POSLOVANJE
Farmaceutski menadžment
I LJUDSKI RESURSI
GODIŠNJA
EVALUACIJA ZAPOSLENIH
GODIŠNJA EVALUACIJA ZAPOSLENIH JE JEDAN OD NAJMOĆNIJIH INSTRUMENATA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RE-
SURSIMA. PRIMENJUJE SE SVUDA, OD MALIH PORODIČNIH FIRMI DO VELIKIH MULTINACIONALNIH KOMPANIJA. TO
JE FORMALNI SASTANAK NA KOM SE RAZGOVARA NA NEFORMALAN NAČIN. REZULTATI KOJI SE POSTIŽU SU ČE-
STO IZNAD SVIH OČEKIVANJA. ZBOG TOGA SE OVAJ INSTRUMENT SVE VIŠE PRIMENJUJE U POSLOVANJU.
AUTOR:
IGOR LAZAREVIĆ, AVENTIN PARTNERS
 EVALUACIJA ZAPOSLENIH
Evaluacija zaposlenih predstavlja pro-
ces tokom kojeg se procenjuje u kojoj me-
ri je zaposleni doprineo realizaciji ciljeva u
određenom vremenskom periodu. Evalua-
cija zaposlenih funkcioniše tako što evalua-
tori procenjuju performanse i lične karak-
teristike zaposlenih davanjem ocena po
unapred utvrđenim parametrima ocenji-
vanja, koje potom analiziraju i prikazuju u
formi rezultata evaluacije, a koji rukovod-
stvu služe kao osnova za nagrađivanje
zaposlenih i donošenje drugih odluka u ve-
zi zaposlenih.
Evaluaciju zaposlenih sprovode dve
grupe subjekata. Prva grupa su subjekti ko-
ji su direktno povezani sa zaposlenim
(Employee-Related Evaluators), i to mogu
biti rukovodioci, kolege, partneri i sami za-
posleni. Druga grupa su subjekti koji nisu
direktno povezani sa zaposlenim (Organi-
zation-Related Evaluators), i to mogu biti
vlasnici, konsultanti itd. Tokom evaluaci-
je zaposlenih ocenjuju se dve grupe para-
metara. Prva grupa su parametri vezani za
performanse (Performance-Oriented Para-
meters), kao što su kvalitet i kvantitet
obavljenog posla, poštovanje vremenskih
rokova, nivo ispunjenja ciljeva, sistematič-
nost u radu itd. Druga grupa su parametri
vezani za ličnost zaposlenog (Personality-
Oriented Parameters), kao što su nivo
motivisanosti, brzina učenja, orijentisanost
44
ka timskom radu, ponašanje na radnom
mestu itd.
Postoje razne vrste evaluacije, kao
što su evaluacija performansi i evaluacija
ličnosti, kvantitativna i kvalitativna evalua-
cija, individualna i grupna evaluacija, dne-
vna, mesečna, kvartalna i godišnja evalua-
cija, standardna i posebna evaluacija, eva-
luacija postignutih dostignuća, evaluacija
uspešnosti projekata, evaluacija mena-
džera, obrnuta evaluacija itd. Prilikom
evaluacije koriste se razne tehnike, kao što
su analiza, posmatranje, razgovor, anketi-
ranje, grupni razgovor itd, kao i razne
metode, kao što su metoda skaliranja,
metoda poređenja, metoda 360 stepeni,
metoda procene ponašanja, metoda kritič-
nih događaja, metoda upravljanja pomo-
ću ciljeva, metoda kvalitativnog opisivanja,
metoda automatizovanog ocenjivanja i
druge metode.
Proces evaluacije zaposlenih se sasto-
ji iz pet faza. U prvoj fazi vrši se izbor me-
todologije evaluacije. U drugoj fazi vrši se
postavljanje organizacije za sprovođenje
evaluacije. U trećoj fazi formalno se spro-
vodi evaluacija. U četvrtoj fazi vrši se ana-
liza dobijenih rezultata. I konačno, u petoj
fazi vrši se analiza dobijenih rezultata i do-
nošenje odluka po pitanju nagrađivanja i
daljeg razvoja zaposlenih.
NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH
Nagrađivanje zaposlenih predstavlja
proces tokom kojeg se zaposleni kompen-
zuju za ostvareni rad i podstiču da se po-
našaju na odgovarajući način. Nagrađi-
vanje zaposlenih funkcioniše tako što ru-
kovodstvo posmatra zaposlenog, potom vr-
ši njegovu evaluaciju i na osnovu rezulta-
ta evaluacije donosi odluku o tome na ko-
ji način će ga stimulisati u cilju unapređe-
nja poslovnih rezultata. Za razliku od eva-
luacije zaposlenih, koju mogu vršiti razni
subjekti, odluke o nagrađivanju zaposlenih
uvek donosi rukovodstvo apoteke.
Postoje razne vrste nagrađivanja zapo-
slenih. Tako se može govoriti o transakcio-
nom (za obavljeni rad) i relacionom (usme-
ravanje ponašanja) nagrađivanju, ekstren-
zičkom (merljivo i uporedivo) i intrinzi-
čkom (nemerljivo i neuporedivo) nagrađi-
vanju, materijalnom i nematerijalnom
nagrađivanju, mesečnom, kvartalnom,
polugodišnjem i godišnjem nagrađiva-
nju, nagrađivanju normiranog rada, nagra-
đivanju stručnog rada, nagrađivanju me-
nadžera, nagrađivanju prodajnog osoblja
i o drugim formama nagrađivanja (sti-
mulisanja) zaposlenih.
Osnovni principi kojih se treba pridr-
žavati prilikom evaluacije i nagrađivanja
zaposlenih su princip pravednosti, princip
objektivnosti, princip efikasnosti, prin-
cip instrumentalnosti, princip prilagođa-
vanja, princip motivisanja, princip uprav-
ljanja kompetencijama i princip zaštite in-
tegriteta zaposlenog.
Kada se govori o nagrađivanju zaposle-
nih, neizostavni deo priče je i priča o
strukturi ukupnih kompenzacija za za-
poslene. U tom smislu, ukupna kompen-
zacija koju zaposleni dobija za rad obuhva-
ta tri elementa: (1) zarada, koja se sastoji iz
BB-INFORMATOR / DECEMBAR 2016. / 259

Lični i profesionalni
razvoj zaposlenog
ZAPOSLENI
neto zarade i svih uvećanja i naknada, (2)
bonus, koji može biti u formi povišice, na-
grade ili učešća u dobiti, i (3) ostali instru-
menti stimulacije, kao što su korišćenje
službenog automobila, učešće u vlasništvu,
unapređenje, profesionalno usavršavanje
zaposlenog, plaćanje privatnog zdravstve-
nog osiguranja za zaposlene, uključivanje
zaposlenog u razne projekte, davanje zapo-
slenom veće autonomije u radu itd. Odav-
de se jasno može videti da nagrađivanje za-
poslenog ne obuhvata samo materijalno
nagrađivanja, već da može biti i u nema-
terijalnom obliku.
POJAM I ZNAČAJ GODIŠNJE
EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Godišnja evaluacija zaposlenih pred-
stavlja jedan od najmoćnijih metoda eva-
luacije, što zbog svoje prirode koja je bazi-
GODIŠNJA EVALUACIJA U PRAKSI IMA RAZLIČITE
NAZIVE, KAO ŠTO SU GODIŠNJI INTERVJU (ANNUAL
INTERVIEW), GODIŠNJI SASTANAK (ANNUAL MEETING),
GODIŠNJI DIJALOG (ANNUAL DIALOGUE), GODIŠNJA
PROCENA (ANNUAL APPRAISAL) ITD.
rana na dijalogu sa zaposlenim i posmatra-
nju šire slike, što zbog svoje jednostavno-
sti i lakoće primene u bilo kojoj organiza-
ciji, bez obzira na njenu veličinu i kompleks-
nost.
Godišnja evaluacija zaposlenih pred-
stavlja formalni sastanak na kom se razgo-
vara na neformalan način. To je sastanak
koji se organizuje jednom godišnje u formi
dijaloga između rukovodioca i zaposle-
BB-INFORMATOR / DECEMBAR 2016. / 259
Potre be i želje
Lični razvojni plan
RUKOVODILAC
Očekivanja i mogućnosti
nog, sa ciljem unapređenja efikasnosti po-
slovanja i pružanja podrške u razvoju zapo-
slenog. Reč je o „mekom“ dijalogu tokom
kojeg se približavaju stavovi i postiže me-
đusobno razumevanje između apoteke i za-
poslenog. Tokom dijaloga zaposleni otvo-
reno govori o sebi, svom radu, svojim po-
trebama i željama, svojim planovima i
svojim predlozima za unapređenje rada,
dok rukovodilac otvoreno govori o potre-
bama apoteke, performansama zaposlenog,
planovima za naredni period i svojim
predlozima za unapređenje poslovanja.
