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Técnicas de programación de la producción.

Caso práctico
A Alba el empezar a trabajar como ayudante de Ruben,
planificando y programando la producción, le ha hecho
cambiar de opinión.

Al principio cuando estudiaba pensaba que iba a estar


trabajando a pie de máquina toda la vida, y cuando empezó
a realizar la Formación en Centros de Trabajo empezó a
cambiar de opinión.

Después de un año trabajando en la empresa su objetivo era


trabajar en el departamento de metrología y ensayos, pero
cuando le ofrecieron trabajar con Ruben para ayudarle en la programación de la producción, al
principio le sorprendió, pero decidió dar ese paso y probar como sería el trabajo.

Mientras estaba estudiando nunca pensó que pudiera llegar a realizar ese tipo de trabajos: ¡Sorpresas
que da la vida!

Ahora está encantada y además Ruben le ayuda en todo lo que puede, aunque a veces está muy
liado. Además, él también se ha dado cuenta de que Alba es una chica trabajadora y que se puede
confiar en ella. Por eso, cada vez delega más trabajos en ella.

Algo que le sorprende de este nuevo trabajo son los "nombres" que tienen algunas "cosas", es decir,
la cantidad de conceptos nuevos que ha tenido que aprender: Just in Time, SMED, Kanban,
Soikufu, cuello de botella, restricción, DBR, . . .

Pero, . . . ¿qué son y para qué sirven?. Nosotros no vamos a esperar a estar trabajando para saberlo,
lo vamos a ver a lo largo de esta unidad de trabajo.

Materiales formativos de FP Online propiedad del Ministerio de


Educación, Cultura y Deporte.
Aviso Legal

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1. Filosofía "Just In Time".

Caso práctico
Alba, a veces, todavía recuerda el día que fue a administración a consultar
una duda sobre su primera nómina. Cuando fue a entrar al departamento de
administración vio que había un buzón a la entrada que ponía
"SUGERENCIAS". Le picó la curiosidad y le preguntó a la chica de
administración que para qué era ese buzón, y ésta le comentó que cuando
algún trabajador tiene una propuesta de mejora la redacta por escrito y la
mete en el buzón. Luego esa sugerencia se analiza y si es viable se
implanta.

Alba pensó: ¡Qué empresa más rara! ¿Desde cuándo se tiene en cuenta la
opinión del trabajador?.

La misma opinión tenía sobre ese sistema de tarjetas tan raro que utilizan para lanzar las órdenes de
fabricación. ¡Menos mal que en la sección en la que estaba ella no trabajan así!. - pensó en aquel
momento.

Muchas veces pensaba que en esa empresa tenían una forma de trabajar "un poco rara", que no era
muy "convencional".

El sistema Just In Time, JIT (Justo A Tiempo) es una metodología de organización de la producción que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo . Además de proporcionar métodos para la planificación y el
control de la producción, hace hincapié en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como pueden
ser, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el


momento en que se necesitan».

Just In Time no es sólo un método productivo, se podría decir que es una filosofía, ya que no únicamente afecta
al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc.

Debes conocer
A continuación puedes ver un video donde se explica de forma resumida cuál fue el nacimiento de la
filosofía Just In Time, sus características y beneficios.

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Resumen textual alternativo

Autoevaluación
El Just in Time, ¿es una filosofía o una técnica de gestión?
Es una técnica de gestión, que tiene una serie de pasos para su aplicación.
Es la aplicación de una serie de técnicas.
El JIT se trata de una filosofía de gestión.

Para saber más


¿Te gustaría profundizar más en la filosofía JIT y sus características?. Para ello, puedes leer el
artículo que se muestra a continuación.

Las técnicas justo a tiempo y su repercusión en los sistemas de producción. Fernando


Marín y Joaquín Delgado.

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1.1. Objetivos JIT


Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros” (Georges Archier y
Hervé Seryex, 1984).

• Cero averías: las averías proporciona retrasos y parones en la producción y son una de las causas que hacen
que se mantengan stocks. El establecimiento de programas de mantenimiento productivo y la implicación de
los operarios en las tareas de mantenimiento y conservación de las máquinas que manejan para las operaciones
de producción, hace que las averías se reduzcan al mínimo y en consecuencia no será necesario mantener stocks
para cubrir tales contingencias.

• El cero tiempo ocioso:. El plazo de entrega es junto al precio y la calidad una de las variables competitivas de
los productos de una empresa. Para reducir el plazo de entrega habrá que reducir los ciclos de fabricación
( lead time), y para ello habrá que eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente
indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.

• Cero defectos: Uno de los planteamientos del JIT, es hacer las cosas bien a la primera, con ello conseguiremos
la calidad deseada y ahorro en costos por concepto de materiales no despilfarrados, ahorro de energía y de horas
de proceso hombre-máquina, al no tener que repetir las tareas. Para ello, cada trabajador está adiestrado en el
autocontrol de la calidad de lo que hace, así reduciremos el número de defectos y la cuantía de los
desperdicios y desechos. Además, se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta y no
arrastrarlo a lo largo del proceso de fabricación.

• Cero stocks: para explicar este punto siempre se suele recurrir a la analogía que compara la empresa con un
barco que navega sobre un río lleno de rocas, donde las rocas son los problemas y el nivel del agua los
inventarios. Si el nivel del agua (inventarios) es alto el barco navegará como si no hubiera problemas, pero en
el fondo éstos existen. Si bajamos el nivel del agua (inventarios) todas las rocas (problemas) quedarán al
descubierto. Todo esto nos viene a decir que si en una empresa el nivel de stocks es alto probablemente sea
porque tendremos problemas como: averías en máquinas, falta de capacidad, proveedor que no cumplen con los
plazos de entrega, . . .. Por otro lado no olvidemos que tener material almacenado supone un coste para la
empresa, además de ocupar espacio.

Resumen textual alternativo

• Cero papel. Intenta eliminar en la medida de lo posible cualquier burocracia. Captar y distribuir la información a
través de medios informáticos, lo cual ayuda a simplificar notablemente las tareas administrativas.

