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Bernardo Acendino Donça

Absentismo Vs Desempenho Institucional: um estudo de Caso da Direcção Provincial


da Juventude e Desporto de Manica - Cidade de Chimoio

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com habilitação em Higiene e Segurança no


Trabalho

Universidade Pedagógica de Moçambique


Chimoio
2017
Bernardo Acendino Donça

Absentismo Vs Desempenho Institucional: um estudo de Caso da Direcção Provincial


da Juventude e Desporto de Manica

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com habilitação em Higiene e Segurança no


Trabalho

Monografia Científica a ser entregue na


Universidade Pedagógica de Moçambique,
Delegação de Manica-Chimoio. Departamento de
Economia e Gestão, para aquisição do grau de
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com
Habilitação a Higiene e Segurança no Trabalho.

Supervisor: dr. Paulo Mazua

Universidade Pedagógica de Moçambique

Chimoio

2017
ÍNDICE
Lista de Tabelas .............................................................................................................................. v
Lista de Gráficos ............................................................................................................................ vi
LISTA DE ABREVIATURAS ..................................................................................................... vii
DECLARAÇÃO ......................................................................................................................... viii
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................ ix
Resumo ........................................................................................................................................... x
Abstract .......................................................................................................................................... xi
1.2. Delimitação do Tema ............................................................................................................. 13
1.3. Enquadramento e Justificativa do Tema ................................................................................ 13
1.4. Problematização ..................................................................................................................... 14
1.5. Hipóteses ................................................................................................................................ 14
1.6. Objectivos .............................................................................................................................. 15
1.6.1. Objectivo Geral ................................................................................................................... 15
1.6.2. Objectivos Específicos ........................................................................................................ 15
1.7. Caracterização da instituição estudada .................................................................................. 15
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 17
2.1.Princípios de actuação da Administração Pública em Moçambique ...................................... 17
2.2. O Absentismo nas Organizações ........................................................................................... 18
2.2.1. Conceitos............................................................................................................................. 18
2.2.2. Tipos de absentismo ............................................................................................................ 19
2.2.3. Causas do absentismo ......................................................................................................... 20
2.2.4. Consequências do Absentismo ........................................................................................... 21
2.2.5. Minimizando o absentismo nas organizações ..................................................................... 22
2.2.6. Índice e custo do absentismo na organização ..................................................................... 23
2.2.7. Importância da Pessoa nas Organizações ........................................................................... 24
2.3. Avaliação de desempenho nas organizações ......................................................................... 26
2.3.1. Conceitos de Avaliação e Desempenho .............................................................................. 26
2.3.2. Importância da avaliação de desempenho........................................................................... 27
2.3.3. Métodos de avaliação de desempenho ................................................................................ 27
CAPÍTULO III: DESCRIÇÃO METODOLÓGICA .................................................................... 29
3.1. Tipo de estudo ........................................................................................................................ 29
3.2. Métodos de Estudo................................................................................................................. 29
3.3. Técnicas e Instrumentos de recolha de Dados ....................................................................... 29
3.4. Delimitação do Universo: População ou grupo alvo ............................................................. 30
3.5. Amostra .................................................................................................................................. 30
CAPITULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS ......................... 31
4.1. Características Pessoais dos funcionários. ............................................................................. 31
4.2. Análise de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto ............................ 34
4.2.1. Impacto do absentismo percebido pela gerência ................................................................ 39
4.2.2. Cálculo do índice de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de
Manica........................................................................................................................................... 40
CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES. ........................................................................ 42
5.1. Conclusão............................................................................................................................... 42
5.2. Sugestões................................................................................................................................ 43
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 44
APÊNDICES................................................................................................................................. 45
ANEXOS ...................................................................................................................................... 46
v

Lista de Tabelas

Tabela 1. Consequências do absentismo – Fonte: EBCT - Relatório do Absentismo .................. 21


Tabela 2: Descrição dos Métodos de avaliação de Desempenho ................................................. 28
Tabela 3 Apresentação dos Funcionários da DPJDM por Sexo e Faixa etária ............................. 31
vi

Lista de Gráficos

Gráfico 1: Situação Conjugal dos funcionários da DPJDM. ........................................................ 32


Gráfico 2: Apresentação do Tempo de Serviço dos Funcionários. ............................................... 32
Gráfico 3. Distribuição dos funcionários por Categoria Profissional ........................................... 33
Gráfico 4: Distribuição dos funcionários em função do nível académico .................................... 34
Gráfico 5: Motivos de ausência dos funcionários do Posto de trabalho ....................................... 35
Gráfico 6: Motivos justificados pelos trabalhadores faltarem ao serviço ..................................... 36
Gráfico 7: Aspectos alegados pelos funcionários para aumento da produtividade institucional. . 37
Gráfico 8: Expectativa dos funcionários na instituição. ............................................................... 37
Gráfico 9: O que mais motiva os funcionários na DPJDM .......................................................... 38
Gráfico 10: Aspectos que menos agradam aos funcionários. ....................................................... 39
vii

LISTA DE ABREVIATURAS
1 - DPJDM – Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica
2 - EBCT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
3 - GRH – Gestão de Recursos Humanos
4 - SNE – Sistema Nacional de Educação
5 - UP – Universidade Pedagógica
viii

DECLARAÇÃO

Declaro que esta Monografia é o resultado da minha investigação pessoal e das orientações do
meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de qualquer grau académico.

Chimoio, ___ de Abril de 2017

_________________________
(Bernardo Acendino Donça)
ix

AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me dado a vida e forças para seguir meu caminho.

Agradeço ao Exmo. Senhor Arcídio Virgílio Cossa, Director da Direcção Provincial da


Juventude e Desporto de Manica, por ter autorizado a realização da pesquisa naquela instituição.

Agradeço aos meus pais por terem me dado a oportunidade de estar presente neste mundo
maravilhoso e por terem me ensinado a enfrentar dificuldades que a vida oferece.

À minha família que tanto amo, pelo incentivo, carinho o que me fez acreditar que eu sou capaz.
Aos meus filhos Dolvim e Lorena e minha esposa que souberam entender a falta de seu pai em
alguns momentos que deveria estar com eles.

Quero sem dúvidas ao dr Paulo Mazua, meu supervisor que passou a ser amigo e conselheiro,
por ter disponibilizado seu tempo para me atender e me proporcionar seus conhecimentos para a
elaboração do presente trabalho académico.

Aos senhores Edson Augusto Lamarques e Mavis Cimente, meus colegas de serviço que deram
seu apoio incontestável na elaboração do presente trabalho. E, aos demais colegas de serviço que
igualmente deram seu apoio.

Igualmente agradeço a toda comunidade académica, amigos, colegas e docentes do curso que
estiveram prontos para ajudar quando precisei.

A todos, muito obrigado!


x

Resumo
O absentismo constitui uma preocupação de até empresários, executivos e médicos do trabalho,
visto que no ponto de vista empresarial influi negativamente no balanço económico e no ponto
de vista médico, constitui importante tarefa do serviço de medicina ocupacional, considerando-se
que seu conhecimento pode definir e conduzir a uma política acelerada de prevenção e de alto
significado social para a empresa e sociedade. Nem sempre estar presente no local de trabalho
sem o engajamento e comprometimento necessários significa maior produtividade dos
funcionários e da organização como toda, com isto será difícil medir o desempenho porque o
funcionário está presente fisicamente mas sua atenção, foco, e energia não estão ligados a
instituição (presentismo). A ausência dos funcionários tem impacto imediato na organização
visto que há sobrecarga nos demais funcionários e os ausentes geralmente têm justificação na
ponta da língua, ora vão a consulta médica, ora para atender situações familiares ou mesmo
negócios na hora normal de trabalho, trazendo impacto sobre sua produtividade, perda de
operatividade para a empresa e de credibilidade da mesma frente aos seus stakeholders. Desta
forma, o trabalho procura identificar as causas do absenteísmo e seu impacto no desempenho da
instituição em análise, diante das exigências actuais do Sector Público.

Palavras-chaves: Absenteísmo e Desempenho.


xi

Abstract
Absenteeism is a concern of even entrepreneurs, executives and occupational physicians, since in
the business point of view it negatively influences the economic and medical balance, it is an
important task of the occupational medicine service, considering that their knowledge can define
and lead to an accelerated policy of prevention and high social significance for the company and
society. Not always being present in the workplace without the necessary commitment means of
higher employee and organizational productivity, as it will be difficult to measure performance
because the employee is physically present, but their attention, focus, and energy are not tied to
Institution (presents). The absence of employees has an immediate impact on the organization
since there is overload in the other employees and absentees are usually justified on the tip of the
tongue, sometimes they go to the medical office, sometimes to attend family situations or even
business at the normal time of work, impacting on its productivity, loss of operability for the
company and its credibility vis-à-vis its stakeholders. In this way, the work seeks to identify the
causes of absenteeism and its impact on the performance of the institution under analysis, in face
of the current requirements of the Public Sector.

Keywords: Absenteeism and Performance.


12

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
Diante da importância das organizações estarem preparadas para competir no mercado e atender
a demanda dos produtos que comercializa, existe a necessidade de ter um quadro de funcionários
permanentemente assíduos ao trabalho, para equilibrar os esforços produtivos. Para que seja
assegurado o equilíbrio entre a mão-de-obra disponível e a demanda produtiva, é necessário fazer
existir um acompanhamento da assiduidade dos funcionários que fazem parte do contexto da
instituição. Se o nível de absentismo for alto em relação ao da presença, aí o desequilibro do
nível de produção e desempenho da organização.

