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1) ¿Qué es la administración? ¿Por qué las empresas deben ser administradas estratégicamente?

Mencionar
y explicar cuáles deben ser las funciones de un gerente.
Una organización es un sistema social abierto, constituido por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores
compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos
comunes. Interactúan constantemente con otras organizaciones.
Elementos característicos de una organización:
- Objetivos y metas
- Recursos humanos
- Información
Organizaciones formales: distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de una forma
precisa, explicita y relativamente permanente. Por ejemplo, un hospital, una universidad, empresas en gral.
Organizaciones informales: no tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma
explícita definida. Por ejemplo, una peña de amigos.
Clasificación del entorno:
 Según nivel de vinculación del entorno con la organización:
-Contexto de vinculación próxima o entorno específico
-Contexto de vinculación intermedia
-Contexto de vinculación general
 En función del grado de incertidumbre:
- Contexto estable
- Contexto turbulento
 En función de las posibilidades de desarrollo y crecimiento:
- Contexto favorable
- Contexto desfavorable
La empresa como organización: la empresa es un tipo particular de organización, que desarrolla actividades
económicas. Se pueden clasificar como:

 Sector de la economía en que desarrollan su actividad económica


- Del sector primario (materia prima)
- Del sector secundario (productos)
- Del sector terciario (servicios)
 Su tipo legal
- Unipersonales: empresario individual
- Sociedades: civiles
Comerciales (de personas o por acciones)
 Su tamaño: pequeños, medianos, grandes, micro emprendimiento/PYME
 Propiedad del capital: pública, privada, mixta.

Administración:
La administración se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una organización o una de sus
unidades: planeación, organización, dirección y control.
También se entiende como el proceso de coordinar e integrar actividades y recursos para alcanzar las metas de
forma eficaz (hacer las cosas correctas) y eficiente (hacer bien las cosas, mejores resultados con mínima inversión).
La administración estratégica permite analizar el ambiente, evaluar fortalezas y debilidades e identificar
oportunidades que proporcionen ventaja competitiva. Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que
articulan recursos, determinando el desempeño a largo plazo de la organización por ello se pueden determinar los
planes a seguir para lograr objetivos con la administración.
El gerente es la persona que está a cargo de la organización y posee toda la información para tomar las mejores
decisiones.
Según Fayol, son 5 las funciones administrativas: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
En la década de 1950, dos profesores de California, basados en Fayol, utilizaron las funciones de: planificación,
organización, formación de personal, dirección y control.
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Actualmente se han reducido a 4 las funciones administrativas:
- Planeación: en esta etapa los gerentes trazan planes para coordinar actividades. Se fijan las metas y los
objetivos que deben ser claros, acotados en el tiempo y cuantificable en porcentaje.
- Organización: el gerente tiene como función formar equipos de trabajo, capacitar al personal, definir que
tareas se van a llevar a cabo y formalizar la estructura.
- Dirección: dirige y motiva a los empleados para que realicen las tareas planificadas acorde con los objetivos.
- Control: evalúan desempeño y comparan con metas fijadas. Controla que se realice lo que se planeó acorde
a los objetivos planificados. Corrige desviaciones.
Mintzberg concluyo que los gerentes desempeñan 10 roles diferentes:
Interpersonales: figura destacada, líder, enlace
Información: monitor, divulgador, portavoz
Decisión: empresario, controladores de perturbaciones, asignador de recursos, negociador.
Enfoques para atender a la nueva realidad y buscar soluciones:
• Enfoque hard: desarrollos vinculados a problemas de los mercados, la competencia y los efectos de la
turbulencia. Trata de expresar la alta preocupación por lo técnico-instrumental o por la búsqueda de un soporte
duro para el análisis de los problemas de los mercados y de la turbulencia. Entre los enfoques hard se
encuentran: el planeamiento estratégico, el enfoque de los modelos de análisis de negocios, la estrategia
competitiva.
• Enfoque soft: desarrollos de los conceptos más vinculados con la participación y la creatividad (son la esencia
que permite potenciar a los enfoques hard), con la conducta de las personas de las empresas, su motivación,
creatividad y capacidad emprendedora (lo que generalmente se denomina la “cultura”). Entre los enfoques soft
se encuentran: el managenent japonés; la excelencia, la estructura, la negociación y la estructura compartida;
estrategia-estructura-cultura.
Los enfoques hard y soft se integran con base en la cultura compartida y el desarrollo de ventajas competitivas
dinámicas.
2) Definir el concepto de estrategia. Explicar el proceso de administración estratégica. Explicar que factores
del entorno especifico y del global pueden influir en el alcance de los objetivos de la organización.
Estrategia: adaptación de recursos y habilidades de la organización al entorno-ambiente, aprovechando
oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Es la forma o el camino que la empresa sigue
para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. A diferencia de la cultura (implícita), la estrategia es explicita, es
decir, es conocida por todos. Nadie puede realizar actividades si no están acordes con la estrategia planificada.
Proceso de administración estratégica:
- Planificación estratégica
1. Lo primero que se debe hacer es identificar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias
actuales de la organización.
- Misión: propósito genérico de la organización. Obliga a los gerentes a determinar el alcance de sus
productos. Debe ser clara. Ej.: satisfacer las necesidades de los clientes, productos de calidad a través del
alto uso de la tecnología.
- Visión: es el estado futuro deseado. Ej.: ser una empresa de alto abastecimiento en el mercado compitiendo
con calidad.
- Metas: objetivo gral. acorde con la misión. Ej.: alcanzar y mantener liderazgo a los mercados regionales.
- Objetivos: son los cimientos de la planificación, proveen las metas de rendimiento, y estrategias de la
organización. Deben ser claros, cuantificables y acotados en el tiempo.
2. Análisis de ambiente externo: define en gran medida las opciones estratégicas disponibles (a través de las 5
fuerzas de Porter). Es necesario analizar factores del entorno (competencia, leyes, mano de obra,
necesidades, tendencia de mercado, etc.).
3. Identificar oportunidades (externo positivo) ej.: productos de alta gama- crédito otorgado para favorecer el
consumo por parte del estado y amenazas (externo negativo) ej.: bajo precio de la competencia- productos
sustitutos de mayor calidad.
4. Análisis de recursos de la organización: recursos y habilidades que la organización cuenta, a los que puede
acceder. Ej.: ser empresa líder por mucho tiempo (know how)- ser pioneros en la fabricación de producto.

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5. Identificar fortalezas (conocimiento sobre tecnología, ubicación en zona estratégica) y debilidades (falta de
capacidad de producción, bajo conocimiento de tecnología): evalúa recursos internos. (que RR tiene, que
hace o no hace bien).
- Formulación de estrategia
Se traza el camino. Proceso de toma de decisiones (desarrollo, evaluación y selección de alternativas
estratégicas) para capitalizar óptimamente fortalezas y oportunidades, atenuando al máximo las amenazas.
Surge el concepto de ventaja competitiva sustentable (sostenible en el tiempo).
- Implementación de estrategia
De nada sirve planificar y formular la estrategia, si no se lo implementa teniendo en cuenta:
 Interacción estrategia-cultura
 La estructura modifica la estrategia
 Importancia del liderazgo del gerente
- Control de la estrategia
Determina el grado de éxito de las estrategias y la necesidad de ajustes. Mide y compara lo planificado con lo
estándar.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)


Es utilizada a nivel corporativo como una herramienta de planificación estratégica con el fin de asignar recursos, de
acuerdo a la tasa de crecimiento y participación en el mercado, a las unidades corporativas de negocios (SBU).
Vaca: tiene una alta participación en el mercado, pero baja tasa
de rendimiento. Ya no puede crecer más, son líderes y está a
tope. Es una vaca lechera porque es como “ordeñar y sacar
dinero”. Ej.: Coca-Cola.
Estrella: mercado a constante crecimiento y alta participación.
Son prácticamente nuevos y es muy conveniente invertir en ello
Interrogante: son nuevas empresas que recién inician en el
mercado, por eso son interrogantes, ya que pueden pasar a ser
estrellas o perros. Tiene baja participación con lo cual necesitan
recursos para explorar oportunidades.
Perro: negocios que se mantienen, pero pueden generar
pérdidas. Están en el final del ciclo de vida del producto y pierden participación. Ej.: Mc Donalds porque llego a lo
máximo y hoy estaría en decline debido a que las personas piensan en comer mas sano.
Entorno específico: abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los
gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización. Enfoque de fuerzas competitivas
de Porter (microambiente).
Las fuerzas principales que conforman el entorno especifico son los nuevos competidores, clientes, proveedores,
productos sustitutos, competencia.
Nuevos competidores: es una amenaza para la organización si compiten en calidad y bajo precio.