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Citas para pensar


"El peor despilfarro es aquel que somos incapaces de reconocer". Shigeo Shingo.

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1.2. Elementos JIT


El sistema JIT propone diversos elementos para mejorar y agilizar la producción, utilizando de una forma más
eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre los elementos que propone para la consecución de sus
objetivos, podemos encontrar los siguientes:

Nivelado de la producción.

Sistema Kanban: tarjetas de movimiento y de producción.

Sistema SMED: reducción de los tiempos de preparación.

Estandarización de las operaciones.

Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad: Shojinka.

Aprovechamiento de ideas: Soikufu.

Control autónomo de defectos: Jidoka.

Mantenimiento productivo total.

Relaciones con proveedores y clientes.

Autoevaluación
A continuación se muestran varios de los elementos del JIT, y una serie de definiciones y/u objetivos.
Relaciona cada uno de los elementos con una definición u objetivo.

ELEMENTO DEFINICION / OBJETIVO Relación

A. El objetivo consiste en conseguir nivelar la producción con


los requerimientos de la demanda .
B. Es un sistema de información que controla la fabricación de
productos necesarios en la cantidad y en los tiempos
necesarios, en cada uno de los procesos que tienen lugar en la
fábrica.
C. El objetivo consiste en tener un control autónomo de los 1.
1. Sistema Kanban.
defectos para obtener un sistema de producción con cero
2. Sistema SMED. 2.
errores.
3. Estandarización
D. El objetivo consiste en recoger ideas y sugerencias para 3.
de las operaciones.
mejorar la operativa de la empresa.
4. Shojinka. heijunka 4.
E. Es un enfoque del mantenimiento que optimiza la eficiencia
5. Soikufu.
de los equipos., elimina las paradas de las máquinas, reduce 5.
6. Jidoka.
las pequeñas averías y promueve el mantenimiento autónomo
7. Mantenimiento 6.
del operario involucrando a toda la plantilla.
productivo total.
F. Herramienta para realizar cambios rápidos de serie o 7.
utillajes. Normalmente, estos cambios suelen requerir mucho
tiempo. Se trata de buscar un procedimiento organizativo que
facilite las operaciones y procure un tiempo menor.
G. El objetivo consiste en mejorar la productividad de los
procesos a través de la realización de un protocolo de cómo
realizar cualquier operación de forma clara y eficiente.

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1.2.1. Nivelado de la producción.


La demanda puede variar bastante de unas épocas del año a otras, el
objetivo del nivelado de la producción es amortiguar esas variaciones
de la demanda y que tanto la producción como los recursos empleados
se distribuyan de forma uniforme a lo largo del tiempo.

Por lo tanto no se deben producir grandes series de un único producto,


sino muchas variedades en pequeños lotes. De esta forma,
conseguiremos adaptarnos rápidamente a las posibles variaciones de la
demanda y se reducen las existencias.

Para conseguir el nivelado será necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos de productos.

Autoevaluación
La empresa XYZ elabora 3 tipos de productos X, Y y Z. Los requerimientos mensuales de producción
se encuentran recogidos en la siguiente figura.
El responsable de producción ha establecido el siguiente Plan de Producción para el citado mes, es
decir, se fabrican todas las unidades requeridas de X, a continuación todas las unidades de Y y por
últimos todas las de Z.

Analizando el Plan de Producción propuesto, ¿piensas que es adecuado dicho plan de acuerdo a los
principios de nivelado de la producción?.
Sí es adecuado. Estamos cumpliendo con los requerimientos mensuales del cliente.
No es adecuado.

Autoevaluación
Indica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:
Con la utilización de lotes pequeños de fabricación se . . .
. . . reduce reduce el inventario en curso.
Verdadero. Falso.

. . . necesita más espacio.


Verdadero. Falso.

. . . reducen los tiempos de entrega.


Verdadero. Falso.

. . . aumentan los tiempos de espera.


Verdadero. Falso.

. . . reduce el tiempo de elaboración.

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Verdadero. Falso.

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1.2.2. Sistema Kanban.


El término japonés Kanban se puede traducir como tablero, o tarjeta de
señalización.

El Kanban es un sistema de información, que utiliza una serie de tarjetas,


empleado en los procesos de producción para controlar que cada parte o
componente se entrega al departamento o sección correspondiente sólo cuando
se necesita y en la cantidad que se necesita, reduciendo al mismo tiempo la
sobreproducción o almacenamientos innecesarios.

Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción.

Kanban de transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.
Kanban de producción: indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominándose por
tal razón Kanban de proceso.

Kanban no es un modelo o marco de gestión, sino una herramienta de información. No hay por tanto un formato
cerrado de tarjetas o tableros kanban.

Debes conocer
A continuación se muestra un video en el que puedes ver un ejemplo de aplicación de Kanban y
algunas de las ventajas de trabajar con dicho sistema.

Resumen textual alternativo

Autoevaluación
A continuación se muestra una serie de ventajas, indica cuáles asignarías al sistema Kanban:
Favorecer el trabajo individual.
Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos del mismo.
Aumentar la polivalencia del trabajador.
Facilitar el control de la producción.
Obtener un sistema de producción flexible según la demanda.
Disminuir o eliminar los stock intermedios (entre procesos).
Evitar el manejo excesivo de materiales.

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Mostrar Información

Para saber más


Si todavía no tienes claro como funciona un sistema Kanban en el siguiente video tienes una
explicación:

Resumen textual alternativo

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1.2.2.1. Reglas de funcionamiento.


Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las
siguientes normas o reglas (Monden, 1987):

Regla 1 - El proceso posterior recogerá del anterior los productos


necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento
oportuno.

Por lo tanto, deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o


elementos sin la correspondiente utilización del Kanban. Estará también prohibido cualquier retirada
de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por último, un
Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un contenedor).

Regla 2 - El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente.

Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá
seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

Regla 3 - Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran
a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de
la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior
proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema
se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.

Regla 4 - El número de Kanban debe minimizarse.

Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado


elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible.

