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ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
DE LA SALUD PÚBLICA

Módulo 6

Monitoreo e Implantación de los

Programas de Garantía de
Calidad

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

1. CONCEPTOS GENERALES.

2. DIMENSIONES DE LA CALIDAD.

3. GESTIÓN DE LOS SERVICIOS.

4. CONTROL DE CALIDAD.

5. HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

6. MEJORAMIENTO DE CALIDAD.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

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COMPETENCIAS

Luego de finalizar el estudio del presente módulo el participante

deberá aplicar sus conocimientos, habilidades y valores para:

 Indicar el papel que juega la Cultura de la Calidad en su

Organización.

 Especificar si llas Organizaciones de salud están preparadas

para desarrollar planes serios de una Cultura de Calidad
sostenible.

 Describir y explicar el Modelo de Cultura de Calidad en una

Organización de Salud y amplificar en detalle cuál es su propio
concepto.

 Profundizar y describir si la Cultura de la Calidad es solo una

corriente moderna transitoria o permanecerá en los cambios
paradigmáticos de las organizaciones de salud.

 Explicar cómo desarrollaría un Sistema de Cultura de la

Calidad en su Organización de salud.

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INTRODUCCIÓN

Nuestras acciones de salud deben ser siempre de promoción,

prevención o curación, deben tenerla misma Cultura de la Calidad
en la labor cotidiana de todos los profesionales de salud; sin
embargo, surgen obstáculos inesperables, cuando se disponen a
aplicar la más alta calidad, entre estos tenemos: Necesidad de
establecer que se entiende por calidad; como se mide la calidad y
así fijar estándares, apreciar tendencias, hacer comparaciones; y si
logramos medir la calidad del acto o proceso ¿Cómo podremos
controlarlo ( control de calidad) o asegurar que la calidad no
decaiga ( garganta de calidad)?

Y los esfuerzos que se realizan en búsqueda de la “calidad” permiten

dar inicio a un proceso de renovación de ideas, sustituyendo
conceptos o hábitos por conceptos modernos sobre la misión social
de la organización de salud para brindar servicios deseables en la
que la responsabilidad no es individual, sino, más bien, de todos los
integrantes de las instituciones hospitalarias.

La evaluación de la calidad de la atención representa un desafío

para las organizaciones de salud, por lo que el Ministerio de Salud,
en aplicación de su rol de gobierno, ha establecido el marco
regulatorio para el accionar de los prestadores y demás agentes del
sector salud con el fin de incrementar la equidad en la provisión de
los servicios, la eficacia de las intervenciones, la eficiencia en el uso
de los recursos y calidad de los servicios brindados.

Actualmente para las organizaciones de salud, la evaluación de la

calidad de la atención, se ha convertido en un desafío para los
sistemas de salud tanto de países desarrollados como en vías de
desarrollo, por lo que existe un avance considerable en lo que
significa evaluar la calidad y que métodos y estrategias se debe
implementar para asegurar niveles adecuados de calidad en la
prestación de salud, incentivando de esta forma la Mejora de la
Calidad, orientada a la búsqueda de aspectos específicos

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vinculadas con la calidad de atención, la que deberá hacer

evaluada constantemente; por lo que todas las prestaciones de
salud, así como las técnicas para llevarlas a cabo, las
recomendaciones que surgen de la experiencia, los propósitos de la
planificación, los procedimientos de la clínica y la epidemiologia,
etc., tiene por objeto, hacer las cosas bien. Es decir, lograr una buena
calidad. En términos prácticos podríamos decir que la calidad es la
adecuación con la que se llevan a cabo las acciones de salud, y
que la mayor calidad se obtiene cuando las acciones son más
adecuadas, es decir, cuando se realizan lo mejor posible, en
términos del mayor efecto, la menor molestia, al menor costo, que
permiten la habilidad profesional, el nivel del conocimiento científico
y del desarrollo tecnológico.

Tenemos que decir que el presente módulo de cultura de calidad

en Salud, tiene por finalidad presentar a todos los integrantes, los
conceptos básicos, herramientas esenciales para desarrollar los
procesos de garantía de calidad en las Instituciones de salud. Tiene
además por finalidad, poner en práctica los conocimientos
adquiridos, manejar adecuadamente las principales herramientas
de la calidad, ser capaces de evaluar la implementación para la
mejora continua.

Las aparentes limitaciones y complejidades, que surgen en el trabajo

se deben a la carencia de una sistematización, ligado a la escasez
de literatura sobre el tema.

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1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 Calidad

- El conjunto de todas las propiedades y características de un

producto que son apropiadas para cumplir las exigencias del
mercado al que va destinado.

- El grado de adecuación de un determinado producto o

servicio a las expectativas del usuario o a ciertos parámetros
tecnológicos o científicos expresados mediante normas
concretas.

1.2 Calidad Total

- Es un conjunto de principios, de métodos organizados de

estrategias global, dirigido a movilizar a toda la organización a
fin de obtener la mayor satisfacción del cliente al menor costo
posible. Es un proceso de mejora continua gracias al
conocimiento y control de todo el sistema: diseño, procesos,
ejecución, información, proveedores, de tal forma que el
producto recibido este en condiciones óptimas de uso.

- Adaptación permanente de los productos a las necesidades

explicitas o implícitas de los clientes externos e internos,
mediante el control de todas las actividades de la
organización.

- Es una filosofía empresarial coherente a satisfacer mejor que

los competidores, de manera permanente y plena, las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
mejorando continuamente todo en la organización, con la
participación activa de todos para el beneficio de la empresa
y el desarrollo humano de sus integrantes, como impacto en el
aumento de nivel de calidad de vida de la comunidad.

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1.3 Calidad del servicio

Es de estar conforme con el servicio y con las especificaciones y

expectativas del usuario. Desde punto de vista de los
administradores de una clínica médica, la calidad del servicio, se
califica de acuerdo con las credenciales de sus médicos, a los
clientes, sin embargo, les preocupan los tiempos de espera y sus
relaciones con los médicos y con el personal de la clínica. Las
organizaciones de servicio han de determinar qué beneficios
esperan recibir los clientes y han de procurar producir servicios que
colmen sus expectativas. Tan solo satisfaciendo las expectativas del
cliente podrá la organización prestar servicios de calidad.

Un servicio de calidad genuina rara vez para desapercibido. Pero en

la prestación de servicios de calidad, lo más difícil es pasar del dicho
al hecho.

Para mejorar la calidad de los servicios, una organización d salud

debe entender, en primer lugar, como juzgan los clientes de calidad
del servicio. La calidad del servicio puede nutrirse y mejorarse
mediante el compromiso total de la organización.

En primer lugar, los gestores han de tomarse en serio la calidad, en

segundo lugar los empleados han de estar comprometidos con la
calidad. La calidad del servicio o producto, es la suma de bienes
tangibles e intangibles, la cual es percibida por los clientes de
acuerdo con sus necesidades, deseos y expectativas que desea
alcanzar,. En conclusión quien define la calidad es el cliente, en base
en la satisfacción de sus expectativas en relación con el producto.

1.4 Gestión de calidad total

- Nombre que se ha dado al enfoque de Deming para la gestión

basada en la calidad (GCT) está totalmente orientada a
considerar el sistema como la fuente primaria de error o de

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defectos en los servicios. Se sirve de innumerables técnicas

estadísticas para el control de los procesos.

- Es la estrategia que involucra a todos los integrantes de la

organización a lograr altos niveles de eficiencia desde una
mejora continua y sin fin, su éxito surge a partir del aumento y
compromiso y la participación activa del personal.

- Todos los miembros de la organización necesitan entender los

procesos que involucra el producto o servicio que llega al
cliente, y trabajar como una unidad, por lo tanto, tener una
excelente comunicación intracompañia.

- La GCT está basada en la participación de todos sus miembros

de la organización, y apunta el éxito a largo plazo a través de
la satisfacción del cliente, proporcionado beneficios a todos
sus miembros.

1.5 Garantía de calidad

Consiste en asegurar condiciones organizacionales óptimas, que

permitan lograr el máximo beneficio con el menor riesgo en la
atención o prestación de salud.