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Clientes: tienen el poder de negociación para reestructurar la organización, influye a la rentabilidad, fuerzan la baja
de precios, incita a la competencia posibilitando la integración hacia arriba en la cadena de valor. Ej.: los grandes
supermercados poseen mejor poder de negociación que un almacén de barrio, ya que el fabricante le vende más
producto, por comprar mayor cantidad. Mejora la oferta de esta manera.
Proveedores: el poder de negociación de los proveedores, influyen
sobre la organización afectando la calidad, los precios,
posibilitando la integración hacia debajo de la cadena de valor.
Ej.: proveedores de petróleo, son únicos y poco comunes, lo cual
imposibilita negociar con ellos. Las empresas se adecuan a ellos.
Productos sustitutos: se entiende que un producto es sustituto,
cuando reemplaza a otro de las mismas prestaciones y
características dentro de un mismo mercado. Esta alternativa es
una amenaza para la organización. Ej.: si el precio de la carne
aumenta, el cliente se inclinará por el pollo que es mas barato.
Competencia: son las empresas que compiten entre sí en un
mismo sector productivo, ofreciendo el mismo tipo de producto. Ej.: Coca y Pepsi
¿Cuándo se utiliza el modelo de Porter? Cuando se quiere una ventaja competitiva respecto de los rivales, y cuando
se desea encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas cambiadas a favor nuestro.
El entorno afecta por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la organización y las partes externas
interesadas. Incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.
El grado de cambio puede ser dinámico o estable. Un entorno estable seria aquel en que no hay competencia nueva,
los rivales actuales tienen poco avance tecnológico, hay poca actividad de grupos de presión que quieren influir en la
organización, etc. El cambio es impredecible.
Entorno global: comprende las condiciones económicas, políticas, legales, tecnológicas, socioculturales,
demográficas y mundiales que pueden incidir en la organización. Análisis PESTAR (macroambiente)
Condiciones políticas y legales: en gobiernos federales, estables y locales influyen en lo que la organización puede y
no puede hacer. Algunas leyes tienen implicaciones significativas. Los gerentes deben estar al tanto de los
principales cambios políticos en los países donde operan, porque estas condiciones influyen en sus decisiones y
actos. Ej.: venta de cigarrillos a mayores de 18 por ley.
Condiciones económicas: tasas de interés, inflación, cambios en el ingreso disponible, oscilaciones de la bolsa de
valores y el estado general del ciclo comercial.
Condiciones socioculturales: Se relacionan con las situaciones que involucran directamente el comportamiento, las
preferencias y el estilo de vida de las personas. Los valores, usos y gustos cambian y los gerentes deben cambiar
igualmente. Si la organización hace negocios en otros países, los gerentes deben familiarizarse con los valores y
cultura de las otras naciones, y actuar de manera que acepten y se adhieran a esos aspectos socioculturales. Ej.:
Tecnología: los cambios más rápidos se han sucedido en la tecnología. Las compañías que aprovechan la tecnología,
prosperan. Las que se adhieren a los principales avances tienen más ventaja competitiva sobre los que no lo hacen.
Condiciones ambientales: son aquellas que tienen directa relación con lo que sucede a nivel ambiental en cuanto al
cuidado del medio ambiente y/o a las variaciones geográficas y de clima.
Condiciones regulatorias: regulaciones propias de cada lugar, no están contempladas en la ley. Ej.: impuesto a la
piedra, al petróleo, minería.

Las barreras de entrada y salida


Este análisis complementa el de las fuerzas competitivas, lo hace dinámico y permite anticipar escenarios.

 Barreras de entrada: son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado
(difieren en función de la industria y el producto/mercado), debido a que impiden el ingreso de otros
competidores.
Los elementos pueden ser tipo hard:
- Economías de escala (las grandes empresas se protegen de los competidores aumentando la
producción con lo cual hace que bajen los costos)

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- Diferencias de producto (las empresas se protegen diferenciando y posicionando el producto en la
mente del consumidor. Ej: pilas Duracell, Colgate).
- Necesidades de capital.
- Acceso a los canales de distribución (las empresas tienen un canal de distribución bien armado para
posicionar su producto en el mercado. Aquel nuevo competidor deberá negociar con los distribuidores
desde cero para acercar sus productos).
- Desventajas en costos independientemente de la dimensión
- Legislación o acción gubernamental.
O del tipo soft (tienen una característica dinámica (no pierden valor pasado el tiempo)):
- Inversiones en conocimiento (si se invierte en capacitación de RRHH, la inversión no se pierde, sino
que se acumula. A diferencia que, si invierto en maquinaria pesada, esta perderá valor)
- Desarrollo de habilidades específicas.
- Marketing, ventas, servicio al cliente.
Enfoque actual: lograr un mínimo de barreras hard con un máximo posible de barreras de tipo soft.

 Barreras de salida: son elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial. Cuando
las barreras de entrada son estáticas, pueden convertirse en barreras de salida.
- Regulaciones laborales
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales
- Archivos de difícil conversión
- Compromiso a largo plazo con el cliente.
CAPITULO Nº 3 “la empresa como sistema dinámico”
Enfoque sistémico: afirma que una organización es un sistema formado por un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí y con un objetivo común o determinado.
Materia prima El entorno modifica la salida y así su entrada, Ej.: los
Capital clientes reclaman mala calidad del producto y la
RRHH empresa corrige y cambia una materia prima por ej.

Bienes
Servicios

El sistema puede dividirse en subsistemas para su mejor y más detallado análisis. Se pueden identificar 3 elementos
básicos:
- Operadores: elemento más importante del sistema en el momento y la perspectiva del análisis.
- Variables: elementos que pueden variar su comportamiento en el momento del análisis.
- Parámetros: elementos que pueden no considerarse en el momento y la perspectiva del análisis.
Ej.: sistema de almacenamiento  Operador: almacén. Variables: cantidad de elementos a comprar. Parámetros:
costo que le sale a la empresa almacenar un producto por un periodo de tiempo.
Como la realidad cambia todo el tiempo, se dice que la empresa se encuentra en un sistema dinámico, y que se debe
ir adaptando a los cambios.
Para ello el sistema se divide en 2 subsistemas:
- Realidad: Todo lo es tangible. RRHH, capital, maquinaria.
- Modelo: Todo lo que tiene que ver con la administración. Es abstracto.
Si el modelo supera a la realidad se transforma en burocracia
Consecuencias: - Dificultad en la toma de decisiones
- Falta de flexibilidad para adaptarse a cambios del contexto
Ej.: Fabrica militar del estado. Exceso en los controles, papelerío, exceso de gente.

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Si la realidad supera al modelo el sistema pierde el control
Consecuencias: - Dificultad en toma de decisiones.
- Desaparición por falta de modelo.
Por ello es que existe un modelo más detallado de dividir el
sistema.
El modelo se arma para controlar la realidad y este tiene que ser
lo más parecido.
Una realidad dinámica requiere de un modelo dinámico.

Sistema decisorio: se toman decisiones tácticas (compra de una máquina, cambio de lugar de una maquina,
selección de rrhh), esta formado por los gerentes de área según el grado de centralización/descentralización.
(centralizada: toma de decisiones del sistema politco, descentralizada: deciden gerentes de áreas).
Sistema operativo: ser toman decisiones operativas (diarias:que pueden afectar al objetivo de la organización solo en
el largo plazo)
Sistema político: formado por los dueños, accionistas, gerentes. Se desarrolla la visión, misión y se toman las
decisiones estratégicas que repercuten en el corto plazo.
Sistema administrativo: según el tipo de organización, es donde se ubica este sistema. Generalmente, el sistema
político define al sistema administrativo. Este representa al modelo (abstracto). Se definen 4 subsistemas.
- Comunicación: tiene que ver con la percepción y como se comunica con la otra persona.
- Influencia: aparece el concepto de líder y motivación, para que otras personas hagan cosas.
- Información: constituye el “sistema nervioso”. Imprescindible para la toma de decisiones
- Control: mide y controla el desempeño al garantizar el cumplimiento de los objetivos.
Retroalimentación de la información.
La cadena de valor empresarial, o cadena de
valor, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al
cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter.

Primarias:
- Logística interna: distribución de materia prima en las distintas plantas.
- Operaciones: producción de bienes y servicios. Materia prima a producto final.
- Logística externa: distribución del producto al cliente.
- Marketing y ventas: llegada al cliente. Quien puede comprar el producto. Ej.: Publicidades
- Servicios: atención al cliente.
De apoyo:
- Abastecimiento: compra y almacenamiento de materia prima.
- Desarrollo tecnológico: generadores de costos y valor.
- RRHH: búsqueda, contratación y motivación del personal.
- Infraestructura: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas.

