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Curso de Administração Pública (AJAJ) – TRE-PE

Aula 02 – Competência; Comunicação e Redes


Prof. Vinicius Ribeiro

Aula 02

Administração Pública – TRE-PE


Competência; Comunicação e Redes
Professor: Vinicius Ribeiro

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Aula 02

Olá pessoal, vamos seguindo?

Tópicos da Aula

Competência .................................................................................... 02
Questões .................................................................................. 16
Comunicação; Redes ........................................................................ 23
Questões .................................................................................. 42
Exercícios Trabalhados .................................................................... 50
Gabarito .......................................................................................... 55

5.2 Gestão de Pessoas por Competências


O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos principais
autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de competência
passou a virar moda dentro das organizações.
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à pessoa e à organização.

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 Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o


quê) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na
mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado,
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas é
C transformar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse
conhecimento torne patrimônio da empresa, disponível para todos.
 Habilidade: know-how (saber como fazer, como a utilização de um
software, por exemplo). Geralmente, depende da prática, do treino,
H de erros e acertos, ou seja, da experiência. Quanto mais um
profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza
habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos
(planejamento). O ideal é fazer com que o planejamento e a

A execução se aproximem ao máximo para que as habilidades e os


conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada.
 Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade.
Atitudes são fundamentais para o implemento de
mudanças/melhorias. Nos termos do Dicionário Michaelis, atitude é
a “tendência a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas,
objetos ou situações.”
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por
outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, também
não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para
a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar
alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas
possam desempenhar seus papéis nas empresas.

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Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda vem sendo
cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução
do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa.
Bonito não é? Ou seria brega? Enfim.
O que foi acrescentado ao CHA, professor?

 V de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos


citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o
respeito.
 E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de
emoção, outros só de entorno. Vejamos todos:
o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a
tecnologia, as ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no
ambiente onde o trabalho é realizado.
o Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de
trabalho
o Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos)
devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é
fundamental para impulsionar as pessoas.

CHAVE •conhecimentos
CHA
•habilidades
•conhecimentos •atitudes
•habilidades •valores
•atitudes •emoção, entorno,
entusiasmo e
energia

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Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e


Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos,
habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes
à empresa.
Importante dizer que a competência como conceito não representa o
estabelecimento de referenciais de comportamento.
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas
outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo mais
que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá uma
contribuição ao tema:
 “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho
e para estabelecer recompensas”.
Em uma Perspectiva Processual, a competência é constituída por aspectos do
contexto social, econômico ou organizacional. Aqui não temos a preocupação com
as demandas do cliente em si. O foco são questões processuais.
Corrente Integradora: articula as correntes norte-americana (abordagem que
se relaciona ao CHA) e francesa (leva em conta as realizações/produções do
indivíduo em uma dada situação). Assim, temos o CHA voltado para o
desempenho no contexto da organização.
Brandão e Guimarães dão a seguinte contribuição sobre gestão de competências,
destacando a sua relação com as demais áreas da organização:
 “A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão
organizacional que toma como referência a estratégia da organização e
direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação,
remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das
competências necessárias para atingir seus objetivos.”
É preciso ponderar o seguinte:
 Gerir as competências vai além de lidar com o CHA. É preciso dar as
condições ideais de trabalho para estimular a mobilização dessas
qualificações nos comportamentos e no aumento da produtividade.

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 A gestão por competências é bastante difundida no setor privado e vem


sendo uma tendência também no setor público. No setor público, ainda é
bastante descasado o processo de seleção com as competências
requeridas. As provas e outras etapas não conseguem refletir tão bem as
necessidades.
 A gestão por competências acaba por detectar a necessidade de
reavaliação de processos e formas de se administrar.
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências
e gestão de competências. A distinção entre os dois termos nem sempre é
cobrada. Inclusive, é comum a banca usar este ou aquele termo sem muita
preocupação. No entanto, há casos em que a banca quer saber exatamente a
diferença. Aí sim, é hora de se preocupar na exata definição de cada um.
Vejamos:
 Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e
controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências. Representa um conceito mais amplo;
 Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se
relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe conforme
as competências de cada colaborador. Representa um conceito mais
específico.
O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das
necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, do
diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em
planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível
grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí

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se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de


competências.

1) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinâmicas permitem à


organização adaptar continuamente suas competências às exigências do
ambiente.
Capacidades dinâmicas? Que isso, professor?
Calma, não se assustem!!! Já sabemos que as empresas precisam se adaptar ao
mercado, às mudanças que ocorrem no ambiente externo. Sendo assim, a
organização precisa de dinamismo para adaptação. Isso é capacidade dinâmica.
As competências necessárias da organização vão se moldando às requisições do
mercado.
Gabarito: C

Vejamos uma classificação das competências.

Humanas
•Também chamadas de individuais, relacionam-se com
os atributos dos indivíduos (conhecimentos, habilidades
e atitudes dos colaboradores).

Organizacionais
•Conhecidas como institucionais, relacionam-se com as
propriedades da organização como um todo ou de suas
unidades produtivas

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Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.


 Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
 Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções de gerente;
 Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos,
em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de
recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.

Classificação das Competências

Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:


 Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a empresa
não consegue prosseguir;
 Essenciais (Core Competence): diferenciam a empresa perante o mercado,
ou seja, são aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale
dizer que está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar
em alguma competência, são as competências essenciais que devem ser
olhadas com carinho;
 Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional e
revelam a competitividade de um profissional;
 Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;

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o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de


determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a
elas:

Essenciais: visíveis no ambiente externo à empresa.


Representam a distinção perante a concorrência.

Funcionais: competências de cada departamento (áreas da


empresa), como a área de marketing, os recursos humanos, o
financeiro, etc.

Individuais: presentes em cada colaborador da empresa,


podendo influenciar equipes e a própria organização

Na Abordagem de Mills, temos:


 Competências Essenciais: sobrevivência da organização.
 Competências Distintivas: diferenciais da organização, conferindo
vantagem competitiva.
 Competências de Unidades de Negócio: atividades-chave das unidades.
 Competências de Suporte: alicerce para as demais atividades.
 Capacidade dinâmica: adaptação da organização no ambiente;
flexibilidade.
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se relaciona
com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo. Leva em
conta o grau de relevância:
 Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado
de trabalho. São tendências para o futuro;

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 Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira


de operacionalizar as atividades;
 Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
 Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um período específico.

Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a
competências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As
empresas precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras:
quais competências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de visualizar
(após as investigações) as competências existentes (dimensões ou categorias:
conhecimentos, habilidades e atitudes) para que a empresa saiba aquilo que ela
deveria ter e não tem, de acordo com o perfil dos seus clientes. Essas
competências ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A
ideia é sempre minimizar esse gap.
Algumas considerações importantes:
 O mapeamento não define objetivos estratégicos, mas deve sempre
trabalhar em prol do alcance deles. Além disso, não basta apenas analisar,
é preciso aplicar aquilo que foi detectado para poder estar alinhado aos
objetivos da organização.
 No mapeamento, detecta-se lacuna. Na capacitação, são definidos os
caminhos para o desenvolvimento. Um plano de capacitação para
desenvolver competências independe de ingresso de servidores, ou seja,
basta detectar a necessidade para poder preparar o processo.
 O mapeamento utiliza-se de questionários, entrevistas, observação ou
grupos focais.
 O mapeamento é uma atividade periódica, constante.
 Mapear é diferente de avaliar por competência. A avaliação de desempenho
por competências é um modelo de avaliação que leva em conta as