1.6 Calidad total en salud

- El Dr. Avedis Donabedain, acuña el concepto de “calidad” en

el caso de la atención médica, afirmando que es la obtención
de mayores beneficios posibles de la atención medica con los
menores riesgos para el paciente en donde los mayores
beneficios posibles de definen. A su vez, en función de los
alcanzable de acuerdo con los recursos con los que se cuenta
para proporcionar la atención y de acuerdo con los valores
sociales imperantes. De acuerdo a esta definición, afirmamos
que la calidad no es un concepto absoluto sino relativo, en el
que los beneficios y los riesgos deben ser establecidos de
acuerdo a los estándares de beneficios factibles y de riesgos
prevenibles.

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- Según el Dr. Ruelas, es: una combinación de beneficios, de

riesgo y costos, en donde lo que se trata es de ofrecer los
mayores beneficios posibles a un costo razonable.

- En la atención de salud en donde el servicio se otorga

directamente a la persona y cuyo objetivo central es actuar
sobre sus atributos individuales en este caso su salud, para
mejorarla o mantenerla.

- Atributo de la atención médica, que se caracteriza por la

relación entre los beneficios y riesgos de los servicios ofrecidos
dentro de un marco de valores socialmente aceptados.

- Prestación de atención medica conforme a las normas de

calidad, conocimientos de la medicina y tecnología vigentes,
con oportunidad, amabilidad y trato personalizado,
comunicación permanente entre los participantes en el acto
médico o paramédico y un ambiente confortable, que
permita mejorar el nivel de salud, la satisfacción del usuario y
del trabajador y contribuyen a mejorar su calidad de vida.

- La calidad de salud está determinada por la calidad con la

cual las acciones son ejecutadas. En otras palabras en que
hacer y el cómo hacerlo, según el Dr. Norteamericano David
Eddy.

1.7 Criterios de calidad

Conjunto de características observadas que permite conceptualizar

lo que significa una buena práctica. Pueden ser implícitas 8reflejan
lo que debía hacerse por un buen profesional en una situación
determinada), y explícitos (especifican en su enunciado las
condiciones a seguir en una determinada situación y son resultado
de un proceso de discusión y consenso entre los profesionales
implicados)

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1.8 Control de la calidad total

Es un sistema eficaz para la integración de los esfuerzos calidad –

desarrollo, calidad- mantenimiento y calidad- mejora de los diversos
grupos en una organización para permitir el marketing, ingeniería,
producción y servicio a los niveles más económicos que den lugar a
la plena satisfacción del cliente.

2. DIMENSIONES DE LA CALIDAD

2.1 Definición

- Atributos o componentes de la calidad.

- En 1996, el Dr. Avedis Donabedain profesor- investigador,

publico su artículo “evaluando la calidad de la atención
médica”, el cual representa un verdadero hito en la salud
publica en todo el mundo ya con él se inició una explosión de
ideas dentro del campo de la organización y administración d
la atención a la salud, en la cual considera las dimensiones de
calidad y las define como los tres ámbitos en los que se hace
evidente el grado de calidad con que se otorgan los servicios
de salud.

- Es traducir las necesidades de un cliente en características

medibles, según Garvin.

2.2 Clasificación

2.2.1 Según Donabedian se clasifica en:

Dimensión técnica:

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Aplicación de la ciencia y tecnología médica de una manera que

rinda el máximo de beneficios para la salud del usuario, no
necesariamente paciente, con un mínimo de riesgo. Es decir, que el
prestador de servicios de salud cuente con los conocimientos y
habilidades que le permitan realizar los procedimientos clínicos
adecuados y oportunos de conformidad con las necesidades del
usuario. La falta de capacidad técnica puede traer consigo riesgos
a la salud tales como dolor innecesario, infecciones, complicaciones
e incluso la muerte.

Dimensión interpersonal:

Es la interacción social que ocurre entre el usuario y el prestador de

servicios. Involucra una actitud de atención e interés por seguir por
parte de este, pero además el respeto y la cordialidad mutua que
deben enmarcar la relación. También se distingue la responsabilidad
de actuación, imparcialidad en las decisiones, veracidad de
información, claridad lenguaje y la discreción absoluta como
factores que contribuyen a que dicha relación sea satisfactoria.

Dimensión de las comodidades

Involucra las características del lugar en que se proporciona el

servicio, incluye las condiciones físicas, de limpieza, iluminación y
ventilación mínimas necesarias para que el usuario se sienta en un
ambiente cómodo y privado.

Para que estas dimensiones se cubran de manera satisfactoria, se

ven matizados por dos aspectos: por un lado, los medios con los que
se cuentan las instituciones y el prestador de servicios para otorgar la
atención, y por otro, los valores sociales imperantes que brindan o
norman de manera implícita la relación entre el prestador y el
usuario.

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Es importante hacer notar, que los proveedores de los servicios de

salud tienden a destacar la dimensión técnica, en tanto que los
usuarios lo hacen predominantemente con la dimensión
interpersonal.

El paciente puede estar satisfecho con la atención recibida y

generalmente será en relación a la dimensión interpersonal. No
siempre juzgara la verdadera efectividad (dimensión técnica) e
incluso ética del tratamiento al que fue sometido.

En la ecuación beneficios- riesgos existe la posibilidad de obtener

niveles negativos de calidad, como en el caso de la latrogenia, en
el cual los riesgos creados son superiores a los beneficios otorgados
y, nuevamente el paciente podría no estar consciente de ello, por el
alto grado de complejidad de la dimensión técnica, y aun así estar
satisfecho con el trato recibido.

2.2.2 Según Garvin se clasifica en:

- Uniformidad:
Baja variación entre repetidas salidas de un proceso.

- Confiabilidad:
Tiempo transcurrido sin falla.

- Durabilidad:
Cantidad de uso hasta que el remplazo resulta preferible a la
reparación.

- Tiempo:
Tiempo desde la concepción hasta la producción de un
producto nuevo, tiempo para terminar un servicio.

- Particularidades:
Características secundarias de operación, toques añadidos.

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- Desempeño:
Características principales de operación.

- Consistencia:
Concordancia con documentación, propaganda, fechas de
entrega, o estándares de la industria.

- Interfaz personal:
- Puntualidad, cortesía y profesionalismo

- Inocuidad:
Características relativas a la seguridad, salud o el medio
ambiente.

- Calidad Percibida:
Medidas indirectas o inferencias acerca de una o más
de las dimensiones; reputación.

- Capacidad de Servicio:
Resolución de problemas y quejas.

- Estética:
Características que se relacionan con los sentidos.

2.2.3 Según Vuori HV, se clasifican en:

- Eficiencia.
- Efectividad.
- Calidad científico técnica (Competencia y desempeño
profesional).
- Accesibilidad.
- Satisfacción o aceptabilidad del usuario.
- Adecuación.
- Continuidad.

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2.2.4 Según Black:

- Efectividad.
- Eficiencia.
- Humanidad.
- Equidad.

2.2.5 Según Maxwell:

- Accesibilidad.
- Revelancia a la necesidad.
- Equidad.
- Aceptabilidad social.
- Eficiencia.
- Efectividad.

2.2.6 Otra clasificación:

- Calidad para el cliente:

Lo que los pacientes y/o cuidadores, requieren del servicio.

- Calidad Administrativa:
El uso de los recursos de forma más eficiente y productiva
dentro de los límites y directivas establecidas por los
estamentos superiores y/o los compradores.

- Calidad Profesional - Auditoria Médica - Auditoria Clínica:

El servicio lleva técnicas y procedimientos que se creen
necesarios para cubrir las necesidades del cliente.

Cubre las necesidades, como las define los proveedores,

profesionales y los agentes subrogadores.

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3. GESTIÓN DE LOS SERVICIOS

El costo se origina al no estar a la altura de las expectativas del

cliente en cuanto a la calidad del servicio es muy elevado en
términos de pérdidas de clientes, de mala fama o de las respuestas
que se hacen necesaria para rectificar ante las quejas del cliente y
recuperar los clientes perdidos.

