Na segunda série de ideias-chave, aplica-se ao controlo de gestdio numa
entidade, a metodologia de andlise cléssica do marketing em termos de
Produtos/Mercados: como responde a oferta de "produtos de controlo de
{gestiio" & procura dos diversos tipos de clientes internos segmentados por
‘cada nivel de responsabitidade?
Verificar-se-d, na terceira série de ideias-chave, o facto de que a
construgo de um sistema de controlo de gestao no se realizar num s6 dia.
Nesse sentido, hi etapas de implementagio progressiva das ferramentas
de controlo de gestio. No entanto, mesmo que as condigées tecnolégicas
permitam uma progressio muito répida, a velocidade de evolugao seré,
muito dificilmente superior & assimilagdo e & utilizagao efectiva do controlo
de gestao pelos responsdveis operacionais: a cultura da empresa determina 0
desenvolvimento ou a estagnagdo do sistema de controlo de gesta.
Finalmente, apresentaremos 0 plano desenvolvido nos diferentes
capitulos do livro, As articulagdes desse plano seguem, de facto, as linhas de
acco da equipa de trabalho “operacionais e controladores” para eluborar,
utilizar e conceber o seu sistema de controlo de gestio,
Capitulo I
AS IDEIAS-CHAVE
DO CONTROLO DE GESTAO.
ESTIMULAR, RESPONSABILIZAR, GERIR COM RIGOR
EEXITO
Aparentemente este titulo sugestivo é pacifico, No entanto, acontece que,
certas formas de controlo de gestdo bloqueiam, desresponsabilizam, ¢
incentivam uma gestio laxista. E preciso, entdo, definir com maior precisio
© que € 0 controlo de gestio, quais os seus instrumentos e a quem se
destinam,
LLL. As definigdes do controlo de gestdo e a visio dos gestores
‘Uma primeira definigdo insiste sobre a estimulagao © a motivagdo dos
gestores: 0 controlo de gestao é 0 esforco permanente realizado pelos
principais responséveis da empresa para atingir os objectivos fixados. Esta
referindo-se, pelo
contrério, & expressao inglesa "to keep under control” no sentido de "nao
perder 0 controlo do veiculo”, por exemplo.
is como as actividades relacionadas com as
vendas, com a produgdo, com a investigagdo e desenvolvimento, com os
aprovisionamentos, uma divisio de produtos, um sector geogrifico, quer a0
nivel global da empresa, quer ao nivel local. ‘Tal responsavel deve dispor,
pessoalmente, dos meios necessérios para obter resultados com que se
comprometeu, sem ter de estar permanentemente subordinado a pedidos de
autofizagao para utilizar esses meios.
Port uma gestio participativa, niveis de
resultados quantificados no tempo, decididos e acordados com a hierarquia, a Uouninuie ue BEDI
‘© que representa a pritica mais desejavel, ou eventualmente, impostos pela
hierarquia, caso o estilo de gestio seja mais directive.
Esta definigdo estabelece, sem divida, a importincia do envolvimento
dos responsiveis operacionais, nfo unicamente na gesttio, mas também no
controlo de gestio. Pode dizer-se, com toda a justiga, que se os quadros
operacionais de uma empresa no praticam 0 controlo de gestio, entio nlio
hai controlo de gestdo nessa empresa. Mas, se 0 esforgo permanente dos
principais responséveis para atingir os objectivos fixados” se resume apenas
a uma solida boa vontade, as hipdteses para os atingir sto bastante
aleatérias. Claramente, hé que dispor de instrumentos de previsao,
planeamento, determinacio, avaliagio e acompanhamento dos resultados.
Por isso, podemos passar & segunda definigdo que privilegia o aspecto
instrumental: 0 controlo de gestdo deve proporcionar a todos os
responséveis, os instrumentos para pilotar e tomar as decisdes adequadas
(que assegurem o futuro da empresa. Esta definigao também é diferente da
primeira, no sentido que, em vez dos miltiplos objectivos fixados a cada
responsdvel, se consideram os objectivos gerais e o futuro da empresa como
um todo. As duas nogdes nao sdo independentes e iremos ver que um dos
principais objectivos do controlo de gestao €, precisamente, 0 de conseguir
realizar a convergéncia qualitativa e quantitativa ‘entre os objectivos da
empresa ¢ 08 objectivos individualizados por responsivel.
Chamar a atengao sobre os instrumentos de controlo de gestio nio
significa que uma mera justaposi¢Zo de planos a longo prazo, ou um bom
sistema de contabilidade analitica, ou um conjunto de "tableaux de bord"
constituam, s6 por si, um sistema de controlo de gestio.