Inventario máximo = capacidad del contenedor x nº de Kanbans en circulación

Por lo tanto, reduciendo el número de Kanbans en circulación reduciremos los inventarios.

Autoevaluación
Una vez visto el funcionamiento de Kanban, dirías que Kanban es . . .
. . . un sistema pull (o de arrastre).
. . . un sistema push (o de empuje).

Reflexiona
¿Has estado alguna vez en un establecimiento de comida rápida McDonald´s? ¿Te has fijado como
realizan los pedidos? ¿Qué utilizan un sistema PULL o PUSH?

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1.2.3. Sistema SMED.


SMED, Single Minute Exchange of Die, significa cambio de troqueles en menos
de diez minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o


iniciación de proceso no debería durar más de 10 minutos, de ahí la frase single
minute (expresar los minutos en un solo dígito).

Tiempo de cambio de lote u orden de fabricación es el periodo de tiempo


que transcurre desde que sale la última pieza buena del lote anterior hasta que se
obtiene la primera pieza buena del lote siguiente.

Si el tiempo de cambio es muy elevado se va tender a fabricar en lotes grandes, lo que va en contra de la filosofía
JIT. Por lo tanto, si queremos disminuir el tamaño de lote tendremos que disminuir el tiempo de cambio.

Asimismo, los tiempos de cambio largos implican tener inventarios para no tener que parar la producción durante
ese tiempo.

Igualmente, el tiempo de cambio supone una pérdida de capacidad de la máquina, ya que mientras se realiza
el cambio la máquina está parada y no está produciendo. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad
de la máquina. Si las máquinas funcionan siete días a la semana, 24 horas al día, una opción para tener más
capacidad, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y preparación.

El objetivo principal de SMED es reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el tamaño del
lote mínimo

Reflexiona

Resumen textual alternativo


¿Qué sucedería en una carrera de Fórmula 1 si cuando van a cambiar de neumáticos . . . .

. . . tuvieran que ir a buscarlos al camión o cualquier otro sitio donde los


tengan almacenados?

. . . los mecánicos no encontraran las herramientas necesarias?

. . . o si tuvieran una sola llave para todos?

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Autoevaluación
Por lo tanto, algunos de los beneficios que aporta el SMED son:
(Indica con una V si son verdaderos y con una F si son falsos).

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

Reducir el tamaño del inventario.

Reducir el tamaño de los lotes de producción.

Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina.

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1.2.3.1. Fases de SMED


Antes de identificar cuales son los pasos a seguir para la aplicación de SMED,
tenemos que definir qué son operaciones internas y externas:

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.

INTERNAS maquina parada


Autoevaluación EXTERNAS maquina funcionando

A continuación se muestran las fases a seguir a la hora de aplicar SMED, ordénalas de forma
cronológica:

Convertir la preparación interna en externa. 3

Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. 4

Separar preparación interna de preparación externa. 2

Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar 1

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1.2.4. Estandarización de operaciones.


La estandarización de operaciones consiste en determinar el orden secuencial de las operaciones que un
trabajador debe realizar para llevar a cabo una tarea. De tal forma, que el trabajador tenga la información necesaria
y suficiente para realizar la tarea de forma eficiente.

En la estandarización de tareas hay que tener en cuenta tres elementos básicos:

Ciclo de fabricación: periodo de tiempo en el que debe realizarse una


unidad de producción.

Ruta estándar de operaciones: orden de las acciones debe realizar un


trabajador en un ciclo de tiempo dado.

Cantidad estándar de trabajo en curso: es la cantidad mínima necesaria


de trabajo en curso entre máquinas para que tanto las máquina como los trabajadores puedan trabajar de
forma simultánea.

Con esta información se elaborará la hoja ruta estándar de operaciones. La hoja ruta estándar de operaciones es
el documento final necesario para la estándarización de las operaciones. Como ejemplo se muestra a
continuación una hoja ruta estándar de operaciones de Monden, donde puede verse la siguiente información:

Ciclo de fabricación.

Ruta de Operaciones.

Cantidad estándar de trabajo en curso.

Tiempo neto de operación.

Posiciones para control de calidad de


producto

Posiciones para prestar atención a la seguridad del trabajador.

Autoevaluación

Uno de los objetivos que persigue la estandarización de operaciones es aumentar la productividad


utilizando el mínimo número de trabajadores posible y eliminando todas las tareas o movimientos
innecesarios.
Verdadero. Falso.

http://ikastaroak.ulhi.net/edu/es/PPFM/PP/PP05/es_PPFM_PP05_Contenidos/website_11_hoja_de_ruta.html

Link de hojas de ruta.

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1.2.5. Shojinka.
Shojinka se define como la flexibilidad en el número de trabajadores de una
determinada línea para adaptarse a los cambios de la demanda, manteniendo o
aumentando así su productividad.

Por lo tanto, si la demanda de un determinado producto desciende el número de


trabajadores necesarios para realizar dicho producto también se debe reducir.

Por ejemplo:

En una célula de trabajo trabajan cinco operarios y entre los cinco producen cierto
numero de unidades. Si la cantidad de producción de ésta célula se reduce al 80% el
número de trabajadores también deberá reducirse en un 80%, es decir, a cuatro
trabajadores (5 x 0,8 = 4). Si la demanda disminuyera hasta el 20% el número de trabajadores se reduciría a uno.

Para la consecución del Shojinka es imprescindible:

Disponer de una adecuada distribución en planta de equipos e instalaciones (La distribución en planta
propia del Shojinka es la combinación de células / líneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de
tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo supone la
existencia de personal polivalente).

Dar formación permanentemente a los trabajadores para que sean polivalentes.

Hacer que los trabajadores roten por los diferentes puestos de trabajado para que tengan una visión más
global y se reduzca la rutina.

Desarrollar un buen programa de relaciones humanas para mantener la motivación del personal.