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En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
 Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
 Actividades de valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
 Benchmarking: comparación de costos y desempeño con competidores
 Lograr una ventaja competitiva

3) Toda organización cuenta con una estructura propia. Definir este concepto y sus componentes. También
toda organización tiene una cultura que la identifica. Definir este concepto, explicando cuales son las
fuentes de la cultura de una organización y como esta se transmite a sus integrantes.
La estructura es el marco formal en el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan, con relaciones de jerarquía y
subordinación, y canales de comunicación. Es el esqueleto de la organización:
Elementos de estructura:
- Especificaciones de trabajo: permite mejorar la productividad, pero produce perdida de
atención/rendimiento por ser actividades muy rutinarias.
- Departamentalización: una vez definidas las tareas, los canales de comunicación y las autoridades, estas se
agrupan de acuerdo a funciones similares. Se pueden agrupar por función (dep de ing, ventas, RRHH),
producto (tornillos, tuercas, arandelas), proceso (gte de soldadura, gte de pintura, gte de ensamblado),
geografía (ventas sur, ventas norte, ventas oeste), clientes (mayorista, minorista), tiempo (turno 1, 2 y 3),
equipos interdisciplinarios (equipo de personas especialistas en algo que trabajan juntas)).
- Cadena de mando: línea continua de autoridad. Define quien corresponde a quien. Se analiza examinando
conceptos: liderazgo, autoridad (derecho para decir al personal que hacer y esperar que lo haga),
responsabilidad (obligación de lograr determinado rendimiento), unidad de mando (cada individuo debe
responder directamente a una única persona en orden de jerarquía).
- Amplitud del control: número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
- Centralización y descentralización: decisiones centradas en los altos niveles políticos (centralizada) o
delegación de autoridad (descentralizada).
- Grado de formalización: cantidad de reglas y procedimientos para las tareas que posee la organización.
Modelos genéricos de diseño organizacional:
 Organización mecanicista: diseño organizacional rígido y muy controlado. Se destaca alto grado de
especialización, cadena de mando bien definida, alta centralización y alto grado de formalización.
 Organización orgánica: es un tipo de diseño organizacional adaptable y flexible, donde se destaca bajo grado
de formalización, baja departamentalización, descentralizado y bajo grado de formalización.
Para buscar la estructura se encuentran los factores o variables de contingencia:
1- La estrategia es el camino por la cual la organización alcanza los objetivos
2- El tamaño indica la cantidad de empleados que posee la organización
3- La tecnología se refiere a que tecnología emplea la empresa para los insumos.
4- La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización,
puede ser estable o turbulento.
Tipos de estructuras o diseños organizacionales:
- Organización lineal. Ej. militares
- Organización funcional. Ej. cementera
- Comités y grupos de proyectos
- Departamentalización
- Matricial. Ej. Introducción de especialistas en distintas áreas.
- Mixta
ORGANIGRAMA ≠ ESTRUCTURA

La estructura debe reflejar los objetivos y planes, la autoridad asociada a cada actividad o tarea y la cultura
organizacional. Cada organización tiene su propia estructura, la que depende de su cultura, el contexto en que se
desenvuelve, sus objetivos y estrategias.

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La cultura organizacional es un proceso vivo, emergente de la condición humana y construcción social. Es una
percepción compartida.
Grupo complejo de valores compartidos, creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los
mitos, las estructuras y el lenguaje dentro de la organización. Es muy amplia. Existe en todos los niveles de la
organización. Es de carácter implícito. Cada organización posee su cultura propia. Puede modificarse, reconstruirse,
cambiarse.
Sabemos que todo individuo posee algo que los psicólogos llaman “personalidad”. Esta consiste en un conjunto de
rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a una persona como afectuosa, innovadora,
relajada o conservadora, estamos describiendo rasgos de personalidad. También las organizaciones tienen una
personalidad, a la cual llamamos su cultura.
Al enfrentarse a un problema, la cultura restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la
forma correcta, es decir, “el modo como se hacen las cosas en este lugar”, de conceptualizar, definir, analizar y
resolver dicho problema.
La cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o
escuchan dentro de ella.
La cultura es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si
esta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación.
La investigación sugiere la presencia de 7 dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización:
1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles: grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis
y atención a los detalles.
3. Orientación hacia los resultados: grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados
o efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logran obtener esos resultados.
4. Orientación hacia las personas, efecto de los resultados sobre los integrantes de la organización
5. Orientación hacia el equipo, y no de individuos
6. Agresividad y competitividad de los integrantes de la organización
7. Estabilidad: grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu
quo en oposición al crecimiento.
Soñadora: poseen alta capacidad de percibir oportunidades,
pero debido a la poca acción empresarial, no logra objetivos
Burocrática: son organizaciones poco eficientes y muy
formalizadas por la baja visión y por la falta de iniciativa de
aprovechamiento.
Rutinarias: son organizaciones con alta capacidad de
aprovechamiento, pero bajo nivel de visión creativa. Ej.:
empresas que han crecido y no cambian su cultura.
Interpreneurial: es muy emprendedora con una alta
capacidad de visión creativa y aprovecha oportunidades. Es
un tipo de organización donde todos tiran para un mismo lado.

La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al medio cambiante, aprovechando


oportunidades y evaluando riesgos en función de los objetivos y metas. “Es el camino que sigue la empresa para
alcanzar sus objetivos”.
La estrategia deber ser explicita, todo el mundo debe conocerla, no solo el empresario (implícita), es decir, nadie
podrá tomar decisiones o ejecutar acciones sino está de acuerdo con la estrategia elegida.

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Hoy en día debido al contexto turbulento donde se halla ubicada la empresa, ha llevado a estas a crear un sistema de
planeamiento estratégico, en función de la estrategia y cultura. Son 4 los elementos utilizados:
 Visión
 Posicionamiento: como posicionar el producto en la mente del consumidor.
 Plan que integre la misión y el posicionamiento.
 Patrón integrado de comportamiento: todos componen la estrategia de la empresa. Sinergia de la
organización (suma de esfuerzos en una dirección).
Niveles de la estrategia:
- Nivel 1: Estrategia Corporativa: son los directores de la organización y determina el alcance del negocio. Ej.:
Camargo Correa.
 Crecimiento: aumento de la producción; integración horizontal (compra de competencias);
diversificación (relaciona (mueble de baño y plomería), no relacionada (fuegos artificiales y fábrica
de bolsas)), integración vertical (compra de los negocios a proveedores).
 Estables: falta de cambio, siempre los mismos clientes.
 Renovación: se acortan costos.
 Análisis con la matriz BCG
- Nivel 2: Estrategia de Negocios: responsabilidad de los gerentes de nivel medio y determina cómo debe
competir la organización en el negocio
 Diferenciación: productos exclusivos (alta calidad)
 Alta segmentación: empresas pequeñas
 Liderazgo en costos: se dispone a ser el producto con menores costos en la industria.
- Nivel 3: Estrategias Funcionales: responsabilidad de los gerentes de nivel inferior que respalda a la estrategia
empresarial o de negocios. Son los encargados del propio área.
La estructura es la más maleable.
Ante nuevas estrategias se necesita el apoyo de la cultura.
Básicamente la cultura de una organización decide que se puede hacer y qué no.
Con estos 3 elementos se logra una organización flexible (orgánica).

