Escuela Enseñanza Secundaria Técnica Nº 8 – “Juan Bautista Alberdi”

Proyecto y Diseño Electromecánico Fecha: abril de 2.015

La Estrategia de la Producción
La Estrategia Empresaria
Por estrategia se entiende la definición del rumbo a seguir por una organización en lo
relativo a los aspectos claves para su futuro. Originariamente se utilizaba la acepción política
empresaria a tales efectos, pero en las últimas décadas se adoptó el término estrategia, que
antes era usado solo en el campo militar.
La estrategia involucra las decisiones principales de la vida y porvenir de la
organización. El desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, la
incursión en nuevos mercados, la instalación de plantas industriales, la fusión de empresas,
son ejemplos típicos de decisiones estratégicas.
La dinámica de las organizaciones y, sobre todo de su contexto, hacen que las
estrategias cambien con el transcurso del tiempo. Lo que era bueno en un principio, no lo es
más cuando la organización crece. La posibilidad de generar nuevas oportunidades y la
modificación del contexto y del valor de los recursos, dan lugar a que se requieran nuevas
estrategias.
El empresario ya no puede ser considerado como un mero concentrador de recursos
con el propósito de generar beneficios, sino que se ve obligado a convertirse en un anticipador
y un innovador, para reaccionar ante la realidad e influir sobre ella.
Por tal razón la estrategia implica un modelo de la dirección que hace hincapié en su
propia flexibilidad, con vistas a inducir innovación y desarrollar el potencial que viabilice la
concreción de futuros cambios.
El pensamiento creativo pasa a sumir entonces un rol clave, en razón de la relevancia
que adquiere la generación de alternativas en el proceso decisorio.
La carencia de información, el riesgo y la incertidumbre son, además, el marco
habitual en el que se desarrollan las estrategias. De hecho, si bien no es posible eliminarlos, se
trata de asumirlos más racionalmente, aun cuando se disponga solo de un conocimiento muy
limitado acerca del comportamiento del contexto.
La estrategia tiene una significativa incidencia en el largo plazo. Podría decirse que
involucra esencialmente decisiones a largo plazo, Sin embargo el presente y el corto plazo
inmediato requieren decisiones estratégicas como el largo plazo.
Consecuentemente, la formulación de una estrategia constituye siempre un proceso
complejo. El mencionado requerimiento de creatividad, el largo horizonte de tiempo en el que

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generalmente tiene impacto, su propio carácter estructurado y la falta de una clara definición
del mejor momento en que conviene adoptarla, constituyen tal complejidad e inciden para que
la decisión estratégica sea postergada, para dar lugar a la atención de los problemas
cotidianos.
La mencionada complejidad y la influencia de la problemática que surge
cotidianamente, demuestran que la realidad de una institución puede percibir un negocio bajo
puntos de vista sorprendentemente diferentes, por ejemplo:
- El Gerente de Ventas puede ver al negocio como una operación de comercialización
que depende en gran parte de establecer y mantener buenas relaciones con los clientes.
- El Administrador puede ver al negocio como medio de obtener efectivo y crédito, lo
que le permite continuar con el ciclo productivo.
- El Gerente de Producción puede ver al negocio, antes que nada, como un mecanismo
cuyos parámetros operativos son: costo de mano de obra, eficiencia, entrega de
materiales, cumplimiento de las fechas de entrega y control de las variaciones.

El negocio es todas esas cosas, pero también es algo más. La dirección de la

organización visualiza el negocio como un sistema estratégico.
Es normal incurrir en el error de que las actividades operativas (táctica) absorban gran
parte de la atención de la conducción, dando lugar a la desatención de la planificación a largo
plazo, es decir a la estrategia. Suele decirse que el árbol no permite ver al bosque.
El esquema normativo de funcionamiento generalizado en las organizaciones actuales,
consiste en que sus gerentes deben asumir tanto las responsabilidades tácticas como las
estratégicas. Ninguna de las dos puede ser descuidada.
Justamente, como consecuencia del ritmo exponencial de cambio y de una nueva
escala de actividades empresarias (tanto a lo que se refiere a la paulatina globalización como
la integración de muchas empresas para formar grandes grupos o corporaciones), en los países
de mayor desarrollo se tomó conciencia, hacia 1960, de la necesidad de contar con
herramientas más idóneas para desenvolverse con éxito en un contexto así convulsionado. En
efecto, se advirtió que el tradicional esquema presupuestario resultaba insuficiente.

La respuesta fue el planeamiento estratégico.

