relaciones entre las personas que
moldean esos sistemas. Muchos, también bien intencionados, esfuerzos de cambio fallan
porque sus líderes son incapaces o reticentes a aceptar esta simple verdad. El desarrollo
de Baldwin como líder sistemática comenzó con su voluntad para enfrentar sus propios
sesgos y defectos (y la manera en que estos defectos limitan la efectividad de Roca en su
trabajo) y su actitud receptiva para establecer gradualmente una tonalidad para toda la
organización.
Hoy en día, esta disposición por una mentalidad, corazón y voluntad abiertas se ha
extendido más allá de las cuatro paredes de Roca a medida que la organización evoluciona
hacia una relación fundamental entre pandillas, policías, juzgados, comisiones de libertad
condicional, escuelas, y agencias de servicio social. Ciertamente, muchos de los
importantes aliados de Roca son los departamentos de policía de las comunidades en las
que trabajan. Todo esto ha sido un largo viaje para antiguos activistas sociales que solían
ver a los policías como enemigos.

La estrategia de reorientación: crear el espacio para el cambio y permitir que la

inteligencia colectiva y la sabiduría emerjan. Los líderes inefectivos tratan de hacer
que las cosas ocurran. Los líderes sistemáticos se enfocan en crear las condiciones que
produzcan cambios y que puedan, eventualmente, lograr que el cambio sea autónomo.
Mientras continuamos desembalando los prerrequisitos para el éxito en esfuerzos
colaborativos complejos, apreciamos más y más este cambio sutil de enfoque estratégico
y los poderes distintivos de quienes aprenden a crear el espacio para el cambio.
Para Darcy Winslow, el viaje a convertirse en un líder sistemático empezó en 1998
cuando era responsable del departamento de investigación avanzada de Nike. Se
encontraba realizando un análisis toxicológico cromatográfico de gas que mostraba,
según ella que «por primera vez los químicos se insertaron en una de nuestras mejores
zapatillas. Nuestro vicepresidente de producto vio los resultados—las toxinas conocidas
incrustadas en nuestros productos y procesos y los otros químicos que contenían riesgos
inciertos—y nos sorprendió al pedirnos nuestra opinión sobre lo que él debería hacer.
Pensamos que al ser la cabeza de esta parte del negocio él sabría que hacer. Pero luego
de cierto tiempo lo entendimos. El material que estaba en nuestros productos estaba ahí
debido a costos, funciones, y nuestro diseño y selección de materiales. La verdadera
pregunta se volvió «¿Quién podría—y debería—guiarnos en el afrontamiento de este
problema verdaderamente complejo?»
Durante las siguientes semanas y meses Winslow tuvo una revelación. «Nike crea
productos», dice. «Nuestra primera máxima es ‘Está en nuestra naturaleza innovar’. Las
personas con las que tuvimos que ponernos en contacto eran diseñadores. Mientras que
Nike tenía alrededor de 25,000 empleados en ese momento, solo había cerca de 300
diseñadores. Del cinco al 10 por ciento de nuestros diseñadores representaban solamente
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entre 15 y 30 personas. De pronto, construir una masa crítica inicial parecía menos
abrumador. Así que empecé a tocar puertas».
Con el reporte en mano, Winslow simplemente le mostró los resultados a los
diseñadores y les preguntó qué pensaban. «Uno podía darse cuenta en dos minutos si la
persona se emocionaba con poder hacer algo», dice Winslow. «Si no lo estaban, seguía
mi camino. Si lo estaban, pedía un segundo encuentro».
Pronto Winslow estaba uniendo grupos de diseñadores comprometidos y a otros en las
funciones relacionadas de la creación de productos, y una nueva red comenzó a emerger.
«Si le dices a un gran diseñador que algo es imposible —como que no se puede hacer una
zapatilla para correr de clase mundial sin pegamentos—se emocionaría mucho. Lo que
los compromete es el desafío».
A los dos años, alrededor de 400 diseñadores y gerentes de producto se encontraron en
una cumbre de dos días donde, expertos del liderazgo sostenible y personal de alta
dirección, exploraron juntos el concepto del diseño sostenible: un movimiento que nació
dentro de Nike.
El día de hoy, los esfuerzos de Nike han estimulado el liderazgo colectivo a través de la
industria de la ropa deportiva en temas de desechos, toxicidad, agua y energía. Por
ejemplo, el Joint Roadmap Towards Zero Discharge of Hazardous Chemicals (La hoja
de ruta conjunta hacia la no descarga de químicos peligrosos), una iniciativa conjunta de
Greenpeace, Nike, Puma, Adidas, New Balance, y otros, que busca identificar
sistemáticamente graves toxinas y lograr la no descarga de químicos peligrosos durante
la totalidad de la industria mundial de producción de vestimenta deportiva, empezando
en China (Winslow dejo Nike el 2008 y ahora es la directora ejecutiva de la Academia
del Cambio Sistemático).
Todos estamos dentro de una curva de aprendizaje muy inclinada en lo que respecta al
entendimiento del umbral para la creación del espacio por el cambio, pero parece que es
crucial no solo comenzar con esfuerzos colaborativos, sino en lo que finalmente puede
nacer de ello. Hace unos cuantos años, uno de nosotros colaboró en un artículo que
describía cinco condiciones para lograr progreso a gran escala a través de un enfoque
disciplinado sobre la colaboración, llamado collective impact. El día de hoy, mientras
investigamos y observamos la efectividad del impacto colectivo de las iniciativas, lo que
se destaca más allá de las cinco condiciones es que la inteligencia colectiva nace con el
tiempo a través de un procesos de compromiso con un participante estricto—la naturaleza
de lo que pudo no haber sido predicho de antemano.