4) Si usted forma parte de un equipo de trabajo en una empresa metalúrgica que produce piezas de alta
calidad para instalaciones industriales y que está evaluando instalar una nueva planta industrial en otra
localidad para ampliar su cobertura de mercado.
a) ¿Qué factores analizara a la hora de asesorar sobre la decisión de la ubicación de la misma?
b) ¿Qué tipo de flujo de proceso productivo tiene una empresa como esta? Explicar las características del
mismo
c) Una vez tomada la decisión de la ubicación, se debe diseñar la distribución de la planta ¿Qué factores
debe analizar a la hora de diseñar la planta? ¿Qué tipo de distribución es el más adecuado en este caso
y por qué?
Administración de operaciones: se entiende como
diseñar, controlar y operar los sistemas de procesos
de transformación de los recursos de la organización
en bienes o servicios terminados (o semielaborados).
La administración de las operaciones determina 3
decisiones básicas:
◦ Estratégicas: de largo plazo
◦ Tácticas: de mediano plazo
◦ Operacionales: de planeamiento y control, a corto plazo
Establece Prioridades básicas en las operaciones:
◦ Costos: tratar de reducirlos
◦ Calidad y confiabilidad del producto: calidad del producto y calidad del proceso. A mayor calidad, mayor
precio, la calidad del producto está relacionado con la confiabilidad.
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◦ Velocidad de entrega: más rápido que los competidores.
◦ Confiabilidad de la entrega: entregar productos en fecha pactada.
◦ Afrontar los cambios de demanda: incremento y disminución de esta.
◦ Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos
◦ Otros criterios específicamente relacionados con el producto: Soporte técnico. Personalización de producto.
Productividad: es una mediad de cuan bien fueron utilizados los insumos de la organización. Es la relación entre la
producción y los insumos. P=Producción/Insumos.
Es difícil de medir con lo cual hay diferentes formas de cálculo:
◦ Producción total global
◦ Producción total especifica
◦ Producción parcial global
◦ Producción parcial especifica
La eficiencia es un indicador que establece la relación entre la productividad real y el standard de un proceso.
(rendimiento se refiere a las maquinas, aprovechamiento a las materias primas y eficiencia a la mano de obra).
Operaciones enfocadas en el cliente: sistema de operaciones que se diseña para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente. Ej.: que vuelva a comprar.
Reingeniería: proceso de rediseño de los productos para hacerlo más eficaz y eficiente. Se busca una ventaja
competitiva. Implica comenzar desde cero y cambiar la forma de realizar el trabajo.
Operaciones de planificación:
Cuatro decisiones estratégicas claves (largo plazo):
◦ Capacidad: es el nivel de producción real más elevado que puede mantener una planta. Se determina con
proyección de la demanda. Se mide en unidad de producto/unidad de tiempo (ton/año). Se deben tener en cuenta
los cambios sociales, tecnológicos, económicos, etc. y ciclo de vida del producto.
La capacidad se puede modificar a través de la expansión, producción y diseño de nuevos productos.
1. Convertir los requerimientos en capacidad física.
2. Planes alternativos para satisfacer la demanda (flexibilidad).
◦ Localización de la organización: se refiere a si la planta va a ubicarse cerca del cliente o cerca de los proveedores.
◦ Proceso de producción: se determina el método de producción en función del tipo del flujo del proceso. Elegir el
mejor que satisfaga las necesidades del producto. En términos de costos, calidad, MO, etc.
◦ Distribución de las instalaciones: forma en cómo se distribuyen las instalaciones, dentro de la plata de acuerdo al
tipo de proceso: por producto, por proceso, por línea de ensamble, celular, punto fijo.
Tres decisiones tácticas (mediano plazo):
◦ Planeación agregada: coordina los objetivos y planes en el nivel estratégico y operativo. (coordina compras, mano
de obra, maquinaria, etc.)
Se basa en la proyección de la demanda, determina el plan de producción y se toman decisiones de nivel medio a
mediano plazo. Existen dos alternativas de equilibrar la demanda:
Actuar sobre la demanda: programa de precios, 2x1, publicidad, aumento de cantidad de vendedores.
Actuar sobre la oferta:
 Estrategia de nivelación: desarrolla una fuerza laboral constante con una misma tasa de producción. Si sobra
capacidad se la stockea.
 Estrategia de caza: ajusta la fuerza laboral, despidos, contratación, horas extras. Tiene como desventaja
conflictos con gremios, costos de despidos, etc.
El Plan Agregado establece los niveles de inventario, las tasas de producción, el tamaño de la fuerza total para
toda la operación.
Dos decisiones básicas:
 La mejor tasa de producción a adoptar
 La fuerza laboral necesaria
Esto se elige en función de los costos.
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◦ Plan maestro: se desarrolla a partir del Plan Agregado, donde se especifica:
 la cantidad y tipo de elementos a producirse
 cómo, cuándo, dónde se deberá producir. Especificar momento (día, semana, mes)
 niveles de la fuerza de trabajo.
 niveles de inventario.
◦ Plan de Requerimiento de Materiales (MRP): una vez definido el producto, este se subdivide en las partes y
materiales necesarios para el propósito de compra, inventario y prioridades. Este sistema tiene 3 grandes insumos:
 Plan maestro de producción (PMP)
 Sistema de inventarios
 Lista de materiales (BUM)
El MRP sirve para líneas de ensamble y permite saber cuándo y en qué cantidad comprar los insumos.
Control de operaciones: se monitorean elementos claves:
 Control de costos (directos + indirectos)
 Control de compras (métodos de control de inventario para demanda independiente)
 Control de mantenimiento (preventivo, correctivo, condicional)
 Control de calidad
Programación de las operaciones: herramientas de programación de acuerdo al tipo de flujo del proceso:
 Producción continua: tipo de producción de productos y procesos estandarizados. Ej.: cemento, azúcar, petróleo
 Producción de grandes volúmenes
 Cada producto es procesado a través de métodos idénticos (estandarización)
 Los equipos están dispuestos en línea.
 Alta automatización
 Baja calificación de mano de obra.
 Producción intermitente o de taller (explicado más abajo)
 Producción por proyecto: es un esfuerzo temporario que se lleva a cabo con el fin de crear un UNICO producto
o servicio. Este método tiene alta personalización, bajo volumen de producto, la secuencia de operaciones es
única para cada producto, proceso de larga duración y gran escala, alta calificación de los recursos humanos.
 Producción por montaje o línea de ensamble: se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que va en una
línea continua, en la que se ensamblan los productos finales. No hay transformación del producto, sino que hay
ensamble de subproductos. Ej.: industria automotriz.
Factores a tener en cuenta para la localización de la planta metalúrgica:
- Costos totales mínimos: abarca los costos distribuidos de entrada y los costos de distribución de salida, el
terreno, la construcción, la mano de obra, impuestos, energía, los costos ocultos (difíciles de medir) y costos
de producción.
- Efectividad de la mercadotecnia: análisis de mercado (Porter, PESTAR, FODA, proyecciones de demanda)
- Proximidad al mercado
- Efectos a largo plazo, como potencial de expansión de las instalaciones
- Fuentes de materia prima
- Mano de obra (nivel de capacitación, cantidad de FL, nivel de sueldos y salarios, grados de sindicalismo)
- Medios de transporte
- Ubicación de terreno y posibilidad de expansión
- Condiciones climatológicas
- Legislaciones
- Políticas ambientales del sector
La clasificación del flujo de proceso para esta empresa es de tipo INTERMITENTE o TALLER, para el supuesto de
mecanizado. Procesos (torneado, fresado, alesado, soldadura, ensamble), frecuencia y cronología
- Produce a pedido del cliente
- Diversidad de productos
- Dificultad para proyectar demanda
- Necesidad de programar cada orden en particular
- Mano de obra altamente calificada
- Necesidad de contar con recursos flexibles (maquinaria, mano de obra)
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- Se presenta en la industria y particularmente en los servicios
- Dificultad de programación, compleja carga (asignación de trabajo a cada centro). Sincronización (secuencia
que serán procesados los trabajos y de la cronología).
La ubicación de la planta es una decisión estratégica que influye de manera directa a los costos de producción y la
efectividad en las ventas y a efectos a largo plazo (ej.: sin posibilidad de expansión).

Factores que influyen en la ubicación:


1. Proximidad con el cliente:
Utiliza como base de decisión la característica demográfica. Una locación cercana con el cliente brinda rapidez en las
ventas de los productos y se atienden necesidades de los consumidores para luego utilizarla en productos en
desarrollo. Ej.: las empresas de servicio se instalan cerca del cliente. Restaurantes. Condicionante: productos
perecederos, frágiles, etc.
2. Proximidad con los proveedores:
Es todo lo que tiene que ver con materias primas, insumos, partes, equipos y herramientas. Buena calidad y
competitividad ayudan a tomar decisiones. Ej.: las empresas de extracción de materia prima. Canteras, cementeras
se ubican cerca de la materia prima. Condicionante: perecederos, volumen de producto terminado sea menor que el
volumen de la materia prima.
3. Facilidad del transporte/infraestructura
Es muy importante que haya transporte adecuado, sea por mar, aire, ferrocarril, o ruta, para la materia prima y
traslado de operarios. Así también como servicio de energía y telecomunicaciones.
4. Costo total mínimo
Selecciona la ubicación que presente el mínimo costo posible de distribución de entrada y salida y costos regionales
como terreno, impuestos, mano de obra, energía y otros costos ocultos difíciles de medir. Es uno de los más
importantes por tema de costos y determina si se puede colocar la empresa en ese lugar.
5. Calidad en la mano de obra
La calidad, el nivel de capacitación y la fuerza de mano de obra debe estar acorde a las necesidades de la empresa. A
veces se tiene en cuenta grado de sindicalismo, nivel de sueldos y salarios del lugar. Ej.: Cerro Negro y Losa posee
salarios altos en comparación con el nivel de producción de las fábricas, con lo cual la empresa que quiere invertir
debe tenerlo en cuenta.
6. Otras instalaciones
La ubicación de otras plantas de la misma compañía influye en la decisión de instalar una nueva planta.
7. Zonas francas y de libre comercio
Aquellos lugares donde hay libre comercio y no se pagan impuestos para comerciar. Ej.: puerto que no paga
impuesto para industria pesquera.
8. Riesgo político
Muchas organizaciones evalúan instalarse en otros países, estudian el mapa geopolítico del país para ver los cambios
de gobierno.
9. Barreras gubernamentales
Legislaciones gubernamentales que favorezca a la empresa a tomar la decisión de ubicarse. Intervención del
gobierno local en subsidios, créditos, apoyo y descuentos. Normas ambientales. Ej.: papelera del rio Uruguay sino
están dadas las condiciones del lado argentino no puede funcionar. Tandil no acepta a Mc Donalds para proteger
consumo local.
Uno de los criterios importantes es la ventaja competitiva que quiere lograr la organización, eso le ayuda a trazar la
estrategia y la posible ubicación de una nueva planta, donde este el incentivo constante a la innovación de
productos y que puedan competir globalmente. Ej.: las empresas de USA mudan su producción a Medio Oriente, por
su bajo costo en la mano de obra y la constante innovación de los productos.
Distribución de las instalaciones:
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Disposición o distribución de la planta, es colocar las máquinas y demás equipos de manera que le permita facilidad
al flujo de materiales, al menor costo y mínima manipulación posible, desde que se reciben las materias primas hasta
que se despacha el producto terminado. Como en la ubicación, en la distribución existen diversos criterios a
determinar:
- Determinación del método correcto de diseño del producto y proceso
- Disponibilidad y condiciones de espacio
- Planificación de la demanda
- Calculo del número de operaciones y flujo de materiales para establecer los procesos