Infelizmente, tal justaposigio constitui a "pandplia" de certos
controladores de gestio que a utlizam sem a adaptar ds caracteristicas ou &
estrutura das suas empresas, impondo-se em muitos casos, uma
superioridade do especialista sobre as verdadeiras necessidades de
informagio dos responsaveis operacionais. E possivel que certos
controladores de gestio nfo reconhecam o seu comportamento pessoal nesta
‘0, No entanto, é assim que muitas vezes so apercebidos pelos
operacionais das suas empresas, levando os iltimos a demonstrar reacgdes
bastante negativas em face do sistema de controlo de gestio instituido, ow
‘mesmo fortes resisténcias nas suas futuras adaptagdes. De um estudo
realizado pelos autores em 1987 sobre o controlo de gestio nas empresas
portuguesas salientam-se as seguintes reacgdes negativas dos operacionais
«em relagao ao sistema de controlo de gestio da sta empresa:
* Os operacionais consideram 0 controlo de gestio como um instrumento
da direcgio geral para fiscalizar estritamente "o que acontecs
diversos sectores da empresa;
nos.
+ Manifestam uma certa hostilidade contra as intervengdes do controlador
de gestio:
+E, sobretudo, os operacionais consideram os instrumentos de controlo
de gestéo como a “érea reservada” do controlador endo como uma
ferramenta de gestio pessoal que thes permita analisar melhor os seus
resultados, avaliar melhor as suas possibilidades de acco, e orientar
methor as suas decisdes futuras.
Para responder aos aj
terceira definigtio
tos acima referidos, talvez, possamos tentar uma
‘Como qualquer definigdo de qualidade, esta € razoavelmente extensa, 0 que
nos permitiré apoiar nos seus sucessivos segmentos para construirmos 0s
princfpios do controlo de ges
1.1.2. 0s oito prinefpios do controlo de gestio
Apresontamos de seguida 0s “oito prinefpios” para de imediato explicitar
as suas ligagdes com a definigao do controlo de gestio.
Os objectivos da empresa stio de natureza diversa, pelo que, os
instrumentos de controlo de gestio nao se referem apenas & dimensio
financeira, A descentralizagdo das decisdes e a delegagio da autoridade e a
responsabilizagio sfio condigSes de exereicio do controlo de gestao.
© controlo de gestio organiza a convergéncia de interesses entre cada
iso ou sector e a empresa no scu todo (alinhamento com a estratégia),
Os instrumentos de controlo de gestio sio concebidos com vista & acco
endo apenas & documentagdo ou burocracia.
© horizonte do controlo de gestdo é, fundamentalmente, o futuro € nfo
apenas 0 passado.
O controlo de gestao actua muito mais sobre os homens do que sobre os
Gmeros (tem natureza fundamentalmente comportamental).
di
O sistema de sangdes ¢ recompensas faz parte integrante do controlo de
gestdio (controlo de gesto conduz a um sistema de incentivos)
Os actores de primeira linha no controlo de gestdo so muito mais os
responsiiveis operacionais do que os controladores de gestio.
Ao considerar que 0 Ambito do controlo de gestio é "a realizagiio dos
objectives estratégicos da empresa" compreende-se 0 1° prinefpio. De
facto, se considerarmos os objectivos da empresa tal como definidos no seu
plano estratégico, nao hé diividas que os objectivos frequentemente
estabelecidos sio de natureza diversa, E muito provivel que se fixe um
objectivo em termos de rendibilidade, mas também serdio fixados objectivos
de qualidade, produtividade, inovagdo, imagem, quota de mercado, etc. Para
gue tais objectivos sejam fixados, como uma resposta séria & andlise de
mercado, do comportamento dos concorrentes, da evolugio da tecnologia,
etc,, 0 modo de expresso dos instrumentos de controlo de gestio deverd ser
tao diversificado quanto as diferente
na forma quase exclusiva de contas de
exploragdo previsionais ¢ de medida de resultados (expressos em termos
monetérios) reais através do sistema contabilistico (contabilidade geral ¢
analitica). Por isso, adiante se analisaré a concepeao de planos de acgao
previsionais e de “tableaux de bord!” que permitam expressar ¢ acompanhar
essa diversidade de objectivos. Também Kaplan e Norton (1996) vieram
defender o interesse de sistemas de informagao diversificados (scorecard)
para a implementagao da estratégia da empresa.
A definigio de controlo de gestdo continua com "(objectivos realizados)
pelos responsdveis descentralizados’, relativamente ao 2° e 3° prineipios.
