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REV: NOVEMBER 3RD, 2006

CHRISTOPHER A. BARTLETT

ANDREW N. MC LEAN

A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO


Por mais de um século, a General Electric (GE) havia sido reconhecida como uma das líderes
mundiais em negócios diversificados, encontrando-se regularmente no topo ou perto do topo das
corporações mais admiradas dos USA e do mundo. Desde sua fundação em 1878, por Thomas
Edison, a companhia cresceu para ser um titã no mundo de geração, distribuição e uso de eletricidade
– e um modelo de prática de administração moderna muito seguido. A GE foi pioneira no controle
corporativo centralizado nos anos 30, um exemplo da forma de organização multidivisional
descentralizada nos anos 50, líder no planejamento estratégico nos anos 70, e um modelo de
competidor global ágil e enxuto dos anos 90.

Ao longo de sua história, a GE sempre promoveu seus mais altos líderes dentre seus
colaboradores. As práticas muito admiradas de desenvolvimento dos executivos da companhia
estavam enraizadas nos valores culturais colocados em prática por Charles Coffin, o CEO que
sucedeu Edison em 1892. Nos vinte anos que se seguiram, o comprometimento de Coffin em criar
uma meritocracia baseada na medição do desempenho se tornou a plataforma de uma cultura que
faria da GE “uma fábrica de CEOs”, como um observador a chamou1. Ao longo do século XX, essa
máquina produziu muitos gerentes qualificados que não apenas atenderam às necessidades da
própria companhia, mas também tornaram-se uma fonte importante de CEOs para outras
companhias americanas. A façanha de Coffin foi tão poderosamente duradoura que em 2003 um
artigo da “Fortune Magazine” o chamou de “o maior CEO de todos os tempos”2.

Em 7 de setembro de 2001, quando Jeff Immelt, com 44 anos de idade, foi nomeado o 12º líder
da companhia após Edison, ele se defrontou com um enorme desafio, pois não apenas teria que
liderar uma companhia global de US$130 bilhões, gerenciando negócios desde equipamentos de
iluminação e turbinas para aviação até serviços financeiros, mas ele faria isso como o sucessor de Jack
Welch, um CEO legendário que, por duas décadas, gerou um retorno médio anual para os acionistas
de mais do que 23%. (Veja no Anexo 1 dados financeiros selecionados).

Quando Immelt assumiu uma das mais importantes posições de administração no mundo,
alguns se perguntavam se o famoso processo de desenvolvimento de gerentes da GE tinha-o
preparado para liderar uma organização tão complexa. Porém para o novo CEO, a maior questão era,
como ele poderia garantir que a máquina de talentos da GE continuasse a desenvolver executivos que
pudessem dar continuidade ao desempenho superior da companhia.

Caso LACC # 307P01 é a versão traduzida para Português do caso # 304049 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento
eficaz ou ineficaz.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada,
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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

Construindo a Máquina de Talentos: História das Práticas de RH da GE


Construídas sobre a fundação deixada por Coffin, as práticas e políticas dos Recursos
Humanos (RH) da GE passaram por desenvolvimentos e mudanças significativos na segunda metade
do século XX. Cada um dos quatro sucessivos CEOs fizeram do desenvolvimento do talento de
gerenciamento uma alta prioridade, e ao fazerem isso, tornaram os processos de gerenciamento dos
recursos humanos da GE os mais sofisticados no mundo.

Fortalecendo as Fundações: As Contribuições de Cordiner


Transformadas pelas necessidades de produção da 2º Guerra Mundial, as vendas da GE
subiram de US$342 milhões em 1939 para US$3,46 bilhões 15 anos mais tarde. Uma explosão paralela
de diversificação, causada pela demanda de produtos de tempos de guerra, expandiram os negócios
tradicionais da GE para áreas como tecnologia nuclear, silicones, motores a jato e radares. Essa
diversificação sobrecarregou a estrutura de gerenciamento da GE altamente centralizada, levando o
CEO Ralph Cordiner a implementar um arrojado plano de descentralização que objetivava definir
negócios que, como Cordiner disse, “coubessem nos braços de um homem”.

O comprometimento de Cordiner com a “total descentralização de responsabilidade e


autoridade para a tomada de decisões de negócios” foi implementado transferindo os poderes de
fazer orçamentos e as responsabilidades sobre previsões e lucros para os executivos de quase 100
negócios em nível de departamentos. Estes departamentos atuavam como mini-companhias, cada um
com suas próprias funções de marketing, finanças, engenharia, manufatura e de relações com
funcionários3.

Como a descentralização resultava em níveis de delegação sem precedentes, ela gerava


grandes demandas sobre os gerentes dentro da organização. Deparando-se com a tarefa de
desenvolvimento gerencial em massa, Cordiner construiu a primeira universidade corporativa
conhecida na companhia como Crotonville. Em 1956, a GE gastou US$40 milhões anualmente no
apoio à educação dos executivos, quase 10% de seus US$424 milhões de lucro antes dos impostos4.

Cordiner reforçou sua ênfase na educação com um comprometimento igualmente firme em


melhorar os processos de desenvolvimento da gerência no trabalho. Um novo sistema corporativo,
conhecido como Sessão C, foi desenhado para apoiar um diálogo contínuo entre os interesses de
carreira e as necessidades de desenvolvimento dos gerentes. Começando no nível de gerente de
departamento, o processo gerava avaliações, previsões de carreira e planos de sucessão para cada
uma das posições gerenciais na GE. Após preencher um formulário requerendo uma auto-avaliação,
seus interesses de carreira e planos para seu desenvolvimento, cada subordinado encontrava-se face-
a-face com seu ou sua chefe para comparar sua auto-avaliação com a do chefe, revisar interesses e
oportunidades da carreira e para definir planos de desenvolvimento. (Veja no Anexo 2 a primeira
página da versão atual digitada do resumo de avaliação).

Após essas reuniões, os gerentes preparavam uma Previsão Individual de Carreira, avaliando
cada subordinado numa escala de seis pontos, desde “alto potencial” até “insatisfatório”. Eles
também preparavam um Plano da Organização e de Pessoal, identificando três substitutos para seu
cargo e o de cada subordinado. Estes três relatórios: as avaliações individuais, as previsões de carreira
e os planos de sucessão – eram apresentados ao chefe do gerente que, por sua vez, os passava adiante
para os altos executivos da corporação. Todas estas discussões Sessão C eram focadas em planos para
promoção dos funcionários com “alto potencial”, recuperação dos que estavam no nível
“insatisfatório” e implementação dos planos de sucessão.

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Convencido de que as boas políticas na área de pessoal requeriam “medição do desempenho,


padrões altos, premiação para bom desempenho e remoção por incapacidade ou desempenho a
desejar”, Cordiner também introduziu um rigoroso sistema de avaliação objetiva de desempenho
ligada a 28 níveis de posição (Position Level - PL)5. Impressos para os funcionários em cartões que
cabiam na carteira, os níveis de PL prescreviam níveis salariais de entrada, médios e máximos para
cada PL. Quando Cordiner se aposentou, ele deixou a GE com um sistema que ele sentia que poderia
desenvolver um número suficiente de bons executivos para atender às funções gerenciais decorrentes
do crescimento e diversificação da companhia. (O Anexo 3 apresenta uma versão geral da hierarquia
dos PL).

Sistematizando os Processos de RH: Borsch e Jones


Ao suceder Cordiner na posição de CEO em 1963, Fred Borsch dirigiu a estrutura de
administração descentralizada para implementar uma nova e arrojada etapa de diversificação que
veria a GE expandir em novos negócios como os de energia nuclear, computadores e plásticos. Para
impulsionar este crescimento, Borsch precisava superar a tendência natural dos gerentes de
departamento de esconder talentos. Para ajudá-lo a gerenciar os executivos da GE como recursos
corporativos, ele criou um Grupo de Força Executiva (Executive Manpower Staff – EMS) corporativa
reportando-se diretamente ao CEO. Diferentemente do pessoal de relações humanas já existente
trabalhando nas questões de relações industriais no nível de fábrica, o EMS era focado apenas nas
funções classificadas PL de 13 a 27, um grupo que representava os 2% de nível mais alto dentre os
300.000 funcionários da GE em todo o mundo6.

Borsch desafiou seus lideres de negócios a identificar o talento gerencial potencial dos
engenheiros e profissionais de seu pessoal. Ele então pediu a seus consultores de EMS, como eram
chamados, a participar inteiramente de todas as revisões da Sessão C, compilar um inventário
corporativo central sobre talento gerencial, e então acompanhar todos os “altos-potenciais” para
garantir que fossem expostos a uma larga gama dos negócios da GE. Borsch também exigia que todas
as posições gerenciais fossem preenchidas por candidatos selecionados de uma lista compilada pelos
consultores de EMS.7 Através deste processo e através deste profundo envolvimento na Sessão C
(realmente, o processo de avaliação ficou conhecida como a “revisão EMS”), os profissionais de RH
acabaram se tornando o terceiro membro do círculo interno de cada gerente de negócio, juntamente
com o gerente financeiro.

Quando Reg Jones sucedeu Borsch em 1972, ele buscou trazer disciplina à expansão por
vezes super-ambiciosa da GE. Acreditando que décadas de diversificação e delegação haviam
fragmentado os negócios e levado à preocupação com a eficiência operacional, Jones introduziu uma
abordagem mais formal e estruturada para o planejamento estratégico. A necessidade de revisar os
planos estratégicos desenvolvidos pelas 43 recém criadas unidades de negócios (SBUS),
temporariamente obscureceram a Sessão C e as revisões EMS que, por algum tempo, se tornaram
mais formais rotineiras do que eram nos anos anteriores.

Considerando cada vez mais difícil monitorar e avaliar os planos, orçamentos e demandas
das 43 unidades (SBUS), em 1976 Jones adicionou uma outra camada de organização – o setor – para
agregar grupos de negócios com características comuns. Além de tornar o processo de revisão mais
gerenciável, Jones achou que o novo nível de setor criava posições nas quais poderia avaliar
candidatos que poderiam sucedê-la como CEO. O páreo entre cinco fortes candidatos a suceder o
CEO novamente atraiu a atenção para a qualidade de talentos que a GE tinha sido capaz de
desenvolver através de seus negócios.