Debes conocer
Hemos comentado que la distribución en planta propia del Shojinka es la combinación de células /
líneas en forma de U. A continuación podrás estudiar diferentes tipos de distribución en planta:

Distribución en Planta

Distribución en Planta por Producto

Distribución en Planta Fija

Distribución en Planta Funcional

Autoevaluación
Uno de los elementos de la filosofía JIT es la capacidad de adaptación a la demanda mediante
flexibilidad o Shojinka, lo cual significa que:
Si aumenta la demanda de un artículo, para mantener la productividad de la línea disminuirá el
ciclo de fabricación y, en consecuencia, disminuirá el número de trabajadores asignados a
esa línea.
La ruta estándar de operaciones de cada trabajador no debe verse alterada ante cambios en la
cuantía de la demanda.
Si aumenta la demanda de un artículo, para mantener la productividad de la línea disminuirá el
ciclo de fabricación y, en consecuencia, aumentará el número de trabajadores asignados a esa
línea.

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1.2.6. Soikufu.
Soikufu, programa de recogida de ideas para mejorar las operaciones y la
productividad.

Se parte de la idea de que los trabajadores son los que mejor conocen las
distintas operaciones de producción. Para recoger estas ideas se colocan
buzones de sugerencias en los que cualquier operario puede depositar su
propuesta de mejora. Seguidamente un grupo de expertos evaluará la idea, si cree
que puede ser viable y ahorrar costes o aumentar la productividad, se implantará.

Normalmente, se recompensa al operario que ha aportado una idea o sugerencia válida.

Otra manera mediante la cual el trabajador puede participar de forma activa dando su opinión es mediante los
círculos de calidad. Estos están formados por un grupo pequeño de trabajadores que realizan tareas similares y
que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas
de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. Deben tener mínimo de 4 y un máximo 15 miembros, el
número ideal se situaría cerca de los 8.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el
concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de
trabajo.

Resumen textual alternativo

Para saber más


Cada día son más las empresas que tienen en cuenta la opinión de sus trabajadores. En los siguientes
enlaces puedes leer diferentes artículos de prensa donde las empresas premian a sus trabajadores
por las ideas aportadas, así como los beneficios que las empresas han obtenido gracias a dichas
idea.

Mercedes ahorra 820.000 euros con ideas de empleados.

Premio a los empleados con ideas para ahorrar.

VW ahorra seis millones con sugerencias de empleados.

Opel ahorra casi 2 millones con su plan de sugerencias.

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1.2.7. Jidoka.
Jidoka es una palabra japonesa que significa automatización inteligente, también
se suele definir como automatización con un toque de humano, o
simplemente autonomation. Se refiere a la parada automática de una maquina
cuando el dispositivo detecta un error o defecto y alerta al trabajador que luego
tras analizar el defecto o error decidirá si dar la señal de reinicio.

El objetivo que hay detrás de esto es "fabricar bien a la primera". Se lleva el control
del defecto hasta la propia causa raíz, para evitar a toda costa que se propague.

En un sistema Jidoka no hay inspectores que van verificando los procesos, los trabajadores mismos son sus
inspectores (autocontrol). Si encuentran un problema intentan resolverlo y si no pueden detienen la línea.

Gracias a Jidoka se mejorará la calidad en el proceso, ya que solo se producirán piezas con cero defectos.

Pero Jidoka no funcionaría solo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea. Jidoka es algo
más, cuando se encuentra un defecto se investiga la causa raíz para eliminarla para siempre y para que no vuelva
a suceder.

En el siguiente video puedes ver un ejemplo de aplicación de Jidoka muy sencillo:

Resumen textual alternativo

Autoevaluación
A continuación se muestran los pasos a seguir en Jidoka, ordénalos de primero al último:

Orden Pasos

2 Parar

Investigar la causa que provoca el fallo e implantar acciones de mejora para que no se
4 repita.

1 Detectar el defecto.

3 Fijar o corregir la condición anormal.

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Citas para pensar


"Quality comes not from inspection, but from improvementof the process".
"La calidad no procede de la inspección, sino de la mejora del proceso".
William Edwards Deming

Para saber más


¿Te parece interesante el tema Jidoka?. En el siguiente enlace puedes encontar un artículo sobre
Jidoka.

Jidoka: Automatización con un toque humano

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1.2.8. Mantenimiento productivo total.


Uno de los objetivos del JIT es "cero averías". Para conseguir este objetivo habrá
que evitar que las máquinas se paren por un mal funcionamiento, es decir, habrá
que mejorar o cambiar el mantenimiento que se realiza a las mismas.

Si se trabaja en un entorno JIT el inventario de material en curso es mínimo, y una


parada en una máquina puede suponer la parada de toda la línea de producción.
Por ello, la solución está en intentar solucionar el problema antes de que ocurra o
evitando que suceda.

Así surge el concepto de Mantenimiento Productivo Total, MPT (Total Productive Maintenance, TPM ). En
contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas son las encargadas de "producir" y
otras de "reparar" cuando hay averías, el MPT apuesta por la implicación de todos los trabajadores en el cuidado,
limpieza y mantenimiento preventivos , logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías,
accidentes o defectos.

Autoevaluación
Dentro de un entorno MPT, ¿cuáles de las siguientes tareas de mantenimiento crees que puede
realizar el operario de una máquina?.
Indica las que puede realizar con una X y las que no con un 0.

Operaciones de mantenimiento

Limpieza x

Ajuste de ciertos parámetros. x

Reparar daños en el motor de la máquina. 0

Engrase. x

Control de niveles de aceite. x

Enviar

Para saber más


Para ampliar tus conocimientos sobre TPM puedes ver el siguiente vídeo:

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1.2.9. Relaciones con proveedores y clientes.


Como hemos vista hasta ahora, implantar un sistema JIT o trabajar bajo la
filosofía JIT implica realizar importantes cambios internos en el proceso
productivo y en el comportamiento de los trabajadores. Por ello, también es
lógico y coherente que se pidan cambios en las relaciones externas, es decir,
las relaciones con los proveedores y los clientes.

En JIT se considera que al proveedor como parte del proceso productivo,


es el inicio del proceso productivo.

Autoevaluación
A continuación se muestran unas afirmaciones sobre como son la relaciones con los proveedores en
un entorno Just In time, determina si son verdaderas o falsas.

