CADENA DE VALOR

INTRODUCCION

En la mayoría de las ocasiones cuando una persona adquiere un producto y/o servicio ya sea
de cualquier giro, lo hace por diferentes motivos. Pero pocas personas se detienen a pensar
que es lo que hay de tras dicho producto y/o servicio, es decir, todo el proceso que conlleva
la fabricación del producto o servicio hasta el momento en que lo adquiere. Conforme
transcurre el tiempo, la tarea de las empresas se vuelve cada vez más competitiva, debido a
la gran rivalidad que existe en el mercado y las empresas deben de buscar agregar ese algo
más que buscan los clientes para que prefieran comprarte a ti como empresa y no a la
competencia a esto se le puede denominar valor.

Es importante establecer de manera clara en dónde está realmente generando valor al cliente
o usuario y, por ende, determinando una ventaja competitiva frente a las otras organizaciones
que están en el sector. La herramienta que se usa para alcanzar este propósito es la cadena de
valor. En este tema se describe de manera concreta cuál es la importancia de la cadena de
valor, como elemento para identificar las fuentes de ventaja competitiva en una organización.
Para ello, se va a iniciar con el concepto y posteriormente se va a describir cada uno de sus
componentes. Con ello se pretende dar los elementos necesarios para poder identificar en qué
actividad de la cadena de valor se debe fortalecer o mejorar.

ANTECEDENTES

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, de Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales,
desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing,

recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones
de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su estrategia y conocer su
posición en el mercado.
Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponiéndolos en
sus actividades individuales, agregando además que las fuentes de ventaja competitiva,
liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas en Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales.
Así, mediante esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades
de entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existentes o potenciales.

¿Qué es el valor?

La cadena de valor parte desde la empresa pues esta debe crear valor en todos los productos
y servicios que ofrezca a sus clientes.

Un concepto muy importante de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor

que los productos y servicios de una empresa tienen para la mente de un consumidor, menos
los costos.

Porter (1985) afirma que, desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la
gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales,
reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una
empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una
estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no
el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la
diferenciación. Explicado de una manera más simple el valor de un producto o servicio se
mide en base al precio que el comprador está dispuesto a pagar por dicho producto o servicio
que desea adquirir. Se dice que una empresa es lucrativa si el valor que impone para sus
clientes excede los costos que se generan al crear un producto o servicio. Porter llama cadena
de valor a la red de actividades de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de
bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los
precios sobre los costos se llama margen.
¿Qué es la cadena de valor?

Michael Porter (1985) define a la cadena de valor como la herramienta empresarial básica
para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite
examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la
compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento
de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Esto quiere decir
que la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis estratégico de la actividad
empresarial mediante la fragmentación ordenada del conjunto de las actividades más
importantes de una empresa, buscando identificar la ventaja competitiva en aquellas
actividades que generan valor a la empresa. Se dice que una empresa logra obtener una
ventaja competitiva cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor bajando sus costos o diferenciándose de la competencia. Por lo anterior la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades que generan un valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Estas actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física
del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo
sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología y recursos humanos. Cada una de las actividades principales está comprendida
por categorías genéricas.
Actividades primarias o también llamadas de línea: son aquellas que están relacionadas
directamente al desarrollo del producto en físico (producción) y comercialización de este,
estas se dividen en cinco categorías.

 Logística interior o también llamada de entrada: estas actividades se refieren a la

recepción, almacenaje y distribución de los insumos que se necesitan para llevar a cabo
la fabricación del producto. Como, por ejemplo: almacenamiento de materiales,
recepción de materia prima.
  Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos que van
directamente en el producto final. Por ejemplo: fabricación de componentes,
operaciones de sucursal.
 Logística exterior o también llamada de salida: son las actividades relacionadas con
el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor final. Por ejemplo: procesamiento de pedidos, manejo de depósitos,
preparación de informes.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto. Como, por ejemplo: fuerza de ventas, exposiciones
del producto, presentaciones de propuestas.
 Servicios: son las actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios a la venta del producto también agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,
instalación, reparación y mantenimiento del mismo, o también el servicio post- venta.
Por ejemplo: soporte al cliente, resolución de quejas.

Actividades de Apoyo o también llamadas de soporte: Son aquellas actividades que

agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y
comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias para
complementarse entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos
y varias funciones de toda la empresa.

Estas se dividen en cuatro categorías.

 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales

como la planeación, relación con inversores, las finanzas y la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo del personal y sistema de remuneración. Por ejemplo:
motivación del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo
de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades. Por ejemplo: diseño del
producto, investigación de mercados
  Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. Por ejemplo:
compra de insumos, maquinaria, publicidad y servicios añadidos para la producción
del producto

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando una cadena de valor, aquí se puede ver de una manera resumida.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

El análisis de una cadena de valor implica agregarle un valor a cada una de las actividades
esenciales de una empresa, así como un costo asociado en cuanto al dinero y al tiempo luego,
buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o
si fuera el caso de una desventaja competitiva tratar de mejorarla.

Es por ello por lo que la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades
en una empresa sobre todo cuando se compara con las cadenas de valor de empresas de la
competencia, se pueden detectar mejores fuentes potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE UNA CADENA DE VALOR

1. Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa
quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la
división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2)
tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo.
2. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o
conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el
costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la
ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones
pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando
eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.
3. Utilizar el benchmarking para observar las buenas prácticas de la competencia y
mejorarlas.
4. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la
empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en
función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a
los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte
del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la
cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada
de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y
 optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la
diferenciación.
5. Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa
representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se
relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una
empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una
empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su
comprador o aumenta su desempeño.

Importancia de la cadena de valor

 El estudio de la cadena de valor permite lograr una ventaja estratégica, ya que existe
la manera de generar una propuesta de valor que resulte única en el mercado.
 La cadena de valor permite comprender desde el proveedor hasta el cliente.
 De la comprensión y manejo de la cadena de valor dependerá obtener y mantener la
ventaja competitiva.
 Separa actividades importantes de la empresa.
 Cada actividad de valor utiliza y crea información. por ejemplo, datos del comprador,
estadísticas de fallas de productor, parámetros de desempeño de la maquinaria.
APLICACIONES

Cadena de valor de un destino turístico

CONCLUSIONES

 La cadena de valor permite potenciar o aprovechar las fortalezas de una empresa,

especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas
debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor
margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de
cada actividad.

 El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía.

 El principal objetivo de la cadena de valor para una empresa es la reducción de costos

y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos.
 La cadena de valor es una herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la
empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se
realizan.
 El aprovechamiento de las fortalezas que se detecten al analizar la cadena de valor
dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollarlas y mejorarlas para así
lograr hacerlas mejor que la competencia y obtener una ventaja competitiva con
respecto a las otras empresas.
 El éxito de toda cadena de valor depende del diseño y administración de todos sus
aspectos, inclusive decisiones tanto a corto como a largo plazo y su importancia
radica en lo “que sirve para generar valor al cliente final, y cumplir con todas sus
expectativas

BIBLIOGRÁFIA

 Laudon, Kenneth C. Sistemas de información gerencial. Administración de empresa

digital. Pearson Educación. México 2008.
 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. Compañía Editorial Continental, 1991.
 Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business publishing, 1999.
 Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratégico: conceptos,
contextos y casos. Pearson Educación, 1997.