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INTRODUCCIÓN

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la


organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las
áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
más adecuada a la situación.

La administración comprende diversos elementos para su ejecución es necesario


establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras
a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen
una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.

Dentro de una organización son muchos los pasos que se deben seguir para lograr
la excelencia, dentro de los cuales está la integración corporativa, la estructura, los
recursos físicos y humanos y todas aquellas características que permiten que la
empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.

Las empresas están estructuradas bajo parámetros organizativos en donde se


conjugan el recurso humano y la ejecución de las actividades por parte de las partes
que la integran es necesario que dentro de una organización se deben establecer
planes de acción estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas
para el control y la toma de decisiones dentro de una organización.

Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un


mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas
administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o
asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en
cualquiera de sus fases.
PLANEACIÓN

La planeación representa el inicio y la base del proceso administrativo. Sin esta lo


que se realice en la organización, dirección y control no tiene razón de ser, dado
que funcionaría sin haber determinado los resultados que persigue todo organismo
social y esto sería poner en peligro su futuro.

La planeación determina qué quiere ser la empresa, dónde se va establecer, cuándo


va a iniciar operaciones y cómo lo va a lograr.

Estas palabras representan y deben tener las respuestas correctas para no poner
en riesgo al grupo social en el futuro, que siempre es el enfoque de la planeación.

CONCEPTO

Se tratan a continuación los conceptos de estudiosos sobre este conocimiento.

George R. Terry: Planeación es la selección y relación de hechos, así como la


formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados deseados.
Münch/García: Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los
cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.
Montana/Charnov: Es el proceso de definición de metas organizacionales y
como lograrlas.
Harold Koontz/Heinz Weihrich: Planeación es la selección de misiones,
objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma
de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.
Alfredo C. Luna González: Planeación es la fijación de los objetivos, estrategias,
políticas, programas, procedimientos y presupuestos; partiendo de una previsión,
para que el organismo social cuente con las bases que se requieren encause
correctamente las otras fases del proceso administrativo.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación es el patrón para que inicie correctamente sus funciones las


empresas. Entre otros puntos la planeación es importante porque:

 Es la base para que el proceso administrativo tenga un sentido adecuado en la


consecución del mismo.
 Se aplican las investigaciones que se requieren para definir las bases correctas.
 Prepara a la empresa con fortaleza para hacer frente a sus problemas.
 Toma en cuenta todo el medio ambiente interno de la empresa para su definición.
 Tiene un enfoque hacia el futuro de mejoramiento y progreso.
 Estudia el medio ambiente externo para aprovechar las oportunidades.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas para tomar la mejor decisión.
 Programa correctamente el tiempo y los recursos en toda la estructura de la
empresa.
 Trabaja con efectividad para que el plan resulte exitoso.
 Establece las bases para que se dé el control.
 Establece las bases para que se realice la organización.
 Es base para que se lleve a cabo la dirección correcta.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Para llevar a cabo la planeación deben observarse los siguientes principios:

 Renovación: Los éxitos del pasado y del presente no son bases de éxitos
futuros.
 Objetividad y cuantificación: Al planear es necesario tener como base
información real, razonamientos precisos, y no basarse en situaciones subjetivas,
especulaciones y datos sin base. Este principio también se le conoce como de
precisión.
 Factibilidad: Lo que se defina como plan debe ser realizable; no es correcto
elaborar planes ambiciosos y optimistas que no sean posibles de lograrse. La
planeación no debe basarse en situaciones deseadas, es decir, no tener los
recursos para llevarla a cabo.
 Flexibilidad: Al terminar la planeación se recomienda dejar márgenes de holgura
que permitan incorporar los cambios o situaciones imprevistas que ajusten
fácilmente las condiciones, es decir, contar con un colchón de seguridad.
 Unidad: Los planes deben englobarse en un todo para la empresa y encaminarse
a los propósitos y objetivos generales con la consistencia necesaria para el
equilibrio.
 Del cambio de estrategias: Los planes definidos a un plazo determinado en el
desarrollo de los mismos; es importante estar actualizados tanto interna como
externamente para modificar aquellos que son necesarios y que de esta forma
se logre correctamente al término de los periodos definidos.
 Responsabilidad: No hacer bien la planeación no es ningún pecado pero sí lo
es conformarse con hacerla menos bien.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