El un entorno JIT los pedidos a los proveedores serán de lotes grandes y con entregas espaciadas en
el tiempo.
Verdadero. Falso.

El sistema JIT propone el comprar cada pieza o elemento a pocos proveedores, a ser posible, a un
proveedor único especializado.
Verdadero. Falso.

En el sistema JIT los contratos con los proveedores son basados en relaciones a corto plazo con
ventajas para ambos.
Verdadero. Falso.

En el sistema JIT se trata de trabajar con proveedores localizados geográficamente cerca a la


empresa cliente.
Verdadero. Falso.

En un entorno JIT los pedidos realizados a los proveedores suelen ser con "calidad certificada".
Verdadero. Falso.

Si en un entorno JIT se considera que los proveedores son el inicio proceso


productivo, es lógico que también se considere a los clientes como parte del proceso
productivo, siendo éstos el final del mismo.

Asimismo, si hemos tenido que cambiar la forma de pensar y actuar de nuestros


proveedores, igualmente tendremos que cambiar la forma de pensar de nuestros
clientes. Hasta ahora para la mayoría de ellos el factor mas importante a la hora de
realizar una compra ha sido el precio, lo que tendremos que hacerles ver es que hay
que valorar otros aspectos como la calidad, el coste, el plazo y las cantidades a entregar.

Para saber más

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Hemos comentado que lo ideal es tener un único proveedor, pero esto también puede tener sus
inconvenientes, ¿qué pasa si un proveedor tiene problemas y no nos puede suministrar materiales?.

Aquí puedes leer diferentes noticias que dan respuesta a esta pregunta.

La falta de suministro amenaza las fábricas de automóviles.

Nissan prevé paros en junio y julio en Barcelona por falta de suministros.

La producción de Figueruelas, amenazada por problemas de suministro desde Japón.

Peugeot para su planta de Vigo por falta de suministros.

VW para la producción en Portugal por falta de suministros.

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2. OPT y TOC.

Caso práctico
Desde que está en al empresa trabajando no es la primera vez que David le oye a Alba hablar sobre la
máquina XM-507 y referirse a ella como el cuello de botella. Así que para salir de dudas, una vez
más, ha decidido preguntarle a Alba.

- Cuando te refieres a la máquina XM-507, ¿por


qué dices que es un cuello de botella? -
pregunta David.

- Ja, ja, ja. Yo al principio tampoco sabía a que


se referían, pero ahora ya lo tengo bastante
claro. Una máquina cuello de botella, es una
máquina más lenta que las demás, y que
ralentiza el proceso de producción global - le responde Alba.

- ¿Y eso como influye en la producción? - pregunta David.

- Lo siento, tengo una reunión con Ruben en cinco minutos y me tengo que ir, la próxima
vez que nos veamos seguimos hablando - se despide Alba.

David comienza a pensar sobre lo que le ha dicho Alba sobre la máquina XM-507, la próxima vez que
le vea le hará más preguntas.

Otra alternativa para los enfoques de planificación y programación de la producción es OPT: Optimized
Production Technology - Tecnología de Producción Optimizada.

A finales de los años 70 Eliyahu Goldratt desarrolló un software para que las empresas occidentales pudieran
hacer frente a la fuerte competencia de la empresas japonesas. Este software fue denominado OPT.

El objetivo de OPT es aumentar, al mismo tiempo, el rendimiento, reducir el inventario y los costes de operación ,
y lograr un equilibrar el flujo de producción, partiendo de la premisa de que los cuellos de botella son la base
para la programación y planificación de la capacidad.

Debido al éxito de OPT, E. Goldratt comenzó a ampliar sus estudios y análisis con al intención de lograr una teoría
que sirviese para mejorar los subsistemas productivos de cualquier organización. A esta teoría la llamó TOC:
Theory of Constraints - Teoría de las Limitaciones.

Para saber más


Como ya hemos comentado el precursor del OPT fué Eliyahu M. Goldratt, si quieres saber más sobre
él puedes consultar el siguiente enlace:

Eliyahu M. Goldratt

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2.1. Meta de la empresa.

Autoevaluación
Selecciona la opción más adecuada.
¿Cuál es el objetivo de una organización empresarial o industrial?.
Ofrecer una serie de productos o servicios al cliente.
Ganar dinero ahora y en el futuro
Mantenerse en todo momento por encima de sus principales competidores

"Haz dinero en el presente lo mismo que en el futuro" (Goldratt y Cox, 1986).

Según Goldratt, el objetivo de toda empresa es hacer dinero, y los demás propósitos
(crear empleo, aumentar las ventas, desarrollar nuevas tecnologías, . . . ) son sólo
medios para poder alcanzar la meta, el objetivo.

De acuerdo con ello, el autor indica que será "productivo" para la empresa todo
aquello que contribuya a conseguir dicho objetivo.

Pero, a veces, ¿por qué no conseguimos esa meta?, ¿qué nos impide alcanzarla?.

Lo que nos impide alcanzar esa meta son las limitaciones del sistema (constraints). Por lo tanto, lo que tendremos
que hacer será: identificar la limitación y gestionar el proceso en base a esa limitación.

Citas para pensar


El sentido común es el menos común de los sentidos. Mark Twain

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2.2. Teoría de las limitaciones (TOC).


La Teoría de las Limitaciones o Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión y mejora originalmente
desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y se basa en el hecho de que cada empresa tiene al menos una restricción
(limitación) que nos impide alcanzar el objetivo, de lo contrario podría vender cantidades ilimitadas de productos y
por lo tanto tendría ganancias ilimitadas.

Autoevaluación
Como hemos comentado lo que nos impide conseguir "el objetivo" o "la meta" son las limitaciones del
sistema. Pero, ¿estas limitaciones dónde se encuentran, fuera o dentro del sistema productivo?.
Dentro del sistema productivo.
Fuera del sistema productivo.
Las dos anteriores son correctas.