Neste trabalho, são apresentadas as diversas abordagens sobre a temática do absentismo nas
organizações, sob olhar dos diversos autores. Essas abordagens sustentam o tema em estudo, que
é “Absentismo vs Desempenho Institucional”.

Uma vez que a pesquisa bibliográfica somente não satisfaz o tema, é evidenciado através de um
estudo de campo para apurar as causas do absentismo na Direcção Provincial da Juventude e
Desporto, enquanto organização do Estado.

Neste estudo, foram analisadas as presenças e as ausências naquela instituição em estado e foi
feita uma correlação entre os funcionários, suas atitudes e seu comprometimento com a vida da
organização.
O trabalho apresenta a seguinte estrutura, no primeiro capítulo faz a introdução do trabalho,
apresenta-se o tema, sua delimitação e enquadramento. É apresentado o problema da pesquisa,
incluindo as hipóteses, os objectivos da pesquisa, sendo o geral e os específicos. Faz-se
igualmente a caracterização da instituição estudada. No segundo capítulo apresenta-se o
referencial teórico sobre o tema em análise, focalizando os conceitos do fenómeno, as causas e
consequências do mesmo fenómeno na vida da organização e sociedade, sob ponto de vista de
vários autores. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia de estudo, desde o tipo de
estudo, métodos de estudo, técnicas e instrumentos de recolha de dados e delimitação do
universo.
Já no quarto capítulo faz-se a discussão dos dados recolhidos no terreno, apurando as verdadeiras
causas e consequências do absentismo. E, no quinto capitulo faz se a conclusão e são
apresentadas as sugestões para a melhoria.
13

1.1. Tema:
O presente trabalho será em torno do tema: Absentismo vs Desempenho Institucional, fazendo
na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica - DPJDM, em Chimoio.

1.2. Delimitação do Tema


O estudo foi realizado na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica - DPJDM, na
Cidade de Chimoio direccionado aos funcionários, durante o período de Agosto de 2016 à Março
de 2017, compreendendo uma avaliação de Janeiro a Dezembro de 2016.

1.3. Enquadramento e Justificativa do Tema


O presente trabalho se enquadra nas linhas de pesquisa do Curso de Gestão de Recursos
Humanos – GRH, ministrado pela UP - Delegação de Manica para a obtenção do nível
académico de Licenciatura, sendo aplicado nas áreas de Gestão e Administração de Pessoal.
Um dos problemas associados ao trabalho que tem merecido a atenção dos investigadores desde
longa data é o absentismo laboral. No entanto, quando os comportamentos de ausência dos
trabalhadores excedem certos limites considerados normais, coloca-se um problema para a
organização, na medida em que se compromete o alcance adequado dos seus objectivos.

O outro motivo é observado na perspectiva social, visto que um funcionário ausente no trabalho,
reduz a produtividade da organização e fragiliza os serviços prestados aos cidadãos. Um
funcionário que falta ao serviço/trabalho sem devida justificação não tem direito a salário
correspondente aos dias, reduzindo a renda familiar e podendo causar efeitos colaterais ligados a
problemas familiares.

Todavia, o absentismo afecta ao desempenho da instituição como um todo, perdendo a sua


credibilidade diante dos seus stakeholders. Pode trazer prejuízos para a operacionalidade e
qualidade do cuidado a ser prestado aos utentes, bem como, aumento da carga de trabalho dos
demais elementos da equipa de trabalho, uma vez que não é possível uma substituição efectiva.

Importa referir que a problemática do absentismo tem implicações ao nível do indivíduo, das
organizações e também da sociedade em geral, provocando ainda um efeito negativo na
economia nacional em consequência da perda de produção potencial devido à redução da força
de trabalho disponível.
14

O tema faz parte integrante da matéria de abordagem durante a minha formação, daí urge a
necessidade de aprofundar detalhadamente, obtendo conhecimentos que servirão de suporte para
próximas pesquisas e contribuir para melhoria do desempenho organizacional na minha
instituição.

1.4. Problematização
O absentismo é um fenómeno que provoca problemas na qualidade do trabalho ou dos serviços
prestados por qualquer organização, devido ao número significativo de funcionários que faltam
ao trabalho, criando sobrecarga aos demais funcionários da instituição e fragilizando a dignidade
da mesma. Nesta vertente, tem-se verificado na instituição em estudo, ausências constantes dos
funcionários sem qualquer justificação aos seus superiores o que implica na sobrecarga aos
demais trabalhadores que permanecem trabalhando, fazendo com que estes tenham sua
produtividade, identidade e sua auto-estima afectada pelos períodos de ausência dos outros.

Outrossim, a instituição está sujeita a pagar horas/dias não trabalhadas mediante a justificação
das faltas cometidas pelos trabalhadores durante o mês, o que afecta negativamente ao
desempenho funcional e afectando as finanças da instituição.

Em conformidade com o artigo 30 do Dectreto 30/2001, de 15 de Outubro, todo funcionário o do


aparelho do estado deve fazer-se presente às 07:30h para o início dos trabalhos, mas na realidade
verifica-se naquela instituição que os funcionários apresentam-se no serviço, na maioria das
vezes, acima do horário estabelecido por Lei, o que afecta no desempenho institucional. Face a
isto surge a necessidade de saber: Qual é o impacto do absentismo no desempenho da Direcção
Provincial da Juventude e Desporto de Manica?

1.5. Hipóteses
No estudo deste tema, vem as seguintes hipóteses:

Hipótese Primária: as condições de trabalho a que são submetidos os funcionários estariam a


contribuir para ocorrência de absentismo;

Hipótese Secundária: Surge ainda a hipótese de que o absentismo naquela instituição seja
ocasionado pela falta de interesse e de domínio do trabalho por parte dos funcionários.
15

1.6. Objectivos

1.6.1. Objectivo Geral


Conhecer as causas do absentismo e seu impacto no desempenho da instituição em análise,
diante das exigências actuais do Sector Público.

1.6.2. Objectivos Específicos


 Calcular o índice de absentismo naquela organização;
 Identificar as causas do absentismo na organização;
 Identificar o impacto do absentismo na produtividade e desempenho institucional;
 Propor sugestões para minimização do absentismo.

1.7. Caracterização da instituição estudada


A Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica é uma instituição do Estado, criado ao
abrigo do decreto 1/2000, de 17 de Janeiro, cujos estatutos foram aprovados através da
Resolução nº 7/2002, de 8 de Março, do Conselho Nacional da Função Pública, que aprova o
estatuto tipo das Direcções Provinciais da Juventude e Desporto, cujos objectivos visam
assegurar a nível da Província, a realização das atribuições do Ministério da Juventude e
Desporto (MJD) e garantir a implementação dos planos de desenvolvimento de políticas no
âmbito da Juventude e do Desporto. É o órgão local para planificação, direcção e coordenação
das áreas da juventude e dos desportos, realizando e controlando a aplicação unitária da política
juvenil e desportiva.

Em conformidade com Estatuto Orgânico das Direcções Provinciais da Juventude e Desporto,


são atribuições desta instituição:

a) Garantir a implementação da política juvenil e desportiva através da rede de instituições, ao


movimento associativo e o seu desenvolvimento com base nas determinações dos planos
centrais, nas decisões do Governo Provincial e de acordo com as necessidades do
desenvolvimento territorial;
b) Incentivar a participação de individualidades e instituições públicas e privadas no apoio a
promoção de iniciativas juvenis e desportivas;
16

c) Dirigir e controlar as actividades dos órgãos e instituições garantindo-lhes o apoio técnico,


metodológico e administrativo;
d) Promover a participação das organizações e associações juvenis com vista a materialização
da política definida para a juventude;
e) Coordenar as acções de levantamento e sistematização da situação social e económica da
Juventude na província; e
f) Apoiar o associativismo desportivo e prestar as respectivas estruturas, colaboração
metodológica para o desenvolvimento das suas actividades e prossecução dos seus
objectivos.

A instituição localiza-se na Cidade de Chimoio, Rua Tambara e funciona com 27 funcionários.

Em termos de estruturação, a mesma possui um Gabinete do Director Provincial, 2


Departamentos Técnicos (Departamento dos Assuntos da Juventude e Departamento do
Desporto) e um Departamento Administrativo (Departamento de Administração e Finanças),
duas repartições, sendo a de Planificação e uma de Recursos Humanos, possuindo uma
Secretaria-geral para atendimento ao público.
17

CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1.Princípios de actuação da Administração Pública em Moçambique


Através do Decreto 30/2001, de 15 de Outubro, são aprovadas as normas de funcionamento da
administração pública em Moçambique, visando a criação de uma administração pública ao
serviço do desenvolvimento harmonioso do País, das necessidades dos cidadãos e da sociedade
em geral, visando aproximação da administração pública aos utentes. As normas do
funcionamento de Administração Pública são assentes em 11 princípios fundamentais,
nomeadamente: Princípio da Legalidade, Princípio da Prossecução do Interesse Público e
Protecção dos Interesses dos Cidadãos, Principio da Justiça e da Imparcialidade, Princípio da
Transparência da Administração Pública, Princípio da Colaboração da Administração Pública
com os particulares, Princípio da Participação dos Particulares, Princípio da decisão, Principio
da celeridade do Procedimento Administrativo, Principio da fundamentação dos Actos
Administrativos, Principio da caridade, Principio da responsabilidade da Administração
Pública e Principio da Igualdade e da proporcionalidade.