La gestión de los servicios se ha convertido en un problema crítico,

ya que las empresas de servicios están experimentando muchos de
los problemas y están afrontando los mismos retos que las compañías
manufactureras han tenido que afrontar, en la cual la competencia
se va haciendo más intensa y las demandas de mejor calidad por
parte del consumidor.

El destino de las empresas de servicios dependerá de su capacidad

para prestar servicios de calidad. Las organizaciones de servicios que
se distinguen por su excelencia son aquellas cuyas administración
derroteros distintos de los de la competencia.

3.1 Concepto De Servicio

El servicio es inherente a todos los procesos de intercambio; es el

elemento central de la transferencia que se concreta en dos formas:
del servicio en sí mismo y el servicio añadido a un producto.

Un bien es un producto tangible que los consumidores pueden

poseer físicamente. Un servicio es un producto intangible que
implica un esfuerzo humano o mecánico. De esta distinción se
deduce lógicamente que no puede poseerse físicamente un
servicio.

3.2 Características de los servicios.

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Los servicios tienen unas características específicos, muy distintas de

los bienes de consumo, que van a condicionar la gestión y la calidad
desde el mismo momento del diseño.

3.2.1 La Participación del Cliente:

En los servicios de producción y el consumo son inseparables, de tal

forma que el usuario forma parte de la prestación.

3.2.2 La Propiedad:

Los clientes no adquieren la propiedad, sino el uso o disponibilidad

del servicio.

3.2.3 La Intangibiiidad.

Es la cualidad de no ser percibido por medio de los sentidos de la

vista, del oído, del gusto, del tacto o del olfato. Dado a que los
servicios son intangibles, no es fácil que sus usuarios puedan
evaluarlo; no tienen existencias más que en la medida en que son
producidos y consumidos.

3.2.4 El Contacto Directo

La producción de las empresas se clasifican según el grado de

contacto directo con el cliente; contacto que a medida que
aumenta nos adentra más en la zona de los servicios.

3.2.5 La Heterogeneidad.

Se refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres

humanos.

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En el mercado todos somos diferentes, no hay dos consumidores

iguales ni dos proveedores iguales: por esta razón los servicios con
difíciles de generalizar. Los resultados, con frecuencia, varían según
el proveedor y el consumidor.

3.2.6 inseparabilidad de la Producción y del Consumo

La inseparabilidad tiene dos implicaciones:

En primer lugar, el proveedor del servicio desempeña una función

clave en la entrega del servicio y, de hecho, él mismo puede ser el
propio servicio. En segundo lugar, dado que la producción y el
consumo ocurren en forma simultánea, el cliente tiene también un
papel importante en la prestación de servicio.

3.2.7 Imperdurabilidad.

Es el resultado de la inseparabilidad de la producción y del consumo;

ello significa que la capacidad del servicio que no se utiliza, no
puede almacenarse para su uso posterior.

3.2.8 La Caducidad.

Los servicios no pueden almacenarse, pueden repetirse pero no

recobrarse:

La oferta es, de hecho, la capacidad de producción relacionada

con la demanda.

3.3 Calidad y productividad en las organizaciones de servicio.

Los más importantes retos a los que se enfrentan las organizaciones

de servicio son la mejora de la calidad y de la productividad.

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La calidad y la productividad constituyen el meollo de muchas

estrategias de gestión de servicios.

Para mejorar la calidad de sus servicios, se debe entender como

juzgan los clientes la calidad del servicio. Su iníagibilidad hace que
la calidad del servicio sea difícil de evaluar. La confiabilidad es el
principal determinante de la calidad del servicio. Crear una cultura
cero defectos, es de gran importancia para los servicios.

Para mejorar la calidad del servicio no es fácil; ya que en algunos

casos, las organizaciones no reconocen los problemas inherentes a
la calidad de los servicios y muchos clientes insatisfechos presentan
sus quejas.

La Productividad de los servicios mejora al aumentar el volumen o el

valor del producto en relación con el volumen o el valor de los
insumos que se emplean.

Esto puede lograrse si los empleados trabajan con mayor intensidad;

reclutando y capacitando a los trabajadores; disminuyendo la
rotación del personal; adquiriendo equipos más eficientes;
automatizando las tareas que lleva a cabo el personal del servicio;
estandarizando el proceso y producto de los servicios.

Puede mejorar la productividad invirtiendo en las personas;

trabajando inteligentemente es algo fundamental para el empleo
de servicios y aumentar la productividad sin tener que trabajar con
más intensidad o durante más horas; definir con exactitud las tareas
propias del servicio y se elimina el trabajo superfluo o innecesario.

Los servicios se reducen con frecuencia a rendimientos humanos o

involucran, por lo menos, a seres humanos, los trabajadores de
servicios deben ser objeto de adiestramiento periódico, aprendizaje
continuo para ser parte integrante de las mejoras que se introduzcan
y aumentar la productividad.

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3.4 Factores claves en la calidad del servicio

3.4.1 Escuchar al cliente para definir servicio y calidad de servicio.

Es preciso determinar cuáles son los atributos más importantes que el

cliente valora para adquirir un servicio.

Además, entender perfectamente los atributos que en la mente del

cliente son importantes para su elección del proveedor del servicio y
analizar las fallas de éste para enfocar hacia las necesidades, deseos
y expectativas del cliente.

3.4.2 Medir el impacto en la lealtad del cliente.

Mejorar la calidad de servicio se puede medir e! impacto, de la

prevención de los problemas de servicio en la lealtad de la clientela
o el costo de su insatisfacción.

Si la organización logra canalizar las quejas del cliente y su problema

es solucionado, la lealtad no decrece sustancialmente. Se debe
considerar las siguientes acciones para mejorar la calidad del
servicio: Prevenir la incidencia de problemas potencíales, atender a
un posible incremento en el índice de quejas, reclamos y sugerencias
y ocuparse de acrecentar la satisfacción del cliente.

3.4.3 Educación de los Empleados

Los empleados de la organización deben ser conscientes de que la

satisfacción o el deleite del usuario es la razón de ser de la
organización, de que su bienestar y de sus familias dependen
exclusivamente de brindar calidad y la responsabilidad es de todos
los miembros de la organización.

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Una buena idea es entrenar a las personas involucradas con los

clientes y proveedores.

3.4.4 Establecer canales permanentes de comunicación con el

cliente.

Sistemáticamente se puede detectar los problemas que tiene el

cliente en cualquier aspecto de su relación con la organización y
escuchar sus sugerencias para mejorar la calidad de servicio.

No debe limitarse la organización corno las insatisfacciones del

servicio; sino, debe considerar aspectos como acceso telefónico,
información técnica, actitud de servicio, etc.

3.4.5 Evaluación de los procesos y los productos internos.

Se debe estudiar los sistemas y procesos, con sus resultados o salidas,

midiendo tanto el proceso como el producto, para detectar si
cumplen con las expectativas, las necesidades y los deseos del
cliente.

3.4.6 Compararse con los mejores.

Compararse con las organizaciones mejores en calidad de servicio

ayuda a establecer en dónde está parada una organización en este
aspecto y a determinar cuáles son las áreas potenciales de
mejoramiento.

3.4.7 Apoderamiento de la gente.

Además de educar a los empleados para deleitar al cliente, también

se les debe ceder la autoridad y la responsabilidad necesaria para
que afronten los riesgos para deleitar al cliente.

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3.4.8 Departamento de Servicios al cliente.

Coordinar las actividades internas y externas necesarias para brindar

satisfacción al cliente.

3.4.9 Integración con el Plan estratégico de mejoramiento.

Las actividades que desarrolle un departamento de servicio al

cliente deben estar integradas en el plan estratégico de
mejoramiento de la empresa.

4. CONTROL DE CALIDAD

4.1 Definición:

El control en términos generales, es un proceso de carácter

permanente dirigido a medir y valorar cualquier actividad o
prestación, sobre la base de los criterios y puntos de referencias
fijadas, y a corregir las posibles desviaciones que se produzcan
respecto a aquellos.

4.2 Elementos esenciales:

- Una medida de la actividad en curso y de los resultados.

