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Curso de Administração Pública (AJAJ) – TRE-PE

Aula 01 – Excelência e Gestão por Resultados


Prof. Vinicius Ribeiro

Aula 01

Administração Pública – TRE-PE


Excelência e Resultados
Professor: Vinicius Ribeiro

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Aula 01 – Excelência e Gestão por Resultados
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Aula 01

Olá pessoal, vamos seguindo?

Tópicos da Aula

5 Excelência e Gestão por resultados .............................................. 02


Questões .................................................................................. 45
Exercícios Trabalhados .................................................................... 55
Gabarito .......................................................................................... 58

5 Excelência nos serviços públicos. 5.1 Gestão por resultados


na produção de serviços públicos.
Excelência
Antes de entrarmos na excelência propriamente dita, vamos estudar sobre
Gestão da Qualidade. Trata-se de um tema recorrente em provas dessa matéria.

Gestão da Qualidade
Dentro das organizações, são várias as técnicas implantadas que possuem como
objetivo a excelência no trabalho, a qualidade das operações.
Algumas delas são mais básicas, contribuindo com uma pequena porcentagem
nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado,
são fundamentais para os resultados organizacionais.
Independentemente da parcela de contribuição, é preciso dizer que o foco deverá
ser sempre o cliente. É dos clientes e do lucro gerado pela prestação de serviços
ou comercialização de produtos que as empresas dependem. Essas são as razões
de ser de qualquer organização.
Em um mundo globalizado e de forte competição, a utilização de algumas
ferramentas de qualidade é essencial para a garantia de futuro da empresa no

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mercado.
Vejamos algumas definições dos principais teóricos em qualidade:
 Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivos as necessidades do
usuário, presentes ou futuras”.
 Para Crosby, a qualidade é a “conformidade com as exigências”.
 Para Juran, a qualidade representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.
 Para Feigenbaum, a qualidade representa “o total das características de um
produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá
às expectativas do cliente”. A definição de Feigenbaum acerca da qualidade
tem um enfoque sistêmico. Tudo deve ser considerado, sem desprezo a
nenhum aspecto.

Qualidade total
Dentro do contexto da qualidade, destaca-se a qualidade total, que é a reunião
de várias ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de
uma técnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com
qualidade e no menor custo possível.
A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial no Japão,
onde funcionavam os círculos de controle da qualidade, sendo difundida para o
ocidente em meados dos anos 70 do século passado.
A qualidade total representou uma quebra de paradigma no meio organizacional.
Até então, erros eram aceitos com naturalidade.
A partir desse momento, os empresários passaram a entender que erros
representam perdas de negócios, custos, insatisfação dos clientes, piora da
imagem da empresa, etc.
Na qualidade total, busca-se a excelência na produção ou na prestação dos
serviços, fazendo com que a empresa que a adote obtenha vantagem competitiva
no mercado.
A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) não se restringe
a se responsabilizar pela identificação de problemas dos clientes. A TQM é mais

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abrangente do que isso, preocupando-se com a competitividade, a eficácia e a


flexibilidade da organização como um todo em prol do melhor atendimento ao
cliente possível.
A GQT representa toda uma mudança de pensamento, sendo uma filosofia de
gestão que envolve todos os membros da empresa na busca pelo contínuo
aperfeiçoamento e a autossuperação.
A estruturação da GQT no âmbito da Administração Pública também é totalmente
possível e desejada. Conforme Paladini, os Estados Unidos são exemplo de boa
implantação da qualidade no setor público. Alguns aspectos podem ser
destacados quando pensamos na GQT no âmbito público:
 A dificuldade de implantação é maior no setor público
 O cidadão necessita de respostas urgentes. Falta saneamento básico, falta
saúde em geral, falta educação, falta mobilidade, sobre violência, etc. São
necessidades de curto prazo. A GQT representa todo um processo, um
planejamento, algo imaginado para longo prazo.
 A personalização da atividade política (predomínio de personagens
políticos), com o clientelismo e o coronelismo, é um aspecto que atrapalha
a implantação da GQT.
 O tamanho do Estado é um impeditivo para a implantação generalizada da
GQT. O Governo acaba não conseguindo ter controle efetivo sobre tudo.
Acaba ocorrendo algumas ilhas de excelência que não são copiadas em
outros órgãos/entidades.
 A GQT é viável no setor público, uma vez que ela tem êxito inclusive em
meio a um ambiente complicado: déficit público, aumento de gastos,
ineficiência de serviços, incompetência na prestação de serviços,
treinamentos precários dos servidores públicos, etc.

Sete Ferramentas
De todas as técnicas que vamos falar, devemos destacar primeiro as famosas
sete ferramentas da qualidade:

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1. Gráfico de Pareto;
2. Diagrama de Ishikawa;
3. Histograma;
4. Folha de verificação;
5. Gráfico de dispersão;
6. Fluxograma;
7. Carta de controle.
Esse conjunto é conhecido como as sete ferramentas da qualidade. Vamos
conhecer as ferramentas ainda não estudadas.
Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto ou Princípio de Pareto é o famoso
“80 20”. Trata-se de gráfico de barras elaborado com base nos dados, coletados
na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários
problemas inter-relacionados. A função desse gráfico é a priorização de
problemas, separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem
por 80% dos resultados indesejáveis.
Vilfredo Pareto, no final do século XIX descobriu que 20% da população detinham
80% de toda riqueza de um país. Parece que não mudou muito, não é? Essa
premissa do 80 20 é totalmente aplicável nas empresas, sendo aceitas pequenas
variações estatísticas:
 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque;
 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio;
 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados
indesejáveis da empresa.
Essas análises são fundamentais para que as empresas priorizem seus trabalhos.
Por qual motivo eu vou empreender esforços para clientes que só me rendem
20% do meu lucro. Será que não seria mais interessante eu, como empresário,
aumentar o foco nos clientes que me rendem 80%, afinal, são eles que pagam o

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meu salário? Parece prudente, não é?


Vamos fazer uma simulação da análise de problemas na venda de um produto
sob a égide do princípio de Pareto:
Problemas Nº de Ocorrências por Mês
Atraso nas entregas de produto 60
Produtos com defeito 10
Estoque insuficiente 70
Pós venda deficiente 03
Produtos com especificação errada 07
Concorrência 12

Agora vamos ordenar os problemas de acordo com as ocorrências e criar uma


coluna com as ocorrências acumuladas (somando as linhas acima):
Problemas Nº de Ocorrências Ocorrências
por Mês Acumuladas
Estoque insuficiente 70 70
Atraso nas entregas de produto 60 130
Concorrência 12 142
Produtos com defeito 10 152
Produtos com especificação errada 7 159
Pós venda deficiente 3 162

Por fim, vamos colocar os valores percentuais das ocorrências acumuladas em


relação ao total de ocorrências, evidenciando os problemas que são responsáveis
por 80% das minhas ocorrências:
Problemas Nº de Ocorrências Ocorrências Em Relação
por Mês Acumuladas ao Total
Estoque insuficiente 70 70 43,21%
Atraso nas entregas de 60 130 80,25%
produto

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Concorrência 12 142 87,65%


Produtos com defeito 10 152 93,83%
Produtos com 7 159 98,15%
especificação errada
Pós venda deficiente 3 162 100,00%

Veja que essa relação nos dá a tônica do que fazer: aumentar o nível de produção
para evitar a insuficiência de estoque e controlar melhor a entrega dos produtos.
Olhando “mais de perto” essas causas, eu terei condições de combater melhor.
Com certeza, atuando nesse sentido, uma nova relação de ocorrências feita
tempos depois nos trará uma nova configuração, com diferentes participações
relativas e novas atuações mais focadas. Vejam que isso nos diz que o diagrama
de Pareto deve ser feito continuamente.
Princípio do Menor Esforço: tempos depois, em meados do século XX, George Zipf
acabou reelaborando o Princípio, adotando-o no tocante ao esforço. Segundo ele,
as pessoas tendiam a minimizar seus esforços de maneira que cerca de 20% de
recursos levariam a 80% do resultado.
Análise ABC: separa-se itens em ordem de importância (valor financeiro), sendo
o grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda. Com essa
separação, é possível diferenciar o tratamento de cada grupo, dispensando mais
atenção ao grupo A.
A chamada curva ABC é baseada no raciocínio do Diagrama de Pareto, o 80 20.
Vejamos:

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Classificação XYZ: O raciocínio é análogo ao ABC. No entanto, os critérios são


diferentes:
 X: materiais que possuem similares
 Y: material que possui similar, mas a sua falta atrapalha a qualidade dos
serviços.
 Z: material sem similares, cuja falta é crítica.
Diagrama de causa e efeito - também chamado de diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe (fishbone), trata-se de uma ferramenta que tem como foco
atacar as raízes do problema, classificando essas causas em seis tipos: material,
mão de obra, medidas, métodos, máquinas e meio ambiente. Ishikawa foi o
engenheiro que propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona?
Vejam o desenho.

