El Liderazgo en Los Grupos Tema 4 2017 - 2018 Ver 1 - 2

UNED - Tema 4 Psicología de los Grupos 2017-2018 Versión 1.2 Francisco Javier Salazar N.
TEMA 4 - EL LIDERAZGO
1. INTRODUCCIÓN
Todo grupo tiene un líder. Todos hemos sentido la acción de un líder o incluso somos uno de
ellos. Por este motivo, hay que entender el liderazgo como un fenómeno psicosocial que se produce
en todos los grupos sociales (involucrados en una actividad conjunta).
La Psicología social tiene interés en su estudio por razones teóricas (pues subyacen procesos
individuales y grupales (influencia, atribuciones, teorías implícitas, etc) y por razones prácticas (para
seleccionar a líderes adecuados y para conseguir un mejor funcionamiento de los grupos).
2. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
No existe una definición académica todavía.
Hoy día se considera el liderazgo como un proceso grupal y dinámico. Un proceso de influencia
en otras personas de tal forma que se les anima a contribuir voluntariamente a la consecución de las
metas del grupo (Reicher, Haslam y Hopkins, 2005). Se trata de una influencia mutua entre líder y
seguidores. Es dinámico porque en dicho proceso influye el contexto situacional. En resumen, son
componentes del liderazgo: el líder, los seguidores, las metas y el contexto situacional.
No debe confundirse liderazgo y dirección (management). En un contexto empresarial, el

directivo organiza, planifica y verifica que el trabajo se realice. En cambio, el líder motiva e inspira a los
empleados en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
A pesar de ello, en la práctica, las funciones y conductas de líderes y directivos se solapan. Por
este motivo, todo lo que se predique en adelante en este tema de los líderes será de aplicación
también a los directivos.
3. ENFOQUES EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
Según Bryman en 1992 se distinguen cuatro etapas:
Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 1

El enfoque del rasgo1 (de personalidad) considera el liderazgo como un rasgo, como una
capacidad que poseen algunas personas de forma innata (hasta mediados década 1940).
El enfoque de los estilos del liderazgo se centra en determinar cuáles son las conductas propias
de los líderes y su relación con el rendimiento y satisfacción de los seguidores (entre décadas
1940-1960)
El enfoque de la contingencia mantiene que la eficacia del líder tiene que ver (es contingente)
con el contexto (tipo de tarea, poder del líder, etc.) (décadas 1960-1970).
El enfoque del nuevo liderazgo destaca la capacidad motivadora del líder a través de la visión y el
carisma (desde mediados década 1980).
Hoy día se siguen publicando trabajos bajo todos estos enfoques, pues todos siguen manteniendo
cierta vigencia. Ninguno anula al resto, pues todos son necesarios para una visión completa del
líderazgo.
3.1. Enfoques centrados en el líder
3.1.1. El enfoque del rasgo (Teoría del rasgo)
¿Qué rasgos de personalidad, qué características diferencian a los líderes de los seguidores?
La Teoría del rasgo es un enfoque que concibe el liderazgo como una capacidad que poseen
algunas personas de forma innata. En la actualidad esta teoría, en su versión más dura, ha caído en
desuso a partir de los años 50.
Caben destacar los trabajos de Galton en 1869 (según Galton el talento se heredaba en gran
parte; natura versus nurture / naturaleza versus crianza) y la Teoría del Gran Hombre de Carlyle en
1907.
En contra de este enfoque, Stogdill en 1948 concluyó en una revisión de 124 trabajos que no es
posible encontrar rasgos específicos que diferencien a los líderes de los no líderes en cualquier
situación.
Pero, House y Aditya en 1997 afirman que:
1. Hay una serie de rasgos innatos que sí diferencian a los líderes: la energía física, una mayor
inteligencia, autoconfianza y motivación de logro y poder.
2. Estos rasgos serán más eficaces e importantes sobre la conducta del líder en la medida que
sean relevantes para la situación concreta.
3. Igualmente, estos rasgos influirán más sobre la conducta del líder según la situación concreta
(normas, recompensas, castigos, etc.). Es decir, la situación, más que los rasgos, determinarán las
conductas del líder.
1 Rasgo: característica personal específica que aparece constantemente e influye sobre la conducta.

Recientemente, en una versión menos radical del enfoque, hay autores que admiten que puede
existir un cierto número de rasgos que diferencian a los líderes de aquellos que no lo son. Sin
embargo, dichos autores reconocen también la importancia de los factores situacionales para la
expresión de dichos rasgos.
En un metaanálisis en 2004 de Judge, Colbert y Ilies encontraron correlaciones no muy altas, pero
significativas, entre la inteligencia del líder y su eficacia.
En otro metaanálisis en 2002 de Judge, Bono, Ilies y Gerhardt se encontraron relaciones

significativas entre los cinco grandes factores de personalidad2 y la emergencia del liderazgo y la
eficacia. V.g. la extraversión tiene una relación positiva con la emergencia (p = 0,33) y con la eficacia (p
= 0,24)3 . En cambio, la correlación entre el neuroticismo y la eficacia del líder es negativa (p = -.22).
3.1.2. El enfoque de los estilos de liderazgo4
A este enfoque lo que le interesa averiguar es ¿qué conductas tienen los líderes y cuáles son sus
efectos?
Surgió a principios de los años 40 del siglo pasado, en un contexto donde la psicología conductista
defendía que la conducta depende únicamente del entorno, pero Kurt Lewin afirmó que depende la interacción entre el
individuo y el entorno. Kurt Lewin investigó las diferencias entre liderazgo democrático y autocrático.
En un primer experimento, el líder era un estudiante adulto que trataba de conseguir un

ambiente democrático (colaborador) o autocrático (autoritario) en grupos de niños entre 10-11 años.
El líder democrático sometía a votación las actividades a realizar y con quién realizarlas. El líder
autocrático fijaba las actividades, cómo y con quién, y no se implicaba en las actividades del grupo.
Los resultados fueron que en el grupo autocrático (comparado con el democrático) había una
menor colaboración, mayor hostilidad y mayor sumisión al líder.
En un segundo experimento, se introdujo una tercera condición llamada “laissez-faire” (liberal) en

la que se daba mayor libertad de acción y los líderes no participaban en las actividades (los tres
2 Los cinco grandes rasgos de personalidad desarrollados por Raymond Cattel, también llamados factores
principales, suelen recibir los siguientes nombres: factor O Openness to experience (apertura a las nuevas
experiencias), factor C Conscientiousness (responsabilidad), factor E Extraversion (extroversión), factor A
Agreeableness (amabilidad) y factor N Neuroticism (neuroticismo o inestabilidad emocional), formando así el
acrónimo “OCEAN”. Más: https://psicologiaymente.net/personalidad/5-grandes-rasgos-de-personalidad
De acuerdo a la descripción de Judge, Bono, Ilies y Gerhardt (2002), los cinco factores de la personalidad se caracterizan
de la siguiente manera: neuroticismo: refleja la tendencia a experimentar con facilidad emociones displacenteras, tales
como ira, ansiedad, depresión y/o vulnerabilidad; extroversión: alude a la propensión a ser enérgico, asertivo, activo,
sociable y con tendencia a experimentar afectos positivos; responsabilidad: indica preferencia a trabajar con autodisciplina,
mantención del esfuerzo y orientado al logro; afabilidad: revela la orientación a ser compasivo, cooperador, gentil y
confiable; y apertura a la experiencia: vinculada al gusto por lo no convencional, creativo, informado y autónomo.
3 El valor p ( no “p” (Ro en griego) es una probabilidad asociada al estadístico de contraste. Mide la probabilidad de obtener
resultados al menos tan extremos como el tuyo si la afirmación H0 es verdadera. Es decir, estadísticamente significativo
significa que los resultados obtenidos se salen de lo normal; dicho de otra manera, la probabilidad de que el resultado haya
sido por azar es muy pequeña. “p” se emplea para referirse a la correlación es estudios de metaanálisis.
4 Los estilos de liderazgo son formas alternativas en las que los líderes estructuran su conducta interactiva para llevar a
cabo su rol de liderazgo.