A hipotese de trabalho é que os resultados globais da empresa so obtidos
no conjunto de resultados individuais por drea de responsabilidade. Cada
resultado individual é a consequéncia de decis6es dispersas que. por motivos
de dimenstio da empresa ou de especializagio, difieilmente se poderiam
cconcentrar na mesma pessoa. Descentralizacio das decisées e delegagio de
autoridade sio, entao, condigdes essenciais de exercicio do controlo de
J que ndo ha gestio aos
iveis operacionais mas, simplesmente actividades de execucao (muitas
vyezes, cumprimento de ordens). Naturalmente a delegagio de autoridade
sugerida tem de ser formalizada mediante a fixacdo de objectives
quantificados, a discussdo dos meios previstos, 0 acompanhamento dos
resultados intermédios, a responsabilizacio pelas realizagées alcangadas,
ete.
ada area descentralizada pode privilegiar interesses proprio
eventualmente contra os interesses e a realizagao dos objectivos globais da
empresa. Isso justifica 0 terceiro prinefpio: 0 controlo de gestio organiza a convergéncia de interesses entre cada sector e «i empresa, Como veremos na
segunda parte deste capitulo, a organizagao da "eonvergéncia dos
interesses" passa pola definigio de critérios de desempenho para cada srea
que tenkam em atengo tanto os resultados da propria sea, como a sua
contribuigao para os resultados globais da empresa, Também faz parte dessa
organizagio 4 utilizago de adequados pregos de trunsferéncia intema ¢ de
um sistema de incentivos para os gestores tendo por base os resultados
sectoriais e globais da empresa.
De modo menos "mecanicista”, uma mera informacio reefproca entre a
Direcgdio Geral ¢ os gestores descentralizados favorece essa convergéncia:
conhecimento dos objectivos da empresa por cada gestor, partivipagio dos
gestores na elaboragao do plano estratégico e ampla divulgacio do mesmo,
Os 4° € 5° principios ilustram o segmento da definigio: "privilegiando a
acco e a tomada de decisiio em tempo titil”. Significa o quarto principio
que, num sistema de controlo de gestio, deve ser dada a prioridade a aco.
Um conjunto de instrumentos bem concebidos, permite:
* Analisar com objectividade ¢ selectividade as causas e as consequéncias
dos acontecimentos;
+ Estudar as possibilidades de a
i para atingir os objectivos;
+ Situar essas acgGes em termos de prazo de realizacao;
Quer dizer que os "tableaux de bord", os orgamentos, ¢ os planos
diversos devem:
+ Apresentar-se numa forma simples,
coneteta e orientados para a acgii
+ Ser regulates ¢ frequentemente publi
ou seja, se possfvel, em tempo real
idos com curto prazo de entrega,
destino dos documentos de controlo de gestio niio é o de proporcionar
documentagio ¢ enriquey ntrdrio, de
servirem para acgao.
"concentrado sobre 0 essencial, em digamos 10 factores erfticos. \ssim,
suibordina-se o tratamento dos niimeros & elaboraglo de planos de acgo © &
tomada de decisiio, em vez de ser virado & construgao de uma base estatistica.
Por outro lado, diz-nos © quinto principio que 0 horizonte do controlo de
gestdo €, principalmente, o futuro. De facto, num determinado momento,
podem surgir dois tipos de questies:
+ Qual € « nossa situagao e quais os resultados no trimestre anterior?
E suposto que o sistema de controlo de gestio responda as duas
Perguntas. A resposta & primeira questio pode ser interessante no campo da
documepiacs lerpretacio dos resultados mas QRS >OS SELON
ara que 0S gestores possamn tomar
decisdes: manternds 4 decididos, ov alteramo-los? Nesse
caso, quais seriam os resultados anuais proviveis? Serio estes compativeis
com os objectivos iniciais?
Assim, um trabalho de acompanhamento dos resultados, apesar de ser
aparentemente virado para 0 passado, analisando os resultados mensais ou
trimestrais e os desvios em comparacio com os respectivos objectivos
necessita, de facto, de instrumentos previsionais:
+Se 0 desvio for desfavorivel, hii que analisar se se vai manter ou se é
excepcional! Que acgdes correctivas podemos decidir? Com que efeitos
quantificados? Quando?
* Se o desvio for favordvel, também hé que analisar se podemos contar,
(ou nao, com resultados anuais superiores is metas previamente fixadas!
Isso di-nos a possibitidade de iniciar novos projectos mais cedo do que
© previsto? Quando e com que efeitos?