1. Investigación: Al tratar la planeación implica la fijación de objetivos que persigue


una empresa; pero antes de determinar esos objetivos es necesario conocer el
medio ambiente en donde opera la empresa, así como la influencia o trayectoria
que este medio pudiera seguir. La planeación debe estudiar el medio ambiente
interno y externo que se relacionan con la empresa. Dentro de los factores
internos a considerar se encuentran el capital humano, los recursos financieros,
los recursos materiales y los recursos tecnológicos, así como toda la estructura
de la empresa. En el ambiente externo debemos estudiar a la competencia,
clientes, el gobierno, proveedores, la tecnología y el marco jurídico.
2. Misiones o propósitos: La misión o el propósito identifican la función o las
tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes.
3. Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de
las organizaciones y de los individuos. Son considerados como planes que tienen
que ver con actividades futuras, requieren de visión e imaginación en su
determinación y forma parte integral de la fase de planeación. La planeación se
refiere a objetivos y estos son el resultado de la planeación, por lo que los
objetivos constituyen el plan básico de la empresa.
4. Pronósticos: Son los que predicen el futuro con base en determinados
supuestos adoptados por el pronosticador, llamados expectativas, dentro de un
periodo futuro determinado, ajustado por el entorno económico y social que lo
rodea.
5. Estrategias: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
6. Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las
reflexiones para la toma de decisiones.
7. Procedimientos: Son aquellos que indican cronológicamente la forma bajo la
cual se debe realizar el trabajo con los pasos de inicio, desarrollo y fin, de acuerdo
con las políticas establecidas, se apoya en diagrama de flujo.
8. Reglas: Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su
ausencia, para evitar que existan desviaciones. La finalidad de una regla es
manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse. Las reglas
se diferencian de las políticas en que estas últimas tienen el propósito de orientar
la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su
discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación.
9. Programas: Los programas son un complejo de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción
determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado.
10. Presupuestos: Son los planes escritos valorizados; en otras palabras, es la
expresión de resultados esperados en términos numéricos.
PASOS DE LA PLANEACIÓN

Los pasos prácticos que se listan a continuación son de aplicación general; sin
embargo, en la práctica se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de
acción en cada etapa.

1. Estar atentos a las oportunidades

Aun cuando precede a la planeación real y, por tanto, no es estrictamente parte del
proceso de planeación, el estar atentos a las oportunidades en los entornos externo
e interno de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.
Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades
futuras y verlas con claridad y de manera integral, así como saber cuál es la posición
de su compañía respecto de sus fortalezas y debilidades, comprender qué
problemas debe resolver y por qué, además, saber qué puede esperar para ganar.
Establecer objetivos realistas depende de esta percepción. La planeación requiere
un diagnóstico realista de la situación de oportunidad.

2. Establecer objetivos

El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y


luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en
el corto y el largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican
el punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y
qué es lo que debe lograrse con la red de estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al expresar los
objetivos, definen el de cada departamento importante. A su vez, los principales
objetivos departamentales controlan los de los departamentos subordinados, y así
hasta el final de la línea; en otras palabras, los objetivos tienen jerarquía: los de los
departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas; los
gerentes también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer
sus propias metas y las de la empresa.
3. Desarrollar premisas

El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo


para utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas
básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son
supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan. Para todos los
gerentes involucrados en la planeación es importante acordar las premisas; de
hecho, el siguiente es el principio de las premisas de planeación más importante:
cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar
premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la
empresa.

Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿qué tipo de


mercados habrá?, ¿qué volumen de ventas?, ¿qué precios?, ¿qué productos?,
¿qué desarrollos técnicos?, ¿qué costos?, ¿qué niveles de sueldos?, ¿qué tasas y
políticas de impuestos?, ¿qué nuevas plantas?, ¿qué políticas respecto de los
dividendos?, ¿qué ambiente político o social?, ¿cómo se financiará la expansión?,
¿cuáles son las tendencias a largo plazo?, etcétera.

4. Determinar cursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,


especialmente los que no son muy evidentes. Pocas veces hay un plan para el que
no existan alternativas razonables: a menudo la menos obvia demuestra ser la
mejor. El problema más frecuente no es el de encontrar alternativas, sino el de
reducir su cantidad para, de esa forma, analizar la más prometedora. Aun con las
técnicas matemáticas y la computadora, hay un límite a la cantidad de alternativas
que pueden examinarse a fondo, y casi siempre el planeador debe hacer un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.

5. Evaluar cursos alternativos

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el


paso siguiente es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas. Un curso
puede parecer el más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo y
tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero suponer
menos riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la
compañía.