- Criterio predeterminado (objetivo, estándar) de valoración
constante de la actividad y los resultados.
- Una comparación entre los resultados obtenidos y los
criterios establecidos.
- Una acción dirigida a corregir, las desviaciones descubiertas
en la comparación.

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4.3 Objetivos:

- Conservar el statu quo: mantener el proceso en su estado

planificado de forma que siga siendo capaz de cumplir los
objetivos.

- Minimizar los daños que puedan producirse por las variaciones

en los procesos, corrigiéndolas inmediatamente o, mejor aún,
previniéndolas.

4.4 Etapas del control de calidad:

- Determinar lo que se ha de medir para verificar la calidad de

la producción.

- Establecer los programas de control para determinar dicha

medida.

- Desarrollar los planes operativos con objeto de corregir

las desviaciones y elevar la calidad final de la producción.

4.5 Elementos del control:

Según Walter Shewhart, un experto en estadística de la calidad,

distinguió tres elementos del proceso de control:

4.5.1 La Especificación:

Describe cabalmente una condición deseada, que puede adoptar

la forma de un objetivo, de una norma o de algún otro conjunto de
condiciones determinadas cuantitativamente.

4.5.2 Producción:

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Implica la acción para cumplir con la especificación (es decir, la

elaboración del producto).

4.5.3 La Inspección:

Es un juicio relativo a si el producto cumple o no cumple con la

especificación. La inspección determina si hay necesidad de
emprender acciones correctivas.

4.6 Tipos de control:

4.6.1 Control preliminar.

Es un método de control centrado en prevenir las desviaciones en la

calidad y cantidad de los recursos empleados en la organización.
Los procedimientos preliminares de control incluyen todas las
actividades de gestión encaminadas a acrecentar la probabilidad
de que los resultados obtenidos se comparen favorablemente con
los resultados planeados; el cual incluye cuatro áreas:

4.6.1.1 Materiales:

Las materias primas que se transformarán en productos terminados

han de ajustarse a los estándares de calidad para que puedan
utilizarse en el proceso productivo.

4.6.1.2 Capital:

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Las adquisiciones de capital se controlan estableciendo criterios de

rentabilidad potencial que han de ser satisfechos antes de autorizar
la propuesta de compra.

4.6.1.3 Recursos Financieros:

Para poder cumplir con las obligaciones que se derivan de las

operaciones corrientes es preciso disponer de recursos financieros. El
medio principal para controlar la disponibilidad de y el coste de los
recursos financieros es la presupuestados, especialmente la de los
flujos de caja y la del capital circulante.

4.6.2 Control Concurrente:

Consiste en el seguimiento de las operaciones en curso para

asegurar que se procura alcanzar los objetivos. El control
concurrente se efectúa a través de las actividades de supervisión de
los gestores.

4.6.3 Control de Retroalimentación:

Los métodos de control de retroalimentación se centran en los

resultados finales.

Modelo de control en el que la acción correctiva está orientada a la

mejora del proceso de adquisición de recursos o a la de las
operaciones en curso.

Gestión del control de calidad

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El gestor a cargo del control de calidad puede hacerse responsable

de la definición de estándares con especificaciones precisas o de la
emisión de directrices para las especificaciones precisas.

El encargado del control de calidad ha de diseñar procedimientos

de prueba de calidad del producto, debe establecer
procedimientos para resolver problemas, debe señalar con precisión
las causas de posibles defectos en los productos y tiene que corregir
rápidamente los problemas que surjan a fin de minimizar las perdidas.

Las quejas de los clientes o las devoluciones de los productos

defectuosos deben someterse a análisis para corregirlas. Las quejas
y devoluciones de los clientes pueden acumularse y originar pérdidas
de clientes y ventas, por lo que, es necesario un especialista en
control de calidad, que desarrolle un sistema que disminuya la
probabilidad de que se ofrezca servicios de baja calidad.

4.6.4 Etapas de la gestión de Control de calidad.

- Definir las características de calidad:

Se definen las características de calidad que el usuario desea,

por lo que es, necesario conocer qué es lo que desean. Se
recaba la información a través del examen de las preferencias
del usuario, de las especificaciones técnicas, de las
sugerencias del departamento de marketing y del examen de
los productos competitivos.

- Fijar Estándares de Calidad:

Definidas las características de calidad, se fijan los niveles de

calidad. Los estándares de calidad sirven para hacer
comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad.

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- Desarrollar un Programa de Revisión de la Calidad.

Es preciso formalizar los métodos de revisión de la calidad:

quién informará y dónde informará acerca de las revisiones,
así como los procedimientos de revisión.

Los procedimientos de muestreo pueden adoptar formas;

puede inspeccionarse la calidad de una selección aleatoria
del producto, cuyos resultados pueden ser significativos y
considerarse como un método adecuado de control.

- Lograr un Compromiso con la Calidad:

El compromiso con la calidad entre el personal de una organización

contiene tres componentes:

- Enfoque centrado en la calidad: El objetivo de todo el

personal de la organización ha de ¡ser la satisfacción de las
exigencias de calidad del cliente.

- Entendimiento de la calidad: El personal ha de estar

consciente de los estándares aceptables de calidad y de la
manera de alcanzar estos estándares.

- Habilidades de calidad: El personal ha de poseer las

habilidades y capacidades requeridas para alcanzar los
estándares de calidad fijados por la dirección.

4.7 Control de calidad frente a la gestión de la calidad

El control de calidad se basa en actividades y técnicas estadísticas

que limitan o disminuyen las disconformidades de los procesos
mediante la aplicación de una serie de cribas selectivas. Ello implica
la aplicación de técnicas estadísticas para el control del proceso.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Por el contrario, la gestión de la calidad es el compromiso de dirigir

a la organización como un todo en base a la prevención, de manera
que no haya nada que seleccionar o tamizar.

La gestión de calidad incluye el control de calidad como uno de

sus funciones, pero comprende asimismo otras actividades como la
fijación de términos de referencia, la mejora continua y los equipos
de calidad.

Si bien el control de calidad se desarrolló para frenar las

disconformidades en un proceso mediante la aplicación de
herramientas estadísticas, la gestión de calidad pretende eliminar
esas disconformidades hasta llegar a una situación ideal de defectos
cero.

El control de calidad sigue siendo un modo eficaz de llevar a cabo

un proceso, pero no es un sistema de gestión, cuya debilidad radica
en que no puede ser totalmente eficaz en todo momento, de modo
que haya que admitir errores.

Es tarea propia de la gestión crear una cultura de prevención en la

organización, por lo que todos los que integran la organización
deben concentrarse a realizar bien su trabajo desde el principio. Sin
la gestión de calidad es probable que los esfuerzos de la
organización para mejorar o para controlar la calidad terminen en
fracaso.

4.8 Nuevo Componente de la Epidemiología Hospitalaria.

En general, el control de la calidad consiste en el estudio de la

distribución y de los factores determinantes de los servicios de salud
deseables en los hospitales; y como tal, es epidemiología pura, y
comprende la formulación de definiciones claras, la vigilancia
exacta, el cálculo de tasas, porcentajes y resultados, y la
determinación de los factores de riesgo.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Una vez establecido los factores de riesgo, se podría establecer la

meta de la mejora de los servicios de salud en ensayos clínicos
controlados aleatorios.

El Control de Calidad, comienza con una evaluación de la

distribución y factores determinantes de la calidad, lo cual es, tarea
epidemiológica en un medio clínico; se comienza con una
recopilación regular y ordenada de tasas de servicio de buena
calidad por medio de la vigilancia. El control de calidad comienza
con el ingreso al hospital y continúa hasta que s>3 da de alta al
paciente, en la cual se debe determinar si el acceso al sistema de
servicios de salud es apropiado y oportuno, tanto en la parte
tecnológico como del paciente. Se debe evaluar los atributos del
proceso: tasas de comunicación satisfactorio, la limpieza del
hospital, la intimidad, la calidad de la comida, etc.; los resultados de
las pruebas se miden en términos de beneficios o efectos
secundarios.

