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3. PREPARACION DEL PROYECTO

La preparación del proyecto es la segunda etapa de la formulación. Consta de tres fases (III-V): el diseño del proyecto, el análisis de los resultados esperados y la preparación y presentación de la documentación del proyecto.

FASE III: Diseño del proyecto

Propósito y resultados

El diseño del proyecto comienza una vez que el patrocinador ha examinado el informe provisional del equipo de formulación y aceptado que se proceda a la fase del diseño.

El propósito de esta fase es planificar el proyecto con el grado de detalle apropiado en lo tocante a especificaciones técnicas, estructura organizativa, calendario de ejecución, disposiciones en materia de gestión, necesidades de recursos y estimaciones de los costos, con el fin, en primer lugar, de proporcionar al patrocinador del proyecto la información necesaria para que tome una decisión respecto de la inversión y, en segundo lugar, de planificar el proyecto para la ejecución.

Como se señaló al final de la Fase II, en los proyectos del sector privado el partocinador puede haber recibido un informe del estudio de prefactibilidad que lo haya inducido a invertir inmediatamente en el proyecto, en cuyo caso todo lo que queda por hacer es planificar la ejecución, a condición de que se hayan obtenido las aprobaciones locales. En proyectos más grandes, el patrocinador puede tener todavía que tomar una decisión sobre algunas opciones de diseño, y luego obtener las aprobaciones pertinentes y, posiblemente, conseguir más financiación. En los proyectos del sector público siempre hay que diseñar con mucho más detalle la opción de desarrollo preferida antes de hacer las evaluaciones financieras.

Esta fase produce cinco resultados principales:

La especificación detallada de los objetivos y metas del proyecto.

El diseño completo de los componentes del proyecto.

La determinación del escalonamiento general del proyecto y del calendario de los

distintos componentes. La plena identificación de todas las estructuras organizativas y disposiciones sobre

gestión necesarias. La estimación de los costos de capital y de los gastos recurrentes y la elaboración de un plan de financiación.

Durante la identificación del proyecto, el equipo se ocupó de reunir y analizar la información necesaria para individuar las oportunidades y, a través de un análisis más a fondo, llegar al proyecto propuesto. La presente fase es de carácter iterativo, pues el equipo debe verificar más detalladamente la factibilidad y la probable eficacia de las propuestas del diseño preliminar. En la Fase II el equipo tenía que preguntarse:

“¿Tenemos claro qué es lo que hay que hacer?”. En la Fase III la pregunta es: “¿Estamos

seguros de cómo funcionaráiquest”

Normalmente el trabajo se desglosa en cinco pasos (Pasos 711), cuyo contenido se resume en la Figura 7 y se describe a continuación.

Paso 7 - Investigaciones técnicas y socioeconómicas detalladas

Este paso concierne sobre todo a los proyectos del sector público, en los que hay que responder a más preguntas específicas en relación con la opción de desarrollo preferida.

Una vez que se ha hecho el diseño preliminar de un proyecto, a menudo es necesario obtener información más detallada sobre ciertos aspectos técnicos y socioeconómicos mediante estudios especializados sobre el terreno. Normalmente el equipo de formulación habrá recomendado esos estudios en su informe provisional.

Aunque en el marco de la identificación y preparación de un proyecto los estudios serían actividades típicas del diseño preliminar y deberían efectuarse durante la etapa de identificación, en muchos casos se aplazan en los proyectos del sector público debido a que suelen ser caros y los gastos sólo se autorizan cuando aparecen identificados en el informe provisional. Normalmente se les denomina “estudios de prediseño”. Se realizan separadamente de la fase de diseño del proyecto y generalmente se completan antes de seguir con otro paso. En la mayoría de los casos corren a cargo de equipos independientes, que trabajan con mandatos establecidos por el equipo de formulación del proyecto.