6. Seleccionar un curso

Éste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión. En


ocasiones un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos
o más son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.

7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere
un séptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan
básico.

8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final
para darles significado es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos. El
presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y
egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y los presupuestos de las
partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital. Cada
departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos
que se relacionan con el presupuesto general.

Si se calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los


diversos planes y establecer estándares importantes contra los cuales puede
medirse el progreso de planeación.

TIPOS DE PLANEACIÓN

La planeación se clasifica en:

 Planificación estratégica

La planeación estratégica se determina en el primer nivel jerárquico de la empresa


con la aportación de los otros niveles del negocio se comprende como “el proceso
sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la empresa determinando una
visión, misión, valores y objetivos realizando un análisis interno y externo para
formular, implementar y desarrollar la estrategia, ponderar y retroalimentar a
mediano y largo plazos, según cambios suscitados, y trabajar con un proceso de
mejora continua sostenible”.

La planeación estratégica es la base del proceso administrativo estratégico, siendo


responsabilidad y habilidad conceptual de la alta dirección empresarial.

La planeación estratégica sirve a la empresa para:

- Lograr que la empresa se desarrolle con un proceso de mejora continua.


- La planeación estratégica es base para que los demás elementos del proceso
administrativo, organización, dirección y control se determinen y apliquen con
patrones confiables.
- Se ubica el presente y futuro mediante un análisis interno y externo.
- Se investigan las fortalezas, debilidades, amenazas o riesgos y oportunidades
(FODA), para actuar sobre realidades de la empresa en forma efectiva.
- Integra y desarrolla con efectividad los recursos de la empresa.
- Ejercer un liderazgo estratégico, ser competitiva y lograr ventaja competitiva
sostenible.
- Ayuda a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.
- Lograr la diversificación y mejora continua del negocio.
- Determinar las mejores estrategias genéricas para desarrollarlas en el ámbito
competitivo.

 Planeación táctica

Tomada del griego taktiké significa el arte de disponer y emplear a las tropas en el
campo de batalla. El arte de poner en orden y dirigir las operaciones de la empresa.

Se determina en los mandos medios de la empresa que, dependiendo su tamaño,


pueden ser gerencias o departamentos, tomando como base la planeación
estratégica y se establece generalmente a mediano plazo. Algunas de sus
características principales son:

 Se da dentro de la definición de la planeación estratégica.


 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio de la empresa.
 Se refiere a las áreas específicas de actividad de las que se integra la empresa.
 Se coordina información interna y externa.
 Se orienta hacia la Administración de recursos.
 Su base principal es la efectividad.

La planeación táctica traduce los planes estratégicos en otros específicos que son
relevantes para una parte particular de la organización, como son las áreas
funcionales de mercadotecnia, recursos humanos, finanzas o producción.

Los planes tácticos se ocupan de las principales acciones que una unidad debe
llevar a cabo para cumplir en forma efectiva su parte del plan estratégico.

La planeación táctica contempla los mandos medios de la empresa según sea su


tamaño y se da a mediano plazo. El administrador determina la planeación táctica
en las gerencias, departamentos, divisiones o la división del trabajo según la
estructura de la empresa, es decir, su giro o actividad y tamaño.

La planeación táctica es el conjunto de pasos para traducir los planes estratégicos


en planes específicos que sean importantes para la organización en su nivel medio
como son las funciones de marketing, finanzas, producción y el talento humano.

 Planeación operativa

El administrador centra su atención en el corto plazo y traduce los planes tácticos


en fines y acciones específicas para los últimos niveles de la organización.

Trata básicamente la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar
las personas de cada una de sus unidades operativas.

Las características de la planeación operativa son:


 Se desarrolla dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica
y táctica.
 Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
 Trata con actividades normales programadas.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Generalmente es a corto plazo.

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN

Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer” dicho de otra manera: los
objetivos a alcanzar durante la etapa de la planeación será necesario determinar
"cómo hacerlo”, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto sólo es
posible a través de la organización.

La palabra organización tiene tres acepciones una etimológica que proviene del
griego “organón” que significa Instrumento otra que se refiere a la organización
como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como
un proceso.

Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres


involucran la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones; en esta
unidad se estudiará a la organización como un proceso o etapa de la administración.