Viram a razão do apelido de espinha de peixe? Essa ferramenta nos permite


relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva
de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu
peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama,
poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos
está influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de
produto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes
começam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não há
limites nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa

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etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.
Voltando ao diagrama, as causas de um problema podem ser classificadas em
seis tipos:
 Material
 Mão de obra
 Medidas
 Métodos
 Máquinas
 Meio Ambiente
Método dos 4 M’s: trata-se do diagrama Ishikawa, em que os 4M’s são os
principais fatores do diagrama: método, mão de obra, matéria-prima e máquina.
Histograma - é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de frequência
de dados em categorias. Vejamos um exemplo de evolução no tempo de espera
no horário bancário.

Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta


e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou
problema ocorre.
Vejamos uma tabela de faltas dos funcionários:
Funcionário Semana 1 Semana 2 Semana 3
Túlio Maravilha 1 2 1
Romário 3 4 3
Adriano 5 5 5
Edmundo 1 2 1

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Gráfico ou Diagrama de dispersão – ferramenta utilizada para determinar a


existência de relação dentre duas variáveis. Exemplo: qual a relação entre a
qualidade da poltrona com a satisfação dos clientes em um cinema? Quanto maior
a qualidade, maior tende a ser a satisfação, certo? Vejamos um gráfico exemplo:

No gráfico de dispersão, podemos ter:


 Correlação linear: existe uma tendência entre as variáveis.
o Positiva: à medida que cresce uma variável, a outra variável cresce
também.
o Negativa: à medida que cresce uma variável, a outra variável diminui.
 Correlação não linear: à medida que cresce uma variável, a outra variável
cresce e diminui.
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção
através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma
empresa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.

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Carta ou Gráfico de controle – trata-se de uma ferramenta que relaciona dados


com o tempo. Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao
longo do dia.
Vejamos um exemplo também do Livro “Ação Empreendedora”, organizado por
Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:

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Outros Conceitos em Gestão da Qualidade


Reengenharia: sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael
Hammer e James Champy, no início da década de 90. Por meio da reformulação
da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse
sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem
competitivas e alcançarem suas metas.
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como “redesenho
de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando
uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de
custos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços.
A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma
reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da organização.
Em suma, essa abordagem põe em questão toda a forma de trabalhar da
organização, com a redefinição total dos processos num corte claro com o
passado. Representa um marco, um recomeço para a competitividade. A primeira
coisa a fazer para implantar a reengenharia na organização é realizar um estudo
para identificar as necessidades dos clientes para poder traçar as alterações que
deverão ser realizadas. A partir daí, entra em cena a parte de análise dos
processos existentes para eventual eliminação de atividades que não gerem valor
para a organização e/ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementação de processos de reengenharia.

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1ª Fase: •Listagem dos processos e seleção daqueles que farão


Preparação jus à mobilização dos recursos.

2ª Fase: •Garantia dos meios (tempo, pessoas e orçamento);


estruturação da equipe de trabalho; e distribuição de
Planejamento tarefas.

•Análise dos processos selecionados (partes


3ª Fase: envolvidas, responsáveis, pontos fracos e fortes);
reinvenção dos processos (necessidade dos
Implementação clientes); avaliação do impacto da mudança; e
implementação propriamente dita.

4ª Fase: •Medida e comunicação dos resultados; controle do


processo e gestão do impacto das alterações nos
Avaliação demais processos.

Um ponto importante é que a reengenharia enfrenta obstáculos nas empresas.


As pessoas tendem a não gostar de mudanças, de revoluções drásticas, temendo
inclusive pelo próprio emprego, dada a reestruturação futura. Essa forte
resistência é um desafio para os defensores da reengenharia.
É comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou
seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do
número de colaboradores nas organizações.

Benchmarking: O benchmarking pode ser definido como a verificação da


qualidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da
empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que são referência no mercado. Significa utilizar
(com as devidas adaptações) aquilo que há de melhor.
Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns, que se

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reúnem com o intuito de realizar intercâmbio de informações. Nesses fóruns, os


grupos de benchmarking trocam experiências e debatem situações com o objetivo
de difundir melhores práticas.
O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É possível, por meio
dele, detectar oportunidades e ameaças no mercado com mais facilidade. É como
se a empresa “pegasse um atalho” para alcançar a excelência nos negócios.
Vejamos alguns princípios básicos no benchmarking.

•junto com a solicitação, deve vir a contrapartida - o


Reciprocidade benchmarking é uma via de mão dupla

•a utilidade do benchmarking só existe se houver


Analogia analogia do aprendizado com os processos na
empresa

•índices isolados não têm serventia. É preciso


Medição entender o procedimento que levou ao resultado
alcançado

•Benchmarking não é uma mera cópia. As


Validação adaptações são fundamentais

Existem 4 tipos de benchmarking:


1. Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações entre
processos ou operações.
2. Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. É
“revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo de comparação, é possível
entender a posição da empresa frente aos concorrentes.
3. Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do setor em
que a empresa atua.
4. Genérico: comparação entre processos específicos que são comuns em
determinadas empresas.
14 Pontos de Deming: Na década de 80, Edwards Deming, baseado nos
conceitos de melhoria da qualidade nas organizações no Japão, introduziu ideias

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básicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.


Vejamos:
1º: A constância gera competitividade e manutenção na atividade;
2º: Em uma nova era econômica com inúmeros desafios, uma nova filosofia se
faz necessária. Estamos numa nova era econômica.
3º: A qualidade não deve depender de inspeções em massa. É preciso introduzir
a qualidade desde seu primeiro estágio;
4º: Ao invés de pensar em preço, busque a redução do custo total. Para cada
item, é fundamental desenvolver um fornecedor específico, estabelecendo
relacionamentos de longo prazo com foco na lealdade e na confiança;
5º: O foco é melhorar a qualidade e a produtividade, reduzindo sistematicamente
os custos;
6º: É preciso criar treinamentos no local de trabalho;
7º: A chefia deve ajudar as pessoas e as máquinas para que elas possam fazer
um trabalho melhor;
8º: Com a eliminação do medo, todos podem trabalhar de forma eficaz;
9º: As pessoas devem trabalhar em equipe;
10º: Lemas e metas de mão-de-obra que fixem nível zero de falhas devem ser
eliminados. O foco deve ser novos níveis de produtividade. Essas exortações só
geram inimizades. Boa parte das causas da baixa qualidade/produtividade se dá
em face do sistema, o que está fora do alcance dos trabalhadores;
11º: Padrões na linha de produção devem ser eliminados. Administração por
objetivos deve ser eliminada. Administração por cifras deve ser eliminada. O
correto é a administração baseada em exemplo de líderes;
12º: O orgulho não é ruim. O bom desempenho deve ser visto como algo bom.
13º: Programas de aprimoramento são essenciais.
14º: Todos devem estar engajados para a transformação.