En los proyectos de acuicultura, los estudios típicos se refieren a las capacidades y limitaciones de los departamentos estatales, las juntas de mercadeo, las empresas de abastecimiento y los tipos de agentes que participarán. Los estudios socioeconómicos y ambientales están adquiriendo una importancia cada vez mayor. Los primeros son necesarios en muchos proyectos de producción para verificar si se han identificado los agentes “instrumento” correctos y si se han delineado claramente las limitaciones y oportunidades sociales, así como para obtener suficiente información sobre la estructura social a fin de asegurarse de que los beneficiarios participen en la ejecución del proyecto y en su funcionamiento posterior. Un estudio socioeconómico puede servir también, por

ejemplo, para establecer los costos e ingresos de los sistemas de cultivo utilizados por los piscicultores en pequeña escala, con el fin de determinar los sistemas apropiados y su probable atractivo para los pequeños piscicultores en cuanto a los ingresos netos que

generarán, el grado de riesgo, etc

Los estudios ambientales son ahora casi

.. indispensables y pueden referirse, por ejemplo, a la eliminación de los residuos agrícolas, la destrucción de ecosistemas o la diversidad genética de las poblaciones naturales. También pueden incluirse estudios de los requisitos legislativos y de otra índole, ya que en algunos países la obtención de los permisos y licencias necesarios para las operaciones puede ser muy lenta y entrañar ciertos costos.

Figura 7 Fase III. Diseño del proyecto Además, en esta etapa es necesario a veces iniciar

Figura 7 Fase III. Diseño del proyecto

Además, en esta etapa es necesario a veces iniciar estudios de mercado, cuyos resultados estarán disponibles sólo más adelante, en las fases de diseño o de análisis. Una alternativa es que los estudios de mercado se encomienden a un experto en comercialización que forme parte de la misión de preparación del proyecto.

En los proyectos que probablemente dependerán de insumos tales como el pienso y el material de repoblación, conviene a menudo establecer en este momento las condiciones en que se dispondrá de tales insumos.

En los proyectos orientados a la producción en que hay que restringir el número de lugares posibles, los estudios pueden incluir una cuantificación más detallada de los lugares, sobre la base de la labor realizada en el Paso 6b.

Estos estudios son a veces tan extensos o importantes, que en algunos casos se decide aplazar los pasos siguientes de la planificación del proyecto hasta que se disponga de los resultados.

Cuando todas las actividades estén terminadas, el equipo de formulación del proyecto debería contar con toda la información requerida para emprender el diseño del proyecto.

En los proyectos del sector privado, casi todo este trabajo se habrá efectuado en los Pasos 4 y 6. Las excepciones pueden ser los proyectos más grandes, que han tenido un

mandato de carácter general en la fase de reconocimiento y diseño preliminar. Un ejemplo sería una empresa internacional que está interesada en la posibilidad de destinar varias de sus plantaciones improductivas de caña de azúcar a la acuicultura, pero que no sabe si eso es factible. Al final de la Fase II, el equipo del proyecto habrá recomendado, por ejemplo, dos plantaciones que a su juicio ofrecen el mayor potencial. Después de esta fase la empresa podría decidir que se prosiga con el diseño de un lugar solamente.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 7)

La única tarea del Paso 7 concierne a los proyectos del sector público (modelos B, C y D) y puede ser pertinente en el caso de los proyectos más generales del sector privado (modelo A) que tienen opciones que requieren un análisis más detallado.

Paso 8 - Definición de los objetivos, metas y criterios de diseño del proyecto

Este paso puede ocupar sólo un breve período de tiempo en el calendario de actividades del equipo de formulación, pero es un aspecto importante del proceso de formulación. Señala el término del período principal de acopio de datos y el inicio de la planificación efectiva del proyecto. Al igual que en el Paso 7, las tareas del Paso 8 conciernen sobre todo a los proyectos del sector público; en el sector privado, sólo son pertinentes en el caso de proyectos que comenzaron con objetivos generales y con poca especificidad en cuanto al emplazamiento o a las especies.

Paso 8a - Examen y redefinición de los objetivos del proyecto

El intervalo entre la presentación del informe provisional y el comienzo del trabajo de preparación del proyecto brinda una oportunidad para que el patrocinador y/o las autoridades nacionales de planificación (y el equipo de formulación) examinen los objetivos propuestos y el diseño preliminar.

En este período cualquiera de las partes interesadas puede proponer modificaciones de los objetivos y del diseño preliminar. Cuando así ocurra, las modificaciones propuestas deberán ser examinadas y aceptadas por el comité directivo del proyecto o el órgano oficial competente, antes de que el equipo redefina los objetivos del proyecto.

Esta es la última oportunidad para examinar y revisar los objetivos.