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competências. Esse tipo de avaliação não elimina as subjetividades de que


está avaliando.
o A avaliação utiliza-se de indicadores que buscam a integração entre
aspectos objetivos e subjetivos. Há aqui uma definição de escalas de
avaliação e de questões tangíveis que possam representar as
competências do trabalho.
o Nesse tipo de avaliação, a preocupação está voltada para o CHA. No
entanto, aspectos motivacionais e contextuais também são
importantes.
o A avaliação pode ser feita por poucas ou várias pessoas.
 O mapeamento deve gerar descrições sintéticas, com as principais ideias.
Isso será fundamental para o entendimento de todos.
 A partir do mapeamento, a empresa pode estabelecer prioridades,
decidindo-se por:
o desenvolver essas competências nos funcionários (capacitação;
treinamento e desenvolvimento; educação corporativa) para o alcance
do desempenho desejado. Na ausência de mão de obra qualificada,
esse é o caminho. É importante dizer que um treinamento não garante
que os CHAs aprendidos serão aplicados; ou
o realizar recrutamento (interno/movimentação ou externo) e seleção
das pessoas que tenham as competências ausentes necessárias.
Quando há mão de obra disponível, esse é o caminho.
 Essa ação da empresa para atuar nos gaps demonstra que o desempenho
de uma organização origina-se de interações entre aspectos estratégicos
(objetivos traçados, missão, visão), estruturais (como a empresa se
organiza, devendo ser uma estrutura mais moderna e flexível, com
departamentos interligados), contextuais (quais circunstâncias estão
impostas), além da competência em si.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências
necessárias.

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É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo


dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é fundamental,
principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde “vivem” as empresas.
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como
empresário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos
atrás? Com certeza sim.
É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa.
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na mesma
direção, alinhados com as competências organizacionais.

Sem alinhamento Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma
“barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o
mesmo foco.

2) (CESPE STM 2011) Em uma organização, o mapeamento de


competências consiste na identificação de competências individuais,
coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.
Quando a empresa mapeia suas competências, ela consegue visualizar as
competências em nível organizacional, coletivo e individual. Isso só é possível
quando a empresa concatena a gestão de competências com uma gestão
estratégica dos seus negócios.

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Gabarito: C

Core Competence (Competências Principais)


Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades de
recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio, o
que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio da
empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business.
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que
a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás,
ao invés de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode
também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa,
remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura
mais enxuta focada no próprio negócio.

Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e


Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade,
tornando-a importante perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que
traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organização.
Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
 facilitar o acesso amplo a mercados;
 contribuir para o produto final de forma substancial;
 ser de difícil imitação pela concorrência.

Cadeia de valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são finalísticas,
vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são
desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do
produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.

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Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a


demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades
(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de
valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração
(infraestrutura) e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem (lucro) para a empresa.

Infraestrutura da empresa
Atividades Gerência de Recursos Humanos
de apoio Desenvolvimento de Tecnologia Ma
rg
Aquisição em

Logística Logística Marketing e


em

Operações Serviço
Interna Externa Vendas
rg
Ma

Atividades Primárias

É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão


abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes
estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores estão
presentes na aquisição.

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Barreiras na implantação da gestão de competências:


 Descasamento com os programas de treinamento ou falta de incentivo
para a capacitação.
 Aspectos tradicionais da cultura organizacional.
 Entraves na aplicação de conhecimento adquirido.
 Sistema de informação com falhas.

Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e
responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de forma
produtiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:

 Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da


educação, e à experiência, decorrente da prática, da exposição às situações
típicas do cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que já deu
certo e daquilo que não funcionou;
 Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da
prática das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;
 Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e
valores de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses
institutos;
 Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
 Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos

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membros da equipe;
 Negociação: solução de conflitos;
 Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
 Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma
direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento,
sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência
interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações.
Vejamos.
 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais
importantes e a respectiva inter-relação;
 Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja
involuções/regressões;
 Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que começaram a resolver os problemas.

Questões
3) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores
operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por
competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.
A questão afirma que a gestão de competências limita o envolvimento dos
gestores em nível operacional. Isso não é verdade. Para que uma empresa possa
ter uma gestão de competências eficaz, é preciso que todos os gestores se
envolvam na gestão das pessoas, ou seja, do capital humano.
Gabarito: E

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4) (CESPE STM 2011) Considerando as transformações no contexto das


organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia
organizacional e do trabalho, julgue os itens a seguir.
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante
mensuração de resultados, nos mecanismos de controle de desempenho
e no desenvolvimento contínuo dos indivíduos.
A gestão por competências envolve a potencialização dos conhecimentos,
habilidades e atitudes para que a empresa alcance seus resultados. Ela deve
detectar as competências de que precisa, identificar as competências existentes
(competências de seus funcionários) e fazer o casamento entre essas
necessidades e a realidade.
Ao fazer esse casamento, ela acaba por identificar competências necessárias não
existentes. Com essa identificação, a empresa estrutura
treinamento/desenvolvimento para que os seus colaboradores possam obter
essas competências e aplicar nos seus trabalhos dentro da organização,
melhorando o desempenho da empresa no mercado.
O erro da questão está nos mecanismos de controle. Esse tipo de gestão não foca
em controle, foca em resultado.
Gabarito: E
5) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competências consiste na
definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências
individuais e organizacionais.
Definir objetivos estratégicos é momento anterior ao mapeamento. Essa definição
se dá no planejamento estratégico. Com esse plano implantado e com as
necessidades de competência conhecidas, a empresa tem condições de mapear
as competências existentes já com um olhar de comparação com aquilo que
precisa para atuar bem no mercado.
Gabarito: E
6) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação
por competências, consiste em identificar as competências que os
colaboradores da organização possuem e em que grau eles as possuem.

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Não é isso. No mapeamento você olha as competências que possui e compara


com aquelas necessárias. Não existe essa ponderação do grau de existência da
competência no processo de mapeamento.
Gabarito: E
7) (CESPE MPU 2010) Quanto à relevância no contexto organizacional,
as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou
transitórias.
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos,

C Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à


pessoa e à organização.

H Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o


que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode

A ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na mente


dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facilmente
transmitido). O grande desafio das empresas é transformar conhecimento tácito
em explícito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimônio da empresa,
disponível para todos.
Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente, depende
da prática, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experiência. Quanto mais
um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza habilidades
(execução) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal é fazer com
que o planejamento e a execução se aproximem ao máximo para que as
habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são
fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situações.”
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências
e gestão de competências. Vejamos:
 Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e
controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a

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divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um;


 Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se
relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe conforme
as competências de cada colaborador.
A questão está correta, pois existe a seguinte classificação de competências, que
se relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
 Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado
de trabalho;
 Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira
de operacionalizar as atividades;
 Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
 Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um determinado momento.
Gabarito: C
8) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e
grupos que integram organizações. A respeito das situações
relacionadas ao trabalho, julgue o item que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de
competências identificados, as ações de treinamento garantem que os
indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.
Gaps de competência são as lacunas de competência existentes na empresa. Os
treinamentos servem para que esses espaços sejam preenchidos. No entanto,
não há garantia que isso ocorra.
O modelo de gestão de pessoas baseada nas competências tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das
necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, do
diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em
planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível

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grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as


competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.
Gabarito: E
9) (CESPE TJ-ES 2011) É pressuposto da gestão por competências que
as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as
competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos
produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos.
De fato, são as competências essenciais que fazem com que a empresa se
diferencie perante o mercado, tornando-se competitiva.
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
 Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a empresa
não consegue prosseguir;
 Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são aquelas
que tornam a organização diferenciada, peculiar;
 Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
 Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de
determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Gabarito: C
10) (CESPE STM 2011) As competências individuais e organizacionais
agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois
contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam
o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas, equipes e
organizações.
É isso mesmo.
Competência deve estar voltada para alcance de objetivos/resultados.

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Vejamos uma classificação das competências.

Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.


 Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
 Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções de gerente;
 Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos,
em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de
recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.