El cambio sistemático necesita más que datos e información: necesita inteligencia real y
sabiduría. Jay Forrester, fundador del método de los sistemas dinámicos que ha moldeado
nuestro enfoque en el pensamiento sistemático, señaló que los sistemas complejos no
lineales exhiben un «comportamiento contradictorio». Él explicó esto al citar una gran
cantidad de intervenciones del gobierno que fallaron por apuntar a la mejora en corto
plazo en síntomas de problemas mensurables, pero que al final empeoraron los problemas
subyacentes—como el aumento policial en zonas urbanas, que conlleva a una reducción
de tasas de crímenes a corto plazo, pero que no hace nada para alterar las fuentes de la
pobreza y, a lo largo, empeora las tasas de reclusión. Russel Ackoff, otro pionero del
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pensamiento sistemático, caracterizaba la sabiduría como la habilidad para distinguir los

efectos de una intervención a corto y largo plazo. La pregunta es, ¿cómo surge en la
práctica la sabiduría para trascender presión sobre intervenciones sistemáticas de poca
influencia?
Los líderes sistemáticos, como Baldwin y Winslow, entienden que la sabiduría colectiva
no puede ser producida en masa o integrada en un plan creado con anticipación. Además,
es poco probable que venga de líderes que buscan «conducir» su propia agenda de
cambios. En lugar de eso, los líderes sistemáticos trabajan para crear espacios en los que
las personas que viven con el problema puedan juntarse para decir la verdad, pensar más
profundamente sobre lo que realmente ocurre, explorar opciones más allá del
pensamiento popular, y buscar cambios más ventajosos a través de ciclos progresivos de
acción, reflexión y aprendizaje conforme pasa el tiempo. Al saber que no hay forma
sencilla de responder problemas realmente complejos, los líderes sistemáticos cultivan
condiciones donde la sabiduría colectiva emerge con el tiempo a través de un proceso de
maduración que, gradualmente, conlleva nuevas formas de pensar, actuar y ser.
Para aquellos que son nuevos en el liderazgo sistemático, crear un espacio puede parecer
pasivo o incluso débil. Para ellos, el liderazgo fuerte se trata de ejecutar un plan. Los
planes son, por supuesto, necesarios, pero sin una mente abierta uno puede perderse lo
que se está logrando. Como si un marinero, tan comprometido con su causa inicial, olvide
ajustar el barco a los cambios del viento. Más aún, los actos conscientes de la creación
del espacio, el comprometer a las personas en asuntos verdaderos, y el trabajar con
intenciones claras sin intenciones ocultas, crea un tipo de energía muy diferente de la que
surge de buscar que las personas se comprometan con tu plan. Cuando Winslow buscó a
los diseñadores, fue con información general y una gran pregunta: «¿Qué piensas sobre
esto y que deberíamos hacer?» Su éxito en la construcción de una red colaborativa
extraordinaria y un compromiso compartido por más de 15 años, cuyos efectos se siguen
extendiendo, empezó con un cambio básico en su estrategia.
Los líderes sistemáticos entienden que los planes y el espacio son el ying y el yang del
liderazgo. Ambos son necesarios, pero lo que se necesita aún más es el equilibrio entre
los dos.
Practicar, practicar, practicar: todo aprendizaje se trata de hacer, pero el hacer
necesario es evolutivo por naturaleza. Unir diversos participantes con un historial
colaborativo mínimo, diferentes modelos mentales, y objetivos diferentes, e incluso
competitivos entre ellos, es un gran riesgo.
Las buenas intenciones no son suficientes, se necesitan habilidades. Pero estas
habilidades solo llegan con la práctica. Todo el mundo quiere las herramientas para el
cambio sistemático, pero muy pocos están preparados para usar las herramientas con la