 Distribución por proceso (flujo intermitente)


Los equipos o las funciones similares se agrupan en una secuencia establecida para cada operación. También
llamada de taller o funcional. Por ej.: una empresa textil agrupa las maquinarias de telares en un lado y las
maquinarias de estampado por el otro. Hospital: se ubican los departamentos de manera adyacente para optimizar
espacios. Pediatría/maternidad/cuidados intensivos.
 Distribución por producto
Los equipos se encuentran dedicados a una línea de producto determinada. Se agrupan o arreglan de acuerdo a una
secuencia progresiva en el que se hace e producto. Es simple y hay un único proceso. Utilizada para producción
continua y por línea de ensamble. Ej.: zapatos, productos químicos, autos, electrodomésticos.
La diferencia entre las dos anteriores radica en el flujo de trabajo. La distribución por proceso tiene un flujo de
trabajo más flexible y variado donde un centro de trabajo puede solicitar varias veces el material de trabajo. En
cambio, en la distribución por producto, los equipos cumplen una función determinada en el producto. Son más
eficientes ya que se logra un flujo en línea recta.
 Distribución por punto fijo (flujo por proyecto)
El producto ya sea por volumen o cantidad permanece en el lugar de fabricación y los equipos viajan hacia él. La
maquinaria se desplaza hacia el material. Posee un nº bajo de producción y alto grado de órdenes de tareas. Ej.:
astilleros navales, obras civiles.
 Distribución por tecnología de grupo o celular
Es una combinación de producto y proceso, donde agrupa maquinas diferentes en trabajos similares. El objetivo es
ganar la flexibilidad de la distribución por proceso y la eficiencia de la distribución por producto. Otorga los
siguientes beneficios:
 Mejores relaciones humanas
 Mejores habilidades del operario: un nº bajo de tarea hace que sea repetitivo y mejore el aprendizaje.
 Menos inventario en el proceso: al combinar etapas de producción hay menos partes desplazándose.
 Organización de la producción más rápida: a menor tamaño de la fábrica, resultan más rápidos los
cambios del montaje de esta.

 Distribución de empresas de servicio


El objetivo es maximizar las utilidades por m2 de espacio disponible (ej.: restaurant) considerando las condiciones del
ambiente, la disposición espacial, la funcionalidad, y los signos, símbolos y artefactos.
El tipo de distribución más adecuado para la empresa metalúrgica es por proceso ya que el diseño de operaciones
requiere de una secuencia de procesos para confeccionar el producto, características de la producción de taller. Esta
distribución agrupa los equipos o funciones similares en una secuencia establecida para cada operación.
Por ejemplo, la orden de trabajo tiene como finalidad la producción de una unidad de eje de tambor de cinta
transportadora, los procesos involucrados son:
- Carga: asignación de tareas a cada centro de trabajo: torno, alesadora, ensamble
- Sincronización: secuencia y cronología.

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5) ¿Qué características tiene la producción JIT? ¿Cuáles son las condiciones necesarias para poder
implementar esta filosofía?
Es un sistema integrado de actividades diseñado para lograr alto volumen de producción, utilizando inventarios
mínimos de materias primas, semielaborados con trabajo en proceso y terminados. Nada se fabrica hasta que se
necesite (sistema Pull). Es un sistema de arrastre, el inicio del proceso son las necesidades del cliente, los centros
solicitan lo que necesitan y así lo arrastra en el momento oportuno. Los proveedores también son arrastrados, cada
cierto tiempo se le comunica el plan de producción, así suministran los productos a transformar.
Condiciones de aplicación:
- Altos niveles de calidad en cada etapa del proceso.
- Relación sólida y trabajo con proveedores (por la confianza en el compromiso de entrega permite reducción
de inventario)
- Demanda predecible del producto terminado.
- Flujo equilibrado de trabajo con mínimo inventario en proceso.
- Mantenimiento preventivo
- Reducción de tiempos de programación
- Control total de calidad (crear calidad en proceso y no identificar la calidad mediante inspección)
Filosofía JIT
- Funciona por arrastre (“pull”)
- Flujo continuo de la producción
- Busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de la producción (sobreproducción,
tiempos de espera, mínimo inventario)
- Respeto por las personas
- No excedentes ni reservas de seguridad
El JIT significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria.
Aplicación
- A líneas de flujo (producción por montaje)
- A trabajos por pedido (producción intermitente). Solo si la demanda se estabiliza de modo que permita la
fabricación repetitiva (aplicable en etapas de producción. Concepto de “cliente interno”).
6) Definir producto. Explicar ciclo de vida de producto. Explicar características de los servicios como
productos de una organización.
Producto: todo bien o servicio útil para satisfacer un deseo o necesidad del cliente. No solo debe satisfacer, sino
superar las expectativas. Se distinguen dos partes: producto físico (atributos tangibles) y producto simbólico
(intangibles). Puede ser un bien tangible, un bien tangible con servicio anexo (auto, pc), hibrido (restaurant,
producto y servicio por igual), un servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos (aerolíneas), un servicio
puro (psicólogo).
Un producto tiene diferentes elementos que lo componen: intrínsecos (mínimo para funcionar), funcionales (hacen
al funcionamiento), de presentación (formatos en que se ofrece), de identificación (marca, diseño, color), de imagen
(status, marca, publicidad).
Ciclo de vida del producto:
- Desde mercadotecnia: etapas que atraviesa el producto en el tiempo.
- De lanzamiento: son productos que recién se
introducen al mercado, hay gran variedad de
ellos, y las empresas compiten con sus
características (técnicas, estéticas y
funcionales). Debido a su bajo nivel de ventas,
las empresas tienen rentabilidades negativas.
- Producto en crecimiento rápido: incremento
de ventas rápido, por lo cual, las empresas
ahora compiten con la calidad y
disponibilidad del mismo. Debido a su rápido

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nivel de ventas, genera rentabilidad positiva, y las organizaciones siguen invirtiendo para mejorar la
competitividad.
- Producto en madurez: son productos que han estancado sus ventas, ya que están al tope del nivel de venta, son
organizaciones que compiten con el precio y la dependencia del producto por parte del consumidor generado
alta rentabilidad debido a su gran volumen en las ventas.
- Producto bien básico o decline: productos que se pueden transformar en un bien básico si los mercados son
crecientes y se ha generado tal dependencia por parte del consumidor. Nunca baja el nivel de venta. Productos
que son abandonados por parte de los consumidores y las empresas tienen 2 opciones: realizar reingeniería y
relanzarlo nuevamente al mercado, o discontinuarlo por abandono por parte del cliente.
- Desde el punto de vista de operaciones
- Como deben adaptarse las operaciones en cada etapa
- Que instalaciones/MO/materiales resultan óptimos para la demanda anticipada
- Que hacen con las instalaciones existentes y los procesos de conversión a medida que el producto
transita las distintas etapas
Relación del ciclo de vida con la matriz BCG
 El producto que recién se lanza al mercado, corresponde al negocio de los mercados de signo de
interrogación. Se puede transformar en estrella si el mercado es creciente o transformarse en perro si hay
decrecimiento.
 Con el mercado creciente y un rápido crecimiento en las ventas, el producto se ubica en un mercado estrella.
Hay grandes cantidades de efectivo debido a las ventas lo que ayuda a mantener alta participación en el
mercado.
 Los productos de madurez se ubican en el mercado vaca lechera, a través de su diseño dominante no
requieren inversión y generan grandes ganancias. Se puede transformar en un bien básico.
 Los productos que son un bien básico o decadencia, entran en el mercado de los perros, donde hay baja
utilización, no se invierte porque no se cubren las ventas con lo cual hay baja participación en el mercado del
producto, por lo que, el consumidor lo abandona y la empresa lo discontinua.
Los servicios como productos
Servicio: acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia intangible y no da origen a la
propiedad de algo. Transforman insumos en productos intangibles.
Características:
- Intangible
- Inseparable (no se puede separar del prestador)
- Variabilidad-dificultad de estandarización
- Imperdurable
- Imposibilidad de almacenamiento (se consume al momento de prestarlo)
- Muy sensible a las fluctuaciones de la demanda
- Atención personal intensiva
Pueden ser categorizados en:
- Principales o centrales (servicio inherente que brinda la empresa) (transporte aéreo)
- Secundarios o periféricos (complemento de los primarios que agrega valor) (comida y confort del viaje)
7) Si una empresa decide diseñar y desarrollar nuevos productos ¿Qué etapas se deben llevar adelante?
Explicar cada uno.
El proceso involucra a distintas áreas de la organización:
- Operaciones
- Mercadotecnia
- Ingeniería, investigación y desarrollo
- Finanzas y contabilidad
- Empleados en general
- Alta dirección