Desde el anterior punto de vista, la organización es la empresa lo estructura a un


edificio en construcción ya que la organización establece la disposición y correlación
de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos,
proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Para emitir una definición formal de este concepto se revisaran algunas de las
definiciones más reconocidas:
• Organización: Es un sistema que permite una utilización equilibrada de los
recursos (¿cómo se va a hacer?).

• Propósito: Establecer una relación entre el trabajo (incluyendo sus herramientas


y localización) y el personal que lo debe ejecutar.

También podemos definir a la organización como: La elección, dentro de la


posibilidad real y completa de acción, elegida en la planeación de cierta función, de
la combinación más productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar
otros grupos y fijarles medios de todas clases.

Para ampliar nuestro panorama consultaremos a diversos autores:

Henry Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la


empresa.

Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructura de las relaciones que deben


existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el "fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias


para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando
en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las
relaciones que entre dichas entidades debe existir.

Roben Beckles, Róñala Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones


entre personas, trabajo y recursos.

Isaac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos lo


individuos que integran una empresa; con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de


seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos básicos del


concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:

1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en


el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.

2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de


coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

3. Agrupación y asignación de Actividades y responsabilidades. Organizar,


implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.

4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer


niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es


establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Con estos elementos se puede definir a la organización como: “El establecimiento


de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante
la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social”.
IMPORTANCIA

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

I. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que


la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
II. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
III. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
IV. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
V. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una


organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1) Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la


organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y
esfuerzos inútiles.
2) Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más
fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas, mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3) Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
4) Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo.
5) Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para
cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no
deberán reportar a más de un superior.
6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe
ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de
asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender
otras funciones más importantes.
8) De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse
completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta
forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas
sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9) Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
Las etapas de organización son:

 División del trabajo


 Coordinación

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto


en sección aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las
técnicas organizacionales, es con fines meramente didácticos, ya que de esta
manera se facilita su estudio y comprensión. Para llevar a cabo el proceso de
organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios
organizacionales, así como delimitar qué tipo de organización es la idónea en la
situación específica que se esté manejando.

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función


con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo es fuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:

I. Jerarquización

Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en
la jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue empleado, originalmente, para
describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados
en grados. Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de


rango, grado o importancia.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el


grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí
con precisión.

II. Reglas

Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben


ser los mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de
cada nivel.
III. Departamentalización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a


la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades


específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalización.

a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es


conveniente seguir la siguiente secuencia:
I. Listar todas las funciones de la empresa.
II. Clasificarlas.
III. Agruparlas según un orden jerárquico.
IV. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
V. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación, entre las funciones y los puestos.
VI. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
VII. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa, y de las funciones
involucradas.

a) Tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de


cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los
más usuales son:
I. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en
agrupar las actividades análogas según su función primordial para
lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal.
II. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican
a la fabricación de diversas líneas de productos. La
departamentalización se hace con base en un producto o grupo de
productos relacionados entre sí. Muestra la división de una
empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes,
farmacéuticos.
III. Geográfica-o por territorios. Este tipo de departamentalización
proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades
de la empresa realizan actividades en sectores alejados
físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy
grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo:
dividir a una empresa en zonas regionales.
IV. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es
servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se
aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes,
aunque puede también utilizarse con base en determinados
mercados.
V. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el
equipo que se haya empleado puede servir de base para crear
unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,
económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
proceso lo requiera.
VI. Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo
general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas,
por razones técnicas o económicas, es necesario
departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de
tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin
interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno
de los turnos; o, cuando se trata de labores que manejan una gran
cantidad de números y/o letras.

IV. Descripción de funciones, actividades y obligaciones

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la


empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán
de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los
distintos departamentos de la organización.

Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación


ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a
cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza,
primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de
distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

Coordinación

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para


realizar eficientemente una tarea.

Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del


trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se
complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de
esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e
interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la


coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de
comunicación y autoridad fluidas.

La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de


esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo


social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo
y la consecución de los objetivos.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales


que se pueden implantar en un organismo social.

La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores


tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de
producción, etc.