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Sobrecarregando o Sistema: As iniciativas de Welch


Quando Jack Welch se tornou Chairman e CEO em 1981, ele se concentrou na melhoria do
desempenho orientando os negócios para que se tornassem os primeiros ou segundos de suas
indústrias, ou que enfrentassem a situação de serem vendidos ou fechados. Esta reestruturação
radical eliminou mais de 100.000 empregos, custando a Welch o apelido indesejável de “Neutron
Jack”.8 Como parte da reestruturação, os níveis de posição PL de Cordiner (que tinham aumentado
para 29) foram agrupados em sete faixas mais amplas de funcionários (Veja o Anexo 4). E onde o
sistema PL prescrevia faixas justas de salário e bônus em dinheiro minimamente diferenciados, como
pagamento de incentivos, Welch dirigiu os interesses de todos ao desempenho da companhia,
aumentando a proporção de opções em ações e alavancando os prêmios, destinando-os apenas
àqueles com os melhores desempenhos. Como parte desta filosofia, as opções também passaram a ser
dadas a um maior número de funcionários, chegando a 22.000 em 1995 comparados com apenas 400
que as receberam no início da década de 80.

Mesmo enquanto cortava agressivamente os custos no início e meados dos anos 80, Welch
investia pesadamente em desenvolvimento gerencial. A participação em um curso em Crotonville,
antes um rito de passagem para uma posição sênior (e às vezes um prêmio de consolação por uma
promoção perdida), transformou-se em um prêmio muito perseguido e sinal de potencial futuro. A
prontidão em participar de um curso era monitorada de perto por Welch e seus líderes de RH
durante a conclusão da Sessão C, e com os cursos EDC, BMC, MDC usados como preparação para
promoções à faixa seguinte (Veja Anexo 4). Welch também via Crotonville como um recurso vital
para impulsionar a mudança cultural em toda a GE – “um bule de café comum”- ele costumava dizer.
Durante o período em que atuou como CEO, ele viajava para lá a cada duas semanas, juntando-se aos
participantes em sessões de intensa discussão na sala de aula e no bar.

Foi numa dessas conversas em sala de aula, no fim dos anos 80, que Welch teve a inspiração
de criar um processo capaz de replicar por toda a companhia este tipo de diálogo aberto onde os
gerentes pudessem discutir o que estava errado na GE e como corrigir. O resultado disso foi a
iniciativa chamada de “Work Out”, e durante os seis anos seguintes, em grupos de 50 a 100, mais de
200.000 funcionários da companhia se encontravam dois ou três dias para discutir como sua área
específica de trabalho poderia se tornar mais eficiente e, então, desafiavam seu chefe a fazer as
mudanças. Se o “Work Out” tornou-se o mecanismo de encorajar iniciativas de baixo para cima,
dando voz aos que estavam na linha de frente, o comprometimento seguinte de Welch foi o
“comportamento sem barreiras”, que sinalizou uma mudança na cultura no sentido de quebrar as
barreiras que dividiam os negócios, funções e regiões geográficas. Ao longo de anos de iniciativas
como essas, um novo conjunto de normas, valores e comportamentos emergiu, e definiu o que Welch
chamaria de nova “arquitetura social”da GE.

A fim de monitorar a evolução dos valores culturais e das atitudes dos funcionários nas
operações da companhia em todo o mundo, Welch iniciou uma pesquisa anual de funcionários que
abrangia assuntos desde os atrativos gerais da GE como empregadora, até oportunidades de carreira
e satisfação pessoal no trabalho. A distribuição das respostas por negócio e região permitiam-lhe
identificar pontos potenciais de problemas e as comparações ano a ano ajudavam-no a acompanhar o
progresso. (Veja Anexo 5 – uma amostra dos resultados da pesquisa 2003)

Entre os mecanismos de recrutamento da GE, estavam as relações de longo prazo com muitas
escolas dos Estados Unidos, todas acompanhadas por gerentes de linha que geralmente eram ex-
alunos destas escolas. (Veja o Anexo 6). Nos anos 80, percebendo que obtinha melhores resultados de
um determinado tipo de perfil de candidato, a GE começou a reconsiderar a alocação de recursos de
recrutamento. A companhia resistia a competir com os recrutadores de Wall Street e empresas de
consultoria nas faculdades e escolas de negócios mais procuradas, calculando que os que se

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interessassem por uma carreira de gerente, estariam disponíveis para a GE mais tarde. Na verdade, a
companhia criou um grupo de elite responsável pelos projetos de consultoria interna e iniciativas
corporativas composta por ex-consultores em transição para cargos de gerência. Welch relembrava:

Nós não estávamos conseguindo muitos MBAs de Harvard nos anos 80 e os poucos que
conseguíamos não se davam muito bem porque não se tornavam presidente nos primeiros 90
dias. Então eu abandonei aquele programa. Eu senti que todos deveriam ir para a McKinsey e
Bain e Wall Street por um tempo, cansar-se daquela vida e então se juntar a nós. Desde então,
temos tido muito deles, vindos para GE desta forma.

Os gerentes na GE enxuta e de resposta rápida de Welch tinham que estar dispostos a


trabalhar de baixo para cima, assumir um trabalho pesado e aceitar frequentes recolocações para
aprender com as vastas operações da GE. A companhia descobriu que tais candidatos, com disciplina,
auto-motivação e mobilidade, eram igualmente prováveis de se encontrar nos programas de
engenharia do meio-oeste, escolas noturnas ou dentre os ex-oficiais militares durante o corte nos
serviços militares após a Guerra Fria. Um portfólio de programas de liderança propiciava pontos de
entrada atraentes, grande desenvolvimento inicial, oportunidades e um mercado interno para expor
talentos entrantes a uma multiplicidade de negócios. (Veja o Anexo 7)

Conforme as mudanças da nova cultura eram absorvidas, Welch insistiu que os gerentes
fossem avaliados não apenas pela seu desempenho em relação aos objetivos, mas também como eles
punham em prática os valores da GE. No início dos anos 90, ele começou a usar uma matriz simples
dois-por-dois para avaliar os gerentes nessas duas dimensões e para identificar e remover os assim
chamados “Gerentes do Tipo 4”- que obtinham resultados intimidando seus funcionários, agindo de
forma egoísta, ou que de alguma forma violavam o sistema de valores emergentes na GE. A matriz
gradualmente evoluiu para uma ferramenta de “nove blocos” que se tornaria parte da avaliação EMS
de cada gerente. Ao longo do tempo, os critérios definidos nos eixos dos “nove blocos” evoluíram,
incorporando posteriormente a “curva de vitalidade” discutida abaixo. (Veja no Anexo 8 uma versão
recente.)

Para dar apoio ao foco em desenvolvimento de pessoas, Welch acreditava que seus gerentes
de negócios precisavam de fortes profissionais de RH em seus times gerenciais. Ele deslocou os
consultores EMS do escritório central para o campo, para ajudar os líderes de negócios a
desenvolverem seus talentos. Além de atuarem como uma fonte de informação e trocas de idéias para
o líder do negócio, esses profissionais de RH usavam sua rede de contatos com seus pares de EMS
para facilitar a transferência de gerentes por toda a organização. Eles também ajudavam Welch a
acompanhar a Faixa Executiva Sênior (Senior Executive Band - SEB) e acima, um grupo de 600
gerentes cujo desenvolvimento e progressão de carreira ele administrava diretamente. Na verdade,
toda vez que ele movia gerentes SEB de ou para um negocio, Welch dizia aos líderes de negócio, “Eu
sou o dono desses gerentes, você apenas os aluga”.

Quebrando a tradição, Welch também deslocou as revisões de Sessão C para fora do


escritório central, tornando-as um evento de um dia inteiro para cada um dos negócios. Tipicamente,
a manhã era usada para a revisão do time de gerência do negócio e o trabalho com pastas com fotos,
dados pessoais e avaliações resumidas de cada um. Para permitir um aprofundamento maior, havia
páginas de apoio que continham o detalhamento das pronto avaliações e das avaliações feitas pelos
gerentes, necessidades de desenvolvimento e os relatórios EMS. A tarde poderia, então, ser usada
para confirmar que o melhor talento estava sendo aplicado nas prioridades estratégicas. À noite,
Welch suplementava as reuniões formais com recepções e jantares onde ele podia sentir melhor os
indivíduos com alto potencial.

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Mais ao final do período de sua atuação, Welch acrescentou uma análise disciplinada do
desempenho gerencial à Sessão C, pedindo que cada gerente avaliasse seus funcionários nas
seguintes bases: os 20% melhores, os 70% muito valiosos, e os 10% menos eficazes – a assim chamada
“curva de vitalidade”. Ele encorajava os gerentes a focar esforços de desenvolvimento e prêmios para
os que tinham o melhor desempenho e insistia com os gerentes para que aconselhassem os que
estavam na faixa inferior dos 10% a melhorar ou se retirar da empresa.

Ao final do mandato de Welch como CEO, os sistemas de RH formais estavam fortemente


integrados com os outros elementos que ele chamava de “sistema de operação” da GE. Cada
iniciativa tomada no âmbito da companhia era levada até o nível de negócio através de um sistema
cuidadosamente conectado de planejamento estratégico, orçamento operacional e revisões de
desempenho da liderança. (Veja o Anexo 9). O calendário anual de revisões também oferecia muitas
oportunidades para avaliar o desempenho e o potencial de jovens gerentes nesses fóruns de alta
visibilidade. Nas palavras de um alto executivo, “Você constantemente observa indivíduos com alto
potencial; então você começa a apostar neles até que eles provem que você está errado.”

Em 1982, quando Jeff Immelt se juntou à GE, ele se tornou um dos 5.000 gerentes que eram
acompanhados e desenvolvidos por este conjunto de processos de desenvolvimento formais e
informais. Um executivo sênior de muita experiência disse: “Na GE não se trata apenas de foco em
pessoas; é uma obsessão”.

Formando um CEO: A Ascensão e Contínua de Jeff Immelt


Aos 25 anos, e com um MBA de Harvard, Immelt impressionou muito Dennis Dammerman,
o executivo que supervisionava o recrutamento no MBA de Harvard em 1982 para a GE. “Estava
claro que ele tinha traços naturais de liderança”, Dammerman recordava. “Eu imediatamente quis
contratar o rapaz”. Ele estava tão impressionado que pulou o processo normal de passar o nome de
Immelt para o centro de referência corporativo e encaminhou sua recomendação diretamente ao
Executivo do Setor de Produtos ao Consumidor da GE. Ele também sugeriu que Welch se envolvesse
porque o candidato estava sendo agressivamente recrutado por um sócio da Morgan Stanley, que
disse ao jovem MBA que na GE ele não teria contato com Welch por pelo menos uma década.