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Matriz GUT: essa ferramenta tem a função de hierarquizar problemas, ou seja,


estabelecer prioridades para resolvê-los. É uma maneira de visualização que
facilita essa priorização.
A Matriz GUT leva em conta três aspectos:
 Gravidade: impacto causado pelo problema sobre processos, pessoas,
resultados, organizações. Ademais, a gravidade lida com os efeitos que
poderão surgir no longo prazo caso o problema não tenha sido solucionado.
 Urgência: reflete o tempo que está disponível para solucionar o problema.

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 Tendência: possibilidade de crescimento, redução ou desaparecimento do


problema.
A Matriz é construída por meio de uma escala específica para cada um dos três
aspectos. Veja:
Gravidade
Gradação Pontos
Sem Gravidade 1
Pouco Grave 2
Grave 3
Muito Grave 4
Gravíssimo 5

Urgência
Gradação Pontos
Rotina 1
Prioridade 2
Urgente 3
Urgentíssimo 4

Tendência
Gradação Pontos
A situação tende a melhorar em longo prazo 1
A situação tende a melhorar em curto prazo 2
A situação permanece inalterada 3
Agravamento da situação a médio/longo prazo 4
Agravamento da situação em curto prazo 5
A pontuação possibilita hierarquizar os problemas, para que sejam atacados os
mais críticos. A tabela abaixo é feita para cada problema:

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Pontos Gravidade Urgência Tendência

5 Problema A

4 Problema A

2 Problema A

Cada problema deve ser classificado dentro da tabela. Exemplo: o problema A


possui gravidade 4, urgência 2 e tendência 5.
O próximo passo é comparar os problemas. Como fazemos isso? Enumeramos os
problemas e multiplicamos GxUxT. A partir do valor obtido, organizamos os
problemas em ordem decrescente.

Problema G U T Total

1 Problema C

2 Problema D

3 Problema A

4 Problema E

5 Problema F

6 Problema G

Metodologia PDCA: introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é


também conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming
(estatístico que o divulgou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contínua, sendo uma abordagem sistemática que busca
identificar e solucionar problemas.
William Deming foi um dos grandes responsáveis por tornar o Japão um país de
excelência em inovações de alta tecnologia e qualidade.

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O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ação ou conjunto de


ações planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, é verificado e comparado
aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir daí, uma nova ação
é executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execução
(Act).
E como são essas etapas?
 Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;
analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar
o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar
um plano de ação.
 Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o plano de ação.
 Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o
estado desejado, consolidando as informações.
 Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios
gerados na etapa de verificação; eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, é preciso dizer
que o PDCA é totalmente aplicável e recomendável ao setor público. Mas uma
coisa precisa ser dita: é preciso fazer adaptações à realidade burocrática da
Administração Pública.
Além da aplicabilidade no setor público e no privado, vale mencionar que o PDCA
pode ser utilizado tanto no nível organizacional quanto no nível de um

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departamento ou em um projeto específico. Em outras palavras, a melhoria


contínua pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte específica dela.
Vejamos um passo a passo genérico do PDCA:

• estudo do processo existente


• coleta e análise de dados

P • estabelecimento de um plano de melhorias, com medidas de


desempenho

• implementação do plano
• registro de mudanças

D • coleta de dados

• avaliação dos dados


• análise dos resultados alcançados e comparação com o
C desempenho estabelecido

• para resultados bem sucedidos: padronização, comunicação


das mudanças e treinamento do pessoal envolvido

A
• para resultados mal sucedidos: revisão do plano inicial,
repetição do PDCA

Vejam que no final do passo a passo, há dois caminhos: um no caso de sucesso


e outro no caso de fracasso. No caso de fracasso, temos uma repetição do PDCA
em busca da melhoria. Com relação à ocorrência de sucesso, tem-se a
padronização, que em inglês é “standardization”.
Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invés de PDCA:

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SDCA PDCA

Excelência
Aqui vamos falar de iniciativas que estão buscando a excelência na administração
no setor público. Simplificando e otimizando o serviço público. Essa simplificação
administrativa busca a qualidade através da melhoria de procedimentos e rotinas.
Excelência e Qualidade no serviço público: O Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ) busca reconhecer a excelência da gestão nas organizações. Esse
reconhecimento gera um valor agregado à empresa, que tende a se tornar
estrategicamente mais competitiva.
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, instituição brasileira sem fins lucrativos,
tem realizado anualmente um ciclo que avalia o PNQ nas organizações para
reconhecê-las como empresas que praticam a excelência. Empresas são
reconhecidas nesse prêmio por serem líderes em qualidade, produtividade,
competitividade e gestão.
São oito os critérios de excelência medidos. Vejamos:
1. Liderança
2. Estratégia e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informação e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
Vamos falar um pouco mais sobre excelência. Ser excelente, nos termos do
dicionário, é ser superior ou muito bom em sua área, é atuar com qualidade.
A excelência nos serviços públicos é fundamental para a boa prestação dos

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serviços ao cidadão. A administração deve buscar a excelência dos serviços,


utilizando-se de técnicas da administração privada para poder implantar as
melhorias.
Sempre lembrando que o foco é o cidadão. Assim, as opiniões dos usuários do
serviço público devem ser levadas em conta quando da revisão dos padrões de
qualidade outrora definidos. Assim, temas como a gestão da qualidade e a
avaliação de desempenho são fundamentais mecanismos para o alcance de
serviços públicos com excelência.
A implantação da qualidade visa ao incremento de melhorias na atuação do
agente/órgão público. É a excelência em si. É a adoção de técnicas que melhore
o atendimento ao público, que torne mais profissional a atuação do servidor
público, que busque soluções para os problemas dos cidadãos, etc.
No caso da avaliação, temos que entender que, assim como nas empresas, as
pessoas são o bem mais valioso de um órgão público. No caso do setor público
essas pessoas são os servidores públicos. Eles precisam ser valorizados para
desempenharem bem o seu papel.
Avaliar o desempenho dos servidores é buscar a garantia de um serviço melhor
prestado ao cidadão. É entender a maneira como o servidor trabalha para
detectar pontos de melhoria e pontos positivos que precisam ser reforçados e
reconhecidos.
Esse trabalho com o servidor é fundamental. Isso pode evitar ou mitigar, por
exemplo, a rotatividade tão comum no serviço público. O que é isso? É a grande
alternância de pessoas entre órgãos e entidades da Administração Pública. A
disponibilidade de concursos e a permissão para que um servidor busque outros
órgãos traz esse tipo de consequência.
Evitar a alta rotatividade significa ter os mesmos servidores no seu local de
trabalho. Ter alta rotatividade significa ter que treinar a cada momento novos
servidores, conhecer seus perfis, avaliar essas pessoas. Se a cada ano, uma
grande mudança de servidores ocorre no órgão, um bom programa de excelência
(qualidade) resta prejudicado, concordam?
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG), em que se baseia todo trabalho da

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FNQ, é um modelo que visa a qualidade na prestação de serviços. Ele é baseado


em fundamentos e critérios. Trata-se de uma maneira de avaliar a gestão.
Esse tipo de avaliação busca detectar pontos fortes e fracos das instituições. A
finalidade é traçar ações de aperfeiçoamento buscando a excelência dos serviços.
Fundamentos:
 Excelência dirigida ao cidadão – destinatário dos serviços;
 Gestão participativa – cooperação;
 Gestão baseada em processos e informações – para se ter tudo mapeado;
 Valorização de pessoas – elas que fazem a diferença;
 Visão de futuro – aonde queremos chegar;
 Aprendizado organizacional – para gerar melhorias;
 Agilidade – antecipação e resposta rápida;
 Foco em resultados – materialização do esforço;
 Inovação – para gerar melhorias;
 Controle social – avalia a atuação do Estado.
Critérios:
 Liderança: trata da estrutura do sistema de liderança, discorrendo sobre o
modo como a Alta Administração, considerando as macroorientações de
Governo, atua para definir e disseminar entre os colaboradores os valores,
as políticas e orientações estratégias.
 Estratégia e Planos: aborda como a organização, considerando a visão de
futuro, formula as estratégias desdobrando-as em planos de ação de curto
e longo prazos.
 Cidadãos e Sociedade: examina como a organização identifica os usuários
dos serviços/produtos, detectando as reais necessidades, antecipando se a
elas, cumprindo as suas competências institucionais.
Informação e conhecimento: preocupa com a geração de informações de
forma transparente.
 Pessoas: aborda como a organização gerencia as informações e os
indicadores de desempenho.
 Processos: aborda o funcionamento interno da organização, incluindo a