Rezultat godišnje evaluacije, odnosno
godišnjeg razgovora, je postizanje dogovo-
ra o budućim koracima u razvoju zaposle-
nog i načinu na koji zaposleni može da do-
prinese ostvarivanju ciljeva apoteke. Zbog
toga, godišnja evaluacija predstavlja veo-
ma važan instrument u planiranju ličnog
i profesionalnog razvoja zaposlenog.
MESTO GODIŠNJE EVALUACIJE
U UPRAVLJANJU
Veoma je važno znati da godišnja eva-
luacija zaposlenog nije samo sastanak na
kom se priča o proceni ostvarenih rezulta-
ta, već i o planovima budućeg razvoja i pro-
blemima i izazovima sa kojima se zaposle-
ni i apoteka suočavaju u svom radu. Zbog
Unapređenje poslovnih
performansi
toga se godišnja evaluacija, zajedno sa
Ličnim razvojnim planom, koristi u raznim
oblastima upravljanja ljudskim resursi-
ma, kao što su evaluacija i nagrađivanje,
obuka i razvoj, upravljanje kompetencija-
ma itd, ali i u drugim oblastima poslova-
nja, kao što je godišnje planiranje, izgradnja
organizacione kulture, upravljanje konflik-
tima, kontrola izvršenja planova i sveop-
šte upravljanje organizacijom.
CILJEVI GODIŠNJE
EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Osnovni cilj godišnje evaluacije zapo-
slenih je unapređenje poslovnih rezulta-
ta. Tokom godišnje evaluacije vrši se usa-
glašavanje planova za narednu godinu, na-
čina na koji apoteka može da pomogne u
razvoju zaposlenih i načina na koji zapo-
sleni mogu da doprinesu realizaciji ciljeva
apoteke. To znači da godišnja evaluacija za-
poslenih ima sledeće operativne ciljeve:
• Retrospektiva rada zaposlenog u
prethodnoj godini;
• Procena ostvarenih rezultata u pret-
hodnoj godini;
• Sagledavanje ličnih i profesionalnih
karakteristika zaposlenog;
• Sagledavanje načina na koji zaposle-
ni može da doprinese realizaciji ciljeva apo-
teke;
• Planiranje stručnog usavršavanja za-
poslenog;
• Planiranje aktivnosti zaposlenog za
narednu godinu;
• Motivisanje zaposlenog i planiranje
razvoja njegove karijere; i
• Razjašnjenje svih otvorenih pitanja sa
zaposlenim.
45
POSLOVANJE
Farmaceutski menadžment
PRINCIPI GODIŠNJE
EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Principi godišnje evaluacije zaposlenih
su principi koji su usaglašeni sa opštim
principima evaluacije i nagrađivanja zapo-
slenih. Reč je o šest osnovnih principa:
• Princip objektivnosti, koji podrazu-
meva da se i rukovodilac i zaposleni pona-
šaju odgovorno i da što je moguće realni-
je sagledaju rezultate, potrebe, planove i iza-
zove sa kojima se suočavaju;
• Princip međusobnog razumevanja;
koji podrazumeva da rukovodilac i zapo-
sleni pokažu toleranciju, empatiju i razu-
mevanje za mišljenje, stavove i probleme
druge strane;
• Princip unapređenja i razvoja, koji
podrazumeva da rukovodilac i zaposleni
teže da planiraju i realizuju one aktivno-
sti koje će unaprediti poslovanje i obezbe-
diti povoljno okruženje za razvoj zaposle-
nog;
• Princip usaglašavanja ciljeva, koji po-
drazumeva usaglašavanje ličnih ciljeva
zaposlenog sa opštim ciljevima apoteke i
iznalaženje najboljih načina na koji zapo-
sleni može da doprinese realizaciji zajed-
ničkih ciljeva;
• Princip upravljanja kompetencijama,
koji podrazumeva težnju apoteke da raz-
vija kompetencije zaposlenog koje su po-
vezane sa njegovim radnim mestom i po-
slom koji obavlja i koje mogu da doprine-
su unapređenju organizacionih perfor-
mansi apoteke kao sistema. Pod kompeten-
cijama se podrazumevaju znanja, veštine
i lične karakteristike zaposlenih; i
• Princip zaštite integriteta zaposle-
nog, koji podrazumeva poštovanje lično-
sti i dostojanstva zaposlenog, zaštitu nje-
govih ličnih podataka, kao i zabranu dis-
kriminacije po bilo kom osnovu.