Classificação das Competências

Gabarito: C
11) (CESPE ABIN 2010) A adoção de critérios objetivamente

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mensuráveis pelo núcleo de gestão de pessoas por competências visa


desenvolver competências que estejam alinhadas aos objetivos da
organização.
Exatamente isso. Se não tivesse o alinhamento, não teria sentido algum gerir a
empresa por competências. As competências precisam trabalhar para o alcance
dos objetivos.
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por
outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, também
não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para
a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar
alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas
possam desempenhar seus papéis nas empresas.
O modelo de gestão de pessoas baseada nas competências tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das
necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, do
diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em
planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível
grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.
Gabarito: C
12) (CESPE ABIN 2010) O requisito para a implantação da gestão de
pessoas por competências consiste na instituição de um programa de
remuneração por competências.

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A questão erra ao ser taxativa. É lógico que se você remunera seus colaboradores
à medida que eles aplicam as competências necessárias em prol de resultados, a
tendência é que a gestão por competências obtenha seu êxito.
No entanto, não podemos colocar essa questão da remuneração como crucial. É
possível adotar outros mecanismos para que se tenha implantado o modelo de
gestão por competências. Um exemplo seria a concessão de bolsas de estudo
para mestrado.
Gabarito: E
13) (CESPE TRE-BA 2010) Competência interpessoal é a habilidade de
lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada uma e à exigência da situação.
De fato, ter essa competência é saber lidar com pessoas e equipes, enxergando
no outro e em si próprio as necessidades, as virtudes e as limitações. Além disso,
é preciso entender o que a situação em questão exige da pessoa.
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e
responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de forma
produtiva com e por meio de outras pessoas.
Gabarito: C

6 Comunicação na gestão pública e gestão de redes


organizacionais.
Mecanismos de Rede
A Administração Pública tem passado por experiências recentes que vêm
permitindo que diferentes órgãos compartilhem informações e que haja um
serviço de comunicação de forma a poder repassar à sociedade em geral e aos
próprios órgãos do governo, o maior número possível de informação. Isso
contribui para melhor transparência e eficiência na condução dos negócios do
Estado. O responsável para esses acontecimentos é a implementação de rede de
comunicação de dados.

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Existem quatro importantes iniciativas hoje no governo brasileiro que se inserem


nesse contexto de compartilhamento de informações, dos mecanismos de rede:

 INDE (Infraestrutura Nacional de Dados Espaciais): conforme o Decreto que


a institui, trata-se de um “conjunto integrado de tecnologias; políticas;
mecanismos e procedimentos de coordenação e monitoramento; padrões e
acordos, necessário para facilitar e ordenar a geração, o armazenamento,
o acesso, o compartilhamento, a disseminação e o uso dos dados
geoespaciais de origem federal, estadual, distrital e municipal”.
 VisPublica: modelo de visualização de dados públicos, que objetiva
investigar técnicas de visualização de informação e sua aplicação no
contexto governamental.
 Dadosgov (Portal Brasileiro de Dados Abertos): trata-se de uma ferramenta
para que as pessoas possam encontrar e utilizar dados e informações
públicas.
 Noticias.gov: esse é um integrador de notícias de governo.
Os mecanismos de rede funcionam de forma independente, como se fossem
células. Entretanto, essas redes devem guardar relações específicas para atingir
um objetivo único/global.
Vejamos os princípios de uma rede organizacional:

 Propósito unificador, que é o espírito da rede, podendo ser expresso como


um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos participantes, de
forma esclarecedora, democrática e explícita;
 Participantes independentes, automotivados, não limitados por
hierarquias, sempre lembrando o conceito das estruturas inovadoras que
já vimos. Busca-se o equilíbrio entre a independência de cada participante

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e a interdependência cooperativa do grupo que é a força propulsora da


rede;
 Interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e
realizam tarefas pelas suas vontades, escolhendo seus interlocutores e
optar pelos melhores projetos que contribuam para o alcance dos objetivos;
 Existência de vários líderes, que costuma assumir compromissos, mas
também atuam como seguidores;
 Interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográficas,
hierárquicas, sociais ou políticas.
Essas redes, no entanto, possuem características apontadas como limitadoras de
sua eficácia ou gerando problemas e dificuldades para sua gestão, tais como:
 as redes de políticas podem apresentar novos desafios para garantir a
prestação de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos
públicos, por envolverem numerosos participantes governamentais e
privados;
 o consenso é difícil de ser atingido e a negociação pode ser bastante lenta,
o que gera dificuldades para enfrentar questões que requerem uma ação
imediata;
 as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimentos dos
objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas. Cada um fazendo
uma parte específica;
 a flexibilidade pode acabar afastando os participantes dos objetivos iniciais
ou comprometer a ação da rede pela saída de alguns atores em momentos
cruciais;
 os critérios para participação em rede nem sempre são explícitos e
universais, podendo provocar marginalização de grupos, instituições,
pessoas e mesmo regiões, acarretando a concentração da política nas mão
da elite;
 as dificuldades de controle e coordenação das interdependências geram
problemas gestão das redes.
 Gera-se uma indefinição de papéis, de responsabilização para resultados.

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Nesse sentido, a percepção crescente de que a descentralização (por meio da


gestão de redes), como transferência de poder de decisão às autoridades
locais ou até aos usuários nem sempre determina a eficácia das políticas
sociais. Algumas soluções são propostas nesse sentido:
 Introduzir uma gerência social adaptativa para conferir eficácia nas
políticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se
desenvolvem em contexto de alta turbulência política e instabilidade
institucional.
 A não separação entre formulação e implementação das políticas assim
como a introdução de mecanismos de
monitoramento das políticas sociais são requisitos para o
desenvolvimento da imprescindível aprendizagem institucional.
Uma vez que as redes do governo ainda não estão plenas no Brasil, elas
funcionam no país na forma de células de informação em rede. O objetivo é que
em um futuro próximo a abrangência nacional seja alcançada.

Sistemas de Informação do Governo


São vários os sistemas de informação que o Governo utiliza. Vamos conhecer um
pouco sobre eles:
O Siasg (Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais) tem a função
de operacionalização do Sistema de Serviços Gerais – Sisg, sendo que as
principais atividades que podemos destacar é: gestão de materiais (copa e
limpeza, por exemplo), gestão de edificações públicas (manutenção, por
exemplo), gestão de veículos oficiais, licitações e contratos, convênios, etc.
Todo e qualquer cadastramento de fornecedores (vencedores de licitações) é feito
por meio do Siasg, o que agiliza os processos de compras públicas. Além disso,
o sistema permite que a sociedade visualize as informações acerca das licitações,
gerando transparência da atuação pública.
Com relação à transparência, uma medida fundamental para o seu
aprimoramento foi a implantação do portal ComprasNet. Esse portal é um
ambiente em que a sociedade pode obter informações relacionadas a licitações.

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Além disso, a participação dos fornecedores é maior, o que pode reduzir os preços
praticados para a Administração.
Vejamos os subsistemas do Siasg:
 Subsistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – Sicaf;
 Subsistema de Gestão de Contratos – Sicon;
 Subsistema de Preços Praticados – SisPP;
 Subsistema de Registro de Preços – SRP;
 Subsistema de Divulgação Eletrônica de Compras e Contratações – Sidec;
 Subsistema de Gestão de Convênio – Siconv.
Vamos destacar alguns subsistemas e outros sistemas..
Siconv: é o Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse. É o
chamado Portal dos convênios, que tem a finalidade de facilitar a apresentação
de projetos aos programas federais.
As entidades privadas que pretendam celebrar convênio deverão realizar cadastro
prévio no Siconv.
É também pelo Siconv que são registrados a celebração, a liberação dos recursos,
o acompanhamento da execução e a prestação de contas de convênios, sendo
aberto ao público, por meio da Internet.
O Portal dos Convênios é gerido por uma comissão gestora, composta por
representantes da Secretaria do Tesouro Nacional (Ministério da Fazenda), da
Secretaria de Orçamento Federal (Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão – MPOG), da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (MPOG)
e da Secretaria Federal de Controle Interno (CGU).
Sicon: esse subsistema de gestão de contratos é responsável pelo registro e
acompanhamento dos contratos que são firmados no âmbito da Administração
Pública Federal. Esse acompanhamento envolve a boa e regular execução, o
acompanhamento dos cronogramas físico-financeiros, o cumprimento do objeto,
etc.
Sicaf: É pelo Sicaf que se organiza o cadastro de fornecedores que atendem à
Administração. A finalidade é cadastrar aqueles que tenham interesse em

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participar de licitações. É possível, por esse sistema, acompanhar o desempenho


dos fornecimentos.
Siafi: é o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal. É
um instrumento moderno e eficaz de controle e acompanhamento dos gastos
públicos.