regularidad y la disciplina requerida para construir sus propias capacidades y las de otros.
Esta es la razón por la que líderes como Baldwin y Winslow nunca dejan de ayudar a
las personas a ver los sistemas más amplios ocultos por modelos mentales
preestablecidos, a fomentar conversaciones diferentes que poco a poco crean compromiso
verdadero y confianza, y a cambiar el enfoque colectivo de solo reaccionar a los
problemas para activar la creatividad colectiva. La práctica es interna y externa, y requiere
disciplina.
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Por suerte, una colección de herramientas valiosas emergió de diversos campos durante
las últimas décadas para poder desarrollar estas capacidades centrales del liderazgo
sistemático. Las herramientas que importan tienen dos funciones: producen beneficios
prácticos y afectan la forma en que las personas piensan y cómo ven el mundo. Como el
inventor Buckminster Fuller dijo: «Si quieres cambiar la forma en que una persona piensa,
ríndete. No puedes cambiar como los otros piensan. Dales las herramientas que
gradualmente los harán pensar diferente».
Lo que sigue son ejemplos de unas cuantas de estas herramientas y cómo estas se pueden
aplicar al desarrollo de cada una de las capacidades de liderazgo centrales.
Herramientas para ver el sistema más amplio. Las herramientas que ayudan a las
personas a ver el sistema más amplio integran los diferentes modelos mentales de varios
participantes, para así lograr un entendimiento más abarcador. Esto suele comenzar con
simples preguntas, como la de Winslow: «¿Sabemos que es nuestro producto?» Para los
educadores podría ser: «¿Qué pasa con el estudiante cuando él o ella está fuera de la
escuela?» El mapeo de los sistemas se puede usar para extender estas preguntas al ayudar
a los participantes a crear una imagen visual de la relación y las interdependencias más
allá de los límites de lo que suelen asumir. Por ejemplo, en una iniciativa enfocada en la
mejora de los resultados de los niños con asma, en Dallas, una junta directiva compuesta
por doctores, administradores de hospitales, agencias comunitarias, proveedores de
seguros, el departamento de salud de la ciudad, organizaciones sin ánimos de lucro,
ejecutivos del entorno, filántropos, y las escuelas públicas trabajaron juntos para trazar el
sistema de salud de niños del cual todos ellos son parte.

Los líderes de esta iniciativa aceptaron, desde un inicio, la necesidad de todos estos
puntos de vista sobre el asma infantil para poder desarrollar una perspectiva completa.
También era claro que, mientras el grupo entablaba el diálogo inicial, la perspectiva de
cada persona sobre las causas de los bajos resultados del asma y sus soluciones para
producir mejores resultados sea diferente. El mapa sistemático que el grupo desarrolló
ayudó a todos los involucrados a ver mejor el sistema amplio y que cada profesional
pueda ver los aspectos menos evidentes que afectaban a los niños en sus
áreas. Eventualmente, el grupo creó lo que llamaron «la ecuación del bienestar
asmático», lo que traduce conocimientos del mapa sistemático hacia una ilustración que
une la ciencia de los desencadenantes del asma, las prácticas de control del asma y el
liderazgo de las familias y la comunidad en la creación de estructuras de apoyo que
promuevan un sentido de efectividad en los niños asmáticos. (Para ver una copia de la
ilustración, vaya a www.ssireview.org)
Este mapa ayudó especialmente a que los profesionales clínicos pongan en perspectiva,
no solo las intervenciones clínicas, sino la usualmente ignorada influencia de la familia y
la comunidad sobre el asma. También ayudó a que factores no clínicos, como las escuelas
y los administradores de las viviendas sociales, vean con más claridad cómo sus acciones
están conectadas con las de los miembros de la comunidad médica.