Os princípios que mais têm a ver com os aspectos tratados neste trabalho são os princípios da
Celeridade do Procedimento Administrativo e o da Responsabilidade da Administração Pública,
visto que estes princípios têm a ver com as atitudes dos funcionários e agentes do estado. Para a
Administração Pública atingir os seus objectivos depende da eficiência e responsabilidades. De
acordo com o disposto no artigo 13, do decreto 30/2001, de 15 de Outubro, no que diz respeito
ao Responsabilidade da Administração Pública, “a Administração Pública responde pela conduta
dos agentes dos seus órgãos e instituições de que resultem danos a terceiros, nos mesmos termos
da responsabilidade cível do Estado, sem prejuízo do seu direito de regresso, conforme as
disposições do código civil. Já no que se refere ao Princípio de Celeridade do Procedimento
Administrativo, este deve ser célere, de modo a assegurar a economia e eficácia das decisões,
(art. 11, Decreto 30/2001, de 15 de Outubro).

Meirelles (2002), explica que a eficiência é o mais moderno princípio da função administrativa,
que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados
positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de
seus membros.
18

2.2. O Absentismo nas Organizações

2.2.1. Conceitos
São vários conceitos sobre esta temática. Neste trabalho serão apresentados alguns conceitos de
acordo com vários autores.

Conforme Stockmeier (2004), absentismo pode ser definido como ausência ao trabalho por
alguma razão, podendo ser por doenças, acidentes de trabalho, direitos legais como, por
exemplo, doação de sangue, participação em júris ou eleições e licença maternidade, factores
sociais (como doença de parentes, por exemplo), factores culturais extras ou intra-
organizacionais como emendar feriados, Campeonato do mundo, feriados religiosos não oficiais.
A Organização Internacional do Trabalho define absentismo como o período de ausência laboral
atribuída à incapacidade do indivíduo, excepto aquela derivada de gravidez normal ou prisão.
Chiavenato, (2004, p.86), cita que, absentismo ou absenteísmo é a frequência ou duração do
tempo de trabalho perdido quando os empregados não se apresentam ao trabalho. O absentismo
constitui o somatório dos períodos em que os funcionários não se encontram presentes do
trabalho, seja por falta, atraso ou algum outro motivo.

Por sua vez Dejours (1992) considera o absentismo como um escape do trabalhador em busca do
equilíbrio diante da insatisfação no trabalho. Assim, podemos entender o absentismo como uma
forma de resistência às características insalubres do trabalho.

Conforme Wisner (1994), o absentismo apresenta como um sinal de desequilíbrio, sendo que os
altos índices deste estão relacionados às síndromes psicológicas relacionados ao desgaste do
trabalhador nos processos de trabalho e ao trabalho defeituoso.

De acordo com Nascimento (2003), o absentismo tem-se tornado um problema sério para as
organizações e seus gestores. Pois, reflecte directamente na qualidade e na rentabilidade da
organização. Suas causas estão ligadas a muitos factores e muitas vezes, tornam difícil o
gerenciamento.

O absentismo constitui uma preocupação de até empresários, executivos e médicos do trabalho,


visto que no ponto de vista empresarial influi negativamente no balanço económico e no ponto
de vista médico, constitui importante tarefa do serviço de medicina ocupacional, considerando-se
19

que seu conhecimento pode definir e conduzir a uma política acelerada de prevenção e de alto
significado social para a empresa e sociedade.

Sangro (1971, apud COUTO, 1982, p. 8), faz uma ligação de tais dificuldades:
a) A Diminuição da produtividade, aumentando o custo de produção que reflecte no custo
final do preço ao consumidor;
b) Se o trabalho é uma sequência de acções, a falta de um trabalhador prejudica a todos;
c) O absentismo aumenta a si mesmo;
d) Diminuição do rendimento do trabalhador e aumento dos seus gastos, e;
e) Perda da agilidade do trabalhador com o afastamento.

2.2.2. Tipos de absentismo


Couto (1982, p. 12) considera que existem 5 tipos de absentismo, nomeadamente: absentismo
legal, absentismo voluntário, absentismo por doença, Absentismo por patologia profissional,
Absentismo compulsório. Ele acrescenta dizendo que o absentismo por doença é o mais
importante, justificado pelo volume de ausências.
Estes tipos de absentismo são descritas da seguinte forma, de acordo com a ideia de Couto:
 Absentismo por doença – inclui todas as ausências por doenças, diagnosticada por
procedimento médico;
 Absentismo voluntário – é a ausência do trabalho, por razões particulares. Portanto, trata-
se de ausência não justificada, sem amparo legal, de exclusiva responsabilidade do
trabalhador;
 Absentismo legal – aquelas faltas ao serviço amparadas em lei, como licença maternidade,
nojo, gala, doação de sangue e serviço militar;
 Absentismo compulsório – falta ao trabalho por imperativo de ordem legal, ainda que o
trabalhador não deseje, tais como: suspensão imposta pela chefia, prisão, etc.
 Absentismo por patologia profissional – compreende as ausências por acidente de
trabalho ou doença profissional;

Esta categorização corresponde à de Quick e Lapertosa que igualmente consideram 5 tipos de


absentismo: Absentismo voluntário; Absentismo por doença; Absentismo por patologia
profissional; Absentismo legal e Absentismo compulsório.
20

2.2.3. Causas do absentismo


De acordo com Chiavenato (2000), o absentismo pode ter várias causas que reflectem de forma
directa na produtividade organizacional. As causas deste fenómeno laboral, nem sempre são
advindas do trabalhador, podendo também estar na organização e na supervisão deficiente, no
empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo aos colaboradores, nas condições
rebarbativas de trabalho, na precária integração do trabalhador à vida da organização e nos
impactos psicológicos de uma direcção deficiente.

Estudos trazem distintas causas para o absentismo, como as jornadas prolongadas de trabalho,
juntamente com as condições insalubres oferecidas aos trabalhadores e a tensão emocional,
apresentando-se como factores que acarretem o absentismo em longa escala (SCHMIDT, 1986).
Chiavenato (1999, p. 56), destaca que são factores que desencadeiam o absentismo:
 Doenças ocupacionais; Obesidade, tabagismo, alcoolismo, doenças crónicas, sedentarismo;
falta de interesse pelo serviço, falta de identificação com a tarefa ou com os valores da
empresa;
 Clima organizacional – Falta de confiança, ambiente hostil, conflitos pessoais não resolvidos,
assédio moral, assédio sexual, líderes autocráticos, alta competitividade interna, falta de
oportunidades de aprimoramento, violência psicológica (amedrontamento, ofensas e
intimidações por superior ou colegas, intrigas, fofocas);
 Assuntos pessoais, o mau tempo e a falta de transporte;
 Atitude mental do indivíduo que pode ser influenciada por factores psicológicos, sociais,
económicos ou pelo julgamento de outras pessoas, falta de motivação, tarefas que ferem os
próprios princípios;
 Organização do Trabalho – Jornadas de trabalho longas, ociosidade, tarefas repetitivas,
sobrecarga de trabalho, excesso de controlo pelo supervisor; excesso de burocracia; excesso de
normas, falta de autonomia, metas inatingíveis e/ou individualizadas, dificuldades de ascensão
profissional, pressão psicológica;
 Condições de trabalho - precariedade das instalações, falta de ergonomia, falta de
reciprocidade institucional, salário incompatível com o nível de responsabilidade, falta de
perspectiva de crescimento na carreira;
21

As profissões consideradas mais stressantes são: policiais, controladores de voo, motoristas de


minibus urbanos, profissionais da saúde, bancários, mergulhadores de poços de petróleo e em
geral, sofre muito stress o indivíduo que trabalha em uma área diferente daquela para a qual se
formou, acrescenta Chiavenato (2000)

2.2.4. Consequências do Absentismo


Para Chiavenato (2010), o absentismo é um fenómeno que carece de um tratamento adequado,
cuja falta desta ou a sua ineficácia tanto preventivo quanto repressivo nas empresas, gera
diversos tipos de problemas. A empresa e a sociedade sofrem impactos no seu desenvolvimento
e bem-estar. Este autor cita o Relatório do Absentismo da Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos – EBCT de 2005 que apresenta as Consequências do absentismo como a seguir se
esclarece:

Tabela 1. Consequências do absentismo – Fonte: EBCT - Relatório do Absentismo


Quem sofre a Consequência
consequência
Sobrecarga de trabalho
Equipe de trabalho Insatisfação (individual e do grupo)
Perda da noção de trabalho em equipa
Menor produtividade
Perda de mercado
Empresa Maior custo de produção
Prejuízo na imagem institucional
Redução do período de fruição de férias devido às faltas injustificadas
Prejuízo na sua imagem pessoal
Impacto na avaliação de desempenho
Empregado
Perda de oportunidades e desenvolvimento
Impacto na participação nos lucros ou resultados
Insatisfação
Aumento de reclamações
Clientes Perda da confiança na empresa
Procura pela concorrência
Redução na renda familiar
Exemplo negativo perante a família
Família Insegurança na possibilidade de perder o emprego
Doenças de origem psicológicas
Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – EBCT de 2005, citado por Chiavenato (2010).
22

Conforme como pode se ver, as consequências do absentismo afectam a Família, os Clientes, o


Empregado, a Empresa, a Equipe de trabalho, sendo cada extracto com suas consequências.

Por causa desses impactos na força produtiva, as empresas devem se esforçar para encontrar
soluções para minimizarem a ocorrência do absentismo pois nenhuma organização conseguirá se
manter sólida no mercado sem ter uma força de trabalho saudável, motivada e produtiva.
Chiavenato (2000).