UČESNICI U GODIŠNJOJ
EVALUACIJI ZAPOSLENIH
Godišnja evaluacija zaposlenih je sasta-
nak na kom učestvuju dve strane. S jedne
strane, to je apoteka, odnosno neposredni
rukovodilac zaposlenog, koji se često na-
ziva supervizorom dijaloga. S druge stra-
ne, to je sam zaposleni, koji je centralna lič-
nost dijaloga. Pored rukovodioca i zaposle-
nog, sastanku mogu prisustvovati i druge
osobe iz apoteke, kao npr. menadžer ljud-
46
skih resursa ili viši rukovodilac, kao i dru-
gi zaposleni, ukoliko priroda dijaloga to zah-
teva.
Godišnja evaluacija je sastanak za ko-
jim postoji obostrani interes od strane apo-
teke i zaposlenog. Interes zaposlenog se
ogleda u mogućnosti da kaže šta misli, da
ukaže na potencijalne probleme, da govo-
ri o poslu koji obavlja, da ukaže na svoje pla-
nove ličnog i profesionalnog razvoja, da iz-
nese svoje želje i potrebe, da bolje sagleda
sebe i svoje kompetencije, da postavi cilje-
ve za narednu godinu i da utiče na proce-
nu rezultata svog rada. S druge strane, in-
teres apoteke se ogleda u mogućnosti da
apoteka izvrši procenu ostvarenih rezulta-
ta u prethodnoj godini, da sagleda koje su
potrebe i želje zaposlenog, da pravilno pro-
ceni kompetencije zaposlenog, da bolje de-
finiše svoje opšte ciljeve, da pomogne u de-
finisanju ličnih ciljeva zaposlenog, da de-
finiše programe stručnog usavršavanja
za narednu godinu, da unapredi motiva-
ciju zaposlenog i da pomogne u razvoju ka-
rijere zaposlenog.
ORGANIZACIJA GODIŠNJE
EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Godišnja evaluacija zaposlenih je sasta-
nak koji se po pravilu organizuje jednom
godišnje, obično krajem godine. Sasta-
nak se održava na mestu koje obezbeđuje
ugodnost i razgovor bez ometanja, a tra-
je u proseku od 60 do 90 minuta, s tim što
njegovo trajanje može biti i produženo,
ukoliko priroda dijaloga to zahteva.
Kako bi rukovodilac i zaposleni imali
vremena da se pripreme, sastanak se oba-
vezno zakazuje ranije. Tom prilikom se za-
poslenom dostavlja obrazac Ličnog razvoj-
nog plana (Personal Development Plan –
PDP), kojeg zaposleni treba da popuni i po-
šalje nekoliko dana pre održavanja sa-
stanka. Lični razvojni plan je veoma važan
dokument koji prikazuje na koji način za-
posleni vidi sebe i svoje buduće planove.
To je dokument koji se ne koristi samo za
potrebe godišnje evaluacije, već inače za po-
trebe razvoja zaposlenog.
Tokom sastanka se popunjava izveštaj,
koji je u potpunosti prilagođen toku raz-
govora. Svrha izveštaja je da sumira sve
ono o čemu je na sastanku razgovarano i
da pruži osnovu za donošenje budućih
odluka. Izveštaj najčešće ima usmeravaju-
ći karakter. U praksi se najčešće primenju-
je princip da izveštaj moraju da potpišu obe
strane, kako bi svojim potpisom verifiko-
vali ono što je dogovoreno. Takođe, zapo-
slenom se može ostaviti kraći vremenski
period da uloži eventualne primedbe i su-
gestije. U svakom slučaju, nakon što izve-
štaj potpišu obe strane, original izveštaja
se dostavlja menadžeru ljudskih resursa,
koji izveštaj odlaže u lični dosije zaposle-
nog, a kopije izveštaja se dostavljaju ruko-
vodiocu i zaposlenom. Ovim se procedu-
ra godišnje evaluacije formalno završava.