grupos de niños pasaron por las tres condiciones). El resultado fue para esta condición liberal una
menor cantidad de trabajo realizado y de peor calidad que en la condición democrática, pero había
menor agresividad que en la condición autocrática.
Gastil en 1994 no llegó a los mismos resultados en un metaanálisis. Esto puede indicar que puede
haber variables moderadoras de los efectos de estos tipos de liderazgo: v.g. la clase de tarea a realizar,
el autoritarismo de los miembros del grupo, contexto de investigación natural o artificial y medición a
corto o largo plazo de los efectos.
Se llega a la conclusión que el liderazgo democrático produce, sobre todo a largo plazo, mayor
compromiso con la organización y mayor satisfacción (Bass y Bass en 2008).
Recientemente, en 2015, De Hoogh, Greer ky Den Hartgog en encontraron que cuando la

autoridad del líder es aceptada, el liderazgo autocrático favorece la seguridad psicológica del grupo y
su rendimiento.
Con posterioridad a Lewin se abrieron tres líneas de investigación (en todas ellas destacan dos
dimensiones de las conductas del líder: la orientación hacia la tarea y la orientación hacia las
relaciones):
1. el enfoque de la Universidad de Ohio (Stodgill y Coons en 1957) (es el enfoque

más representativo): reunieron un total de 1.800 conductas posibles de un líder. Las redujeron a
un total de 150 ítems5.
Un análisis factorial6 de estos ítems muestra la existencia de cuatro dimensiones que agrupan la
mayoría de conductas del líder: iniciación de estructura, consideración, énfasis en la producción y
sensibilidad. Si bien, las dimensiones básicas son las dos primeras.
La dimensión “iniciación de estructura” tiene que ver con aquellas las conductas del líder que
tienen que ver con la planificación del trabajo y la definición de responsabilidades dentro del equipo
de trabajo. El líder guía, estructura y forma parte activa en la realización de la tarea.
La dimensión “consideración" hace referencia a aquellas conductas del líder que tienen que ver
con el respeto y la preocupación por el bienestar de los subordinados y el mantenimiento de un buen
clima dentro del equipo de trabajo o grupo.
Estas dos dimensiones son independientes: un líder puede puntuar alto en una dimensión y bajo
en otra.
En el metaanálisis de Judge, Piccolo e Ilies (2004) se pone de manifiesto que la dimensión

“consideración” correlaciona más con la satisfacción de los empleados que la iniciación de estructura.
Por otra parte, la consideración y la iniciación de estructura correlacionan fuerte con el rendimiento
del seguidor y grupo, y con la motivación de los empleados.
5 Cuestionario de descripción de las conductas del líder (LBDQ-XII por Stodgill en 1963).
6El análisis factorial exploratorio es una técnica estadística que permite reducir un conjunto de ítems o variables a aun
número menor de dimensiones o factores interpretables. Gracias a esta reducción, la información resulta mucho más
manejable y fácil de interpretar.

Aún así, según el estudio, se observan inconsistencias (alta variabilidad de las correlaciones); esto
llevó a dar más importancia cada vez a los aspectos situacionales del liderazgo (v.g. tarea, motivación,
formación del seguidor, etc).
Los otros dos enfoques similares son:
2. el enfoque de de la Universidad de Michigan (Likert en 1961).
3. la rejilla de liderazgo (“Managerial Grid” de Blake y Mouton en 1964).
3.2. Enfoques centrados en la interacción entre el liderazgo y las

variables situacionales: modelos de la contingencia
A partir de 1960, los investigadores se dieron cuenta que además de las características del líder, el
rendimiento del grupo dependía también de diversas variables situacionales. Destacan dos teorías de
este enfoque que tratan de determinar cómo interactúan estas variables situacionales con las
características o conductas del líder.
Las Teorías de la contingencia se basan en la premisa de que el rendimiento de un grupo u organización depende no
sólo de las características del líder sino también de diversas variables situacionales.
Entre las conductas del líder se tienen en cuenta: orientación a la tarea (si su principal propósito
es la realización del trabajo), orientación a las relaciones (si su prioridad es llevarse bien con los
subordinados) y los estilos de dirección autocrático, consultivo o grupal.
Entre las variables situacionales o factores de contingencia analizados están:
• la estructura de la tarea,
• la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo,
• el grado de poder ostentado por el líder, la importancia de la calidad de la decisión,
• el grado de aceptación de la decisión del líder por parte de los subordinados,
• el posible desacuerdo entre los subordinados y, por último,
• las características personales de los subordinados.
También se tienen en cuenta variables de resultado: la eficacia del líder, la calidad de la decisión
tomada y la satisfacción y aceptación por parte de los subordinados del líder y de sus decisiones.
Entre dichas teorías de la contingencia cabe mencionar:
3.2.1. Modelo de contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler, 1967):
Este modelo predice que los líderes orientados hacia la tarea conseguirán mejores resultados en
situaciones extremas (con alto (o bajo) poder para recompensar, buena (o mala) atmósfera grupal,

tarea bien o poco estructurada). Por contra, los líderes orientados hacia la relación obtendrán mejores
resultados en situaciones en las que el nivel de control es mediano.
Fiedler y García en 1987 amplían este modelo y proponen la Teoría de los recursos
cognitivos del liderazgo. Se introducen nuevas variables como la inteligencia y experiencia del
líder y el estrés al que están sometidos el líder y los subordinados. En condiciones de bajo estrés la
inteligencia correlaciona positivamente con el rendimiento, mientras que la experiencia lo hace de
manera negativa. En cambio, en situaciones de alto estrés, el rendimiento es mayor a mayor
experiencia; la inteligencia correlaciona negativamente.
3.2.2. Teoría de la Expectativa de Meta (House, 1971):
Postula que los líderes serán eficaces en la medida en que sus conductas complementen “el
entorno” laboral de sus subordinados y les ayuden a conseguir sus metas laborales o personales.
House amplió su teoría en 1996 con nuevas conductas de liderazgo y las circunstancias bajo las
cuales serán más eficaces:
1. Conductas de clarificación de la tarea: siempre que exista ambigüedad de rol, y los

subordinados se sientan incompetentes con la tarea.
2. Conductas orientadas al logro: siempre que los subordinados tengan una alta motivación de
logro.
3. Conductas facilitadoras del trabajo (coordinación, planificación y consejo): serán más eficaces
si las demandas del trabajo son previsibles, y menos si los subordinados son competentes con la
tarea a realizar.
4. Conductas de apoyo personal: sobre todo en trabajos peligrosos, monótonos, estresantes o

frustrantes.
5. Conductas facilitadoras de la interacción entre los miembros del grupo: sobre todo si son
interdependientes en la realización del trabajo.
6. Liderazgo basado en valores: una visión del líder compatible con los valores de los
subordinados o seguidores facilita la eficacia del liderazgo. Igualmente en situaciones de crisis, y
sobre todo, en situaciones donde no hay recompensas externas o refuerzos para realizar la tarea.
Esta teoría postula que el líder tiene que seleccionar sus estrategias para ajustarse a la situación
concreta. Dado que los factores que más influyen en el rendimiento son las características del
subordinado y las del ambiente de trabajo, el líder tiene que analizar la situación y luego utilizar el
estilo adecuado para valorar más las recompensas existentes o para intentar alcanzarlas.
3.3. Enfoques centrados en los seguidores: teorías implícitas de

liderazgo
De forma intuitiva, todo el mundo sabe quién es y en qué consiste ser un líder. Estas son las
teorías implícitas, opiniones que las personas tienen acerca de las características que debe poseer un

líder y conductas que debe realizar (idea o imagen que todos tenemos en mente de lo que es un
líder). Dichas características pueden variar entre unas culturas y otras.
Según este modelo, la imagen o idea sobre el liderazgo es una categoría cognitiva organizada
jerárquicamente en tres niveles: supraordinal, básico y subordinado.
Lord, Foti y Phillips en 1982 denominan teorías implícitas del liderazgo a las estructuras cognitivas
o esquemas que especifican los rasgos y conductas de los líderes. Estas teorías son el contenido de las
categorías cognitivas usadas por las personas para distinguir a los líderes de aquellos que no lo son.
Estos autores definen el liderazgo como una categoría cognitiva organizada jerárquicamente en tres niveles:
* Nivel supraordinal: el perceptor distingue entre un líder y un no-líder.
* Nivel básico: el perceptor clasifica el líder dentro de una categoría de liderazgo existente (líder político, líder
religioso, manager, etc). Esta categorización se realiza por comparación con el prototipo de la categoría).
* Nivel subordinado: se da cuenta de las diferencias concretas dentro de una categoría concreta (v.g. distinción entre
líder conservador y líder liberal dentro de la categoría de líder político).
Este enfoque defiende que es el ajuste entre las conductas del líder y las teorías implícitas de los
seguidores dará lugar al reconocimiento o no del estatus y privilegios del líder.
La investigación empírica muestra que el índice de desempeño del líder (alto, medio o bajo) tenía bastante efecto
sobre la consideración de líder.
Offerman, Kennedy y Wirtz en 1994 ahondaron más en el contenido de estas teorías.

Llegaron a agrupar 160 características en ocho factores: sensibilidad, dedicación, tiranía, carisma, atractivo,
masculinidad, inteligencia y fuerza.
En el análisis factorial7 se adjudicaba cada característica (455 en total, se redujeron a 160) de liderazgo a un persona
estímulo que se describía como líder, líder eficaz o supervisor.
Se observó que en cuatro de estos factores señalados (en concreto, sensibilidad, dedicación, carisma e inteligencia)
líderes y líderes eficaces puntuaban más alto que los supervisores. Por otra parte, líderes y supervisores puntuaban más
alto en tiranía que los líderes eficaces.
Den Hartog, House, Hanges y Ruiz-Quintanilla en 1999 dentro del Proyecto internacional
GLOBE trataron de comprobar la universalidad de las teorías implícitas de liderazgo. Encontraron que
había unos rasgos universales asociados al buen liderazgo, otros al mal liderazgo y otros rasgos que
variaban a través de las culturas.
Entre los rasgos universales asociados al buen liderazgo destacan: inspirar confianza, tener
habilidades para la gestión, ser justo, ser diplomático, ser capaz de motivar a la gente, tener capacidad
de decisión, estar informado y se un buen comunicador.
Entre los rasgos universales asociados al mal liderazgo destacan: ser poco sensible, ser poco social,
ser irritable, egocéntrico y dictatorial.
7El análisis factorial exploratorio es una técnica estadística que permite reducir un conjunto de ítems o variables a aun
número menor de dimensiones o factores interpretables. Gracias a esta reducción, la información resulta mucho más
manejable y fácil de interpretar.