As doenças ocupacionais e os acidentes de trabalho representam um grande custo para o


governo, empresas e trabalhadores. Um dos impactos directos do absentismo nas organizações é
a sobrecarga na Previdência Social. As organizações têm seus custos aumentados e produção
diminuída. Há sobrecarga nos demais trabalhadores que permanecem trabalhando e o trabalhador
tem sua produtividade, identidade e sua auto-estima afectada pelos períodos de afastamento dos
outros.
O que se perde com o absentismo é difícil de mensurar, pois há uma infinidade de factores
envolvidos.
Souto (2008), relata que para as organizações, o absentismo ocasiona não só custos directos, mas
também indirectos representados pela redução da produtividade organizacional, aumento do
custo da produção, desorganização das actividades planificadas, redução da qualidade do produto
ou serviço prestados, redução da eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de
desempenho institucional e até mesmo obstáculos para os gestores na mensuração dos seus
feitos.

2.2.5. Minimizando o absentismo nas organizações


Segundo, Souto (1980, p. 22):
“Empresas que valorizam o empregado oferecendo-lhes benefícios
apresentam um menor índice de absenteísmo quando os mesmos
percebem esta preocupação por parte da empresa. Outro factor
minimizador encontra-se nos sistemas de serviço médico e sociais
próprios, além de serviço de transporte. Empresas onde há visível
preocupação com a segurança e o bem-estar dos colaboradores,
incluindo assistência alimentar, oferecem índices satisfatórios”.
23

Para SOUTO, 1980, o absentismo é essencialmente um problema de gestão, cabendo a linha


hierárquica, papel denominador na motivação do funcionário para minimizar o índice deste
fenómeno.

O mesmo autor destaca que algumas soluções para o absentismo encontradas na literatura são:
aconselhamento, os incentivos, a disciplina, o melhoramento da satisfação no trabalho, melhoria
nas condições de trabalho, treinamento supervisionado e composição de relatórios detalhados.

Chiavenato 2014, sobre as medidas de minimização do absentismo relata que as organizações


bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho por meio
de práticas gerenciais e culturais que privilegiem a participação, ao mesmo tempo que
desenvolvam atitudes, valores e objectivos dos funcionários favoráveis à participação. Para este
autor os programas de controlo de ausências devem focalizar as causas do absentismo. As
empresas procuram influenciar a motivação para ausências, verificando as justificativas,
comunicando regras de ausência e recompensando bons registos de assiduidade com prémios. A
gestão do problema de ausência traz retornos indiscutíveis.

2.2.6. Índice e custo do absentismo na organização


Em conformidade com Chiavenato (2002, p. 192): o cálculo do índice de absentismo reflecte ao
índice do absentismo na percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências dos
trabalhadores em relação as actividades planificadas. O índice pode ser calculado pela seguinte
fórmula.
nº de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho
Índice de absentismo = __________________________________________ x 100
Efectivo médio x nº de dias de trabalho

Já Marras 2000, propõe a fórmula que as organizações usam para calcular o índice do absentismo
tendo em conta as horas de trabalho perdidas em função das horas planificadas durante um
período.
Fórmula de cálculo do índice do absentismo
Nhp
Ía = _______ x 100
NhP
24

Em que:
Ia= Índice de Absentismo
Nhp= número de hora perdidas
NhP= número de horas planeadas

(SOUTO, 1980) destaca que em termos de custo, um determinado índice constante de


absentismo, seja 5% por exemplo, significa, na realidade, que a empresa precisa orçar 5% a mais
do seu pessoal do que aquele que é realmente necessário para o exercício do trabalho. Isso
porque 5% de seu efectivo está constantemente afastado do trabalho. Efectivamente, esse é o
custo imediato do absentismo, o qual reflecte directamente nas contas da organização.

Na abordagem de Chiavenato (2002, p. 193), refere-se que o índice deve considerar um


determinado período, podendo ser uma semana, mês ou mesmo ano. O mesmo autor sugere duas
abordagens complementares no cálculo ou análise do índice de absentismo:
a) Índice de absentismo sem afastados: que se refere ao pessoal em actividade normal, em
que se considera apenas as faltas e os atrasos transformados em horas perdidas, mas
relacionados com: Faltas justificadas por vários motivos: motivos médicos; Faltas por
motivos médicos não justificadas; Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
b) Índice de absentismo com afastados: este constitui um índice puro relativo ao pessoal
afastado por um período de tempo continuado: Férias; Licenças; afastamentos por motivos
de doenças, por maternidade e por acidentes de trabalho. É um índice de absentismo misto
por incluir ausências legalmente amparadas.

2.2.7. Importância da Pessoa nas Organizações


É importante fazer uma abordagem da Importância da Pessoa na organização, olhando na
perspectiva de que a organização para atingir as suas metas, os seus objectivos depende da
pessoa – o homem.

Com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que, por sua vez
passaram a ser reconhecidas como o recurso mais precioso das organizações.

Nas organizações, o maior património existente são as pessoas, ou seja, são os conhecimentos
que elas trazem em suas mentes. Este capital intelectual não é físico e não pode ser visto, mas
25

está transformando rapidamente no produto da organização. Isto significa que ter as pessoas
certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações.

Sobre o conhecimento humano, Herckert (2009) destaca dois tipos de conhecimento: individual e
colectivo.

O conhecimento individual, segundo este autor, é representado pela educação, experiência,


habilidades e atitudes das pessoas, ou seja, são os factores subjectivos, que não são propriedade
da organização. A inovação do conhecimento humano nas organizações ocorre em razão da
evolução da tecnologia e da concorrência entre as empresas que se deparam com clientes cada
vez mais exigentes e conscientes. Aliás, quanto maior o conhecimento, maior a probabilidade de
eficácia e, somando o conhecimento individual dos elementos, obtém-se o conhecimento
colectivo.

Sobre o conhecimento colectivo, Herckert (2009) conceitua como sendo o conjunto formado por
parcelas de conhecimentos individuais moldadas à estratégia da organização e enriquecido pela
tecnologia. A informação que interessa à gestão está nas pesquisas e desenvolvimento, nos
recursos humanos, na captação de recursos financeiros e materiais, nos processos produtivos e
também na capacidade de inovação e agregação de valor aos produtos e serviços.

Chiavenato (2002, p. 19), refere que "As organizações são constituídas de pessoas e delas
dependem para atingir seus objectivos e cumprir suas missões”. Porém, o autor adverte que para
as pessoas, a organização constitui várias formas de alcançar o crescimento, oportunidades e
objectivo profissional. Ou seja, deve haver um alinhamento entre os objectivos institucionais
com os objectivos dos trabalhadores, para que possam fazer-lhes sentido.

No entanto, para que os trabalhadores usem de sua criatividade, inteligência, habilidade e


capacidade profissional dentro da organização é necessário que haja motivação, uma boa relação
entre pessoas e a organização, para que os mesmos possam trabalhar em conjunto, visando o
crescimento e o lucro da organização, como afirma Hall (2004).

O absentismo nas organizações, gera descontinuidade do trabalho, rompimento do esforço


coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa, dai que as pessoas precisam ser
consideradas como factores de agregação de valor ao negócio, sob o ponto de vista de capital
26

humano dentro da organização. Conforme Chiavenato (2010), este capital intelectual está
relacionado ao conhecimento, habilidade, cultura e competência dos colaboradores que, somados
aos benefícios que a organização oferece como cursos de formação e desenvolvimento dos
recursos humanos, geram valor para a organização atingir os seus objectivos.

2.3. Avaliação de desempenho nas organizações


Na maioria das empresas a avaliação remete quase sempre à gestão do desempenho, cuja
ferramenta principal ainda é a avaliação de desempenho, e pode ser observada em várias
perspectivas: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho Financeiro,
Avaliação de Desempenho de Marketing ou de Vendas e Avaliação de Desempenho Humano.
Nesta perspectiva, irei tomar em conta a Avaliação de Desempenho Humano dentro da
organização.

2.3.1. Conceitos de Avaliação e Desempenho


A Avaliação de Desempenho conceitua-se como sendo um processo de comparação entre os
resultados efectivos e o resultado que se espera do trabalho de uma pessoa ou de um grupo
dentro da organização.

Chiavenato (1999) define a Avaliação de Desempenho como um processo que mede o


desempenho do funcionário. A Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e
administração do desempenho humano dentro das organizações. O mesmo autor diz que a
avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do colaborador no cargo
e de seu potencial de desenvolvimento das actividades.

Já Grote (2003, p. 1): “[...] a avaliação de desempenho constitui um sistema de gestão formal
para avaliar a qualidade do desempenho de alguém em uma organização. A avaliação de
desempenho visa acompanhar o trabalho e objectivos propostos aos indivíduos, para então dar
um feedback a estas pessoas com a finalidade de motivá-las e torná-las mais produtivas.

Uma organização precisa ter uma equipa unida, motivada, capacitada que se compromete com os
objectivos organizacionais, e para isso é necessário que a organização tenha um sistema de
avaliação de desempenho baseado na participação efectiva do colaborador na organização.
27

Na abordagem de PONTES (1999), conceitua avaliação de desempenho como sendo um método


que visa, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela
organização, busca ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

2.3.2. Importância da avaliação de desempenho


A avaliação contribui para uma comunicação entre o funcionário e a chefia, a fim de criar um
clima de diálogo e eliminar dissonâncias, ansiedades e incertezas (PONTES, 1999). A avaliação
de desempenho permite que o empregado tenha um retorno, pois muitas vezes ele pode acreditar
que está a desempenhar bem sua função quando na verdade o desempenho é deficiente.

