UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIER ÍA INDUSTRIAL

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

II

TEMA DE EXPOSICIÓN:
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.

INTEGRANTES:

URSUS MORA POLO.

JENNIFFER MAGALLANES LALANGUI.
GERHSON MARQUEZ RAUB.
GENESIS ORTEGA PLAZA.
CHRISTOPHER MOSCOSO TIGUA.
ANDRÉS BRAVO GUEVARA.

DOCENTE: ING. MARIO MEDINA ARCENTALES.

2DO. SEMESTRE – GRUPO#6

GUAYAQUIL
2017
1
 ÌNDICE
1.- ORGANIZACIÒN Y MÈTODOS
1.1.- Concepto ---------------------------------------------------------------------3
1.2.- Aplicación de la organización y métodos -------------------------------- 5
1.3.-Importancia----------------------------------------------------------------------- 6

2.- SIMBOLOGÌAS UTILIZADAS …………………….……………………. 6

3.- DIAGRAMAS
3.1 Diagrama de operaciones de proceso (DOP) ---------------------------- 10
3.2 Diagrama de Flujo del Proceso (DFP)------------------------------------- 13
3.3 Diagrama Hombre- Máquina------------------------------------------------- 16
3.4 Diagrama de Recorrido -------------------------------------------------------- 17
3.5 Diagrama de Ishikawa---------------------------------------------------------- 19
3.6 Cadena de Valor----------------------------------------------------------------- 21

4.- DISTRIBUCIÒN DE PLANTA ……………...................................…….23

4.1 Concepto-------------------------------------------------------------------------- 23
4.2 Objetivos de la Distribución de Planta------------------------------------- 24
4.3 Tipos de Distribución de Planta---------------------------------------------- 25
4.3.1 Distribución de Planta por producto------------------------------------- 25
4.3.2 Distribución de Planta por proceso--------------------------------------- 26
4.3.3 Distribución de Planta por Posición Fija--------------------------------- 27

CONCLUSIÓN ……………………………………………………………….. 29
BIBLIOGRAFÌA ……………………………………………………………….30

2
 1. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.

1.1.- CONCEPTO.
La unidad de organización y método es un servicio de asistencia y asesoría al
nivel gerencial de la empresa cuyo objeto principal es incrementar la eficiencia
administrativa mediante la elaboración estudios técnicos administrativos que
busca el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistemas de
trabajo. Es decir, esta unidad provee asesoramiento sobre como dividir
las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y
como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de
esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. Los estudios de
organización y métodos son útiles para cualquier empresa, Ya sea esta
industrial, comercial o de servicios. La asistencia y asesoría de Organización y
métodos a la dirección de la empresa, puede darse a nivel externo y a nivel
interno de la misma.

Siendo de esta forma:

EXTERNAMENTE:
Existen oficinas consultorios de asesoría, cuya labor fundamental es realizar
Estudios de Organización y Métodos, las cuales muestran la siguiente
característica: Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en
diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas
organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de

3
Organización y métodos pueden plantear diversidad de soluciones de
acuerdo a problemas existente, en base.
A conocimientos teóricos o experiencias en otras
empresas. Sin embargo, pueden alejarse de la realidad de la empresa, ya que
en algunas ocasiones es difícil llegar a conocer la Cultura Organizacional,
problemas históricos y el sentir general de la persona, puesto que por ser
personas extrañas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada.

INTERNAMENTE:
El departamento de O&M, realiza permanentemente estudios de organización
y métodos, bajo las siguientes características: posee
personal propio, con experiencia y conocimientos de diferentes áreas de la
empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los
procedimientos internos.
Además, puede llegar a conocer a profundidad las características internas
elementales de cada área, así como la forma de pensar de las personas en
relación a los antecedentes históricos de los procedimientos que utilizan y de la
empresa en general. Sin embargo, la poca experiencia externa con otros tipos
de empresas, pueden llegar a limitar las posibles alternativas de soluciones a los
problemas que sean objeto de estudio, puesto que no existen puntos de
comparación.