Entre los rasgos culturales asociados al buen o liderazgo destacan: ser competitivo, ser autónomo
o independiente, asumir riesgos, ser sincero y evitar el conflicto.
Epitropaki y Martin (2004) agruparon 21 características atribuidas a los líderes en seis factores:
sensibilidad, inteligencia, dedicación, dinamismo, tiranía y masculinidad.
Observan que para las mujeres el líder puntuaba más en sensibilidad y menos en tiranía (en
comparación con la opinión de los hombres). Por otra parte, los participantes que ostentaban puestos
de liderazgo valoraban más el dinamismo. Por último, no había diferencia entre los participantes en
función de la edad o antigüedad en la empresa.
Después de un año, la imagen del líder ideal no varió, aunque hubiesen cambiado de supervisor.
3.4. Enfoques centrados en la relación entre líder y seguidor. El liderazgo

como proceso de influencia: la Teoría del crédito idiosincrático
Estas teorías otorgan un papel fundamental a la interacción entre el líder y sus seguidores para la
satisfacción mutua de sus objetivos y necesidades.
La Teoría de Intercambio Líder-Miembros (LMX) de Danserau, Gran y Haga (1975) es la más

representativa. Postulan que el líder desarrolla un tipo de relación diferente con cada uno de los
miembros y la calidad de dicha relación afecta a las actitudes y conductas tanto del líder como de los
seguidores.
Esta relación diádica puede ser de alta o de baja calidad. Si es de alta calidad, el rendimiento del
empleado será superior al que pudiera esperarse en base a su contrato laboral. Si es de baja calidad,
el rendimiento será ajustado al citado contrato.
La LMX se basa en la Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964). Una relación de alta calidad
obliga al empleado a corresponder a la confianza del líder (principio de reciprocidad).
La calidad de la relación se desarrolla a lo largo del tiempo a través de sucesivos intercambios. La

alta calidad de la relación líder-subordinado correlaciona con la conducta de ciudadanía organizacional
(OCB) (conductas voluntarias sin recompensa empresarial, v.g. ayudar a un compañero con un
problema en el trabajo).
Pero, como apuntan Tordera y González-Romá (2013) estas relaciones diádicas son mutuamente
dependientes del resto de relaciones con el resto de empleados. Postulan que desde una perspectiva
multinivel y considerando al grupo como unidad de análisis, la situación óptima es la de una alta
calidad media de las relaciones diádicas, donde existieran pocas de baja calidad (baja diferenciación en
los niveles de calidad existentes).
Por último, indicar que no siempre es posible establecer relaciones diádicas entre el líder y sus
seguidores, como v.g. en un partido político.
Hollander subraya el carácter de proceso del liderazgo. Para Hollander, el liderazgo es un proceso de influencia entre
dos o más personas que son interdependientes para el logro de los fines grupales. Dicho proceso implica intercambio por
ambas partes y que a ambas conviene.

El liderazgo no es algo estático, sino dinámico a lo largo del tiempo. Y es bidireccional: el líder proporciona al grupo
recursos para lograr los fines del mismo, y éste proporciona estatus y reconocimiento al líder. El liderazgo no es algo que
el individuo tiene sino algo que hace.
En la Teoría del crédito idiosincrático de Hollander en 1958 llega a la conclusión que la influencia del líder varia a lo
largo del tiempo. Un líder que demuestra su eficacia y su aceptación de las normas del grupo va ganando “crédito" a los
ojos de sus seguidores. Este “crédito" le otorga mayor estatus, aumenta su capacidad de influir y le otorga cierta capacidad
para apartarse de las normas grupales sin que su liderazgo sea cuestionado.
El origen de la autoridad del líder, ya sea elegido por los miembros del grupo o bien designado por una autoridad
externa, influye en el grado de influencia y en la aceptación del líder. Los líderes elegidos son percibidos como más
sensibles a las necesidades de los seguidores, más interesados por la tarea grupal y más competentes que los líderes
designados. El apoyo del grupo al líder elegido depende de su competencia inicial y su éxito en la actividad.
En cambio, el líder designado conseguirá el apoyo del grupo tan sólo en base a uno de estos dos factores:
competencia o éxito.
La idea base es que el líder elegido debe hacer "más méritos" para seguir siendo apoyado (competencia inicial y
éxito), mientras que al líder designado le bastaría solo uno de los dos.
3.5. El liderazgo como proceso grupal
Todas las teorías vistas hasta ahora son puntos de vista que pasan por alto algo importante: el
liderazgo es un fenómeno grupal. No puede entenderse del todo el liderazgo si no se entiende que
se trata de un proceso grupal. El liderazgo está condicionado tanto por el propio líder como por los
seguidores.
Haslam (2015) combina tanto la TIS (Teoría de la Identidad Social) de Tajfel y Turner de 1979
como la TCY (Teoría de la Categorización del Yo) para explicar algunos aspectos del liderazgo.
Según la TIS, la formación de un grupo parte de una identidad social compartida. El miembro
del grupo tiene que categorizarse como tal. Es decir, implica una autocategorización de la personas
como miembros del grupo. Para Haslam, Reicher y Platow en 2011 esta categorización es básica para
la colaboración social e indispensable para que un líder pueda guiar dicha colaboración.
En resumen, sin ese identidad social compartida no podrá darse liderazgo ni seguidores.
La propuesta principal de los estudios sobre liderazgo desde el punto de vista de la TIS, es que
cuanto más se identifiquen las personas con su grupo, en mayor medida la percepción y evaluación
del líder estarán influidas por su prototipicalidad8 y será más probable que los miembros
prototípicos emerjan como líderes y éstos sean percibimos como más eficaces (Hogg, 2001).
Tal y como ya apuntaban Turner y Hogg, Haslam (2015) afirma que la prototipicalidad del líder
(que encarne mejor los valores, creencias y actitudes del grupo) es más decisivo que cumplir con las
características propias del liderazgo propuestas por las teorías implícitas antes vistas.
Esta prototipicalidad es dinámica, pues depende del momento y del contexto, de los objetivos
que persiga el grupo. Por ejemplo, en una situación de conflicto el líder prototípico será el que se
8 La prototipicalidad del líder es el grado (alto, medio o bajo) en el que un determinado líder representa los valores y las
ideas del grupo en su conjunto. Este concepto es clave en el estudio del liderazgo desde la Teoría de la Categorización del
Yo.

muestre más inflexible. En cambio, en una situación de negociación el líder prototípico será el que se
muestre más flexible. Dependiendo de la actitud que en cada momento adopte el líder podrá ganar o
perder seguidores y adeptos. De todas formas el líder también tiene un margen de maniobra.
Según Haslam, el líder tiene que construir y gestionar la identidad social de los miembros del
grupo (puede contribuir también a definir lo que es prototípico del grupo en función de sus
intereses), y para ello, el líder:
a) debe ser percibido como un miembro prototípico ("uno de los nuestros")

b) debe luchar por los intereses colectivos del grupo ("hace cosas por nosotros")
c) debe cultivar un sentido compartido del "nosotros" en el grupo
En resumen, la prototipicalidad es un proceso dinámico donde interactúa el propio líder, los

seguidores y las situaciones. Esta interacción se hace evidente en el experimento de la Prisión de la
BBC de Reicher y Haslam en 2006.
En este experimento de la Prisión de la BBC, previa selección de sus miembros, se crearon

dos grupos, unos adoptaban el rol de prisioneros y otros el rol de guardias dentro del entorno de una
prisión simulada.
En este experimento, a medida que los prisioneros tomaban conciencia de su identidad social
como grupo, eran más efectivos en la coordinación de sus acciones como grupo, en especial en el
desafío contra los guardias. Surgía también un deseo de elegir un líder entre ellos.
Todo lo contrario pasaba en el grupo de guardias: a menor identidad compartida, menor

capacidad par trabajar juntos y menor capacidad para elegir un líder.
Finalmente, pasados seis días del experimento, el grupo de guardias estaba agotado, dividido y
desmoralizado, incapaces de seguir.
Los líderes que muestran actitudes y conductas orientadas a beneficiar al grupo obtienen más
apoyo y son considerados más eficaces (Haslam y Platow, 2001).
Por otra parte, Hogg y Martin (2003) también se apoyan en la TIS al afirmar que una
relaciones interpersonales personalizadas fuertes (díadicas) son menos eficaces en grupos con una
alta identidad social, porque un trato diferenciado del líder con alguno de sus miembros hace saliente
la identidad personal y entraría en conflicto con la identidad social.
Entonces, ¿que procesos favorecen la eficacia como líder de un miembro prototípico?