Para explicar esta teoría se suele comparar el sistema productivo con una cadena, en la cual cada eslabón
representa una parte del sistema productivo. Si se aplica una fuerza a la cadena a un ritmo creciente, ésta con el
tiempo se rompería en el eslabón más débil. Por lo tanto, el eslabón más débil es la restricción que impide que el
sistema (la cadena) logre su objetivo (la aceptación de la fuerza).

Entonces lo que tenemos que hacer es identificar ese eslabón más débil y fortalecerlo para que la cadena no se
rompa. Después de fortalecimiento de una restricción (eslabón), el sistema es más fuerte. Sin embargo, el
sistema no llega a ser infinitamente más fuerte. La restricción sólo migra a un componente diferente del sistema,
es decir, ahora será otro eslabón el más débil.

solo para enterderlo

Autoevaluación
Supongamos el siguiente sistema productivo:

Si la tasa de producción de cada uno de los procesos es la que se indica en la imagen, ¿cuántas
unidades podemos fabricar en un día?.
15 unidades.
20 unidades.
25 unidades.

¿Cuál es la limitación del sistema?.


El proceso A
El proceso B.
El mercado.

Imagínate que se mejora el proceso B hasta que se pueda producir 30 unidades por día. ¿Cuál será
ahora la limitación?.
El proceso A.

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El proceso B.
El mercado.

Si una vez mejorado el proceso B a 30 unidades/día, se mejorase también el proceso A hasta que
pueda producir 30 unidades/día, ¿cuál sería la limitación?.
El proceso A.
El proceso B.
El mercado.

Según la TOC, la única manera de mejorar es identificar y eliminar limitaciones de forma


sistemática. Para ello, hay que seguir los siguientes pasos (Golgratt, 1994):

1. Identificar las limitaciones de la empresa.


2. Decidir cómo explotar explotar las limitaciones.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Elevar la limitación.
5. Volver al punto 1.

Para saber más


En el siguiente enlace puedes ver una animación que te ayudará a entender de una forma divertida los
pasos de la TOC. La animación es bastante creativa, esta basada en las operaciones de oficina y no
en producción.

Pasos TOC

La animación es de un grupo de consultores de Australia llamados TOCCA y está en inglés. Por ello,
se te adjunta un archivo donde puedes ver las traducciones de la animación.

Traducción

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2.3. Tecnología de producción optimizada (OPT).


En el apartado anterior hemos analizado la Teoría de las Limitaciones, TOC, pero si se pretende aplicar con éxito
dicha filosofía en el área de operaciones de la empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnología de Producción
Optimizada (OPT), que se basa en nueve principios o reglas:

1. Se debe equilibrar el flujo de producción, no la capacidad.


2. La utilización de un recurso no cuello de botella no está determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto la demanda atendida (facturación) como el
inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede, y muchas veces, no debe ser igual al lote del
proceso.
8. El lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las restricciones del sistema. El tiempo de
fabricación se deriva del programa.

Estas reglas se explicarán una a una en el apartado siguiente.

Autoevaluación
A la hora de enumerar las reglas en varias de ellas aparece el término "cuello de botella", pero ¿qué
es un recurso cuello de botella?.
Un recurso cuya capacidad es mayor a la demanda.
Un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda.

Reflexiona
A continuación puedes ver un video de un anuncio publicitario:

Resumen textual alternativo


¿Cuál sería el cuello de botella?

¿Qué consecuencias tiene en el "flujo de producción"?

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2.3.1. Reglas OPT - Parte 1.


En este apartado vamos a explicar cada una de las
reglas enunciadas en el apartado anterior.

Regla nº 1: Se debe equilibrar el flujo de


producción, no la capacidad.

Para explicar esta regla regla vamos utilizar el símil de la


marcha de boy-scouts que utiliza Goldratt en su libro "la
meta". En el video de la derecha se puede ver
representado ese fragmento del libro.

Mientras ves el video piensa que:

El trabajo a realizar es andar 16 Km.


El tiempo que tarda el grupo en hacer el trabajo
es el tiempo transcurrido desde que salen del
campamento hasta que todo el grupo llega al
punto final, "La cañada del diablo". Resumen textual alternativo
Cada niño de la excursión es un centro de trabajo.
El niño que va primero es el que va incorporando la materia prima al proceso, mientras que la terminación
del producto sería realizada por el último. Por lo tanto:
el material en curso es la distancia que hay entre el primero de la fila y el último.
la cantidad de producto vendido o fabricado es el camino recorrido, y que haya sobrepasado el
último niño de la fila.

Reflexiona

¿Que sucede cuando cada niño lleva un ritmo diferente?. ¿Andan más kilómetros?

Cuando Alex decide poner a Herbie el primero de la fila, ¿aumenta la marcha de la excursión?

¿Qué sucede cuando a Herbie le empiezan a quitar peso de su mochila?

Autoevaluación
Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de
producción de los recursos no cuello de botella (NCB) al ritmo que marca el recurso cuello de botella
(CB), y elevar la capacidad de éste hasta que logre un equilibrio con la demanda del mercado.
Verdadero. Falso.

Regla nº2: La utilización de un recurso no cuello de botella no está determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Para entender mejor esta regla vamos a ver un ejemplo:

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Ejercicio resuelto
Supongamos que tenemos que realizar una pieza que pasa por tres centros de trabajo diferentes. Si
cada CT trabaja 8 horas/día, y si por cada unidad de producto final en cada CT se utilizan los tiempos
que se muestran en la siguiente figura:

¿Cuántas unidades se pueden ofertar al mercado cada día?

Una vez visto el ejemplo anterior podemos llegar a la conclusión de que los recurso NCB no determinan la
facturación del sistema, y además, si los recursos NCB trabajan por encima de la capacidad de lo recursos CB se
generarán inventarios, pero no ingresos. Por ello, lo que podemos obtener de un recurso NCB no vienen
determinado por su capacidad, sino por alguna limitación del sistema (recurso CB).

Regla nº 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

"Utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. "Activar" un recurso
es como apretar el botón de encendido de una máquina para que funcione, se obtenga o no beneficio de su
trabajo. (Goldratt/Cox, 1986).