Governo Eletrônico (e-gov)


Governo Eletrônico é o uso de sistemas de informação para auxiliar o setor
público a entregar resultados aos cidadãos e tornar a gestão pública mais
transparente. Ele tem como princípio a utilização das modernas tecnologias de
informação. O intuito é o controle social e a democratização do acesso à
informação, ampliando discussões e dinamizando a prestação de serviços
públicos.

O Governo Eletrônico atua em três frentes:


 Junto ao cidadão;
 Melhoria da sua própria gestão interna;
 Integração com parceiros e fornecedores.

Comunicação
Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente emissor
para um destinatário, envolvendo o entendimento daquilo que é transmitido.
 Dado: registro referente a um evento/ocorrência.
 Informação: conjunto de dados, possuindo um determinado significado.
Vejam a figura abaixo com o fluxo da mensagem:

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Emissor Transmissor Canal Ruído Receptor Destino

Retroação

Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:

Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas.


Emissão ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.
Transmissão (código): aparelho utilizado para codificar a mensagem. São
símbolos, sinais ou gestos necessários para disponibilizar a informação.
Transmitir ou codificar é transportar a mensagem em um código, utilizando o
canal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificação, temos a escrita e a
palavra. A transmissão é apenas a transferência da informação, que ocorre por
meio do canal.
Com relação aos símbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de
vários símbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabeça para
cima e para baixo, esse símbolo significa que ele parece estar concordando ou
entendendo. Nesse sentido, os símbolos são dotados de significados e a
compreensão desses é fundamental no processo de comunicação.
Canal: meio pelo qual a mensagem é transportada, sendo um espaço, um
ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicação pessoal, por exemplo, utiliza
o ar como canal.
Ruído: distúrbios/interferências enfrentadas pela mensagem, afetando-a. O
ruído prejudica o êxito da comunicação.
Decodificador (Receptor): aparelho que decodifica/recebe a mensagem.
Destino: quem recebe a mensagem.

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Receber ou decodificar é ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a audição,


a leitura. Já o raciocínio pode estar tanto na codificação quanto na decodificação.
A escrita é uma habilidade codificadora.
Retroação ou Feedback: é o retorno do entendimento da mensagem.
Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem está falando é o emissor. A
transmissão é a fala. O canal é o telefone. A recepção é feita pela escuta, que é
feita por quem está ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que escutou ou
afirma que entendeu a mensagem, isso será a retroação. Ruídos ocorrerão se
estiver passando um caminhão de pamonha perto do telefone, por exemplo.
Um aspecto importante na comunicação é a empatia, ou seja, a ação de se
colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.
Outro conceito importante é a redundância que, por meio da repetição, tenta-se
garantir a compreensão da mensagem. Apesar de parecer um conceito negativo,
a redundância é fundamental para compensar problemas de ruídos em uma
comunicação. Assim, utiliza-se a comunicação pessoal, via e-mail, por telefone,
etc.
Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicação, ela
consegue o envolvimento dos funcionários com mais facilidade. Assim, quando a
organização precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o sucesso
da sua implementação, já que ele chega em um número grande de pessoas.

Hierarquia dos Canais


Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso
pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade é medida por três
habilidades:
 lidar com dicas múltiplas;
 facilitar o feedback (retroação) rápido e bilateral;
 estabelecer um foco pessoal.
Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que é rica em foco pessoal, lida
com dicas múltiplas, já que emissor e receptor estão presentes e o feedback é
rápido. Por outro lado, um relatório não gera um feedback fácil, é pouco ou quase

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nada pessoal e não lida com várias dicas. Sendo assim, podemos apresentar a
seguinte classificação:

Quando há a necessidade de uma comunicação não-rotineira, quanto mais rico o


canal melhor. Assim, conversas pessoais são as ideais. Por outro lado, para
comunicações mais rotineiras, que não trazem ambiguidade, a comunicação pode
ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.

Níveis de Linguagem
Em comunicação, podemos destacar três níveis de linguagem. Vejamos:
 Culta: é a linguagem formal, que utiliza o vocabulário da gramática oficial.
Ela respeita regras e padrões.
 Familiar ou Coloquial: linguagem falada no dia a dia das pessoas. É uma
linguagem mais “leve”, sem tantas regras.
 Popular: linguagem caracterizada por expressões típicas, baseadas em
culturas ou regiões específicas.

Barreiras à comunicação
Barreiras são obstáculos à efetiva comunicação. Elas podem ser classificadas da
seguinte maneira:

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Pessoais (humanas): surgem das emoções humanas, dos valores de cada um,
de maus hábitos de escuta, das diferenças de sensitividade. Distância psicológica
entre pessoas é um exemplo de barreira pessoal. Quando se está assistindo uma
palestra de alguém em que você não acredita, o entendimento tende a ter
problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma
plateia, é prudente que tentemos prender a atenção dos ouvintes. O palestrante
deve incentivar que as pessoas percebam a importância do que está sendo falado
para que elas entendam a mensagem.
Físicas: são barulhos, distâncias grandes, problemas técnicos. Dificuldade de
ouvir uma mensagem é um exemplo. Espaços/distâncias são exemplos.
Semânticas: são problemas com os significados, os conceitos, os símbolos, as
interpretações de palavras. No Brasil, é fácil imaginar um problema de
comunicação entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde
palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um
português!!!

Barreiras à Comunicação – outra abordagem


Podemos destacar outra classificação de barreiras à comunicação. Vejamos:

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• emissor manipula a informação, deixando um


filtragem caráter mais positivo na mensagem

• baseado nas próprias necessidades, motivações,


percepção
o receptor escuta a mensagem de maneira
seletiva seletiva
• muito comum atualmente , com o excesso de
sobrecarga de
informações que recebemos, que nem sempre
informações temos condições de internalizar

• o receptor reduz a capacidade de entendimento


defesa quando ele se sente ameaçado

• cada palavra possui significado específico para


linguagem cada pessoa

• linguagem técnica não acessível ou


jargão compreensível a não técnicos

Funções da Comunicação
Quando uma comunicação é estabelecida dentro de uma organização ou um
departamento/grupo específico, podemos separar quatro funções ou os
objetivos:

Expressão
Controle Motivação Informação
Emocional

Vejamos cada uma das 4 funções da comunicação:


 Controle: maneira formal de comunicar dentro da hierarquia da empresa.
As orientações (instruções de trabalho, procedimentos que devem ser
seguidos, maneira de se dirigir ao superior imediato) que são expedidas
aos funcionários demonstra a função de controle da comunicação. De
maneira informal, um grupo pode também controlar o desempenho dos

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funcionários, para evitar, por exemplo, que alguém produza além da média.
 Motivação: quando falamos para os funcionários o que deve ser feito,
passamos um feedback do desempenho e da qualidade do trabalho
desenvolvido, estamos contribuindo para motivar as pessoas. O
estabelecimento de metas e do padrão de comportamento esperado
também se encaixa nessa função. Em regra, trabalhamos melhor quando
sabemos o que realmente deve ser feito, qual objetivo deve ser cumprido,
ou seja, o que se espera de nós.
 Expressão emocional: muitas pessoas, cada vez mais, envolvem-se
socialmente com o grupo de trabalho. Os workaholics (viciados em
trabalho) são pessoas que acabam se fechando ao mundo do trabalho, não
existindo uma vivência social fora do grupo de trabalho. Nesse contexto, as
pessoas usam esses grupos para comunicarem suas angústias pessoais,
suas frustrações, seus desejos, ou seja, a comunicação passa a ser uma
ferramenta para se expressar emocionalmente, demonstrar sentimentos,
buscando a satisfação de necessidades sociais.
 Informação: em um contexto de tomada de decisão, é fundamental que o
decisor esteja munido das melhores informações para que ele escolha o
melhor caminho a seguir. Um exemplo é a decisão da Presidente Dilma com
relação aos vetos do Código Florestal. Apesar de ser uma decisão política,
todos os Ministérios envolvidos com o tema (Meio Ambiente, Agricultura,
Planejamento, etc) forneceram suas opiniões técnicas para que ela pudesse
tomar a decisão.
Percebam que, em uma comunicação, é totalmente possível a ocorrência de
mais de uma função.