Los tipos de organización más usuales son:

Organización lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,


quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan
a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en


instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas
empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una
sola línea.
Ventajas:

a. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.


b. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c. Es claro y sencillo.
d. Útil en pequeñas empresas.
e. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

a. Es rígida e inflexible.
b. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c. No fomenta la especialización.
d. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no


propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que
realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la


especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

a. Mayor especialización.
b. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c. La división del trabajo es planeada y no incidental.
d. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e. Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.
Desventajas:

a. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la


disciplina y moral de los trabajadores por contra dicción aparente o real de
las órdenes.
b. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
c. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organización lineo-funcional

En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las


ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de
organización lineo-funcional, ya que se conserva:

De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se


transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de
mando.)
De la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo
de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

Organización staff

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del


avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer


sus decisiones.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe
combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:

a. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver


los problemas de dirección.
b. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

a. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente


por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión
considerable 'en toda la organización.
b. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por comités

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos


a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir
en común los problemas que se les encomiendan.

Al igual que el anterior tipo de organización, la organización por comités


generalmente se da en combinación con otros tipos.

 Clasificación: Los comités más usuales son:


1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de
deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos
que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:

a. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios


criterios.
b. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquélla sobre una sola persona.
c. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d. Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

a. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.


b. Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.´
c. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización matricial

Esta forma de organización también se conoce como organización de matriz, de


parrilla, de proyecto o administración de producto.

Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De


esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobreposición de un gerente de proyecto que es el
responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de
otros tipos de organización, en que se abandona el principio de la unidad mando en
favor del sistema de mando múltiple o de "dos jefes".

El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de


mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas
tradicionales de comportamiento organizacional.

La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las


organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la
intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo
producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en relación con
un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo
del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La
autoridad, responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los
dos jefes.

Este tipo de organización puede adoptarse en una área o en toda la empresa, su


implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero
bien administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de
la organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administración por
proyectos.

Ventajas:

a. Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como


para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
b. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los
problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.
d. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.

Desventajas:

a. Existe confusión acerca de quién: depende de quién, lo cual puede originar


fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
c. Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad. e) Se puede presentar resistencia al cambio, por
parte del personal.
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.

Las principales son las siguientes:

Organigramas

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los


organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los ni veles
jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Existen tres formas de representar los organigramas:

 Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba


hacia abajo.
 Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
 Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
 Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

DIRECCIÓN

CONCEPTOS DE DIRECCIÓN

El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal no puede


ser programado totalmente por la empresa, por los procesos productivos, normas y
políticas. Los humanos no son máquinas; incluso éstas requieren de la intervención
del ser humano para funcionar: un automóvil necesita un conductor, y una
computadora, por muy evolucionada que sea, necesita un operador, asimismo, un
grupo de trabajado requiere de un coordinador.
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad
coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con
nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio
organizacional e individual y creatividad. “Dirección es llevar a cabo actividades
mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su
organización. Valores, estilo, liderazgo comunicación, motivación.”

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos
de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

DOUGLAS McGREGOR : LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y

Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una
tipología de estilos de dirección. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el
realizado por Douglas McGregor en 1960.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las


relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas,
muy pragmáticas, tienen aún hoy bastante explicación a pesar de haber soportado
el peso de cuatro décadas de teorías y modos gerenciales.

McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que
se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la
existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.

-La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural
al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan
ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su
trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir
responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de
creencias las llamó Teoría X.

-La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con
tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden
autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir
responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la
mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este
grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.

TEORÍA X

Características:

-Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser
controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los
objetivos de la empresa.

-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.

-Es perezoso.

-Busca ante todo su seguridad.

-Su única motivación es el dinero.

Estilo de dirección:

La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el


ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe
hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas
normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo
que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo
estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

TEORÍA Y

Características:
-El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.

-No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

-Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales


por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la
satisfacción del ego.

-La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los
objetivos organizacionales.

Estilo de dirección:

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar
confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en
la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el
jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado
y suele generar ambientes de trabajo tensos.

Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus
problemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Estilo Laissez faire:


El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,
deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo,
tomando sus propias decisiones.

Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas


las pautas de trabajo.

Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando


pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.

Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de


actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante,


con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo realizado.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

Toma de decisiones

Al tomar decisiones es necesario:

 Definir el Problema: Para tomar una decisión es básico definir


perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales.
 Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
 Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y recursos necesarios para
llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
 Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditué máximos
beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos.
 Aplicar la decisión: Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por
lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión.

Integración

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los


recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos
últimos son los más importantes para la ejecución.