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estruturação dos processos (sempre lastreado em competências legais), a


definição dos serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a
implementação e a operacionalização dos processos.
 Resultados: aborda a evolução do desempenho da organização, levando em
conta a satisfação dos cidadãos, a melhoria dos serviços/produtos e
processos, a satisfação, avaliação, bem-estar, educação e capacitação das
pessoas, a gestão dos fornecedores, o cumprimento das metas e a
aplicação dos recursos orçamentários e financeiros.
Sistema de Pontos: Dentro ainda do contexto da avaliação da gestão, existe
um modelo de pontuação adotado, dividido em três tipos de avaliação: 1000
pontos, 500 pontos e 250 pontos. A experiência da organização com avaliação é
que ditará a pontuação a ser adotada. Outro ponto que influencia é o resultado
obtido anteriormente. Exemplo disso é a recomendação de se iniciar pelos 250
pontos.
GesPública: A GesPública é o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, criado em 2005 para promover a excelência na gestão
pública. Os órgãos e entidades que se interessarem pelo Programa poderão
participar por adesão (voluntário, por meio de auto-avaliação contínua) ou
convocação (por meio de assinatura de contrato de gestão ou desempenho ou
mediante engajamento no GesPública por solicitação do Ministro do
Planejamento, Orçamento e Gestão)
Podemos citar como características desse programa:
 Essencialmente público - orientado ao cidadão, sempre respeitando os
princípios constitucionais da administração pública (LIMPE – Legalidade,
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência);
 Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão;
 Voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com impactos
na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
 Federativo – aplicável a toda a administração pública, em todos os poderes
e esferas do governo.
A partir de 2009, algumas mudanças culturais no relacionamento com as

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instituições públicas brasileiras passaram a ser promovidas em maior escala:


 Leque maior de possibilidades de adesão ao GesPública;
 Ampliação das ferramentas de gestão disponíveis;
 Estabelecimento de parcerias com especialistas;
 Intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria
da gestão por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância,
redes sociais e blogs de gestão).
Carta de serviços ao cidadão: trata-se de um documento elaborado por um
órgão público que objetiva informar aos cidadãos os serviços que são prestados
na repartição. Esse documento informa também como acessar e obter os serviços
prestados, mostrando quais os compromissos de atendimento estabelecidos.
A carta possui os seguintes princípios:
 Participação e Comprometimento de todas as pessoas que integram a
organização;
 Informação e Transparência;
 Aprendizagem; e
 Participação do Cidadão.
A carta de serviços é um documento presente na GesPública – Programa Nacional
da Gestão Pública e desburocratização.
A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo o seguinte, de acordo com o
Decreto nº 6.932/2009:
 informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade
 informar o cidadão das formas de acesso a esses serviços e
 informar o cidadão dos respectivos compromissos e padrões de qualidade
de atendimento ao público.
E o que deve trazer uma Carta de Serviços em relação aos serviços prestados?
Vejamos o que o referido Decreto diz com relação a essas informações, que
devem ser claras e precisas:
 o serviço oferecido;
 os requisitos, documentos e informações necessários para acessar o
serviço;

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 as principais etapas para processamento do serviço;


 o prazo máximo para a prestação do serviço;
 a forma de prestação do serviço;
 a forma de comunicação com o solicitante do serviço; e
 os locais e formas de acessar o serviço.
As pessoas e equipes que trabalham na repartição com a carta de serviços têm
as seguintes atribuições:
 Ter acesso à alta administração, já que é lá que as decisões mais
importantes são tomadas;
 Ter disponibilidade de tempo para poder participar das atividades
relacionadas à Carta de Serviços;
 Ter acesso aos fluxos dos serviços de atendimento que são prestados pela
entidade.
 Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que realizam as
atividades de atendimento do órgão;
 Possibilitar o cumprimento dos compromissos publicados na Carta de
Serviços visando a melhoria contínua da prestação dos serviços do órgão;
 Acompanhar a execução da Carta de Serviços.
Um bom exemplo sobre o tema é a carta de serviços presente no sítio da
Imprensa Nacional. Nesse espaço, é possível conhecer melhor sobre os seguintes
temas:
 Histórico da Imprensa Nacional;
 Missão, Visão e Valores;
 Produtos e Serviços da Imprensa Nacional;
 Conteúdo dos Jornais Oficiais;
 Conceitos de Edição Extra e Suplemento;
 Maneira de se publicar no Diário Oficial da União;
 Maneira de assinar o Diário Oficial da União;
 Canais de Atendimento;
 Documentos Contratuais e Declarações; e
 Informações acerca do Complexo Cultural da Imprensa Nacional

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1) (CESPE TELEBRÁS 2013) Na elaboração do modelo do GesPública,


buscou-se total independência dos modelos de excelência existentes no
Brasil e no exterior, inexistindo relação entre o modelo do GesPública e
os critérios adotados pela Fundação Nacional da Qualidade.
Muito pelo contrário. A GesPública busca promover a excelência nos serviços
públicos. Inspirar-se naquilo que deu certo no exterior é fundamental. Além disso
existe total relação entre o modelo da GesPública e os critérios adotados pela
FNQ.
Gabarito: E

Resultados
Sistema de Avaliação
A avaliação do desempenho do Governo está baseada na mensuração dos
resultados obtidos na execução das políticas públicas formuladas. Nesse
contexto, o uso de indicadores de desempenho previamente estabelecidos é
fundamental.
Essa avaliação é essencial para corrigir rumos, para aperfeiçoar a atuação
governamental e para melhorar o processo de tomada de decisão, ou seja, a ideia
é melhorar a gestão no setor público.
A avaliação se insere no contexto da necessidade de conferir transparências às
ações governamentais, aumentando o controle social sobre o setor público.
Vamos conhecer alguns conceitos:
Produtividade: conceito bastante semelhante ao da eficiência. A grande
diferença é a seguinte: enquanto a produtividade lida com produzir mais e melhor
com os mesmos recursos, a eficiência relaciona-se com a comparação da
produção conseguida na prática relacionada à produção teórica imaginada, ou
seja, a comparação com o ideal.
A produtividade é medida em homens-hora, quantidade de produto por mão de

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obra, etc.
Competitividade: significa estar apto a competir no mercado com os produtos
fabricados. A competitividade lida com a qualidade do produto, a sua aceitação
no mercado e o enfrentamento da concorrência.
Formas de avaliação:
Avaliação de eficiência: avaliar o uso dos recursos da melhor maneira possível,
comparando produtos com insumos, verificando desperdícios. É a essência da
avaliação do desempenho.
Avaliação de eficácia: avaliar o alcance dos objetivos.
Avaliação de efetividade: avaliar o impacto, os resultados, os benefícios à
sociedade.
A avaliação governamental pode ocorrer em três momentos diferentes.

Ex-ante: realizada antes da própria execução

Durante: realizada concomitantemente à


execução

Ex-post: realizada após a execução

Seja qual for o momento, é preciso entender que a avaliação deve ser encarada
com um aprendizado constante acerca da realidade de implementação das
políticas públicas. É uma produção de informações que subsidia a tomada de
decisão.