Categorias da Comunicação
Independente do número de pessoas destinatárias das mensagens transmitidas,
estamos sempre nos comunicando. Seja em uma conversa entre um grupo de
amigos, seja um bate papo com a esposa/marido, seja em um discurso ou
palestra, isso tudo é comunicação.

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Considerando o número de pessoas envolvidas, podemos separar a comunicação


em categorias. Vejamos.

Interpessoal: entre pessoas. Conversa


mais pessoalizada

De grupo: conjunto de pessoas, seja ele


pequeno, médio ou grande

De massa: grande público heterogêneo e


anônimo. Comunicação coletiva por meio
de jornal, televisão, internet, etc
Intrapessoal: consigo mesmo, por meio de
pensamentos. Autocomuniação

É importante notar que, para cada tamanho de público, a comunicação será de


uma maneira. Nós agimos diferentes nas diversas situações colocadas. Uma
conversa a dois normalmente é mais informal. Quando o grupo aumenta, os tons
mudam, a formalidade cresce. De qualquer forma, à medida que se expande o
público, maior é a necessidade do interlocutor de ser claro ao passar a sua
mensagem.

Fluxo de Comunicação

De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação circular


abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções
tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau
de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o chefe),
descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal – entre
equipes e grupos) e transversal (presente em organizações mais flexíveis).

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Comunicação em Rede
Há comunicações que podem ser realizadas em pequenos grupos, seja de forma
centralizada, seja de forma descentralizada. Na comunicação centralizada, é
como se tudo passasse por uma pessoa. Na descentralização, há liberdade de
comunicação entre os membros da equipe.
Nesse contexto, podemos ter diferentes tipos de comunicação em rede. Vejamos
a figura do livro do Vecchio:

O “X” representando em algumas figuras representa a figura do líder ou do chefe.


Vamos entender cada tipo:
 Em roda: é uma centralização em que tudo depende do líder. As
comunicações são centralizadas nele.
 Em Y: outra forma centralizada com comunicação nos dois sentidos entre
os níveis da hierarquia.
 Cadeia: essa centralização respeita a cadeia formal de comando. Os
indivíduos só se comunicam com aqueles que os antecedem ou precedem.
 Círculo: tipo de descentralização em que o último sempre comunica com o
primeiro, sem a figura de uma pessoa central.
 Completamente conectada: também conhecida como “todos os canais”, é
uma descentralização que permite a comunicação em todos os lados, todos
comunicam com todos. Há autores que chamam essa comunicação de
“círculo” também.

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Comunicação Interpessoal
Podemos destacar três métodos que descrevem maneiras de comunicação entre
membros de um grupo:
Comunicação oral: é o meio principal de se comunicar. Como exemplos, temos
os debates, as reuniões, as palestras, as conversas, a rádio peão (rumores
informais dentro da empresa), etc. É uma maneira bastante rápida de se
comunicar, com feedbacks instantâneos.
Apesar de ser rápida, essa comunicação enfrenta problemas quanto maior for o
público receptor da mensagem. Nesses casos, são bastante possíveis as
distorções, como na brincadeira do “telefone sem fio”. Trazendo isso para o
ambiente organizacional, imaginemos o presidente transmitindo uma informação
para o diretor, que a transmite para os seus gerentes, que transmitem para os
coordenadores, que repassam a informação para os seus subordinados. A chance
de haver problema na comunicação é grande, não é?
Comunicação escrita: envolve desde os tradicionais memorandos, cartas, ou
informativos pregados em murais, até modos mais modernos como e-mails, fax
(nem tão recente assim), chats, etc. Trata-se de uma comunicação tangível, que
pode ser verificada devido ao registro que é gerado. Uma informação escrita pode
ser armazenada por bastante tempo, o que gera confiança nessa comunicação. A
comunicação escrita acaba sendo mais formal e dotada de lógica e clareza, já
que podemos optar por palavras específicas no momento da redação.
Como desvantagem, temos questões relacionadas ao tempo. Comunicamos bem
menos (quantidade) do que na comunicação oral em um mesmo espaço de
tempo. O feedback também é mais demorado ou pode inclusive ser ausente.
Comunicação não-verbal: esse tipo de comunicação pode vir de forma isolada
ou acompanhando uma comunicação verbal. Quando um pedestre sinaliza com o
braço aqui em Brasília que quer atravessar a rua na faixa de pedestre, felizmente
essa comunicação não-verbal é entendida pelos motoristas, que param o carro.
Como exemplos desse tipo de comunicação, temos as manifestações corporais,
as entonações na fala. Um exemplo claro é o movimento vertical da cabeça
demonstrando, no Brasil, concordância, sim. Na Turquia, um movimento parecido

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com a cabeça significa não. A troca de olhares é outro exemplo de comunicação


não-verbal.
Esse tipo de comunicação pode complicar o entendimento da mensagem. A
linguagem corporal pode ir em um sentido, enquanto a comunicação verbal está
demonstrando outra direção.
Paralinguística: dentro da comunicação não-verbal, um conceito importante é
a Paralinguística. É tudo aquilo que acompanha a linguagem falada, como as
pausas na fala, o tom da voz e o ritmo utilizado na fala.

Comunicação – Mediação e Relação Direta


Há uma abordagem importante em comunicação que reflete a mediação ou a
relação direta. Vejamos:
 Comunicação direta: relaciona-se às formas controladas de comunicação,
como: identidade visual, publicidade, eventos, patrocínios, website
 Comunicação indireta: efeitos comunicacionais do comportamento
corporativo, da perfomance do pessoal, dos produtos e dos serviços.
 Comunicação mediada: ocorre por meio de aparatos eletrônicos
 Comunicação não mediada: sem aparatos

Interatividade na comunicação
De acordo com Levy, interatividade “ressalta a participação ativa do beneficiário
de uma transação de informação”. Para Plaza, a interatividade é entendida “como
relação recíproca entre usuário e interfaces computacionais inteligentes,
suscitada pelo artista, permite uma comunicação criadora fundada nos princípios
da sinergia, colaboração construtiva, crítica e inovadora.”
Na comunicação, a interatividade significa a reciprocidade na mensagem, a
concessão do poder de decisão (autonomia) ao receptor da informação. Esse
receptor passa a ser um co-autor ou co-criador ou ainda um co-construtor da
mensagem, modificando inclusive o fluxo da informação.
Essa questão está bastante presente nos dias de hoje, principalmente devido à
evolução tecnológica que vivemos, que possibilita a simultaneidade de