Knippenberg y Hogg (2003) afirman que, según la TIS, los siguientes:
1. Influencia: en la medida que el líder sea referencia y ejemplo le hará ser más influyente.
2. Atracción social: igual que los miembros del endogrupo son más valorados que los del exogrupo
al ser más representativos, en esta misma línea, los miembros más prototípicos son más
apreciados que el resto.

3. Atribución interna del compor tamiento: los miembros del grupo atribuirán que el
comportamiento prototípico del líder es debido a características fijas e internas del propio líder,
en vez de atribuirlo a factores externos o situacionales.
4. Confianza: el líder obtiene la confianza del grupo en la medida que se perciba que está orientado
al beneficio del propio grupo.
4. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
4.1. El liderazgo carismático
Max Weber acuñó el término de liderazgo carismático en 1922. Lo que ocurre es que por
considerar el liderazgo carismático9 como algo místico y por la dificultad de su estudio hasta los años
80 no se empieza a estudiar de manera científica.
Es a partir de los 90, cuando autores como Bass, House, Conger o Shamir utilizaron básicamente
la metodología cuantitativa10 (cuestionarios), pero también la metodología cualitativa11 (entrevistas,
experimentos de laboratorio, análisis de contenido o información histórica y de archivo, etc)
abordaron dicho estudio.
Estos estudios abordan una faceta importante del liderazgo, que es precisamente la que
caracteriza a aquellos líderes que producen mayores efectos en sus seguidores y en la sociedad (v.g.
Gandhi, Martin Luther King, Steve Jobs, etc).
4.2. El liderazgo transformacional (B. M. Bass, 1985)
Dentro de la perspectiva del liderazgo carismático, esta perspectiva es la más desarrollada. B. M.

Bass sostiene que existen dos tipos de liderazgo: el liderazgo transaccional (basado en el intercambio
de recompensas entre líder y seguidores; liderazgo de bajo nivel) y el liderazgo transformacional (en el
que el líder a través de su influencia personal consigue efectos extraordinarios en sus seguidores;
liderazgo de alto nivel). Esta distinción es importante, y apenas había sido tenido en cuenta hasta
ahora.
Cuando el liderazgo transaccional se ejerce de manera correcta puede tener una influencia
positiva, aunque no muy importante, en el rendimiento de los subordinados. Para Bass, este es el tipo
de liderazgo normalmente estudiado en la literatura y no puede explicar los importantes cambios que
algunos líderes producen.
9Def. carisma: cualidad extraordinaria que se atribuye a una persona y que le confiere una superioridad de carácter ético,
heroico, religioso, etc.
10 Metodología cuantitativa: se caracteriza por tratar de medir o captar de forma numérica los fenómenos que aborda
permitiendo así el análisis estadístico de los datos. El uso de la metodología cuantitativa es mayoritario dentro de la
Psicología científica.
11 Metodología cualitativa: se caracteriza por tratar de identificar la naturaleza profunda de las realidades estudiadas, su
sistema de relaciones y su estructura dinámica. Esto se realiza mediante técnicas como la observación participante o las
entrevistas en profundidad.

El liderazgo transformacional produce importantes cambios tanto en los seguidores como en la

organización de la que el líder forma parte. Dichos cambios afectan a las creencias, valores y
rendimiento de los seguidores y a la cultura de la organización.
Los líderes transformacionales ejercen su influencia a través de cuatro tipos de conductas: carisma, inspiración,
estimulación intelectual y consideración individualizada.
La diferencia entre estos dos tipos de liderazgo es que el liderazgo transformacional produce
cambios radicales en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores. ¿Cómo puede explicarse
ésto?
Este cambio radical se produce porque el líder es capaz de concienciar a los subordinados de la
importancia del trabajo a realizar.
Bass operacionaliza su modelo a través de un cuestionario que mide estos dos liderazgos y uno
adicional que llamó pasivo/evitador. Es el MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Avolio y
Bass (2004). A través del análisis factorial, Bass encuentra que el liderazgo transformacional está
compuesto de cinco factores, el transaccional por dos y el pasivo/evitador por otros dos. Veamos
estos nueve factores:
Factores de liderazgo transformacional:
• Influencia idealizada (atribuida): el líder es admirado y respetado. Los seguidores confían en él,
se identifican e intentan imitarlo.
• Influencia idealizada (conducta): igual que el anterior, pero centrado en conductas específicas.
• Motivación inspiracional: el líder motiva e inspira a sus seguidores, dando significado a su

trabajo, formulando una visión de futuro atractiva.
• Estimulación intelectual: estimula la innovación y la creatividad.
• Consideración individualizada: el líder presta atención a las necesidades individuales de logro y

crecimiento de los miembros de su equipo. El líder actúa como un mentor o coach.
Factores de liderazgo transaccional:
• Recompensa contingente: el líder clarifica las expectativas y otorga reconocimiento al seguidor

al conseguir los objetivos.
• Dirección por excepción (activa): el líder concentra su atención en los errores, quejas y fallos.
Liderazgo pasivo/evitador:
• Dirección por excepción (pasiva): el líder sólo interviene cuando los problemas se vuelven
serios.
• Laissez-faire: el líder evita tomar decisiones y verse implicado en los asuntos importantes.

El MLQ ha demostrado su fiabilidad y validez con sus lógicas diferencias en distintos países, como
en España. Así, los resultados apoyan la hipótesis de Bass: los líderes transformacionales consiguen un
mayor rendimiento y una mayor satisfacción por parte de sus seguidores (en comparación con los
transaccionales). Los líderes que peores resultados obtienen son aquéllos que no lideran: los líderes
laissez-faire.
La estructura factorial del MLQ en España
Molero, Recio y Cuadrado (2010) validaron la estructura factorial del MLQ para España a través
de un análisis factorial confirmatorio12. Los resultados demostraron que la estructura que mejor se
ajusta a España estaba formada por cuatro factores:
1. Liderazgo transformacional: compuesto por los primeros cuatro sub-factores antes vistos:
influencia idealizada-atribuida, influencia idealizada-conducta, motivación inspiracional y
estimulación intelectual.
2. Liderazgo facilitador del desarrollo/transaccional: incluye el sub-factor de consideración

individualizada y el de recompensa contingente.
3. Liderazgo correctivo: formado por el sub-factor de dirección por excepción activa.
4. Liderazgo pasivo/evitador: comprende el sub-factor de dirección por excepción pasiva y el de

liderazgo laissez-faire.
Estas diferencias de estructura dependen en muchos casos de la finalidad de la investigación y

también de las muestras recogidas. El debate estructural sigue abierto hoy día.
La conclusión del metaanálisis realizado por Wang, Oh, Courtright y Colbert (2011) es el
siguiente: el liderazgo transformacional correlaciona positivamente con el rendimiento de los
seguidores, con la realización de tareas extra-rol13 y con la creatividad. Igualmente, respecto del
rendimiento del grupo u organización.
En un metaanálisis más reciente realizado en 2015 por Deinert, Homan, Boer, Voelpel y
Gutermann confirman esta relación entre liderazgo transformacional y el rendimiento de los
empleados y encuentran que los cinco grandes factores de personalidad (Big Five)14 se relacionan de
forma diferente con los distintos factores del liderazgo transformacional. Veamos cómo:
12 Análisis factorial confirmatorio: técnica estadística que permite poner a prueba el ajuste de una estructura factorial a los
datos obtenidos. Esta técnica indica hasta qué punto los datos obtenidos apoyan el modelo o modelos propuestos por el
investigador.
13 Están relacionadas con la ciudadanía organizacional. Se trata de una participación voluntaria de los empleados en las
tareas sobre todo en aquellas que no están obligados a hacer pero que repercuten positivamente en la organización. Este
tipo de comportamientos extra-rol son un buen indicador de la salud de una empresa.
14 Big Five personality traits: https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Five_personality_traits

5 Grandes Factores de la Personalidad versus Liderazgo Transformacional
Openness to experience / Motivación inspiracional

Estimulación intelectual
Apertura mental
Consideración individualizada
Conscientiousness / Baja relación

Responsabilidad
Extraversion / Extraversion Influencia idealizada
Motivación inspiracional
Agreeableness / Amabilidad Todos (excepto Estimulación intelectual)
Neuroticism / Neuroticismo Baja relación, pero sí especialmente con la

Estimulación intelectual
Pero Yulk en 1999 ha criticado fuertemente el modelo del liderazgo transformacional de Bass (y
Ovidio)
por varias razones:
1. altas correlaciones entre los factores transformacionales, lo que les resta fundamento teórico.
Deinert (2015) apunta en este citado metaanálisis a la utilidad de diferenciar entre los distintos
factores del MLQ.
2. no explica los procesos de influencia, cómo consiguen los líderes sus efectos radicales.
3. no tiene en cuenta los aspectos situacionales (lo que implica una vuelta a las teorías centradas
en el líder).
4.3. Liderazgo y género
El metaanálisis realizado en 2011 por Koening, Eagly, Mitchel y Ristikari muestra que las mujeres
tienen más dificultades para acceder a puestos de liderazgo. Esto puede ser porque el estereotipo del
liderazgo tiene más características masculinas que femeninas.
Igualmente, esta asociación del liderazgo con estereotipos masculinos ha disminuido a lo largo del
tiempo, siendo mayor entre los hombres que entre las mujeres participantes de los estudios.
Ahora bien, ¿adoptan hombres y mujeres los mismos estilos de liderazgo? ¿Dirigen de forma
diferente?
Eagly y Johnson en 1990 encontraron en un metaanálisis de 136 estudios que en contextos de

laboratorio existía una percepción estereotipada del liderazgo de género: se percibía a las mujeres
más orientadas hacia las relaciones y a los hombres más orientados hacia la tarea.
En contextos organizacionales, por contra, estas diferencias no existían.
Sin embargo, en todos los estudios, se apreciaba una tendencia de las mujeres a ser más
participativas y democráticas que los hombres.