STRUKTURA (TOK) GODIŠNJE
EVALUACIJE ZAPOSLENIH
Godišnja evaluacija zaposlenih je sasta-
nak koji ima svoju strukturu i unapred
predviđen tok. Struktura sastanka je takva
da pokriva sve teme koje su od značaja za
razvoj zaposlenog i unapređenje rada apo-
teke. Sastanak se realizuje u četiri faze:
• Faza 1: razgovor o retrospektivi i pla-
novima. U okviru ove faze vrši se retrospek-
tiva prethodne godine i definišu se plano-
vi za narednu godinu. Pored toga, u ovoj
fazi se razgovara i o potrebama zaposlenog
u pogledu njegovog daljeg razvoja, kao i o
njegovim dugoročnim planovima i kratko-
ročnim ciljevima;
• Faza 2: razgovor o evaluaciji zaposle-
nog. Na osnovu retrospektive rada u pret-
hodnoj godini otvara se razgovor o proce-
ni ostvarenih rezultata u prethodnoj godi-
ni. Ova procena se vrši u „mekoj formi“ (opi-
sno), a za tu potrebu se mogu koristiti iz-
veštaji sa kvartalnih ili mesečnih evalua-
cija, kao i drugi materijali koji mogu biti od
koristi. Na osnovu sprovedene evaluacije,
rukovodstvo apoteke može doneti odluku
o nagrađivanju zaposlenog, koje može bi-
ti u materijalnom (povećanje plate, bonu-
si, nagrade itd) ili nematerijalnom obliku
(unapređenje, proširenje ovlašćenja, dava-
nje veće autonomije u radu itd);
• Faza 3: razgovor stručnom usavrša-
vanju. U okviru ove faze razgovara se o
kompetencijama zaposlenog i načinima na
koji se te kompetencije mogu unaprediti.
Pod kompetencijama zaposlenog se podra-
zumevaju znanja, veštine, sposobnosti,
talenti, kapaciteti i lične karakteristike za-
poslenog. Rezultat ovog dela dijaloga je do-
BB-INFORMATOR / DECEMBAR 2016. / 259
govor o programima obuka i edukacija ko-
je će zaposleni pohađati ukoliko za to bu-
du postojali uslovi.
• Faza 4. razgovor o problemima i iza-
zovima. Konačno, u okviru ove faze razgo-
vara se o problemima i izazovima sa koji-
ma su zaposleni i apoteka bili suočeni u ra-
du. O problemima i izazovima se razgova-
ra otvoreno i daju se konstruktivni pred-
lozi za njihovo prevazilaženje. Pored toga,
u ovoj fazi razgovora zaposleni može da iz-
nese i predloge i sugetije koji mogu pomo-
ći u budućem radu, što može biti od veli-
ke koristi rukovodstvu.
Struktura Ličnog razvojnog plana Struktura izveštaja sa sastanka
Analiza jakih strana Retrospektiva prethodne godine
Analiza slabih strana Evaluacija zaposlenog
Moji dugoročni ciljevi Planovi za narednu godinu
Moji kratkoročni ciljevi Analiza kompetencija zaposlenog
Kompetencije koje želim da razvijam Analiza programa obuka i edukacija
Programi obuka koje želim da pohađam Problemi i izazovi u radu
Problemi i izazovi u radu Načini za prevazilaženje problema i izazova
Načini za prevazilaženje problema i izazova Predlozi zaposlenog
Ovo su moguće (predložene) strukture . Svaka organizacija može razviti Primedbe i sugestije u vezi sastanka
strukturu dokumenata prema svojim potrebama .

PRIPREME ZA SASTANAK
Uspeh godišnje evaluacije u dobroj me-
ri zavisi od toga kako su se učesnici pripre-
mili. Priprema sastanka podrazumeva
kako psihološku, tako i fizičku pripremu.
Što se tiče psihološke pripreme, ona po-
drazumeva ulaganje određenog vremena
i napora, kako od strane zaposlenog, tako
i od strane rukovodioca, u razmišljanje o
rezultatima, ciljevima, planovima, potre-
bama, željama, predlozima, sugestijama i
ostalim elementima koji su od značaja za
sastanak. Što se tiče fizičke pripreme, ona
se najviše odnosi na pripremu materija-
la koji se koriste na sastanku. Ti materija-
li predstavljaju pismenu artikulaciju sve-
ga onoga o čemu su zaposleni i rukovodi-
lac razmišljali u fazi psihološke pripreme
za sastanak. Materijali koji se najčešće ko-
riste na sastanku su lični razvojni plan za-
poslenog, rezultati kvartalnih i drugih
evaluacija zaposlenog, izveštaj sa sastan-
ka i drugi materijali koji mogu biti od ko-
risti, kao što su rezultati samoocenjivanja
zaposlenog, rezultati psihološke procene
zaposlenog, planovi rada itd.