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El planeamiento estratégico fue concebido inicialmente como un procedimiento

formal para adoptar ordenadamente las decisiones que involucran los objetivos generales de la
organización y que afectan significativamente a su futuro. El procedimiento parte de la
fijación de tales objetivos, para luego preguntarse sobre la posición actual en la que la
organización se encuentra y los obstáculos que puedan inhibir su consecución y, finalmente,
establecer las acciones conducentes a alcanzarlos. El análisis de las fortalezas y debilidades de
la organización y de las oportunidades y amenazas del contexto, tiene lugar en la instancia del
diagnóstico estratégico.
El carácter formal del planeamiento estratégico busca complementar el buen juicio y la
imaginación gerencial, con elementos de apoyo que le permitan definir sistemáticamente la
estrategia de la organización, sin necesidad de estar obligados a hallarse dotados del atributo
de la genialidad.
De tal manera, el procedimiento para llevar a cabo el planeamiento estratégico prevé
casi siempre la formación de archivos o base de datos, listas de preguntas para el análisis
actual y objetivos de las posiciones, métodos de predefinición del futuro, baterías de planes y
otras herramientas administrativas, todos ellos estructurados con vistas a construir un sistema
integrado que pueda operar formalmente.
Luego de varias décadas de experiencia con el planeamiento estratégico, resultante
principalmente en los países de mayor desarrollo industrial, se llegó a la conclusión de que el
mismo constituía una buena iniciativa para hacer frente al ritmo avasallador de cambios al que
nos referíamos, pero, en la práctica, no brindaba los frutos esperados, quizás porque pretendió
dar un tratamiento muy formal a la credibilidad, cuando en realidad debería haberse ocupado
de resaltar la creatividad misma. O bien porque se orientó en exceso a los aspectos
comerciales, generando un enfoque de comportamiento de tipo competitivo (el enfoque del
hombre de negocios), en lugar de uno empresario (el enfoque del hombre de empresa) en el
que la estrategia competitiva se integra dentro de la estrategia empresarial.
Por ello, no es de extrañar que paulatinamente se haya ido produciendo evolución
desde el planeamiento estratégico hacia una dirección estratégica.
Una dirección estratégica implica la presencia de ciertos elementos que interactúan
entre sí, empujando a la organización hacia una respuesta más adecuada para un medio
ambiente cambiante. Tales elementos son:
- Un planeamiento estratégico muy difundido.
- Procesos gerenciales coherentes y reforzadores.

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- Un sistema de valores y un clima que le de sustento.

La actitud de quienes dirigen una organización debe primar por sobre los mecanismos
formales que impone el planeamiento. Es importante no depender exclusivamente del
planeamiento como un medio o instrumento, sino poner énfasis en los propósitos que
persigue.
El planeamiento adquirirá importancia siempre y cuando la dirección lo viva como un
proceso que le pertenece desde su creación y que le sirve tanto para generar alternativas como
para guiar, en forma dinámica, el trayecto de organización hacia el futuro trazado.
Con este nuevo enfoque, la selección y formación del nivel directivo y gerencial para a
prevalecer sobre el procedimiento del planeamiento estratégico. Se trata entonces de que los
que dirigen internalicen la actitud estratégica, de forma que la organización adquiera una
verdadera cultura estratégica.
La cultura estratégica está esencialmente compuesta por elementos como:
- Reconocimiento del cambio como un estado normal y no patológico.
- Disposición para buscar formas de accionar en condiciones de incertidumbre y riesgo.
- Disposición para poner en práctica experiencias cuyos resultados son difíciles de
controlar en el corto plazo.
- Disposición para aceptar nuevos métodos gerenciales con sus implicancias socio –
políticas.
- Capacidad para manejar conflictos, así como para minimizar los costos de cambio.
- Interés en la acumulación de potencial, más que en los resultados inmediatos, y énfasis
en el potencial de cambio.
- Reconocimiento generalizado del valor de los procesos deaprendizaje.
- Aceptación de la necesidad de desenvolverse en un contexto multicultural y en
estructuras políticas ambiguas.
- Capacidad para rediseñar los métodos gerenciales de manera que las prácticas de
planeamiento, estructura y control social se refuercen entre sí y contribuyan al
aprendizaje y difusión acumulativos del lenguaje estratégico.

La capacidad y la actitud de la gerencia resultan claves para el desarrollo de una

cultura estratégica.

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En la práctica existen gerentes, directivos y administradores de muy distintos tipos.