Chiavenato (2004, p. 123) cita a importância da avaliação de desempenho numa organização,


visto que permite aos funcionários: “[...] conhecer as expectativas de seu gerente a respeito de
seu desempenho e quais são seus pontos fortes e fracos [...]”, além de conhecer as providências
que o gestor pode elaborar para a melhoria dos desempenhos. Entre as mesmas destacam-se o
treinamento e possibilidades de dar um direccionamento na carreira do funcionário.

Já Chiavenato (2004, p. 224) salienta que a avaliação deve ser aceite por todas as partes
envolvidas. O avaliador e avaliado devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum
benefício para a empresa e para o colaborador. A avaliação de desempenho traz benefícios para a
Organização e, entre eles, cita-se: a possibilidade de oferecer um entendimento do que a
Organização espera do funcionário, fortalecimento de uma comunicação aberta, melhoria no
desempenho da equipe e ter uma visão mais ampla sobre as necessidades de cada área.

2.3.3. Métodos de avaliação de desempenho


A avaliação de desempenho possui diversos métodos de utilização, desde os tradicionais aos
mais modernos. CHIAVENATO (2004) propõe 5 métodos tradicionais de avaliação de
desempenho: Escalas gráficas, Escolha forçada, Pesquisa de Campo, Método de incidentes
críticos e Listas de verificação. Por sua vez, Chiavenato (1999) aponta que existem métodos
modernos também utilizados pelas organizações: Método de avaliação por objectivos, Avaliação
de 360 Graus e Método de Avaliação por Resultados.
28

Tabela 2: Descrição dos Métodos de avaliação de Desempenho


Método Descrição
Métodos tradicionais
Escalas É o método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de
gráficas avaliação previamente definidos e graduados, sendo que é baseado em uma
tabela de dupla entrada.
É o método que avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases
Escolha descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a
forçada frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
É um método complexo, pois se baseia no princípio da responsabilidade da
Pesquisa de linha e da função staff no processo de avaliação de desempenho. Esse método
Campo consiste numa entrevista com os gerentes, sendo que um especialista responderá
um formulário a partir das informações colectadas na entrevista.
Método de É o método que busca avaliar os desempenhos positivos e negativos, fazendo
incidentes com que sejam analisados os pontos fortes e os pontos do avaliado.
críticos:
É o método que consiste num check-list dos factores de desempenho de cada
Listas de funcionário. Tais factores recebem uma avaliação quantitativa. Esse método é
verificação: uma simplificação do método de escalas gráficas.
Métodos Modernos
Avaliação Ligado aos programas de administração por objectivos. Este baseia-se numa
por comprovação periódica entre os resultados fixados para cada funcionário e os
Resultados resultados efectivamente alcançados.
É uma avaliação circular onde participam todos os que interagem com o
Avaliação de avaliado: o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos
360 Graus os demais que estão à volta do avaliado.
Avaliação Consiste na negociação e no estabelecimento de metas individuais ou grupos,
por entre executores de tarefas e respectivos lideres. É uma espécie de contrato
objectivos bilateral de resultados.
FONTE: Adaptado pelo pesquisador
29

CAPÍTULO III: DESCRIÇÃO METODOLÓGICA

3.1. Tipo de estudo

Foi feito um estudo de campo que foi caracterizada como uma pesquisa de carácter quantitativa e
exploratória, no qual, através das informações da amostra populacional, atendeu-se aos
objectivos propostos.

Segundo Polit e Hungler (1995, p.18), “a pesquisa quantitativa envolve a colecta sistemática de
informação numérica, mediante condições de controlo, além da análise dessa informação,
utilizando procedimentos estatísticos”.

3.2. Métodos de Estudo


Para alcançar os objectivos transcritos acima na implementação do estudo no terreno foi usado o
método hipotético - dedutivo, dado ao facto deste ter um enquadramento na percepção sobre o
objecto de estudo, a partir das hipóteses formuladas.

Quando os conhecimentos disponíveis sobre um determinado assunto são insuficientes para


explicar um fenómeno, surge o problema. Para tentar explicar o problema, são formuladas
hipóteses; destas deduzem-se consequências que deverão ser testadas ou falseadas. Falsear
significa tentar tornar falsas as consequências deduzidas das hipóteses.

3.3. Técnicas e Instrumentos de recolha de Dados

Revisão Bibliográfica: Caracteriza-se pela elaboração de material já publicado, livros e artigos


com material já disponibilizado na internet (Marconi & Lakatos 1986). Assim foram consultadas
e analisadas as obras sobre Gestão de Recursos Humanos, Absentismo nas Organizações, Capital
Humano nas Organizações, Desenvolvimento Organizacional e Avaliação de Desempenho nas
Organizações.
Observação Directa: É uma técnica de colecta de dados que utiliza os sentidos para
compreender determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas
também em examinar factos ou fenómenos que se deseja estudar. Ajuda a identificar e obter
provas a respeito de situações sobre as quais os indivíduos não têm consciência mais que
orientam o seu comportamento Marconi & Lakatos (1990).
30

Com esta técnica foram feitas observações no terreno sobre o tema em referência onde
constatamos haver problemas de absentismo naquela instituição.

Entrevistas Formais e informais: Nesta pesquisa, a entrevista foi usada para colher com
detalhe toda informação considerável para o estudo, que envolveu Gestores da Direcção
Provincial da Juventude e Desporto e Manica. Segundo Marconi (2002; p-88), durante o uso das
técnicas para confronto frente a frente, usa-se a entrevista que consiste no contacto entre o
pesquisador e o informante, através da conversação para obtenção de informações essenciais.

Questionários: O questionário é um instrumento de colecta de dados constituído por uma série


de perguntas ordenadas a ser respondidas por escrito e sem a presença do investigador, Marconi
& Lakatos (2007,p.25). Foram usados 2 questionários semi-estruturados constituídos por uma
série ordenada de perguntas abertas e fechadas que foram aplicados mediante permissão dos
responsáveis daquela instituição estatal. Dos questionários, o primeiro foi direccionado à área
administrativa (Gestor), onde consultou-se os dados referentes à instituição, incluindo o
funcionamento e os problemas sectoriais com relação às ausências dos funcionários. No segundo
questionário consultou-se a idade, sexo, nível formativa, área de trabalho, anos de serviço, as
causas do absentismo e os factores motivacionais na vida do funcionário, os quais suportaram o
tema em apreço.

Os envolvidos na amostra preencheram os questionários mantendo a sua identificação em


anonimato, não havendo para os mesmos algum pagamento ou remuneração.

3.4. Delimitação do Universo: População ou grupo alvo

Nesta pesquisa foram abrangidos os 27 Funcionários e Agentes do Estado da Direcção Provincial


da Juventude e Desporto de Manica, que representam 100% do Universo dos funcionários
existentes naquela Instituição. Após a organização do material devidamente preenchido, seguiu-
se a fase de análise dos questionários que foram discutidos à luz da literatura.

3.5. Amostra

Foi usada para a pesquisa, a totalidade do universo da população, por este ser reduzido. São 27
funcionários existentes na organização estudada.
31

CAPITULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

4.1. Características Pessoais dos funcionários.


Os dados referentes às características da população estudada nesta pesquisa estão apresentados
na Tabela 1 e gráficos seguintes. Na tabela 1 pode-se verificar que a amostra final foi composta
por 27 indivíduos, sendo que (70%) eram do sexo masculino (a maioria) e (30%) eram do sexo
Feminino. Em termos de idade, verifica-se que (37 %) estão na faixa etária dos 36 a 40 anos de
idade, 30% estão na faixa de 31-35 anos, 15% na faixa de 26 a 30. Temos de seguida 11%dos
funcionários com idade no intervalo de 41 a 45 anos, 4% na faixa de 46 a 50 e outros 4% acima
de 50 anos deidade. Analisados os dados, levam a concluir que estamos perante uma instituição
com população maioritariamente jovem, o que representaria uma força de trabalho activa para
guiar os destinos da organização.

Tabela 3 Apresentação dos Funcionários da DPJDM por Sexo e Faixa etária


Sexo Nº Absoluto Percentagem
Masculino 19 70
Feminino 8 29
Faixa Etária
21-25 0 0
26-30 4 15
31-35 8 30
36-40 10 37
41-45 3 11
46-50 1 4
+ de 50 1 4
Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto à situação conjugal dos funcionários nota se que (19%) dos funcionários são casados, 2
(7%) são divorciados, (67%) vivem maritalmente e (7%) são solteiros. O gráfico 1 apresenta a
situação conjugal dos funcionários da Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica -
DPJDM, onde conclui-se que prevalece o maior número de funcionários vivem maritalmente. O
facto de ter companheiro é mais uma responsabilidade. Um funcionário que falta ao serviço sem
32

justificação perde o salário correspondente, afectando a renda familiar, o que de certa forma pode
trazer problemas sociais.

Gráfico 1: Situação Conjugal dos funcionários da DPJDM.

Situação Conjugal dos Funcionários

19%
Casados
7%
Solteiros
67% Divorciados
7% União de Facto

Fonte: Dados da pesquisa

Em termos de tempo de serviço verifica-se que a maior parte dos funcionários está na fachada de
6 a 10 anos de serviço, correspondendo a 45%. Conforme o gráfico 2, verifica-se que os
funcionários que participaram do estudo possuíam tempo de serviço de entre 3-5 anos (22%),
entre 6-10 anos (45%), entre 11 a 15 anos (22%), 16 a 20 anos de serviço (11%). Não existem
funcionários com tempo de serviço igual ou acima de 20 anos. Entretanto, não existem
funcionários próximo de reforma.