Gestão de Desempenho
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionários e a organização como um todo. O seu grande objetivo é integrar os

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desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos


organizacionais. Podemos concluir que a gestão de desempenho pode ser vista
sob duas óticas: desempenho e resultado.
Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance
de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho
devem visar a obtenção de resultados.
Vejamos a figura:

Administração Eficiência Eficácia na Competitividade,


de alto no uso realização desempenho
desempenho dos de objetivos superior ao dos
recursos concorrentes

Para se avaliar o desempenho de um órgão, alguns critérios devem ser


observados sendo adotados como parâmetro. Vejamos:
 Eficiência no uso dos recursos;
 Satisfação dos funcionários;
 Qualidade dos produtos e serviços;
 Satisfação do cidadão;
 Benefícios à sociedade
 Desempenho eficaz como negócio do órgão
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características
da organização.
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples
avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de
desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias,
objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é
corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à
entidade.
Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.

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Nível Corporativo
• refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;
• sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

Nível Divisional ou Funcional


• diz respeito aos objetivos e metas de cada departamento;
• objetiva a eficácia organizacional.

Nível Grupal
• relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes;
• foca na qualidade dos produtos e serviços.

Nível Individual
• refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;
• analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
• foca na qualidade dos produtos e serviços.

O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por
metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos gastos orçamentários. O
objetivo agora é gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas
anteriormente.
É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava auto-referenciado
(voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidadão.
Assim, fundamental no papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão
na prestação dos serviços públicos.
Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle
por resultados. A administração pública, além de efetuar os seus controles
formais, passa a controlar/avaliar os resultados.
Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário
traçar padrões para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a
fixação de padrões de desempenho é fundamental para garantir o cumprimento
das metas, já que uma vez determinados os parâmetros, é possível acompanhar

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a execução e efetuar os ajustes necessários.


É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser
palpáveis/tangíveis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar excelentes metas
se não as pode cumprir.
Na lógica da gestão por resultados, os administradores públicos devem, inclusive,
prestar contas dos recursos arrecadados aos contribuintes, que são os maiores
interessados. A transparência (ampla publicação) na gestão pública é
fundamental.
A gestão por resultados possui orientação, como já falamos, no alcance de
objetivos, sempre focando nas ações. Essas ações devem estar alinhadas com os
objetivos estratégicos da organização ou com o alcance de objetivos específicos.
De qualquer modo, a gestão por resultados depende, sem dúvida, do
planejamento estratégico.
Na administração pública, a gestão por resultados passa pela estruturação dos
processos do ciclo de gestão das políticas públicas (que compreende a
formulação, a implementação e a avaliação), sempre com foco no alcance dos
resultados.
Nesse alcance, não podemos esquecer a visão e estruturação integrada do
planejamento governamental, orçamento, administração financeira e contábil,
organização administrativa e normas de operação e funcionamento para todos os
órgãos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado, a gestão por resultados
não é algo feito isoladamente.
Como funciona na prática isso? Vejamos.
No princípio, é realizado o programa de governo, com as diretrizes políticas. São
definidas as políticas relacionadas a saúde, educação, cultura, etc. A partir daí,
são definidos os objetivos estratégicos de governo e setoriais.
Posteriormente, o orçamento é elaborado e a estrutura organizacional e os
recursos humanos são adaptados para a consecução dos objetivos. Para
aproveitar os recursos humanos, são concedidas autonomias gerenciais,
descentralização de atos administrativos, como a execução orçamentária, a
administração de pessoal, as compras e contratações, os serviços de apoio, etc.

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No momento da execução, para o seu acompanhamento efetivo, deve-se


monitorar o seu desempenho. Por fim, são avaliados os resultados alcançados, a
partir de tudo que foi traçado.
No tocante ao serviço público, além da otimização clara que a gestão por
resultados se propõe, temos como pilar a transparência, que já falamos, e o
aspecto equitativo, ou seja, garantir a isonomia no recebimento dos serviços
públicos, atendendo os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.
Podemos falar que a gestão por resultados origina-se dos conceitos de
administração por objetivos, conceito introduzido por Peter Drucker. Essa teoria
representa uma importante mudança no foco empresarial. Ao invés de se
preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se preocupar
com as atividades-fim.
Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos, etc.
Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.
Essa teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Ao invés
de se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se
preocupar com as atividades-fim.
A administração por objetivos (APO) é um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos que são comuns, definindo as áreas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Esses objetivos
passam a ser os guias das atividades.
No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) pode ser
objetivamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os
resultados esperados. Vejamos outras características da APO:
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
 Interligação entre os diversos objetivos departamentais;
 Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
 Participação atuante das gerências e dos subordinados;
 Apoio intensivo do staff (órgão de apoio, de assessoramento).
De acordo com Emery, a gestão por resultados acarreta três tipos de

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considerações ao setor público:


 Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos recursos
públicos por parte das autoridades;
 Políticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo conteúdo
dos seus programas eleitorais;
 Cidadãs: os cidadãos confiam nas autoridades eleitas, delegando-lhes a
gestão dos fundos públicos.

2) (CESPE ABIN 2010) Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de


uma organização deve sempre focar suas prioridades pessoais e
desenvolver a seguinte sequência de ações: planejamento, controle e
ação.
Duas coisas erradas na questão: prioridades pessoais e controle antes da ação.
As prioridades não são pessoais, são organizacionais. Os objetivos da organização
devem nortear as ações.
A ordem certa é: planejamento, ação e controle.
Gabarito: E

Indicadores
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está
sendo bem executado. Eles são fundamentais em uma gestão que se prioriza
resultados, pois auxiliam a cumprir aquilo que foi traçado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
 Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser
dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital
próprio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa;
indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de
rentabilidade (mede o retorno alcançado);

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 Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em


relação ao tempo;
 Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva;
Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC
inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance
empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão
estratégica.
Vejamos os papéis dos indicadores:
 Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
 Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
 Dar suporte à analise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de
decisão e ao novo processo;
 Contribuir para a melhoria dos processos e produtos.
Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando lidam
com o nível estratégico (acompanhados pelos diretores); são intermediários
quando lidam com o nível tático (acompanhado pelos gerentes); e são
elementares quando lidam com o nível operacional (acompanhado pelos
supervisores).
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a
empresa se encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/visão.
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários,
subordinados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a
responsável.
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o
planejado e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens de
controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se
controlam as causas dos efeitos do processo).
Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Vejamos.

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Adaptabilidade

• capacidade de resposta às mudanças - flexibilidade.

Representatividade
• cobertura nas etapas mais importantes e críticas.

Simplicidade
• facilidade de ser compreendido e aplicado.

Rastreabilidade
• facilidade para identificação da origem dos dados.

Disponibilidade
• facilidade de acesso para a coleta.

Economia
• baixo custo de obtenção de dados.

Praticidade
• garantia de funcionamento na prática.

Estabilidade
• permanece ao longo do tempo.

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Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos.

Os indicadores quantitativos, que costumam medir algo, devem ser simples,


confiáveis, de baixo custo, estáveis. Já os indicadores qualitativos, que mostram
alterações, devem ser criativos e inovadores.
Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo de
utilizar os recursos, medindo a eficiência (foco nos esforços, indicando “como”
fazer). O seu denominador (na divisão) reflete o fator a ser avaliado.
Na construção dos indicadores, temos quatro variáveis possíveis: custo, tempo,
quantidade e qualidade.
No caso do custo, esse pode ser unitário ou total. O tempo pode ser um prazo
estabelecido ou um tempo por tarefa. A quantidade pode ser da demanda ou da
produção. Por fim, a qualidade pode estar relacionada à satisfação do cliente ou
a padrões de qualidade estabelecidos.
Exemplo de indicador: custo total dividido pelo total de clientes atendidos; total
de produtos fabricados dividido pelo total de consumo de matéria-prima.
Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos

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clientes, medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles
expressam o grau de aceitação de uma determinada característica.
A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é fundamental
tanto no momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e
contextualização de uma questão social, por exemplo, quanto na etapa de
monitoramento e avaliação da política pública, subsidiando a análise dos
resultados.
Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais
existentes, as diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores. Por
outro lado, é possível dar suporte à análise crítica dos resultados da implantação
de um programa social e contribuir para a melhoria da política pública e uma
nova implementação.
Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator positivo
para o êxito de uma política pública. A geração de informações estatísticas no
país é feita por meio de órgãos como o IBGE e também mediante banco de dados
como o DATASUS, voltado para o tema saúde.
Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é
bem sucedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a
melhor opção de um indicador. Não existem indicadores que são ideais para
qualquer situação.
Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, é
preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para
retratar uma situação social ou para demonstrar a alteração promovida pela
política pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade.
Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo
de ferramenta não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas
públicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma importante
ferramenta, mas ela não é e não pode ser a única a ser utilizada. Um grande
exemplo é o uso da geoinformação como complementaridade. Trata-se de outra
maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta.