Immelt entrou na trilha de liderança comercial, que incluía responsabilidades efetivas de


trabalho em diferentes negócios da GE. E, ao contrário das previsões do sócio de Morgan Stanley, ele
e um grupo de marketing corporativo com o qual ele estava trabalhando, fizeram uma apresentação
para Welch 30 dias após ele ter iniciado na companhia.9

A Experiência com Plásticos: Construindo Habilidades


Após completar o programa de treinamento, Immelt foi nomeado gerente de vendas regional
para a GE Plásticos em Dallas. Responsável por 15 subordinados diretos – “desde veteranos
grosseiros até jovens sabidos, e todos os outros tipos entre estes extremos”, disse Immelt - ele
trabalhou para aumentar seus números de vendas num clima econômico difícil. Mês a mês, o
feedback direto de seu gerente focava nos resultados obtidos: “Meu gerente me chamou e disse,
‘Você teve um mês terrível. Não quero saber se você tem um MBA de Harvard, eu não vou mantê-lo
no meu time se você tiver um outro mês ruim.’ Ele era direto desse jeito”, lembrou Immelt. “Então eu
aprendi que na GE você tem que obter resultado. Também aprendi como vender, e como gerenciar
pessoas que eram diferentes de mim. Eu realmente aprendi muito com esta experiência.”

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Ao longo dos sete anos seguintes, as revisões positivas da Sessão C levaram a sucessivas
atribuições como gerente de produto, gerente de vendas e gerente de marketing global. Glen Hiner,
CEO de Plásticos na época, tornou-se tanto um mentor como um modelo a seguir em virtude do que
Immelt descrevia como seu “grande talento tanto com os clientes, como com as pessoas de sua
organização”.

Dammerman, agora em um negócio totalmente diferente, ficava de olho em seu jovem


recruta. Sabendo que Immelt estava sendo acompanhado – juntamente com aproximadamente 150
outros indivíduos jovens de alto potencial – nos níveis mais altos da companhia, Dammerman
observou quando o calendário das revisões estratégica e operacional trouxeram o jovem gerente à
atenção dos líderes corporativos. Parte desta atenção causava uma certa tensão, contudo. Immelt
relembrava vividamente uma apresentação a Larry Bossidy, o executivo corporativo responsável por
plásticos. “Eu disse-lhe orgulhosamente: ‘Eu consegui um aumento de 30% em relação ao ano
anterior, o que significa 2% acima da minha previsão otimista”. Larry somente perguntou, “A que
você atribui sua previsão precária?”

Em 1987, Immelt foi indicado para participar do Curso de Desenvolvimento de Executivos


(Executive Development Course - EDC) em Crotonville, o mais jovem de sua turma. (Veja o Anexo 10
– Linha do Tempo da Carreira de Immelt). O EDC era considerado a porta de entrada para se tornar
um alto executivo da companhia e, porque Welch “era dono das carreiras”de todos os executivos
corporativos – desde as decisões sobre as atribuições até a aprovação da remuneração - a admissão ao
EDC também requeria sua aprovação. Participando juntamente com outros gerentes muito bem
vistos de diferentes negócios e funções, Immelt considerava o EDC uma experiência enriquecedora.
Era também uma grande oportunidade para expandir seus contatos profissionais. “Além do
conhecimento que você ganha, a melhor parte é a absorção da cultura e dos valores”, relembra. “E a
rede de contatos te faz sentir que você é parte de algo grande”.

O Desafio dos Eletrodomésticos: O Teste da Virada


Após o EDC, Immelt esperava uma atribuição que expandiria suas habilidades e experiência.
Em 1989, a oportunidade surgiu em Eletrodomésticos, uma área de negócios com margens muito
pequenas, uma força de trabalho altamente sindicalizada e uma concorrência extremamente difícil.
Devido a um problema no desenho do compressor, a GE havia vendido mais de um milhão de
refrigeradores que, os engenheiros agora acreditavam, poderiam falhar.10 Para Welch, esse desastre
iminente era claramente um grande desafio de negócio, mas também uma oportunidade de
desenvolver um jovem gerente recém em ascensão. Immelt relembra:

De repente, recebi um telefonema de Jack Peiffer [Sênior VP de Recursos Humanos] que


disse, “Estamos pensando em mudá-lo para o negócio de Serviços de Eletrodomésticos.
Estamos na fase inicial de um recall de um compressor e Jack precisa de alguém que não esteja
corrompido pelo ambiente”. Então peguei o diretório organizacional e olhei a operação. Tinha
7.000 ou 8.000 pessoas em todas essas áreas de serviços. Eu tinha apenas 300 ou 400 pessoas
trabalhando para mim e elas estavam todas nas áreas de vendas, marketing e gerência de
produto. Eu não conhecia nada sobre eletrodomésticos, ou sobre o negócio de serviços.

O trabalho de Immelt era compreender a situação, mobilizar os recursos e substituir um


milhão de compressores ruins por novas unidades fornecidas por seus concorrentes. Como um recém
forjado alto executivo e vice-presidente da companhia, ele rapidamente percebeu que este era seu
teste de “afundar-ou-nadar” numa situação difícil, que, ao final, requeria da GE um custo de US$450
milhões em 198911. “Eu aprendi como administrar de uma forma completamente diferente”, ele se
recordava. “Eu estava no negócio de Plásticos nos anos bons: eu sabia como crescer. Isto me ensinou

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como operar. O grau de liberdade era extremamente pequeno e a diferença entre sucesso e fracasso
era um centavo ou dois para um ou para outro lado. Eu tive que aprender rápido”.

Com o recall indo bem, Immelt foi chamado a dirigir toda as operações de gerência de
produto e marketing, uma posição em que se reportava diretamente a Gary Rogers, o novo CEO de
Eletrodomésticos. Rogers recordava-se que Immelt era “excepcionalmente brilhante, trabalhava duro,
muito bom em motivar as pessoas e centrado no cliente”- mas precisando ainda aprender algumas
coisas. “As pessoas jovens e brilhantes geralmente pensam que saber o que fazer e dizer às pessoas o
que fazer resulta automaticamente em que seja feito”. Rogers dizia: “Não é assim! Eu tentava ajudar
Jeff a ver a necessidade de processos que garantam a implementação efetiva ”.

Essa avaliação foi comunicada na revisão EMS durante o processo da Sessão C. Ao longo dos
anos, Immelt continuou recebendo feedback detalhado e franco desta forma. Ele foi elogiado pelo
resultado e energia excepcionais, mas também foi aconselhado a ouvir melhor, delegar aos
subordinados e canalizar seu apetite por ação, a fim de trazer a sua organização junto com ele. Após
apenas três anos em Louisville, ele tinha construído uma reputação de alguém com tino para viradas
de situação e que estava pronto para um novo desafio. Welch decidiu trazê-lo de volta aos Plásticos
em 1992 para dirigir uma organização de marketing e vendas num negocio que ele conhecia bem.

Plásticos Redux: Teste de Fogo


Quando foi anunciado que Rogers seria transferido para liderar Plásticos quase na mesma
época, alguns ficaram surpresos que a nova posição da estrela ascendente não se reportasse
diretamente a Rogers, como tinha acontecido em Eletrodomésticos. Immelt lembrava que Welch tinha
consciência do sinal que ele podia estar mandando: “Jack disse: ‘eu sei que este trabalho não é
obviamente o que você quer fazer, mas às vezes você ganha nessas mudanças e às vezes serve à
companhia. Desta vez você está servindo a companhia’”. Após um ano de volta nos Plásticos, Immelt
assumiu o cargo de seu chefe como responsável pelos Plásticos Américas com total responsabilidade
por aproximadamente metade dos negócios de plásticos - reportando-se diretamente a Rogers.

Enfrentando uma dura concorrência da Dow, Dupont e Bayer, a GE Plásticos Américas fez
vários contratos de longo prazo a preços fixos com clientes-chave, inclusive os maiores fabricantes de
carros dos Estados Unidos. Então, um pico de inflação mudou a posição de custo das operações de
Plásticos. Rogers lembra de um telefonema de seu CFO no final do primeiro trimestre de 1994
informando que, devido ao aumento dos custos, a operação de Immelt tinha se desviado de seu
objetivo de margem operacional em US$30 milhões, ou aproximadamente 30% do orçado. Para
compensar, havia-se tentado renegociar os preços, mas tal iniciativa tinha encontrado dificuldades.

As renegociações de preço levaram a uma deterioração das relações entre a GE e a General


Motors (GM) a ponto de uma notícia na imprensa sugerir que o fabricante de carros estava à beira de
pedir que seus diretores de compras “suspendessem todas as relações de negócios com a GE”. Neste
momento, o CEO da GM – Roger Smith e Jack Welch, falaram ao telefone para esclarecer as coisas.
Uma declaração conjunta afirmava que a GM e a GE trabalhariam juntas para identificar e reduzir
custos.12

Embora Immelt se reportasse a Rogers, Welch não hesitava em checar diretamente como o
jovem gerente estava lidando com o problema. Dammerman, então CFO corporativo da GE,
descrevia as conversas telefônicas semanais que ele e Welch tinham com Immelt durante a crise: “Jeff
rapidamente percebeu que estas não eram ligações casuais. Nós já estávamos pensando nele como
um grande jogador, um cara que se quer conhecer em tempos bons e maus também”, Dammerman
lembrava. “Como ele está se segurando nas próprias pernas? Como ele está reagindo? Então nossas

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conversas seriam apimentadas com perguntas como: ‘Como estão os pedidos hoje? O que está
acontecendo com os preços? Como você vai responder?”

Immelt lembrava que, enquanto alguns amigos e pares como Dave Cote (que mais tarde seria
responsável pela Honeywell) lhe ofereciam encorajamento nessa época, ele se recorda deste período
principalmente como um período de intenso aprendizado, onde ele queria ser deixado com seus
próprios recursos. “Ninguém quer estar do lado de alguém que está atravessando um período baixo”,
ele dizia. “Eu não estava atingindo meus números. Eu sabia o que eu tinha que fazer. Nessas épocas,
você tem que ser capaz de tirar algo de dentro. As pessoas podem te ajudar, mas a liderança é uma
dessas grandes viagens dentro de sua própria alma. Ninguém pode te dar a resposta sobre como
fazer isso”.