Gráfico 2: Apresentação do Tempo de Serviço dos Funcionários.

Tempo de Serviço
11%
22% 3-5Anos
22% 6-10 Anos
11-15 Anos
45%
16-20 Anos

Fonte: dados da pesquisa


33

Foram distribuídos os funcionários participantes da pesquisa em categoria profissional, sendo


Agentes de Serviço, Assistentes Técnicos, Técnicos Administrativos, Técnicos Profissionais em
Administração Pública e Técnicos Superiores de N1. O gráfico 3 mostra a distribuição dos
funcionários por categoria profissional.

Gráfico 3. Distribuição dos funcionários por Categoria Profissional

Fonte: dados da pesquisa

Como pode-se ver no gráfico acima, na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica
– DPJDM tem um número significativo de Técnicos Superiores de N1, representando 33% do
total dos funcionários. As restantes categorias representam percentagens de 26% para Técnicos
Administrativos, 19% representa Agentes de Serviço, 15% de Técnicos Profissionais de
Administração Pública e 7% Assistentes Técnicos.
Quanto ao nível de escolaridade, verifica-se que 15% dos funcionários concluíram a 7ª classe do
SNE, 3% 10ª classe, do Sistema Nacional de Educação, 41 % possuem a 12ª classe concluído e
41% tem o nível Superior concluído. O gráfico 4 demonstra a distribuição dos funcionários por
nível académico.
34

Gráfico 4: Distribuição dos funcionários em função do nível académico

Nível Académico dos Funcionários


15
10
5 41% 41
15
0 3%

Elementar Básico Médio E.Superior

Fonte: Dados da pesquisa

Analisados os dados dos gráficos 3 e 4 verifica-se que há uma politica positiva de formação dos
trabalhadores, potenciando na formação dos funcionários. Dos dados fornecidos pela direcção da
instituição em análise, constata-se que dos funcionários com o nível superior concluído ou com
formação superior em curso, 53 % tiveram bolsa de estudos paga pela instituição, o que motiva
de certa forma os funcionários. Segundo Chiavenato (2014), o treinamento das pessoas na
organização deve ser uma actividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as
pessoas apresentam excelente desempenho, alguma melhoria das suas habilidades e
competências sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de
melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados
de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança.

4.2. Análise de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto

Com relação aos motivos de ausência dos funcionários, o gráfico a seguir demonstra os
principais motivos de ausência destes do local de trabalho. Foram categorizados os motivos de
ausência como: ir ao banco, Consulta Médica, Tratar assuntos Familiares, Atender Assuntos
Pessoais, Atender assuntos Escolares.
35

Gráfico 5: Motivos de ausência dos funcionários do Posto de trabalho

4% Motivos de ausencia dos funcionarios


11% Assuntos Familiares
33% Consulta Medica
15%
Ir ao Banco
Atender Assuntos Pessoais
15% Atender Assuntos Escolares
22% Outros motivos

Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 5 auxilia na explicação dos motivos de ausência dos funcionários na Direcção


Provincial da Juventude e Desporto de Manica, exibindo as justificativas dos funcionários para
ausentarem-se da instituição. Constatou-se assim, que predomina a justificativa de motivos
familiares (33%), seguidos de consultas médicas com 22%, idas ao banco representando 15%,
atender assuntos pessoais com 15% do total da população estudada, atender assuntos escolares
com 11, e 4% relataram outros motivos não especificados. Esta justificativa, relaciona-se com os
dados do gráfico 1 sobre a situação conjugal dos funcionários, em que 67% vivem maritalmente
e 19% são casados, sendo que dada a responsabilidade familiar pode-se justificar a ausência para
atender assuntos familiares.
Quando perguntados quais são os motivos dos funcionários faltarem ao serviço, tivemos os
dados apresentados a seguir. Analisadas as justificativas das faltas, verifica-se que os principais
motivos alegados pelos funcionários para faltarem ao serviço são predominantemente doenças
(56%), seguidos de Condições de trabalho desagradáveis (15%), desmotivação (11%), Liderança
Ineficaz (7%), Insatisfação (7%) e licença de Parto/ Paternidade (4%).

A instituição em análise, não possui condições de trabalho que favoreçam o funcionamento


pleno. Verifica-se no terreno que alguns funcionários ficam horas e horas sem exercer tarefas por
que deve esperar seu colega para terminar seu trabalho para partilhar o mesmo equipamento
informático.
36

Gráfico 6: Motivos justificados pelos trabalhadores faltarem ao serviço

Motivos dos funcionários faltarem ao serviço


7% 4% Doença
7%
11% Condições de Trabalho
56% Desmotivação
Liderança Ineficaz
Insatisfação
15% Licen. de Parto/Paern.

Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico 6 apresenta que a principal justificação dos funcionários inqueridos faltarem ao


Serviço é a Doença. É importante ressaltar que os dados obtidos da Direcção da Instituição
mostram que os motivos mais comuns dos atrasos, ausências e faltas dos funcionários na
empresa são em decorrência da falta de interesse e de compromisso com o trabalho, falta de
alinhamento dos funcionários aos objectivos da organização, ociosidade de alguns funcionários.
Os gestores reconhecem a insuficiência de equipamentos de trabalho (Secretárias,
Computadores, Impressoras), resultante da situação financeira da instituição.
Com relação as causas do absentismo, Chiavenato (2009) ressalta que nem sempre estas são
advindas do trabalhador, podendo também estar na organização e na supervisão deficiente, no
empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo aos funcionários, nas condições
desagradáveis de trabalho, na precária integração do trabalhador aos objectivos da organização e
nos impactos psicológicos de uma direcção deficiente. O autor sugere maior atenção aos
trabalhadores por parte da organização, uma vez que devem ser associados os objectivos
organizacionais e os individuais.

Perguntou-se aos funcionários o que poderia ajudar para aumentar a produtividade no trabalho e
no atingimento dos objectivos da instituição. Percebe-se nos dados apresentados no gráfico
abaixo, que 33% dos funcionários apontavam o melhoramento das condições de trabalho como
um dos principais aspectos para aumentar a produtividade do trabalho. De seguida temos 30%
apontam para os incentivos salariais como um dos factores para aumento da produtividade, 19%
apontam o relacionamento com os demais colegas, 11 % relataram que Boa Liderança é um dos
factores para alavancar a produtividade na instituição, por último, 7% dos funcionários apontam
o bom relacionamento com a chefia como um dos aspectos que pode ajudar para o aumento da
produtividade.
37

O gráfico seguinte demonstra os aspectos que os funcionários alegam para aumentar a


produtividade.

Gráfico 7: Aspectos alegados pelos funcionários para aumento da produtividade institucional.

Aspectos que ajudam para aumentar a produtividade dos funcionários


11% Incentivos salariais
30%
Bom relacionamento com a chefia
33%
19% 7% Relacionamento com os demais colegas
Condições de trabalho
Boa liderança

Fonte: Dados da pesquisa

Por outro lado, de acordo com a informação obtida da instituição existe a componente ajudas de
custo como um dos incentivos aos funcionários. Entretanto, esta componente não seria um
determinante para reduzir o absentismo, uma vez que não é abrangente, ou seja, é uma verba
para a área técnica (operacional), o que provoca contestamento por parte dos demais funcionários
da área administrativa.
Quanto às expectativas da vida dos funcionários na instituição, temos o gráfico a seguir que
reflecte que 52% dos funcionários apontam Desenvolvimento Técnico Profissional como
principal expectativa, para além de 26% e 22% que, respectivamente, olham na melhoria das
condições financeiras e na evolução individual na instituição como expectativas.

Gráfico 8: Expectativa dos funcionários na instituição.

22% Expectativas dos funcionários no trabalho


Desenvolvimento Técnico Profissional
52%
26% Melhoria das Condições Financeiras
Evolução Individual

Fonte: Dados da pesquisa


Os dados obtidos da instituição, no que diz respeito a formação profissional dos funcionários,
apontam que aproximadamente a metade dos funcionários 13 (48%) tiveram sua formação com
38

apoio da instituição através de bolsas de estudos, quer no ensino superior quer para a formação
dos técnicos profissionais em administração pública, o que vem a ser apontado como um dos
aspectos-chave que alegram os funcionários, visto que os mecanismos de acesso são simples. O
que mais complica o processo é o orçamento exíguo, mas existe um comprometimento da
instituição com relação ao desenvolvimento profissional dos seus colaboradores.
Todo funcionário gosta de ser motivado. Analisou-se o que mais motiva os funcionários na
instituição, tendo se constatado que o trabalho em equipa é que mais motiva os funcionários
daquela instituição representando 52% da população estudada. A seguir apontam atitudes da
liderança (20%) como um dos aspectos que mais motiva aos funcionários, além de
profissionalismo dos colegas (12%). Apontam igualmente a atitude dos demais colegas (8%) e o
nível salarial (8%), como um dos aspectos motivadores na instituição.