Etapas

 Reclutamiento: Obtención de los candidatos para ocupar puestos de la


empresa.
 Selección: Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los
diversos candidatos al más idóneo para el puesto.
 Introducción o inducción: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa.
 Capacitación o desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más


compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero se pueden
agrupar en dos tendencias:

 Teorías de Contenido
 Jerarquía de las necesidades, de Maslow
 Teoría de la Motivación e higiene, de Herzberg.
 Motivación de Grupo
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Comunicación

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información de un grupo social. De tal manera vista, la comunicación en
una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desee
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más
complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una
organización.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la


comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En qué canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita,


etc.)

¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de qué?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma


adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para
todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador,
un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un
receptor, retroalimentación y ruido.

TIPOS DE COMUNICACIÓN.

a. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone


un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de
la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está
prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir
órdenes ejecutivas respecto sistemas de bonos o planes de acción, información
técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y
las reglas fijadas por los manuales o compañías.

b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter


personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comúnmente llamada
rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación
formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para
saber las controversias en las organizaciones.

c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta


los niveles altos de una empresa.

d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

e. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

f. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de


intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad
y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación
se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso
y por otros canales alternativos.

h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno


entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final del
intercambio de información.

SUPERVISIÓN

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente. El liderazgo o supervisión, es de gran importancia para la
empresa, ya que mediante él imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logran los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas
de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que una
supervisión efectiva dependerá:

 La productividad del personal para lograr objetivos


 La observancia de la comunicación
 La relación entre jefe – subordinado
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina

LIDERAZGO

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el


surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción
de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

Acción en el grupo: El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por


éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo: La teoría de la cualidad característica del liderazgo se


concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede
explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que
diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de
un buen líder son:

1. Honestidad

2. Veracidad

3. Imparcialidad

4. Valor

5. Perseverancia.

ESTILO DE LIDERAZGO

1. Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es


un estilo de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia
a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene
solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo
no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados con mucha experiencia,
entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya
que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de
manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca
vigilancia.

2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie
desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que
tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.

3. Liderazgo democrático
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza
por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el
grupo. El líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el superior.

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de


intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por
su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

5. Liderazgo transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir


los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.

CONTROL

CONCEPTO

Algunos conceptos: Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como
verificación de los aspectos operativos. “El conjunto de procesos de recolección y
utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de
la organización en todos sus niveles”.

“El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el


resultado final obtenido sino que, también, tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los
objetivos de la organización”.

“Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de


acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa”
En general podemos definir control como: “un sistema de información que permite
comparar los planeado con los resultados obtenidos a través de la gestión,
adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones
significativas”.

TIPOS DE CONTROL

La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos
mencionar tres clasificaciones básicas:

 Según los factores de análisis: supone que, dependiendo de la realidad particular


de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar,
poniendo mayor o menor énfasis en cada uno.

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los


precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es
utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente específicos y
distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Son
ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la
lana.

Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas


administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control
depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de trabajo
bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control
burocrático lo constituyen los presupuestos.

Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos
de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las
tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

 Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme


para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de
descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el nivel
jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.

Es evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación
entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.

Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y
evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la
estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que
evalúa básicamente decisiones no programadas.

Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el


marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y
distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas,
para las cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o decisiones
no programadas.

Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel,


comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las
acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones
rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control
prefijadas

 Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden implementar


controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad,
mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado.

Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta prevenir


los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque
se realiza antes de la actividad en cuestión. Está orientado al futuro. En síntesis, el
control preventivo consiste en emprender la acción administrativa antes que se
presente el problema. Un ejemplo: Programa de mantenimiento preventivo de flota
de camiones: “Atahualpa” lleva adelante un programa de mantenimiento de los
camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados de 7 a 9 horas.
Revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad
Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando.
Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede
corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente
costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa.

Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un


subordinado, puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir
los problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de
calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su
producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el
cumplimiento de los estándares de calidad.

Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se


realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja
de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está
hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es
el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por
ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la
disminución ya se han dado

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a


no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un
sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos válidos.

Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en forma


oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deberá
aportar información oportuna, ya que la mejor información tiene escaso valor cuando
se torna obsoleta.

Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es decir que,


todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación
con los costos que ocasiona.
Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para
ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.

Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen
de valor. Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores
innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

Criterios Razonables: los estándares de control deberán ser razonables y


susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su
posible acción motivadora desaparece.

Localización estratégica: los administradores deberán establecer controles sobre


los factores que sean estratégicos para el rendimiento de la organización. Los
controles deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro de
la organización.

Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el problema


sino también especificar una solución. Es decir que deberá sugerir medidas
alternativas que será conveniente tomar para corregir la desviación.