Os problemas na operação de Immelt durante 1994 colocaram-no dentro do canil de Welch e


tornaram-se objeto de uma discussão pública na Reunião de Gerentes de Operações – a reunião anual
de determinação de metas para os 600 líderes mais importantes da GE – em Boca Raton em Janeiro de
1995. Immelt recordava:

Eu já sabia que os números estavam melhorando. Nós já tínhamos acertado com a


indústria automobilística e tínhamos ganho estes contratos grandes. Jack teve mais uma
de suas explosões e ficou 15 minutos face-a-face comigo. No final disso, não havia uma
pessoa a menos de 100 metros de nós. Todos estavam se amontoando perto da porta e no
canto, mas eu simplesmente disse: “Ei Jack. Você está muito atrasado. Eu já consertei.
Então, divirta-se”. E nós rimos muito e já era hora de tocar em frente.

Fazendo uma retrospectiva, Immelt sentiu que ele deveria ter diagnosticado os problemas
mais cedo, mas também achou que sua resposta foi apropriada. Embora a opção mais fácil teria sido
quebrar contratos e aumentar os preços de forma unilateral, ele se recusou a fazê-lo porque teria
levado uma década para recuperar as relações com o cliente.“O Jack tinha padrões muito altos e era
orientado para o desempenho a cada dia. Mas ele também sabia a diferença entre o certo e o errado,
entre curto prazo e longo prazo”. Immelt recordava: “Ele nunca colocava os gerentes numa situação
onde tivesse de desistir de lutar por sua própria integridade”.

Enquanto Welch observava de perto, ao longo da crise as decisões continuavam sendo de


Immelt. Seu relacionamento com Welch e com outros executivos influentes da GE na sua carreira era
caracterizado por uma clara delegação de autoridade, francas discussões de negócios e avaliação
continuada de desempenho e potencial. Como todos os gerentes da GE, ele entendia que não seria
punido simplesmente por cometer um erro. “Você pode falhar”, ele explicava. “Mas nós não
permitimos que você cometa o mesmo erro duas vezes”.

Sistemas Médicos: Colocando Tudo Junto


Indicado para dirigir os Sistemas Médicos da GE (GEMS) em 1997, Immelt abraçou a
oportunidade de dirigir um negócio global baseado em tecnologia que era, conforme suas palavras:
“a chance de colocar tudo junto”. Apesar deste negócio de US$4 bilhões ter crescido a taxas de um
dígito ao longo das décadas anteriores, quando Immelt tomou posse, ele detectou que a gerência
estava focada prioritariamente no corte de custos em resposta a reduções no reembolso de serviços de
saúde no início dos anos 90. Decidindo enfatizar o crescimento, ele começou expandindo em novos
negócios e fazendo da GEMS uma companhia mais global. Bill Conaty, VP Sênior da GE de Recursos
Humanos, relembrava suas conversas com Welch sobre como Immelt estava indo:

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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

Quando Jeff chegou em Sistemas Médicos, ele sabia que para ser bem sucedido na GE,
você tem que fazer mais do que cumprir os objetivos do orçamento. Os que são promovidos
são os que conseguem mudar o jogo e expandir as fronteiras. Quase imediatamente ele
começou a adquirir empresas, investir em novas tecnologias e reestruturar as operações
globais para acessar fontes de custo baixo e obter expertise técnico no exterior. Ele trouxe a
vida e energia que impulsionam um grande crescimento.

O estilo de Immelt era o de envolver e energizar todos ao seu redor, mesmo os que não eram
seus subordinados. Por exemplo, ao perseguir sua estratégia tecnológica, ele capturou o interesse de
Lonnie Edelheit, responsável pelo centro de R&D Corporativo da GE. “Logo, a piada era que os
Sistemas Médicos tinham realizado um takeover do centro de R&D.”, dizia Conaty. “Jeff tinha
agarrado mais do que sua parte daqueles recursos, mas ele fez isso envolvendo e entusiasmando a
todos. E eles adoraram isso.”

Em sua estratégia de construir uma nova e importante plataforma em tecnologia de


informação para serviços de saúde, Immelt via a oportunidade não apenas de construir um novo
negócio, mas de desenvolver sua estrutura de gerência e seu time de liderança. Em 1999, Welch falou
a Immelt sobre um jovem MBA de Harvard com alto potencial chamado Greg Lucier que estava
atravessando um período difícil em sua primeira função de Gerente Geral dirigindo a GE Harris
Railway Electronics. Welch, que vinha acompanhando-o, acreditava que ele precisava de outra
oportunidade. Immelt imediatamente viu a perspectiva estratégica e a orientação ao cliente de Lucier
como uma contribuição ideal para o negócio de tecnologia de informação médica que ele estava
tentando construir. “Greg era um pensador independente e auto-confiante”, dizia Immelt. “Onde ele
precisava de coaching era na implementação de suas idéias criativas e no desenvolvimento de suas
habilidades de trabalhar em grupo. Nos três anos seguintes, Lucier mais que dobrou as vendas do
novo negócio de Tecnologia da Informação da GEMS, que chegaram a US$1,8 bilhões.13

Da mesma forma que pessoas como Dimmerman, Hiner e Welch tinham sido seus mentores
em vários estágios de sua carreira, Immelt deu oportunidades e apoio a inúmeras pessoas,
principalmente àqueles que ele achava que tinham talento não-direcionado e habilidades sub-
utilizadas. Como exemplo, ele se impressionou com Dow Wilson, um gerente quieto mas muito
respeitado que tinha trabalhado para ele em Plásticos. Acreditando que teria um potencial
considerável, Immelt convidou-o para se juntar à GEMS como Gerente Geral dos scanners CT
globais. Ao longo dos três anos seguintes, o chefe observou com satisfação o sucesso de Wilson em
três grandes negócios globais na GEMS. “Dow era quase o oposto de Greg”. Immelt refletia. Ele era
extraordinário na atuação em grupo e excelente na execução. Onde ele precisava de coaching era em
tornar-se mais duro em manter as pessoas responsáveis pelos resultados de suas ações e em
desenvolver sua própria auto-confiança”. Em julho de 2003, ele tornou-se um alto executivo da
companhia, sucedendo Lucier como presidente do grande e bem sucedido negócio de Tecnologia da
Informação Médica da GEMS.

Em quatro anos sob a liderança de Immelt, as vendas da GEMS dobraram, chegando a


US$8,4 bilhões, enquanto o lucro líquido subiu de US$400 milhões em 1997 para US$890 milhões em
2001.14 Mas, aos olhos de Welch, Immelt fez mais do que ampliar as fronteiras para crescer o negócio,
ele revitalizou a organização para assegurar que o crescimento continuaria. Como Welch dizia,
“Quando Jeff assumiu os Sistemas Médicos, ele fez o sol brilhar lá dentro”. Ficava cada vez mais claro
que Immelt era um corredor da linha de frente na disputa para a sucessão do CEO, uma questão em
que Welch e o Conselho de Administração da GE já vinham pensando havia anos.

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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01

O Processo de Sucessão
A partir de 1994, Welch vinha fazendo apresentações anuais sobre o processo para a sua
sucessão nas reuniões do Conselho de Administração realizadas sempre em dezembro. Baseado em
suas extensas anotações, Welch queria obter um consenso com relação ao nome de seu sucessor.15 A
lista de candidatos “de primeira olhada” de Welch incluía todos os então líderes de negócios, vários
altos executivos seniores corporativos e um elenco de mais ou menos doze “jovens talentosos”, uma
categoria que incluía Immelt.16 Como era costume na GE, não se consideravam candidatos externos.
Como Welch sentia que o novo CEO da GE precisaria de, no mínimo, um período de 10 anos para
estar pronto a remodelar a companhia numa nova visão, ele observava com muita atenção os jovens
talentos.17

No processo de preparação e teste dos candidatos mais fortes, Welch deliberadamente usava
os negócios da GE como local de provas. Enfrentando uma forte concorrência e com uma força de
trabalho com sindicatos fortes, Eletrodomésticos e Iluminação, havia muito tempo, eram utilizados
como áreas para desenvolver as habilidades operacionais dos gerentes. Sistemas de Transporte,
Sistemas de Energia e Turbinas para Aviação aumentavam a habilidade dos candidatos em gerenciar
através de ciclos de gasto de capital. E seus desempenhos em Plásticos e Sistemas Médicos podiam
permitir a avaliação quanto à habilidade do candidato em explorar crescimento tecnológico,
aquisições e globalização.

Em 1997, com a aproximação da aposentadoria de Welch, os conselheiros da GE começaram a


visitar os locais de trabalho de forma regular e ostensiva para melhor entenderem os negócios, mas
principalmente para terem uma impressão mais direta dos candidatos. Welch não dava aos líderes de
negócios uma agenda para tais visitas, assim os diretores podiam ver o estilo e abordagem naturais
dos candidatos pela forma como conduziam estas visitas. Em 2000, a especulação na imprensa
afunilava-se em três finalistas – Jim McNerney, Bob Nardelli e Immelt. Essas previsões pareciam se
confirmar quando foram designados sucessores para cada um dos negócios destes três executivos.

Em outubro de 2000, os conselheiros discutiram sobre os três finalistas anunciados. Com seus
relatórios mostrando expectativas superadas, expansão de fronteiras em suas tarefas e vivendo de
acordo com os valores da GE, Immelt emergiu, logo cedo, como a clara escolha a ser feita. Após
várias reuniões por conferência telefônica, os conselheiros unanimemente o designaram como CEO.
Na sexta feira após o Dia de Ação de Graças de 2000, Welch chamou Immelt e lhe contou as
novidades, convidando-o para um jantar de celebração, muito discreto e privado, em sua casa em
Palm Beach. No domingo, Welch voou para Cincinnati e Albany para contar a McNerney e Nardelli
sobre a seleção de Immelt. Então, na segunda-feira pela manhã, ele se juntou a Immelt em Nova York
e, num estúdio de televisão da NBC, apresentou-o publicamente como CEO designado da GE.
Nenhuma palavra sobre a decisão tinha vazado até então.