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informações. À medida que a tecnologia evolui, ocorre um acréscimo de


interatividade na comunicação.
Hoje podemos definir o que “consumimos” de informação. O que vamos assistir
na televisão (para aqueles que têm TV a cabo, é claro), optamos por navegar nos
sites que nos interessam, montamos perfis de usuários que delimitam nossas
preferências. Um exemplo disso é a minha configuração pessoal da parte inferior
da página da Globo.com para aparecer notícias do Vasco, de Minas Gerais e da
novela Lado a Lado (que acabou recentemente), rsrsr.
Além da mídia, outro campo importante para a interatividade na comunicação é
a educação. Também aliada ao nível tecnológico existente atualmente, com
destaque para as inovações oriundas da internet, a educação a distância é hoje
uma realidade.
No ensino a distância, o aluno monta seu curso da forma como preferir, assisti às
aulas ou lê as apostilas e tira suas dúvidas em um espaço de fórum. Um tal de
Ponto de Concursos (acho que vocês conhecem!) está dedicado à educação a
distância a alguns anos.
As aulas presenciais também permitem essa interatividade. No entanto, a
flexibilidade existente nos cursos on line não está tão presente nos cursos
presenciais. Em qualquer dos casos, a participação é um elemento fundamental
no processo.
Levy destaca os seguintes eixos de medição do grau de interatividade:
 apropriação/personalização da mensagem pelo receptor – passar a se
sentir dono no processo;
 comunicação com reciprocidade – um com um, todos com todos;
 virtualidade – mensagem em tempo real;
 a imagem dos atores envolvidos na mensagem;
 telepresença

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Marketing – Comunicando-se com o cliente


Marketing, amplamente utilizado no nosso vocabulário, é uma palavra sem muita
tradução. Market significa mercado. Nesse sentido, marketing são ações voltadas
para o mercado.
Um conceito importante no marketing é o de Composto de Marketing (Marketing
Mix) ou os 4P’s do Marketing, que são as áreas de atuação do marketing: o
Produto – características, marca, qualidade; o Preço – política de preços; a Praça
– apresentação do produto, local, distribuição; e a Promoção – comunicação para
promover o produto.
Quando pensamos em marketing, devemos relacionar esse conceito a questões
de mercado, para fazer face aos concorrentes, enfrentar crises, criar produtos e
serviços que realmente atendam aos desejos e necessidades dos clientes.
Vejamos alguns conceitos que podem nos ajudar a acertar questões sobre
comunicação:

Entropia: Deterioração do sistema


Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o
antídoto da entropia – é a ordenação do sistema.
Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro para entender o modo de
pensar – conceito fundamental no marketing.
Marketing público: é uma comunicação dos atos do governo, dos feitos
realizados.
Endomarketing: marketing que é realizado para dentro da empresa. O objetivo
é a conscientização e mobilização dos setores para alinhar os funcionários,
mesmo que de forma indireta, para o melhor atendimento ao cliente possível. No
endomarketing, é preciso ficar claro que os colaboradores possuem necessidades
bastante específicas (se comparadas aos consumidores), demandando uma
comunicação direcionada. A área de recursos humanos é a grande fornecedora

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de informações para o endomarketing. É ela que irá subsidiar a formação de


políticas e planos de endomarketing na empresa.

Responsabilidade social – Comunicando-se com a sociedade


A responsabilidade social representa uma quebra de paradigma na maneira de
fazer negócios no mundo atual. Antigamente, o empresariado preocupava-se
apenas com situação de mercado das organizações. Hoje em dia, um ator
fundamental entra em cena: a sociedade.
A maneira de encarar a realidade, sendo responsável de forma socioambiental, é
saber entender a importância da relação de mão dupla da empresa com a
sociedade, ou seja, esta transforma o mercado e por ele é transformada.
Um ponto importante quando falamos nesse novo ator é que o entendimento da
realidade deve ser algo sistêmico, envolvendo o ecossistema com a qual a
sociedade se interage.
Com esse novo entendimento, as empresas passam a visão de que o mercado
não é algo fixo, algo imutável. A interação com o ambiente (sociedade e
ecossistema) faz com que alterações ocorram constantemente no mundo
empresarial
As empresas que se engajam na responsabilidade socioambiental devem
entender que simples iniciativas isoladas são insuficientes. Essa responsabilidade
só ocorre quando ela infiltra na empresa como um todo, coexistindo nos vários
setores da organização, devendo representar um esforço conjunto para atingir
objetivos sociais, ambientais e éticos

Conceitos importantes

Homeostasia: equilíbrio dinâmico adquirido pela auto-regulação/auto-controle.


É capacidade de se manter dentro de certos limites ao longo do tempo em busca
da estabilidade.

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Tautologia é um vício de linguagem. Consiste na repetição do mesmo


pensamento com palavras sinônimas. “Você, meu amigo, meu companheiro, meu
colega...”
Up-to-date é algo está atualizado, na última moda.

Questões
14) (CESPE MPU 2010) Um dos obstáculos à comunicação no processo
organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.
Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente emissor
para um destinatário, envolvendo o entendimento daquilo que é transmitido.
Quando o receptor avalia prematuramente uma mensagem, com certeza a
comunicação poderá ter problemas, representando um obstáculo.
Um exemplo seria relacionado a temas polêmicos, como o que esteve em pauta
nas eleições: aborto. Se tal pessoa possui o posicionamento de ser a favor da
descriminalização do aborto e ela recebe uma mensagem (seja escrita ou falada)
com opinião contrária, esse receptor fará um pré-julgamento, prejudicando o
entendimento da mensagem.
Gabarito: C
15) (CESPE MPU 2010) A ordem é um exemplo típico de comunicação
colateral no processo organizacional.
A ordem é um tipo de comunicação descendente, de cima para baixo, ou seja,
não é colateral. A comunicação colateral é feita entre os pares, entre os colegas
de trabalho, o que não caracteriza como uma ordem.
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação circular
abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções
tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau
de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o chefe),
descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal – entre
equipes e grupos) e transversal (presente em organizações mais flexíveis).

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Gabarito: E
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver
um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a
execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas
formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente,
ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem
se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue o seguinte item, que diz
respeito ao processo organizacional.
16) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informações para definir as novas
formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação circular
abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções
tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau
de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o chefe),
descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal – entre
equipes e grupos) e transversal (presente em organizações mais flexíveis).
Gabarito: C
17) (CESPE MPU 2010) Para atender às demandas mais instáveis e
urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de
comunicação.
Uma vez sendo instável e urgente, o melhor a fazer é efetuar comunicações
informais. A formalização requer tempo, o que a urgência não dispõe. Além disso,
a formalização caracteriza-se pela estabilidade/previsibilidade de situações.
Gabarito: E
18) (CESPE TELEBRÁS 2013) No que se refere à evolução da
administração e ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
A rede, uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e dispersiva,
pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado
pelas organizações que a compõem.

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Perfeito. As comunicações em rede não possuem limite tendo em vista a


globalização e as tecnologias da informação existentes na atualidade. São
estruturas completamente conectadas.
Vejamos a figura do livro do Vecchio:

Completamente conectada: também conhecida como “todos os canais”, é uma


descentralização que permite a comunicação em todos os lados, todos
comunicam com todos. Há autores que chamam essa comunicação de “círculo”
também.
Gabarito: C
19) (CESPE TJ-AC 2012) Com relação à ferramenta de gestão
denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente.
Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita,
que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima
para baixo, de baixo para cima e lateralmente.
Perfeito. As duas formas são a comunicação oral e a escrita. Juntamente com
elas, existem os recursos visuais. As comunicações ocorrem em todas as
direções: entre pares ou entre diferentes departamentos (lateralmente), de cima