4.9 Problemas Actuales:

Los programas actuales del control de calidad tienen varios

problemas:

- La revisión de la utilización de servicios ahora se basa en

normas estadísticas, y no en el suministro de servicios médicos
apropiados.

- Pocas cosas irritan y frustran a los médicos que el "lío" del

examen previo a las hospitalizaciones basadas en pautas
superficiales. Reflejando la falta virtual de pruebas de que las
pautas vigentes influyan favorablemente en la calidad de la
atención a los pacientes.

- Los médicos están sujetos a presiones crecientes, en cuanto a

la distribución de tiempo.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- En cuanto a los indicadores de los resultados, tienen fallas

desde el punto de vista de los pacientes como de los
profesionales.

4.10 Organización de la Tareas de Control de la Calidad

La epidemiología constituye la base de cualquier programa de

control de la calidad, por lo cual, se debe ampliar el programa de
epidemiología en los hospitales a fin de que incluya la vigilancia de
la calidad. Los componentes de los servicios de buena calidad son
numerosos, en la cual se hallan los siguientes: Control de las
infecciones, eventos nosocomiales no infecciosos adversos, uso de
medicamentos, evaluación y uso de productos, utilización de los
servicios y uso de técnicas de diagnóstico y tratamiento; para lo cual
se necesita de la epidemiología: la distribución y los factores
determinantes de las practicas deseables que conduzcan a los
mejores servicios de salud, lo cual conducirá no sólo a una mejora
de calidad desde el punto de vista técnico, sino también a una
mayor armonía entre la medicina y la sociedad.

5. HERRAMIENTAS DE CALIDAD

5.1 Definición.

Las herramientas de calidad, son instrumentos efectivos usados para

el análisis de datos, el control de procesos y la mejora de la calidad.

5.2 Clasificación.

5.2.1 Herramientas Básicas.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Útiles para el análisis de datos, análisis que es básico, entre otras

cosas, para llevar a cabo el control estadístico del proceso; razón
por la cual reciben el nombre de herramientas estadísticas; estas
comprenden:

Análisis de Pareto.

Detecta cuáles son las pocas causas que generan la mayor

cantidad de consecuencias, denominada la "regla del 20-80", es
decir, que el 80% del problema puede ser resuelto solucionando el
20% de sus causas.

En una forma especial de gráfico de barras verticales y gráfica lineal,

se basa en información de las hojas de verificación o de cualquier
otra forma de recolección de datos.

¿Cómo se construye?

- Seleccionar la unidad de medida del patrón de comparación.

- Recabar los datos (Problemas o causas) de la hoja de

verificación.

- Hallar la suma total de cada Ítem y el porcentaje de mismo,

acumularlos y ordenarlos de mayor a menor.

- Graficar el diagrama

La Estratificación.

Selecciona las características con las que se organizaran los datos,,

basándose esa selección en determinar qué características
muestran un patrón.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Esta búsqueda de patrones, resulta útil por que facilitan la

localización de un problema, simplificando la identificación de la
causa, se extrae la matriz denominado "Esto es - esto no es y por lo
tanto", denotando las posibles causas para construir un modelo
estratificado.

Hoja de Comprobación.

Herramienta sencilla, pero poderosa en recolección de

información. Se usa cuando se necesita reunir datos basados en la
observación de muestras con el fin de detectar tendencias al
analizarlos.

¿Cómo se construye?

- Tener en claro el evento que se va a observar.

- Planear y recolectar toda información útil y necesaria.

- Seleccionar el período de tiempo a ser estudiado.

- Diseñar la Hoja, para facilitar la recolección de información.

- Dejar una columna final para los totales.

- Poner toda la información complementaria.

Los Histogramas.

Herramienta de verificación del proceso, usado en la etapa de

ajuste y adaptación, cuyo objetivo es determinar desvíos o
variaciones.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Toman datos de mediciones y muestra a su vez su distribución.

Revela la cantidad de variación propia de un proceso.

¿Cómo se construye?

- Contar el número de datos de la muestra.

- Determinar el rango de los datos.
- Calcular el número de intervalos de clase que se usaran en el
histograma.
- Determinar la amplitud de cada intervalo de clase.
- Determinar los límites de clase.
- Construir una tabla de distribución de frecuencias.
- Construir el histograma.

Diagrama de Dispersión

Analiza las posibilidades correlaciones entre variables, lo que no

implica que determine cuál es la variable causante de otra, pero sí
facilita precisar si en verdad existe una relación y cuan fuerte o débil
es esa relación.

¿Cómo se construye?

- Búsqueda y registro de pares de datos de variables que

posiblemente se encuentran relacionados.

- Diseño del gráfico: eje horizontal usado para la posible

variable causante y el eje vertical representa a la otra variable.

- Señalar con un punto por cada par de datos, indicando con

un símbolo distintivo cuando se producen pares repetidos para
su identificación.

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 OEA EDUCACIÓN
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Gráfico de Control

Reflejan los distintos hechos y relaciones esenciales. Se usa para

conocer el nivel de variaciones producidas en un lapso más extenso.
Vigila y controla la conducta de un proceso a lo largo del tiempo.

¿Cómo se construye?

- Determinar un tamaño de muestra.

- Se toman las mediciones.
- Se halla la media.
- Se calcula los límites de control.
- Trazar el gráfico de control.
- Comparar la muestra con los límites de control.

Diagrama de Causa-Efecto.

Representa la relación entre algún Efecto y todas las posibles Causas

que lo influyen (llegando a la Causa Raíz), agrupándolos por afinidad
o categorías.

Se usa para explorar y mostrar todas las causas posibles de un

problema o una condición específica.

Este diagrama, denominado también "Diagrama de Pescado".

¿Cómo se construye?

- Trazar una flecha gruesa o destacada de izquierda a

derecha.

- Indicar al finalizar la fecha, el efecto o problema.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Identificar las causas principales representando esas causas

con sentido oblicuo en ambos lados de la flecha.

- Las causas secundarias se representan mediante una flecha

paralela al efecto, de izquierda a derecha, hasta tocar la que
presenta a la causa principal.

5,2.2 Herramientas Gerenciales

Sirven para facilitar los procesos administrativos relacionados con los

planes de acción; estas comprenden:

- Diagrama de afinidad.

Reúne gran cantidad de datos orales, como ideas, opiniones,

creencias, se los organiza según la relación natural entre cada
elemento.

- Diagrama de Interrelaciones.

Se toma un problema; una idea principal o un efecto y se

proyectan las relaciones secuenciales o lógicas. Conecta
varias ideas a la vez.

- Diagrama de Matriz.

Organiza la información en conjunto de ítenis para ser

comparadas.

- Diagrama de datos matriciales.

- Diagrama de programación del diseño de proceso.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Diagramas de flechas (PERT).

6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Las presiones competitivas globales están provocando que las

organizaciones busquen formas de satisfacer mejor las necesidades
de sus clientes, reducir costos e incrementar productividad.

El mejoramiento de la calidad resulta del cambio gradual y abrupto.

El cambio gradual resulta de pequeñas mejoras al status quo
mediante esfuerzos continuos y el cambio abrupto proviene de la
innovación, una mejora drástica al estado actual.

El mejoramiento de la calidad de un producto o servicio se logra

mediante el diseño o rediseño de productos, y el diseño o rediseño
de los procesos que producen ese producto o servicio.

El punto de arranque es ver a la organización como un sistema.

Cada actividad, cada trabajo es parte de un proceso y puede
mejorarse. Se espera hacer coincidir los productos o servicios del
sistema con ¡as necesidades del cliente, que se traducen en
característica de calidad.

El mejoramiento de la calidad viene de aumentar el conocimiento

del personal.

El aprendizaje también mejora promoviendo e! trabajo en equipo.

Las actividades deben centrarse alrededor de la satisfacción de los
clientes internos y externos. La comunicación continua y el trabajo
en equipo entre clientes y proveedores y entre gerentes y
trabajadores será necesario para identificar oportunidades de
mejora. Esta comunicación puede iniciarse señalando las siguientes
preguntas:

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Proveedor a cliente ¿Cuáles son algunas formas en las que

podríamos mejorar nuestro producto o servicio?