Gráfico 9: O que mais motiva os funcionários na DPJDM

Fonte: dados da pesquisa

Esta análise corrobora-se com os escritos de Chiavenato (2002), que considera que clima
organizacional é uma das propriedades motivacionais do ambiente da organização, ou seja, os
aspectos da organização que levam à provocação de diferentes tipos de motivação nos seus
colaboradores. Daí que a organização precisa proporcionar uma motivação de auto-realização,
estima, sociais, segurança, o qual constituem necessidades que residem no próprio indivíduo
trabalhador.
Quanto ao que os funcionários consideram de menos agradável, constata-se que 37% dos
funcionários consideram que o que menos lhes agrada são as condições de trabalho ineficientes.
Temos em seguida 30% que consideram menos agradável a falta de coesão dos funcionários,
22% consideram a organização ineficiente do trabalho, 7% falta de controlo da liderança e 4%
apontaram a falta de reconhecimento por parte da liderança, como o aspecto que menos lhes
39

agrada. Na situação aqui analisada, podemos corroborar com os escritos de Dejours (1992), que
considera o absentismo como um escape do trabalhador em busca do equilíbrio diante da
insatisfação no trabalho. Assim, podemos entender o absentismo como uma forma de resistência
às características insalubres do trabalho.

Gráfico 10: Aspectos que menos agradam aos funcionários.

7% Aspectos menos agradáveis no olhar dos funcionários


22% Organização Ineficiente do trabalho
30%
Condições de Segurança no Trabalho ineficazes

37% Falta de reconhecimento da Liderança


Falta de coesão dos funcionários
4% Falta de controlo da Liderança

Fonte: Dados da pesquisa

Nos seus escritos Chiavenato (2002) afirma que é muito importante que a organização ao tratar
as pessoas faça com que elas sejam valorizadas e capazes de atingir os seus objectivos, obtendo
mais conhecimentos, capacidades e realizar os seus valores dentro da empresa.
Analisando as justificativas do gráfico 10 e 7 podemos concluir que estes respondem a hipótese 1
deste trabalho de pesquisa, que previa que as condições de trabalho e a liderança a que são
submetidos os funcionários estariam a contribuir para ocorrência de absentismo na instituição em
estudo.

4.2.1. Impacto do absentismo percebido pela gerência


Sobre as consequências do absentismo, a direcção da instituição aponta que o fenómeno afecta
em primeira mão o alcance das metas definidas e objectivos do sector, bem como da dignidade
da instituição diante do público, uma vez que se retarda a resposta das necessidades do utente do
serviço público. Nesta perspectiva, nota-se que o absentismo afecta os princípios da
administração pública, no que diz respeito aos princípios da Celeridade do Procedimento
Administrativo e o da Responsabilidade da Administração Pública, plasmados no decreto
30/2001, de 15 de Outubro, que aprova as Normas do Funcionamento dos Serviços da
Administração Pública.
40

É importante ressaltar que as faltas injustificadas, têm consequências no funcionário. De acordo


com o disposto no artigo 95, do Decreto 62/2009, de 8 de Setembro, a falta injustificada para
além da perda do vencimento que pode couber e procedimento disciplinar reflecte igualmente a 3
dias na antiguidade.

Para as organizações, de acordo com Souto (2008), o absentismo ocasiona não só custos directos,
mas também indirectos representados pela redução da produtividade organizacional, aumento do
custo da produção, desorganização das actividades planificadas, redução da qualidade do produto
ou serviços prestados, redução da eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de
desempenho institucional e até mesmo obstáculos para os gestores na mensuração dos seus
feitos.

4.2.2. Cálculo do índice de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de


Manica
Fez-se o levantamento das faltas registadas em 2016 e, segundo dados recolhidos, foram
verificadas no total 147 faltas, dentre justificadas e não justificadas. Sendo que cada falta
representa 8 horas diárias, concluímos que 1176 horas perdidas (horas não trabalhadas por faltas)
no período de Janeiro a Dezembro.
Foram registados igualmente 29 pedidos de dispensas, sendo para atender assuntos familiares,
estudantis e outros. Analisada a duração das despensas, verificou-se que 504 horas foram
perdidas, registando-se um cumulativo de 1680 horas perdidas no ano.

Foi usada a fórmula de cálculo de índice de absentismo proposta por Marras (2000), cujos
resultados são apresentados a seguir.

Fórmula de cálculo do índice do absentismo


Nhp
Ía = _______ x 100
NhP
Fonte: Marras (2000)
Ia= Índice de Absentismo
Nhp= número de hora perdidas
NhP= número de horas planeadas
41

Aplicando a fórmula e os dados colhidos, teremos:


1680 Horas perdidas
Ía = _________________ x 100 =3.0%
56160 Horas planificadas

Podemos concluir que foi verificado um índice de 3%, o que significa que a instituição
funcionou com 97% dos seus quadros durante o ano. Entretanto, este índice de absentismo é
elevado, tendo em conta que Bispo (2007, apud AGUIAR, 2009, p. 106) relata que um índice
considerável relativamente aceitável por alguns consultores de recursos humanos é de 2.7%.
Nesta perspectiva, Chiavenato (2000) alerta aos gestores das empresas para se esforçarem em
encontrar soluções para minimizar a ocorrência do absentismo, visto que nenhuma organização
conseguirá se manter sólida no mercado sem ter uma força de trabalho saudável, motivada e
produtiva.

Os índices elevados de absentismo afectam o desempenho dos trabalhadores de forma singular,


dos grupos de trabalho e da instituição como um todo. A gerência da instituição estudada relata
que alguns funcionários trabalham para além das horas normais porque têm de cumprir com as
metas diárias, em decorrência das ausências de outros funcionários. Em uma reunião geral com
os funcionários da instituição, relatou a sua insatisfação e preocupação pelo desempenho da
instituição:
(Temos um numero elevado de funcionários com nível superior e outros
frequentando o curso superior mas o desempenho não é satisfatório. Regista-se
o “entra-e-sai” dos funcionários sem tempo de pensar para a instituição…)

Até referiu que teria dificuldades na avaliação do desempenho de alguns dos seus colaboradores,
visto que não se visualiza as suas realizações, o que consequentemente afecta na mensuração do
desempenho da organização como um todo. É importante recordar que a avaliação de
desempenho, segundo Chiavenato (1999), constitui um processo que mede o desempenho do
funcionário. É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano dentro das
organizações.
42

CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES.

5.1. Conclusão

O fenómeno absentismo foi de forma intensa estudado por pesquisadores mostrando as suas
causas e consequências para o indivíduo – funcionário, grupos de trabalho e organizações.

Mediante os dados colectados e analisados no decorrer da pesquisa de campo associada a


literatura, pode-se concluir que as causas geradoras do absentismo dos funcionários são diversas.
No conjunto dessas causas podemos destacar as condições de trabalho ineficientes, doenças,
assuntos familiares, na falta de motivação e estímulo aos colaboradores e integração precária do
trabalhador aos objectivos ou a vida da organização.

Nos dados da pesquisa podemos destacar que no respeitante aos motivos de ausência dos
funcionários durante a jornada laboral os assuntos familiares assumem maior percentagem
(33%). No que respeita ao que motiva aos funcionários faltarem ao serviço são problemas de
saúde com doenças (56%) e Condições de trabalho desagradáveis no segundo plano com (15%)
dos dados. Além disto, temos o que menos agrada os funcionários, onde se destaca as condições
de trabalho ineficazes.

Diante destas situações temos um índice de absentismo de 3% no ano, o que é considerado


elevado na óptica de analistas e estudiosos de recursos humanos. Este índice é resultante de 1680
Horas perdidas durante o ano na sequência de faltas ao serviço e pedidos de despensas. Como se
sabe, as consequências são imensuráveis, desde o nível organizacional, grupal até ao nível do
indivíduo.

Quanto às consequências do absentismo para a instituição, segundo dados da direcção, vão desde
a perda de produtividade, insatisfação dos demais colaboradores, fraco desempenho institucional,
insatisfação do grupo alvo (o público), perda de credibilidade da organização.
43

5.2. Sugestões

Entre as sugestões para a minimização ou mesmo a anulação do absentismo, destacam-se a


implementação de programas de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos,
realização de reuniões ou sessões regulares de estudos de legislação com temas destacando a
importância do funcionário na instituição, motivação, stress, relacionamentos interpessoais e
ética, todos com enfoque organizacional. Há necessidade do melhoramento das condições de
trabalho, visto que os funcionários precisam trabalhar em conforto.

Deve haver um controlo selado sobre assiduidade dos funcionários, fazendo análise dos motivos
das ausências dos mesmos na instituição, o que contempla um dos aspectos fundamentais do
controlo do absentismo que assenta na análise das suas causas.

É necessário aconselhar os funcionários sobre as consequências do absentismo quer no nível


organizacional, grupal e individual.

Um dos aspectos fundamentais é a aglutinação dos objectivos organizacionais possibilitem o


alcance dos objectivos individuais dos funcionários. Ressalta-se a importância do investimento
na qualidade de vida dos trabalhadores como forma de aumentar a motivação, incentivar o
trabalho em equipa e a harmonia entre os colaboradores, aumentando desta feita a produtividade
institucional.