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Metodología para diseño de nuevos productos:
Es un proceso organizado donde se pueden distinguir las
siguientes fases:
1. Identificación de oportunidades: generación de ideas,
desarrollo conceptual y selección del producto.
1.a Los criterios más comunes que se utilizan son:
- Costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad
de entrega, confiabilidad en la entrega, afrontar
cambios en la demanda, flexibilidad, velocidad de
introducción de nuevos productos.
1.b Planeación anticipada de productos: estudio de
factibilidad comercial, económica, técnica de las reacciones de la competencia, y de ajusto a los objetivos de la
organización.
Incluye las siguientes actividades:
- Análisis preliminar de mercado
- Crear conceptos alternativos para producto
- Requerimientos operacionales (proceso)
- Criterios de diseño y sus prioridades
- Logística para producción y distribución del producto.
2. Diseño y desarrollo e Ingeniería del producto y del proceso: una vez diseñado y probado el producto, la
siguiente etapa es el desarrollo del proceso de producción que involucra el área comercial, área de
producción, y área financiera donde se decide el pronóstico de las ventas, el precio de venta y el diseño
técnico.
2.a Diseño avanzado. La investigación básica y la aplicada se llevan a cabo para investigación si el diseño de un
producto es técnicamente factible.
2.b Diseño de ingeniería de detalle
Encontrar un diseño que reúna los objetivos:
- Diseño funcional
- Diseño confiable, uso con mínimas fallas
- Diseño con mantenimiento económico del producto
- Diseño que garantice seguridad para el usuario y el medio ambiente
- Asegurar que el producto se pueda producir según el costo y los volúmenes deseados.
Factores del diseño técnico: adecuación en la estrategia empresarial, funcionalidad, valor, uso, calidad,
apariencia, confiabilidad, mantenibilidad, durabilidad, factibilidad de producción y materias primas a utilizar,
tamaño, ciclo de vida y obsolescencia, seguridad, patentes, costo, etc.
2.c Diseño y desarrollo del proceso de producción
Ingeniería de proceso y planeación de producción transforman en requerimientos de:
- Instalaciones y equipos
- Adquisición de materiales
- Almacenamientos, transporte y distribución
- Diseño sistemas de producción y comercialización
- Diseño sistemas de información
- Diseño sistema de RRHH
3. Prueba y Evaluación: de mercado y de desempeño operativo.
La reevaluación y mejoras se llevan a cabo en forma continua a lo largo de la vida del producto. Las posibilidades de
mejora surgen de las pruebas que se hacen al producto.
- Funcionamiento adecuado y datos de fallas
- Observaciones técnicas a los materiales

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- Observaciones técnicas a los equipos
4. Especificación: documentación
Empleo y apoyo al producto: apoyo que se da después que el producto se encuentra en manos del consumidor
- Instruir a los usuarios como emplear el producto
- Proporcionar garantía y servicios de reparación
- Distribución de partes de repuestos
- Incrementar la calidad mejorando su diseño
5. Introducción: lanzamiento / fabricación y distribución
Nuevas técnicas para la gestión del proceso de diseño y
desarrollo de nuevos productos
1) Ingeniería simultanea o concurrente
2) Diseño para la excelencia (DFE)
3) Despliegue de la función calidad (QFD)
4) Diseño, fabricación e ingeniería asistida (CAD,
CAE, CAM)
5) Fabricación rápida de prototipos
El packaging comprende el envasado y el embalaje del
producto. Forma parte de sus atributos o características
Aspectos que debe contemplar:
- Comerciales: funcionalidad, atracción y estimulo, imagen, información para el consumidor, disposiciones
legales, etc.
- Técnicas: protecciones, resistencia, costo, etc.
Distinguir entre el envase, el empaque y el embalaje.
Etapas para desarrollar un proyecto
1. Planificación: se determina la secuencia lógica de todos los trabajos del proyecto. Diagrama de red, que hay
que hacer y en qué orden
2. Programación: se asigna la variable tiempo a cada una de las actividades
◦ Se construye un diagrama temporal con tiempos de inicio y fin
◦ Se obtiene la distribución de tiempos en los recursos
◦ Se determina la duración total del proyecto
◦ Se determinan las actividades criticas
◦ Se determina el camino critico
◦ Se determinan las holguras de las actividades
3. Ejecución y control: se hace un chequeo periódico del desarrollo de las actividades. El diagrama de red
permite hacer reportes del progreso del proyecto.
Con CPM y PERT determino el tiempo total para terminar el proyecto sin retrasos, además indica cuando
debo iniciar y terminar las actividades para que no haya retraso. Determino cuales son las actividades criticas
(cuello de botellas) y para las otras actividades cuanto retraso puede tolerarse.
El camino critico es el tiempo programado para la ejecución del proyecto total, y la fecha de ejecución de cada
tarea. Se determina sumando los tiempos de cada actividad critica.

8) Cuando una empresa planifica las necesidades de RRHH ¿Qué etapas se pueden distinguir en este
proceso? Explicar cada uno.
La ARH (administración de recursos humanos) debe contribuir a la eficacia organizacional a través de:
- Ayudar en la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión
- Proporcionar competitividad a la organización
- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados
- Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo

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Etapas:
1- Planificación de recursos humanos
2- Reclutamiento/desreclutamiento
3- Selección
4- Orientación
5- Capacitación
6- Evaluación del desempeño
7- Desarrollo de la carrera
8- Compensación y beneficios

1- Planificación de recursos humanos


Los gerentes se aseguran de contar con el personal adecuado, que sea capaz de llevar a cabo con eficiencia y eficacia
las tareas que ayudaran en la organización a alcanzar sus objetivos.
Tres etapas:
a- Evaluación de los recursos actuales: base de datos, análisis del puesto, descripción del puesto, especificación
del puesto
b- Evaluación de las necesidades futuras: determinadas por los objetivos y estrategias de la organización
c- Desarrollo de un programa futuro: estimación de faltantes y/o excedentes de personal, en número y tipo.

2- Reclutamiento y desreclutamiento
Reclutamiento: proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces, si existe una o varias vacantes
Fuentes de reclutamiento
Internas: movimiento interno; ascensos; promociones
Externas: anuncios publicitarios, recomendaciones de empleados, agencias públicas de empleados, agencias
privadas de empleados, pasantías de instituciones académicas, servicios de ayuda temporal, contratistas
independientes.
Desreclutamiento: reducir la fuerza de trabajo de la organización; si la planificación de recursos humanos indica un
excedente de empleados
3- Selección
Procedimiento para escoger a los solicitantes de un puesto de trabajo para asegurarse de que los candidatos más
apropiados sean contratados.
Elementos auxiliares de selección:
- Formulación de solicitud
- Pruebas escritas
- Pruebas de simulación de desempeño
- Entrevista
- Investigaciones de antecedentes
- Examen psicofísico
4- Orientación
Introducción de un empleado a su puesto de trabajo y a la organización
Objetivos de la orientación
- Reducir la ansiedad del nuevo empleado
- Familiarizar al nuevo empleado con su puesto de trabajo y con la organización en su conjunto
- Analizar la información que recibe el empleado durante las etapas de reclutamiento y selección
- Resolver expectativas ajenas a la realidad
- Informar al nuevo empleado acerca de los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos y
reglamentos de la organización
5- Capacitación
Modificación y actualización de las habilidades del empleado, a medida que cambian las demandas del trabajo