PROCESO DE CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a


determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral
establecido para la organización.

Son etapas del proceso de control:

 El establecimiento de normas de control, estándares o indicares de


desempeño: Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En
esta última se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge
como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere
entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es
decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un
objetivo.
 La medición del rendimiento real: En esta etapa del proceso se evalúa el grado
de rendimiento real sobre los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre a
diferentes fuentes como:

La observación directa tiene como ventaja proveer información no filtrada a través


de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará sujeta a
los sesgos personales del observador.

Datos estadísticos: La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido


expresar la información a través datos estadísticos. Este recurso no se limita sólo a
datos numéricos sino también gráficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien
este tipo de informes permite visualizar rápidamente datos numéricos, la
información que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores
importantes de tipo subjetivos.

Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de


retroalimentación instantánea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la
observación directa sumada a la imposibilidad de documentar la información.

Los informes escritos, al igual que los estadísticos son más lentos y más formales.
A menudo resultan más completos que los verbales y permiten su archivo.

 La comparación del rendimiento real con un estándar. En esta etapa del proceso
se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. En esta
etapa es crítico para el administrador determinar el rango de variación aceptable.
Este parámetro fijado de antemano, permitirá reconocer aquellas desviaciones que
exceden dicho rango considerándolas significativas. El administrador considerará
entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la magnitud y
dirección de esas variaciones.
 La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar)
Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas. La
tarea del administrador requerirá avanzar en el análisis de la/s causa/s que dieron
origen a esas desviaciones. Para ello deberá valerse de herramientas y la
información necesaria para identificar las causas más probables. Esta tarea
garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes.
 La definición y de la/s acción/es correctiva/s. Identificadas y analizadas las
desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e implementación de las
acciones correctivas. Por un lado, el administrador podrá corregir el rendimiento real
si la fuente de la desviación ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes,
o bien, podrá tomar la decisión de revisar el estándar. Esta última acción puede
darse cuando la desviación identificada es resultado de la utilización de un estándar
poco realista. En este caso, el objeto de acción correctiva es el estándar.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL


Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración
emplea diversas herramientas o instrumentos en función de los atributos a
considerar en cada caso:
o De Control Superior: En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar
y monitorear el desempeño global de la organización. A modo de ejemplo, se
enuncian a continuación: Análisis económico/financiero/patrimonial, Auditoría
externa Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones,
etc., en general, es el control que se realiza con información contable).
o De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan
desde cada unidad de la organización como un conjunto de recursos, de manera
aislada, orientadas al mediano plazo.
o Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente
de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones
administrativas que producen resultados observables dentro de períodos
determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeación y control.
o Control de costos: El sistema de información que opera sobre los costos está dado
por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos.
Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los
costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes,
proyectos o departamentos.
CONCLUSIÓN

Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que en


general vivimos todos los días, y la mayoría de las veces ni caemos en cuenta que
todo lo que realizamos gira alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de
actividades que a diario organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos,
pero en realidad, para poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en mente,
siempre se debe tener en cuenta los pasos del Proceso Administrativo.

Teniendo en cuenta lo visto anteriormente, los pasos del proceso Administrativo se


ven reflejados en nuestras vidas de la siguiente manera:

La Planeación se refleja a través de los objetivos que queremos lograr y las acciones
que vamos a realizar para poder alcanzar dichos objetivos.

La Organización se refleja a través del orden en el cual vamos a realizar las tareas
o actividades, saber cómo se van a llevar a cabo, teniendo en cuenta el buen manejo
de los recursos que tengamos a disposición.

La Dirección se refleja a través de la coordinación que tengamos para poder realizar


cada actividad.

El Control se refleja a través de la comprobación diaria de las tareas que estamos


realizando, es decir, crear seguimientos para poder verificar que lo que estamos
haciendo nos conducirá al logro de nuestras metas.

En general, cada persona debe tener clara su misión y su visión, debe tener
capacidad de adaptarse a nuevos cambios; debido a que todos en algún momento
de nuestras vidas hemos sido forasteros y nos ha tocado enfrentar situaciones a las
cuales no estamos preparados, pero que por algún motivo siempre sacamos
provecho de ello para ser mejores y aplicarlo en el futuro, debemos tener valores
que nos guíen por el buen camino, ser ordenados, honestos, innovadores y así
llegar al éxito de una manera satisfactoria.
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