En otra investigación llevada a cabo en 2001 por Eagly y Johannesen-Schmidt con una muestra de
9.000 directivos y directivas a los que se les aplicó el MLQ (líder) se encontró que las mujeres
puntuaban más alto en los factores transformacionales de influencia idealizada (carisma), inspiración y
consideración individualizada y en el factor recompensa contingente (transaccional).
Por su parte, los hombres puntuaban más alto en dirección por excepción y en laissez-faire.
Pero, estos resultados han sido contradichos por otras investigaciones.
Según Rosener y Druskat esta ambigüedad de resultados puede deberse a la importancia del
contexto social en el que se ejerce el liderazgo. Así, en organizaciones no tradicionales las mujeres
serían más libres para expresarse con su propio liderazgo. En cambio en las tradicionales las mujeres
podrían adaptarse a las normas masculinas dominantes.
Ko, Kotrba y Roebuck (2015) en un interesante estudio realizado en Estados Unidos muestran
que a medida que del predominio del género en la empresa (mayor o menor proporción de hombres
o mujeres) era más congruente con el sexo del líder, la percepción del líder se hace más favorable.
En todo caso, según las investigaciones realizadas, es irrefutable que las mujeres no son menos
eficaces que los hombres a la hora de ejercer el liderazgo. Así, se muestra en un metaanálisis de
Paustian-Underdahl, Walker y Woehr (2014).
El contexto masculino o femenino hará que se perciba más o menos eficaz de manera
congruente al sexo del líder. En un contexto de negocios y educacional y en niveles de dirección
intermedio se valora más al líder femenino. Por último, si los que se evalúan son los propios líderes, los
hombres se puntúan más alto que las mujeres.
Liderazgo y género en España
García-Ael (2015) presenta tres estudios sobre estereotipos de género y liderazgo.
En el primer estudio, se concluye que hay más rasgos masculinos (tarea) que femeninos
(relaciones) en roles de liderazgo. Aún así, las mujeres perciben a la mujer líder como muy orientada a
la tarea, en cualquier nivel de la jerarquía empresarial. En general, se constata una percepción más
femenina de los puestos directivos, incluso por los hombres.
En el segundo estudio, se muestra que los hombres líderes eran considerados más competentes
que las mujeres. Los hombres y mujeres líderes puntuaban más alto en competencia que en calidez.
Por otra parte, los líderes de ambos sexos puntuaban más competentes en las compañías de alta-
tecnología que las dedicadas a la salud.
Por último, las mujeres líderes eran más admiradas que los hombres líderes.
En el tercer estudio, si bien la orientación a la tarea como a las relaciones están orientadas al
éxito, el liderazgo basado en las relaciones se percibía como más característico de la condición de
fracaso.

En la condición de éxito, tanto el líder masculino como el femenino son valorados de igual
manera, pero en la condición de fracaso, el líder hombre se le evaluaba peor y se le atribuía mayor
responsabilidad por el fracaso que a las mujeres líderes.
En España, en una investigación llevada a cabo en 2006-2008 con 1807 participantes por Molero, Cuadrado y otros y
financiada por el Instituto de la Mujer se concluyó que:
1. La asociación entre el estereotipo masculino y el liderazgo eficaz está disminuyendo y poco a poco se va
asociando a características propias del estereotipo femenino como la sociabilidad o la sensibilidad con las necesidades
de los seguidores.
2. No existen diferencias en la forma de ejercer y/o percibir el liderazgo de hombres y mujeres, aunque los
hombres en general valoran mejor a los líderes hombres y las mujeres hagan igual.
3. Existe una mayor exigencia a la mujer directiva que al hombre directivo. La mujer debe tener mayor capacidad
para tomar decisiones, ser más eficaz, mayor capacidad intelectual, ser más agradable, etc.
4. Existe una percepción diferente entre hombres y mujeres de las ventajas e inconvenientes de ocupar un puesto
de liderazgo. Las mujeres son más extremas en su opinión sobre el liderazgo: consideran que con lleva más estrés,
menor tiempo para la familia, aunque aprecian la realización personal que conlleva al liderazgo.
5. Los directivos y directivas puntúan más alto en autoeficacia y en satisfacción que las personas que no ocupan
estos roles.
6. En situaciones extremas (tanto de éxito como de fracaso de la empresa) se considera más responsable de la
situación a un líder hombre que a una líder mujer, porque a las mujeres se les atribuye menos poder que a los
hombre para influir en la situación.
4.4. La Psicología Positiva y el liderazgo. Los aspectos éticos del

liderazgo
En 1992, Seligman afirmaba que la Psicología dedicaba muchos recursos y tiempo a los aspectos
negativos de la conducta humana (trastornos, problemas, malestar psicológicos, etc), pero casi nunca
se ha centrado en la meta complementaria: mejorar la vida de las personas.
Esa es la conclusión a la que llegan Salanova y López-Zafra (2011) en una búsqueda en bases de
datos de psicología. Encontraron 2.810 artículos sobre el burn-out, pero sólo 136 sobre el efecto
contrario, el work engagement. La ratio es de un artículo positivo frente a seis negativos.
En 1999, Seligman propuso el término de Psicología Positiva al estudio científico del

funcionamiento humano óptimo, con el principal objetivo de construir cualidades positivas.
La aplicación de este enfoque el liderazgo pone el énfasis en la orientación del líder hacia hacer el
bien y ser una buena persona. Surge así el Liderazgo Auténtico propuesto por Luthans y Avolio
(2003).
El Liderazgo Auténtico es un patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las

capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor
conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información balanceado y
transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores (véase más abajo una breve explicación de estos
cuatro factores).

El líder auténtico debe conocerse bien a sí mismo y conocer el contexto en el que se encuentra.
Se expresa a los demás en términos de principios, valores y ética. Incrementan la motivación, el
compromiso y la satisfacción de sus seguidores a través de su propio ejemplo e identificación con la
organización.
El liderazgo auténtico no se basa tanto en el carisma o la inspiración, sino en una conducta

ejemplar y transparente.
El liderazgo auténtico muestra una relación positiva con variables psicosociales como el
compromiso, el esfuerzo extra, las conductas de ciudadanía organizacional (OCB), la cohesión de los
equipos de trabajo y la percepción de la justicia organizacional. El liderazgo auténtico juega un papel
importante a la hora de retener a los trabajadores, pues estimula la implicación en el trabajo (work
engagement) y la identificación con el grupo.
Como consecuencia del contexto social y económico en el que vivimos y los últimos escándalos de corrupción, se
ha hecho preciso tener en cuenta aspectos éticos y morales en el liderazgo.
Brown, Treviño y Harrison en 2005 acuñan el término liderazgo ético y lo definen como la conducta del líder
normativamente apropiada (honestidad, justicia) en sus acciones personales y en sus relaciones interpersonales y fomentan
la realización de tales conductas en sus seguidores.
En el liderazgo ético, los seguidores perciben que el líder es honesto y se puede confiar en él, lo que ahonda en la
eficacia percibida del líder.
Por otra parte, Walumbwa en 2008 hace referencia al liderazgo auténtico (autenticidad = ser fiel a sí mismo), el cual
tiene su entronque en los antiguos griegos y en la psicología humanista. El liderazgo auténtico es un patrón de conducta
que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar
una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y
transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores.
Para medir este tipo de liderazgo, Walumbwa ha ideado el ALQ que lo cuantifica en base a cuatro factores:
1) Conciencia de sí mismo: el líder conoce sus puntos fuertes y débiles y es consciente que su propia conducta
influye en los demás.
2) Transparencia en las relaciones: el líder se abre a los demás y se muestra tal cual es, lo que genera un clima de
confianza para compartir pensamientos y emociones.
3) Procesamiento equilibrado de la información: implica que el líder es objetivo a la hora de tomar decisiones,
teniendo en cuenta otros puntos de vista incluso contrarios al suyo.
4) Moral internalizada: el líder autorregula su conducta conforme a sus propios valores y principios personales,
frente a las presiones del grupo, la organización o la sociedad.
Los resultados obtenidos en distintos países muestra que el liderazgo auténtico se relaciona positivamente con el
capital psicológico colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores con el líder, las conductas de
ciudadanía organizacional (OCB), la confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral.
En España, Moriano, Molero y Lévy en 2011 han demostrado la buena fiabilidad y validez del ALQ, encontrando que
este tipo de liderazgo está relacionado con una percepción positiva del líder, con el esfuerzo-extra que los seguidores
están dispuestos a realizar y con la satisfacción de los mismos con el líder.