Mãos Novas nos Controles: Jeff Immelt, CEO


Immelt denominou a segunda-feira, 10 de Setembro de 2001 – seu primeiro dia como CEO – o
“único dia bom” em seu primeiro ano nessa posição. A GE estava indo bem, com suas ações
negociadas a US$39,35. Pelo terceiro ano consecutivo, foi classificada como “A Companhia Mais
Respeitada do Mundo” pelo Financial Times e como a “Companhia Mais Admirada dos Estados
Unidos” pela Fortune Magazine. Tudo isso mudou na terça, 11 de setembro de 2001, após 2 aviões
baterem no World Trade Center de Nova York.

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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

A GE respondeu imediatamente com uma contribuição de US$10 milhões para um fundo de


ajuda às vitimas do desastre. Mas a mudança no clima de negócios impactou muito negativamente
vários negócios da GE, particularmente seguros e turbinas para aviação. Alguns meses mais tarde,
acusações contra a CEO da Tyco, que havia se gabado de construir “uma outra GE”, levantou
suspeitas sobre o modelo de negócios da GE e a transparência de seus relatórios. Além disso, vários
grandes acionistas da GE venderam suas ações para fazer caixa e resgatar outros investimentos que
tinham sofrido com o espetacular abalo da NASDAQ e com falências fraudulentas, como Enron e
Worldcom. No primeiro aniversário da tragédia de 11 de Setembro, as ações da GE estavam sendo
negociadas a US$28,78, jamais se aproximando dos níveis de 2001 durante este período. (Veja no
Anexo 11 o desempenho das ações GE)

A Prioridade de Immelt: Alavancar Capital Humano para o Crescimento


Apesar da economia em baixa, do clima político pós 11 de Setembro e dos mercados
financeiros traumatizados, Immelt comprometeu a GE a crescer. Seu objetivo declarado era de
melhorar os lucros em pelo menos 10% ao ano, com um retorno acima de 20% sobre o capital total –
um objetivo ambicioso para uma companhia global de US$130 bilhões com múltiplos negócios. Sua
estratégia de crescimento estava baseada em cinco elementos–chave: liderança tecnológica, aceleração
dos serviços, relações duradouras com os clientes, realocação de recursos e globalização. Mas Immelt
sabia que implementar essas iniciativas tinha menos a ver com elegantes análises estratégicas do que
com a identificação, desenvolvimento e efetivo uso das pessoas certas para impulsionar os esforços.

Devotando quase 40% de seu tempo exclusivamente para questões relacionadas a pessoas,
Immelt reconhecia que o Sistema de Pessoas plenamente desenvolvido da companhia era talvez a sua
ferramenta mais poderosa de implementação. “Cada iniciativa em que penso se traduz
imediatamente em recrutamento, Crotonville, e Sessão C”, ele diz. “Quando você pisa no acelerador
aqui, ele realmente funciona”.

Dentre as práticas de recursos humanos mais importantes com que ele se envolvia para
impulsionar suas prioridades estratégicas, estavam as seguintes:

• Para sustentar sua ênfase na liderança tecnológica, Immelt começou a buscar habilidades
tecnológicas como um requisito-chave do desenvolvimento da organização durante as
revisões da Sessão C. Em cada negócio industrial da GE, a agenda da Sessão C usava uma boa
parte do dia para uma revisão da cadeia de desenvolvimento de pessoas com competências
em engenharia daquele negócio, da estrutura organizacional da função de engenharia e para a
avaliação do potencial de talento de engenharia. (Veja o Anexo 12 – agenda da Sessão C de
2003) Em resposta à preocupação de Immelt de que os gerentes orientados para tecnologia
estavam sub-representados entre os executivos da GE, as revisões da Sessão C começaram a
deslocar mais engenheiros para a faixa executiva Sênior da GE. Além disso, Immelt fez um
movimento de muita visibilidade ao designar dois importantes tecnólogos como altos
executivos da Companhia.

• Para facilitar sua ênfase na aceleração de serviços, Immelt abriu novos canais de comunicação
para colocar em contato pessoas de diferentes negócios e geografias e criou fóruns que
aproximavam grupos com interesses comuns. Por exemplo, ele realizava um encontro
trimestral dos líderes das operações de serviços dos maiores negócios da GE com os experts
do centro de pesquisa global para compartilhar suas melhores iniciativas de serviço. Com o
impulso e encorajamento de Immelt, eles começaram a difundir dentro de seus negócios
idéias baseadas em serviços tais como diagnóstico remoto, contratos de serviços de longo
prazo e upgrades para clientes.

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• Refletindo sua crença no valor das relações duradouras com o cliente, “a paixão pelo cliente”
tornou-se o primeiro item no novo cartão de valores que Immelt introduziu para os 600
gerentes seniores que participavam da reunião de definição de metas em Boca, em Janeiro de
2002 (Veja o Anexo 13). Confirmando seu compromisso em Boca de ter mais gerentes de linha
de frente diretamente conectados com os clientes, nas sessões seguintes da Sessão C ele
desafiava a liderança do negócio a transferir talentos dos cargos de desenvolvimento de
negócio para posições de vendas e marketing. Ele também supervisionou a colocação de
executivos seniores de marketing em cada um dos negócios da GE, e, de forma não usual para
a GE, se um talento adequado não estivesse disponível internamente, ele contratava um
talento especial externamente. Finalmente, Immelt nomeou Beth Comstock, uma respeitada e
experiente integrante de seu time de liderança, para o novo cargo de Chief Marketing Officer,
atribuindo-lhe a tarefa de direcionar o impacto de marketing por toda a companhia.

• Immelt também mudou pessoas-chave para impulsionar sua estratégia de globalização. Três
meses após sua posse, o novo CEO designou Ferdinando Beccalli como o primeiro CEO da GE
na Europa e pediu-lhe que criasse um guarda-chuva sobre um grupo de negócios díspares. A
prioridade de Beccalli era desenvolver uma cultura interna que unisse um portfólio de
companhias adquiridas majoritariamente nos anos 90, através de um processo que a revista
“Fortune” tinha descrito como “moldar um conjunto de aquisições de segunda-classe em uma
presença ampla, mas não profunda, no continente”18 Como parte de sua “Visão China 5x5 ”-
US$5 bilhões em receitas e US$5 bilhões em terceirização até 2005 – ele nomeou um novo
presidente e CEO da China para assegurar que os negócios da companhia funcionassem
conjuntamente como “uma GE” nos imensos programas de investimento em infra-estrutura.
Para ajudar a desenvolver liderança e gerência chinesas, Crotonville começou a oferecer
cursos não apenas para a base de funcionários da GE que crescia rapidamente, mas também
para clientes-chave chineses. As turmas do BMC que contavam com alguns dos mais
brilhantes e proeminentes funcionários eram designadas para os mercados prioritários
europeu e chinês, para trabalharem em projetos, realizarem análises e fazerem
recomendações.

• Finalmente, Immelt implementou seu plano de repensar a realocação de recursos, dizendo aos
seus líderes de negócios que ele queria investir em negócios que fossem mais pesados em
capital humano (habilidades e expertise) do que em capital físico (fábricas e equipamentos).
Ele os desafiou a identificarem algumas poucas plataformas de novo crescimento com aquelas
características, tendo cada uma o potencial de gerar US$1 bilhão de lucro operacional em
alguns anos. Os líderes de negócios identificaram seis plataformas de crescimento – tecnologia
de informação para serviços de saúde, tecnologia e serviços de água, tecnologia de petróleo e
gás, segurança e sensores, transmissão de programas de rádio e televisão em espanhol e
financiamento ao consumidor – cada uma das quais capaz de alavancar os recursos técnicos
baseados em capital humano da GE, competências em serviços e relacionamentos globais com
clientes. Immelt dizia: “Minha tarefa mais importante é atrair pessoas talentosas e leais que
trabalhem juntas de forma eficiente e dar-lhes apoio com uma cultura baseada em
desempenho, trabalho em grupo e integridade”.

A Máquina de Talentos em 2003: Manutenção, Ajuste, ou Reforma?


No inicio de 2003, Immelt refletia sobre seu primeiro ano como CEO. Aquele ano tinha sido
duro, não apenas para ele, mas também para a organização. Grandes demissões tinham sido
anunciadas na área de geração de força da GE e em outros negócios cíclicos, a desilusão pós-Enron
com as grandes corporações tinha manchado a imagem da GE, e as opções de ações dos funcionários

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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

emitidas nos quatro ou cinco anos anteriores estavam debaixo d’água. Junto a um sentimento de
desconforto com a desaceleração da economia, as pesquisas com funcionários que Immelt monitorava
em cada revisão da Sessão C indicavam que esses fatores tinham tido um impacto negativo na
organização e nas pessoas da GE.

Até aquele momento, entretanto, a rotatividade no quadro dos funcionários mais valiosos (e
portanto, mais procurados) da GE era baixa. Por exemplo, dentre os 600 gerentes mais importantes, a
saída voluntária fora inferior a 3%, mesmo considerando o período volátil do primeiro ano de Immelt
como CEO. Nos níveis mais baixos da organização, a rotatividade de funcionários também ficou bem
abaixo da média industrial dos Estados Unidos. Mas Immelt sabia que isso geralmente acontecia
numa economia em compasso lento; ele queria garantir que os funcionários da GE não apenas
permanecessem leais, mas estivessem engajados e motivados quando as coisas mudassem. Ao refletir
sobre as ações que ele poderia tomar, havia algumas políticas e práticas de RH que chamavam sua
atenção. Seria hora de ajustar ou até mesmo de reformar algumas partes da muito bem afinada
máquina de talentos da GE?

A Curva de Vitalidade
A curva de vitalidade da GE, baseada em classificações de executivos, havia muito tempo era um dos
elementos mais controversos das práticas de RH, pelo menos para o público externo. Mas dentro de
GE, os funcionários mais antigos relataram que eles sempre tinham sido avaliados e classificados,
mesmo antes de Welch introduzir o processo mais formal e dar-lhe maior visibilidade. Na verdade,
eles a viam como parte da cultura baseada em meritocracia da GE. Perguntado porque tantas outras
companhias tinham tido dificuldades em implementar o gerenciamento de desempenho, Immelt
respondeu:

A menos que você esteja realmente dedicado ao sistema como um todo, ele não funciona.
Nós damos feedback, orientamos, investimos em treinamento – e temos metas claras de
desempenho. As pessoas sabem onde estão; elas sabem que nós as ajudaremos para serem o
melhor que puderem; e elas concordam com suas metas e objetivos anuais. Se todas estas
coisas não existirem juntas, não vai funcionar – principalmente quando as pessoas não sabem
onde ficam as traves do gol.