Herramientas para promover la reflexión y el diálogo generativo. Las herramientas

que ayudan a promover la reflexión y el diálogo generativo apuntan a permitir que los
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grupos se desaceleren lo suficiente como para «situarse» en el punto de vista de otras

personas en lo que se refiere a problemas complejos. Estas herramientas permiten que las
organizaciones e individuos pregunten, modifiquen, y en muchos casos, liberen sus
prejuicios internos. Los ejemplos incluyen los círculos de preservación de la paz usados
por Roca y las entrevistas llevadas a cabo por Winslow.
Otras dos herramientas que los líderes sistemáticos suelen usar son las «observaciones
de pares» y los «viajes de aprendizaje». Ambas herramientas han sido usadas para crear
Sustainable Food Lab (Laboratorio de alimentos sostenible), una red de más de 70 de las
compañías de comidas más grandes del mundo y ONGs internacionales y locales (mitad
ONG, mitad compañías) que trabajan juntas par lograr que «la agricultura sostenible sea
el sistema convencional». Empezando el 2004, con Oxfam, Unilever y la Fundación
Kellogg como los coordinadores principales, un equipo de 30 directivos del negocio de
la comida y ONGs sociales y de medio ambiente, compartieron tiempo en las
organizaciones de cada uno y viajaron juntos para ver aspectos del sistema de la comida
que no habían visto nunca. Los ejecutivos corporativos visitaron las cooperativas de
agricultores y los activistas sociales vieron las operaciones de las compañías de comida
multinacionales. «Casi nunca ocurre algo así en nuestro enfoque normal sobre las tareas
y los resultados», dice Andre van Heemstra, miembro del consejo directivo de Unilever
y del equipo fundador de Lab. Poco a poco, mientras los negocios y las ONGs asociadas
van conociéndose el uno al otro como profesionales y como personas, la disonancia
cognitiva entre ellos se vuelve menor, y el poder de las diferencias entre sus puntos de
vistas crece. «Ciertamente vemos el mundo de forma distinta, pero esa es nuestra mayor
fortaleza», dijo un participante corporativo luego de un año dentro del proceso. Hoy en
día, Lab se ha vuelto una poderosa incubadora para proyectos colaborativos, las
compañías y las ONGs aprenden juntas a gestionar cadenas de abastecimiento globales
para fiabilidad a largo plazo basada en la salud de las comunidades agrícolas y ecológicas.
Las prácticas como los viajes de aprendizaje son incorporadas con regularidad dentro de
proyectos y encuentros. Se le llama la «Escalera de las presunciones» al enfoque
disciplinado de observación y diálogo incrustado en las herramientas de los círculos de
preservación de la paz, entrevistas, observación de pares y viajes de aprendizaje.
Los líderes sistemáticos comprometidos con el ejercicio de la escalera aprenden a
prestar más atención a cómo sus prejuicios inconscientes moldean sus percepciones,
desde qué información perciben y no, hasta las conclusiones a las que llegan. La escalera
también provee un camino de reorientación para el comportamiento cambiante, desde la
afirmación de presunciones subjetivas como reales, hasta la identificación de los hechos
que las personas tienen y el razonamiento por el cual los interpretan.
Winslow lo llama «una herramienta esencial para la escucha profunda que crea redes de
líderes colaborativos por el cambio».
Herramientas para cambiar de reaccionar a cocrear el futuro. Desarrollar la
capacidad de cambiar el reaccionar por el cocrear, está anclada en hacerse continuamente
dos preguntas: ¿Qué quiero crear? y ¿Qué existe? Esta tensión creativa, la brecha entre la
visión y la realidad, genera energía, como una liga estirada entre dos varas. Ayudarse a
uno mismo y a otros a generar y mantener la tensión creativa se vuelve una de las prácticas
centrales de los líderes sistemáticos. Un acercamiento que representa la tensión creativa,
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que hemos visto ayudar a iniciativas grandes y con muchos participantes, es la