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Categorías de habilidades:
- Técnicas
- De relación personal
- De resolución de problemas
Métodos de capacitación
- Capacitación en el trabajo: rotación de puestos, tutorías, aprendizaje, etc.
- Capacitación fuera del trabajo. Conferencias, películas y videos, ejercicios de simulación, capacitación de
vestíbulo, etc.
6- Evaluación del desempeño
Es el proceso de revisar la productividad pasada de un individuo para evaluar el aporte que ha hecho al alcance de
las metas de la organización
7- Desarrollo de carrera
Carrera: secuencia de los puestos de trabajo que desempeña una persona a lo largo de su vida
8- Remuneración y prestaciones
El objetivo del sistema de remuneración eficaz y apropiado consiste en atraer y mantener un grupo de individuos
competentes y talentosos que ayuden a la organización en el cumplimiento de su misión y el alcance de sus metas.
 Componentes típicos de un sistema de remuneración.
- Sueldos y salarios base
- Adiciones a los sueldos y salarios
- Pagos de incentivos
- Prestaciones y servicios
9) ¿Cuál es el objetivo de la función abastecimiento? ¿Cuáles son sus sub funciones? Explicar competencias
de cada uno.
Es un proceso que organiza y suministra los flujos físicos y de información, tanto internos como externos, otorgando
los medios para minimizar los costos asociados a la gestión operativa, contribuyendo a la eficiencia y eficacia de la
empresa.
Tiene como objetivo contribuir a la eficiencia en la organización, maximizando el valor y minimizando costos y
desperdicios
Esta función comprende tres sub funciones:
1- Compras
2- Recepción
3- Almacenaje
Compras: adquirir bienes y servicios necesarios para
el desarrollo de las actividades y cumplir con:
- La cantidad solicitada por los usuarios
- La calidad especificada
- La recepción en el momento oportuno
- El costo más conveniente
Las compras pueden ser:
- Por lotes
- A un único oferente
- Por planificación
- Compra asociada al producto (JIT)
Procedimiento de compras:
1. Recepción del pedido de bienes y/o servicios a comprar
2. Selección de proveedores
3. Pedido de cotizaciones
4. Selección y estudio de la oferta presentada por el oferente

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5. Colocación de la orden de compra
6. Seguimiento de la compra
Recepción: es la que recibe la compra y realiza el control de las unidades. Controla que sea concurrente la compra
con lo recibido. Una vez que es controlada se la envía al almacén o a sus respectivos usuarios. Emula copia del
informe a comprar (seguimiento y contaduría (pago)). Ej.: remito que le llega a recepción para controlar la compra.
Almacén: es el espacio físico donde se resguarda, acumula y su función es controlar el inventario de materias primas,
materiales, productos terminados.
Puede ser centralizado: hay un almacén para todo. Ej.: producto terminado, materias primas, artículos en gral.
Descentralizado: cada área tiene su propio almacén.
Procedimiento de almacenaje:
 Ingreso de materiales
 Se identifica y cataloga
 Los ubica en lugares específicos
 Recibe pedido de los usuarios
 Preparación de los pedidos
 Despacho de los pedidos
 Se registra entrada y salida de materiales (ej.: vale de salida, informe de recepción)
 Controla stock
Los criterios para ubicar materiales pueden ser:
 Por tamaño
 Por similitud
 Por riesgo
 Por frecuencia de uso
Expedición y distribución física
Su gestión se encuentra ligada tanto a la producción como a la comercialización
La expedición consiste en la entrega del producto desde la planta productora, la distribución es una actividad que
abarca como llega el material en manos del consumidor final. La distribución cuenta con 2 partes:
 Entrega: expedición desde la planta productora y la distribución física para hacer llegar el producto al
consumidor.
 El manejo de los canales de distribución: son las vías a través de las cuales el producto llega a los
consumidores finales. Diferenciar entre comprador y consumidor
Canales de distribución: estos son los mayoristas, minoristas, distribuidoras, transportistas, etc.
La distribución puede ser (cobertura de mercado):
- Intensiva: abarca gran parte del mercado. Producto masivo.
- Selectiva: solo a ciertos sectores del mercado. Máquinas agrícolas.
- Exclusiva: se enfoca en ciertas personas, o un área geográfica con un solo punto de venta. Auto de alta gama
La selección del canal depende de la estructura vertical y la cobertura al mercado, así como también la comunicación
con el cliente.
Sistema de distribución física: tiene como objetivo la entrega de productos elaborados a los clientes (consumidor
final o intermediario), satisfaciendo cantidad, calidad, tiempo de entrega.
Inventarios de productos
• Depósitos (centralizados (menores costo de manejo de material, menos compleja la administración) y
descentralizados (mejor servicio al cliente por rapidez y flexibilidad))
• Manejo de materiales (preparación del pedido del cliente y el método de despacho (LIFO o FIFO))
• Medios de transporte (se elige en función del volumen, costo, plazos de entrega) ej.: el transporte por ruta no
requiere transbordo, pero si los trenes, que son más baratos. El avión es más rápido, pero muy costoso, contrario
al barco.

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10) Definir inventario. Explicar ventajas y desventajas del mantenimiento de inventarios. Explicar cómo se
clasifican y controlan los artículos de un almacén, en relación a su clase.
Definiciones de Inventario
- Existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización
- Es el almacenamiento de bienes y productos
- Es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las
demandas del consumidor
Sistema de Inventario: Sistema de obtención, suministro y almacenamiento de materiales, de manera de lograr un
abastecimiento eficiente en cantidad y tiempo. Tipos: materia prima, partes de productos, producto terminado.
Rotura de stock: riesgo de carecer de productos terminados para atender el pedido, con la consiguiente pérdida de
ventas y de clientes.
Exceso de stock: disminuye la rentabilidad
Objetivos (ventajas): el inventario puede mantenerse por:
◦ Mantener independencia en las operaciones: tener materiales en un centro de trabajo permite flexibilidad.
◦ Ajustarse a la variación de demanda: la demanda no es predecible y es necesario mantener un stock de seguridad
para absorber variaciones.
◦ Flexibilidad en la programación de la producción.
◦ La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
◦ Sacarle provecho al pedido de compra: comprar en cantidad puede bajar el precio.
Razones por las cuales se requiere mantener inventario
* Reducir costos de pedido.
* Reducir costos por material faltante.
* Reducir costos de adquisición.
Costos de inventarios (desventajas):
 Costos de adquisición del pedido (emitir la orden de compra tiene un costo asociado)
 Costos de mantenimiento de inventario (está en el almacén y es capital inmovilizado)
- Costos de espacio (ej. Estanterías)
- Costos de capital (ej. Capital en stock inmovilizado)
- Costos de seguros e impuestos (ej. Seguros por robo)
- Costos de obsolescencia y rotura (ej. Ropa de invierno/verano)
 Costos de faltantes o de roturas de stocks (sino poseo inventario, también tengo un costo asociado)
- Costo de las ventas perdidas
- Costo de la demanda diferida
Demanda independiente vs. Dependiente
Independiente: solo depende la demanda externa y los artículos no están relacionados entre sí. Generalmente el
producto terminado
Dependiente: un artículo depende de otro, generalmente uno de mayor nivel. Demanda por montaje. Ej.: un auto
necesita llantas y cubiertas, este no depende de la demanda de producción de los autos.
Modelo de gestión de inventarios (control)
 Modelo de cantidad fija de pedido (modelo Q): Proporcionan que cantidad hay que adquirir de materiales y
en qué momento realizar el pedido.

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Monitorea el nivel de inventario de manera
constante y coloca un nuevo lote cuando se
alcanza el nivel. R=cte. R=D.L
La demanda muchas veces no es constante y
se debe tener un stock de seguridad R=D.L+ZS
El punto de pedido se pide para cubrir la
demanda y el stock de seguridad.
𝑆. 𝐷 1
𝑄 = 𝑐𝑡𝑡𝑒 = + 𝐶. 𝐷 + 𝐻. 𝑄
𝑄 2
Costo de pedido Costo de
almacenamiento
Costo de compra
de articulo

 Modelo de periodo de tiempo fijo (modelo P) (impulsados por el tiempo)


Se monitorea en el tiempo fijado (semanal o mensual).
El tiempo que transcurre entre dos pedidos es fijo, el tamaño del lote
es distinto. Puede que se rompa el stock o agote existencia entre cada
intervalo.
El inventario solo se cuenta al momento de realizar el pedido. Requiere
una reserva de seguridad mayor que el modelo Q.
Protege al agotamiento durante el periodo L. ej.: Pizzería, almacén.
Q= D + Zs-Inventario disponible momento de compra
Estos modelos dependen de la clasificación de los artículos del almacén. Con la necesidad de clasificar inventario y
así reducir los costos y controles, surgen las técnicas de Pareto. Clasifica a los artículos según el grado de importancia
en función del capital inmovilizado.
A-20% artículos-- 85% DAV (Demanda anual valorizada)
- Alto volumen de inversión
- Máximo Análisis, Control, Revisión
- Mantener alto nivel de control
- Minimizar niveles de Stocks de Seguridad
B-10% artículos-- 10% DAV
- Mediano volumen de inversión
- Atención razonable
- Política intermedia entre A y C
C-70% artículos -- 5% DAV
- Bajo volumen de inversión
- Muchos artículos que implican una inversión pequeña
- Mantener bajo nivel de control
- Mantener altos niveles de Stocks de Seguridad