Mas no inicio de 2003, Immelt revisou algumas análises de dados do RH que mostravam que, ao
longo dos 18 meses anteriores, o BankAmerica tinha recrutado mais de 90 funcionários da GE para a
operação de sua sede em Charlotte, Carolina do Norte. Embora reconhecendo que os funcionários da
GE eram provavelmente o grupo mais buscado no mundo, Immelt estava preocupado com o alvo
deste esforço: quase todos recrutados faziam parte dos “70% muito valiosos”, não dos 20% melhores
que seriam o alvo normal dos headhunters. Ele queria se certificar que este grupo –que ele considera
na a coluna vertebral da GE – não sentisse que sua categorização no meio dos 70% significava que
eles eram simplesmente medianos ou estavam no meio da estrada. O sistema de curva de vitalidade
deveria ser modificado para diferenciar os que estavam dentro deste grupo? O reconhecimento e as
recompensas financeiras deveriam ser menos focados nos 20% melhores? Ou, de forma mais radical,
era hora de questionar todo o conceito de classificação por desempenho na GE?

Recrutamento
Conforme dirigia a organização cada vez mais para negócios globais intensivos em serviços,
construídos através de estratégias focadas no cliente e voltadas para inovação, Immelt começava a
pensar mais sobre o contingente de talentos que ele precisaria para tocar tais negócios à medida em

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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01

que eles se desenvolviam. Mais especificamente, ele se perguntava se a companhia deveria


reenergizar as suas atividades de recrutamento de MBAs. Uma proposta era a de mirar nos MBAs
com interesses de carreira voltados para o marketing, oferecendo-lhes um Programa de Liderança
Comercial como trilha inicial de desenvolvimento. Embora alguns lembrassem dos problemas de
rotatividade dos MBAs no passado, outros sentiam que a reputação da GE como grande
desenvolvedora de talentos em administração superaria tal preocupação.

Ao revisar o perfil de participantes nos programas de liderança básicos, Immelt também se


perguntava se a GE não estava confiante demais em seus programas de recrutamento baseados nos
Estados Unidos (Veja o Anexo 14). Sob a liderança de Beccalli, o modelo de recrutamento nos campi
da Europa tinha sido estendido a 17 universidades. Além disso, a construção de um centro global de
pesquisas de US$52 milhões no campus da Universidade Técnica de Munique foi desenhado como
um magneto para atrair talentos técnicos do coração das operações da Siemens. Mas Immelt sabia
que a GE não tinha ainda a reputação para ser o empregador internacional preferencial, e alguns
achavam que a companhia atraía candidatos mais fortes recrutando nos Estados Unidos. Outros, no
entanto, argumentavam que uma abordagem internacional mais agressiva seria necessária não
apenas para reduzir a dependência de unidades internacionais de altos gerentes dos Estados Unidos,
mas também para alinhar o número dos não-americanos no alto escalão com os 40% de receitas
geradas fora dos Estados Unidos.

Faixas Executivas
Enquanto revia o feedback de mais de 150.000 funcionários que haviam completado a mais
recente pesquisa de opinião da GE, Immelt ficava ciente que alguns, particularmente aqueles nas
unidades internacionais, sentiam que suas oportunidades de promoção eram limitadas. A companhia
ainda estava crescendo bem, considerando a recessão mundial, e quase todas as promoções vinham
de dentro (65% a 70% das vagas da faixa profissional, 90% a 95% das vagas da faixa executiva, e
quase 100% das vagas do nível SEB e acima). O problema era que quando Welch achatou os 29 PLs de
Cordiner em 7 faixas mais amplas, a freqüência de promoções claramente definidas decresceu. Em
culturas de negócios mais hierárquicas, como na Índia, status e nível eram altamente valorizados.
Mesmo se uma mudança do PL 15 para o PL 16 tivesse pouco significado prático, para muitos ela
representava uma recompensa psicológica importante.

Como parte de seu compromisso em aumentar a diversidade na GE, Immelt estava


procurando maneiras de atrair e reter mais gerentes não-americanos. Ele deveria colocar em risco a
simplicidade das faixas de gerência da GE e criar mais níveis na organização, particularmente no
exterior? Ou haveria outras maneiras de responder às necessidades de reconhecimento e recompensa
financeira dos funcionários?

Embora cada uma destas questões parecessem pequenos detalhes administrativos quando
comparadas às grandes questões estratégicas que enfrentava, Immelt estava consciente de que era
através da atenção a tais detalhes que seus antecessores tinham construído e melhorado a máquina de
talentos da GE. E ele queria mantê-la funcionando bem.

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Anexo 1 General Electric Company e Subsidiárias Consolidadas, Dados Financeiros Selecionados (ano findo em 31 de Dezembro)

(Valores em milhões de dólares;


valores por ações em dólares) 2002 2001 2000 1999 1998 1991 1981

Receitas $131.698 $125.913 $129.853 $111.630 $100.469 $60.236 $27.240


Lucro antes dos ajustes contábeis (a) 15.133 14.128 12.735 10.717 9.296 2.636 1.652
Lucro Líquido após os ajustes contábeis 14.118 13.684 12.735 10.717 9.296 2.636 1.652
Dividendos declarados 7.266 6.555 5.647 4.786 4.081 1.808 715
Retorno sobre a média de ações em poder dos
acionistas excluindo o efeito dos ajustes contábeis 25,8% 27,1% 27,5% 26,8% 25,7% 12,2% 19,1%

Lucro por ação (antes dos ajustes contábeis) $1,51 $1,41 $1,27 $1,07 $0,93 $3,03 $7,26
Lucro por ação (depois dos ajustes contábeis) 1,41 1,37 1,27 1,07 0,93 3,03 7,26
Dividendos por ação 0,73 0,66 0,57 0,48 0,41 2,08 3,15
Intervalo de preço das ações 41,84-21,40 52,90-28,25 60,50-41,67 53,17-31,42 34,65-23,00 78,12-53,00 69,87-51,12

Ativo Total $575.244 $495.023 $437.006 $405.200 $355.935 $168.259 $20.942


Empréstimos de longo prazo $140.632 $79.806 $82.132 $71.427 $59.663 $4.333 $1.059
Média de ações no mercado (em milhares) 9.947.113 9.932.245 9.897.110 9.833.478 9.806.995 868.931 22.528
Número de contas de acionistas 655.000 625.000 597.000 549.000 534.000 495.000 514.000
Funcionários ao final do ano
Estados Unidos 165.000 158.000 168.000 167.000 163.000 221.000 -
Outros países 150.000 152.000 145.000 143.000 130.000 63.000 -
Número total de funcionários 315.000 310.000 313.000 310.000 293.000 284.000 404.000

Fonte: Relatórios anuais da General Electric Company.

(a) Ajustes contábeis adotados em 1º de Janeiro de 2001 (General Electric Company, “Relatório Anual 2001”, [Fairfield, Connecticut, 2002] p.48).

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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01

Anexo 2 Formulários EMS

EMS Digitalizado
A Sessão C Gira em Torno de 2 Entradas de Dados...

Funcionário Gerente

Educação Contribuições / Tendência de Desempenho

Treinamento Corporativo, Idiomas

Outros Treinamentos Pontos fortes

Necessidades de Desenvolvimento

Outras Qualificações

Interesses de Carreira

Seu C.V. Interno e Documento de Carreira/Desempenho

Fonte: documentos da General Electric Company.

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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

Anexo 3 Sistema de PLs e Quantidade de Funcionários na General Electric, 1975

Faixas de Salários Equivalentes Títulos dos PLs Quant.


CEO PL 29 CEO
28
27 Executivo de Setor
26
Diretores da Companhia 25 Executivo de Grupo
24 ~620
23 Executivo de Divisão
22
21 Executivo de Departamento
Faixa Executiva Sênior 20
19
18
Faixa Executiva 17 ~5.000
16
15
14
13
12
11
10
9
Faixa Profissional e Profissional Sênior 8
7 ~184.000
6
5
4
3
2
1
Horistas e autônomos ~185.000

Quantidade Total de Funcionários ~375.000

Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir dos documentos da General Electric Company.

18

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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01

Anexo 4 Faixas Salariais e Número de Funcionários na General Electric em Setembro de 2003

Equivalentes PL:

Cursos de Crotonville
preparando gerentes para o
29 CEO
nível seguinte:
4

EDC – Curso de
22-28 Desenvolvimento de Executivos
Diretores
175 (1 sessão por ano,
35 participantes em cada)

Faixa Executiva BMC – Curso de Gerente


19-21
Sênior (SEB) de Negócios
~430 (3 sessões anuais,
50 participantes em cada)

15-18 Faixa Executiva (EB) MDC – Curso de


~4.000 Desenvolvimento de Gerência
(8 sessões anuais,
75 participantes cada)
Profissional Sênior
1-14 ~25.000

Profissionais
~165.000

Outros Colaboradores
~110.000

Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir dos documentos da General Electric Company.