Autoevaluación
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores y el ejemplo de la regla nº 2, podemos decir que:
El CT1 estaba activado , pero no correctamente utilizado . (utilizado /
activado)
Enviar

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2.3.2. Reglas OPT - Parte 2.

Autoevaluación
Supongamos que tenemos que realizar una pieza que pasa por tres centros de trabajo diferentes. Si
cada CT trabaja 8 horas/día, y si por cada unidad de producto final en cada CT se utilizan los tiempos
que se muestran en la siguiente figura:

¿Cuántas piezas podemos ofertar al mercado (facturar) cada día?


32 piezas/día.
16 piezas/día.
8 piezas/día.

Si el CT1 tuviese una avería y a consecuencia de esta avería el CT1 estuviese parado 2 horas, ¿cuál
sería la facturación?.
24 piezas/día.
6 piezas/día.
8 piezas/día.

Si el CT3 tuviese una avería y a consecuencia de esta avería el CT3 estuviese parado 2 horas, ¿cuál
sería la facturación?.
36 piezas/día.
6 piezas/día.
8 piezas/día.

Una vez realizado y analizado el ejercicio anterior podemos enunciar la regla nº 4 de OPT.

Regla nº 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para
todo el sistema.

Regla nº 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un


espejismo.

Como hemos podido ver, al equilibrar la capacidad de los recursos NCB con los CB,
a los primeros les sobrará tiempo porque trabajarán por debajo de su capacidad.
Este tiempo debe permanecer ocioso si no se le da otra utilidad productiva, pues
cualquier aumento en su producción conducirá a una acumulación de inventario
innecesario.

Regla nº 6: Los cuellos de botella rigen tanto la demanda atendida (facturación) como el inventario en el
sistema.

Como ya hemos visto el recurso CB es el que marca el ritmo de producción y en consecuencia la demanda
atendida. Igualmente, los inventarios se acumularan delante del CB cuando éste sea suministrado por recursos
NCB que no tengan en cuentan el CB.

Autoevaluación

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Antes de ver la siguiente regla, vamos a definir los conceptos de lote de proceso y lote de
transferencia. Para ello, a continuación se muestran dos definiciones, tendrás que determinar qué
definición corresponde a lote de proceso y cuál corresponde a lote de transferencia.

El lote de es la cantidad de ítems procesados en un centro de trabajo entre


dos operaciones sucesivas.

El lote de es el que se utiliza para transportar ítems entre dos


centros de trabajo.

Enviar

Regla nº 7: El lote de transferencia no puede, y muchas veces, no debe ser


igual al lote del proceso.

Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de fabricación total a través de


transportar cantidades inferiores a las de procesamiento de tal manera que el
siguiente centro pueda comenzar su operación antes de lo previsto inicialmente.

Regla nº 8: El lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.

Se pretende dar libertad para acortar, dividir y solapar los lotes con el objetivo de adaptarse más fácilmente al
comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.

Regla nº 9: Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las restricciones del sistema. El
tiempo de fabricación se deriva del programa.

Muchos de los casos en los que los resultados del proceso de fabricación no corresponden con los esperados,
no se debe a los imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva. Es común que en
una empresa, una vez que se producen retrasos en ciertos pedidos, se decida fabricarlos con máxima urgencia,
incluso interrumpiendo el procesamiento de otras series y sin tener en cuenta las consecuencia que eso puede
tener para los diferentes CT. La mayoría de los retrasos que suceden en el proceso de producción se deben a la
falta de análisis y la frecuente ocurrencia de fenómenos aleatorios desfavorables.

Después de analizar las nueve reglas de OPT podemos decir que:

El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de ellos dependerá la
acumulación de inventarios y de que se logre el objetivo/meta de la empresa.

Recomendación
Para entender mejor los conceptos estudiados a lo largo de esta actividad se te recomienda que leas
el libro de "La Meta. Un proceso de mejora continua" escrito por E. Goldratt en 1984.

De todas formas, aquí se adjunta un enlace en el que puedes ver la película "La Meta" basada en el
libro de E. Goldratt.

La Meta: un proceso de mejora continua

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2.4. Solución DBR.


A continuación vamos a explicar el sistema de programación y control de la producción como DBR: Drum -
Tambor, Buffer - Amortiguador, Rope - Cuerda)

¿Recuerdas cuál fue una de las soluciones planteadas por Alex para que la distancia
entre los niños no aumentará?.

Una de las soluciones fue poner a Herbie el primero de la fila, así el marcaría el ritmo y
todos los demás seguirían sus pasos. En una planta no podemos poner al recurso cuello
de botella el primero, ya que cada trabajo a realizar sigue una ruta. Entonces, tendremos
que buscar otra solución.

Si volvemos al símil de los boy-scout, una posible solución sería que Herbie se colocara
en la posición que le corresponde y cada vez que dé un paso toque un tambor (DRUM),
así los demás también irán caminando al ritmo del tambor.

Así pues, la solución es que el recurso cuello de botella sea tratado como “el tambor”, que es el que marcará la
velocidad de producción de toda la planta.

Pero, ¿qué sucedería si uno de los niños que va delante de Herbie se cae o se para
atarse la zapatilla?. Si, por algún motivo, uno de los boy-scout se retrasas, los que están
después de él en la fila también lo harán, aumentándose la distancia entre el boy-scout
anterior a la parada y el resto del grupo. Si el boy-scout retesado tienen fuerza suficiente
será capaz de alcanzar al resto de sus compañeros, pero ¿qué sucederá con el resto de
boy-scouts? o ¿qué sucederá si no tienen fuerza suficiente?.

Trasladando el símil al sistema productivo ocurrirá lo siguiente: si el recurso NCB que se


ha retrasado se encuentra detrás del CB, éste acumulará inventario delante de él y
puede aprovechar su capacidad extra para recuperar el retraso acumulado.

El problema puede ser más importante cuando el retraso se produce en uno de los recursos que están delante
del CB, porque si los recursos NCB que están delante no tienen capacidad extra suficiente para recuperar el
retraso acumulado, puede que llegue el momento en el que el recurso CB se encuentre sin material para
procesar, y recuerda la regla nº 4 "una hora perdida en un recurso CB es una hora perdida en todo el sistema".