Em resumo, os instrumentos de controlo de gestio apresentam um grau.
de simplicidade condicionado pelas exigéncias da aegio e da tomada de
decisio ¢ a sua perspectiva deve ser, fundamentalmente, 2 quantificagdo dos
resultados futuros,
Para terminar esta série de comentarios, vejamos 0 tltimo segmento
da definigio "favorecendo a responsabilizagao”, relacionado com os 6°, 7° ¢ 8° principios. O controlo de gestio actua muito mais sobre os
homens do que sobre os nimeros porque, claramente, os resultados -
bons ou maus - so obtidos pelos gestores descentralizados. Por isso, 0
controlo de gestdo tem de estimular os gestores, enriquecer as suas
decisdes, dar-Ihes apoio na andlise dos resultados e na preparagao dos
planos. Um controlo de gestao de natureza administrativa, fechado sobre
si mesmo, actua fundamentalmente sobre os nimeros, produz relatérios
para serem arquivados ¢ ndo tem influéncia sobre a gesta
relacionado com a qualidade das decisoes e a realizagao
dos objectivos. Os gestores da empresa nto podem satisfazer-se com
julgamentos neutros, Maus resultados intermédios que prejudiquem a
realizagao dos objectivos, ou resultados anuais muito inferiores aos
objectives fixados nfio podem ser analisados, simplesmente, por uma
desaprovagao silenciosa, nem por intengGes de se fazer melhor da
préxima vez.
Da mesma maneira, resultados brilhantes para além dos objectivos
fixados e gerados pela qualidade excepcional da gesto merecem mais do
que boas palavras ou elogios verbais. Em ambos os casos, a realizagio dos
objectivos deve ser colocada em paralelo com um sistema de sangio-
recompensa. Se tal sistema faltar, 0 controlo de gestio consistiré num
ritual administrative vazio de sentido e sem efeito sobre os resultados da
empresa.
Por tiltimo, os gestores constituem a categoria com maior envolvimento
no controlo de gestio. So eles os "actores de primeira linha" mais do que os
controladores. Este dltimo principio introduz a necessidade de deserever 0
processo de controlo de gestio e o papel desempenhado tanto pelos gestores
‘como pelos controladores.
O processo de controlo ¢ os respei
gestores/controladores
Os gestores de todos os niveis tomam decisies euja efi
em realizagdes em termos de resultados, de quota de mercado, de
inovagio, etc., muitos dos quais correspondentes aos objectives da
empresa.
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lanos de acjdese prevsces
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irgimasios
PASSOS INICINS PASSOS INTERMEDIOS PASSO FINAL
Fig.l. I Processo de Comrolo de Gestio
E razodvel e desejavel que as suas acgbes e decisbes estejam enquadradas
num proceso rigoroso ¢ sistemético que leve os gestores a avalizar os
resultados, a comparé-los com as previsdes e a identifi
desvios para actuar com justeza.
Esse processo de controlo de gestao situa-se ao longo do eixo do tempo,
com dois passos iniciais, dois passos intermédios e um passo final.
Nos passos iniciais os gestores fixam os objectives quantificados a
realizar até ao fim do periodo, Com vista a facilitar o acompanhamento
posterior, tais abjectivos deverdio ser fraccionados em valores intermédios,
‘mensais ou trimestrais. Para atingir esses objectivos, os gestores elaboram
. escolhendo os meios materiais, humanos, financeitos,
comerciais, etc., que consideram mais adequados ¢ compativeis com os
constrangimentos de recursos, A quantificagdo e a programagéo no tempo
dos planos de acgio ¢ dos resultados provaveis levam as previsies mensais
ou trimestrais, que as varias fases do processo de controlo de gestio sio cumpridas através
de ciclos (idas e voltas) ou negociagGes entre a DirecgJo Geral (Consetho de.
Administragdo, Geréncia, Direcgdo, etc.) ¢ os diversos niveis hierarquicos de
_gestores descentralizados
Nos passos intermédios, mensais ou trimestrais, 0 processo de controlo
de gestdo continua com base no acompanhamento dos resultados e tomada
de decisGes correctivas. Analisar os resultados parciais, comparar com as
previsdes e apreciar o cardcter durdvel ou recuperivel dos desvios, permite
Preparar as alteragSes necessérias aos planos de acco iniciais com a
finalidade de corrigir a tendéncia observada, para se atingirem os objectivos
inicialmente especificados. H4 negécios onde se realizam poucos passos
intermédios no proceso de controlo de gestio porque o “ciclo” produtivo ou
comercial impede tomada de decisGes correctivas mensais. Mas,
Na fase final, a avaliag@o dos desempenhos do perfodo em eada sector,
bascada nas realizacdes comparadas com 0s objectivos, permite aos gestores,
cchegar a duas conclusoes:
* Utilizar o sistema de sango-recompensa para valorizar o desempenho
dos gestores a eles subordinados:
+ Aproveitar da experiéncia acumulada ¢ analisada nesse perfodo como
apoio para a preparagao dos objectivos e planos de accio do periodo
seguinte,
Em todas as fases do processo de controlo de gestio surge a questio de
saber quais so os papeis que gestores e controladores de gestores €
controladores de gestio devem desempenliar.