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para baixo (dos chefes para os subordinados) e de baixo para cima (dos
subordinados para o chefe).
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação circular
abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções
tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau
de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.
Gabarito: C
20) (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operações que busca garantir o
entendimento das tarefas que passa aos níveis subordinados e para
tanto repete seus comandos e utiliza vários canais de comunicação gera
redundância, e pode também incorrer em ruído na comunicação.
Boa questão de 2009.
Redundância, em comunicação, é algo benéfico. Utilizar-se de vários canais de
comunicação (escrever e-mail, ligar, falar pessoalmente) pode garantir a boa
transmissão de comunicação. Entretanto, nada impede que ocorram ruídos no
processo. Quanto mais comunicação, mais chances de ruídos.
Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicação, ela
consegue o envolvimento dos funcionários com mais facilidade. Assim, quando a
organização precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o sucesso
da sua implementação, já que ele chega em um número grande de pessoas.
Gabarito: C
21) (CESPE TER-BA 2010) Um dos principais pressupostos da gestão em
redes organizacionais é a existência de organizações independentes,
mas que possuam relações específicas e dinâmicas que demandam
gerenciamentos que objetivem a obtenção de melhores resultados
globais.
Isso mesmo. As redes organizacionais funcionam de forma independente, como
se fossem células. Entretanto, essas redes devem guardar relações específicas
para atingir um objetivo único/global.
Gabarito: C

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22) (CESPE ANAC 2012) Os avanços tecnológicos têm gerado


ferramentas mais acessíveis que incentivam o controle social e
demandam novos aplicativos, no âmbito do governo eletrônico.
Perfeito. Quanto mais sistemas de infomação, sites de governo, etc, melhor a
transparência e o controle social.
Gabarito: C
Mais duas importantes questões antigas.
23) (CESPE TRT 1ª 2008) Acerca das redes organizacionais e da
comunicação na gestão pública, assinale a opção correta.
a) A rede do governo dá ênfase à multiplicidade de procedimentos para
garantir o acesso a diversas outras redes de bancos de dados.
b) A rede do governo enfatiza a centralização de informações visando
garantir a segurança.
c) O objetivo das redes organizacionais como as dos sistemas de gestão
pública é disponibilizar todas as informações do governo para a
sociedade.
d) A rede do governo está sendo construída de forma incremental, com
objetivo de que se estenda a todo país.
e) O Sistema Integrado de Administração Financeira do governo federal
(SIAFI), que registra gastos efetuados pelo Tesouro Nacional, não
constitui exemplo de sistema de informação de gestão pública.
Vejamos por item.
a) Os procedimentos são padronizados nas redes. Sendo assim, não há de se
falar em multiplicidade de normas ou regras.
b) É lógico que a segurança da informação é buscada pelas redes. Entretanto,
nas redes, ocorre a presença da descentralização.
c) Essa palavrinha “todas” é bastante perigosa em provas. Devemos pensar que
há informações que são sigilosas e não devem ser transmitidas para a sociedade.
d) Essa é a nossa resposta. Dizemos incremental porque a rede ainda não é plena,
havendo, por enquanto, células de informação em rede. De qualquer forma, a
abrangência nacional é o foco.

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e) Responsável pela execução orçamentária do Governo, o SIAFI é um dos


grandes exemplos de sistema que faz a gestão de rede de informações.
Gabarito: D
24) (CESPE TRE-MA 2009) Os diversos sistemas do governo federal, que
funcionavam isoladamente, passaram a trabalhar de forma integrada,
delineando nova forma de governo-rede, agregando benefícios como
maior confiabilidade das informações e redução de custos. Do ponto de
vista da administração, por exemplo, o Sistema Integrado de
Administração de Serviços Gerais (SIASG) atua como ferramenta de
apoio para atividades de gestão de materiais, licitações, contratos e
fornecedores. Acerca da tecnologia de informação, da gestão de redes e
da comunicação na gestão pública, assinale a opção correta.
a) Os avanços na tecnologia da informação produzem profundos
impactos na administração pública. Apesar de a reforma gerencial
proporcionar mais informações e melhor qualidade aos dirigentes
públicos, a transparência pública não contribui para garantir caráter
mais democrático e orientado para a consolidação da cidadania.
b) Considerando que a informação é sempre imperfeita, pois sofre
influência dos editoriais, de pressões e interesses que caracterizam as
sociedades, a comunicação pela Internet possibilita maior interação
quanto às políticas, aos projetos e às medidas adotadas pelo governo,
apesar de não poder ser considerada como um instrumento de
comunicação institucional deste.
c) Ainda que a rede do governo ofereça acesso a informações sobre as
políticas, os projetos e as ações governamentais, bem como sobre a
tramitação de demandas dirigidas aos órgãos públicos ou de interesse
do cidadão, falta a ela a integração necessária com os sistemas
administrativos informatizados dos variados órgãos, limitando o acesso
dos cidadãos às informações, principalmente quanto aos gastos
governamentais.
d) O aumento das tecnologias de informação no setor público tem gerado

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maior nível de burocratização dos serviços de gestão governamental,


pois demanda atualizações frequentes dos dados daquelas organizações
que lidam com o governo.
e) O uso das tecnologias de informação e comunicação promove avanços
significativos na gestão da informação pelo serviço público, o que
possibilita a redução dos custos, o aperfeiçoamento dos processos e a
capacitação para prestar serviços e informações de melhor qualidade,
promovendo a transparência das ações governamentais.
De fato, essa integração de sistemas tem gerado maior confiabilidade nas
informações que são geradas pelo Governo.
Vejamos item por item.
a) A mencionada reforma gerencial refere-se ao gerencialismo, que iniciou uma
nova era na Administração Pública brasileira. Até então, vigorava a administração
burocrática, com muitas formalidades, apego a normas, esquecendo-se do
cidadão.
Com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, capitaneado pelo Ministro
Bresser Pereira em 1995, a Administração passa a considerar preceitos gerenciais
no seu aparelho, para modernizar o trabalho e voltar o foco ao cidadão.
O erro da questão: a transparência é uma garantia de democracia e exercício da
cidadania.
b) A internet já está institucionalizada no Governo brasileiro, ou seja, trata-se de
uma comunicação oficial praticada nos dias atuais.
c) A integração de sistemas já ocorre na Administração Pública.
d) A evolução das tecnologias, na verdade, vai de encontro com a burocracia. Ela
é uma prática gerencial, que aumenta a eficiência da prestação dos serviços
públicos.
e) Essa é a nossa resposta.
Gabarito: E
Vejamos questões de outras bancas
25) (FCC PREFEITURA DE SÃO PAULO 2012) A criação e a gestão de redes
organizacionais pressupõem

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a) a formação de capital humano altamente qualificado baseado em


conhecimentos técnicos continuamente atualizados.
b) a introdução de equipamentos de última geração baseados em
tecnologia wi-fi.
c) a interação entre seus membros e a habilidade de construção coletiva
fundada na confiança mútua, que caracteriza a presença de capital
social.
d) o aperfeiçoamento de cadeias de comando hierarquizado e distribuído
de forma matricial.
e) o desenvolvimento de estruturas horizontais de participação e
controle social democráticos.
Vejamos os itens:
a) é mais importante a interação de membros, a construção coletiva do que o
conhecimento técnico.
b) equipamentos de última geração são importantes, mas não essenciais.
c) essa é nossa resposta. A construção deve ser coletiva, apesar da atuação
independente.
d) a hierarquização não é marca da gestão de redes, ela é marca de estruturas
burocráticas.
e) não necessariamente há essa participação e controle social democrático. Eles
são importantes, mas não são regras absolutas na gestão de redes.
Gabarito: C
26) (FCC TRT 9ª 2013) A estratégia de redes representa um grande
potencial de aumento da efetividade da gestão pública. Esta afirmativa é
verdadeira, desde que seja evitado o problema típico na gestão de redes
organizacionais que é
a) a indefinição na responsabilização pela obtenção dos resultados.
b) o excesso de atores com influência nas decisões.
c) a dificuldade de gerir uma grande quantidade de informação.
d) a rigidez formal dos processos de gestão em rede.
e) a necessidade de aumentar a cadeia hierárquica burocrática.