NOTAS:
Te recomiendo hacer los test de este tema en el que se incluyen tests de examen reales.
ENLACES DE INTERES:
• Experimento de Kurt Lewin sobre los estilos de liderazgo impulsado por el comportamiento
de grupos y personas en la II Guerra Mundial. Pionero de los estudios sobre liderazgo este video es
una joya de la psicología social https://www.youtube.com/watch?v=67INELXohbU
• Experimento de la Prisión de la BBC (parte 1): https://youtu.be/frMMrkJVnUQ
• http://www.ila-net.org/ Esta es la dirección de Internet de la “International Leadership

Association” una asociación que tratar de agrupar, en el ámbito mundial, a todas aquellas personas que
practican, estudian y enseñan sobre liderazgo. En ellas se proporcionan muchos recursos útiles para las
personas interesadas en el liderazgo.
• http://www.retoricas.com/2008/08/discursos-clebres-de-nuestro-tiempo.html En esta página se

proporciona una selección de discursos célebres realizados por líderes políticos. En muchos casos se
proporciona también el video de dichos discursos
• http://www.hp.com/hpinfo/execteam/fiorina/index.html Página de Carly Fiorina, que ha sido

directora de Hewlet-Packard desde 1999-2005 Contiene sus artículos y discursos.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN (ORIENTACIONES TEMA 4 - 2017)
1. En una investigación sobre liderazgo se ha encontrado una correlación de r = .01 entre las dimensiones
de iniciación de estructura y consideración. Este resultado:
a) Apoya las hipótesis del grupo de Ohio.

b) Va en contra de las hipótesis del grupo de Ohio.
c) El grupo de Ohio no aborda estas cuestiones.
2. En una investigación sobre liderazgo se encontró que, cuando el líder realizaba conductas de clarificación
de la tarea en una situación en la que los empleados tenían ya claro lo que debían hacer, la eficacia del
grupo era de 6 sobre 10. Sin embargo, cuando el líder clarificaba la tarea en grupos en los que existía
ambigüedad de rol la eficacia del grupo era de 8 sobre 10. ¿Desde qué teoría se explican mejor estos
resultados?
a) Desde el enfoque de los estilos de liderazgo.

b) Desde la Teoría de la Expectativa de Meta.
c) Desde el Modelo de la Contingencia de Fiedler.
3. En un experimento realizado desde la perspectiva de la teoría de la categorización del yo (TCY) se

manipuló la prototipicalidad del líder (alta/baja) y el resultado obtenido por el grupo (éxito/fracaso). La
variable dependiente era la valoración del líder en una escala de 1 a 10. En la tabla siguiente se refleja dicha
valoración para las diferentes condiciones.
Éxito Fraca Total

so
Prototipicidad 8,3 6,6 14,8
alta
Prototipicidad 6,5 4,0 10,5
baja
Estos resultados:
a) Apoyan las predicciones de la TCY.

b) No apoyan las predicciones de la TCY.
c) Apoyan las predicciones de la TCY pero solo en la condición de fracaso.
.
4. El Liderazgo Auténtico:
a) Proviene de los estudios de Bass sobre liderazgo transformacional

b) Hace hincapié en el carácter grupal del liderazgo
c) Proviene de la aplicación de la psicología positiva al campo del liderazgo
5. Según la estructura factorial del MLQ-5X (Avolio y Bass, 2004), el factor de Recompensa Contingente es
propio del:
a) Liderazgo transaccional
b) Liderazgo transformacional
c) Liderazgo pasivo/evitador

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
1. Correcta a)
Los autores del grupo de Ohio consideran que la iniciación de estructura y la consideración son
independientes. Por tanto, bajas correlaciones irían a favor de esta teoría
2. Correcta b)
Estos resultados se explican desde la Teoría de la Expectativa de Meta. Esta teoría señala que los líderes
serán eficaces en la medida en la que complementen el entorno laboral de los subordinados y les ayuden a
conseguir sus metas. Ello explica que la eficacia de un líder que dice cómo debe realizarse la tarea sea
mayor cuando existe conflicto de rol. Es decir, cuando los empleados no saben muy bien cuáles son sus
competencias o qué es lo que deben hacer. Un líder que clarifica tareas que ya están claras puede ser
contraproducente, primero porque puede llegar a cansar a los empleados y segundo porque si sus
instrucciones entran en contradicción con lo que los empleados piensan que deben hacer se producirá un
conflicto que puede ir en detrimento de la tarea a realizar.
3. Correcta a)
Desde la TCY cabría esperar que tanto en la condición de éxito como de fracaso se valore más al líder
prototípico. Eso es lo que sucede en la tabla por lo tanto la respuesta correcta es la a.
4. Correcta c)
El Liderazgo Auténtico es un modelo que emana desde la Psicología Positiva y puede definirse como un
patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un
clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un
procesamiento de la información balanceado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores
5. Correcta a)
Este factor, propio del liderazgo transaccional, hace referencia a aquellos líderes que clarifican las
expectativas de sus seguidores y proporcionan reconocimiento cuando se consiguen los objetivos. Ejemplo
de un ítemde este factor: “Deja claro lo que uno puede esperar recibir si se consiguen los objetivos”.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN (ANTIGUO MANUAL)
1. La revisión de House y Aditya (1997) sobre el enfoque del rasgo ha

puesto de manifiesto que:
a) No es posible encontrar rasgos específicos que diferencien a líderes y no líderes.
b) Parecen existir un cierto número de rasgos que diferencian consistentemente a los
líderes de aquellos que no lo son.
c) La situación y los rasgos ejercen su influencia de forma independiente en las conductas
del líder.
2. Los experimentos de Lewin y cols. estudiaron:
a) El liderazgo democrático y autocrático.
b) El liderazgo centrado en la tarea y el liderazgo centrado en la relación.
c) Los comportamientos del líder relacionados con la considera- ción y la iniciación de
estructura.
3. Según el modelo de la contingencia de Fiedler los líderes centrados en la relación consiguen

mejores resultados cuando el nivel de control situacional es:
a) Bueno.
b) Malo.
c) Mediano.
4. En el experimento de la prisión de la BBC se observó que:

a) Los guardias eligieron un líder fuerte.
b) Los guardias desarrollaron un sentido de identidad social compartida.
c) Los prisioneros desarrollaron un sentido de identidad social compartida.
5. En la revisión de la estructura factorial del MLQ realizada en Espa-
ña se encontró que un factor transformacional se agrupaba con otro transaccional. ¿Cuál era
dicho factor transformacional?
a) La motivación inspiracional.
b) La consideración individualizada.
c) La estimulación intelectual.

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN (ANTIGUO MANUAL)
1. b
La revisión de House y Aditya (1997), al contrario que las investigaciones previas de Stogdill, sí
ha encontrado un cierto número de rasgos que diferencias consistentemente a los líderes de
aquellos que no los son. Por otra parte la revisión de House y Aditya también demuestra que la
situación interacciona con los rasgos del líder a la hora de conseguir un mejor rendimiento.
2. a
Los experimentos de Lewin y sus colaboradores realizados a finales de la década de 1930 estudiaron
los efectos del liderazgo democrático y autocrático en un grupo de niños.
3. c
El modelo de Fiedler predice que los líderes orientados hacia la tarea conseguirán mejores
resultados en situaciones extremas. Es decir, en aquellas situaciones en las que tienen un alto
grado de control situacional (buena atmósfera grupal, tarea estructurada y poder para recompensar) o
en aquellas otras en la que este control es muy bajo (mala atmósfera grupal, tarea poco estructurada y
poco poder para recompensar). Por el contrario, los líderes centrados en la re- lación consiguen
mejores resultados en situaciones en las que el nivel de control es mediano.
4. c
Lo que se observa en dicho experimento es que, a lo largo del tiempo, los prisioneros
desarrollaron un sentido de la identidad social compartida. Por ello tenían más deseos y capacidad
para elegir un líder que los representara. Lo contrario sucedió con los guardias.
5. b
En dicha revisión se encontró un factor denominado «Liderazgo facilitador del desarrollo/
transaccional». Este factor agrupa el sub-factor de consideración individualizada (liderazgo
transformacional) y el sub-factor de recompensa contingente (liderazgo transaccional)
de la estructura previamente encontrada.