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Anexo 5 Pesquisa com funcionários da GE: relatório resumido da amostra

Os itens desta categoria são classificados


de acordo com o grupo-alvo.
Resumo das Perguntas por Categoria
Atual Passado
Quanto ao trabalho propriamente dito Contagem Dif. Porcentagem
%
das respostas Em % 0 20 40 60 80 100 % % % %
13. Eu acho que o trabalho que faço é Neutros Não Favo- Não Varia-
considerado importante para a minha favo- rável favorá- ção
empresa rável vel
Todos os funcionários 1028 100 0 0 90 5 +10
Amostra Departamento 1 57 100 0 0 0 95 2 +5
21. Eu entendo como meu desempenho no
trabalho é avaliado.
Mudança de Porcentagem entre o %fav grupo
Todos os funcionários 1023 87 com e o %fav grupo na última vez
Amostra Departamento 1 57 100 13
4. Os funcionários nesta companhia são
Denota a divisão entre respostas muito
compensados de uma maneira que desfavoráveis e desfavoráveis.
reconhece seu desempenho.
Todos os funcionários 1025 70 Denota a divisão entre respostas muito 21 9 67 30 +3
Amostra Departamento 1 56 83 13 favoráveis e favoráveis. 10 -3
18. As pessoas com quem trabalho cooperam
para que o trabalho seja realizado.
Todos os funcionários 1025 87 0 13 87 9 0
Amostra Departamento 1 55 83 -4 0 17 75 15 +8
45. Meu trabalho faz bom uso
de minhas competências e habilidades.
Porcentagem de pessoas que não responderam nem
Todos os funcionários 1023 85 favoravelmente e nem desfavoravelmente a questão.
10 86 8 -1
Amostra Departamento 81 -4 9 88 6 -7
Número de pessoas que respondeu a questão.
25. Como você avaliaria....... Porcentagem de pessoas queresponderam
trabalho feito pela sua organização? desfavoravelmente a questão
Porcentagem de pessoas que responderam
Todos os funcionários favoravelmente a questão 15 10 80 5 -5
Amostra Departamento....... 2 Porcentagem de pessoas que responderam favoravelmente 10 +1
a questão pela última vez.
Diferença percentual entre %fav
grupo-alvo e %fav compar.
Porcentagem de pessoas que responderam
Fonte: documentos da General Electric Company desfavoravelmente a questão pela última vez

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Significativamente acima do Grupo Significativamente abaixo do Grupo
de Comparação de Comparação
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01

Anexo 6 Programa de Recrutamento Executivo da GE: Contratados por Escola, 2003

Período
Escola Estagiário Total Geral
Integral
Purdue University 33 153 186
University of Cincinnati 16 119 135
University of Wisconsin – Madison 15 77 92
Georgia Institute of Technology 12 65 77
Pennsylvania State University – State College 21 55 76
University of Michigan 21 47 68
Rensselaer Polytechnic Institute 25 36 61
University of Illinois – Urbana 20 41 61
Ohio State University 12 40 52
University of Notre Dame 13 38 51
Virginia Tech 4 45 49
Cornell University 12 35 47
Michigan State University 25 22 47
Indiana University 18 24 42
University of Florida 9 32 41
Clemson University 12 26 38
Syracuse University 11 20 31
Clarkson University 14 14 28
Northeastern University 2 26 28
Texas A&M University 6 20 26
Boston University 8 16 24
University of Massachusetts 9 12 21
University of Puerto Rico – Mayaguez 0 21 21
University of Connecticut 12 8 20
Case Western Reserve University 8 11 19
Worcester Polytechnic Institute 5 14 19
Florida International University 6 11 17
NC A&T State University 7 10 17
Tuskegee University 4 13 17
Boston College 12 3 15
NC State University 5 9 14
Massachusetts Institute of Technology 3 10 13
Bucknell University 5 6 11
University of Maryland 4 7 11
Duke University 2 5 7
University of Puerto Rico – Rio Piedras 0 1 1
Total Geral 391 1.092 1.483

Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir de documentos da General Electric Company.

Nota: O recrutamento de gerentes da GE contratava por várias outras fontes.

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Anexo 7 Trilhas de Desenvolvimento Interno de Carreira da General Electric e Programas de Desenvolvimento de Lideranças

Programas de Liderança no Nível de Entrada Pré-requisitos Treinamento

18 meses, 3 transferências por cargos de relações Públicas e


CLDP Programa de Desenvolvimento de Liderança em Comunicação Bacharelado
cargos de comunicação
2 anos, 3 ou mais transferências, foco em cargos de
EEDP Programa de Desenvolvimento Edison em Engenharia Bacharelado
tecnologia
FMP Programa de Gestão Financeira Bacharelado 2 anos ou mais, 4 transferências ou mais

IMLP Programa de Liderança em Gestão da Informação Bacharelado 2 anos, 4 transferências

OMLP Programa de Liderança em Gerencia de Operações Bacharelado 2 anos, 3 transferências ou mais

HRLP Programa de Liderança em Recursos Humanos Mestrado Trabalho de curso e 2 anos em 3 funções de 8 meses

acima de 3 anos, tipicamente com times de due diligence


RMLP Programa de Liderança em Gerenciamento de Risco Mestrado
para aquisições

Rotas de Carreira Interna de Gerentes Experientes População Alvo Pré-requisitos Treinamento

MBA mais experiência numa firma 2 ou 3 anos de experiência analisando e


Gerentes de linha de alto
de consultoria das mais implementando iniciativas estratégicas
Grupo de Iniciativas Corporativas potencial em meio de
importantes (como McKinsey, Bain, corporativas; em transição para
careira
BCG, etc.) responsabilidades de gerencia de linha.
Gerente geral de alto 2 a 5 anos de treinamento no trabalho e trabalho
2 anos de experiência em
Equipe de Auditoria potencial em meio de de curso, rede de time de auditoria, programa
negócios.
carreira externo ou de ascensão.
Gerente de Informação Graduados no IMLP há 3 anos, ou
Programa de Liderança em Gestão de Informação
com alto potencial em contratados no mercado com 5 Trabalhos do curso e treinamento no trabalho.
Executiva
meio de carreira anos de experiência
Graduados no FMP há 3 anos, ou
Financeiro com alto
contratados no mercado com 1 ano
Programa de Liderança em Finanças potencial em meio de Trabalhos do curso e treinamento no trabalho
de experiência interna na GE e 5
carreira
anos de experiência externa.

Fonte: adaptação dos “Programas de Liderança” da General Electric Company pelos autores do caso. General Electric Company Web Site,
http://gecareers.com/Carrer?management.cfm>, acessado em 16 de dezembro de 2002.

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Nota: Vários negócios da GE têm seus próprios programas no nível de entrada.
A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO 307-P01

Anexo 8 Sessão C: Imagem dos Relatórios de 9 Blocos, 2003

Potencial para Promoção

Alto Médio Limitado


Os 20%
Melhores
Avaliação Geral (Desempenho, Valores,
Habilidades Extraordinárias)

Os 70% Muito Valiosos


Os 10%

Eficazes
Menos

Fonte: documentos da General Electric Company

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Anexo 9 Sistema de Operação da General Electric

PRIMEIRO TRIMESTRE

Conselho Executivo
Corporativo
Gerente de Operações (CEC em Crotonville)
Encontro (Boca) 35 líderes executivos e
600 Líderes corporativos
Líderes Corporativos Online Anônimos
LANÇAMENTO DE Pesquisa CEO,
• Aprendizado cedo?
INICIATIVAS 11.000 funcionários
• Reação de cliente?
• Você “sente” iniciativa?
• Recursos de Iniciativas
• Caso para nova iniciativa • Os clientes sentem
Suficientes?
• Energização Intensa iniciativa?
• Experiência de Iniciativa da • Gerenciamento de
Companhia Externa de Iniciativas entre • Recursos suficientes para
Negócios
Negócios executar?
• Metas de Um ano • Recomendações do Curso
• Mensagens claras e com
• Apresentação de Papel (BMC)
credibilidade?
Modelo FEVEREIRO
• Relançamento de Iniciativas MARÇO ABRIL
Correntes

JANEIRO GLOBALIZAÇÃO
QUALIDADE 6 SIGMAS
SERVIÇOS DE PRODUTOS
E-BUSINESS

ddddddddddddd
DEZEMBRO
ddddddddddddd
Conselho Executivo NOVEMBRO SETEMBRO
Corporativo
(CEC em Crotonville)
35 líderes executivos e Planos de Operação Conselho Executivo
corporativos Apresentados OUTUBRO Corporativo
Líderes Corporativos Todos os lideres de Negócios (CEC em Crotonville)
Encontro dos Altos 35 líderes executivos e
• Metas estendidas de Funcionários Corporativos corporativos
• Agenda para Boca (Crotonville)
• Pontos Importantes de Iniciativas Líderes Corporativos
• Planos Operacionais de 150 pessoas
Iniciativa de Negócios
Individuais Negócios Individuais • Curso de Gerenciamento de
• Panorama Econômico • Foco no Plano de Negócios (BMC)
• Curso de Gerenciamento Operação do Ano Seguinte
de Negócios (BMC) • Recomendações
• Modelos de Papéis • Modelos de Papéis Claramente
• Recomendações • Sucessor de Iniciativa
• Iniciativas Correntes Identificados
Presente • As Melhores Práticas
• Curso de Desenvolvimento Apresentadas fora da
de Executivos (EDC) Companhia
• Recomendações • As Melhores Práticas de
• Diálogo sobre todos os Iniciativa (Todos os Negócios)
Negócios. O que
QUARTO aprendemos?
• Iniciativas de Impacto ao
Cliente

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Anexo 9 (Continuação)

SEGUNDO TRIMESTRE O Sistema de


Operação da GE

Revisões de Performance
de Liderança nos Locais
O Sistema de Operação é a cultura de
dos Negócios aprendizado em ação da GE – em essência, é
Todos os staffs de Negócios Conselho Executivo o software de operação da Companhia.
• Revisão da Liderança de Corporativo
Iniciativas (CEC em Crotonville) É uma série de sessões de aprendizado
• Nível de 35 líderes executivos e interno ao longo de um ano, em que os CEOs
Comprometimento/ corporativos
Qualidade de Talento nas Líderes Corporativos de negócios, modelos de papéis e campeões
Iniciativas • Iniciativa da Melhor Prática de iniciativas da GE e de outras companhias.
• Diferenciação (20% 70% • Revisão de Lideranças de
10%) Se encontram e compartilham o capital
Iniciativa
• Promoção / Prêmios / • Impacto no cliente intelectual do mundo: suas melhores idéias.
Remoção • Curso de Gerenciamento O foco central é sempre aumentar o nível
de Negócios (BMC)
• Recomendações de desempenho da companhia,
MAIO
compartilhando e pondo em ação as melhores
idéias e práticas retiradas de grandes
JUNHO
iniciativas da nossa companhia a nível
mundial.
O Sistema de Operação é dirigido pelos
valores da Companhia – confiança,
informalidade, simplicidade, comportamento
sem fronteiras e amor à mudança. Ele permite
que os negócios da GE sejam operados em
velocidades e níveis de desempenho que não
seriam alcançados se estivessem funcionando
por si sós.
O que no diagrama parece ser uma série
JULHO típica de encontros de negócios isolados, é na
Sessão 1:3 Estratégia realidade um processo sem fim de
Anual enriquecimento. O aprendizado de cada
• Ambiente Competitivo /
AGOSTO Economia encontro se soma ao do anterior, expandindo
• Panorama de Ganhos o escopo e aumentando o momentum das
• Troca informal Gerais
de idéias no • Atualização / Estratégia de
iniciativas.
Corporate e Iniciativa A Globalização vem sendo enriquecida
Negócios - Requisitos de Recursos de
Iniciativa
através de mais de doze ciclos. O Seis
Sigmas está em seu quinto ciclo. Os
Serviços em seu sexto, e o e-Business no
seu terceiro. O Sistema de Operação da GE
traduz idéias em ações em 3 dúzias de
negócios tão rapidamente que todas as
iniciativas tem se tornado operacionais em
toda a Companhia no prazo de um mês após
seu lançamento, e tem sempre produzido
resultados financeiros positivos dentro de seu
TERCEIRO TRIMESTRE
primeiro ciclo.