4
1.2.-APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.

APLICACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN DE ASESORÍA.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo
reconoce que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento
determinado al desarrollo y evolución de las actividades administrativas.

Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide

aumentar su capacidad directiva y crea una unidad
orgánica asesora. Realizándose mediante la recolección de una serie de datos
que le permiten conocer la situación como una fase de diagnóstico y considerar
los cambios para una mejoría del sistema de actuación administrativa como una
fase de diseño. Si se asigna funciones asesoras deben ubicarse en el máximo
nivel jerárquico o máximo nivel de decisión, pero pueden situarse en otro
nivel jerárquico. Existen dos casos. En una secretaria, donde dependa
directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente.  
En una administración descentralizada, donde pueda depender directamente del
director o gerente general y del subdirector o subgerente general.

APLICACIÓN SEGÚN LA FUNCION DE APOYO.

 Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con sus acciones
sustantivas y que agrupa las tareas de programación,
presupuestos, Información, administración de recursos humanos y materiales y
control. Se puede ubicar el sistema de Organización y métodos a nivel
lineal, dependiendo de un órgano de línea, pero con autoridad funcional sobre
las Unidades orgánicas de la dependencia para el caso específico y especial
del apoyo administrativo en Organización y método.
 
Puedes ser una dirección general, departamento y oficina, con funciones
de apoyo administrativo, auxiliadas por pequeñas unidades
de diagnóstico y proyectos ubicados en las áreas que dadas su importancia o
dimensión las requiera.

5
APLICACIÓN SEGÚN LA FUNCION DE LOS PROYECTOS.
La organización por programas o proyectos es la más resultante del desarrollo
de las relaciones horizontales dentro de las organizaciones. La organización por
proyectos se caracteriza porque constituye una organización orgánico, ajustable
y flexible, identificándose como una estructura horizontal- diagonal. Es una
combinación de la relación de coordinación y del mando especializado,
pero también puede considerarse como una vinculación entre la estructura
programática, cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base son
los proyectos y la organización³Existen dos enfoques para administrar los
proyectos de Organización y métodos ´El primero se refiere a que el
administrador del proyecto sea asesor director, lo que ubica al más alto nivel con
una relación de asesoría en el organograma. El segundo se refiere a que el
administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del
proyecto hasta su termino y los funcionamientos de líneas conserven su
autoridad lineal original. En el coexiste dos flujos de autoridad: el flujo vertical de
autoridad que emana de los distintos administradores funcionales y el flujo
Horizontal de la autoridad al proyecto.

1.3.- IMPORTANCIA.

Se hace importante para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento

de la administración, cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios
interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios
que dirigen. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el
máximo de eficiencia y mediante la aplicación de métodos científicos de
organización.

2. SIMBOLOGÍAS UTILIZADAS.

Es una unidad Técnica asesora o de mando especializada dentro del área

administrativa con el fin de analizar, planificar, crear y proponer infraestructuras
humanas y técnicas que permitan alcanzar los objetivos de la organización.
Asme (asociación américa de ingenieros), flujo de materiales o personas.

6
Una operación representa las principales etapas del proceso. Se crea, se cambia
o se añade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos son
elementos más o menos auxiliares. Las operaciones por el contrario implican
actividades tales como conformación, embutición, montaje, corte y desmontaje
de algo.

La inspección se produce cuando las unidades del sistema productivo son

comprobadas, verificadas, revisadas o examinadas en relación con la calidad y/o
cantidad, sin que esto constituya cambio alguno en las propiedades de la unidad.

Transporte es el movimiento del material personal u objeto de estudio desde una

posición o situación a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos
de un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación, aquel
movimiento efectuado para obtener el material antes de la operación, y para
depositarlo después de la misma, se considera parte de la operación.

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La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieren una
ejecución inmediata de la próxima acción planificada. La demora puede ser
evitable o no.

El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser

trabajado o en proceso de elaboración, esperando una acción en fecha posterior.
El almacenamiento puede ser temporal o permanente.

Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo
o por el mismo elemento en un mismo lugar de operación, se combinan los
símbolos de tales actividades... Para efectos de numeración cada actividad debe
enumerarse de manera independiente.

8
EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE LA SIMBOLOGÍA.

9
 3. DIAGRAMAS
3.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP)

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos
mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la
información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones.
Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes, es decir que muestra la secuencia
cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y
materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde
la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
gráfica muestra la entrada de todos los componentes y sub ensambles al
ensamble principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de
diseño tales como partes, tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso
operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un
vistazo.
Se emplea cuando se estudia:
– El propósito de la operación
– El diseño de la parte o pieza
– Las tolerancias o especificaciones
– Los materiales
– El proceso de fabricación
– La preparación y las herramientas
– Las condiciones de trabajo
– La distribución de las instalaciones

10
EJEMPLOS
Fabricación de lámpara de noche. FIGURA DE LA LÀMPARA

Número de Operaciones de
pieza fabricación

No. 1 1. Cortar
2. Tornear
Eje o soporte
3. Taladrar
4. Pintar
5. Inspeccionar

No. 2 1. Cortar
2. Inspeccionar
Base del porta
foco

No. 3 1. Cortar
2. Formar
Base
3. Taladrar
4. Lijar
5. Pintar
6. Inspeccionar

No. 4 1. Cortar
2. Formar
Pantalla
3. Inspeccionar

PIEZAS COMPRADAS

No. 5 No. 6 No. 7

Foco Porta foco Cordón eléctrico

11
Subensamble 30

Ensamblar en el eje o soporte (pieza 1) la base del porta foco (pieza 2) y la

base (pieza 3).

Subensamble 60

Ensamblar en el Subensamble 30 el cordón eléctrico (pieza 7) y el porta foco

(pieza 6).

Subensamble 90

Ensamblar en el Subensamble 60 el foco (pieza 5)

Ensamble final

Ensamblar en el Subensamble 90 la pantalla (pieza 4), luego inspeccionar.

12
 RESUMEN

Símbolo Número

16

Trabajar con el Diagrama de operaciones de proceso nos ofrece una variedad

de ventajas, de las cuales, mencionaremos las principales:

1) Se conocerán las operaciones necesarias en cada componente o

artículo.
2) La secuencia de producción de las operaciones.
3) La secuencia de producción de los componentes y sus ensambles.
4) Cuáles componentes son más complejos y requieran una mayor atención
en lo que respecta a planeación y análisis.
5) Una aproximación del espacio requerido para cada componente en el
área de producción.
6) La relación entre componente comprados y los que son producidos en el
plantel.

3.2 DIAGRAMA DE FLUJOS DE PROCESO ( DFP)

Un diagrama de flujo de procesos es un tipo de diagrama de flujo que ilustra

las relaciones entre los principales componentes de una planta industrial. Se
usa ampliamente en los ámbitos de ingeniería química e ingeniería de
procesos, aunque sus conceptos a veces también se aplican a otros procesos.
Se usa para documentar o mejorar un proceso o modelar uno nuevo. En

13
función de su uso y contenido, también se puede denominar "diagrama de flujo
de procesos", "diagrama de flujo de bloques", "diagrama de flujo esquemático",
"diagrama de flujo macro", "diagrama de flujo vertical", "diagrama de tuberías
e instrumentación", "diagrama de flujo de sistema" o "diagrama de sistema".
Estos emplean un conjunto de símbolos y notaciones para describir un
proceso. Los símbolos cambian en distintos lugares y los diagramas pueden
variar desde simples garabatos trazados a mano o notas adhesivas hasta
diagramas de aspecto profesional con información detallada expansible
desarrollados mediante software.

Se emplea cuando se estudia:

– El manejo de materiales
– La distribución del equipo en la planta
– La maquinaria y equipo necesarios
– Los tiempos de demora o retrasos
– Los tiempos de almacenamiento
– Las tolerancias o especificaciones

Un diagrama de flujo de procesos tiene múltiples propósitos:

 Documentar un proceso con el fin de lograr una mejora en la

comprensión, el control de calidad y la capacitación de los empleados.