TEST DAYPO (ANTERIOR MANUAL) https://www.daypo.com/test-psicologia-grupos-uned-t4.html
Según Bass y Bass, el liderazgo democrático produce:

sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organización y mayor satisfacción.
sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organización, pero menor satisfacción.
sobre todo a corto plazo, mayor compromiso con la organización y mayor satisfacción.
El enfoque de Ohio, el enfoque de Michigan y el enfoque de la rejilla de liderazgo encuentran dos dimensiones
principales de las conductas del líder:
Orientación hacia la tarea, Orientación hacia las relaciones.

Iniciación de estructura, Consideración. Liderazgo de tarea, Liderazgo
socioemocional.
De acuerdo con la teoría del crédito idiosincrático:

El apoyo de los miembros del grupo para el líder designado depende de su competencia inicial y del
éxito de su actividad. En el caso del líder elegido, el apoyo parece depender tan solo de uno de estos
factores: competencia
o éxito.
Todas las respuestas son correctas.
Los líderes elegidos son percibidos como más sensibles a las necesidades de los seguidores, más
interesados por la tarea grupal y más competentes que los líderes designados.
Brown et al., acuñan el término de liderazgo ético como:
El liderazgo ejercido por los líderes que “muestran una conducta normativamente apropiada
(honestidad, justicia) en sus acciones personales y en sus relaciones interpersonales y fomentan la
realización
de tales conductas en sus seguidores a través de la interacción, el refuerzo y la toma de decisiones”.
Un patrón de conductas que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como
en un clima ético positivo, para fomentare una mayor consciencia de uno mismo.
Son factores de liderazgo pasivo/evitador:
Dirección por excepción (activa), Laissez-faire.

Dirección por excepción (activa), Autoridad.
Dirección por excepción (pasiva), Laissez-faire.
El cuestionario ALQ permite evaluar el estilo de liderazgo a través de cuatro factores:
- Conciencia del nosotros, Transparencia en las relaciones, Procesamiento equilibrado de la

información, Moral compartida.
- Conciencia del otro, Transparencia en las relaciones, Procesamiento equilibrado de la información,
Moral externalizada.
- Conciencia de sí mismo, Transparencia en las relaciones, Procesamiento equilibrado de la
información, Moral internalizada.

Las variables situacionales o factores de contingencia mencionadas por las teorías de la contingencia del liderazgo:
- La orientación a la tarea, La orientación a las relaciones, Los estilos de dirección autocrático,

consultivo o grupal.
- La estructura de la tarea, La calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo, El grado
de poder ostentado por el líder, La importancia que tiene la calidad de la decisión, El posible grado de
aceptación de la decisión del líder por parte de los subordinados, El posible desacuerdo entre los
subordinados, Las características personales de los subordinados.
- La eficacia del líder, La calidad de la decisión tomada, La satisfacción y aceptación por parte de los
subordinados del líder y de sus decisiones.
Las teorías de la contingencia del liderazgo:
Se basan en la premisas de que las personas poseen sus propias teorías implícitas acerca del liderazgo
que les señalan cuales son las características de los líderes y cuáles deben ser sus conductas.
Se basan en la premisa de que el liderazgo constituye una relación de influencia entre dos o más
personas que son interdependientes para el logro de los fines grupales.
Se basan en la premisa de que el rendimiento de un grupo u organización depende no solo de las
características del líder sino también de diversas variables situacionales.
El enfoque del rasgo sostiene que:
Cuando existen fuertes normas, recompensas o castigos asociados a determinadas conductas la

situación, más que los rasgos, determinarán las conductas del líder.
Los rasgos tienen mayor influencia sobre las conductas de los líderes cuando las características de la
situación permiten la expresión de las disposiciones individuales.
En las investigaciones sobre las teorías implícitas de liderazgo de Offermann, se encontró 8 factores de liderazgo:
- Sensibilidad, Dedicación, Moralidad, Carisma, Atractivo, Masculinidad, Inteligencia, Fuerza.

- Sensibilidad, Dedicación, Moralidad, Carisma, Atractivo, Masculinidad, Autoridad, Fuerza.
- Sensibilidad, Dedicación, Tiranía, Carisma, Atractivo, Masculinidad, Inteligencia, Fuerza.
Según teorías implícitas de liderazgo, el liderazgo es una categoría cognitiva organizada jerárquicamente en tres niveles:
Desde el nivel menos general al más general (Nivel básico, Nivel supraordinal, Nivel subordinado).
Desde el nivel más general al menos general (Nivel supraordinal, Nivel básico, Nivel subordinado).
Desde el nivel más general al menos general (Nivel supraordinal, Nivel subordinado, Nivel básico).
Desde el enfoque de los estilos de liderazgo se contemplan variables moderadoras del tipo de liderazgo:
Iniciación de estructura, Consideración, Énfasis en la producción, Sensibilidad.
Orientación hacia la tarea, Orientación hacia las relaciones.
Clase de tarea a realizar, El autoritarismo de los miembros del grupo, El que la investigación se realice
en contextos naturales o artificiales, El que los efectos se midan a corto a largo plazo.

En la investigación sobre los efectos del liderazgo democrático y autocrático (Lewin y Cols.), se encontró que:
En el grupo autocrático, en comparación con el grupo democrático, existía una menor actitud
cooperativa, una mayor hostilidad entre miembros del grupo y una mayor sumisión al líder.
En el grupo autocrático, en comparación con el grupo democrático, existía una mayor actitud
cooperativa, una menor hostilidad entre miembros del grupo y una mayor sumisión al líder.
En el grupo democrático, en comparación con el grupo autocrático, existía una menor actitud
cooperativa, una mayor hostilidad entre miembros del grupo y una mayor sumisión al líder.
En la investigación de Lippit y White sobre los efectos del liderazgo, se encontró

que:
En la condición de laissez-faire, se hacía menos trabajo y de peor calidad que en la condición liderazgo
democrático, aunque no se generaba tanta agresividad como bajo el liderazgo autocrático.
En la condición de laissez-faire, se hacía más trabajo y de mejor calidad que en la condición liderazgo
democrático, aunque se generaba tanta agresividad como bajo el liderazgo autocrático.
en la condición de laissez-faire, se hacía menos trabajo y de peor calidad que en la condición liderazgo
democrático y se generaba tanta agresividad como bajo el liderazgo autocrático.
Offermann et al. (1994) en la investigación sobre el contenido de las teorías implícitas de liderazgo, encontró que:
En los factores sensibilidad, dedicación y carisma los líderes y líderes eficaces eran evaluados de forma
más alta que los supervisores. Por su parte los líderes y los supervisores puntuaban más alto en tiranía
e inteligencia que los líderes eficaces.
En los factores sensibilidad, dedicación, carisma e inteligencia los líderes y supervisores eran evaluados
de forma más alta que los líderes eficaces. Por su parte los líderes eficaces puntuaban más alto en
tiranía que los líderes y supervisores.
En los factores sensibilidad, dedicación, carisma e inteligencia los líderes y líderes eficaces eran
evaluados de forma más alta que los supervisores. Por su parte los líderes y los supervisores puntuaban
más alto en tiranía que los líderes eficaces.
Kotter sostiene que:
La misión del manager o directivo sería mantener la consistencia y el orden dentro de un entorno
complejo como es la organización. Su función principal sería la de planificar las actividades a realizar y
controlar que se cumplen los objetivos previstos.
La misión del manager o directivo sería promover el cambio dentro de la organización, construyendo
una “visión” de futuro y motivando e inspirando a la gente para alcanzar dicha visión.
La misión líder sería mantener la consistencia y el orden dentro de un entorno complejo como es la
organización. Su función principal sería la de planificar las actividades a realizar y controlar que se
cumplen los objetivos previstos.
Según la teoría de la identidad social (Tajfel y Turner, 1979):
En una situación de conflicto el líder prototípico es el que mejor representa los intereses del grupo, es
aquel que es capaz de luchar mejor por el interés común probablemente de forma apasionada e
inflexible.
Todos las respuestas son correctas.
En una situación de negociación el líder prototípico es el que mejor representa los intereses del grupo,
es aquel que es capaz de luchar mejor por el interés común probablemente de forma apasionada e
inflexible.