La redefinición de los objetivos puede consistir, por ejemplo, en:

una declaración muy detallada de los efectos directos que debería producir el

proyecto (como un mayor rendimiento por hectárea, un aumento importante del número de piscicultores en pequeña escala); y de sus repercusiones indirectas (como los ingresos que pueden derivar para los hogares rurales, agrupados según sus características); indicaciones de la magnitud aproximada y el escalonamiento de los resultados primarios del proyecto (por ejemplo, las toneladas de pescado que se producirán para un determinado año).

Esta tarea es particularmente importante en los proyectos cuyos objetivos están cuantificados en metas. Al establecerlos, el equipo debe considerar todo el proceso del

proyecto. Por ejemplo, para alcanzar una meta relativa a extensionistas capacitados, el

equipo debe tener en cuenta el número de instructores, el volumen del material didáctico,

los aspectos logísticos de espacio, los porcentajes de disminución, etc

En los proyectos

.. de producción, para cumplir un objetivo de X toneladas de pescado o marisco en un período de cuatro años, el equipo puede tener que considerar el tiempo requerido para reunir el número de reproductores que permitirá contar con un suministro seguro de crías para alcanzar los pronósticos de producción. Así pues, al establecer los objetivos, el equipo debe estar seguro de que cuenta con toda la información básica necesaria. Esta información debería haberse obtenido durante la identificación del proyecto (Pasos 3 y 4) y en el Paso 7 de esta fase. De no ser así, en este paso el equipo deberá tomarse el tiempo para reunirla.

Paso 8b - Especificación de los parámetros del proyecto

Ahora hay que tomar algunas decisiones para establecer los cuatro parámetros principales del proyecto. El orden y contenido del trabajo necesario para poder tomar decisiones sobre cada uno de ellos varían según el tipo de proyecto y su finalidad principal. Como se señaló en el capítulo sobre la identificación, en los proyectos que parten de una idea concreta (modelos A y B), gran parte del trabajo de esta tarea ya estará terminado o parcialmente hecho. En los otros casos, especialmente en los proyectos generales del sector público (modelos C y D), no será así.

Los cuatro parámetros son:

  • i. Demarcación de la(s) zona(s) del proyecto. En los proyectos de producción en que no se haya establecido el lugar preciso, el equipo deberá proceder a una cuantificación completa de todas las opciones de diseño que sigan siendo válidas y a la bioprogramación descrita en el Paso 6b. Por ejemplo, en un proyecto destinado a aumentar la producción de moluscos, el informe provisional puede haber identificado varias zonas costeras, pero la selección definitiva de los lugares dentro de esas zonas puede haber quedado pendiente, en espera de (a) los estudios de la calidad y circulación del agua y de otros factores realizados en el Paso 7, y (b) la bioprogramación para determinar los rendimientos potenciales de cada lugar y los costos de los servicios de apoyo (áreas de construcción, plantas de depuración, fábricas de elaboración, etc.). Consideraciones parecidas valen también para otros tipos de proyectos, como el establecimiento de un centro regional de capacitación. En este caso, el equipo aplicará la fórmula de la bioprogramación (sustituyendo los criterios biológicos por el número de cursillistas y sus necesidades) y elaborará las necesidades de infraestructura y sus costos.

ii.

Selección de los agentes del proyecto. En la mayor parte de los casos, los agentes se identifican y seleccionan en el Paso 4c, una vez que el emplazamiento del proyecto está relativamente bien definido. Sin embargo, si la elección final del lugar depende de las investigaciones y estudios del Paso 7, el equipo deberá seleccionar ahora los agentes “instrumento” y “reguladores” del proyecto.

Uno de los problemas que pueden surgir en los proyectos de producción es que en la práctica sólo sea posible hacer una estimación provisional del número de

agentes productores que participarán en el proyecto (la tasa de adopción). Esta dificultad acentúa la importancia de que el equipo de formulación tenga a estas alturas un conocimiento cabal de la estructura social y económica de la zona del proyecto (Paso 4b) y del “perfil de identidad” de las personas que con mayor probabilidad serán atraídas por el tipo de actividad piscícola propuesto. Este problema es menos frecuente en los proyectos no orientados a la producción,

como los de investigación y capacitación, en los que la selección de los agentes

“instrumento” no debería presentar ninguna dificultad.

iii.