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3) (CESPE ANAC 2012) No processo de elaboração de indicadores de


desempenho, a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências
externas, por aperfeiçoamento ou, ainda, por calibragem embasada na
experiência interna, na impossibilidade de se considerarem outras
referências.
É isso mesmo.
Para analisar resultados dos processos, é possível utilizar um sistema de medição
de desempenho, para que se possa ter em mente a tendência desses processos.
Trata-se de um processo que subsidia a tomada de decisão.
É possível efetuar essa análise comparando-se com referencial externo
(ocorrências similares externas ao órgão/empresa).
Com a avaliação desses processos, é possível empreender ações de:
 Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitação dos indicadores,
fazendo o alargamento ou redução do intervalo existente entre os limites
superior e inferior, deixando a tolerância com o resultado mais rigorosa
ou mais benevolente. Quando um resultado é almejado, é preciso que
exista um intervalo para mais ou para menos que seja aceitável.
 Aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de
melhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.
Gabarito: C

Balanced Scorecard
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o
Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta
bastante difundida para uso no acompanhamento da estratégia traçada pela
empresa por meio de equilíbrio de perspectivas.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4

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perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e


crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Financeira

Clientes Aprendizado e
Visão
Crescimento

Processos
Internos

Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para


organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar
(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de
controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho
positivo e crescimento ao longo do tempo.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda,
para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se
dá pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem
unicamente no foco econômico-financeiro.
A suficiência das quatro perspectivas do BSC para as organizações se dá na
medida em que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes áreas,
conferindo um caráter estratégico. Esse equilíbrio na análise sobrepõe o
insuficiente controle financeiro tradicional.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis
como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos
internos e pessoas, inovação e tecnologia. A somatória desses fatores é que
alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente

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criando valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores.


Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição
e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado
de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para
que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao
mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos
ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o
BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de
causa e efeito.
As quatro perspectivas clássicas do BSC (financeira, clientes, aprendizagem e
desenvolvimento, e processos internos) devem ser implementadas a partir de um
diagnóstico da situação atual do órgão, sempre considerando as diretrizes
estratégicas estabelecidas.
Um problema enfrentado pelo BSC é a subjetividade das perspectivas não
financeiras. Nessas perspectivas, o número de indicadores é menor, tendo em
vista a dificuldade de implementá-los.
Na abordagem do BSC, é preciso respeitar a ordem de análise das perspectivas.
Assim, primeiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em terceiro
os processos internos e, por fim, o aprendizado e crescimento.
Vejamos perspectiva por perspectiva.
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos financeiros
tradicionais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo prazo, que
abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade
Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma

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estratégia bem formulada/implementada:


 Satisfação do cliente;
 Retenção dos clientes;
 Rentabilidade dos clientes;
 Participação de mercado (share);
 Participação nas compras dos clientes.
Processos Internos: há dois componentes vitais:
 Valor para o cliente;
 Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão produtividade
da perspectiva financeira.
Há 4 agrupamentos de processos:
 Gestão Operacional;
 Gestão de Clientes;
 Inovação;
 Regulatórios e sociais.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o papel
deles na organização. Há três categorias:
 Capital Humano: talento, know how;
 Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar
cópias. A interface do usuário, entretanto, deve ser simples;
 Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças, com
a cultura difundida pelos empregados.

O BSC e seus componentes


O Balanced Scorecard possui determinados componentes, que são diferentes das
perspectivas que vimos acima (financeira, aprendizado e crescimento, clientes e
processos internos). Os componentes prestam auxílio ao acompanhamento
daquelas perspectivas.
São cinco os componentes. Vejamos:
 Mapa Estratégico: descreve a estratégia da empresa por meio da relação
dos objetivos distribuídos nas quatro perspectivas.

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 Objetivo Estratégico: aquilo que se almeja, aquilo que se quer alcançar.


O objetivo estratégico representa algo crítico (determinante) para o
sucesso de uma organização.
 Indicador: a maneira como se mede/acompanha o êxito de atingimento
do objetivo.
 Meta: nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para se chegar
ao resultado pretendido.
 Plano de Ação: são planos necessários para se alcançar os objetivos
pretendidos. Esse plano serve para colocar aquilo que foi traçado em
prática.
A tabela abaixo mostra a maneira como se cruzam componentes e perspectivas:
Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e
Crescimento
Mapa
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Plano de Ação

Mapa Estratégico
Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O
mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administração
pública, é uma ferramenta que serve como base para priorização de recursos,
explicitando também relações de causa e efeito entre ações individuais e
resultados para a empresa. Normalmente, através do mapa estratégico, fica claro
como ativos intangíveis geram valores tangíveis.
O grande propósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias,
baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além
disso, visa fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando também na

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viabilização da união de forças para superação de problemas e dificuldades


referentes a mudanças do cenário.
O mapa estratégico, para nós que vimos o Balanced Scorecard, é moleza. Por
quê? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse
sentido, o objetivo é fornecer um modelo para representação da organização, por
meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos
clientes e do aspecto financeiro.
O mapa estratégico, porém, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois
demonstra a dimensão temporal da estratégia, além de adicionar um nível de
detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
Vejamos os princípios que norteiam o mapa estratégico:
 A estratégia equilibra forças contraditórias – balanceamento das
contradições;
 A estratégia fundamenta-se na proposição de valores diferenciada para os
clientes;
 Os processos internos geram valor;
 Dentro da estratégia, existem temas complementares e simultâneos, sendo
que o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
Vamos visualizar o mapa estratégico e, ao mesmo tempo, comparar o processo
na iniciativa privada e na administração pública.

Iniciativa Privada

Estratégia

Perspectiva Financeira
Como é a percepção dos
acionistas em caso de êxito

Cliente
Como tratar os clientes para
desenvolver a visão

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Processos Internos
Quais processos deverão ser foco para
se tornarem excelentes

Aprendizado e Crescimento
Como a organização deve
aprender e melhorar

Setor Público

Missão

Cliente
Perspectiva Financeira
Como cuidar dos nossos
Como cuidaremos dos
clientes para realizar a
contribuintes, em
visão
caso de êxito

Processos Internos
Em que processos de
negócios devemos ser
excelentes

Aprendizado e
Crescimento
Como a organização
deve aprender a
melhorar

É importante fixar que o BSC é aplicável ao setor público (lógico, com


adaptações). Os autores dessa ferramenta não desencorajam essa utilização de
maneira alguma.

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Questões
4) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelência
gerencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e
gestão participativa.
De fato, esses são os fundamentos do modelo.
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) é um modelo que visa a qualidade na
prestação de serviços. Ele é baseado em fundamentos e critérios. Trata-se de
uma maneira de avaliar a gestão.
Esse tipo de avaliação busca detectar pontos fortes e fracos das instituições. A
finalidade é traçar ações de aperfeiçoamento buscando a excelência dos serviços.
Gabarito: C
5) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelência gerencial em gestão
pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a
liderança.
A liderança é um tema fundamental para a excelência da gestão pública. É
essencial que haja bons líderes que tragam seus liderados para a excelência no
trabalho. Assim, a liderança é sim contemplada.
Gabarito: E
6) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de
qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no
atendimento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo.
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado
de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito
importante na administração. Ele permite a análise da relação entre causas e
efeitos com vistas à solução de problemas.
Gabarito: C
7) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à
análise e à melhoria dos processos em geral.
De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar causas
e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rápido dos
problemas, aperfeiçoando os processos.