Gerente a trabajadores ¿Cuáles son algunas formas en la que

podríamos cambiar el sistema de forma que ustedes pudieran hacer
mejor su trabajo?

Cliente a proveedor ¿Qué cambios podríamos hacer en nuestro

sistema para ayudarles a satisfacer mejor nuestras necesidades?

6.1. Modelo para el Mejoramiento de la calidad.

a. Identificación del problema crónico de la calidad.

Identificar las oportunidades de mejoramiento que se tienen. Si éstas

no existen, el problema se limita a mantener el status quo hasta que
los hechos demuestren la necesidad del mejoramiento.

b. Conformación del equipo de mejoramiento.

Identificado el problema de calidad, se conforma un equipo de

mejoramiento de calidad intra o interdepartamental, con la misión
de hallar una solución.

c. Ratificación de la Gravedad.

El equipo debe ratificar que el problema es grave, crónico y que

amerita dedicarle el esfuerzo y los recursos necesarios para lograr el
mejoramiento.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

d. Escucha del cliente.

Conocer la opinión del cliente respecto al servicio. Así se identifican

cuáles son sus necesidades, deseos y expectativas en relación con
la que quiere.

e. Definición del Proceso.

Se describe y se analiza el proceso actual, identificando sus

entradas, etapas de desarrollo y salidas, así como los proveedores y
clientes. Analiza si existe concordancia entre lo que el cliente
necesita, desea y espera y lo que entrega el proceso.

f. Identificación de las raíces del problema.

Pretende determinar las causas reales o raíces del problema, sin

limitarse a establecer sólo causas posibles.

Si se conocen las raíces, se han identificado con claridad las cuales

sobre las que deberá trabajarse para que el proceso ofrezca un
producto que satisfaga al cliente.

g. Estrategia de Aprendizaje.

Se inicia la búsqueda de la solución al problema, mediante el diseño

y la aplicación de una estrategia que permita actuar sobre las
causas y desarrolla un programa para validar las relaciones causa-
efecto.

h. Normalización de acciones correctivas.

Se debe normalizar las acciones correctivas, proporcionando las

definiciones operacionales respectivas y los medidores de calidad
que permitan monitorear el mejoramiento.

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

i. Reconocimiento

El mejoramiento implica un esfuerzo individual o de trabajo en

equipo para llegar a la satisfacción del cliente, donde la
organización debe reconocer a las personas y equipos que hayan
impulsado la calidad.

j. Control.

El modelo propuesto consiste en que el consejo de calidad asigne la

responsabilidad por mantener el nuevo y mejor nivel de calidad al
departamento pertinente.

6.2 Pasos del "Ciclo de Mejora Continua"

- Identificar un Área en la que haya oportunidades de mejora.

- Definir un problema en un área específica y delinear la

secuencia de actividades implicados en el problema de
analizado.

- Definir los resultados esperados del proceso y los

requisitos indispensables para lograrlos.

- Establecer pasos específicos en el proceso de análisis y, para

cada paso, enumerar los factores que garanticen el logro
esperado.

- Obtener y analizar información sobre los factores que

garantizan el logro de los resultados esperados de cada paso
específico que este siendo analizado y cuantificar los
resultados del mismo.

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 OEA EDUCACIÓN
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- Hacer correcciones que mejoren el proceso

- Revisar los resultados de las acciones emprendidas.

EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

Luego que el equipo de gestión ha elaborado el Plan Operativo en

el cual se han definido los objetivos, las actividades y las tareas, se
necesita conocer si las actividades y los recursos que han propuesto
permitirán alcanzar los objetivos, por lo que seguidamente se debe
elaborar un Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación (PSME).

El PSME debe definir los objetivos, los procesos, los resultados, el

impacto y las actividades que se necesitan supervisar, monitorear y
evaluar; y debe describir las técnicas, las metodologías e
instrumentos que se van a emplear (Fig. 1.1).

FIG.1.1. OBJETO DEL PLAN DE EVALUACIÓN EN EL PLAN OPERATIVO

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 OEA EDUCACIÓN
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En el PSME se describen técnicas y procedimientos que permiten

elegir el curso de acción para alcanzar con mayor certeza el
resultado que se quiere conseguir, y para elegir el curso de acción
que consiga más y mejores resultados al menor costo.

Las técnicas y procedimientos que tienen estos fines, se circunscriben

en un conjunto de acciones o actividades organizadas y
sistemáticas que se realizan para reconocer los avances y logros de
un Plan Operativo, y a su vez sirven para reforzarlo y continuarlo.

1.1 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN?

En el presente Módulo se considera que el monitoreo y supervisión

son una forma de evaluación, en razón que cumplen el mismo fin, el
brindar información y juicios para tomar decisiones y mejorar las
actividades que permitan cumplir los logros del POI.

Evaluación es la comparación de los objetivos con los

resultados y la Descripción de cómo dichos objetivos fueron
alcanzados Una evaluación nos indica qué está funcionando
y qué no lo está, qué debemos mantener y qué debemos
cambiar. Las evaluaciones constituyen una herramienta para
tomar decisiones, pero ellas por sí solas no toman decisiones ni
hacen los cambios.

La evaluación es un conjunto de acciones o actividades

organizadas y sistemáticas que se realizan para reconocer los
avances y logros de un programa, y a su vez sirven para reforzarlo o
desactivarlo. También se utiliza para detectar los problemas y
obstáculos, hacer modificaciones y evitar errores, de tal manera que
se incrementen los resultados positivos. Si bien tradicionalmente la
evaluación es un espacio de trabajo que se da al final de la
ejecución del Plan Operativo, de acuerdo a lo observado en la
Figura 1.1, la evaluación es un proceso que se puede realizar en
cualquiera de los niveles de ejecución del Plan Operativo, es por lo
tanto una actividad permanente durante el proceso de gestión de
un establecimiento de salud.

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 OEA EDUCACIÓN
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Es indispensable contar con objetivos claros y susceptibles de ser

medidos de una manera confiable, que permitan guiar la ejecución
del programa, de tal manera que en el seguimiento (monitoreo) o
evaluación que debe hacerse del mismo, se detecten a tiempo los
problemas para poder conseguirlo sobre la marcha.

Lo más común es realizar una contabilidad de las actividades

realizadas y del número de participantes en cada una de ellas, con
menos frecuencia se incluyen en los objetivos los parámetros que
permiten medir el efecto de dichas actividades, en consecuencia
no se han establecido puntos de comparación entre una situación
inicial y los resultados obtenidos.

Por esta razón, antes de poder proponer actividades e indicar los

recursos, previamente se requiere definir claramente la población
objetivo, tener información concreta sobre la situación inicial, que
constituya los datos de base y que sea previa al inicio de un Plan
Operativo, sin este requisito no es posible definir objetivos concretos
que indiquen, en forma objetiva, los resultados a los que se desea
llegar.

Integración de la Evaluación a la Planificación

La evaluación no es una actividad aislada que se lleva a cabo

después de iniciar un programa. El proceso de evaluación comienza
en la planeación. El gerente de un establecimiento de salud no
puede determinar si un programa es efectivo, a menos que los
objetivos estén claramente definidos desde el momento en que se
inicia el diseño del mismo. Los objetivos son el único medio mediante
el cual, posteriormente, se podrá determinar qué se va a medir y con
relación a qué se va a medir. Cuando los objetivos se definen de
manera vaga, por ejemplo, Reducción de la transmisión de las
ETS/VIH a una tasa no especificada en un tiempo no especificado”,
¿Cómo registrarse una reducción de la transmisión? ¿y cómo el
gerente del establecimiento de salud puede atribuir dicha
reducción al Plan Operativo? Es responsabilidad de la gestión el
asegurar que el diseño del proyecto contenga objetivos que se
puedan medir y que sean alcanzables.

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 OEA EDUCACIÓN
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¿Qué es lo que estamos evaluando?

La clave del éxito de la evaluación radica en la selección apropiada

de objetivos y resultados.