‘Com base nos passos que foram descritos anteriormente, parece-nos mais
eficiente atribuir a preocupago de "controlar a gest2o" de cada sector 20
nifvel do respectivo gestor, do que localizé-la na rea reservada de um s6
homem - 0 controlador de gestio - ou de um servigo central de controlo de
gestio.
ee UH RIL Ee OETA 2
Controlar a gestdo das suas actividades € uma atribuigdo de cada ‘gestor
descentralizado. Ninguém pode fazer isso por ele, O gestor descentralizado
€ 0 responsiivel pelos resultados obtidos ¢ no o seu assessor ou 0 seu
controlador, Se os resultados obtidos forem insuficientes, € o gestor quem
Suporta as consequéncias, analisa a situagdo e toma as medidas préprias para
0 melhorar. E da responsabilidade do gestor fazer um “esforgo permanente
para atingir os seus objectivos"
Ninguém pode fazé-lo methor do que ele: € suposto que o gestor tenha
um excelente conhecimento do sew sector. Por isso
sem competéncia particular
sobre a esséncia dos problemas tratados,
Cada gestor descentralizado tem, em sintese, trés tipos de atribuigdes
Profissionais: a direegio, a gestio, eo controlo de gestao. Talvez este
assunto merega uma breve descri¢ao para se evitar qualquer confustio. Se
considerarmos, como exemplo, 0 chefe de um departamento comercial,
poder-se-do ilustrar as suas atribuigbes da seguinte forma:
*Direcedo: lixar um objectivo de margem beuta de 150.000 euros,
decidir 0 langumento comercial de uma nova série de artigos
recentemente desenvolvidos, fixar um objectivo de 27% de quota de
‘mercado na sua drea regional, etc;
*Gesido: tomar periodicamente decisdes tais como contratar um
vendedor, langar uma campanha de produgo dum produto, fechar um
ponto de venda, mudar de fornecedor do seu material publicitétio,
alugar um veiculo suplementas, etc.:
+ Controto de gestdo: assegurur-se de que as decisdes de gestio que
tomou no desenvolvimento corrente dos negécios, permitem
efectivamente atingit os objectivos fixados nas condigdes previstas,
nto a propéisito da margem bruta, como da quota de mercado, etc.
conttolo", praticado ao nivel local, a partir das informagoes fornecidas pelo
servigo do controlador de gestio, No entanto, esse "auto-controlo" ndo pode ser efectuado isoladamente &
independentemente por todos os gestores descentralizados da empresa,
Isso conduziria, muito rapidamente, a uma evidente falta de coordenaga
e, por outro lado, se cada gestor descentralizado fosse "de fact
responsével apenas perante si mesmo, seriam grandes os riscos de ver 0
auto-controlo transformar-se em auto-satisfagao permanente © os
sa. num fracasso financeito. Por is
sso deve ser a preocupacao de qualquer gestor, do topo para a
base, na hierarquia das responsabilidades. Trata-se de uma comunicagao
yertical entre superiores € subordinados € ndo de uma comunicagio
horizontal entre superiores e controladores de gestio, actuando os tltimos
como fornecedores de informacao.
Neste dominio também se evidencia que esse "controlo-supervis
da responsabilidade exclusiva dos gestores ou "responsdveis
operacionais”. Nao € 0 papel do controlador de gestio efectuar essa
supervisdo e "pedir contas” a este ou aquele gestor. Teria entio
controlador a imagem do homem que verifica, do inspector, do "espiao" ¢
borador de gestio que informa, dia ‘lita a
lo pelo controlador ao gestor pode ser comparado is
indicagdes do mapa e do painel de comando para 0 automobilista. © mapa
_eloeiade mia jf reaizaa, e peer a hom de chegada, Ds nes
ere career rete pacer ete ree ee
as suas previsdes, mas no decide os objectivos; apresenta anélises
econsmicas dos projectos de aquisigao de equipamentos, mas nao escolhe
um projecto; entrega os resultados intermédios € os valores dos desvios, mas
nfo decide as acgdes correctivas. Trata-se de um co-piloto e néio de um
piloto.
Cuidado: no é, por isso, 0 controlador um homem de perfil
administrativo, longe das preocupagdes concretas do terreno. Para ter
credibilidade tem de entender e analisar 0 problema econ6mico de cada
sector, tem de estar inserido nas actividades do sector. O controlador de
gestio é um homem de negécios, caso contririo, 0 controlo de gestio seri
entendido como um travdo a gestdo © uma fonte de rigidez, burocratica e de
papelada in
‘Tradicionalmente, o controlo de gest ¢ diffcil de "vender" intermamente
aos gestores, porque pressupde rigor e disciplina. Por isso, merece um
esforgo de "marketing" interno especi
1.2, CONDUZIR UMA ANALISE MARKETING
DO CONTROLO DE GESTAO.