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Vejamos as opções.
a) essa é a nossa resposta. Saber que é responsável por cada resultado é
essencial. Só com essa boa definição é que será possível obter efetividade na
gestão pública no contexto das redes.
b) o grande número de atores, por si só, não é um problema. A participação de
todos é fundamental.
c) na verdade, há um grande número de informações sim. No entanto, elas são
bem geridas pelas tecnologias existentes atualmente.
d) rigidez é característica da burocracia. Redes são caracterizadas pela
flexibilidade.
e) hierarquia burocrática não é característica da gestão de redes. As redes são
gerenciais, com foco em resultados.
Gabarito: A

Exercícios Trabalhados
1) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinâmicas permitem à organização
adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
2) (CESPE STM 2011) Em uma organização, o mapeamento de competências
consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais
com base em uma formulação estratégica.
3) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na
gestão do capital humano da organização, a gestão por competências diminui a
tomada de decisões compartilhadas.
4) (CESPE STM 2011) Considerando as transformações no contexto das
organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia organizacional
e do trabalho, julgue os itens a seguir.
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante mensuração de
resultados, nos mecanismos de controle de desempenho e no desenvolvimento
contínuo dos indivíduos.
5) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competências consiste na definição dos

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objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e


organizacionais.
6) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação por
competências, consiste em identificar as competências que os colaboradores da
organização possuem e em que grau eles as possuem.
7) (CESPE MPU 2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as
competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou
transitórias.
8) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional
proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos que integram
organizações. A respeito das situações relacionadas ao trabalho, julgue o item
que se segue.
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências
identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no
trabalho os novos CHAs aprendidos.
9) (CESPE TJ-ES 2011) É pressuposto da gestão por competências que as
organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências
essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas
relações com seus recursos humanos.
10) (CESPE STM 2011) As competências individuais e organizacionais agregam
valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem para a
consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social
sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
11) (CESPE ABIN 2010) A adoção de critérios objetivamente mensuráveis pelo
núcleo de gestão de pessoas por competências visa desenvolver competências
que estejam alinhadas aos objetivos da organização.
12) (CESPE ABIN 2010) O requisito para a implantação da gestão de pessoas por
competências consiste na instituição de um programa de remuneração por
competências.
13) (CESPE TRE-BA 2010) Competência interpessoal é a habilidade de lidar
eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada

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uma e à exigência da situação.


14) (CESPE MPU 2010) Um dos obstáculos à comunicação no processo
organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.
15) (CESPE MPU 2010) A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral
no processo organizacional.
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um
sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos
serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle
com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos
tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue o seguinte item, que diz respeito
ao processo organizacional.
16) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informações para definir as novas formas
de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
17) (CESPE MPU 2010) Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da
organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.
18) (CESPE TELEBRÁS 2013) No que se refere à evolução da administração e ao
processo administrativo, julgue o item a seguir.
A rede, uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e dispersiva, pode ser
expandida de forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado pelas organizações
que a compõem.
19) (CESPE TJ-AC 2012) Com relação à ferramenta de gestão denominada
balanced scorecard, julgue o item subsequente.
Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita, que
podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo,
de baixo para cima e lateralmente.
20) (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operações que busca garantir o
entendimento das tarefas que passa aos níveis subordinados e para tanto repete
seus comandos e utiliza vários canais de comunicação gera redundância, e pode
também incorrer em ruído na comunicação.

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21) (CESPE TER-BA 2010) Um dos principais pressupostos da gestão em redes


organizacionais é a existência de organizações independentes, mas que possuam
relações específicas e dinâmicas que demandam gerenciamentos que objetivem
a obtenção de melhores resultados globais.
22) (CESPE ANAC 2012) Os avanços tecnológicos têm gerado ferramentas mais
acessíveis que incentivam o controle social e demandam novos aplicativos, no
âmbito do governo eletrônico.
23) (CESPE TRT 1ª 2008) Acerca das redes organizacionais e da comunicação na
gestão pública, assinale a opção correta.
a) A rede do governo dá ênfase à multiplicidade de procedimentos para garantir
o acesso a diversas outras redes de bancos de dados.
b) A rede do governo enfatiza a centralização de informações visando garantir a
segurança.
c) O objetivo das redes organizacionais como as dos sistemas de gestão pública
é disponibilizar todas as informações do governo para a sociedade.
d) A rede do governo está sendo construída de forma incremental, com objetivo
de que se estenda a todo país.
e) O Sistema Integrado de Administração Financeira do governo federal (SIAFI),
que registra gastos efetuados pelo Tesouro Nacional, não constitui exemplo de
sistema de informação de gestão pública.
24) (CESPE TRE-MA 2009) Os diversos sistemas do governo federal, que
funcionavam isoladamente, passaram a trabalhar de forma integrada, delineando
nova forma de governo-rede, agregando benefícios como maior confiabilidade
das informações e redução de custos. Do ponto de vista da administração, por
exemplo, o Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) atua
como ferramenta de apoio para atividades de gestão de materiais, licitações,
contratos e fornecedores. Acerca da tecnologia de informação, da gestão de redes
e da comunicação na gestão pública, assinale a opção correta.
a) Os avanços na tecnologia da informação produzem profundos impactos na
administração pública. Apesar de a reforma gerencial proporcionar mais
informações e melhor qualidade aos dirigentes públicos, a transparência pública

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não contribui para garantir caráter mais democrático e orientado para a


consolidação da cidadania.
b) Considerando que a informação é sempre imperfeita, pois sofre influência dos
editoriais, de pressões e interesses que caracterizam as sociedades, a
comunicação pela Internet possibilita maior interação quanto às políticas, aos
projetos e às medidas adotadas pelo governo, apesar de não poder ser
considerada como um instrumento de comunicação institucional deste.
c) Ainda que a rede do governo ofereça acesso a informações sobre as políticas,
os projetos e as ações governamentais, bem como sobre a tramitação de
demandas dirigidas aos órgãos públicos ou de interesse do cidadão, falta a ela a
integração necessária com os sistemas administrativos informatizados dos
variados órgãos, limitando o acesso dos cidadãos às informações, principalmente
quanto aos gastos governamentais.
d) O aumento das tecnologias de informação no setor público tem gerado maior
nível de burocratização dos serviços de gestão governamental, pois demanda
atualizações frequentes dos dados daquelas organizações que lidam com o
governo.
e) O uso das tecnologias de informação e comunicação promove avanços
significativos na gestão da informação pelo serviço público, o que possibilita a
redução dos custos, o aperfeiçoamento dos processos e a capacitação para
prestar serviços e informações de melhor qualidade, promovendo a transparência
das ações governamentais.
25) (FCC PREFEITURA DE SÃO PAULO 2012) A criação e a gestão de redes
organizacionais pressupõem
a) a formação de capital humano altamente qualificado baseado em
conhecimentos técnicos continuamente atualizados.
b) a introdução de equipamentos de última geração baseados em tecnologia wi-
fi.
c) a interação entre seus membros e a habilidade de construção coletiva fundada
na confiança mútua, que caracteriza a presença de capital social.
d) o aperfeiçoamento de cadeias de comando hierarquizado e distribuído de forma

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matricial.
e) o desenvolvimento de estruturas horizontais de participação e controle social
democráticos.
26) (FCC TRT 9ª 2013) A estratégia de redes representa um grande potencial de
aumento da efetividade da gestão pública. Esta afirmativa é verdadeira, desde
que seja evitado o problema típico na gestão de redes organizacionais que é
a) a indefinição na responsabilização pela obtenção dos resultados.
b) o excesso de atores com influência nas decisões.
c) a dificuldade de gerir uma grande quantidade de informação.
d) a rigidez formal dos processos de gestão em rede.
e) a necessidade de aumentar a cadeia hierárquica burocrática.

Gabarito:
1) C 2) C 3) E 4) E 5) E 6) E 7) C
8) E 9) C 10) C 11) C 12) E 13) C 14) C
15) E 16) C 17) E 18) C 19) C 20) C 21) C
22) C 23) D 24) E 25) C 26) A

Abração e bons estudos!!!

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