Appreciative Inquiry (AI) Summit (Cumbre AI). Una iniciativa que empezó el 2010 uso
una Cumbre AI para unir a la policía, los defensores locales, jurados, oficiales de libertad
condicional, agencias del estado, agencias privadas, instituciones educativas, proveedores
de salud, y filántropos para reformar el estado juvenil de Nueva York. En un inicio, pocos
creían que era posible que este grupo de 20 participantes se pongan de acuerdo (de hecho
uno de los grupos estaba demandando al otro), pero nadie los había juntado antes para un
diálogo real y para explorar las visiones que podrían compartir.
Para empezar, las personas estaban animadas a imaginar colectivamente que «las tasas
de reincidencia en Nueva York se habían vuelto las más bajas del país y que el sistema
judicial juvenil de Nueva York se había vuelto el modelo para otras comunidades del
país». Animados, casi milagrosamente, al imaginar colectivamente las dimensiones de
este futuro atractivo, el grupo pudo ponerse de acuerdo en dos objetivos que podrían
trabajar juntos: mejorar la seguridad pública y rehabilitar efectivamente a los jóvenes
involucrados con el sistema judicial del estado. Pasados diez meses, el grupo había
transformado completamente estos objetivos en un plan de reforma. Un año más tarde,
los componentes de este plan de reforma fueron adoptados por el gobernador, aprobados
por la legislación y extendidos a las comunidades de todo el estado. Hoy, tras tres años
de reformas, Nueva York tiene 45 por ciento menos jóvenes en custodia del sistema
judicial juvenil del estado, sin ningún aumento en el crimen. Muchos de los partícipes
citan a la Cumbre AI como un seminario que cambió la corriente: de personas aferradas
a realidades pasadas, a redes de organizaciones e individuos emocionados por un futuro
más prometedor. Este ejemplo ilustra algo que hemos visto una y otra vez. La idea básica
de cambiar de la resolución de problemas a la creación, no es complicada, pero el impacto
puede ser inmenso. «Como gerentes, todos somos buenos resolviendo problemas», dice
Winslow, «pero es fácil concentrarse demasiado en reaccionar contra lo que no queremos
y fallar completamente en llegar al corazón y la imaginación de lo que realmente le
importa a las personas, y en usar esta energía para trascender la mentalidad de ‘ellos
contra nosotros’». También hemos visto que fomentar el enfoque creativo colectivo suele
suceder en conjunto al ayudar a las personas a ver el sistema más amplio, promoviendo
la reflexión y teniendo diferentes diálogos de calidad—cada uno reforzado en la Cumbre
AI. Finalmente, los líderes sistemáticos son conscientes de la composición y del carácter
de los grupos que ejercen con las herramientas de aprendizaje antes mencionadas.
Herramientas que se vuelven realmente evolutivas solo en las manos de personas abiertas
a su propia evolución. Pero también hay grupos abiertos que tienen poco poder para tomar
acciones, así como pueden haber grupos poderosos con poca apertura. Ningún grupo es
perfecto, esta es la razón por la que los líderes sistemáticos nunca dejan de trabajar en la
fina arte de «poner a la gente correcta en la misma sala».
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Guías para moverse en el camino