Dentro das medidas, sugere-se elogios públicos aos funcionários que apresentarem menor
número de faltas e menor fluxo de ausências, e aplicação de medidas disciplinares aos que
apresentarem maior número de faltas e ausências e outras medidas disciplinares, tornando este
fenómeno como um dos indicadores importantes a tomar em consideração no processo de
planificação da instituição.
44

REFERÊNCIAS
Bispo, Patrícia. Empresa alcança baixo índice de absentismo. Disponível em
<http//Carreira.empregos.com.br/comunidades/rh/fique por dentro/rh.shtm. acesso em 25de
Fevereiro de 2017.
CASTRO, Alfredo Pires de C. Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências.
São Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de
pessoas, 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração, 6 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral de Administração. São Paulo, 6. ed. McGraw-Hill, 1999.
COUTO, H. A. Absentismo. Uma visão bem maior que a simples doença. Ergo n.2. jul. 1982.
DEJOURS C. A loucura do trabalho. Estudo da Psicopatologia do Trabalho. Trad. Ana Isabel
Paraguay e Lúcia Leal Ferreira. 5ª Edição, São Paulo: Cortez – Oboré, 1992.
Decreto 30/2001, de 15 de Outubro. Normas de Funcionamento dos Serviços de Administração
Publica. Conselho de Ministros. Maputo, Imprensa Nacional, 2001.
Decreto 62/2009, de 8 de Setembro. Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes
do Estado. Conselho de Ministros. Maputo, Imprensa Nacional, 2001
GROTE, D. O Indicador de performance. Perguntas e respostas. Campus: Rio de Janeiro, 2003.
HALL, Pearson Prentice. Organizações: Estruturas, processos e resultados. 8 ed. São Paulo: 2004.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia de trabalho Cientifico
4.ed. São Paulo, atlas 1995
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. São
Paulo: Futura. 2000
NASCIMENTO, Gilza Marques do. Estudo do absentismo dos trabalhadores de enfermagem.
Ribeirão Preto: Universidade de São Paulo. 2003.
POLIT, D.; HUNGLER, B.P. Fundamentos de Pesquisa em Enfermagem. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1995.391p
PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem – 7 ed. – São Paulo: Ltr, 1999.
45

QUICK T. C. & Lapertosa J. Análise do absentismo em Usina Siderúrgica. Rev. Bras. de Saúde
Ocupacional. vol. 18, n. 69, 1982
REICHEL, Harduin. Treinamento e de Desenvolvimento. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008
SCHMIDT, M. J. Natureza das condições de trabalho da enfermagem. Revista Paulista de
Enfermagem, vol.4, Jul. Set. 1986.
SOUTO, D. F. Absentismo – Preocupação Constante das Organizações. Rio de Janeiro: 1998.
SOUZA, S. R. O. S. Factores que contribuem para o absentismo da enfermagem na unidade de
doenças infecto Parasitárias. Rio de Janeiro, Escola de Enfermagem Alfredo Pinto, 1992..
WISNER. A. A inteligência no trabalho. São Paulo. Fundacentro/Unesp. 1994.
STOCKMEIER, T. E. Programa de combate ao Absentismo. Disponível em
<http://www.drthomas.med.br>. Acesso em: 25 Fev. 2017.
APÊNDICES
1

Apêndice 1. Questionário 1
Caro Colega!!!

Quero desde já endereçar-lhe as minhas saudações e votos de muita saúde. O presente


questionário visa colher informações do seu sector de trabalho para fins académicos e se
enquadra no projecto de pesquisa, na área de Gestão de Recursos Humanos, com o tema
“Absentismo Vs Desempenho Institucional”. A informação a ser colhida não será usada para
outros fins que não se enquadrem neste tema, ora responda as questões com toda clareza e não é
necessário se identificar.

Os meus antecipados agradecimentos.

1. Dados Pessoais.
a) Sexo ___M/___F
b) Idade: _____ Anos
c) Tempo de Serviço: ____ Anos

2. Situação conjugal (marque com X)


a) Casado [ ]
b) Divorciado [ ]
c) Solteiro [ ]
d) União de Facto [ ]
e) Nº de Filhos [ ]

Desempenha alguma função de Chefia e Confiança? Sim_____ Não_____


Qual:_______________________________________________________________________

3. Categoria Profissional (marque com X)


a) Agente de Serviço [ ]
b) Assistente Técnico [ ]
c) Técnico administrativo [ ]
d) Técnico Profissional de Administração Pública [ ]
e) Técnico Superior N1 [ ]
f) Outras___________________________________________________________________
________________________________________________________________________

4. Nível Académico (marque com X)


1ª – 5ª Classe [ ]
6ª – 7ª Classe [ ]
8ª – 10ª Classe [ ]
11ª – 12ª Classe [ ]
Ensino Superior [ ] Concluído: Sim [ ] Não [ ]
Área de Formação/Curso_______________________________________________________
Área de Trabalho_____________________________________________________________
2

5. Tem se ausentado do Serviço? Indique os motivos de ausência e duração. (marque com


X)
Motivo Sim Não
Ir ao Banco

Consulta Médica

Assuntos Familiares
Assuntos pessoas
Atender Assuntos escolares

a) Outros Motivos: Mencione __________________________________________________________


_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Faltas ao Serviço
a) Quais são os motivos de faltar ao Serviço? (marque com X)
b) Insatisfação [ ]
c) Doença [ ]
d) Desmotivação [ ]
e) Liderança Ineficaz [ ]
f) Licença de Parto/Paternidade [ ]
g) Insuficiência de equipamentos de trabalho (Secretárias, Computadores, Impressoras) [ ]
b) Outros Motivos [ ]. Indique os motivos______________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. Quais os aspectos que podem ajudar para aumentar a sua produtividade no trabalho.
(marque com X)
a) Incentivos [ ]
b) Bom relacionamento com a Chefia [ ]
c) Relacionamento com os demais colegas de trabalho [ ]
d) Boa Liderança [ ]
e) Melhoramento das Condições de Trabalho (ambiente e equipamento de trabalho) [ ]
f) Outras_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8. Expectativas em relação ao trabalho (marque com X)


c) Desenvolvimento Técnico e Profissional [ ]
d) Melhoria Financeira [ ]
e) Evolução individual na Instituição [ ]
f) Outras_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
9. O que achas que mais te motiva na instituição (marque com X)
3

a) Trabalho em equipa [ ]
b) Nível salarial [ ]
c) Atitudes da Liderança [ ]
d) Atitudes dos demais colegas. [ ]
e) Profissionalismo dos colegas [ ]
f) Abnegação dos Colegas [ ]
g) Outras_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

10. O que consideras menos agradável na instituição (marque com X)


a) Organização ineficiente do trabalho [ ]
b) Condições de segurança no trabalho ineficazes [ ]
c) Falta de reconhecimento da liderança [ ]
d) Maus tratos pelo chefe [ ]
e) Falta de coesão dos funcionários [ ]
f) Falta de controlo da liderança [ ]
g) Outras_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Muito Obrigado
1

Apêndice 2. Questionário 2
Exmo. Senhor!!

O presente questionário visa recolher informações do sector em que V.Excia é digno responsável
para fins académicos e se enquadra no Projecto de Pesquisa, na área de Gestão de Recursos
Humanos, com o tema “Absentismo Vs Desempenho Institucional” para os trabalhadores dessa
instituição. A informação a ser colhida não será usada para outros fins que não se enquadrem
neste tema.

Os meus antecipados agradecimentos.

1. Situação Institucional.
Nº de Trabalhadores.
Homens Mulheres Total

2. Nº de Funcionários por Categoria.


Nº de Funcionários
Categoria H M T
Técnicos Superiores
Técnicos
Profissionais de
Administração
Pública
Técnico
Administrativo
Assistente Técnico.
Agentes de Serviço

3. Funcionários por Cargo de Chefia e Confiança


Nº de Funcionários
Cargo H M T
Chefe de
Departamentos
Chefe de Repartições
Chefes de Secção

4. Nº de Faltas registadas de Janeiro a Dezembro de 2016 e pedidos de dispensas.


Nº de Faltas Registadas Pedidos de dispensas
Categoria Registadas
Justificadas Injustificadas Total Despensas Total de
2

dias
Técnicos
Superiores
Técnicos
Profissionais de
Administração
Publica
Técnico
Administrativo
Assistente Técnico.
Agentes de Serviço
5. Motivos de ausência (faltas) alegados pelos funcionários percebidos pela gerência
(Marque com X)
h) Ir ao Banco [ ]
i) Consulta Médica [ ]
j) Assuntos Familiares [ ]
k) Atender Negócios [ ]
l) Atender Assuntos escolares [ ]
m) Falta de alinhamento dos funcionários aos objectivos da organização [ ]
n) Insuficiência de equipamentos de trabalho (Secretárias, Computadores, Impressoras) [ ]
o) Ociosidade do Funcionário [ ]
p) Outros Motivos [ ]. Indique os motivos_________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Quais são as medidas que a instituição usa para reduzir o absentismo (Faltas dos funcionários).

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

7. Quais são as medidas que a instituição usa para motivar e reter os funcionários na instituição?

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

Muito Obrigado
Apêndice 3. Grelha de Observação

Data___/02/2017
Local: Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica
Nº Aspecto a observar Constatação
I Condições de trabalho Sim Não
1 Computadores suficientes
2 Secretárias suficientes
3 Impressoras suficientes
4 Iluminação salubre
5 Presença de humidade
6 Cadeiras em condições
7 Espaço de trabalho confortável

O Autor

Bernardo Acendino Donça


Apêndice 4: Grelha de Entrevista
Data___/02/2017
Local: Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica
Nº Questões Respostas
1 Quantos funcionários com ensino superior com
apoio da instituição
No cômputo geral, quantos funcionários que
2 tiveram apoio da instituição na formação em
diferentes níveis.
Sobre condições de trabalho, quais são as
3 dificuldades que a instituição tem.
Quais são os motivos mais comuns para os
4 funcionários faltarem ou ausentarem-se do
serviço
5 Qual tem sido o impacto das ausências ou faltas
dos funcionários na instituição
Tem se realizado sessões de estudos de
6 legislação com os funcionários? Quantos
mensais
Quais são as medidas tomadas pela instituição
7 para reduzir as ausências e faltas dos
funcionários

O Autor

Bernardo Acendino Donça


ANEXOS
MAPA DE FALTAS 21 DE JUNHO A 20 DE JULHO 2016

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