 Estandarizar un proceso para obtener una eficiencia y repetibilidad

óptimas.

 Estudiar un proceso para alcanzar su eficiencia y mejora. Ayuda a

mostrar los pasos innecesarios, cuellos de botella y otras ineficiencias.

 Crear un proceso nuevo o modelar uno mejor.

 Comunicar y colaborar con diagramas que se dirijan a diversos roles

dentro y fuera de la organización.

Un DFP típico para el proceso de una única unidad incluirá estos elementos:

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  Equipos principales: incluidos nombres y números de ID. Los ejemplos
incluyen compresores, mezcladoras, recipientes, bombas, calderas y
refrigeradores.

 Tubería de procesos: Traslada el producto, que por lo general es de

consistencia líquida, entre las partes de los equipos.

 Dirección del flujo del proceso.

 Válvulas de control y válvulas de proceso crítico.

 Sistemas principales de recirculación y derivación.

 Datos operativos: tales como la presión, temperatura, densidad, tasa de

flujo de masa y el balance de masa y energía. Los valores muchas
veces incluyen un máximo, un estándar y un mínimo.

 Composición de fluidos.

 Nombres de flujos de procesos.

 Conexión con otros sistemas.

Qué excluir del DFP

Por lo general, se omiten los elementos más detallados como:

 Tipos de tuberías y números de línea de tuberías.

 Instrumentos de control de procesos

 Valores de derivación menores

 Válvulas de cierre y de aislamiento.

 Mantenimiento de conductos y drenajes.

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  Válvulas de alivio y de seguridad.

 Información del tipo de código.

3.3 DIAGRAMA HOMBRE-MÀQUINA

Es la representación gráfica de las operaciones en donde intervienen hombres

y maquinas. Este diagrama nos permite determinar la organización y con ello,
la eficiencia tanto de las maquinas como de las personas, logrando aprovechar
ambos recursos al máximo. Diagrama hombre – máquina , se utiliza para
estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo ( una sola operación
) a la vez. Por medio de este diagrama se balancean las actividades del
hombre y la máquina. Una variante común de esta diagrama es donde una
persona atiende varias maquinas.

16
 El diagrama hombre - máquina relaciona las operaciones del hombre con el
funcionamiento de máquinas que trabajan intermitentemente. Este diagrama
indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo del operador y el

ciclo de trabajo del operador y el ciclo de trabajo de las máquinas.

3.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO

Es una representación grafica de las operaciones de transporte , inspección ,
demora y almacenaje que se producen durante un proceso .

Incluye además la información que se considera deseable para el análisis: por

ejemplo tiempo necesario y distancia recorrida

Sirve para estudiar la secuencia de actividades que afectan a un producto o

proceso .

El diagrama de proceso de recorrido , sirve para mejorar la distribución de planta

, mejora el manejo de materiales , disminuir las esperas , eliminar el tiempo
improductivo . Se trata de una ampliación del diagrama de proceso de

17
operaciones y generalmente se elabora en un papel blanco cuando no se tiene
un plano de la distribución de planta. Se recomienda tomar un plano de la
distribución existente de las áreas a considerar en la planta y trazar en las líneas
de flujo que indiquen el movimiento del material o del operario de una actividad
a otra.

Su objetivo es determinar y después eliminar y disminuir:

1. Los retrocesos
2. Los desplazamientos
3. Los puntos de acumulación de tránsito

Se divide en:
Tipo de material y tipo hombre.
El primero presenta el proceso en término de las acciones que le suceden al
material y el segundo presenta el proceso termino de las actividades del hombre,

18
aquí no hay líneas horizontales que representen la entrada de material en el
proceso y no se emplean el símbolo de almacenaje.

3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también
como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de
la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al
abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.