La correcta aplicación de esos objetivos asegura que los resultados

se logren adecuada y eficientemente. Los encargados de realizar el
diseño de los programas deben tener en cuenta que los que
conducirán la evaluación no sólo se fijarán en los logros del
programa, sino también en la medida en que se lograron.

Los objetivos son los resultados deseados. El tener “objetivos claros”

es fundamental en la solución de problemas. Al definir los objetivos
en términos de resultados que se puedan medir, los diseñadores del
Plan Operativo de un servicio de salud, pueden validar sus resultados.
Cuando no existe una relación directa entre lo que buscan lograr y
lo que logran, no pueden determinar si los objetivos se lograron o no,
ni pueden afirmar que el cambio o cambios que se presenten en la
población objetivo se deben a la existencia del proyecto.

Un objetivo debe poder ser medido, para que se pueda monitorear

y evaluar; debe ser Específico para evitar interpretaciones diferentes;
debe indicar el tiempo preciso; debe ser Adecuado para los
problemas, metas y estrategias; y debe ser sobre todo realista y
viable de acuerdo a las características y contexto del
establecimiento de salud.

Los resultados están directamente relacionados con los objetivos del

programa, los resultados, a diferencia de los objetivos, son más
descriptivos, e indican qué es lo que se va a obtener si se cumplen
los objetivos. Los resultados sirven como medida para determinar si el
programa logró o no sus objetivos.

Las actividades son los pasos que se llevan a cabo para lograr los
objetivos. Incluyen una amplia gama de procedimientos que se
realizan durante la vida de un programa. Es importante reconocer la
diferencia entre objetivos y actividades. Las actividades que se
realizan para lograr los objetivos no constituyen en sí mismas los
objetivos a evaluar.

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 OEA EDUCACIÓN
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El Plan Operativo no sólo termina con los resultados deseados, sino

con los efectos residuales del programa o de sus actividades una vez
concluido los mismos, a esto se le denomina IMPACTO, que puede
ser a corto plazo (seis meses posteriores a su finalización) y a largo
plazo se centra más en el impacto del programa sobre la comunidad
o en la contribución del programa a los indicadores nacionales o
demográficos.

Los que realizan las programaciones deben tener en cuenta que el

éxito de un programa se basa en lograr los resultados (productos,
efectos e impactos) descritos en el Plan Operativo.

El Modelo de Evaluación

La teoría de causa y efecto es una premisa básica en la evaluación.

Lo que se incluya en el Plan Operativo tendrá un impacto positivo o
negativo sobre lo que se quiere modificar, en consecuencia el Plan
Operativo se constituye en una intervención (causa) y las
modificaciones en la población objetivo o en un servicio (efecto).

Los recursos necesarios para realizar las actividades darán los

productos, los efectos de los objetivos específicos, el efecto del
objetivo general y el impacto. Los recursos constituyen los insumos,
las actividades constituyen el proceso, y los productos son
consecuencia de las actividades, y los efectos de los objetivos
específicos son consecuencia de los productos, el efecto del
objetivo general es consecuencia de los efectos de los objetivos
específicos y el impacto es el efecto que se atribuye sólo al Plan
Operativo. El impacto es la medición del grado en que el cambio en
el indicador se atribuye a la acción del Plan Operativo (Fig. 1.2).

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Basado en este modelo, la evaluación del Plan Operativo se realizará

a partir de la selección de los objetivos que se van a evaluar, para
luego proponer la metodología a emplear.

FIG. 1.3. LÓGICA DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN.

RELACIÓN DEL POI Y EL PLAN DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y

EVALUACIÓN

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 OEA EDUCACIÓN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En la Fig. 1.3 se presenta la lógica de programación con relación a

la lógica de evaluación. Cada componente del POI debe ser
evaluado, para lo cual se construyen indicadores para cada
componente. Cada tipo de indicador tiene una metodología de
evaluación diferente.

Con fines de elaborar el Plan de Evaluación se sigue la lógica

de Programación del Plan Operativo, sin embargo, en el
momento de ejecutar la evaluación se comienza a evaluar
cuando el proyecto está en marcha, por lo general, se inicia
con la evaluación de las actividades (monitoreo) tanto
administrativas como de los procesos en los que se desarrollan,
y al final del POI se evalúan los efectos y el impacto del Plan.
En este libro se comienza a elaborar el Plan de evaluación
desde los objetivos hasta las actividades con la finalidad de ir
construyendo las matrices del Plan de Evaluación.

Continuando con la lógica de evaluación, luego de tener

identificado y operacionalizado los indicadores, se procederá a
determinar el tipo de evaluación y luego la metodología a emplear,
la que se va a detallar en el Plan de Evaluación.

En la Fig. 1.3. se representa la secuencia lógica que se va a seguir

para elaborar el Plan de Evaluación. Los Objetivos Generales y los
Objetivos Específicos serán evaluados mediante una evaluación de
efectos e impacto. Las actividades y sus componentes: procesos,
costos y productos, serán evaluados tanto en su estructura como en
los procesos administrativos mediante la supervisión y monitoreo. La
evaluación de los recursos es netamente administrativa.

El tipo de evaluación depende de la fase del Plan Operativo, si el

Plan Operativo estuviera en la fase de diseño entonces la evaluación
a realizarse sería de necesidades, tal como se muestra en el Cuadro
1.1, en vista de que en nuestro caso el Plan Operativo ya está
diseñado y programado, se debería presentar un plan de evaluación
monitoreo y supervisión que indique la metodología a emplear y el
tipo de evaluación que corresponde a cada componente del Plan
Operativo.

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 OEA EDUCACIÓN
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En el Cuadro 1.1 se observa que el tipo de evaluación se realiza

según la Fase del Plan Operativo, mientras el proyecto se está
desarrollando se realizan evaluaciones formativas o evaluaciones de
procesos que están relacionados al cumplimiento de los objetivos,
en otras palabras, referidas a la estructura del plan, si en esta misma
fase de ejecución del Plan Operativo se requiere también realizar
una evaluación administrativa en consecuencia se debe desarrollar
acciones de Monitoreo, Supervisión y Auditoría; una vez concluida
alguna actividad, una etapa del Plan Operativo, o al final del mismo
se realizan evaluaciones integradoras: de productos, de efectos, o
de impacto. Para cada etapa se tienen los indicadores definidos en
la unidad anterior.

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 OEA EDUCACIÓN
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1.2. EL PLAN DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN

En las siguientes Unidades del Texto Autoformativo se irán

desarrollando paso a paso los componentes del Plan de Supervisión,
Monitoreo y Evaluación del Plan Operativo de un Establecimiento de
Salud, el cual deberá ser desarrollado y presentado por los
participantes mal finalizar el presente módulo.

El Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación se realiza junto con el

Plan Operativo, a continuación se describe la metodología que se
va a utilizar para elaborar el PSME.

Metodología del PSME

La Metodología responde a: ¿Qué, cómo, cuándo y quién debe

evaluar?

¿Qué se va a evaluar?

1. Definir los resultados (efectos, impacto, productos), procesos e

insumos del Plan

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 OEA EDUCACIÓN
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Operativo institucional. La metodología de cómo hacerlo se

presenta en esta Unidad.

2. Construir y seleccionar indicadores para cada uno de los

resultados, procesos e insumos del POI. La forma de hacerlo
será explicado en la Unidad II.

3. Construir y seleccionar indicadores de las actividades rutinarias

de los servicios que se realizan en el establecimiento de salud
para el monitoreo y supervisión de las actividades. La forma de
realizarlo será desarrollada en la Unidad II.

FIG. 1.4. DIAGRAMA QUE REPRESENTA EL QUÉ EVALUAR EN UN

ESTABLECIMIENTO DE SALUD

En primer lugar, se necesitan identificar los productos, resultados,

efectos, insumos y procesos del Plan Operativo Institucional, luego
identificar y construir indicadores para la supervisión, monitoreo y
evaluación de los componentes del POI.