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Gabarito: C
8) (CESPE TCU 2013) Julgue o próximo item, relativo à excelência no
serviço público.
Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização
são ações fundamentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela
excelência nos serviços públicos.
Na busca pela excelência, é preciso ter foco nos objetivos para alcançar os
resultados esperados. No entanto, o setor público moderno deve evitar a forte
hierarquização de sua estrutura, que engessa suas ações. Com relação ao rigor,
de fato é preciso seguir as normas estabelecidas, mas procedimentos ineficientes
devem ser modificados.
Gabarito: E
9) (CESPE TRT 10ª 2013) Julgue o item a seguir, relativo a excelência
nos serviços públicos.
O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da
premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser
público.
De fato, a gestão pública passou a reconhecer que era preciso fazer melhor,
entregar melhores serviços ao cidadão. Ou seja, era possível ser excelente
estando no setor público. Estou falando de teoria, ok? Esqueçam a prática,
esqueçam a péssima qualidade dos serviços públicos brasileiros.
Gabarito: C
10) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de
indicadores.
Isso mesmo. Se não são desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado
difícil de ser executado.
No momento do planejamento, os padrões de desempenho devem ser traçados
para que, na etapa de controle ou acompanhamento, sejam verificados esses
indicadores e como eles se comportaram na execução.
A empresa deve traçar seus objetivos. Mas esses objetivos necessitarão de
indicadores que atestem que os objetivos estão sendo cumpridos conforme o

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planejado.
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está
sendo bem executado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
 Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser
dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital
próprio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa;
indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de
rentabilidade (mede o retorno alcançado);
 Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em
relação ao tempo;
 Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva;
Gabarito: C
11) (CESPE ABIN 2010) No exercício do controle, uma das dificuldades
que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de
desenvolver internamente novos indicadores para avaliação.
É fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evoluções do
mercado. Mas não podemos afirmar que há uma necessidade constante de
desenvolver novos indicadores para avaliação.
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.
Gabarito: E
12) (CESPE ANAC 2012) A definição de indicadores de desempenho para
fins de monitoramento poderá ser suprimida na implementação de um
modelo de gestão de resultados.
Quando eu quero implantar uma gestão voltada para resultados, em que todas
as minhas ações miram alcançar resultados, o uso de indicadores para medir
desempenho é fundamental. É preciso mensurar, é preciso acompanhar. Os
indicadores possuem essa função.
Gabarito: E
13) (CESPE INMETRO 2009) Enquanto indicadores estratégicos

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informam o quanto a organização se encontra na consecução de sua


visão, os indicadores de produtividade medem a proporção de recursos
consumidos com relação às saídas dos processos (eficiência).
Questão boa, apesar de mais antiga.
Indicador estratégico é o mais abrangente, permite acompanhar o cumprimento
da missão e da visão.
Indicador de produtividade foca na eficiência, na otimização do uso de recursos.
Gabarito: C
14) (CESPE TRE-ES 2011) Diminuir em 15% o volume de processos
atrasados até o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como
exemplo de indicador estratégico.
Vocês acham que isso é estratégico? Está mais para operacional, não é? Além
disso, essa diminuição caracteriza uma meta. Indicador deve ser um parâmetro,
como por exemplo: objetivos alcançados dividido por objetivos traçados.
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a
empresa se encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/visão.
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários,
subordinados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a
responsável.
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o
planejado e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens de
controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se
controlam as causas dos efeitos do processo).
Gabarito: E
15) (CESPE ANS 2013) A elaboração de um mapa estratégico que
contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo
com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a
que se refere a processos internos.
A primeira perspectiva é a financeira. Veja a ordem:
1. Financeira
2. Clientes

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3. Processos internos
4. Aprendizado e crescimento
Gabarito: E
16) (CESPE TRE-RJ 2012) O levantamento dos grandes desafios
estratégicos da organização deve ser iniciado a partir de um mapa
estratégico ou construto similar, que contenha a tradução do
planejamento em termos de dimensões ou perspectivas.
Se o mapa estratégico auxilia no cumprimento da estratégia, primeiro é preciso
ter missão, visão, objetivo. Depois o mapa é construído.
Gabarito: E
17) (CESPE MPE-PI 2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta
de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são
balizados em um sistema de indicadores.
Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC
inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance
empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão
estratégica.
A questão erra ao afirmar que ele serve de apoio ao planejamento operacional.
O correto é planejamento estratégico.
Gabarito: E
18) (CESPE TRE-ES 2011) O uso de ferramentas como o Balanced
Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível
de atuação desse modelo.
Novamente, BSC é totalmente aplicável à gestão estratégica.
Gabarito: E
19) (CESPE MMA 2011) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de
acompanhamento dos resultados do planejamento estratégico que deve
ser precedido da definição de indicadores do desempenho
organizacional.
Questão anulada.
Justificativa da banca: A redação do item permite dupla interpretação, razão pela

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qual se opta por sua anulação.


Ficou com duplo sentido a precedência da definição de indicadores. Quem precede
é o BSC.
Gabarito: X
20) (CESPE MPS 2010) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de
apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são
balizados em um sistema de indicadores.
Pera aí professor, você está de brincadeira!!! Essa questão é igualzinha a questão
do MPE-PI? Pois é pessoal. O examinador fez isso sim. Ele fez a mesma coisa em
2010 e 2012. Um grande indício para nós: não podemos não saber isso, certo?
Já sabemos: BSC é estratégico.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho.
Gabarito: E
21) (CESPE MS 2010) Entre as novas técnicas gerenciais passíveis de
utilização na administração pública, está o BSC (balanced scorecard).
Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas
equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos,
tecnologia da informação e recursos financeiros para sua
estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens
que se seguem.
O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.
Agora sim. BSC subsidia as decisões constantes do planejamento estratégico,
como a própria estratégia e a visão da organização.
Gabarito: C
22) (CESPE MS 2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em
todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um
todo.

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Exatamente. Veja:

Financeira

Aprendizado e
Visão
Crescimento
Clientes

Processos
Internos

A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite


descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de
causa e efeito.
Gabarito: C
23) (CESPE TELEBRÁS 2013) Uma das dificuldades do Balanced
Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada
a subjetividade dos indicadores não financeiros.
É isso mesmo. O componente não financeiro dificulta a ampliação de indicadores,
em face da subjetividade quando se fala, por exemplo, em melhoria no
aprendizado e crescimento.
É sempre mais fácil eu medir números, oriundos da perspectiva financeira. Aqui
sim a ampliação é facilitada.
Gabarito: C
24) (CESPE CNJ 2013) O aspecto mais importante do BSC é a medição de
resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à
organização atuar de acordo com suas estratégias.
Perfeito. BSC está em consonância com o alcance de resultados, sempre

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auxiliando no cumprimento da estratégia organizacional.


Gabarito: C
25) (CESPE TJ-AC 2012) Para a efetiva implementação do balanced
scorecard, é necessário que se estabeleçam estratégias para a
organização, pois sem estratégia não há direcionamento organizacional.
Isso mesmo. É preciso que haja a estratégia para que a empresa tenha seu
direcionamento de atuação. É aí que entra o BSC, que auxilia o processo com o
balanceamento das quatro perspectivas.
Gabarito: C
26) (CESPE ANEEL 2010) A eficácia do modelo de gestão por resultados
depende da definição de metas factíveis.
Exatamente isso. Atingir os objetivos vai depender da capacidade da entidade.
Se não há capacidade para as metas, os padrões não foram factíveis/palpáveis.
Cada órgão deve entender a sua realidade no momento de traçar metas.
As metas devem sim proporcionar melhorias, implantar mudanças. Entretanto,
elas devem ser possíveis.
O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por
metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos gastos orçamentários. O
objetivo agora é gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas
anteriormente.
É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava auto-referenciado
(voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidadão.
Assim, fundamental no papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão
na prestação dos serviços públicos.
Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle
por resultados. A administração pública, além de efetuar os seus controles
formais, passa a controlar os resultados.
Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário
traçar padrões para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a
fixação de padrões de desempenho é fundamental para garantir o cumprimento
das metas, já que uma vez determinados os parâmetros, é possível acompanhar

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a execução e efetuar os ajustes necessários.