Claramente el camino para volverse un líder sistemático no es sencillo. Como en

cualquier tarea intimidante, es útil tener en cuenta unas cuantas guías.
Aprender en el trabajo | Crecer como líderes sistemáticos es un proceso que nunca
termina y, para que sea exitoso, debe entrelazarse con el trabajo mismo. Aunque el
entrenamiento y otras intervenciones episódicas pueden ayudar, son mucho más útiles
cuando están incrustadas en una cultura de trabajo que promueva la reflexión continua y
la colaboración. La mayoría de las organizaciones se consumen con las tareas a la mano.
Otras gastan, con pocos resultados, grandes cantidades de dinero en el desarrollo de su
personal. El elemento que falta suele ser una visión clara de cómo el trabajo se vuelve
evolutivo. Esto significa emplear modelos de cambio que entraman juntos como:
resultados, procesos y desarrollo humano—vueltos operacionales a través de prácticas
evolutivas incrustadas como los círculos de preservación de la paz de Roca o los viajes
de aprendizaje de Sustainable Food Lab (Laboratorio de alimentos sostenible).
Equilibrar la defensa y la indagación | Todo cambio requiere de defensores
apasionados, pero estos suelen quedarse trabados en sus puntos de vista y se vuelven
inefectivos al enfrentarse a otras personas con puntos de vista distintos. Esta es la razón
por la que los líderes sistemáticos efectivos cultivan continuamente sus habilidades para
escuchar y su disposición a indagar sobre los puntos de vista con los que no están de
acuerdo. Es fácil decir que se va a liderar con indagaciones reales, pero en realidad
constituye un viaje evolutivo profundo para los defensores apasionados. Mientras las
redes colaborativas crecen en sofisticación, van aprendiendo cómo institucionalizar el
equilibrio entre defensa e indagación. Por ejemplo, el Sustainable Food Lab (Laboratorio
de alimentos sostenible) tiene muchos defensores apasionados. Reconociendo que esa
defensa apasionada puede poner a los demás a la defensiva (aun así estén de acuerdo con
lo que se defiende) el comité directivo del negocio-ONG de Lab declaró que todos los
encuentros importantes serían en «zonas neutras», lugares seguros para pensar juntos en
vez de lugares donde las personas buscarían enfrentarse a los otros según sus propias
agendas.
Comprometer personas más allá de las fronteras | Solemos estar más cómodos con
quienes compartimos una historia y puntos de vista en común. Pero operar dentro de
nuestra zona de confort nunca nos llevará a trabajar con la cantidad de actores necesarios
par el cambio sistemático—sea la policía para Roca o las corporaciones multinacionales
de comida para los fundadores de la ONG Sustainable Food Lab (Laboratorio de
alimentos sostenible). Aunque es desafiante, cruzar las fronteras puede recompensarnos
inmensamente. «La innovación suele llegar al ver el sistema desde diferentes puntos de
vista», dice Winslow.
Dejar de lado | Los líderes sistemáticos necesitan tener una estrategia, pero los más
efectivos aprenden a «seguir la energía» y dejar de lado su estrategia cuando surgen
caminos inesperados y oportunidades. En Sustainable Food Lab (Laboratorio de
alimentos sostenible) hay muchas compañías que se han vuelto líderes que previamente
no estaban comprometidos con la agricultura sostenible, hasta que líderes sistemáticos
habilidosos los ayudaron a ver el panorama general. En un caso, una defensora
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corporativa interna de actividades económicas «a favor de los pobres» no había

progresado mucho. Cuando habló con su vicepresidente acerca de la difícil situación de
la pobreza rural, su respuesta fue empática pero respondió diciendo que eso era trabajo
de las caridades, y que ella debería dirigirse hacia su fundación corporativa.
Un colega señaló la preocupación de su jefe sobre el abastecimiento de productos
importantes a largo plazo y la coherencia implícita con sus propias preocupaciones.
Cuando le mostró al vicepresidente como la compañía podría no ser capaz de obtener
productos alimenticios críticos si no invertían en el bienestar de las comunidades
agrícolas, él le respondió: «¿Por qué no me dijiste que si no hacíamos estas cosas no
podríamos tener productos en los estantes?» Hoy en día, la compañía es líder global en
innovaciones de las cadenas de suministro alimenticio sostenibles. «Una vez que pude
dejar de lado mi defensa de los pobres», dice, «descubrí cómo ayudar a mis ocupados
gerentes a ver el problema de una forma en que podrían trabajar en ello».
Crear nuestro propio set de herramientas | La variedad de herramientas útiles y
enfoques disponibles actualmente es muy grande y sigue creciendo. Los líderes
sistemáticos deberían saber sobre lo que está disponible. En nuestro trabajo, las
herramientas que solemos usar suelen venir de varios lugares, incluyendo algunos
mencionados aquí: el enfoque de las «cinco disciplinas» para el pensamiento sistemático
y el aprendizaje organizacional, la Teoría U y la Presencia, la Indagación Apreciativa, la
Inmunidad al cambio, los círculos de preservación de la paz de Roca, y los Laboratorios
de cambio y el programa de simulación de escenarios de Reos Partners. Recientemente,
muchos de nosotros comenzamos el proceso de organización de estas herramientas para
proveer un conjunto de herramientas para el cambio sistemático. Pero es importante
recordar que construir un set de herramientas es más que poner flechas en la aljaba. Se
trata de aprender, con el tiempo y a través de la práctica disciplinada, a cómo volverse un
arquero.
Trabajar con otros líderes sistemáticos | Crecer con las capacidades para volverse un
líder sistemático más efectivo no es tarea fácil. Es necesario que ocurra en escenarios
difíciles y bajo presión para poder entregar resultados tangibles. Sería ingenuo, aún para
el líder sistemático más completo, pensar que lo puede lograr por sí mismo. No
conocemos ningún ejemplo en el que algún líder sistemático efectivo alcance éxito a gran
escala sin compañeros. Se necesitan compañeros que compartan nuestras aspiraciones y
desafíos, y que nos ayuden a enfrentar los cambios difíciles mientras atendemos nuestro
desarrollo personal—equilibrando el tiempo de trabajo con tiempo de reflexión, acción y
silencio. Es necesario comprometerse con colegas que estén en diferentes etapas de sus
propios viajes evolutivos, y además, se necesita ayuda para dejar que lo inesperado surja
entre la urgencia y la presión del tiempo. Conectarse con otros que también estén
comprometidos en este viaje puede ayudar a liberar la carga y fomentar la paciencia
necesaria cuando las organizaciones o sistemas parezcan cambiar a un nivel más lento de
lo que uno mismo lo está haciendo.
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Despertarse al amanecer