Chegando até este ponto das apresentagdes preliminares do controlo de
gestiio, o Ieitor "gestor operacional” pode considerar esta area como de
interesse potencial, mas precisa de saber com maior desenvolvimento
4quais sto os instrumentos especificos oferecidos pelo servigo "controlo de
gestiio". Por outro lado, © controlador gostaria de apresentar um conjunto
de instrumentos de controlo de gestao seguindo uma légica que
conseguisse responder a procura e as preocupacées dos gestores
operacionais,
Vamos diterenciar as categorias de gestores operacionais em "cliente
iemnos do controlo de gestao, e repartir os instrumentos de controlo de
gestdio em "linhas de produtos” para, finalmente, estabelecermos a "matriz,
mercados/produtos" do controlo de gest
1.2.1. Os clientes do controlo de gesti
Ao considerarmos a pirimide oryanizacional da empresa, verifica-se que
(8 "gestores operacionais" sio numerosos, Nem todos tém, provavelmente,
necessidades idénticas em (ermos de controlo de gestio, Seré pritico, por
isso, segmenti-los em trés categorias, tendo em atengio 0 nivel hierirquico
que ocupam na organizagiio. DIRECCAO GERAL.
HIERARQUIA INTERMEDIA
RESPONSAVEIS OPERACIONAIS
Fig.1. 2 Pirdmide da estrusura organi
‘ional
A Direcetio Geral representa a entidade "empresa" e € responsdvel pelos
objectivos ¢ resultados globais. Em regra & representada pelo rgio méximo
de gestio da empresa, dependente da natureza dos seus 6rgiios sociais,
(Conselho de Administragao, Conselho de Direesao, Direcgio, Geréncia,
eic,). "Em baixo", os responsdveis operacionais constituem a categoria mais,
rnumerosa, No contexto de um grupo econémico, encontramos a esse ntvel
0s directores de cada subsididria os diversos responséveis funcionais na
sua dependéncia directa. Numa empresa independente, encontramos nesta
categoria os responsaveis de sectores de produgio, de secgdes comerciai
as compras, etc. Cada responsavel operacional de base tem competéncia &
responsabilidade para uma determinada entidade ou sector, bem como a
realizagdo dos respectivos objectivos e resultados,
que num grupo econdmico, séo
responsdveis por um conjunto de subsididrias ou de actividades que
pertengam 2 mesma drea econémica ou estratégica. Numa empresa
independente de dimenso pequena ou média, é provével que ninguém
pertenga "hierarquia intermédia". Numa grande empresa € provivel &
existéncia de varios niveis de hierarquia pertencentes a esta categoria.
, mas cada “cliente” ou
segmento de "cli 5 especificas. A Direegio
Geral quer realizar os objectivos da empresa e tem de decidir politicas
globais de pessoal, de producao, de marketing, etc., adequadas a esses
objectivos ¢ compativeis com recursos disponiveis e com os factores do
‘meio externo. A hierarquia intermédia tem de coordenar uma variedade de
"unidades de base” correndo o risco de perder 0 controlo de alguma unidade,
J que - por definigdo - nao a gere directamente. Os responsaveis
operacionais de base tém objectivos € resultados bem definidos ¢
delimitados, mas podem perder de vista os interesses da empresa em favor
dos interesses da sua propria unidade.
Para satisfazer a procura destes t1és segmentos de mercado interno, a
fungao controlo de gestio pode sugerir numerosos instrumentos, apresentados
‘aqui como a “gama de produtos” ou "product-mix" do controlo de gestio.
1.2.2. Os instrumentos de pilotagem
(RAPALA? corresponde a instrumentos de cariz
‘écnico necessarios para que os gestores possam seguir os passos jé descritos
do proceso de controlo de gestio: fixar objectives, planear e acompanhar os
resultados,
Os instrumentos de pilotagem sio constituidos, nomeadamente, pelo
plano operacional, pelo oreamento, pelo controlo orcamental e pelos
“tableaux de bord”. Notar-se-d também no esquema seguinte a presenga de
dois outros instrumentos: a andlise estratégica eo plano estratégico, que si0
instrumentos de direcedo a montante do controlo de gestio.