É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser
palpáveis/tangíveis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar excelentes metas
se não as pode cumprir.
Gabarito: C
27) (CESPE ABIN 2010) A adoção da gestão por resultados na
administração pública implica a realização periódica de negociação e
acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso,
entre o Estado e cada órgão a ele subordinado.
Alterações de percurso são comuns. Na gestão por resultados, isso não é
diferente. A cada mudança imprescindível, nova negociação entre os atores
envolvidos se faz necessária.
Gabarito: C
28) (CESPE STM 2011) No setor público, a noção de gestão para
resultados relaciona-se ao atendimento das demandas dos cidadãos e à
criação de valor público por meio de um gerenciamento integrado e
eficiente de políticas, programas e projetos públicos.
Resultado no setor público é atender aos cidadãos. É criar valor público,
solucionar problemas da sociedade. Para conseguir isso, é preciso se atentar ao
gerenciamento de programas e projetos públicos, tornando-os eficientes, eficazes
e efetivos.
Gabarito: C
29) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue o item a seguir, com relação à
excelência nos serviços públicos e ao paradigma do cliente na gestão
pública.
No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de
serviços ao cidadão deve ter acesso à alta administração da organização.
As pessoas e equipes que trabalham na repartição com a carta de serviços têm
as seguintes atribuições:
 Ter acesso à alta administração, já que é lá que as decisões mais
importantes são tomadas;

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 Ter disponibilidade de tempo para poder participar das atividades


relacionadas à Carta de Serviços;
 Ter acesso aos fluxos dos serviços de atendimento que são prestados pela
entidade.
 Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que realizam as
atividades de atendimento do órgão;
 Possibilitar o cumprimento dos compromissos publicados na Carta de
Serviços visando a melhoria contínua da prestação dos serviços do órgão;
 Acompanhar a execução da Carta de Serviços.
Gabarito: C
30) (CESPE TELEBRÁS 2013) Na elaboração do modelo do GesPública,
buscou-se total independência dos modelos de excelência existentes no
Brasil e no exterior, inexistindo relação entre o modelo do GesPública e
os critérios adotados pela Fundação Nacional da Qualidade.
Muito pelo contrário. A GesPública busca promover a excelência nos serviços
públicos. Inspirar-se naquilo que deu certo no exterior é fundamental. Além disso
existe total relação entre o modelo da GesPública e os critérios adotados pela
FNQ.
Gabarito: E
31) (CESPE MI 2013) Considerando a excelência nos serviços públicos,
julgue o item que se segue.
A garantia de atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos
é pressuposto central de excelência no serviço público.
Se o Estado deseja atender às demandas da sociedade, é preciso entender as
peculiaridades dos cidadãos. As necessidades variam dentro da sociedade. Nesse
sentido, não há de se falar em padronização do atendimento a todos os cidadãos.
Pessoas com deficiência, por exemplo, requerem um atendimento diferenciado.
Gabarito: E

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Exercícios Trabalhados
1) (CESPE TELEBRÁS 2013) Na elaboração do modelo do GesPública, buscou-se
total independência dos modelos de excelência existentes no Brasil e no exterior,
inexistindo relação entre o modelo do GesPública e os critérios adotados pela
Fundação Nacional da Qualidade.
2) (CESPE ABIN 2010) Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de uma
organização deve sempre focar suas prioridades pessoais e desenvolver a
seguinte sequência de ações: planejamento, controle e ação.
3) (CESPE ANAC 2012) No processo de elaboração de indicadores de
desempenho, a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências externas,
por aperfeiçoamento ou, ainda, por calibragem embasada na experiência interna,
na impossibilidade de se considerarem outras referências.
4) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelência gerencial em
gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão participativa.
5) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelência gerencial em gestão pública não
contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança.
6) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade
por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao
cidadão de uma organização pública, por exemplo.
7) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à análise
e à melhoria dos processos em geral.
8) (CESPE TCU 2013) Julgue o próximo item, relativo à excelência no serviço
público.
Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização são ações
fundamentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela excelência nos serviços
públicos.
9) (CESPE TRT 10ª 2013) Julgue o item a seguir, relativo a excelência nos
serviços públicos.
O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa
segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
10) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de

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indicadores.
11) (CESPE ABIN 2010) No exercício do controle, uma das dificuldades que as
empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver
internamente novos indicadores para avaliação.
12) (CESPE ANAC 2012) A definição de indicadores de desempenho para fins de
monitoramento poderá ser suprimida na implementação de um modelo de gestão
de resultados.
13) (CESPE INMETRO 2009) Enquanto indicadores estratégicos informam o
quanto a organização se encontra na consecução de sua visão, os indicadores de
produtividade medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas
dos processos (eficiência).
14) (CESPE TRE-ES 2011) Diminuir em 15% o volume de processos atrasados
até o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador
estratégico.
15) (CESPE ANS 2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as
perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton
terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos
internos.
16) (CESPE TRE-RJ 2012) O levantamento dos grandes desafios estratégicos da
organização deve ser iniciado a partir de um mapa estratégico ou construto
similar, que contenha a tradução do planejamento em termos de dimensões ou
perspectivas.
17) (CESPE MPE-PI 2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio
ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um
sistema de indicadores.
18) (CESPE TRE-ES 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard
(BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
19) (CESPE MMA 2011) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de
acompanhamento dos resultados do planejamento estratégico que deve ser
precedido da definição de indicadores do desempenho organizacional.

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20) (CESPE MPS 2010) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao
planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um
sistema de indicadores.
21) (CESPE MS 2010) Entre as novas técnicas gerenciais passíveis de utilização
na administração pública, está o BSC (balanced scorecard).
Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas
equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos,
tecnologia da informação e recursos financeiros para sua
estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens
que se seguem.
O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a
estratégia e a visão organizacional.
22) (CESPE MS 2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as
áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
23) (CESPE TELEBRÁS 2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC)
refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos
indicadores não financeiros.
24) (CESPE CNJ 2013) O aspecto mais importante do BSC é a medição de
resultados e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar
de acordo com suas estratégias.
25) (CESPE TJ-AC 2012) Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é
necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem
estratégia não há direcionamento organizacional.
26) (CESPE ANEEL 2010) A eficácia do modelo de gestão por resultados depende
da definição de metas factíveis.
27) (CESPE ABIN 2010) A adoção da gestão por resultados na administração
pública implica a realização periódica de negociação e acordos que envolvam os
objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele
subordinado.
28) (CESPE STM 2011) No setor público, a noção de gestão para resultados
relaciona-se ao atendimento das demandas dos cidadãos e à criação de valor

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público por meio de um gerenciamento integrado e eficiente de políticas,


programas e projetos públicos.
29) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue o item a seguir, com relação à excelência nos
serviços públicos e ao paradigma do cliente na gestão pública.
No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de serviços ao
cidadão deve ter acesso à alta administração da organização.
30) (CESPE TELEBRÁS 2013) Na elaboração do modelo do GesPública, buscou-se
total independência dos modelos de excelência existentes no Brasil e no exterior,
inexistindo relação entre o modelo do GesPública e os critérios adotados pela
Fundação Nacional da Qualidade.
31) (CESPE MI 2013) Considerando a excelência nos serviços públicos, julgue o
item que se segue.
A garantia de atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos é
pressuposto central de excelência no serviço público.

Gabarito:
1) E 2) E 3) C 4) C 5) E 6) C 7) C
8) E 9) C 10) C 11) E 12) E 13) C 14) E
15) E 16) E 17) E 18) E 19) X 20) E 21) C
22) C 23) C 24) C 25) C 26) C 27) C 28) C
29) C 30) E 31) E

Abração e bons estudos!!!

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