Confirmación de las tecnologías y prácticas de ordenación seleccionadas. Esto

las necesidades de los agentes “objetivo”. Si los agentes ya están familiarizados

iv.

sólo se efectúa en los proyectos del sector público y es un trabajo que el equipo de formulación realiza a nivel de las granjas. Fundamentalmente consiste en confirmar que la tecnología propuesta corresponda a las necesidades de los agentes productores; en particular, verifica su fiabilidad en la mayoría de las situaciones, su microfactibilidad y compatibilidad con la base de recursos de los piscicultores y con sus limitaciones en materia de ordenación, los incentivos y atractivos que presenta para los usuarios, y sus repercusiones y efectos más amplios para los agentes distintos de los productores. En los proyectos que son específicos en cuanto al emplazamiento, las especies,

etc., la tecnología se habrá decidido en la formulación del proyecto y no habrá que hacer nada más a este respecto. En los proyectos de carácter general, las opciones para la producción pueden depender todavía de la elección definitiva del lugar y de los agentes específicos. Por ejemplo, uno de los lugares para aumentar la producción de moluscos puede prestarse para el cultivo en balsas, porque es profundo; otros pueden ser más adecuados para la producción en el sustrato, porque las aguas son someras. Aun así, estas condiciones físicas pueden pesar menos que las consideraciones que relacionan a la tecnología seleccionada con

con el cultivo en balsas, el equipo podría optar por esta tecnología, en lugar de la

utilización y ordenación de bancos de moluscos en el sustrato, incluso en una zona de aguas someras.

v.

Este tipo de decisión no siempre resulta fácil, pues la acuicultura como sector no

vi.

tiene una larga tradición que permita establecer comparaciones rápidas entre distintas técnicas de cultivo. Con cálculos relativamente fáciles se puede seleccionar el sistema más factible, por ejemplo, un sistema extensivo, semiintensivo o intensivo, puesto que el factor decisivo es normalmente la disponibilidad de recursos y no la mera parte económica. En cambio, seleccionar la práctica apropiada, por ejemplo, optar entre el cultivo con balsas flotantes o la ordenación de bancos sembrados, o bien entre estanques de tierra, jaulas o recintos con red, o incluso elegir la combinación de especies, es mucho más difícil. Para tomar decisiones acertadas es indispensable tener un conocimiento completo de las tecnologías disponibles y de las personas involucradas. Escalonamiento y calendario de las actividades del proyecto. Esta tarea se aplica a todos los proyectos. No se trata de la programación del proyecto, que se efectúa más adelante (Paso 9d), sino de comprender y estimar correctamente el grado de dificultad, tanto sicológica como física, que pueden entrañar los cambios

propuestos para los agentes “instrumento” interesados. Al final de la identificación,

el objetivo central de la mayoría de los proyectos estará definido. Ahora el equipo tiene que verificar que el escalonamiento y calendario del proyecto, así como sus componentes de apoyo, se ajusten al tipo de cambio previsto.

En esta tarea puede ayudar al equipo el siguiente conjunto de directrices estándar, preparadas originalmente para proyectos de desarrollo agrícola y adaptadas aquí para los de acuicultura.

Características de las opciones de cambio

Los proyectos que sólo exigen la adaptación de una tecnología acuícola suelen

alcanzar sus objetivos en un plazo corto. Adaptación significa ajustes en un sistema de producción ya existente, pero sin modificaciones importantes. Dado que los sistemas acuícolas dependen mucho del lugar, en casi todos los proyectos orientados a la producción es necesario adaptar la tecnología. Las prácticas de producción basadas en sistemas extensivos son muy adaptables, porque requieren pocos insumos; los sistemas semiintensivos siempre exigen adaptaciones para complementar la formulación de piensos y la producción de crías, y pueden necesitar más tiempo para alcanzar los objetivos del proyecto; por último, los sistemas intensivos, por ser técnicamente más avanzados y complejos, pueden requerir una adaptación larga y difícil. Los proyectos que entrañan la expansión de una tecnología a una zona más

grande logran habitualmente sus objetivos en un plazo corto o mediano. En muchos casos, cuando ya se está practicando una forma de cultivo rentable, ésta será repetida por el sector privado sin intervención estatal. En algunas situaciones, sin embargo, es difícil que los piscicultores puedan transformar sus tierras o comprar nuevos terrenos si no reciben ayuda del gobierno en forma de acceso al crédito, provisión de infraestructura y servicios de apoyo. Además se necesitará cierta adaptación de la tecnología para ajustarla a las nuevas zonas, lo que también supondrá un retraso. Los proyectos que requieren una reorganización, por ejemplo una modificación