Pero, en función de su actitud estratégica, sus comportamientos pueden ser clasificados en
cuatro categorías básicas: burocrático, adaptativo, anticipativo e innovador.
El comportamiento burocrático o inactivo es conservador, se satisface con que las
cosas sigan su curso, rechaza el cambio y su objetivo principal es mantener el statu quo. En
caso de verse compelido a cambiar, el burócrata sabotea el proceso, tratando - como suele
decirse – de que “todo cambie para que nada cambie”, es decir, busca influir para que los
cambios sean más aparentes que profundos. Es además afecto al papel escrito y a emplear
procedimientos formales (normas y circuitos administrativos, manuales, etc.), diseñados de
manera tal que contribuyan a estabilizar la situación existente y a desalentar cualquier
modificación del estado de cosas vigente.
Tiende, en consecuencia, a que lo formal prevalezca sobre los objetivos y las
cuestiones de fondo. Asimismo, es proclive a la organización de comités, comisiones y grupos
de trabajo para la adopción de cualquier decisión relevante. Se asegura de esa forma que sus
propósitos de no cambio se vean cumplidos, pues es sabido que estos órganos pierden más
tiempo en resolver su estructura y deliberar acerca de sus problemas internos, que en decidir
para tomar acción.
Se administra básicamente mediante los estados y registros contables, que muestran
los hechos pasados. Se maneja, en consecuencia, como quien conduce un vehículo valiéndose
solo del espejo retrovisor.
El comportamiento adaptativo o reactivo busca reaccionar ante el cambio, con la
finalidad de retornar al estado de equilibrio existente antes que se produjera. En lugar de
sabotear el cambio, como hacen los burócratas, los gerentes adaptativos tratan de ajustarse a
él, pero con propósitos análogos a los que persiguen aquellos.
Su esquema de fijación de metas se caracteriza por tender a minimizar los desvíos a la
eficiencia. Se basan, antes que nada, en la experiencia y su administración está concentrada en
el control presupuestario.
El comportamiento anticipativo o proactivo tiene un enfoque orientado a adelantarse
al cambio. Por lo tanto acepta el cambio y cree inclusive que el futuro puede ser distinto y
mejor que el presente. Sus objetivos persiguen el mejoramiento del desempeño pasado.
Considera que, si bien el porvenir es incontrolable, es posible tratar de controlar sus esfuerzos.
Así es que el gerente anticipativo planifica para el futuro.

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Desde su óptica, el contexto es una restricción que es menester aceptar, pero

definiendo el comportamiento en función de lo que es posible conocer o inferir acerca de él.
Por esa razón, trata de predecir o pronosticar el contexto, a efectos de tomar de antemano las
medidas que le permitan encarar mejor las circunstancias que se presume se le harán de
presentar. Su búsqueda se orienta hacia las oportunidades potenciales disponibles. Es
reformista, no revolucionario. Se preocupa por lograr el mejor uso de los recursos disponibles.
Tiende a optimizar y su esquema de administración se vale principalmente de presupuestos y
planes a largo plazo.
El comportamiento innovador o interactivo es aquel que pretende diseñar el futuro,
que promueve el cambio y se orienta a lograr el mejor objetivo posible. Define primero su
misión y luego busca el camino para alcanzarla. Es idealista, creativo y trata de generar
oportunidades (y no solamente prepararse para cuando ellas aparezcan). Tiene iniciativa que
se basa, en gran medida, en la intuición. Planifica el futuro, en lugar de planificar para el
futuro (como el anticipativo). Considera que puede actuar sobre el contexto.
Es más partidario de la prospectiva del pronóstico. No le basta con extender las
tecnologías existentes o con modificarlas, ampliarlas o adaptarlas; pretende innovar en el
verdadero sentido de la palabra, creando nuevas formas de producir riqueza. Así es que pone
énfasis en su propia flexibilidad.
Considera además que el mundo entero es su campo de acción. Su esquema
administrativo consiste en una dirección estratégica. Puede decirse que la conducta del
innovador está regida por el conocido precepto que postula: más somos padres de nuestro
porvenir, que hijos de nuestro pasado.
Respecto de la caracterización precedente, cabe formular algunos comentarios:
- Los cuatro tipos de comportamiento descriptos constituyen modelos básicos, pero
existen modelos intermedios.
- Cada tipo puede ser el más adecuado en un determinado momento de la existencia de
una organización o del ciclo de vida de sus productos. Consecuentemente, ninguno
puede recomendarse antes que otro. No obstante, en el contexto de una dirección
estratégica habrá de prevalecer un comportamiento innovador, aunque en alguna
medida deba ser también anticipativo, pero nada burocrático.
- Además de tenerse en cuenta que el comportamiento de cada directivo o gerente no se
desarrolla aisladamente, sino dentro del contexto de una organización.

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