Para evitar este problema el DBR propone utilizar un BUFFER (colchón o amortiguador)
de tiempo, que consiste en adelantar la fecha de lanzamiento de los productos respecto
a la prevista.
A parte del tambor y el amortiguador/colchón, el DBR propone unir con una cuerda
(ROPE) al primero de la fila y a Herbie, así la distancia entre ellos no aumentaría.

Trasladado a términos productivos sería acompasar la entrada de materia prima en el


proceso productivo a las necesidades del recurso cuello de botella. Así, ningún centro
de trabajo tendrá la opción de procesar más componentes que los que le corresponden
en cada momento.

Autoevaluación
¿Existe alguna diferencia entre Buffer y Stock de Seguridad?.
No existe diferencia, ambos sirven para cubrir diversas fluctuaciones del sistema.
Son conceptos totalmente diferentes
La idea es la misma, pero son conceptos diferentes.

¿Cuándo se deberá de aplicar la logística DBR?.


Cuando la capacidad de la planta productiva sea menor que la demanda del mercado.
Cuando la demanda del mercado sea menor que la capacidad productiva de la planta.
Las dos anteriores son correctas.

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3. Ingeniería concurrente.

Caso práctico
Alba está muy contenta en su trabajo. Además, le ofrecen la
oportunidad de formarse.

Ayer mismo, tuvo reunión con Ruben y éste le comentó que dentro de
dos semanas iba a hacer un curso sobre "ingeniería concurrente"
que si le apetecía ir.

Alba le contestó que sí, aunque luego se lo ha pensado bien y no sabe


que hacer, porque el nombre del curso "le da miedo".

¿Qué será eso de ingeniería concurrente?.

A Ruben no le preguntó porque le dio vergüenza de que se diera cuenta de que no sabía nada del
tema.

Pensándolo bien, a lo mejor es una buena oportunidad para aprender. Antes de ir al curso mirará en
Internet sobre el tema y se informará un poco para no estar perdida en el curso.

La ingeniería concurrente es un fenómeno que aparece en Europa a finales de los ochenta proveniente de
Estados Unidos, aunque la idea principal surgió en Japón a comienzos de esa misma década.

Ingeniería concurrente es una metodología de trabajo basada en la paralelización de tareas (es decir, la
realización de tareas al mismo tiempo). Se refiere a un método utilizado en el desarrollo de productos en los que
las funciones de ingeniería de diseño, ingeniería de fabricación y otras funciones están integradas para reducir el
tiempo transcurrido para llevar un nuevo producto al mercado.

Autoevaluación
Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:

La ingeniería concurrente pretende aumentar la calidad y reducir costes y plazos realizando un trabajo
simultáneo, aunque ello requiera un mayor esfuerzo por parte de cada uno de los involucrados, y un
cambio de mentalidad.
Verdadero. Falso.

Para saber más


En el siguiente enlace puedes leer un artículo sobre ingeniería concurrente:

La ingeniería concurrente, una filosofía actual con plenas perspectivas de futuro. Espinosa, M.M. y
Domínguez, M.

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Anexo - Licencias de recursos.

Licencias de recursos
utilizados en la Unidad
de Trabajo.

Recurso (1) Datos del recurso (1) Recurso (2)

Autoría: anitapatterson
Licencia: MorgueFile Free License
Procedencia: http://mrg.bz/zuE3EW

Autoría: Sonia Sánchez


Licencia: Uso educativo no comercial
Procedencia: Montaje realizado a partir de la
imagen:

Autoría: mezcal&tequila
Licencia: CC BY-NC-SA 2.0
Procedencia:
http://farm5.static.flickr.com
/4058/4541267997_60be4e6435.jpg

Autoría: ppdigital
Licencia: MorgueFile Free License
Procedencia:
http://everystockphoto.s3.amazonaws.com
/everystockphoto_172899_m.jpg

Autoría: ppdigital
Licencia: MorgueFile Free License
Procedencia: http://s3.amazonaws.com
/everystockphoto/mrgfl3/30/16/7/Appointment-
30167-m.jpg

Autoría: Joost J. Bakker IJmuiden


Licencia: CC BY 2.5
Procedencia: http://s3.amazonaws.com
/everystockphoto/fspid20/21/27/everystockphoto-
2127-o.jpg

Autoría: hyku
Licencia: CC BY 2.5
Procedencia:
http://everystockphoto.s3.amazonaws.com
/lego_orlando_disney_924723_o.jpg

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Autoría: Will Pate


Licencia: CC BY-NC 2.5
Procedencia: http://s3.amazonaws.com/estock
/fspid8/422600/robot-vandigicam-422628-o.jpg

Autoría: enriqueburgosgarcia
Licencia: CC BY-NC-SA 2.0
Procedencia: http://farm4.static.flickr.com
/3420/3364250371_c632ff60aa_m.jpg

Autoría: vanessa_hutd
Licencia: CC BY 2.5
Procedencia: http://s3.amazonaws.com
/everystockphoto/fspid31/22/87/65/1/cute-cutie-
boys-2287651-l.jpg

Autoría: Chesi - Fotos CC


Licencia: CC BY-SA 2.0
Procedencia: http://farm4.static.flickr.com
/3276/2984933118_5067419fe0.jpg

Autoría: St Stev
Licencia: CC BY-NC-ND 2.0
Procedencia: http://farm1.static.flickr.com
/165/384625028_833646c8c2.jpg

Autoría: Lanpernas2.2
Licencia: CC BY 2.5
Procedencia:
http://everystockphoto.s3.amazonaws.com
/reloj_tiempo_1414108_l.jpg

Autoría: fernand0
Licencia: CC BY-SA 2.0
Procedencia: http://farm1.static.flickr.com
/227/451291806_293dd954fc.jpg

Autoría: mconnors
Licencia: MorgueFile Free License
Procedencia:
http://everystockphoto.s3.amazonaws.com
/everystockphoto_211816_m.jpg

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