PLANO OPERACIONAL
4
ORCAMENTO
a
TABLEAUX DE BORD OU
[BALANCED SCORECARD,
ANALISE
ESTRATEGICA,
PLANO
ESTRATEGICO
ACCOES CORRECTIVAS
jae
CCONTROLO ORGAMENTAL
Fig.t.3 Ferramentas do controlo de gestiio A anilise estratégica compreende 0 diagndstico do ambiente, da
industria, da concorréncia, dos clientes, dos fomecedores, ameagas a novas
entradas, produtos substitutos, dos elementos da cadeia do valor, enfim dos
factores-chave de sucesso, das forgas ¢ fraquezas da empresa, permitindo &
Dircccao Geral escolher objectivos e estratégias, que serio formalizados
num plano estratégico. Na érea de direcgao geral da empresa, os
instrumentos de controle de gestdo nao intervém até este ponto. Mas
constitui o ponto de partida do processo de controlo de gestiio, iniciando-se
peli elaboragdio do plano operacional a médio prazo.
a definigdo operacional da esraégin. CEESEME)
politicas de comercializagio, de investimento ¢ de gestao da
produgio, de organizagio e gestio dos recursos humanos ¢ de gestio
financeira. Para distinguir claramente os dois tipos de plano, operacional e
estratégico, nota-se uma diferenca de prazo,
aspecto, no plano operacional vém identificadas {Oda as actividades da
empresa, (anto as tradicionais como as novas, enquanto que o plano
estratégico se preocupa com as grandes mudangas, ou novas orientagdes,
decididas a longo prazo, tais como, diversificagio, modernizagio do
potencial industrial, isto
:, alteragOes relevantes nas dreas de, por exemplo,
flog eats ge fs. Por dliimo, o estilo do plano D>
ore O seu Ambito é também
verificar detalhadamente se a estratégia pode vir a ser realizavel; enquanto
que o plano estratégico niio visa a elaboragio de balangos ¢ contas de
resultados previsionais para 0s 5 anos. O langamento do plano operacional
pode envolver os gestores de todos os niveis até aos responsaveis
operacionais, Evidentemente, as conclusdes que podem advir do plano
operacional é que © plano estratégico, apesar de ser interessante, nao é
realizdvel. Mas, em principio, a vocacdo do plano operacional é
A fase de orcamentacio tem de estar articulada com 0 plano
operacional quando este exista. A partir das politieas « médio prazo Gags
"Jordan, H., Oconto de gestions epesas portuguesa, Lisboa, CIFAG, 1986
AS IUEIAS-UHAVe UO CONTROLO DE.
05 planos de acgio ja decididos para o ano seguinte
essencial desta fase & de facto, a definigdo, a coordenagdo, ¢ a
aprovacdo dos planos de acco em todas as éreas da empresa. Para evitarmos
confusdes de vocabuldrio, devemos esclarecer que o instrumento
“orgamemto” se refere principalmente & fixagio dos objectivos de resultados
de todas as naturezas a curto prazo € a elaboragdo dos planos de accao
coneretos de todos os sectores da empresa para o préximo ano. O
subproduto deste trabalho € a valorizagdo financeira desse conjunto
previsional que, dessa forma, servird de referencia para 0 control
orgamental.
Semana Monee dois: 0 controle orgamental ¢ os
“tableaux de bord” ou 0 balanced score
Se voltarmos ao esquemta dos instrumentos de pilotagem., observa-se que
esti lovalizado de modo particular, praticamente a0
lado da “linha” dos outros instrumentos de pilotagem. Logicamente. 0
controle orgamental dever-se 1a apre:
orgamento, no entanto, diversas *doengas" (fraquezas) do controle
orcamental impedem de o utilizar como um instrumento de
acompanhamento efictente. O controlo orgamental trata de comparar as
realizagdes, por exemplo, mensais com as previsées inicialmente elaboradas,
para evidenciar desvios e analisi-los, com a finalidade de definir a natureza
€ a imensidade das ac
entar imediatamente a seguir a0
jes correctivas necessarias. O principio €
erfeitamente vilido, mas a aplicagdo pratica tem pelo menos duas
ps p
lraquezas
aa por exemplo, os valores dos custos, das vendas. das
‘margens, dos stocks, ete., 0 que significa que © controle orgamental
apenas avalia a dimensdo financeira dos "resultados", Este instrumento
€ incapaz de medir « quota de mercado realizada. os graus de inovago,
de qualidade de notoriedade stingidos. os indices de satisfagio dos Clientes, ete., quando tais dados fazem parte dos objectivos estratégicos
ccuja realizagio tem de ser controlada.
a ndo €
forcosamente um testemunho de boa gestio, significando apenas que a
direcgdio gastou o montante exacto de euros previstos nas despesas de
marketing, mas
Dessa forma 0
conttolo orgamental parece ser um instrumento bastante limitado para o
acompanhamento dos resultados.
€ uma consequéncia da primeira, O controlo
‘orgamental € um instrumento particularmente lento, pois os dados
nele contidos sio de origem contabilistica, sendo necessério
dlterminar previamente as reslizagbes finan:
além dos erros que Ihe possam estar associados e ainda da sua falta de
adequagio as necessidades do controlo de gestdio, na maioria das
veres.