Creemos que el liderazgo sistemático es fundamental en los tiempos en los que vivimos,
pero las ideas detrás del mismo son relativamente antiguas. Hace aproximadamente 2500
años, el filósofo chino Lao Tzu expresó elocuentemente la idea de individuales que
catalicen el liderazgo colectivo.

El mal líder es despreciado por las personas.

El buen líder es respetado por el pueblo.
El gran líder es sobre quien las personas dicen: «Lo hicimos nosotros mismos».

La verdadera pregunta el día de hoy es: ¿Existe alguna esperanza realista de que una
cantidad suficiente de líderes sistemáticos habilidosos emerjan a tiempo para ayudarnos
a enfrentar los desafíos sistemáticos? Creemos que hay razones para ser optimistas. En
primer lugar, mientras la naturaleza interconectada de los desafíos sociales se vuelve más
evidente, una creciente cantidad de personas tratan de adoptar un enfoque sistemático.
Aunque aún no hayamos alcanzado una masa importante de personas capaces de ver que
el enfoque sistemático y el liderazgo colectivo son dos caras de la misma moneda, la base
del saber hacer en la práctica está en construcción.
En segundo lugar, durante los últimos treinta años han habido expansiones
extraordinarias en las herramientas para apoyar a los líderes sistemáticos, algunas de las
cuales hemos mencionado en este artículo. Hemos observado numerosos escenarios en
donde el uso estratégico de las herramientas correctas, en el momento correcto y con el
espíritu receptivo correcto, puede cambiar la habilidad de los participantes de lograr el
éxito colectivo. Con los cambios correctos en la atención, las redes de colaboración se
vuelven proporcionales a la complejidad de los problemas que emergen y las situaciones
que antes eran intratables comienzan a facilitarse.
Finalmente, existe una gigantesca, aunque aun inarticulada, necesidad de procesos de
cambio real. Esta es, sin lugar a dudas, la razón por la que una persona como Mandela
logró un efecto tan resonante. Hay una desconfianza generalizada que plantea que las
estrategias utilizadas para resolver nuestros problemas más difíciles son muy
superficiales como para llegar a los causantes de los mismos. Esto puede llevarnos a una
sensación de fatalismo—una desesperación silenciosa que nuestros sistemas sociales,
biológicos, económicos y políticos continuarán llevándonos hacia el caos y la disfunción.
Pero también puede hacer que las personas estén más dispuestas a buscar nuevos caminos.
En contraste con los años anteriores, descubrimos que varias personas exploran nuevos
enfoques que van más allá de lo superficial, para así despertar y guiar el cambio
verdadero.
Las organizaciones y las iniciativas como las descritas en este artículo han tenido éxito
debido a la concientización sobre la conexión entre las dimensiones internas y externas
del cambio. Mientras que el despertar continúa, más y más líderes sistemáticos que
catalicen el liderazgo colectivo seguirán surgiendo.
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Referencias