PROCEDURA ZA REŠAVANJE
NESUGLASICA
Svrha godišnje evaluacije zaposlenih je
razmena mišljenja i približavanje stavova,
a jedan od ciljeva dijaloga je da se sve ne-
suglasice reše tokom sastanka. Međutim,
i pored toga sastanak se može završiti uz
postojanje manjeg ili većeg razmimoilaže-
nja u mišljenjima. Ta razmimoilaženja
mogu nastati po raznim osnovama: po
osnovu evaluacije, po osnovu nagrađiva-
nja, po osnovu ciljeva za narednu godinu,
po osnovu planiranih obuka, po osnovu
opisa posla itd. Neretko se zaposlenom da-
je određeni rok za ulaganje primedbe na sa-
stanak u pismenom obliku.
Kakve god da su nesuglasice u pitanju,
principi godišnje evaluacije nalažu i ru-
kovodiocu i zaposlenom da ulože doda-
tni napor kako bi nesuglasice rešili na naj-
bolji mogući način. To podrazumeva ar-
gumentovanje stavova, međusobno razu-
mevanje, toleranciju i traženje najboljih
mogućih rešenja za prevazilaženje nesu-
glasica.
Postoji tri načina za rešavanje nesugla-
sica. Ukoliko je nesuglasica manja, ona se
rešava u direktnoj komunikaciji između za-
poslenog i rukovodioca i/ili menadžera
ljudskih resursa. Ukoliko je nesuglasica ve-
ća, ona se rešava tako što se organizuje do-
datni sastanak između zaposlenog i ruko-
vodioca, a često sastanku prisustvuje i
menadžer ljudskih resursa i/ili viši ruko-
vodilac. Ukoliko se nesuglasica ni tad
ne reši, postoji mogućnost formiranja
posebne komisije koja bi nesuglasicu reša-
vala, ali samo pod uslovom da je nesugla-
sica velika i da značajno ugrožava rad i po-
slovanje apoteke. Odluka koju donese ova
komisija je uglavnom konačna i nju jedi-
no može da ispravi generalni direktor,
vlasnik ili pravosudni organ, ukoliko za to
postoje osnove.
ZAŠTITA INTEGRITETA ZAPOSLENOG
Svi principi savremenog poslovanja na-
lažu apoteci da svakom zaposlenom garan-
tuje pravo na iznošenje mišljenja i pravo
na zaštitu podataka. Integritet zaposlenog
se štiti poštovanjem njegovih prava. To zna-
či da zaposleni ne može biti kažnjen zbog
iznetog mišljenja, osim ukoliko izneto
mišljenje ne ugrožava drugog. To takođe
znači da svi podaci koji se koriste za potre-
be godišnje evaluacije ostaju poverljivi, a
pravo pristupa dokumentaciji imaju samo
zaposleni, rukovodstvo apoteke i menadžer
ljudskih resursa. Zaštita integriteta zapo-
slenog predstavlja važan faktor u izgradnji
poverenja i veoma je važno da apoteka tu
zaštitu omogući zaposlenom.
SAVETI ZA USPEŠNO
VOĐENJE DIJALOGA
Nije na odmet još jednom istaći da je
godišnja evaluacija zaposlenog pre svega
dijalog na kom se razgovara o svemu
onom što je važno za posao. Zbog toga je
važno da zaposleni i rukovodilac ovom di-
jalogu tako i pristupe i da u što je moguće
većoj meri zanemare hijerarhiju i domi-
naciju jednog od sagovornika. Neki od sa-
veta za uspešno vođenje ovog dijaloga su
sledeći:
• Biti opušten i rasterećen;
• Biti iskren i otvoren;
• Biti realan i objektivan;
• Biti dobronameran;
• Biti konstruktivan;
• Biti otvorenog uma;
• Biti spreman na kompromis;
• Biti tolerantan i empatičan;
• Biti usredsređen na ono što je važno;
• Biti usredsređen na usaglašavanje ci-
ljeva; i
• Biti usredsređen na unapređenje po-
slovanja. 

BB-INFORMATOR / DECEMBAR 2016. / 259 47