Esquematicamente, 0 calendério do controlo orgamental pode resumir-se,
nha generalidade dos casos, ao seguinte (em que m € 0 més cuja informagao
vai ser analisada):
sm + 25: realizagdes detalhadas do més passado;
m + 30: comparagdes com as previsdes e medida dos desvios;
m + 35: difustio aos responsiveis operacionais para anilise:
m + 40: reunides de explorago dos desvios e de tomada de decisto.
£ claro que este instrumento chama a atengio dos responsaveis
operacionais para resultados que aconteceram, em média, dois meses atris
Esse prazo & proibitivo num ambiente de competitividade e de melhoria
continua. Comentar hoje a dltima guerra nio faz. ganhar essa guerra, Temos
que relembrar um principio de controlo de gestio: os instrumentos (de CG)
sdo concebidos com vista a acgdo. E us acgbes correctivas para reajustar 40s
desvios niio podem demorar dois meses, mas tém de ser quase imediatas,
Esta segunda fraqueza pode ser ulirapassada tal como veremos no
capitulo que trata do controlo orcamental. Mas em numerosas empresas.
neste momento, a5 duas fraquezas descritas constituem sérios obstéculos &
credibilidade ¢ & eficdcia do controlo orgamental. O instrumento de
substitigdo para que se possa acompanhar os resultados com eficiéneia ¢
eficdcia s2o 05 “tableaux de bord”. Sem entrar numa descricio detalhada que
teri lugar no capitulo correspondente, hii que apresentar as caracteristicas
principais dos "tableaux de bord" ¢ do "balanced scorecard” (BSC):
rapidez, diversidade dos indicadores, concentragao sobre o essencial
(sintese) e adaptagao ao utilizador
Listra-se a rpides por urna (SBS Bea EBSCO
eS: Esse prazo ¢ correntemente
observado nas empresas que utilizam este tpo de instrumento de controlo de
esto, Sobretudo,
A diversidade dos indicadores é indispensavel para medir tanto os
resultados financeiros como os resultados comerciais, de qualidade, de
produtividade do pessoal. etc. Neste sentido. poder-sc-ia afirmar que os
"tableaux de bord” BSC sio poliglotas. A diversidade dos "tableaux de
bord” BSC nao implica que sejam compostos de uma infinidade de
indicadores, Pelo contrario. para privilegiar a accdo, a selecgao de
indicadores dos "tableaux de bord” BSC deve ser concentrada sobre ¢
dos objectives,
sine iaide vel
avaliam os niveis de utilizacio dos recursos a di cao do
num determinado "tableau de bord" BSC
Finaineate, GUnMUISaUNde DONBSCNUVEROMENAUapOdCON
quer dizer, especificos para cada sector e gestor. Num sistema de
“tableaux de bord” BSC. no se trata de avaliar de modo uniforme com
indicadores estandardizados os desempenhios de todos os yestores. Cada um
apresenta objectivos e dispie de meios de acgdo também especificos. O
"tableau de bord” BSC é um instrumento concebido de acordo com as
responsabilidades para cada gestor.
Dadas estas caracteristicas. os “tableaux de bord" ¢ os BSC assumem-se
também como instrumentos de didlogo e de orientagao do comportamento. Esse titimo comentério é vilido para todos os instrumentos de pilotagem
desta "linha de produtos", Sem davida que nao hé exclusivamente um plano
operacional global, um orgamento global e, do mesmo modo, um
documento de controlo orgamental ¢ um "tableau de bord” BSC tinico para a
empresa
Gisie dere gestores descentralizudos que geram os resultados
Sio eles os motores da actividade da empresa. Por decorréncia, a sua
organizagio, motivagdo ¢ informagao, devem constituir a prioridade da
empresa. Todos os instrumentos referidos sio desmultiplicados na "xede*
dos gestores descentralizados. Isso gera, evidentemente, problemas de
coordenagao do conjunto dos gestores € de convergéncia das suas acgBes a
{avor da realizagio dos objectivos da empresa.
1.2.3. Os instrumentos de orientagiio do comportamento
responde
precisamente as necessidades geradas pela existéncia de numerosos gestores
descentralizados: enquadrar canalizar as suas acgées ¢ decisées na "boa"
direcgio, isto &, com vista & satisfag2o dos objectivos da empresa e nio
somente da satisfagZo de objectivos locais e parciais, eventualmente
contrarios aos interesses globais da empresa.
“Orientar" 0 comportamento significa garantir o alinhamento da gestdo,
ou seja, dar condigdes a cada gestor para que ele tenha um comportamento
‘empresarial por forma a pri estiio do seu sector os interesses da
A cxgeiesto
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