1 Adam Kahane, Solving Tough Problems, San Francisco: Berrett-Koehler, 2004.

2 Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1994. Estudiado en el contexto del cambio social por uno de nosotros
en el artículo escrito por Ronald Heifetz, John Kania y Mark Kramer, Leading Boldly,
Stanford
Social Innovation Review, Invierno de 2004.
3 Se pueden encontrar buenos resúmenes del pensamiento sistemático y las herramientas
organizacionales de aprendizaje en los siguientes libros: Peter Senge, Art Kleiner,
Charlotte Roberts, Richard Ross y Bryan Smith, The Fifth Discipline Fieldbook, Ciudad
de Nueva York: Doubleday, 1994; Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard
Ross y Bryan Smith, The Dance of Change, Ciudad de Nueva York: Doubleday, 1998; y
Peter Senge, Nelda Cambron-McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Dutton y Art
Kleiner, Schools that Learn, Ciudad de Nueva York: Doubleday, 2013.
4 Con menos del 5% de la población mundial, los Estados Unidos tienen más del 25% de
los reclusos del mundo y las tasas de encarcelación son increíblemente desiguales: según
el Departamento de JustiCIA de E.E.U.U., se espera que casi uno de tres hombres
afroamericanos vayan a prisión alguna vez en su vida, a comparación de una 16% de
hispanos y 6% de blancos.
5 En el programa paga por el éxito, una parte de los $45 000 por año le cuesta al estado
encarcelar una persona de regreso a Roca a causa de una reducción en su condena. Si no
cumplen con mantener a suficientes personas fuera de prisión, pierden dinero. Si lo
logran, hacen dinero, el cual utilizarán para ampliar al número de jóvenes que pueden
atender. Es una idea simple, pero nunca se ha implementado antes a esta escala.(Boston
Globe, Septiembre, 2013).
6 http://www.restorativejustice.org/university-classroom/01introduction/
tutorial-introduction-to-restorative-justice/processes/circles
7 http://www.roadmaptozero.com
8 John Kania y Mark Kramer, Collective Impact, Stanford Social Innovation Review,
Invierno 2011.
9 Problemas similares afectan muchas estrategias de las fundaciones, donde se ha puesto
de moda enfocarse en la «responsabilidad por los resultados medible», que, por lo general,
deben alcanzarse dentro de plazos arbitrarios determinados por la fundación en lugar de
la realidad sistemática de la situación en cuestión.
10 Russell L. Ackoff, From Data to Wisdom, Journal of Applied Systems Analysis, 1989,
vol. 16, pp. 3-9.
11 De los muchos enfoques a los mapas de sistemas, nosotros favorecemos aquellos que
vienen del sistema de métodos dinámicos que ayudan a identificar las claves de las
relaciones causales Véase Jay W. Forrester, Collected Papers of Jay W. Forrester, San
Jose: Pegasus Communications, 1975; y John Sterman, Business Dynamics: Systems
Thinking and Modeling for a Complex World, Ciudad de Nueva York: McGraw Hill,
2000.
12 Para más entrevistas, observación de pares y viajes de aprendizaje, véase Otto
Scharmer, Teoría U, San Francisco: Berrett-Koehler, 2008, y www.presencing.com
13 Véase Senge et al., op. cit.
14 David L. Cooperider, Diana Whitney, y Jacqueline M. Stavros, Appreciative Inquiry
Handbook, segunda edición, Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing, 2008.
15 New York State Division of Criminal Justice Services (DCJS): Uniform Crime
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Reporting and Incident-Based Reporting System, Probation Workload System, and

DCJS-Office of Court Administration Family Court JD/DF Case Processing Database.
New York State Office of Children and Family Services detention and placement
databases.
16 Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laura y Sara Schley, The Necessary
Revolution, Ciudad de Nueva York: Doubleday, 2008; Peter Senge, The Fifth Discipline,
Ciudad de Nueva York: Doubleday, edición revisada, 2006; Otto Scharmer y Katrin
Kaufer, Leading from the Emerging Future, San Francisco: Berrett-Koehler, 2013;
Cooperider, Whitney, y Stavros, op. cit.; Robert Kegan y Lisa L. Lahey, Immunity to
Change: How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization,
Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 2009; Adam Kahane, Transformative
Scenario Planning, San Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
17 Hasta el momento hemos identificado más de 130 herramientas diferentes utilizadas
en los procesos de cambio sistemático (www.academyforchange.org).