En el experimento de la prisión de la BBC (Reicher y Haslam, 2006), los resultados muestran que:
A medida que los prisioneros desarrollaban un sentido de identidad social compartida, se hacían más
efectivos en la coordinación de sus acciones como grupo (ej. desafío a la autoridad de los guardias).
A medida que los prisioneros y los guardias desarrollaban un sentido de identidad social compartida, se
hacían más efectivos en la coordinación de sus acciones como grupo (ej. logro de los objetivos de
grupo).
A medida que los guardias desarrollaban un sentido de identidad social compartida, se hacían más
efectivos en la coordinación de sus acciones como grupo (ej. desafío a la rebeldía de los prisioneros).
Se basa en el intercambio de recompensas entre líder y seguidores. Cuando es correctamente aplicado produce
efectos positivos en el rendimiento y satisfacción de los subordinados.
Liderazgo transformacional.
Liderazgo transaccional.
Liderazgo pasivo/evitador
Respecto al liderazgo y género, se encontró que:
En contextos organizacionales se aprecian diferencias significativas en la percepción estereotipada del

liderazgo de género: se percibía a las mujeres más orientadas hacia las relaciones y a los hombres más
orientados hacia la tarea.
En contextos de laboratorio existía una percepción estereotipada del liderazgo de género: se percibía
a las mujeres más orientadas hacia las relaciones y a los hombres más orientados hacia la tarea.
En contextos de laboratorio no existía una percepción estereotipada del liderazgo de género: se
percibía a hombres y mujeres tanto orientadas hacia las relaciones como orientados hacia la tarea.
En la investigación descrita por Eagly y Johannesen-Schmidt (2001), realizada con una muestra de 9000 directivos y
directivas que describían su estilo de liderazgo utilizando el MLQ, se encontró que:
Las mujeres puntuaban más alto que los hombres en factores de liderazgo transformacional y factores
de liderazgo transaccional.
Las mujeres puntuaban más bajo que los hombres en factores de liderazgo transformacional y factores
de liderazgo transaccional.
Los hombres puntuaban más bajo que las mujeres en dirección por excepción y en laissez-faire.
En los estudios sobre el liderazgo de género en España (Instituto de la Mujer, 2006,

2008), se encontró que:
Existe una menor exigencia a la mujer directiva que al hombre directivo. Existe una percepción
homóloga entre hombres y mujeres de las ventajas
e inconvenientes de ocupar un puesto de liderazgo.
La asociación entre el estereotipo masculino y el liderazgo está
disminuyendo.
El liderazgo:
es un proceso que tiene lugar a lo largo del tiempo, en el que están implicado de forma interactiva el
líder, los seguidores y la situación en la que se ejerce el liderazgo.
es un influencia que reside únicamente en el líder y tiene lugar a lo largo del tiempo, en el que están
implicado de forma interactiva el líder, los seguidores y la situación en la que se ejerce el liderazgo.
es un rasgo o característica estática que reside únicamente en el líder que tiene lugar a lo largo del
tiempo en el que están implicado de forma diádica el líder, los seguidores y la situación en la que se
ejerce el liderazgo.

El liderazgo auténtico corresponde a:
un patrón de conductas que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas
como en un clima ético positivo, para fomentare una mayor consciencia de uno mismo.
una conducta normativamente apropiada (honestidad, justicia) en sus acciones personales y en sus
relaciones interpersonales y fomentan la realización de tales conductas en sus seguidores a través de la
interacción, el refuerzo y la toma de decisiones”.
Ninguna respuesta es correcta.
De acuerdo con la teoría de la expectativa de meta, las conductas de clarificación de la tarea:
Son eficaces cuando existe ambigüedad de rol y menos eficaces cuando los subordinados se perciban
competentes en relación con la tarea.
Son más eficaces cuando las demandas del trabajo sean previsibles y menos necesarias si los
subordinados son competentes en relación con la tarea a realizar.
Son más eficaces con los subordinados que tienen una alta motivación de logro.
Los resultados transculturales muestran que el ...................... se relaciona positivamente con el capital psicológico
colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores con el líder, las conductas de ciudadanía
organizacional, la confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral.
Liderazgo autentico.
Liderazgo democrático.
Liderazgo ético.
De acuerdo con la estructura factorial del MLQ en España (Molero, Recio y Cuadrado, 2010), el liderazgo
transformacional es compuesto por:
Un sub-factor: dirección por excepción activa (del liderazgo transaccional). Dos los sub-factores:
consideración individualizada (del liderazgo
transformacional) y recompensa contingente (del liderazgo transaccional). Cuatro de los sub-factores de
liderazgo transformacional: influencia idealizada-atribución, influencia idealizada-conducta, motivación
inspiracional, estimulación intelectual.
Según la hipótesis de Bass:
Los líderes transaccionales consiguen mejor rendimiento y mayor satisfacción por parte de sus
subordinados, que aquellos que solo usan el intercambio de recompensas.
Los líderes transformacionales consiguen mayor rendimiento y mayor satisfacción por parte de sus
subordinados, que aquellos que solo usan el intercambio de recompensas.
Los líderes laissez-faire también consiguen efectos positivos, aunque siempre menores que los los líderes
transformacionales, sobre la satisfacción y el rendimiento, pero mejores que los líderes transaccionales.
La variabilidad de la correlaciones encontradas en las investigaciones de Ohio podría radicar en:
Características de género o en el nivel de formación o motivación de los subordinados que eran

diferentes entre unos estudios y otros.
Características de personalidad de los miembros del grupo y el tipo de organización de los
subordinados que eran diferentes entre unos estudios y otros.
Características de la tarea o en el nivel de formación o motivación de los subordinados que eran
diferentes entre unos estudios y otros.
La iniciación de estructura (dimensión agrupadador de las conductas del líder del enfoque de Ohio) esté relacionada:
los resultados muestran una gran variabilidad.
positivamente con el rendimiento del grupo y la consideración con la satisfacción de los empleados.

El Liderazgo en Los Grupos Tema 4 2017 - 2018 Ver 1 - 2

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El Liderazgo en Los Grupos Tema 4 2017 - 2018 Ver 1 - 2

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UNED - Tema 4 Psicología de los Grupos 2017-2018 Versión 1.2 Francisco Javier Salazar N.

No existe una definición académica todavía.

No debe confundirse liderazgo y dirección (management). En un contexto empresarial, el

3. ENFOQUES EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Según Bryman en 1992 se distinguen cuatro etapas:

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 1

3.1. Enfoques centrados en el líder

3.1.1. El enfoque del rasgo (Teoría del rasgo)

Pero, House y Aditya en 1997 afirman que:

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 2

En otro metaanálisis en 2002 de Judge, Bono, Ilies y Gerhardt se encontraron relaciones

3.1.2. El enfoque de los estilos de liderazgo4

En un primer experimento, el líder era un estudiante adulto que trataba de conseguir un

En un segundo experimento, se introdujo una tercera condición llamada “laissez-faire” (liberal) en

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 3

Recientemente, en 2015, De Hoogh, Greer ky Den Hartgog en encontraron que cuando la

1. el enfoque de la Universidad de Ohio (Stodgill y Coons en 1957) (es el enfoque

En el metaanálisis de Judge, Piccolo e Ilies (2004) se pone de manifiesto que la dimensión

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 4

Los otros dos enfoques similares son:

2. el enfoque de de la Universidad de Michigan (Likert en 1961).

3. la rejilla de liderazgo (“Managerial Grid” de Blake y Mouton en 1964).

3.2. Enfoques centrados en la interacción entre el liderazgo y las

Entre las variables situacionales o factores de contingencia analizados están:

Entre dichas teorías de la contingencia cabe mencionar:

3.2.1. Modelo de contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler, 1967):

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 5

3.2.2. Teoría de la Expectativa de Meta (House, 1971):

1. Conductas de clarificación de la tarea: siempre que exista ambigüedad de rol, y los

4. Conductas de apoyo personal: sobre todo en trabajos peligrosos, monótonos, estresantes o

3.3. Enfoques centrados en los seguidores: teorías implícitas de

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 6

* Nivel supraordinal: el perceptor distingue entre un líder y un no-líder.

Offerman, Kennedy y Wirtz en 1994 ahondaron más en el contenido de estas teorías.

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 7

3.4. Enfoques centrados en la relación entre líder y seguidor. El liderazgo

La Teoría de Intercambio Líder-Miembros (LMX) de Danserau, Gran y Haga (1975) es la más

La calidad de la relación se desarrolla a lo largo del tiempo a través de sucesivos intercambios. La

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 8

3.5. El liderazgo como proceso grupal

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 9

a) debe ser percibido como un miembro prototípico ("uno de los nuestros")

En resumen, la prototipicalidad es un proceso dinámico donde interactúa el propio líder, los

En este experimento de la Prisión de la BBC, previa selección de sus miembros, se crearon

Todo lo contrario pasaba en el grupo de guardias: a menor identidad compartida, menor

Entonces, ¿que procesos favorecen la eficacia como líder de un miembro prototípico?

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 10

4. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

4.1. El liderazgo carismático

4.2. El liderazgo transformacional (B. M. Bass, 1985)

Dentro de la perspectiva del liderazgo carismático, esta perspectiva es la más desarrollada. B. M.

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 11

El liderazgo transformacional produce importantes cambios tanto en los seguidores como en la

Factores de liderazgo transformacional:

• Motivación inspiracional: el líder motiva e inspira a sus seguidores, dando significado a su

• Estimulación intelectual: estimula la innovación y la creatividad.

• Consideración individualizada: el líder presta atención a las necesidades individuales de logro y

Factores de liderazgo transaccional:

• Recompensa contingente: el líder clarifica las expectativas y otorga reconocimiento al seguidor

Última revisión realizada: domingo, 29 de octubre de 2017 Página 12

La estructura factorial del MLQ en España

2. Liderazgo facilitador del desarrollo/transaccional: incluye el sub-factor de consideración

3. Liderazgo correctivo: formado por el sub-factor de dirección por excepción activa.