Definir el ¿Qué se va a evaluar?” se realiza seleccionando

indicadores1 que midan los componentes del POI, tomando en
cuenta la estructura y las actividades del establecimiento de salud,
según la calidad y cantidad de los procesos y los productos, así
como de la eficiencia y eficacia de sus resultados, tal como se
esquematiza en la Fig, 1.4.

¿Cómo evaluar?

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 OEA EDUCACIÓN
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1. Diseñar el Plan de Evaluación de objetivos, corresponde a la

Unidad III.

2. Diseñar un Plan de Monitoreo de las actividades del POI y de

los servicios de un establecimiento de salud que será
desarrollado en la Unidad IV.

3. Diseñar un Plan de Supervisión que será desarrollado en la

Unidad V.

En el caso de la evaluación del Plan Operativo: los objetivos se

evalúan, las actividades se evalúan, monitorean y supervisan. Los
objetivos serán evaluados determinando los efectos e impacto, y las
actividades serán monitoreadas y supervisadas.

¿Con qué, cuándo y quién evaluar?

1. Definir los instrumentos de recolección de datos

2. Indicar los responsables del PSME.

3. Indicar cuándo cronogramar las actividades del PSME.

Se presentan matrices para designar los instrumentos y técnicas de

recolección de información que medirán los indicadores, y las
personas responsables de las evaluaciones.

¿Para qué evaluar?

- Para proveer información. Esto significa que la evaluación no

se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un
proceso permanente constituido por pasos que se toman en
forma lógica y secuencial.

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- Para permitir emitir juicios. Es decir es una actividad analítica.

Su propósito es juzgar si los esfuerzos desplegados han tenido
o están teniendo éxito.

- Para tomar decisiones. Una vez que se tiene idea de cómo va

el programa, se debe decidir qué hacer para maximizar su
éxito o superar sus limitaciones. La evaluación, para que tenga
valor, debe ser un instrumento para la toma de decisiones, y
no simplemente un instrumento académico.

1.3. DEFINIENDO EL IMPACTO, LOS EFECTOS, LOS PRODUCTOS

Y LOS INSUMOS DEL PLAN OPERATIVO

El Plan Operativo del Centro de Salud Miguel Angel Honores, luego

de haber priorizado y seleccionado problemas y de haber
encontrado nudos críticos, ha formulado sus objetivos generales y
específicos y ha propuesto las actividades que van a permitir cumplir
con los objetivos. A continuación se presenta una matriz de ejemplo,
donde se define el impacto, los efectos, los resultados y los insumos.

MATRIZ 1.1.
DEFINICIÓN DEL EFECTO E IMPACTO DE LOS OBJETIVOS
CENTRO DE SALUD: MIGUEL ANGEL HONORES

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MATRIZ 1.2.

DEFINICIÓN DE LOS PRODUCTOS, PROCESOS Y COSTOS DE LAS

ACTIVIDADES

CENTRO DE SALUD: MIGUEL ANGEL HONORES

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Indicadores de Supervisión, Monitoreo y Evaluación

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INDICADORES DE EVALUACIÓN

La medida que permite cerciorarnos si estamos o no logrando los

objetivos que nos hemos propuesto durante el desarrollo de un
programa, se llama indicador de evaluación. El indicador es lo que
nos permitirá evaluar los logros de nuestro programa, por lo cual no
debe olvidarse de incluirlo cuando formule el objetivo. Tenga
cuidado de ser realista y objetivo al escribir su indicador, ya que en
base a él, se juzgará el éxito o fracaso de su programa.

Las herramientas para medir los insumos, los procesos, los resultados
y los impactos de un programa, se denominan indicadores.

Como su nombre lo indica, los indicadores son un índice reflejo de

una situación determinada.

En las normas de la OMS para la evaluación de programas de salud,

se les define como variables que sirven para medir los cambios” . Los
indicadores miden los diferentes aspectos de un Plan Operativo: los
insumos, procesos, resultados, efectos e impacto.

En muchos casos, se recurre en particular a los indicadores cuando

no es posible medir directamente esos cambios. Habiéndoles
atribuido categoría científica, los indicadores ideales deberían
reunir, por ejemplo, los requisitos siguientes: ser válidos, es decir, medir
realmente lo que se supone que deben medir; ser confiables, esto es,

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dar el mismo resultado cuando la medición es hecha por personas

distintas en circunstancias análogas; ser sensibles, es decir tener la
capacidad de captar los cambios ocurridos en la situación de que
se trate. En la vida real existen muy pocos indicadores que cumplen
todos estos criterios.

Un indicador puede tener asignado un valor numérico (un

porcentaje, un promedio, un rango, un número absoluto) o una
escala de si/no (Ejm.: presencia versus ausencia).

La recolección de indicadores por sí sola no constituye una

evaluación. Los indicadores sirven antes que todo para detectar
problemas, y un problema puede definirse como una diferencia
entre la situación deseada – esto es, la meta prevista- y el
desempeño real alcanzado por el programa en un momento dado.

A nivel de los servicios los indicadores de mayor utilidad

corresponden a indicadores de utilización de servicios y de salud
propiamente dichos. Con el objeto de obtener una adecuada
interpretación de los hallazgos de la evaluación es conveniente sin
embargo considerar algunos indicadores sociales y económicos.

¿CÓMO CONSTRUIR INDICADORES?

Los pasos para construir indicadores incluyen:

PRIMERO: Identificar el indicador para cada componente del Plan

Operativo Continuando con la evaluación del Plan Operativo del
Centro de Salud Miguel Angel Honores, ellos propusieron su Objetivo
General, luego definieron el efecto y ahora se identifica el indicador:

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De la misma forma se procede a identificar los indicadores de cada

componente del Plan Operativo teniendo en cuenta lo que se
pretende medir con cada indicador.

A continuación se presenta la siguiente matriz donde se identifican

los indicadores para cada componente del Plan Operativo del
Centro de Salud Miguel Angel Honores:

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

- Para alcanzar y optimizar la garantía de calidad se requiere

de herramientas prácticas que faciliten las labores cotidianas
en los servicios de salud, y propicien su concientización y
motivación por la mejoría de la calidad. Deben contener
sistemas que permitan el seguimiento de las actividades de
cada servicio, con el fin de que los proveedores descubran por
sí mismo el nivel de la calidad del servicio que otorguen.

- La calidad Total en salud, es la prestación médica conforme a

las normas de calidad, conocimiento de la medicina y
tecnología vigente, con oportunidad, amabilidad y trato
personalizado, comunicación permanente y un ambiente
favorable, que permita mejorar el nivel de salud, la
satisfacción del usuario y del trabajador que contribuye a
mejorar su calidad de vida.

La definición desarrollada de la garantía de la calidad debe

ser considerada no sólo corno marco conceptual, sino como
punto de referencia para la acción.

- El control de la calidad se perfila como nuevo

componente de la epidemiología hospitalaria.

Recomendaciones

- Identificar voluntariamente personas interesadas en lograr

mejoras, a quienes les satisfaga mejorar el ambiente de
trabajo.

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- Tener mente abierta para identificar errores.

- Fomentar la capacitación interna y externa en calidad total

de todo el personal del HRN-PNP-CH.

- Convertirnos en el principal facilitador de la gestión de

calidad.

- Aprovechar los conocimientos captados en los eventos de

calidad.

- Interesarse en conocer todos los procesos básicos de cambio

en el HRN-PNP-CH.

- Buscar, medir objetivamente la satisfacción del cliente externo

e interno y reconocer los esfuerzos de cada trabajador.

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EXAMEN DEL MÓDULO

Monitoreo e Implantación de los Programas de

Garantía de Calidad

1. Según usted qué papel juega la Cultura de la Calidad en su

Organización.

2. Las Organizaciones de salud están preparadas para

desarrollar planes serios de una Cultura de Calidad
sostenible.

3. Presente un Modelo de Cultura de Calidad en una

Organización de Salud y amplié en detalle cuál es su propio
concepto.

4. La Cultura de la Calidad es solo una corriente moderna

transitoria o permanecerá en los cambios paradigmáticos de
las organizaciones de salud. Si o No. Porque.

5. Como desarrollaría un Sistema de Cultura de la Calidad

en su Organización de salud, ilústrenos.

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