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307-P01 A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

Anexo 10 Linha do Tempo para a Carreira de Jeff Immelt na General Electric Company

1982 – Entra no Programa de Liderança Comercial da GE


1983 – Gerente – Desenvolvimento de Negócios/Gerência de Produto GTX, Plásticos GE
1984 – Gerente de Vendas - Distrito Dallas, Plásticos GE
1986 – Gerente Geral de Vendas - Região Oeste, Plásticos GE
1987 – Gerente Geral – Desenvolvimento de Novos Negócios e Desenvolvimentos de Marketing, Plásticos GE
1989 – Vice Presidente de Serviços ao Consumidor, Eletrodomésticos GE
1991 – Vice Presidente de Marketing Mundial e Gerência de Produto, Eletrodomésticos GE
1992 – Vice Presidente da Divisão Comercial, Plásticos Américas GE
1993 – Vice Presidente e Gerente Geral, Plásticos Américas GE
1997 – Presidente e CEO, Sistemas Médicos GE
Novembro 2000 – Presidente e Chairman eleito, GE. Eleito para o Conselho de Administração
Setembro 2001 – Chairman e CEO, General Electric Company

Fonte: documentos da General Electric Company.

Anexo 11 Preço das Ações da General Electric Company e índice S&P 500, 1981-2002 (Janeiro 1981=100)

GE S&P

Fonte: “Preço”, General Electric Company, 1º de janeiro, 1981 – 31 de dezembro, 2002, Thomson Financial
Datastream (acessado em 17 de setembro de 2003).

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Anexo 12 Agenda da Sessão C, 2003

Liderança do Negócio (Líder do Negócio e Gerente de RH Sênior)


• Por favor revise / discuta seus subordinados diretos no organograma. Nós usaremos este formato para discutir o indivíduo,
tempo de trabalho / no negócio, sua organização e plano de sucessão. Nós gostaríamos de ver / discutir os eEMS de
todos os subordinados diretos e quaisquer outros VPs e SEBs.
• Forneça uma avaliação / chances de promoção no formato de 9 blocos 20/70/10 para todos os seus Altos Funcionários e
SEBs.
• Por favor mostre-nos a estrutura de sua organização para Controllers e diga-nos quantas pessoas atuam na organização da
sua Controladoria e discuta os melhores talentos de sua Controladoria. Fale-nos de qualquer vaga importante aberta em
sua organização da controladoria e seus planos de preencher esta(s) vaga(s). Além disso, discuta como o seu negócio
trata o lado técnico e o lado de processo da controladoria.

Pipeline (Líder de Negócios e Gerente de RH Sênior)


• Forneça uma avaliação / chances de promoção no formato de 9 blocos – 20/70/10 para todos os EBs. Nós usaremos este
formato para discutir planos de ação para desenvolver as “Melhores Apostas” e melhorar / retirar as menos eficazes.
• Mostre seus números de diversidade por faixa. Reveja suas “Melhores Apostas” para talentos globais e diversificados e
plano / tempo de desenvolvimento para cada um.
• Forneça uma análise de tempo no trabalho e no negócio para todos os VPs, SEBs e EBs
• Forneça sua taxa anual de perda de funcionários voluntária e involuntária para Altos Funcionários, SEB e EB e assinale as
melhores práticas de retenção.
• Liste os potenciais Altos Funcionários e SEBs. Faça indicações para EDC, BMC, AMMS e Avaliações Executivas da GE.

ALMOÇO / INTERVALO: Por favor convide 15 a 20 pessoas envolvidas no Desenvolvimento de Novos Produtos para uma
mesa redonda com o JRI para discutir como você está dirigindo o crescimento em seu negócio.

Crescimento Estratégico (O time de Liderança do Negócio pode-se juntar também)


• Descreva a estrutura da sua organização para apoiar o crescimento orgânico e inorgânico.
• Conte-nos como você está levando recursos do BD para Marketing.
• Mostre-nos a estrutura de seus times de Venda e Marketing. Nós usaremos este formato para discutir planos de sucessão
de indivíduos no nível EB e acima.
• Forneça uma avaliação / chance de promoção no formato de 9 blocos – 20/70/10 para todos os lideres de Vendas e
Marketing – EB e acima. Liste os potenciais Altos Funcionários e SEB.
• Atualize-nos quanto ao progresso de sua força de venda desde a Sessão C do ano passado.

Excelência em Engenharia (Apenas Negócios Industriais – O time de Líderes do Negócio pode se juntar)
• Discuta o que você está fazendo para criar Excelência na Engenharia e mostre-nos sua pipeline para ampliar o talento
dentro da Engenharia desde o nível de entrada até os VPs. Inclua o numero de Engenheiros por faixa.
• Mostre-nos como a estrutura organizacional para a função de Engenharia. Nós usaremos este formato para discutir sobre
todos os Altos Funcionários / SEBs / EBs, seu pacote de remuneração e seus planos de sucessão.
• Forneça uma avaliação / chances de promoção no formato de 9 blocos – 20/70/10 de todos EB e acima. Nós usaremos
este formato para discutir as melhores apostas para SEB e Altos Funcionários.

Pesquisa de CEO
• Revise os resultados da pesquisa de CEO, e o plano de ação. Por favor, certifique-se de nos dizer as 3 áreas em que você
vai focar para aperfeiçoamento e seu plano de jogo.
• Conte-nos o que você quer sobre seus resultados, mas nós gostaríamos de incluir as seguintes questões comuns a fim de
podermos calibrar entre negócios.
Eu gosto de trabalhar na GE.
Este negócio é muito bem dirigido.
A comunicação neste negocio é aberta e honesta.
O meu gerente / supervisor imediato inspira alto desempenho através de sua liderança.
Considerando tudo, eu estou satisfeito com a GE.
Fonte: documentos da General Electric Company

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Anexo 13 Declaração dos Valores da GE, introduzidos em toda a Companhia em Janeiro de 2002

Valores GE: Direcionando uma GE do Século XXI

Sempre Respeitar as Três Tradições da GE...


Integridade Inabalável, Compromisso com o Desempenho e Sede de Mudança.

• Paixão por Nossos Clientes: Medir nosso sucesso pelo de nossos clientes...sempre direcionado pela
qualidade Seis Sigmas, com espírito de inovação.

• Meritocracia: Criar oportunidades para que as pessoas com melhores desempenhos no mundo todo cresçam
e vivam seus sonhos.

• Dirigida ao Crescimento, Orientada Globalmente: Fazer nossas pessoas, mercados e negócios crescerem
ao redor do mundo.

• Toda Pessoa, Toda Idéia Conta: Respeitar o individuo e valorizar as contribuições de cada funcionário.

• Jogar no Ataque: Usar as vantagens de tamanho para assumir riscos e tentar coisas novas...nunca
permitindo que o tamanho seja uma desvantagem.

• Abraçar a Excelência e Velocidade: Usar os benefícios da era digital para acelerar nosso sucesso e
construir uma GE mais rápida e inteligente.

• Viver as Marcas de Liderança da GE:


Paixão por aprender e compartilhar idéias
Comprometimento na entrega de resultados em todos os ambientes
Habilidade para energizar e inspirar times diversos e globais
Conectada ao ambiente de trabalho, clientes e comunidades...e em contato com o mundo

Fonte: “Valores GE”, General Electric Company Web Site,


http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm, acessada em 14
de julho, 2003

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Anexo 14 Programas de Liderança no Nível de Entrada por Região de Origem do Participante


(2001)

Programas Américas Europa Ásia Total

FMP Programa de Gestão Financeira 60% 22% 18% 347

EEDP Programa de Desenvolvimento 82% 10% 8% 194

OMLP Programa de Liderança de Gerencia de Operações 66% 20% 14% 193

IMLP Programa de Liderança de Gestão da Informação 73% 8% 19% 260

HRLP Programa de Liderança de Recursos Humanos 72% 18% 10% 82


CLDP Programa de Desenvolvimento de Liderança em
100% 0% 0% 22
Comunicação

Total 70% 15% 15% 1.098

Fonte: Preparado pelos autores do caso a partir de documentos da General Electric Company.

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Referências

1
Geoffrey Colvin “CEO Superbowl. Who Makes Better Managers: Elistists from McKinsey, or Bruisers from
GE?” Fortune Magazine (August 2, 1999): 238.
2
Jim Collins, “ The Greatest CEOs of all Time” Fortune Magazine (July 21, 2003): 54.
3
Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGraw-Hill, 1956), p.47.
4
Cordiner, New Frontiers, p. 73.
5
Cordiner, New Frontiers, pp. 52, 109.
6
Wickham Skinner and David C. Rikert, “General Electric Company: The Executive Manpower Operation –
David Orselet.” HBS Case Nº 680-122 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1980).
7
Ibid.
8
Veja Christopher Bartlett, “GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership.” HBS Case Nº399-
150 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999)
9
Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner, 2001), p. 420.
10
Thomas F. O’Boyle, “Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product,”
The Wall Street Journal (May 7, 1990): A1.
11
Ibid.
12
“General Motors May Have Avoided GE Price Increase,” The Wall Street Journal (November 17, 1994) A6;
“GM, GE Play Hardball over Resin Prices,” Ward’s Auto World (December 1, 1994): 24.
13
“Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen,” San Diego Union Tribune (September 30, 2003).
14
Tarun Khanna, “General Electric Medical Systems, 2002” HBS Case Nº 702-428 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2002); Welch, Jack, p. 420.
15
Geoffrey Colvin, “Changing of the Guard,” Fortune Magazine (January 8, 2001): 84.
16
Jonathan R. Laing, “Riding Into the Sunset,” Barron’s (February 15, 1999): 23.
17
Ibid.
18
Peter Koenig, “If Europe’s Dead, Why is GE Investing Billions There?” Fortune Magazine (September 9,
1996).

30

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