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Capitulo Nº11 “Gestión de mantenimiento”
Tiene por objeto preservar todos los bienes que constituyen a la organización, para que funcione óptimamente. Se
encarga de mantener los equipos y edificios a fin de evitar paradas en la producción y bajar los costos.
Debe asegurar un razonable nivel de confiabilidad del sistema productivo, reduciendo al mínimo las fallas y averías
para que los planes de producción puedan cumplirse dentro de lo programado.
Preventivo: se realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado
funcionamiento de los bienes productivos y minimizar la probabilidad
de fallas o deterioros.
Predictivo: Se basa en la medición de variables técnicas, a fin de
observar la evolución y prever, el momento en que será necesario
efectuar una reparación.
Correctivo: Actúa una vez ocurrida la falla o avería.
Mantenimiento productivo total (TPM)
Depende del factor humano. El mantenimiento primario es realizado por el operario, y el departamento de
mantenimiento se encarga de los más específico o complejo. Ej.: el operario limpia y mantiene la máquina que usa,
cuando se rompe algo que excede el conocimiento se encarga el depto. de mantenimiento.
Ventajas de aplicar TPM
◦ Mejora de la efectividad del mantenimiento.
◦ Involucramiento y motivación del personal de producción.
◦ Mejor cuidado de los equipos.
◦ Neutralización de la controversia mantenimiento vs. producción
◦ Evita improductividad de operarios de línea, ya que los hace cargo del mantenimiento ligero y la calidad.

11) Definir calidad. Analizar costos relativos a la calidad ¿Qué implica implementar un sistema de calidad
total?
La calidad es un atributo que posee un bien, que hace valorarlo como mejor o igual a otro de su misma especie.
La Norma ISO 9000 define a la calidad como la integración de las características que determinan en qué grado un
producto o servicio satisface las necesidades (las establecidas y las implícitas) del consumidor
Definiciones de calidad
- Calidad como conformidad (Crosby): La calidad es la conformidad con los requerimientos, con las
especificaciones en el proceso de producción.
- Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente (Jurán): Un producto es de calidad si se adecua al
uso, satisfaciendo o excediendo las expectativas del cliente.
- Calidad como valor (Drucker): La calidad de un producto es el grado de conformidad de todas las
propiedades y características del producto que satisface las necesidades del cliente, limitado por la entrega y
el precio que el cliente está dispuesto a pagar.
- Calidad como excelencia (Taguchi): La calidad se logra integrando el compromiso de todos los integrantes de
la organización para crear un producto con la mayor eficacia y la mejor eficiencia (modo sobresaliente de
gestionar la organización y obtener resultados)
Determinantes de la calidad
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- Calidad de diseño: en concordancia con las necesidades y expectativas del cliente
- Calidad de los procesos de producción: para poder producir productos o servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas del cliente
- Calidad de conformidad: el sistema de operaciones debe producir bienes o servicios que cumplan con las
especificaciones de diseño
- Calidad del servicio al cliente: en la atención de sus requerimientos y necesidades
- Cultura de la calidad de la organización: Compromiso de toda la organización. Mejora continua.
Costos relativos a la calidad
Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los beneficios que
producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de
calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.
Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema de calidad total. Son
costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir:
- Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos, productos/servicios terminados.
- Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones, producción e
inspecciones.
- Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad.
- Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los materiales y
servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
- Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones. Auditorias de calidad: Verificar
que el sistema de calidad funciona correctamente.
- Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los fallos internos
pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o
servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
- Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre o mala
comunicación.
- Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos.
- Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
- Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los estándares de calidad,
pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:
- Reparaciones: Reparar productos devueltos
o en el lugar.
- Reclamos de garantía: Los ítems son
reemplazados y los servicios son vueltos a
llevar a cabo bajo garantía.
- Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a
lidiar con las quejas de los clientes.
- Devoluciones: Transporte e investigación de
los productos devueltos.

Gestión TQM

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Es un concepto introducido por Edward Deming, que estableció
principios y técnicas estadísticas en todo el proceso de producción,
de manera de lograr bienes con la máxima utilidad por parte del
cliente. Tiene la función de eliminar defectos, analizar y encontrar
errores, corregir errores, mejora continua de la calidad.
Implementar un TQM implica instalar una serie de pasos o puntos de
manera de lograr que hasta el último trabajador este empeñado en
alcanzar la calidad total, abarcando a toda la organización y
orientándola hacia el cliente siempre, proporcionando la mejora
continua. La empresa no solo debe educar a sus trabajadores, sino
que también deben ser inculcados con valores de protección y respeto.
Ejemplo de TQM en un banco: se hace una encuesta a los clientes cada tres meses para determinar lo satisfactorio
que son los servicios del banco. Se identifican áreas de deficiencias, se revisan políticas y se toman acciones
correctivas para modificar las operaciones y modificar la naturaleza de los servicios entregados. Se preparan
diagramas que monitorean la precisión de las cuentas de los clientes mismos que se actualizan semanalmente para
mostrar tendencias. Los procedimientos de operación se revisan y corrigen para que las deficiencias se queden en un
rango aceptable.
Calidad en los servicios
Los servicios son intangibles y su calidad se juzga por factores emotivos producto de la relación humana proveedor y
cliente.
La calidad de un servicio se basa en hecho que este se puede observar y medir. Su objetivo es minimizar los reclamos
12) Si Ud. es administrador de una empresa que se preocupa por la mejora continua de sus procesos, es
fundamental el control de los mismos. Explicar etapas fundamentales para llevar adelante un proceso de
control. Identificar las perspectivas a partir de las cuales se definen los indicadores al desarrollar un
tablero de comando.
Control: es el proceso de monitorear las actividades con el fin de que se realicen de acuerdo a lo planificado, con el
objetivo de analizar si se cumple con los estándares y aplicar las acciones correctivas necesarias para garantizar que
los recursos se utilicen de la forma más efectiva y eficaz posible para alcanzar los objetivos corporativos.
Es el único medio para saber si se cumplen las metas. Si no hay control, no se sabe que acción tomar.
Tres pasos principales del proceso de Control:
1. Medir el rendimiento: qué se debe medir y de qué forma. Importante: contar con información confiable
2. Comparar el rendimiento medido con los estándares: a partir de objetivos; determinar rango de variación
aceptable.
3. Llevar a cabo la acción correctiva necesaria.
Etapas en un proceso de control
a) Establecimiento de estándares
Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control. Se deben
emplear medidas para evaluar las funciones y actividades, tanto actuales como futuras, asegurándose de que tales
medidas sean efectivas.
b) Medición de resultados
Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades
de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario
apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la
información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la
comunicación.
c) Corrección
Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente
hacer el ajuste o corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el
ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un
síntoma o una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo
cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primera actitud para contrarrestar la
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poca demanda del producto no es precisamente elevar el número de vendedores o someterlos a capacitación, sino
analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha
sido muy raquítico.
d) Retroalimentación
La última etapa del proceso de control consiste en permitir que la salida del sistema de control se compare con la
entrada del sistema, de tal manera que la acción de control apropiada se puede formar como alguna función de la
entrada y la salida. Todos ellos tienen una importante característica en común, la salida del sistema lleva a una
decisión que da por resultado algún tipo de acción que corrige la misma salida, lo que a su vez lleva a otra decisión.
Tablero de control
Es una herramienta que permite comunicar y traducir a todo el personal, cuál es su misión, visión y la estrategia de la
empresa, para lo cual utiliza mediciones de desempeño que ayudan a mejorar actuaciones en todas las áreas del
negocio, a través de indicadores.
Etapas para la construcción del Tablero de Comando: 4 fases
1) Plan estratégico: establece misión, visión, objetivos y estrategia.
2) Diseño de indicadores: indicadores a corto y largo plazo considerando 4 perspectivas básicas:
◦ Financiera
◦ Cliente
◦ Procesos internos
◦ Crecimiento y aprendizaje
3) Plataforma Informática
◦ Carpetas
◦ Planilla de cálculo
◦ Herramientas informáticas disponibles
4) Utilización: es un esfuerzo de comunicación adicional
Una vez diseñado el tablero deberá:
◦ Integrar el proceso de planificación
◦ Usarse en la conducción del personal y su evaluación
◦ Utilizarse para mejorar la toma de decisiones

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