La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con

el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes
en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que
usualmente en términos nominales son reducidas.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o

efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican
dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con
grado mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de
tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el
fenómeno que explica el comportamiento no deseado.

En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama

de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:

Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las
razones que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos
pueden ser variados:

 Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida

dañado, etc.).
 Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)
 Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)
 Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de
entrenamiento, etc)

19
  Condiciones ambientales (clima frío)

Cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que el auto no
encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está
sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas
de materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible
seguir detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este
descargada se puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se
olvido de apagar las luces del auto al llegar a su casa).

Una vez confeccionado el Diagrama de Ishikawa se sugiere evaluar si se han

identificado todas las causas (en particular si son relevantes), y someterlo a
consideración de todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarias.
Adicionalmente se propone seleccionar las causas más probables y valorar el
grado de incidencia global que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar
conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para resolver y
controlar el efecto estudiado.

20
Finalmente, y a modo de consolidar los conceptos anteriormente presentados, a
continuación, se observa un Diagrama de Espina de Pescado que aborda el
problema de entrega tardía que podría enfrentar un local de venta de pizzas los
fines de semana (esto corresponde al efecto). Al igual que en el ejemplo del
vehículo, se identifican potenciales causas y en un nivel de detalle
mayor subcausas que podrían explicar el efecto no deseado en el atraso de
entrega de las pizzas.

3.6 CADENA DE VALOR

Propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es una
herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Disgrega actividades importantes de la empresa.

• La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente.

El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar

la cadena de valor.

La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el sector, historia, su

estrategia, etc.

Cada empresa es un conjunto de actividades que lleva a cabo para: diseñar,

producir , llevar al mercado ,entregar , apoyar sus productos.

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algún tipo de

tecnología para desempeñar su función.

21
• Cada actividad de valor utiliza y crea información. (por ejemplo: datos del
comprador, parámetros de desempeño de maquinaria, estadísticas de fallas del
producto, etc.).
• Las actividades de valor se pueden dividir en dos grandes tipos:
• ACTIVIDADES PRIMARIAS
• ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO).
Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta

y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-
actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas ‘actividades secundarias’:

22
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y
valor.
• Compra

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento

de Calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias,
sino en las Actividades de apoyo
Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor
cuando:
 tengan economías diferentes
 tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
 representen una parte importante o creciente del costo.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un

sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la
manera en que se
desempeñe una
actividad y el costo o
desempeño de otra.

4.- DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

4.1.- CONCEPTO.

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos

que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento,
los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar

23
en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una
instalación ya existente o en una en proyección.

4.2.- OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

“La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo
y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo
tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.”

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para

movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción,
equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc.

Los objetivos de la distribución en planta son:

1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.

2. Movimiento de material según distancias mínimas.

3. Circulación del trabajo a través de la planta.

4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.

5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

4.3.- TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

4.3.1 DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO.

24
El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de
continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena).

A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden

implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta
distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida
para la instalación.

B.-Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se

desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no
necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en
transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la
maquinaria.

C.-Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta

para la que fue proyectada.

D.-Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr

un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual
el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para
las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier
avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos
que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin
automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del
proceso.

E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del
logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado o íntimamente ligado.

F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria

de elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de
obra. No requiere una cualificación profesional alta.

G.-Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que

en las restantes distribuciones.

25
Ejemplo: Instalación para decapar chapa de acero.

4.3.2 DISTRIBUCIÓN POR PROCESO.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones

homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras,
tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m., ...

B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos

diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que
le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier

elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución
más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la
programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.

D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el

puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el
funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en
la fabricación.

E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de

su rendimiento personal.

F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo

y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.

26
Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por
secciones: tornos, mandriladoras, fresadoras, taladradoras.

4.3.1 DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA.

El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los

que confluyen hacia él.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter
provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta.

B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó

fabricación.

C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a

cualquier variación.

D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos

ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.

E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.

27
F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy
convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele
ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.

Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. torres de tendido

eléctrico y en general, montajes a pie de obra.

28