importante del sistema de producción y de la comercialización del producto, pueden lograr sus objetivos en un plazo de mediano a largo. Es evidente que un proyecto que se proponga convertir a los productores de pescado para el consumo local en productores de camarón para los mercados internacionales, o bien incentivar a los pescadores desplazados de un lago a dedicarse al cultivo de peces en jaulas, tendrá que ir acompañado de un cambio radical en los sistemas socioeconómicos correspondientes. Los proyectos que introducen la tecnología acuícola pueden lograr sus objetivos sólo a muy largo plazo. Esto se debe a que inevitablemente el ritmo de adopción es lento; además, para que una actividad económica se vuelva viable en el ámbito de una economía, tiene que adquirir suficiente importancia como para atraer un nivel apropiado de apoyo estatal y servicios del sector privado. Por ejemplo, la industria del salmón de Chile, que comenzó a principios de los años setenta, se puede decir que sólo alcanzó un nivel de autosostenibilidad en los últimos años ochenta. Durante ese período la industria recibió continua asistencia financiera y técnica del Japón; la Fundación Chile le prestó un apoyo constante en lo que respecta a investiación y desarrollo, piscifactorías de demostración y mercadeo; el Gobierno ofreció incentivos fiscales y el marco legislativo apropiado; e importantes empresas comerciales de los Estados Unidos y Noruega hicieron inversiones a largo plazo.

Paso 8c - Confirmación de los criterios de diseño para la planificación detallada del proyecto

Esta tarea, al igual que las dos anteriores de este paso, se aplica sobre todo a los proyectos del sector público y a algunos más generales del sector privado.

En el Paso 1c, el patrocinador del proyecto habrá establecido ciertos criterios para el proyecto propuesto. El jefe del equipo deberá ahora confirmar si esos criterios se han mantenido invariados o si han sido modificados después de la presentación del informe provisional. Cuando se hayan establecido definitivamente todos los criterios apropiados, el jefe del equipo deberá cerciorarse de que todos los miembros del equipo los conozcan bien, a fin de que su labor de diseño de los distintos componentes del proyecto (Paso 9) sea coherente.

Para facilitar este proceso, conviene organizar los criterios del proyecto en las siguientes categorías:

Criterios financieros (costos, recuperación de costos, incentivos en dinero, etc.).

Criterios económicos (utilización mínima de los recursos, aumento al máximo de

los productos para los que hay mucha demanda, etc.). Criterios sociales (mayor acceso de los agentes a los recursos y servicios,

aumento de la autoorganización del sector, etc.). Criterios ambientales (protección de los ecosistemas biológicos esenciales -como

los manglares-, efectos de los efluentes en la calidad del agua, etc.). Criterios de ejecución (complejidad y dificultad de las tareas en relación con las capacidades, el atractivo, la sostenibilidad, etc.).

Paso 8d - Preparación de los planes de trabajo y los mandatos para los pasos siguientes

Una vez que se han examinado los objetivos y actividades (re) definidos y acordado los principales criterios, el jefe del equipo debe preparar el mandato para cada una de las personas que participarán en los Pasos 9, 10 y 11, y programar el trabajo. Esos mandatos deberán:

  • a. definir las responsabilidades individuales en términos de:

resultados concretos,

dimensiones del informe,

plazo para la entrega del primer borrador; y

  • b. identificar todos los contactos necesarios entre:

los miembros del equipo,

las organizaciones, grupos o personas pertinentes ajenas al equipo.

Ya en este momento el jefe del equipo deberá tener en cuenta la preparación del informe final del proyecto y haber determinado sus partes principales, los documentos de trabajo y los apéndices técnicos. La mejor manera de hacer esto es preparando un índice completo. Suele ser útil que en esta fase el jefe proporcione a los miembros del equipo ejemplos del tipo de trabajo que se espera de ellos, como el grado de detalle requerido y el estilo de presentación.

Las tres primeras tareas del Paso 8 son aplicables a todos los proyectos del sector público (modelos B, C y D), mientras que en el sector privado conciernen sólo a aquéllos que partieron con objetivos amplios y de carácter general. La cuarta tarea (8d) se aplica a todos los proyectos en los que se va a proceder al diseño (Paso 9).